Facultad Regional Multidisciplinaria, Matagalpa

FAREM - MATAGALPA
 INDICE
Introducción ........................................................................................................................................ 1
Organización del Módulo .................................................................................................................... 2
Objetivos Académicos / Metodológicos ............................................................................................. 3
Objetivos del producto final del módulo ............................................................................................ 4
Capítulo I: ............................................................................................................................................ 5
Generalidades del Servicio al Cliente .................................................................................................. 5
1.1. Conceptos Básicos ................................................................................................................... 6
1.2. El Ciclo del Servicio ................................................................................................................ 14
1.3. Momento de la Verdad ......................................................................................................... 18
1.3.1. Los Atributos del Momento de verdad ............................................................................. 19
1.4. Calidad Total del Servicio ...................................................................................................... 21
Capítulo II: ......................................................................................................................................... 26
La Comunicación Organizacional para el Servicio al Cliente ............................................................. 26
2. La Comunicación Organizacional............................................................................................... 26
2.1. Funciones de la Comunicación Organizacional .......................................................................... 27
2.2. Perspectivas teóricas fundamentales sobre la comunicación ................................................... 28
2.3. Comunicación Interna ................................................................................................................ 30
2.4. Sistema de Gestión de la Calidad y su relación con la comunicación ........................................ 32
4.5. Consideraciones generales......................................................................................................... 33
Capítulo III: ........................................................................................................................................ 34
Estrategias de servicio al cliente como factor de éxito ..................................................................... 34
3.- Estrategia de Servicio al Cliente ................................................................................................... 34
3.1. Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) ...................................................................................... 36
3.2. La Evaluación del Servicio .......................................................................................................... 37
3.2.1. La Libreta de Calificaciones del Cliente ................................................................................... 38
3.3. Manejo de Quejas, Reclamos y Sugerencias .............................................................................. 39
3.3.1. Singularización de los Clientes ................................................................................................ 41
3.3.2. Claims Management: Gestión de las Reclamaciones .............................................................. 42
3.4. Retención y Fidelización de Clientes .......................................................................................... 43
3.4.1. ¿Por qué es importante retener y fidelizar a los clientes? ..................................................... 43
3.4.2. El Proceso de Revalorización en la Retención de Clientes ...................................................... 44
3.4.3. La Revalorización del Producto o Servicio Ofrecido ................................................................ 45
3.5. Sistemas de Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM).................................................. 46
3.5.1. CRM = Estrategia de Negocios + Tecnología (SOFTWARE) + Talento Humano ....................... 47
3.6. Valores que Mejoran el Servicio al Cliente ................................................................................ 47
3.6.1. Sentido de Pertenencia ........................................................................................................... 48
3.6.2. Orientación al Cliente .............................................................................................................. 48
3.6.3. Comunicación Asertiva ............................................................................................................ 49
3.6.4. El trabajo en Equipo ................................................................................................................ 50
Capítulo IV: ........................................................................................................................................ 64
Evaluación de la calidad del servicio ................................................................................................. 64
4.- Evaluación de la calidad del servicio ............................................................................................ 64
4.1. La Gestión de la Calidad: concepto y evolución ......................................................................... 65
4.2. Formas en que los clientes perciben o evalúan la calidad ......................................................... 71
4.3. Modelos de evaluación de la calidad de servicio ....................................................................... 71
CASOS PARA ANALIZAR ..................................................................................................................... 80
Bibliografía ........................................................................................................................................ 94
 Servicio al Cliente

Introducción

La capacidad de una organización para producir beneficios se deriva de la

impresión general que dejan todos sus empleados en sus clientes. Los medios para
crear esa impresión son la calidad y la eficacia de los productos y servicios que los
empleados venden (la calidad, el cuidado, la fiabilidad y la rapidez de los servicios),
y el acento en la calidad que son capaces de impregnar en sus relaciones con los
clientes. Todos los empleados, desde el director general ejecutivo, hasta el que
recibe el salario mínimo (unos más que otros) influyen en la reputación de una
empresa, conforman las actitudes de los clientes internos y externos y determinan
las características de otros factores influyentes. En consecuencia, esos empleados
(especialmente el personal de primer contacto con la clientela o PPCC) deben ser
capacitados para suministrar el servicio. La mentalidad de servicio y el deseo de
suministrar un buen servicio, no son rasgos innatos.

En este módulo abordaremos El servicio al Cliente en sus perspectivas

fundamentales contenidas desde los conceptos básicos hasta evaluación de la
clientela del servicio; propicio para directivos altos y medios que influyen en la
calidad del servicio de una empresa al decidir qué deben hacer los miembros del
PPCC, cómo deben hacerlo y fundamentalmente qué deben y qué no deben hacer
en cada caso. Esos directivos dicen a los empleados lo que se espera de ellos en
cuanto al servicio al cliente, los evalúan y les comunican cuáles han sido los
resultados obtenidos con sus actuaciones.

Se pretende llenar las expectativas de los participantes de este postgrado, con

la facilitación tanto del dossier básico de estudio como de bibliografía (libro y videos
en digital) complementaria que serán de utilidad para el desarrollo de las diferentes
actividades que van desde análisis de casos hasta ejecución creativa de campo.

Se espera que el participante desarrolle habilidades y conocimiento

relacionados al manejo de sistemas de servicio tanto para clientes internos y
externos y sea capaz de formular estrategias de servicio para alcanzar el éxito
empresarial.

1
 Servicio al Cliente

Organización del Módulo

Este módulo ofrece información en forma de bloques metodológicos. Cada

capítulo le ayuda a comprender y utilizar adecuadamente la información contenida,
tal como se detalla:

El capítulo primero presenta generalidades del servicio al clientes, en donde

se abordarán los conceptos básicos relacionados a la disciplina, para poder
comprender cada uno de los elementos del ciclo del servicio, de forma tal que se
pueda llegar a explicar los atributos del momento de la verdad, en donde se puede
valorar la aplicación de los principios de la calidad total en el servicio.

En el capítulo segundo se abordará la comunicación organizacional para dejar

bien claro la importancia del trabajo en equipo, manejo de efectivos y clientes
difíciles, componentes importantes como parte del servicio al cliente.

El capítulo tres y cuatro, contiene consideraciones elementales de estrategias

de servicio al cliente y evaluación de la calidad del servicio como factor de éxito.
Para consolidad lo antes señalado, es muy significativo abordar las estrategias y
herramientas Gerenciales que permiten que la cultura de Servicio al Cliente sea un
elemento diferenciador para la consolidación y éxito de las corporaciones.

Las Herramientas gerenciales como el análisis de la competencia, evaluación

de la calidad del servicio, diseño de estrategias del servicio, educación
organizacional y del cliente externo, monitoreo del servicio al cliente, ciclo del
servicio y momentos de verdad, todo en un marco de Cultura de Servicio al Cliente
como una estrategia permanente y constante en el tiempo.

En este módulo encontrará las directrices de un programa para mejorar la

calidad del servicio, capaz de incrementar la rentabilidad de la organización al
consolidar la satisfacción y lealtad de su clientela.

2
 Servicio al Cliente

Objetivos Académicos / Metodológicos

Objetivo General:

Abordar todas las directrices de un programa estratégico de servicio para

mejorar la calidad del servicio, capaz de incrementar la rentabilidad de la
organización al consolidar la satisfacción y lealtad de su clientela.

Objetivos específicos:

1. Inducir por medio de los conceptos básicos del servicio al cliente.

2. Explicar el ciclo del servicio en todas sus dimensiones.
3. Analizar los atributos del momento de verdad mediante análisis de casos y
ejecución creativa.
4. Orientar sobre la aplicación de los principios en la calidad total del servicio
5. Detallar la importancia de la comunicación organizacional para el servicio
al cliente.
6. Orientar sistemas de trabajo en equipo
7. Explicar las formas del manejo de efectivo de pkr y clientes difíciles.
8. Inducir al análisis de las estrategias de servicio al cliente como factor de
éxito.
9. Explicar el sistema de evaluación de la calidad del servicio.

3
 Servicio al Cliente

Objetivos del producto final del módulo

Objetivo general:

Construir un Programa Estratégico de Servicio al cliente para una empresa de

la localidad para ser ejecutado durante el período 2019 – 2020.

Objetivos específicos:

1. Identificar la filosofía del servicio al cliente de la empresa, mediante las

generalidades abordadas en el módulo.

2. Determinar un sistema de comunicación organizacional para el servicio al

cliente

3. Definir las estrategias de servicio como factor de éxito al momento de la

evaluación de la calidad del servicio.

4
 Servicio al Cliente

Capítulo I:
Generalidades del Servicio al Cliente

Contenidos:

1.1. Conceptos Básicos

1.2. El Ciclo del Servicio
1.3. Los Atributos del Momento de verdad
1.4. Principios en la Calidad Total del Servicio

Objetivos:

 Ampliar el conocimiento de los participantes sobre conceptos básicos que le

servirán al momento de ejecutar cada actividad de servicio.
 Desarrollar habilidades del participante para identificar el cumplimiento del
ciclo del servicio en las diferentes organizaciones, mediante el uso de la
técnica La flor del servicio.
 Fortalecer las habilidades al momento de determinar los atributos del momento
de verdad.
 Comprender la aplicación de los principios de la calidad total del servicio.

5
 Servicio al Cliente

1.1. Conceptos Básicos

El servicio al cliente no es una estrategia mágica que surge solamente de una

buena idea. Está relacionada con el impacto que deseas tener en los clientes
tomando como base la estrategia comercial. Servir al cliente implica realizar todas
las actividades necesarias para lograr que nuestro cliente reciba el producto y/o
servicio en el momento y lugar adecuado, cumpliendo cualquier promesa que
hayamos hecho durante la venta (Jimenez Villalobos, 2016)

Hoy en día la competencia es tan alta y los productos presentan tantas

similitudes entre sí, que la mejor forma de diferenciarlos es a través de la calidad de
su servicio, tanto durante la venta como después de esta, podemos ver cómo la
garantía sobre un producto o servicio se ha convertido en una característica
inherente a éste, dado que los usuarios esperan recibirla y ya no es para ellos un
valor agregado

Para las empresas el servicio puede ser considerado un producto que se

comercializa, como por ejemplo el servicio de luz, de teléfono y de Internet (servicio
de propósito básico), o una serie de actividades intangibles que apoyan el producto
y que buscan generar un valor agregado que el cliente percibe como satisfacción,
como lo es por ejemplo, el servicio de atención, el servicio de garantías o el servicio
de entrega inmediata del producto Servicios de Apoyo. Por lo general las
organizaciones que producen o comercializan bienes buscan ofrecer esa serie de
servicios adicionales que le aportan valor al producto y que los diferencia de los
competidores. A esa cadena de servicios es a lo que le llama servicio al cliente.

El servicio al cliente es una visión estratégica a través de la cual las

organizaciones entienden el papel predominante que juega el cliente en todas las
actividades que ésta debe llevar a cabo para sobrevivir en el mercado.

a. Servicio al cliente según diversos autores:

El servicio al cliente es “una estrategia empresarial orientada hacia la

anticipación de las necesidades y expectativas del valor agregado de los clientes,
buscando asegurar la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como la
atracción de nuevos clientes, mediante la provisión de un servicio superior al de los
competidores” (Serna Gómez & Serna H., 2006)

EL servicio al cliente es un factor diferenciador fundamental en el mercadeo,

gracias a él se puede llegar a posicionar en la mente de los clientes potenciales y
generar una ventaja competitiva. La satisfacción y la generación de valor para el
cliente son dos factores que influyen en el momento anterior y posterior al recibir el
servicio.

6
 Servicio al Cliente

Es decir que es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una
potente herramienta de marketing.

Según (Tschohl, 2008) la mayoría de las empresas no comprenden que el

servicio al cliente es realmente una acción de ventas. Servicio es “vender” puesto
que estimula a los clientes a regresar a la empresa con mayor frecuencia y a
comprar más. De acuerdo con un estudio realizado por American Management
Association, las compras realizadas por clientes leales, quienes recurren una y otra
vez a una organización porque están satisfechos con los servicios recibidos,
representan el 65% del volumen de ventas promedio de una empresa.

El camino hacia la excelencia sólo es posible cuando las empresas logran

interpretar cabalmente sus posibilidades reales de crear valor. Antes de considerar
que aspectos son fundamentales a la hora de dar satisfacción a las demandas de
valor de los clientes, debemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Cuánto de lo que
un cliente compra es producto y cuánto es servicio?

Esta pregunta no admite una respuesta simple. Por ejemplo: ¿Qué compra la
gente en Mc Donal´s? El pan, la carne, la gaseosa y todo lo demás se puede
conseguir libremente; pero nadie se lo sirve como ellos. Rapidez, limpieza, sonrisas
y un sí para nuestro pedido, es lo que pagamos con gusto. ¿Qué conclusión
sacamos de esto? No es solo la hamburguesa, es el show.

El servicio de atención al cliente, es aquel utilizado por una empresa o

institución para establecer una conexión con sus clientes, con vistas a mejorar la
calidad de sus productos o, en caso de ser un establecimiento comercial, el cuidado
que se le brinda al consumidor al ser atendido por el personal. Dentro del marketing,
esta herramienta puede ser muy útil, puesto que pone en contacto al productor con
el consumidor, poniéndose el último al tanto de las necesidades de sus
compradores y amoldándose a estas exigencias. Cabe destacar, algunas
innovaciones han hechos que estos servicios, que a veces están destinadas a
responder preguntas al cliente, sean pagos.

b. Servicio:

Un Servicio representa un conjunto de acciones las cuales son realizadas para

servir a alguien, algo o alguna causa. Los servicios son funciones ejercidas por las
personas hacia otras personas con la finalidad de que estas cumplan con la
satisfacción de recibirlos. La etimología de la palabra nos indica que proviene del
latín “Servitĭum” haciendo referencia a la acción ejercida por el verbo “Servir“. Los
servicios prestados es una comunidad cualquiera están determinados en clases, a
su vez estas clases están establecidas de acuerdo a la figura, personal o
institucional que lo ofrece o imparte. Existen servicios públicos y servicios
especializados.
7
 Servicio al Cliente

Los servicios públicos son funciones ejercidas por las instituciones públicas
adscritas o conformadas por el gobierno los cuales son realizados con el fin de
generar una estabilidad y comodidad en la sociedad. Estos servicios de carácter
obligatorio en las ciudades se fundamentan con los propósitos de relaciones
públicas y evolución de la raza humana, el hombre, con la capacidad de razonar e
idear planes para encontrar comodidad crea sus propios servicios a fin de sentirse
a gusto. Los servicios públicos abarcan una cantidad de acciones entre las cuales
destacan, hospitales, acueductos y drenajes para que haya agua en las casas, el
servicio eléctrico, la recolección de basura, la información se le puede considerar
un servicio público ya que llega a cualquier estrato y es solicitada por muchos
interesados. Los ciudadanos que reciben estos y muchos más servicios deben
cancelar un pequeño impuesto controlado por los gobiernos los cuales sirven para
optimizar la calidad del servicio prestado y crear nuevas comodidades.

Los servicios especializados son una materia más selecta

en acciones, pues, a pesar que estos son ofrecidos para
cualquiera que esté en la disponibilidad de cancelar un pago
por estos, no todos lo necesitan. Estos se fundamentan en una
necesidad más específica del cliente, estos pueden ser por
ejemplo terapias de masaje y relajación, las personas costean
este tipo de servicios cuando consideran que el stress ha
llegado a niveles críticos y no hay mejor manera que liberarse
de esto que con una buena sesión de masajes, definitivamente
esto es más costoso y menos necesario que un servicio
público, sin embargo el libre albedrio permite que cada quien
decida qué servicio tomar.

Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi

siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el
empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo
o necesidad.

c. Clientes:

Es una persona física o jurídica que recibe un servicio o adquiere un bien a

cambio de un dinero u otro tipo de retribución. En toda transacción comercial se dan
dos partes: la del vendedor, o proveedor del servicio o bien, y las del comprador.
Este último es el denominado cliente, esto es, una persona física (particular o
autónomo) o persona jurídica que adquiere dicho bien o servicio a cambio de una
transacción monetaria o artículo de valor.

Tomado del diccionario la definición de cliente: Es una persona que compra, o

una persona con la que se tienen tratos, o alguien que depende de usted por un
producto o servicio, o acude a usted o a su compañía por satisfacer alguna
necesidad. Tanto los clientes internos como los externos son igualmente
importantes para el éxito de una organización.

8
 Servicio al Cliente

d. Atención:

La atención se puede definir como la capacidad de seleccionar y concentrarse

en los estímulos relevantes. Es decir, la atención es el proceso cognitivo que nos
permite orientarnos hacia los estímulos relevantes y procesarlos para responder en
consecuencia. Esta capacidad cognitiva es de gran importancia, pues la usamos a
diario. Afortunadamente, podemos mejorar la atención con un plan adecuado de
entrenamiento cognitivo.

La atención es un proceso complejo que participa prácticamente en todas

nuestras actividades diarias. A lo largo del tiempo se ha hecho evidente que la
atención no era un proceso unitario, sino que se podía fragmentar en diferentes
“sub-procesos atencionales”. De este modo, se han ido proponiendo diferentes
modelos para explicar de la manera más fiel posible cada uno de dichos sub-
componentes. El modelo más aceptado es el Modelo jerárquico de Sohlberg y
Mateer (1987, 1989), basado en los casos clínicos de la neuropsicología
experimental. Según este modelo, la atención se descompone en:

 Arousal: Hace referencia a nuestro nivel de activación y al nivel de alerta, a si

estamos adormilados o enérgicos.
 Atención focalizada: Se refiere a la capacidad de centrar nuestra atención en
algún estímulo.
 Atención sostenida: Se trata de la capacidad de atender a un estímulo o actividad
durante un largo periodo de tiempo.
 Atención selectiva: Es la capacidad de atender a un estímulo o actividad en
concreto en presencia de otros estímulos distractores.
 Atención alternante: Consiste en la capacidad de cambiar el foco atencional
entre dos o más estímulos.

Solo tenemos entre 1 y 5 segundos

para llamar la atención, ya sea por
teléfono o en visita cara a cara, tiempo
en el cual la otra persona se forma una
primera impresión de usted, donde lo
que cuenta es la imagen personal y el
marketing personal. A pesar de la
presión del tiempo, preséntese en
forma natural y relajado, espere que le
digan “no gracias” y recuerde que cada
“no”, lo pone más cerca del “sí”.

9
 Servicio al Cliente

e. Satisfacción del cliente:

Una definición del concepto de "Satisfacción del cliente" es posible encontrarla

en la norma ISO 9000:2005 "Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y
vocabulario", que la define como la "percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido sus requisitos", aclarando además un aspecto muy importante sobre
las quejas de los clientes: su existencia es un claro indicador de una baja
satisfacción, pero su ausencia no implica necesariamente una elevada satisfacción
del cliente, ya que también podría estar indicando que son inadecuados los métodos
de comunicación entre el cliente y la empresa, o que las quejas se realizan pero no
se registran adecuadamente, o que simplemente el cliente insatisfecho, en silencio,
cambia de proveedor.

También resulta aceptable definir a la

satisfacción del cliente como el resultado de la
comparación que de forma inevitable se realiza
entre las expectativas previas del cliente
puestas en los productos y/o servicios y en los
procesos e imagen de la empresa, con
respecto al valor percibido al finalizar la
relación comercial.

Al considerar seriamente cualquiera de las dos definiciones, surge con nitidez

la importancia fundamental que tiene para una organización conocer la opinión de
sus clientes, lo que le permitirá posteriormente establecer acciones de mejora en la
organización.

f. Interés:

El término interés proviene del latín interesse (“importar”) y tiene tres grandes
aceptaciones. Por un lado, hace referencia a la afinidad o tendencia de una persona
hacia otro sujeto, cosa o situación.

Por ejemplo: “Mi principal interés es la música”, “Estela tiene como único
interés la literatura romántica”, “El niño no muestra ningún interés en clase”.

Se denomina interés, por otra parte, a la utilidad o

conveniencia que se busca a nivel moral o material. En este
caso, su acepción es peyorativa, ya que nombra a la actitud
de una persona que busca aprovecharse de otra: “Néstor
está contigo sólo por interés”, “Ese es un regalo realizado
por interés”, “Creo que me llama sólo por interés para que
le consiga entradas para la fiesta”, a esta clase de
personas se las nombra como interesadas.

Por otro lado se puede mencionar el principal interés de compra, puede ser un
interés económico, interés de servicio, interés de moda, etc.
10
 Servicio al Cliente

Recordemos que solo tenemos entre 5 y 15 segundos para crear algún interés,
debido a que es necesario decir o mostrar algo interesante y proveer ventajas claras
y beneficios tangibles para el cliente, la persona a la que está contactando debe
tener una necesidad real o potencial por su producto o servicio (lo que implica que
debió existir un adecuado trabajo de prospección). No olvidemos que debemos
desarrollar la habilidad necesaria para desarrollar empatía (ponerse en los zapatos
del cliente) para entender al cliente, su situación y necesidades.

g. Deseos:

Del latín desidium, deseo es la acción y efecto de desear

(anhelar, sentir apetencia, aspirar a algo). El concepto permite
nombrar al movimiento afectivo o impulso hacia algo que se
apetece.

El deseo, por lo tanto, es el anhelo de cumplir una voluntad o saciar un gusto.

Es posible desear objetos materiales (una casa, un automóvil), situaciones
(vacaciones, un reencuentro familiar) o incluso a otras personas (el deseo sexual).

Las motivaciones del deseo pueden ser muy variadas. En ocasiones, el deseo
surge por el recuerdo de vivencias pasadas que resultaron placenteras. Ese es el
caso de alguien que desea comer un determinado plato que sabe que le gusta o
que quiere volver a visitar un lugar donde vivió buenos momentos. Cuando el anhelo
por una situación del pasado se torna muy intenso y genera tristeza se habla de
nostalgia.

En otros casos, el deseo es motivado por una potencialidad que se le confiere

a aquello que se desea: una persona ve una publicidad sobre un nuevo televisor 3D
y desea comprarlo ya que cree que el dispositivo puede proporcionarle
entretenimiento y momentos agradables.

El deseo forma parte de la naturaleza humana y es uno de los motores que

impulsan su conducta. El hombre que desea algo se convierte en un sujeto activo
que lleva adelante diversas acciones para satisfacer sus anhelos.

11
 Servicio al Cliente

Para despertar el deseo, el vendedor debe tener la habilidad de interpretar la

situación del cliente, sus prioridades y limitaciones, a través de preguntas y
respuestas muy empáticas; debe dominar la “técnica de preguntas”. Se debe
construir confianza y establecer simpatía e identificarse (química) con el prospecto
o cliente, para ganar credibilidad sobre lo que se ofrece. La clave es demostrar cómo
usted, su producto y su organización son confiables y responden a una necesidad
real del cliente potencial, con soluciones adecuadas, aún en los términos de las
condiciones de la venta (forma de pago, entregas, etcétera.).

h. Acción:

Palabra que indica que una persona,

animal o cosa (material o inmaterial) está
haciendo algo, está actuando (de manera
voluntaria o involuntaria, de pensamiento,
palabra u obra), lo que normalmente implica
movimiento o cambio de estado o situación y
afecta o influye en una persona, animal o
cosa.

Según lo definió el filósofo Max Weber, puede ser denominada así toda
conducta humana cuyo motor sea subjetivamente significativo y que tenga como
efecto cambios valiosos en el medio en que actúa. Se entiende que en una acción
social establece una relación determinada entre dos partes que marcará la conducta
que adopte cada una.

Se trata, simplemente, de convertir al cliente potencial en cliente real, y es

sencillamente pasar del deseo a la acción, a obtener la orden, a la firma del pedido,
al cierre del negocio. Por inercia o en forma natural el cierre no llega, hay que
inducirlo; la acción o el cierre es tener la habilidad de captar el momento y plantearlo
con naturalidad y promover el acuerdo para el próximo paso, cualquiera que éste
sea.

12
 Servicio al Cliente

i. Valor del servicio:

Para todo ser humano es vital que sus necesidades sean escuchadas y aún
más que estas sean atendidas a la brevedad posible. Es por esto que nace el
sentido de impulsar y reforzar las buenas relaciones humanas, primero que todo,
con el propósito de que estas sean formadas desde los hogares, para que luego
sean desarrolladas de manera voluntaria y natural dentro de los lugares de trabajo,
de estudio o en fin, ante un entorno que nos abarca a todos; con esto nace el sentido
que se le brinda a toda aquella persona que requiere una buena atención, un
servicio atento dentro o fuera de una organización y la obligación que tenemos al
responder de la mejor manera cada una de estas necesidades.

Un servicio brindado con esmero, dedicación y profesionalismo, permite que

la persona que busca esa ayuda o cubrir alguna necesidad, sienta la satisfacción
por la asistencia brindada, el tiempo, la supervisión, aún más que esto, todo aquello
que la persona pueda indicar con sus palabras y gestos, una sonrisa cálida, una
mirada agradable; ofreciendo siempre algo más de lo esperado, basándose en todo
momento en un servicio de colaboración y solidaridad ante lo deseado; esto
aumentará el valor a lo que la persona requiera de nosotros o de nuestra empresa.

Nuestra manera de dirigirnos a las personas que están a nuestro alrededor es

sumamente importante, nuestra mirada, nuestros gestos, nuestra manera de
saludar e identificarnos claramente, nuestro tono de voz, nuestra forma de estar
bien presentados y luciendo el punto de seriedad y calidad de nuestro lugar de
trabajo, muestra claramente cuál es la condición en el lugar de trabajo, cuál es el
nivel de motivación existente que hace identificarse con la organización y la labor
realizada y algo vital: cómo se brinda la orientación o el servicio que tiene como
razón de ser esta organización; es por esto, que somos los primeros en ser llamados
para brindar la atención a las personas bajo la línea de calidad y eficiencia y mostrar
ante cada uno de ellos, lo que este lugar de trabajo representa para mi persona,
como colaborador y parte de ella.

Es importante mantener una actitud cortés y de servicio, brindar respuestas

claras y orientar a las personas en todas las necesidades que se les presenten,
dado que todas las organizaciones e instituciones de gobierno están creadas bajo
un objetivo real y basados en estrategias de trabajo que impulsen de manera
constante el crecimiento integral, sin embargo esto no sería posible si no se brinda
un servicio de calidad, si no se busca que día a día se pueda mejorar la condición
de nuestros colaboradores y que con esto logremos que se vea reflejado este
sentimiento de pertenencia y de motivación ante nuestros clientes.

13
 Servicio al Cliente

Actividad N° 1:

Tomando como referencia todos los conceptos básicos estudiados sobre “Servicio
al Cliente”; se pide lo siguiente:

a. formular su propio concepto

b. Elaborar un mapa conceptual con su concepto formulado.
c. Identificar los elementos de su concepto e identificar cuales están
íntimamente relacionados con el presupuesto empresarial.
d. Presentar su concepto al plenario en un mapa conceptual
e. Defender su posición.

1.2. El Ciclo del Servicio

Se conoce como “ciclo de servicio” a una serie completa de momentos de

verdad relacionados. El ciclo describe lo que le sucede a un cliente desde el
momento en que él o ella identifica una necesidad, hasta el que esa necesidad ha
sido satisfecha. El ciclo del servicio comprende lo que el cliente experimenta, no los
procesos internos de la organización.

En las entidades se busca aumentar la productividad de una forma eficaz, con

el fin de causar un impacto social y establecer su marca. Para realizar dicho
propósito se crea el manual de procedimientos en el cual se indica cómo proceder
en cada función, entre ellas se estipula el ciclo de servicio donde se estipulan los
pasos que se deben realizar para obtener el servicio que se requiere.

El ciclo de servicio es un mapa donde se detalla lo que en realidad debe

realizar un cliente para obtener un servicio y los pasos que se siguen dentro de la
empresa para dar el servicio al cliente.

Para elaborar el ciclo de servicio se debe dibujar un circulo y en forma

secuencial se van señalando cada uno de los contactos (momentos de verdad), que
vive el cliente, numerándolos y viéndolos desde la óptica del cliente.

Cuando todas las personas que participan en el ciclo del servicio a través de
los momentos de verdad, reconocen cómo su desempeño y actitudes impactan
positiva o negativamente en la imagen y sensación del cliente, tienden a mejorar y
a reconocer que del trabajo en equipo depende que el cliente regrese.

Con el ciclo del servicio se puede identificar el proceso que se realiza para la
gestión del servicio, el cual inicia desde el momento que el cliente se pone en
contacto con la empresa, también es conocido como el momento de la verdad.

14
 Servicio al Cliente

Al identificar dicho proceso, se puede calificar la satisfacción del cliente y tomar

las medidas necesarias para mejorar la calidad del proceso buscando siempre la
aprobación del consumidor.

a. Ventajas

 Se puede identificar los tipos de cliente que tienen contacto con la entidad
(amables, arrogantes, conversadores, etc.)
 Permite llevar una trazabilidad de la satisfacción de los diferentes clientes
respecto a la secuencia a seguir para obtener el servicio.
 Crear un plan estratégico para interactuar de forma eficaz con cada tipo de
cliente.
 Mejorar la calidad del servicio.

b. Pasos para realizar un ciclo de servicio

 Ubicarse en el lugar de los clientes

 Apuntar los detalles y pasos que debe realizar el cliente para obtener un
servicio
 Identificar los momentos de verdad (momento en el que el cliente se pone
en contacto con la empresa)

 Analizar los distintos requerimientos hechos por el cliente

 Crear un Plan de acción para dar una pronta respuesta al cliente (el plan
estratégico debe ser constantemente actualizado según las necesidades)
 Establecer las prioridades de las acciones a realizar
 Formular y hacer uso de la encuesta de satisfacción del cliente

c. Ejemplos de ciclo de servicio

Ejemplo 1:

15
 Servicio al Cliente

Ejemplo 2.

Ejemplo 3.

16
 Servicio al Cliente

Como se puede observar, el ciclo del servicio es una gráfica que está
compuesta por varios momentos de verdad, es una herramienta básica que utilizan
las empresas para analizar el servicio tal como lo considere el cliente, con el fin de
mantener y mejorar el nivel de satisfacción que busca el cliente frente a su producto
o servicio.

Los ciclos que se presentan constantemente a la hora de implementar la

calidad del servicio frente al cliente son de dos maneras; los internos y los externos.

Los ciclos internos son:

 COMPLEJIDAD: donde la probabilidad del cliente se sienta menos satisfecha

 CANTIDAD DE JUGADORES: la clave de este ciclo es la comunicación en

conjunto ya que habrá menos males entendidos, información equivocada que
pasa de boca en boca, entre otras

 DELEGACION: cuando hay más delegados, la comunicación es menos directa

causando menos probabilidad de satisfacción al cliente

 SOLICITUD DE INFORMACION AL CLIENTE: cuando mayor información,

investigación, toma de decisiones y seguimientos se le haga al cliente, mayor
será la probabilidad de que algo funcione

Los ciclos externos son:

 Determinar y conocer las necesidades del cliente

 Identificar qué tipo de servicio se le ofrecerá a la variedad de clientes según el
producto o servicio a ofrecer
 Manejo de entrevistas y ENCUESTAS, de acuerdo al tipo de percepciones que
se quieran conocer del producto o servicio
 Evaluar sobre el servicio de calidad de pos-venta y preventa
 Brindar valores agregados que permitan mantener y mejorar el nivel de
satisfacción que tiene un cliente frente a la imagen de la compañía

Finalmente la calidad del ciclo de la vida del servicio debe construirse dentro
de las políticas de la organización y que se garantice que todos los colaboradores
puedan conocer al igual que la retroalimentación.

Actividad Nº 2
a. Visitar un negocio de su localidad y por medio del método de observación,
identificar en ella el ciclo del servicio de dicha empresa.
b. Elaborar esquema del ciclo
c. Hacer informe crítico sobre ese proceso
d. Preparar presentación para el plenario.
e. Para trabajo de curso: Elegir una empresa de su conocimiento y construir el
ciclo de servicio apropiado para esa empresa.
17
 Servicio al Cliente

1.3. Momento de la Verdad

Un “Momento de Verdad” es cualquier momento en

que un cliente hace contacto con cualquier aspecto de
una organización. Los clientes experimentan muchos
momentos de verdad en cada transacción de cliente.

El momento de la verdad* es: El preciso instante en

que el cliente se pone en contacto con nuestro servicio y
sobre la base de este contacto se forma una opinión
acerca de la calidad del mismo.

Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto

humano. Cuando el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con
cualquier elemento de la empresa (infraestructura, señalamientos, oficinas, etc.), es
también un momento de la verdad. Para poder ofrecer un mejor servicio al cliente,
se requiere controlar cada momento de la verdad. El cliente desconoce las
estrategias, procesos, sistemas, áreas, departamentos, problemas y éxitos de la
empresa, sólo conoce lo que la empresa hace por él en ese momento y a partir de
ello califica la calidad del servicio.

El servicio debe buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan
a la satisfacción de las necesidades prácticas y personales del cliente. Cuando las
necesidades del cliente no son satisfechas en un momento de la verdad, se le
conoce como momento crítico de la verdad. Los momentos de la verdad no se
presentan al azar, generalmente ocurren en una secuencia lógica y medible, lo que
permite identificar con precisión las mejoras requeridas para proporcionar los
servicios.

La forma más sencilla de representarlos es a través del ciclo del servicio. El

ciclo de servicio es un mapa de los momentos de la verdad que se construye con
base a la experiencia del cliente en el servicio. El ciclo de servicio es la secuencia
completa de los momentos de la verdad que el cliente experimenta al solicitar un
servicio.

El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con
nuestro servicio. Así como hay centenares de momentos de la verdad en un día
determinado, hay también ese número de ciclos de servicio. El ciclo de servicio nos
permite visualizar la panorámica general de nuestros momentos de la verdad,
identificar el momento de la verdad en el que se participa directamente con los
clientes, así como determinar áreas de oportunidad que permitan mejorar el servicio.

18
 Servicio al Cliente

1.3.1. Los Atributos del Momento de verdad

Al analizar uno a uno los momentos de verdad, se identifican algunos cuyo

buen manejo es fundamental para mantener al cliente satisfecho, se les denomina
momentos críticos de la verdad.

El gerente hábil, debe ubicar frente a estos momentos críticos de la verdad, a

los empleados que cuenten con las habilidades necesarias y suficientes para
asegurar experiencias positivas en los clientes. Esto aumenta las posibilidades de
generar confianza en los clientes, lealtad y nuevas compras. Se trata entonces de
escuchar al cliente, de conocerlo y actuar para suministrarle los bienes y/o servicios,
que satisfagan sus necesidades y prestarle un servicio que cubra sus expectativas.

Evidentemente se deben evitar errores en el servicio al cliente, comúnmente

cuando no se está preparado para enfrentar ciertas situaciones nos enfrentamos
con la ejecución de los siguientes errores:

a. Por favor espere en la línea…….(click)

b. Disculpe, no tenemos sistema
c. Eso no es mi culpa
d. Yo solamente trabajo aquí
e. Lo siento ya son las cinco y es mi hora de salida
f. Y qué quiere que yo haga al respecto?
g. No somos peores que los demás
h. Total, un cliente insatisfecho no es el fin del mundo.
i. Lo siento, esa es nuestra política
j. Espere en la cola si quiere que le atienda….

Cuando el cliente se encuentra con el personal de la empresa que está a cargo

de atenderlo se produce un momento peak que requiere mucha coordinación y
planificación.

Imagínese una obra de teatro cuyo reparto está conformado por clientes,
Personal en Contacto (PEC) y la empresa. Por su parte, la escenografía está
compuesta por diversos bienes ofrecidos por la compañía. Cada escena representa
la manera en que serán desplegados los encuentros entre los protagonistas,
llamados momentos de la verdad. El quid de cada escena será lograr que se
manifiesten los valores y atributos esperados por el cliente.

El guión de esta obra es el diseño del proceso de servicio, que consiste en

definir, coordinar y planificar la manera en que serán desplegados estos momentos
de la verdad. El objeto es asegurar que el cliente perciba que está recibiendo lo que
espera durante todo el ciclo de encuentros con la empresa.

19
 Servicio al Cliente

Esto supone la definición precisa del ciclo del servicio, que es el conjunto de
momentos de la verdad; la determinación de las atenciones y prestaciones de cada
uno de estos encuentros y precisar los indicadores de servicio mediante los cuales
se evaluará su cumplimiento. Desplegar el ciclo de servicio significa, además, definir
las actividades operativas necesarias para ejecutar el servicio, tanto en la tienda
(zona de contacto) como las que ocurren en la trastienda. (Ver figura).

En la zona de trastienda de la entrega de un servicio están aquellos procesos

internos de la empresa, los que sin ser visibles para el cliente, influyen en su
ejecución y determinan a menudo su calidad, independientemente de la disposición
del PEC. Por ejemplo, los procesos de mantención de los equipos y los sistemas
informáticos de la compañía. Así, el alineamiento de todos estos procesos con los
deberes y protocolos que debe cumplir el personal en contacto con los clientes, es
clave en el diseño.

Cada momento de la verdad es un sistema donde interactúan cinco elementos:

soporte interno, soporte físico, personal en contacto (PEC), cliente y servicio. La
clave está en comprender las interdependencias y la dinámica de interacción entre
ellos, a fin de instalar algunas restricciones que bloqueen influencias
inconvenientes. Por ejemplo, poner un biombo para que no se escuche una
conversación privada.

El soporte físico se refiere a todos aquellos elementos materiales que están

presentes en el lugar donde se entrega el servicio, incluyendo también las
condiciones ambientales: el espacio, el paisaje, los símbolos, los equipos, el
mobiliario e incluso las normas de uso y operación de estos recursos.

Este elemento puede cumplir dos roles para el diseño de servicio. El primero
de ellos es el de vitrina. Al ser el servicio en sí mismo intangible, el soporte físico
genera las señales visibles a los clientes, “tangibilizando” la imagen del servicio y
de la empresa. El segundo rol es funcional, esto significa que debe facilitar el flujo
de actividades para entregar el servicio, tanto para el PEC como para el cliente.

El tipo de soporte físico más adecuado dependerá de las características del

servicio que se está entregando. En negocios con un alto componente de
autoservicio, donde es clave la participación del cliente, el soporte físico debe estar
orientado a atraer y facilitar el rol productivo de los clientes. Distinta es la situación
de los servicios presenciales, donde el soporte físico debe estar orientado tanto al
personal como a los clientes.

Una vez definido el ciclo de servicio y la planta para asegurar la oferta básica,
debemos instalar el concepto de servicio en la experiencia del cliente. Esto significa
desplegar en el ciclo del servicio los códigos perceptivos que los clientes asocian a
las dimensiones de valor del concepto.

Se debe comenzar con la identificación de los momentos de la verdad para

luego determinar los que son más críticos o más relevantes para la compañía. Si
20
 Servicio al Cliente

bien lo ideal es que se pueda identificar todos los momentos de la verdad, será
necesario priorizar, ya que se necesita saber en cuáles se afecta más la percepción
del cliente, y a partir de ellos empezar a determinar el diseño adecuado.

Luego de ello, corresponde identificar las dimensiones deseadas de los

clientes para esos momentos de la verdad. Esto requiere hacer una abstracción de
la realidad con los códigos perceptivos. Un código representa aquellas claves
perceptuales que los clientes son capaces de distinguir al interactuar con un entorno
del servicio, en especial en los momentos de la verdad. Se dice que los códigos que
se crean en la mente de los clientes, corresponden a todos los estímulos que se van
anotando en el proceso, y que reflejan la experiencia total del cliente con la
ejecución del servicio y todo su entorno.

Se debe procurar lograr recrear aquellos atributos que deben estar presentes
en los procesos de interacción con los clientes, y para ello, se deberá estandarizar
aquellos códigos que consideramos más relevantes y que podrían explicar en mayor
medida los atributos esperados por los clientes.

1.4. Calidad Total del Servicio

a. Calidad:
“Representa un proceso de mejora continua, en el cual todas las áreas de la
empresa buscan satisfacer las necesidades del cliente o anticiparse a ellas,
participando activamente en el desarrollo de productos o en la prestación de
servicios“ (Álvarez, 2006)

b. Servicio:
“Es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que
los clientes quieren conseguir sin asumir costes o riesgos específicos” (Bon, 2008)

c. Calidad en el Servicio:
Según (Pizzo, 2013)es el hábito desarrollado y practicado por una
organización para interpretar las necesidades y expectativas de sus clientes y
ofrecerles, en consecuencia, un servicio accesible, adecuado, ágil, flexible,
apreciable, útil, oportuno, seguro y confiable, aún bajo situaciones imprevistas o
ante errores, de tal manera que el cliente se sienta comprendido, atendido y servido
personalmente, con dedicación y eficacia, y sorprendido con mayor valor al
esperado, proporcionando en consecuencia mayores ingresos y menores costos
para la organización.

La calidad en el servicio al cliente es uno de los puntos clave para permanecer

entre la preferencia de los consumidores, dicho que esta es la imagen que se
proyecta en ellos; siendo a su vez un diferenciador ante la competencia, y es el
punto decisivo en el cual dichos clientes se crean una opinión positiva o negativa
sobre la organización.

21
 Servicio al Cliente

d. Calidad total en los servicios.

La calidad total en los servicios permite que la organización sea más rentable,
es por eso que las organizaciones deben comprender en qué términos perciben sus
clientes la calidad y qué tanto espera. Así las empresas deben luchar por ofrecer
una calidad relativamente más alta que sus competidores.

e. Objetivo:

Alcanzar consistentemente las expectativas del cliente, es decir, constituye

una manera de hacer las cosas que se impone a través de toda la empresa,
involucrando a cada una de las etapas de producción y cuyos beneficios deberían
hacerse sentir tanto para los empresarios y clientes, como para los empleados de
una empresa.

“Calidad total es un estilo global de gestión, que utiliza las contribuciones de

todas las personas de la organización para mejorar continuamente, lo que hace que
los clientes se sientan satisfechos” (Wise, 1993).

Otras definiciones

(Philip Crosby, 1996) en uno de sus tantos estudios acerca del tema apunta
que, “Todos los requerimientos vienen del cliente de una manera o de otra, porque
sin clientes no hay negocios”.

Atributos para cada servicio

Los atributos que debe poseer cada servicio se divide en tres grandes grupos:

Atributos básicos: son los que se asume que deben estar presentes en todo
servicio de un determinado sector de negocios.

Atributos articulados: son los que los clientes usualmente mencionan como
deseables y determinantes en su elección de un servicio o empresa proveedora
específica.

Atributos excitantes: son los que hacen las delicias y sorprenden gratamente
a los usuarios y clientes cuando se incluyen en la prestación; por definición, estos
servicios son “desconocidos” para los clientes, razón por la que es muy difícil
definirlos con anticipación (dependen de la imaginación y sensibilidad de quienes
estructuran el servicio). Pueden constituir el factor clave para consolidar la lealtad
de los clientes, pero son difíciles de identificar debido a que, en realidad, “los clientes
no los esperan” y, en consecuencia, no pueden exigirlos explícitamente.

Estas categorías no son fijas ni permanentes y las fronteras que las dividen
tampoco son estáticas. Usualmente, los servicios “excitantes”, que asombran la
primera vez que se reciben, luego se convierten en algo usual en el sector.
22
 Servicio al Cliente

1.4.1. Principios en la calidad total del servicio

a) El cliente es el único juez de la calidad del servicio.

b) El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre quiere
más.
c) La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los objetivos,
ganar dinero y distinguirse de sus competidores.
d) La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes, reduciendo en lo
posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
e) Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad.
f) Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante
esfuerzo.

1.4.2. Características específicas de los servicios.

 Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos tangibles.

 Los servicios son personalizados.
 Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se dirige.
 Los servicios se producen conforme a la demanda.
 Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de
entregarse.
 Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
 Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la entrega.
 Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
 Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente
(corregidos al momento que se dan).
 Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos rechazados.
 Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas antes
de la entrega.
 Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda opción.
 Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo
comprender una integración interfuncional compleja de diversos sistemas
de apoyo.

1.4.3. Aspectos sobre los cuales se basa el cliente para evaluar la

calidad del servicio.

 Imagen
 Expectativas y percepciones acerca de la calidad
 La manera como se presenta un servicio
 La extensión o la prolongación de su satisfacción.

1.4.4. Razones de porque se dirigen con muy poca o ninguna calidad

en el servicio.

 Preocupación excesiva por la calidad de los productos manufactureros.

 Dificultades para definir papeles y funciones de un servicio.
23
 Servicio al Cliente

 Incapacidad para definir las características de la calidad de los servicios.

 Falta de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un modelo de
gestión de la calidad total en los servicios.
 El supuesto de que la calidad en los servicios es de importancia
secundaria.

1.4.5. Atributos esenciales para operaciones de servicios.

 Eficiencia, precisión.
 Uniformidad, constancia.
 Receptividad, accesibilidad.
 Confiabilidad.
 Competencia y capacidad.
 Cortesía, cuidado, entrenamiento.
 Seguridad.
 Satisfacción y placer.

1.4.6. Factores claves de las expectativas del cliente en cuanto a un

trato de calidad.

 Atención inmediata
 Comprensión de lo que el cliente quiere
 Atención completa y exclusiva
 Trato cortés
 Expresión de interés por el cliente
 Receptividad a preguntas
 Prontitud en la respuesta
 Eficiencia al prestar un servicio
 Explicación de procedimientos
 Expresión de placer al servir al cliente
 Expresión de agradecimiento
 Atención a los reclamos
 Solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del cliente
 Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal de la
empresa.

1.4.7. Razones para un mal servicio al cliente.

Pregunte a cualquier consumidor o cliente por qué las empresas dan un mal
servicio y él se los dirá. Algunos problemas son comunes en muchas
organizaciones: ¿cuántos se aplican en su empresa?:

 Empleados negligentes
 Entrenamiento deficiente
 Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes
 Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los clientes
desean y lo que estos en realidad quieren
24
 Servicio al Cliente

 Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree dar, y lo

que creen recibir los clientes
 Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de la forma
de tratar a los clientes, y como los clientes desean que los traten
 Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la compañía
 Deficiente manejo y resolución de las quejas
 Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un buen
servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que satisfagan a la
clientela (empowerment)
 Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes.

1.4.8. Los siete pecados capitales del servicio.

 Apatía
 Sacudirse al cliente
 Frialdad (indiferencia)
 Actuar en forma robotizada
 Rigidez (intransigente)
 Enviar el cliente de un lado a otro.

1.4.9. Los 10 mandamientos para un servicio de excelencia y la

conservación de los clientes.

 El cliente es la persona más importante en la empresa

 El cliente no depende de usted, sino que usted depende del cliente. Usted
trabaja para sus clientes.
 El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de su trabajo.
 El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una transacción
de negocios. Usted no le hace ningún favor sirviéndole.
 El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra, incluyendo el
 inventario, el personal y las instalaciones. Si vendiera su empresa, sus
clientes se irán con él.
 El cliente no es una fría estadística, sino una persona con sentimientos y
emociones, igual que usted. Trate al cliente mejor de lo que desearía que
a usted lo traten.
 El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con astucia.
 Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de sus
clientes y, siempre que sea posible, disipar sus temores y resolver sus
quejas.
 El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y
profesionalismo que usted pueda brindarle.
 El cliente es la parte más vital de su empresa o negocios. Recuerde
siempre que sin sus clientes, no tendría actividades de negocio. Usted
trabaja para su clientela.

1.5.0. Las 10 reglas para una excelente atención en el servicio.

25
 Servicio al Cliente

 No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato.

 Dar atención total, sin distracciones o interrupciones
 Haga que los primeros 30 segundos cuenten
 Sea natural, no falso o robotizado
 Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo)
 Sea agente de su cliente (sino puede usted resolver el problema, ayude
para ver quién puede)
 Piense, use su sentido común para ver cómo puede resolver el problema
del cliente
 Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser cuestionada)
 Haga que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena impresión)
 Manténgase en forma, cuide su persona.

Capítulo II:

La Comunicación Organizacional para el Servicio al Cliente

Contenidos:

2.1. Funciones de la comunicación organizacional

2.2. Perspectivas teóricas fundamentales sobre la comunicación
2.3. Comunicación Interna
2.4. Sistema de Gestión de la Calidad y su relación con la
comunicación
2.5. Consideraciones generales

Objetivos:

 Inculcar en el participante la importancia de las funciones de la comunicación

organizacional para el éxito del servicio al cliente.
 Dotar de conocimientos sobre las perspectivas teóricas fundamentales de la
comunicación
 Valorar la importancia de la comunicación interna
 Desarrollar habilidades sobre sistemas de gestión de la calidad y su relación
con la comunicación.
 Auxiliar sus conocimientos con consideraciones generales.

2. La Comunicación Organizacional

La comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en toda

organización, es uno de los procesos sociales más importantes pues posibilita la
necesaria interrelación humana, condición indispensable para la vida y el desarrollo
social. Sin ella el hombre se encontraría aún en el primer escaño de su evolución.

26
 Servicio al Cliente

Según Muriel y Rota (1980), la comunicación en cualquier organización es un

proceso vital y de suma importancia. Actúa como sistema coordinador entre la
organización y sus integrantes, así como con el entorno externo, en aras de la
consecución de objetivos específicos de ambos y de este modo contribuir al
desarrollo de la nación.
Por ser un sistema constituido para el logro de objetivos estratégicos, la
organización requiere de una armonización de sus componentes individuales y
colectivas que faciliten las intermediaciones que tienen lugar entre ellos y los
necesarios procesos de adaptación al cambio.
La efectividad de la comunicación dependerá en gran medida de que exista
entre sus públicos una relación satisfactoria, la que influye de manera importante en
la imagen que de la organización se formen dichos públicos, tanto en lo interno,
como en lo externo de la organización.

En una empresa, ya sea pequeña, mediana o grande se hace necesario

comunicar, no solo hacia afuera (público externo), sino también hacia el interior de
la misma, es decir a sus colaboradores, para optimizar los procesos del negocio y
lograr una anhelada fidelización. Cada miembro se convierte en una parte
importante de la organización para el cumplimiento de sus objetivos. Es por ello,
que sus integrantes deben estar bien informados y de esta forma generan mayor
compromiso y alineación con el negocio.

En este sentido, en la relación que se establece entre el cliente y colaborador

se genera una comunicación que constituye el elemento central que puede
garantizar el objetivo máximo ya que la misión suprema de una institución debe ser
el logro de la satisfacción para sus clientes y usuarios, pues éstos con sus compras
permiten que continúe existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios
para todos.

Por tanto las organizaciones deben cambiar, entender, posicionar y utilizar la

comunicación como una herramienta de gestión dirigida a toda la organización,
imprescindible para apoyar los cambios y transformaciones en pos de un mejor
servicio a los clientes o público objetivo.

El objetivo del presente artículo es reflexionar acerca de la importancia de la

comunicación organizacional y en específico, la comunicación interna en la calidad
de los servicios de una organización.

2.1. Funciones de la Comunicación Organizacional

La comunicación cumple una serie de funciones dentro de las organizaciones.

El término función alude a lo que una organización realiza o logra mediante la
comunicación. Diversos autores (Daniel Katz y Robert Khan; Martha Jacob y otros)
han realizado tipologías de las diversas funciones de la comunicación en las
organizaciones, estas tipologías suelen ser útiles dependiendo del contexto
institucional en que se apliquen.
27
 Servicio al Cliente

Según Katz y Kahn (1998:44), las funciones de la comunicación

organizacional, se enmarcan en dos contextos diferentes: uno a nivel de
organización, con las funciones de producción, mantenimiento, adaptación y
dirección; y otro en el nivel de las relaciones interpersonales con funciones más
específicas, como instrucciones de trabajo, razones fundamentales del trabajo,
procedimientos organizacionales e información para inculcar el sentido de la misión.
Este enfoque presenta un valor importante para el funcionamiento interno de la
empresa, pero no se profundiza hacia la relación de ésta con el entorno.

Collado (1997:24-25)4 se refiere a tres funciones: producción, innovación y

mantenimiento; funciones en los cuáles la comunicación ocupa un papel primordial.

Así mismo Martín (1995:25)5 considera que las funciones de comunicación se

reducen a las actividades puntuales como: coordinar y canalizar el plan o la
estrategia de comunicación de la organización; acciones encaminadas a mejorar la
imagen pública; potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación ;
conseguir que la comunicación sea clara, veraz, transparente, mantener estrecha
relación de colaboración con los medios, verificar y controlar la calidad e incidencias
informativas y publicitarias de todas las acciones de comunicación.

Trelles (2002:27) 6, considera que aunque en efecto estas actividades se

encuentran entre las que se deben realizar en la gestión de comunicación, en su
opinión sería procedente establecer una tipología más general y cercana a las
esencias de la disciplina, y por ello identifica las siguientes funciones:

Función descriptiva: investiga y expone el estado de los procesos

comunicativos, o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la
organización.

Función evaluadora: explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos
actúan de la manera en que los hacen, es decir, en la ponderación de los elementos
que influyen en los procesos comunicacionales que se están produciendo.

Función de desarrollo: analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado

como acertado, posteriormente mejorar lo que fue considerado erróneo y propone
además la forma de cómo realizarlo

A criterio de la autora de esta investigación, esta posición es la más adecuada

por su nivel de generalización ya que no solo se caracterizan los procesos
comunicativos, sino también se analizan y evalúan, así como se aplican mejoras
para dar solución a los problemas detectados en la organización.

2.2. Perspectivas teóricas fundamentales sobre la comunicación

Existen tendencias teóricas con marcadas diferencias sobre concepciones

para organizar los procesos comunicativos en las organizaciones, que abarcan
desde los primeros tiempos de estudio de la materia hasta los presentes. Esta
28
 Servicio al Cliente

diferencia está dada por sus objetivos y funciones; en la que unos conciben la
comunicación desde el punto de vista de su papel transmisor, con funciones
dirigidas hacia el mejoramiento de los mensajes y el perfeccionamiento de sus
canales, otros proponen aproximaciones más complejas al ver la comunicación
como parte orgánica de la organización, componente de sus políticas formales.
(Trelles, 2001: 7)

Estas perspectivas se agrupan en cuatro enfoques:

El enfoque Mecánico influenciado por la Teoría Matemático Informacional

(Shannon y Weaver 1948), la Teoría Clásica de las Organizaciones (Taylor, 1911;
Fayol, 1929 y Weber, 1947) y la Psicología Conductista (Watson y Skinner, 1900-
1950) dejaron para la comunicación masiva antecedentes de los modelos
hipodérmicos-conductistas como el propuesto por Harold Lasswell (1948). Se
caracterizó por prestar una atención priorizada a las redes formales de
comunicación, aunque la dirección del proceso comunicativo funciona de manera
inconexa, su flujo es vertical descendente, es decir desde la alta dirección hasta la
base existen varios eslabones por los que transita el mensaje con riesgo de
deformación o ruido y existe interés por la retroalimentación.

Es decir produce una organización estática, poco flexible con poca o nula
creatividad y pocas posibilidades de dar respuesta a los cambios de un entorno
cambiante.

Otra escuela es la llamada Psicológica, que traslada el foco de su atención al

receptor, y se identifica con las organizaciones estructuradas a partir de la escuela
organizacional de relaciones humanas. Asume posiciones de causalidad lineal y
tiende a reducir las funciones de la comunicación. Enfatiza en el uso de las redes
informales, se concentra en el uso de las redes informales; se concentra el estudio
en las necesidades de los integrantes del público interno y en la búsqueda de
soluciones para ellas, y los mensajes predominantes son de tema humano. Las
principales críticas a esta tendencia señalan el carácter cerrado al entorno externo
con que conciben a la organización y el sobredimensionamiento de los aspectos
informales, que pueden arriesgar su equilibrio. Este enfoque adolece de la falta de
una mayor profundización en el enfoque integrador del colectivo, la sinergia para el
logro de los objetivos en una organización.

Esta tendencia no considera en los niveles necesarios el enfoque integrador

del colectivo como un todo, cuyo producto último es resultado del trabajo común.
Esta prospectiva concibe el ser humano en función de su individualidad y por ende
se reducen las funciones de la comunicación.

Con el desarrollo del enfoque Sistémico, en la esfera de las ciencias y la

conducta laboral, se concibe la organización como un sistema social integrado por
partes interrelacionadas en equilibrio dinámico, con tres ideas fundamentales como
pilares para su funcionamiento: su dinamismo, su apretura y la importancia de la
comunicación (Trelles, 2001:10)8
29
 Servicio al Cliente

Esta perspectiva complementa las anteriores, atiende los factores

estructurales, funcionales, sociales y psicológicos dentro de las entidades y
considera las interrelaciones con diversos aspectos del entorno. La comunicación
asume un rol protagónico, su enfoque es sinérgico y generalmente la dirección de
esta está vinculada a la máxima dirección de la entidad, existe un uso equilibrado
de canales formales como informales, así como balances de los mensajes de todo
tipo, vinculados a tareas como humanos, flujos de comunicación ascendente,
descendente y transversal, donde todos los eslabones están interrelacionados entre
sí y se garantiza la interrelación. La organización funciona como un subsistema,
parte de un conjunto mayor que constituye la sociedad en general, y con los que se
encuentra relacionado dialécticamente.

Aunque este modo de concebir la organización y comunicación dentro de ella,

se acerca más a la realidad actual, vale destacar que es incompleto pues no
considera la dimensión cultural presente en todo proceso comunicativo.

La escuela Simbólica Interpretativa considera la comunicación como un

conjunto de procesos de construcción de significados compartidos, asigna roles
importantes e intercambiables a emisores y receptores valorando el papel de éstos
últimos y relacionando su capacidad de recepción con el contexto socio histórico,
político, cultural y económico en que está insertado, así como el lugar que ocupa en
la sociedad.

Para Jablin y Putnam (1998) 9, la comunicación organizacional desde esta

perspectiva consiste en modelos de conductas coordinadas que tienen la capacidad
de crear, mantener y disolver las organizaciones ya que en virtud de su capacidad
de comunicar, los individuos son capaces de modelar su propia realidad social.
Apunta Trelles que en la escuela Simbólica Interpretativa el ser es reflejado a
través de la interacción social, como un individuo que construye su accionar en
interrelación con el resto. Su respuesta no es únicamente el resultado de una
selección determinada por su filtro conceptual, sino que se desarrolla en la
interacción social y cambia en la medida en que el contexto social cambia.
En esta sociedad de cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos
crece la interacción entre los individuos y por consiguiente la fusión del enfoque
sistémico y simbólico interpretativo contribuirá al logro exitoso de la comunicación
en la organización.
2.3. Comunicación Interna
La comunicación es el medio que permite orientar las conductas individuales
y establecer las relaciones interpersonales y funcionales, que ayudan a trabajar
juntos para alcanzar una meta. Es decir, en los grupos se establecen relaciones
mutuamente convenientes para coordinar los esfuerzos hacia objetivos comunes;
las personas reúnen información pertinente y relevante acerca de las
organizaciones en las que participan, por lo que este proceso ayuda a discutir
experiencias críticas y desmitifica actividades complejas que propician el cambio
organizacional.
30
 Servicio al Cliente

Para Collado (1997:32) 10, la comunicación interna es el conjunto de

actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento
de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes
medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

La comunicación interna funcionará coordinada según sea la comunicación en

su interior. Por tal motivo, los procesos de comunicación interna son procesos
necesarios que permiten mantener a la empresa integrada e interrelacionada.

El equipo humano, verdadero promotor de los resultados, ha de sentirse a

gusto e integrado dentro de su organización y esto sólo es posible si están
informados, conocen los diferentes entramados de la compañía, su misión, su
filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente,
están dispuestos a dar todo de sí.

Los trabajadores constituyen el primer público de la empresa y son los

primeros que entran en contacto directo con los clientes y usuarios, a los que
transmiten sus motivaciones, convicciones y sus expectativas en cuanto a los
objetivos estratégicos de la empresa. Y precisamente depende de su satisfacción,
la calidad de los servicios para lograr una gestión eficiente en la organización.

Calidad, concepto
El término calidad ha tenido variadas definiciones. Entre ellas se distinguen las
siguientes:

Según Ishikawa (1985) 11 calidad es equivalente a satisfacción del cliente, la

calidad está enfocada a toda la organización y los requerimientos de los clientes
siempre cambian. Además considera que el precio de un producto y/o servicio es
una parte importante de la calidad, lo que significa que si un producto tiene un precio
más alto que el recomendable no generará satisfacción en el cliente.

Para Juran (1988), calidad es adecuado al uso. Es decir que el producto y/o
servicio cumpla con la calidad, según el uso previsto, lo cual significa que en la
medida que se adapte a los requerimientos del cliente, más satisfacción logrará.

La calidad siempre ha sido una necesidad del hombre y existen muchas

definiciones, pero internacionalmente se define como el grado en que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos. ISO 9000:200513 . Sistema
de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario.

En opinión de la autora de la investigación, los métodos para obtener calidad

han evolucionado, transitando por diferentes etapas, en las que siempre ha estado
presente la comunicación, desde la inspección de calidad; aseguramiento de la
calidad; gestión de la calidad y gestión total de la calidad.

31
 Servicio al Cliente

Servicios

Stanton, Etzel y Walker (2004), definen los servicios como las actividades
definen los identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción
ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades".

Para Richard L. Sandhusen (2002) 15 "los servicios son actividades, beneficios

o satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente
intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo”.

Asimismo Lamb, Hair y McDaniel (2002) , "un servicio es el resultado de la

aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas u objetos. Los servicios
se refieren a un hecho, un desempeño o un esfuerzo que no es posible poseer
físicamente".

Kotler, Bloom y Hayes (2004), definen un servicio de la siguiente manera: "Un

servicio es una obra, una realización o un acto que es esencialmente intangible y
no resulta necesariamente en la propiedad de algo. Su creación puede o no estar
relacionada con un producto físico.

Según los mencionados autores, los servicios abarcan una amplia gama, que
va desde el alquiler de una habitación de hotel, el depósito de dinero en un banco,
el viaje en avión a la visita a un doctor, hasta cortarse el cabello, ver una película u
obtener asesoramiento de un abogado. Muchos servicios son intangibles, en el
sentido de que no incluyen casi ningún elemento físico, como la tarea del consultor
de gestión, pero otros pueden tener un componente físico, como las comidas
rápidas. En la prestación de un servicio siempre va a estar presente la comunicación
ya que esta se establece cara a cara y constituye el elemento central que puede
garantizar el objetivo máximo: la satisfacción del cliente.

2.4. Sistema de Gestión de la Calidad y su relación con la comunicación

Los sistemas de gestión de calidad constituyen una herramienta de dirección

para la mejora, dónde se administran los recursos productivos y comerciales para
garantizar el logro de los objetivos definidos en planes y estrategias de desarrollo
de la organización, para dirigir y controlar una organización con respecto a la
calidad. (Norma ISO 9001:2008)

Entre los principios de la gestión de la calidad, es importante destacar: enfoque

al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos,
enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos
para la toma de decisiones, relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor;
en todos está presente la comunicación, ya que el hombre es centro de éstas
acciones.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben comprender

sus necesidades para satisfacer sus expectativas; los líderes establecen la unidad
32
 Servicio al Cliente

de propósitos y la orientación de la organización, deben crear y mantener un

ambiente interno en el cual el personal se involucre con el logro de los objetivos de
la organización.

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para beneficio de la
organización. El resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como proceso, transformando elementos de
entrada en resultados; identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a elevar la eficacia y eficiencia de
una organización.

La mejora continua del desempeño constituye un objetivo permanente de la

entidad, y para ello es imprescindible la toma de decisiones eficaces basadas en el
análisis de los datos y la información; y por último una organización y sus públicos
son interdependientes y la relación mutuamente beneficiosa que se establece entre
ellos, aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

La implementación del Sistema de Gestión de Calidad, depende en gran

medida de la comunicación, la cual juega un rol importante para la comprensión,
capacitación y el entrenamiento de los colaboradores en la técnicas y
procedimientos que se aplican, para asegurar la calidad en todos los procesos, lo
que de ningún modo puede verse como un proceso espontáneo, sino coherente,
integrador y sistemático.

4.5. Consideraciones generales

Las teorías organizacionales ayudan a entender los diferentes conceptos y

usos que se dan dentro de las organizaciones, y se convierten en una importante
herramienta en la detección de problemas y mejoramiento continuo de estas.

Las organizaciones deben cambiar, entender y posicionar y dar valor a la

contribución de la comunicación interna como un servicio dirigido a toda la
organización y como un instrumento de gestión necesario para apoyar los cambios
y transformaciones de la empresa.

Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en los servicios del cliente,
utilizando las estrategias comunicacionales para que cada día siga creciendo y
aumentando sus carteras de clientes y así obtener mejores beneficios.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad depende en gran

medida de la comunicación desde la socialización del proceso hasta su finalización.

33
 Servicio al Cliente

Actividad Nº

a. Elaborar un informe sobre las normas de calidad del servicio ISO 9000 Y
9001 y preparar presentación
b. Elegir una empresa de su conocimiento e identificar en ella el cumplimiento
de las normas ISO estudiadas.

Capítulo III:
Estrategias de servicio al cliente como factor de éxito

Contenidos:

3.1. Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS)

3.2. La Evaluación del Servicio
3.3. Manejo de Quejas, Reclamos y Sugerencias
3.4. Retención y fidelización de clientes
3.5. Sistema de Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM)
3.6. Valores que Mejoran el Servicio al Cliente

Objetivos:

 Desarrollar habilidades en identificación de estrategias de servicio al cliente para

mantener el éxito empresarial.

 Inculcar en el participante la importancia del trabajo en equipo para el servicio al

cliente.

3.- Estrategia de Servicio al Cliente

La estrategia incluye las políticas o lineamientos generales de la empresa

dirigidos hacia el cliente. Generalmente, es diseñada por el departamento de
marketing y su principal función es orientar a toda la empresa hacia la calidad de la
atención al cliente. En la estrategia de servicio se define el valor que se desea para
los clientes; el valor es el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto
como la posición competitiva que se sustentará en el mercado (Pérez Tórrez, 2006)

La estrategia de orientación al cliente se caracteriza por la preocupación de

adaptar la oferta de la empresa a las necesidades y deseos del cliente, por el
esfuerzo en adaptar la oferta a las necesidades y deseos del cliente para
satisfacerlos, por el ajuste de los productos para que se adapten o anticipen a las
expectativas de los clientes y por obtener la máxima calidad en la atención al cliente
preocupándose de recibir una retroalimentación constante de los consumidores y
usuarios.
34
 Servicio al Cliente

Asimismo, sirve de guía a toda la empresa para alcanzar el conocimiento de

los clientes y la excelencia en la prestación del servicio, además de permitir tomar
en consideración las sugerencias y quejas de los clientes como una oportunidad de
mejora permanente.

La puesta en práctica de una estrategia de orientación al cliente requiere, en

principio, el ajuste de la política general de la empresa y los procedimientos de
trabajo a una nueva forma de vincularse con los clientes. Deben consolidarse las
políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa y enfocarlas a
reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado
que debe favorecer la agilidad de respuesta y el adecuado control de los recursos
utilizados en la entrega de los servicios. Exige determinación para ubicar al cliente
en la mente de toda la organización. De esta forma, el objetivo primordial de la
estrategia debe ser la causa de una impresión favorable en el cliente cada vez que
entre en contacto con algún sector de la empresa. Esto nos lleva a abandonar la
idea de que la función de la atención al cliente pertenece a un departamento dentro
de la empresa y dirige los esfuerzos a involucrar a todos los que forman parte de la
organización.

La estrategia de servicio debe estar concebida de tal manera que oriente la

atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente. Debe
convertirse en principio de calidad para cada trabajador, de tal forma que aun
cuando un trabajador no esté en contacto directo con el cliente conoce el
funcionamiento de los servicios y participa del resultado que percibe el cliente. Esto
se logra al fomentar una visión global de la empresa en los trabajadores,
permitiéndoles que conozcan el funcionamiento de todas las unidades o
departamentos, los resultados de su trabajo y el impacto que tiene en la imagen que
percibe el cliente. Por ejemplo, el cajero o la cajera de un supermercado deben
disponer de información acerca de las promociones existentes en la tienda a fin de
poder orientar a los clientes si así lo solicitan.

De igual forma, los trabajadores participan de la mejora del servicio que se

ofrece a los clientes y podemos solicitar su opinión para que ayuden a definir lo que
se necesita.

El cliente es en la actualidad, el centro en torno al cual gravitan todos los

intereses de una organización. Hoy, no sólo es indispensable estudiar sus
características, necesidades, expectativas, deseos, etc., también es necesario que
la empresa cree estrategias y programas para el análisis y la resolución de sus
quejas, sugerencias e inquietudes y para mejorar el servicio ofrecido. A
continuación presentaremos una serie de estrategias, técnicas y métodos que usan
las compañías en su objetivo de ofrecer al cliente una experiencia positiva e
inolvidable.

35
 Servicio al Cliente

EJERCICIO

1. Identifique, por lo menos, tres tipos de clientes internos y externos en una

empresa dedicada al transporte urgente de documentos y paqueterías.
2. Si algunas personas que trabajan en la empresa no tienen un trato directo
con el cliente, ¿participan en lograr la calidad de la atención al cliente?
Justifique su respuesta con algún ejemplo
3. Mencione aquellas prioridades de la empresa en la atención al cliente

SOLUCIONES

1.
Ejemplos de clientes internos son el conductor del transporte, el almacenista
y la persona encargada de la oficina donde se entregó el paquete o
documento. Ejemplos de clientes externos son una empresa que desea abrir
al exterior su servicio de mensajería, un escultor que distribuye sus obras por
el país o una empresa que utiliza este tipo de transporte para que recojan
sus productos en su servicio de reparación.
2.
Sí, todos los trabajadores forman parte de la calidad en la atención al cliente
y tienen un papel fundamental. Por ejemplo, un trabajador de un parque de
atracciones que se ocupa del mantenimiento de las instalaciones antes de
que el establecimiento abra las puertas al público es responsable de la
calidad del servicio de la misma forma que el trabajador que vende las
entradas de acceso al parque.
3.
Las prioridades de las empresas en la atención al cliente son la satisfacción
de los clientes, la calidad de todo el proceso y lograr el compromiso de los
trabajadores en la excelencia del servicio.

3.1. Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS)

Un acuerdo de nivel de servicio es un acuerdo negociado entre dos partes

donde una de ellas es el cliente y la otra un proveedor de servicios. Este acuerdo
tiene por objeto fijar el nivel acordado para la calidad del servicio comprometido.

El ANS se constituye en una herramienta que ayuda a las dos partes a ponerse
de acuerdo en aspectos como: Tiempo de respuesta, disponibilidad horaria,
documentación disponible, personal asignado al servicio, garantía, servicio
postventa, entre otras características del servicio.

36
 Servicio al Cliente

Un ANS debe contemplar como mínimo dos elementos: La descripción de los

servicios comprometidos bajo el ANS y el nivel operativo normal o comprometido.

En esencia los ANS establecen la relación entre ambas partes: proveedor y

cliente. En ellos se identifican y definen las necesidades del cliente a la vez que se
controlan sus expectativas de servicio en relación a la capacidad del proveedor. A
través de los ANS se proporciona un marco de entendimiento, se simplifican asuntos
complicados, se reducen las áreas de conflicto y se favorece el diálogo ante la
disputa. Los ANS se convierten en un punto de referencia para la mejora continua
al interior de la organización, toda vez que al medir los niveles de servicio que se
están prestando, se cuenta con información vital para mejorarlos y por ende
aumentar los niveles de calidad del servicio.

La MEJORA CONTINUA es la filosofía personal y empresarial, donde se busca

siempre la oportunidad de mejorar tanto los productos como el servicio al cliente; ya
sea mediante pequeños pasos pero de manera continua o, a través de grandes
transformaciones, siempre en busca de mejorar.

La organización debe honrar su palabra, es decir, antes de comprometer un

nivel de servicio debe estar seguro de poderlo cumplir. En la medida en que se
supere el nivel comprometido, puede fijar nuevos niveles de desempeño, que le
permitirán aumentar su competitividad y diferenciarse de su competencia.

El servicio no es una responsabilidad única de la persona que entra en

contacto directo con el cliente, sino que se trata de una cadena de servicio, donde
participan todas las personas que hacen parte de la organización. Es conveniente
y necesario que se establezcan ANS internos entre las áreas, de manera que a lo
largo del proceso de servicio al cliente, se cumplen los niveles respectivos que
permiten cumplir los ANS externos.

3.2. La Evaluación del Servicio

El servicio es un valor percibido por los clientes de manera subjetiva y para

nada tangible, depende del punto de vista de cada persona y puede variar tantas
veces como clientes tenga una compañía. Ante este panorama es difícil lograr un
nivel de servicio que satisfaga al 100 % de los clientes y los mantenga fieles al
producto o propuesta de servicio que tenga la organización.

Por eso se hace importante cuestionar permanentemente la percepción que

tienen los clientes sobre la calidad de nuestro servicio. Se deben generar métodos
de tabulación de información que produzcan cuestionarios cada vez más cercanos
a los puntos de interés de los clientes en lo concerniente al producto o servicio que
se ofrece.

37
 Servicio al Cliente

Se hace necesario contar con un sistema de evaluación cuyos resultados

sirvan para mejorar hacia el interior de la organización y permita mostrar los cambios
y progresos que tiene la empresa, basados en las inquietudes y sugerencias de los
clientes, lo que permitirá lograr, en parte, la fidelidad de los mismos.

Hacer de la evaluación un hábito no es tan difícil como exigente; una

organización orientada hacia el servicio convierte en símbolo o propósito estratégico
el conocimiento de sus clientes y nunca renuncia a sus esfuerzos de descubrir todo
lo que se pueda sobre sus clientes.

Con la información que arroje la evaluación de los clientes, se deben generar

objetivos que se vuelvan casi directrices de cambio, en procura de lograr entregar
a los clientes lo que ellos están pidiendo en materia de servicio. En esto debe
participar toda la organización, desde los directivos hasta la gran masa de
funcionarios de los demás niveles.

La utilidad de conocer la opinión de los clientes se da si se toma acción con la

información, de lo contrario se transitará por el camino de la incertidumbre sobre la
fidelidad de los clientes y la empresa será presa fácil de cualquier competidor que
ofrezca un mejor paquete de servicio.

3.2.1. La Libreta de Calificaciones del Cliente

La libreta de calificaciones del cliente es un instrumento que nos permite

recolectar información real, donde se califica el nivel del servicio que el cliente vive
en su relación con nosotros.

Esta libreta se estructura con tres niveles de información:

1. Los atributos claves de la calidad del servicio: Son los temas o materias
que el cliente mentalmente califica en cada momento de verdad, son los
aspectos tangibles y cuantificables de nuestra empresa desde la visión del
cliente. Así por ejemplo, si nuestro negocio fuera de comidas, independiente si
es un restaurante elegante o de comidas rápidas, los factores claves del servicio
estarán constituidos por la calidad de la comida y el aseo, que son los factores
que todo cliente espera encontrar en cualquier sitio que elija para comer.

Otros factores del servicio pueden ser la disponibilidad de parqueadero, la

disponibilidad de cartas o letreros señalando los platos y sus precios, la celeridad
con que atienden, etc. Factores que el cliente considera secundarios dependiendo
el tipo de restaurante que seleccione, pero en cualquiera de ellos espera encontrar
calidad de la comida y aseo en el sitio, por ello se les seleccionó a estos dos
atributos como atributos claves de la calidad del servicio.

2. La Conveniencia relativa e importancia de los atributos: Es necesario

identificar qué tan importante es un atributo para el cliente. Hay que reconocer
que esto varía de un cliente a otro, inclusive para el mismo cliente, puede ser
38
 Servicio al Cliente

relativa esa importancia, depende de la ocasión y/o del tiempo de que dispone.
También puede darse que el cliente tiene la expectativa de un atributo que nunca
se nos había ocurrido.

3. Puntajes de nuestro negocio sobre los atributos del servicio: Una vez que
conocemos los atributos que son importantes para el cliente y que asignamos
pesos específicos (nivel de importancia) a los mismos, viene lo más importante
y es conocer la calificación que el cliente asigna a nuestro desempeño frente a
cada uno de esos atributos.

Es importante revisar con cierta frecuencia, si esos atributos siguen siendo los
importantes para el cliente, o si por el contrario, ahora son otros. La libreta de
calificaciones es la herramienta que nos impulsa hacia el mejoramiento continuo del
servicio. Es la base para que todos los empleados que hacen parte directa del
contacto con el cliente, estén orientados hacia la satisfacción del cliente.

3.3. Manejo de Quejas, Reclamos y Sugerencias

Como ya hemos mencionado, el cliente es en la actualidad, el centro en torno

al cual gravitan todos los intereses de una organización. Hoy es indispensable
estudiar sus características, necesidades, expectativas, deseos, etc. y crear
estrategias y programas para el análisis y la resolución de sus quejas, sugerencias
e inquietudes.

Cuando el cliente accede a los productos o servicios de la compañía, está

generándose dentro de él un concepto global de la organización, que puede ser
positivo o negativo. Si se mantiene un equilibrio positivo, es decir, el producto, el
servicio y su entorno funcionan bien; se tiene un cliente satisfecho. Pero puede
presentarse una falla en el producto, en el servicio o en el entorno, que
evidentemente va a afectar la satisfacción del cliente. Es aquí cuando debe
activarse toda la infraestructura de servicio que debe comenzar por una muy buena
actitud hacia el cliente, una escucha atenta a sus observaciones y una resolución
pronta a su reclamo. Todos estos factores son parte fundamental del concepto de
relaciones humanas, que llevadas a cabalidad puede garantizar clientes fieles y
satisfechos aun cuando hayan tenido productos o servicios con fallas. Entre las
conclusiones del Centro de Estudios Técnicos Empresariales de Madrid (2005), se
encontró que:

“Un cliente que se queja es un cliente que nos está dando la oportunidad de
subsanar los errores para seguir comprándonos. Se debe considerar que la
reclamación es una nueva oportunidad” (p.202).

Este concepto deja en claro la necesidad de visualizar soluciones en donde,

en apariencia, existen problemas. Lamentablemente, son pocos los que asumen la
atención cuidadosa de las reclamaciones del cliente bajo esta óptica. Cada queja
nos da la posibilidad de identificar algo susceptible de mejorar. John Hallward
manifestó que:
39
 Servicio al Cliente

“Para el consumidor, la decisión de compra de una marca en perjuicio de otra

se basa en lo que le aporta a nivel personal y emocional. La solución pasa por
centrarse en el consumidor y en sus emociones, valores personales y factores de
motivación personal”. Es por ello que toda empresa debe contar con un
procedimiento para atender de manera efectiva las quejas y reclamos de los
clientes, considerando los siguientes factores como principios básicos que deben
ser aplicados en todo momento:

 Saber escuchar: Se trata de escuchar al cliente y analizar detalladamente las

razones y justificaciones que este argumenta. La clave se encuentra en evitar la
implementación de un mecanismo de autodefensa y sólo escuchar sin
interrumpir y hasta que el cliente finalice.

 Saber disculparse: Cuando se reconoce que hubo un error o algo resultó mal,
se debe evidenciar ofreciendo disculpas por ello. El pedir disculpas a tiempo y
en forma oportuna, coadyuva a replantear la intercomunicación con el cliente en
otros términos. Cuando se pide disculpas, se está mostrando un matiz humano
dentro de una relación de negocios. Este tipo de disculpa es de tinte profesional
pero tiene, en la mente de nuestro cliente, un claro efecto emocional.

 Saber preguntar y repreguntar: El saber preguntar en forma correcta es

importante desde dos puntos de vista: primero, nos ayudará a comprender aún
más el punto de vista del cliente, sus sensaciones y sentimientos hacia el evento
o circunstancia que estima lo perjudica. Y segundo: le demuestra al cliente,
nuestro grado de interés y compenetración con el problema en tratamiento.

 Saber alinearse con el cliente: En general, el cliente que manifiesta su

inconformidad espera en primer lugar ser escuchado y comprendido, que se
entienda la causa de su molestia. Por lo tanto, responder en una forma que
implique comprensión es importante, es decir, compartir el mismo punto de vista
del afectado. Esta percepción, por parte del cliente, ayuda para restablecer el
vínculo que había sido afectado negativamente.

 Saber examinar opciones: Se recomienda preguntar al cliente qué tipo de

solución consideraría adecuada para su problema o inconveniente. Esto se
puede lograr a través de preguntas hechas hacia el cliente. Por ejemplo: “cómo
desearía que su problema fuese resuelto?” o ”Cuál sería una solución aceptable
para usted?”

 Saber otorgar compensación por el inconveniente ocasionado: Para demostrar

un verdadero interés en conservar al cliente, una compensación económica es
el mejor remedio en esta instancia. Un servicio o producto adicional sin costo o
un descuento por un determinado periodo de tiempo, son actos que el cliente
valora.

40
 Servicio al Cliente

 Saber personalizar: En la mayoría de casos el cliente adquiere productos y

servicios sobre una base emocional más que científica. Es decir, en toda venta
interviene un factor emocional que determina la adquisición o no de un producto
o servicio. Si un representante de ventas provee nombres y números de
teléfonos (su número de extensión, por ejemplo), estaría personalizando la
relación comercial y eso es apreciado por el cliente.

3.3.1. Singularización de los Clientes

Si uno es verdaderamente serio en hacer que el negocio se oriente al cliente,

no solamente responde a las quejas de los clientes sino que las singulariza.

Cada queja representa una oportunidad de hacerlo mejor. Nuestra experiencia

ha demostrado que hay varios tipos de clientes y que cada uno se motiva con
diferentes valores, actitudes y creencias. Cuando ellos se quejan, sus
comportamientos reflejan estos componentes. Toda la gente que ofrece un servicio
debe saber la forma de oír las quejas cuidadosamente y responderlas de manera
personalizada teniendo en cuenta que vienen de diferentes tipos de clientes, como
los descritos a continuación:

El cliente sumiso: Este tipo de personas es tímido, reticente y opuesto a

quejarse. En virtud de que puede sentirse intimidado por pensar en quejarse,
generalmente sufre en silencio. Estos clientes constituyen aquel grupo que no
nos da la oportunidad para hacer las cosas bien, sino que tranquilamente se va
hacia la competencia. Para abordar este cliente debemos ser muy insistentes y
persuasivos para lograr información de los inconvenientes que ha tenido con el
servicio y/o producto.

El cliente agresivo: Este tipo se queja fácilmente, con frecuencia en voz alta y
por largo tiempo. Si bien es difícil tratar con él, por lo menos no tenemos que
adivinar qué fue lo que salió mal desde el punto de vista del cliente. Lo peligroso
con estos clientes es que el empleado que lo atienda puede perder la cordura y
trenzarse en un combate con él, lo mejor con ellos es permitirles desahogarse
sin contradecirlo pero tampoco dándole razón si no la tiene.

El cliente abusivo: Hay una pequeña minoría de clientes cuya misión en la vida
es violentar nuestros negocios. Ellos son los que ponen en tela de juicio las
garantías de los productos en inventar malos tratamientos por parte de los
empleados. Su meta es tanto hacer que se resuelva su queja como también
“ganar” para obtener algo a lo que no tiene derecho. Algo que va más allá de los
límites de una compensación adecuada y sensata por un producto que falló o un
servicio no satisfactorio. En estos casos podría ser mejor aceptar el hecho de
que cuando nos convertimos en una organización orientada hacia el cliente, nos
volvemos más vulnerables a este tipo de clientes.

41
 Servicio al Cliente

El cliente quejumbroso crónico: Estos nunca están satisfechos, siempre hay

algo malo con el producto o servicio que han recibido. Su misión en la vida es
quejarse. A pesar de todo esto, ellos también son clientes, no se pueden
desechar, por frustrante que sea su trato. Con el quejumbroso parece que todos
los esfuerzos por solucionar los reclamos son inútiles. Con ellos hay que armarse
de gran paciencia y tratar de resolver la inquietud con la mejor de las simpatías.

Puede que aparte de los clientes anteriormente descritos existan otros más
que formen parte del portafolio de clientes en su compañía, pero el común
denominador para tratar con todos es una gran dosis de paciencia, una capacitación
sólida en formas de tratar con los clientes y, además, sobre los productos que se
representan, y una disposición a escuchar atentamente sus reclamos sin importar
el tono utilizado por ellos y resolver las inquietudes de manera clara, sincera y
comprometida.

3.3.2. Claims Management: Gestión de las Reclamaciones

José María Ferré, en su libro “El cliente y el consumidor, protagonistas del

mercado” (2003), plantea que los clientes son cada vez más exigentes y, al mismo
tiempo, perdonan menos los errores que las empresas puedan cometer a lo largo
de los diferentes procesos que directa o indirectamente están relacionados con su
actividad comercial. Las consecuencias de estos errores, que pueden ser
ocasionados por múltiples causas, tanto de tipo administrativo como logístico, de
servicio, de relación, o de producción, son bien conocidas por las empresas.

La gestión de las reclamaciones y consultas del cliente, de forma

individualizada, sea cual sea su naturaleza, y con la óptica real de servirlo, consiste
en crear dentro de la empresa un tipo de “defensor del cliente” que dé la máxima
rapidez a la consulta y a la resolución de la reclamación. Este defensor del cliente
debe contar con todo un plan estratégico para hacer de este servicio un producto
reconocido por su efectividad, eficiencia, amabilidad y velocidad de respuesta,
garantizando que cada cliente que hace reclamos se mantendrá como cliente fiel de
la compañía. Las características del Claims Management son las siguientes:

 Centralización de todo tipo de llamadas procedentes de los clientes.

 Asignación a cada consulta y/o reclamación de una persona que será el Claims
Manager o Gerente de Reclamaciones del problema del cliente.
 Resolución del problema y/o consulta dentro de un plazo de tiempo corto (que
se fija como objetivo, por ejemplo, a las 24 horas).
 Medios suficientes para poder atender el volumen de incidencias.

Es importante observar que el Claims Management es un concepto simple y

no plantea grandes discusiones. También debe señalarse inmediatamente que es
un concepto que antes de su implantación exige el compromiso de comprender que
lo primordial es el cliente y no la reclamación en sí. Aquí puede estar la dificultad
de su implantación, ya que muchas empresas todavía no se han dado cuenta de lo
que significa “Orientar el negocio al cliente”.
42
 Servicio al Cliente

Hay casos en que los clientes, en sus reclamaciones, plantean algunas

sugerencias. Cuando esto ocurre, las sugerencias deben procesarse por expertos
que puedan analizarlas y decidir si tienen aplicabilidad dentro de la organización.
De resultar importante el aporte, se debe hacer el reconocimiento al cliente o
clientes que la plantearon.

3.4. Retención y Fidelización de Clientes

El cliente, siendo la esencia y la razón de ser de la empresa, requiere un

tratamiento estratégico, es decir, se debe planear y tener claro a qué tipo de clientes
se quiere vincular al negocio y cómo lograr que se mantengan, que sigan
consumiendo los productos a lo largo del tiempo pese a la competencia.

Cuando se planea y actúa buscando que el cliente siga siéndolo, se habla de

estrategias de retención de clientes y cuando se planea y actúa para que no se vaya
a la competencia, se habla de estrategia de fidelización.

Lograr que un cliente sea fiel a la empresa, consiste en lograr que vuelva a
comprarle a ella y no a la competencia, lo cual se logra a través de la diferenciación.
Esto sucede cuando se le da algo más de lo que el cliente espera, algo más que la
satisfacción básica de la necesidad específica, cuando encuentra en la empresa
algo que la competencia no le ofrece.

Estamos hablando de hacerlo fiel a nosotros y ello se logra mediante el

servicio, es decir, mediante el impacto positivo que logramos que viva y sienta el
cliente en cada contacto que tiene con nuestra empresa.

Hay una diferencia entre “retener al cliente” y “fidelizar al cliente”. Se

puederetener al cliente con precios menores que la competencia, con descuentos o
con premios; pero estos son mecanismos de carácter temporal ya que de
mantenerse por largo tiempo afectarían negativamente la rentabilidad y estabilidad
del negocio. Es por ello que se deben desarrollar mecanismos de fidelización, ello
implica un ejercicio permanente sobre tres elementos: El Cliente, el Producto y la
forma de interactuar Empresa-Cliente.

Así como nuestro planeta gira alrededor del sol, la empresa moderna, sus
políticas, productos y capital humano, giran alrededor del cliente. Esta reflexión
ubica al cliente como centro de la escena, reconociendo lo importante de contar con
una política y estrategia para retención de clientes llegando a la fidelización de los
mismos.

3.4.1. ¿Por qué es importante retener y fidelizar a los clientes?

Conservar los clientes actuales es importante desde dos puntos de vista:

Cualitativo y cuantitativo.
43
 Servicio al Cliente

1. Cualitativamente es importante porque la pérdida de clientes afecta la

imagen de la empresa, un cliente insatisfecho no sólo no volverá sino que
también trasladará su mala experiencia a otros potenciales clientes y ello
puede generar una pirámide inversa con resultados nocivos para el
prestigio de la empresa.
2. Cuantitativamente se ha demostrado el alto costo que implica conseguir
nuevos clientes. Se estima que conseguir un cliente nuevo conlleva diez
veces el costo de conservar un cliente.

El otro aspecto a considerar en la construcción de relaciones duraderas con

los clientes, es que sus necesidades y preferencias van cambiando, lo que exige un
rediseño constante de los productos y del negocio como tal, donde el cliente debe
participar en forma directa.

La invitación es a vivir un proceso de evolución y adaptación del todo hacia a

lo particular, es decir, de lo masivo a lo individual, del consumidor dentro de un
segmento de clientes determinados al consumidor como individuo. Se trata de un
enfoque personalizado, a través de todos y de cada uno de los diferentes puntos de
interacción que existen entre la empresa y el cliente.

3.4.2. El Proceso de Revalorización en la Retención de Clientes

La retención real del cliente, logrando su fidelidad, se alcanza a través de un

proceso de revalorización que se centra en aspectos cualitativos esencialmente y
se fundamenta en el fortalecimiento de la confianza mutua como paso previo al logro
de la fidelidad hacia el producto o servicio.

La revalorización trasciende la figura del cliente y se refiere también a los

productos y a la empresa. Ello es así porque un cliente que se siente valorizado no
es garantía que seguirá con la empresa. Un cliente, debidamente valorizado, podría
decir: “muchas gracias por todo su aprecio, me gusta mucho su producto pero su
competidor tiene este mismo producto a un precio más accesible para mi
presupuesto.” Por ello, la revalorización debe considerar dos variables claramente
diferenciadas pero íntimamente interrelacionadas entre sí: la revalorización del
cliente propiamente dicho mediante un excelente servicio y la revalorización del
producto ofrecido.

Un excelente servicio debe incluir un muy buen servicio de atención de quejas.

Cuando un cliente siente que nuestros productos y servicios no cumplen con las
especificaciones o con sus requerimientos, es una señal de alerta, que debe ser
entendida como su intención de dejar de ser cliente nuestro.

Es por ello que debe existir un procedimiento muy bien estructurado, para
atender las quejas del cliente. Parte de la retención del cliente e indirectamente, la
revaloración del producto, dependerá en gran medida de la forma, eficiencia y
efectividad con que se atienden las distintas quejas.
44
 Servicio al Cliente

3.4.3. La Revalorización del Producto o Servicio Ofrecido

En la cabeza del comprador, la idea o concepto de que un producto o servicio
es el que mejor depende de sus necesidades. Es indiscutible la relación que existe
entre la forma de vender y el proceso de retención de un cliente. Es más que el
concepto de ventas, se trata de un ejercicio exigente, de ayudarle al cliente a volver
a ver en el producto o servicio, la solución a sus necesidades específicas y valorar
los beneficios que le genera. El sistema de ventas, considera dos etapas:
1. La identificación de las verdaderas necesidades del cliente: Se trata de
conocer al cliente y saber qué ofertas se le pueden hacer para mantenerlo. Si el
cliente estima que un producto o servicio tiene un costo elevado, existe un claro
indicio de que el cliente no aprecia el costo de lo recibido en relación a la
necesidad planteada. Este es un evidente problema de “valorización” en la
mente del cliente que el proceso de venta debe indagar y resolver. Por lo tanto,
cuando un cliente comenta que un producto o servicio determinado “es caro”, lo
que nos está queriendo decir, en forma indirecta, es “no lo valoro en forma
suficiente como para pagar el dinero que cuesta”.

En estos casos se debe acudir a la información y conocimiento que del cliente

se dispone, para tratar de manera personalizada a este cliente, se trata de datos
como el comportamiento de compra, comportamiento posterior a la compra,
aspectos financieros, creencias, actitudes, percepciones, historial de comunicación
postventa, entre otra información. Hallamos la personalización del cliente,
identificamos las auténticas necesidades y gustos y así ya podemos saber cómo
mejorar el servicio a este cliente. Con esto buscamos movernos en el mismo sentido
de satisfacción del cliente, para que éste alcance nuevamente su nivel de
satisfacción.
2. El Posicionamiento: Es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente
del consumidor y es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para
proyectar la imagen específica de ese producto, servicio, idea, marca o hasta
una persona. Autores como Al Ries y Jack Trout (1992), afirman que:

“El posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la

mente… El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y
diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; reordenar las conexiones que
ya existen”.

Revalorizar al cliente en su calidad de “cliente” y revalorizar ante los ojos del

cliente el “producto o servicio” conlleva a un grado de relación comercial mucho
mayor que la simple retención del mismo.

Crecer en el mercado es importante, pero una eficiente y bien elaborada

política de retención implica menores costos y mayor prestigio corporativo. La
revalorización es fundamental frente a la existencia de un consumidor cada día más
sofisticado, mejor informado y con posibilidades de seleccionar entre alternativas
para satisfacer sus necesidades.
45
 Servicio al Cliente

3.5. Sistemas de Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM)

La naturaleza cambiante de los clientes hace que la forma como deben ser
tratados sea mucho más compleja. Cada vez que un cliente llega a una empresa
trae consigo expectativas, necesidades e intereses, que espera satisfacer a través
de los productos y servicios de esa empresa. De la experiencia que el cliente tenga
durante el proceso, dependerá su comportamiento futuro.

Si lo que el cliente experimenta a través del producto, la atención y el servicio,

le satisface, lo más probable es que vuelva. Si esa sensación la experimenta cada
vez que entra en contacto con la empresa, lo más probable es que se vuelva fiel y
se genere una relación de largo plazo. Si la experiencia vivida no es buena, lo más
probable es que se vaya para la competencia.

La capacidad para gestionar este proceso es la base de los sistemas CRM. Su

objetivo principal es lograr que la empresa actúe de forma coordinada y sistémica
para garantizar que el cliente viva una experiencia que sobrepase sus expectativas.

Los sistemas de gestión de las relaciones con el cliente, son llamados CRM
por sus siglas en inglés: Customer Relationship Management. Los sistemas CRM
son un conjunto de estrategias, procesos y políticas empresariales, que se enfocan
en la satisfacción del cliente y conllevan a que toda actividad de la empresa gire
alrededor de él. Estos sistemas son eficaces para la retención y fidelización de los
clientes actuales y también para la vinculación de nuevos clientes, basándose en
todas las técnicas posibles para lograr un alto nivel de servicio.

A través de los sistemas CRM, la empresa utiliza al máximo la información que

dispone acerca de sus clientes, con el fin de incrementar su conocimiento acerca
de ellos y, construir a partir de tal conocimiento, relaciones altamente rentables y
duraderas. Es por ello que se afirma que las soluciones CRM permiten incrementar
los beneficios de la empresa a través de la adecuada gestión de las relaciones con
sus clientes y el resto del mercado.

A medida que las empresas crecen, se hace cada vez más difícil gestionar
directamente las relaciones con sus clientes. Sucede entonces que las
interacciones de la empresa con sus clientes, deben ser gestionadas por un gran
número de empleados en diferentes roles y posiciones, con diferentes
conocimientos, capacidades y motivaciones que pueden hacer incoherentes las
diferentes interacciones que tenga un cliente con la empresa. Para minimizar ese
riesgo, los sistemas CRM implementan herramientas de soporte tecnológico que
integran todas las áreas de la compañía, permitiendo que se le dé al cliente un
tratamiento consistente sin importar el área de la organización donde él acuda.

Los avances en la tecnología han permitido el desarrollo de sistemas CRM

basados en software para automatizar los diferentes procesos donde hay contacto
del cliente con la empresa. A través de estos sistemas automatizados la empresa
46
 Servicio al Cliente

está en capacidad de establecer patrones de compra, conocer las preferencias de

los clientes y conocer su historia con la compañía. Todo esto con el objetivo de
establecer relaciones a largo plazo con sus clientes.

3.5.1. CRM = Estrategia de Negocios + Tecnología (SOFTWARE) + Talento

Humano

Muchas empresas han interpretado erróneamente lo que es CRM. Creen que

se trata de aplicaciones informáticas, de la implementación de un nuevo software o
de una nueva tecnología, que cuanto más costosa y robusta sea, mejor garantizará
la satisfacción del cliente.

Un sistema CRM que no cuente con una estrategia de negocios orientada a

las relaciones con el cliente será un conjunto de instrumentos y tecnología incapaz
de integrar el ambiente operativo al analítico. Una empresa con un sistema así, dará
excesiva atención al canal electrónico, no sabrá qué hacer con la información que
obtenga a través del software y no contará con las técnicas apropiadas de medición
de la satisfacción.

Además de estrategia y tecnología, un sistema CRM requiere de un recurso

humano comprometido y motivado. Las personas son parte fundamental del éxito
o fracaso de este tipo de programas. Ellos deben implicarse en los nuevos procesos
orientados al cliente entendiendo cuáles son las implicaciones de sus acciones
sobre los resultados a obtener.

De nuevo los líderes deben brillar por su convencimiento en la causa del

servicio y liderar con ejemplo, para que luego se pueda dar poder a los empleados
y se genere una cadena de servicio sólida alrededor de los clientes, que asegure su
satisfacción y su permanencia como usuario de los productos y servicios de la
compañía.

3.6. Valores que Mejoran el Servicio al Cliente

La vida, el crecimiento y el progreso de toda organización, radica en el buen

servicio que se dé al cliente. Se pueden ofrecer promociones y rebajas en los
precios para atraer tantos nuevos clientes como quiera, pero a menos que se logre
que algunos de esos clientes regresen, el negocio no será rentable por mucho
tiempo.

Cuando se logra que un cliente regrese, es probable que la razón sea porque
está recibiendo un buen servicio; y si mejor aún, el cliente sale tan contento como
para que comente acerca de su experiencia con otras personas, eso traerá nuevos
clientes que querrán experimentar los productos y servicios de la empresa. Este es
el desafío y la recompensa: que además de que el producto sea de tal calidad que
satisface las necesidades del cliente, el servicio cautive al cliente y logre que éste
sea facilitador para vincular a otros clientes.
47
 Servicio al Cliente

Los valores son la columna vertebral donde se soporta el conjunto de la

organización y su identidad. Una buena definición de valores muestra las fortalezas
de la organización, da seguridad a los clientes y sirve para generar confianza y
respaldo. A continuación veremos algunos de los valores que son fundamentales
en la prestación de un excelente servicio al cliente.

3.6.1. Sentido de Pertenencia

El sentido de pertenencia se da en la medida en que un individuo genera

arraigos, sentimientos de apego y de conexión hacia un lugar o grupo de personas.
Cuando las personas llevan algún tiempo en una organización, es probable que
terminen identificándose con sus principios, historia, visión, misión y en general con
su cultura corporativa. Es responsabilidad de la dirección lograr que se conformen
en los empleados sentimientos positivos y de afecto hacia la organización, que
logren identificarse con la autoestima general de la organización y que se conforme
una sólida cultura corporativa, donde el empleado haga propios todos los elementos
que la componen.

La organización debe generar en sus miembros una personalidad empresarial,

que será la que adopte cada empleado durante su permanencia en la empresa. De
ella se desprenderán las actitudes, se desarrollarán competencias y se logrará
obtener el máximo de los valores intrínsecos de la persona, en función de sus
labores en la organización. A través del sentido de pertenencia, se logra inspirar al
empleado para que saque lo mejor de sí y para que tenga una actitud positiva para
hacer el trabajo. Una vez logrado este sentimiento de aprecio por la compañía en
todos los empleados, no existirá el menor inconveniente en lograr el mejor servicio
al cliente, puesto que los empleados verán a sus clientes como invitados en su casa
y querrán que se lleven la mejor imagen de la misma, brindándoles las mejores
atenciones a sus expectativas de servicio.

El sentido de pertenencia es un sentimiento que debe convertirse en el

ingrediente vital del ambiente empresarial; esto implica tratar de que los empleados
se vuelvan hinchas fanáticos de la empresa, que estén con ella en las buenas y en
las malas, que estén siempre sugiriendo cómo mejorar y, que pongan su grano de
arena para que la compañía sea un mejor sitio de trabajo. Esto redunda
necesariamente en entusiasmo en la labor que, se proyecta a los clientes, al
momento de ofrecerles un servicio o un producto.

3.6.2. Orientación al Cliente

En la orientación al cliente lo importante es centrar la atención en el cliente,

teniendo en cuenta que todas las dependencias de una organización pueden y
deben tener como objetivo claro que todo lo que hagan debe hacerse en función de
hacer llegar a los clientes el mejor producto con la mejor calidad, a tiempo y con el
mejor servicio.

48
 Servicio al Cliente

Por ejemplo, la división financiera debe procurar que los recursos para pagar
los proveedores lleguen a tiempo, pues esto puede retrasar las entregas de materias
primas para la elaboración de los productos; la división del talento humano debe
buscar personal con clara orientación al cliente para que le sea fácil aplicar esta
competencias en beneficio de los clientes; la división de investigación y desarrollo
o división de mercadeo debe tener en cuenta las opiniones de los clientes para dar
respuestas a sus expectativas y deseos.

Karl Albrecht en su libro “La excelencia del servicio” (2001) sugiere lo siguiente:

“Llegar a concentrarse en el cliente significa que podemos entregar el mejor

producto o servicio. ¿Qué queremos decir con esto? Que podemos colocar nuestros
productos o servicios donde y cuando lo deseen los clientes. Podemos entregar lo
que hacemos den tal forma que satisfaga las expectativas de nuestros clientes.
Nuestros conocimientos sobre los clientes ayudan a crear sistemas que
verdaderamente los sitúe en el primer lugar”.

3.6.3. Comunicación Asertiva

Sonia González, en su libro “Habilidades de comunicación Escrita:

Asertividad+persuasión+ alto Impacto” (2011) define asertividad como:

“La habilidad de expresar ideas y deseos con equilibrio entre ser amable y
franco, en forma adecuada. Sin pasividad ni agresividad. Porque la pasividad evita
y la agresividad ofende”.

Si la organización promueve la comunicación asertiva como base fundamental

de las relaciones, logrará una comunicación abierta basada en la sinceridad y el
auto-reconocimiento de sus fortalezas y debilidades, lo cual redunda en un concepto
claro de identidad corporativa.

La comunicación entre los miembros de la organización, y entre la

organización y sus clientes se debe caracterizar por:

 Ser directa
 Tener un control eficaz de las emociones.
 Tener un manejo eficiente del lenguaje.
 Tener capacidad de escucha.
 Plantearse siempre en honor a la verdad.
 Permitir la construcción de relaciones constructivas.

De esta manera, se podrá responder con la verdad, con una actitud de solución
a las inquietudes que planteen los clientes, sin llegar al servilismo ni a la agresividad.

Cuando sea necesario, debemos poder darle un NO al cliente con los

suficientes argumentos, para que, a pesar de la respuesta, se vaya satisfecho. A
pesar de la respuesta negativa a su solicitud el cliente debe irse sintiendo que lo
49
 Servicio al Cliente

atendieron bien, pero que en ese caso no tenía la razón o no era posible. Esto
contribuye a cumplir con los compromisos pactados basados en la capacidad de la
empresa y sus integrantes y dejando una imagen de sencillez y sentido humano al
servicio del cliente.

La gran ventaja de manejar una comunicación asertiva, es que se busca lograr

un reconocimiento de ambos interlocutores donde se plantee sobre la mesa lo mejor
de cada uno de ellos en cuanto a: valores, habilidades, competencias, calidad y
experiencia. También ofrece espacios para reconocer las fallas, defectos, y límites
que se puedan tener. Todo esto hace que los clientes se formen una imagen realista
y de mucha confianza, pues saben qué pueden recibir de la organización.

La empresa debe reconocer en esta posición la oportunidad de mejorar,

consolidar y generar todos los días, relaciones cálidas y solidarias que inviten a sus
clientes a seguir trabajando con la empresa, por lo agradable que les resulta el trato
de su personal y por la efectividad de su gestión.

3.6.4. El trabajo en Equipo

En la mayoría de los casos, la excelencia en el servicio es fruto del trabajo

coordinado de un grupo de personas que desempeñan diferentes roles en la
organización. Este trabajo debe caracterizarse por una actitud de ayuda y confianza
mutua, una responsabilidad compartida, y un sentimiento de colaboración entre
todos sus miembros; todo esto apoyado en una base de comunicación y respeto
mutuo.

Con los temas que hemos revisado en los anteriores numerales, podemos
conformar una serie de ingredientes necesarios para lograr la energía colaboradora
de un efectivo trabajo en equipo. Si se tiene una cultura corporativa bien asimilada
por los empleados, un propósito firme de servicio (no solamente al cliente externo
sino también al interno), y se ha desarrollado una comprometida comunicación
asertiva, tenemos lo necesario para juntar grupos y ser más productivos de lo que
se puede ser de manera individual.

Leonard Berry, en su libro “Un buen servicio ya no basta” (2004) nos habla de
lo imprescindible que es el trabajo en equipo para lograr un excelente servicio al
cliente:

“Los prestadores de servicio deben poseer la capacidad y el deseo de ofrecer

el servicio que el cliente espera. El trabajo en equipo sirve para mejorar, tanto la
capacidad como el deseo de servir. Ofrecer un servicio de calidad es una labor de
equipo…. El trabajo en equipo estimula a los empleados a comunicarse
directamente, a sentir empatía mutua y a ayudarse unos a otros, a discutir
constructivamente los diferentes puntos de vista a fin de resolver los problemas
efectivamente, a realizarse personalmente en su trabajo, a tener confianza en sí
mismos, y a sentirse valiosos como personas”.
50
 Servicio al Cliente

Un buen trabajo en equipo se debe tener en cuenta las siguientes

características:

 Un objetivo claro a lograr por parte del equipo.

 Una estrategia definida de cómo se realizara la labor.
 Un líder que logre optimizar los resultados del equipo y que en lo posible sea
elegido por el mismo equipo de trabajo.
 Una planeación definida y un programa determinado el cual se siga con la
coordinación del líder.
 Los miembros del equipo deben tener las competencias y habilidades, en lo
posible multidisciplinarias y complementarias. No son productivos lo equipos
de trabajo de un misma línea o de similares características.
 Es importante tener claro que en el trabajo en equipo la responsabilidad es
compartida.
 Se debe generar un ambiente armónico de trabajo, regido por una
comunicación abierta, participativa y asertiva, siempre con las metas a lograr
como base del desempeño del equipo.

Otra de las grandes bondades del trabajo en equipo es que es imposible

conseguir a un individuo con todas las cualidades que puede tener un equipo de
trabajo. Un grupo de trabajo puede obtener resultados mucho más pronto que una
persona sola. Por otra parte, el debate que es posible dar al interior del grupo
enriquece el conocimiento y logra resolver momentos críticos o trabas que pueda
tener la solución de un problema.

El trabajo en equipo integra y consolida relaciones de compañerismo,

cooperación, por eso es importante propiciar un ambiente de lealtad en donde sea
posible la crítica constructiva y se genere un sentido de la responsabilidad en el
cumplimiento de los objetivos.

Veamos algunas definiciones según (Pérez Posada, 2012):

”El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas,

de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una
determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Ellas hacen trabajo en
equipo que se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que
utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas”. Victor Espinosa

“Número reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes
y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados". Fainstein Héctor.

51
 Servicio al Cliente

En el servicio al cliente no solo se trabaja individualmente, pues esta labor

tiene detrás un equipo completo, ya que la importancia de trabajar en equipo es la
ganancia de tiempo y las ideas que aportan cada uno puede ser sumamente útiles,
esto también es una forma de satisfacer al cliente porque si la empresa y el personal
están a gusto con el resultado del trabajo que realizan, es un método fácil de
transmitir al cliente que en realidad están disfrutando de sus funciones, como todo
equipo es necesario que haya una buena motivación, pues es la base principal para
que los esfuerzos sean merecidos con cada uno de sus logros. En realidad el trabajo
en equipo es la forma de transmitir una mejor confianza ya que si los participantes
trabajan de forma unida, el resultado se va a notar de manera fácil, pues el cliente
siempre busca una empresa que genere confianza y que además se trabaje bien
para que así haya un buen producto y este tenga una buena calidad (Carvajal, 2012)

Interpretación que le da la perceptología al trabajo en equipo:

Como tal el problema no es de quienes componen el equipo ni de cómo

trabajan entre ellos. El problema es cuando los resultados involucran en su victoria,
la derrota de otro.

El trabajo en equipo debe funcionar sólo para ejércitos y para equipos

deportivos, los cuales plantean juegos que en cierta forma rememoran las batallas
entre varios bandos. Y es que siempre que se plantea trabajo en equipo, se plantea
derrotar a otro, acabar con el otro, vencer al “enemigo”, y en mercadeo, simple y
llanamente “No pensar en hacerle daño al competidor, ¡HACÉRSELO!”.

El belicismo que acompaña este tipo de trabajo no es constructivo para la

sociedad en general, y si no se construye sociedad en conjunto, no se tendrá un
mercado en crecimiento en el cual se pueda garantizar el crecimiento de la empresa.

Acabe con su competidor y estará acabando con algo suyo. Si usted define
estrategias para acabar con sus competidores terminará afectando la capacidad
adquisitiva de su mercado y sus posibilidades de crecimiento, al tener cada vez que
subsistir de un mercado más pobre en general.

Para trabajar en equipo: hay que fomentar el deseo de ver vencido al

contrincante; hay que mantener ignorancia, en ciertos aspectos, en los integrantes
del equipo; hay que tener líderes capaces de administrar “el engaño”; Saber
recompensar y amenazar, etc..

Trabajar en equipo implica que usted podrá hacer un bonito juego, pero si no
derrota al otro, su ejecución no tuvo sentido.

¿Quién dijo que su objetivo en mercadeo y en particular en servicio al cliente,

es vencer a su competidor de la vida real?. Piense más bien si su objetivo es
“superar, por llenar más vacíos, las percepciones positivas que de su competidor
tiene formadas en la mente su cliente, su mercado”.
52
 Servicio al Cliente

Si este es su objetivo, entonces ¿para qué luchar contra un “enemigo”

inexistente?, será que los hombres de mercadeo y especialmente de servicio al
cliente nos la hemos pasado luchando contra unos gigantes imaginarios que no son
más que molinos de viento?, ¿será que somos unos Quijotes modernos, no por lo
tenaces sino porque nos enloquecimos de leer tanto libro de mercadeo incitándonos
a la guerra, a la “Guerra de la mercadotecnia”, o a la “Batalla por su mente”, o a la
“revolución del Marketing”?

Llegó la hora de acabar el trabajo en equipo en las organizaciones y dejarle

este sólo a los deportes y a los ejércitos. A las organizaciones les llegó la hora de
trabajar en comunidad, pensando en el bien común de toda la sociedad, para ver
crecer el mercado, para tener un mercado con más poder adquisitivo cada día y así
poder proyectar firmes y sólidos crecimientos. Para tener cada vez una mejor
comunidad íntegra.

Trabajar en comunidad implica considerar al competidor Colega, no competir,

si complementar. Trabajar en comunidad significa estar todos del mismo lado: a la
hora de servir a un cliente, ayudarle a mejorar.

Dicho en forma práctica y fácilmente entendible, el trabajo en comunidad se

da cuando los equipos trascienden a hacer equipo con los otros equipos.

Para comenzar, haga uso del PNL y comience a llamar a sus clientes internos
“Comunidad servidora” y a sus clientes externos “Comunidad servida” y a la suma
de esas dos comunidades: “Comunidad íntegra”. Verá que se siente y se actúa
diferente.

Derrote el trabajo en equipo, rompa el anticuado paradigma y proyecte su

organización hacia un futuro sólido, armónico, constructivo, y en magnífico
crecimiento.

Desarrolle en su organización métodos perceptológicos de planeamiento de

mercadeo, métodos perceptológicos de ventas, métodos perceptológicos de
dirección del talento humano, métodos perceptológicos de prestación del servicio,
en fin, impulse su organización por el camino de la armonía total entre comunidad
servidora y comunidad servida.

El desarrollo de las organizaciones públicas y privadas requiere un ajuste

importante en la forma de manejo de sus relaciones internas de trabajo. Existe un
problema de enlace y comunicación entre las distintas unidades de trabajo. Cada
área trabaja en forma independiente y la posibilidad de integrarse con otras áreas
no se realiza de forma estratégica ni cíclica. Cuando se dan problemas de gestión
administrativa, cada área se defiende y tiende a culpar a otras unidades de
conflictos generados precisamente por esa falta de enlace directo y de cumplimiento
de objetivos grupales.

53
 Servicio al Cliente

Pocas empresas logran brindar un servicio memorable a sus clientes, debido

a que dejan todo en manos del departamento de atención al cliente (si es que
existe), cuando brindar una experiencia memorable depende de todo el personal,
pero para lograr que el personal se involucre es importante que haya comunicación
y capacitación constante, hay que hacer saber al personal porque es importante dar
un buen servicio y como todos y cada uno de ellos de algún modo aportan para que
todo funcione en la empresa y como resultado los clientes reciban un servicio
memorable (Rodríguez, 2017)

Toda organización es en esencia un conjunto de personas que deben trabajar

por el logro de metas comunes y para ello cada una de esas personas debe poner
al servicio de todos los miembros de la organización sus cualidades, destrezas,
habilidades y conocimientos, ya que cada uno las tendrá diferentes a los de los
demás y al unirlas se tendrá más oportunidad de acertar en el quehacer y en el
alcanzar los objetivos.

Estos objetivos normalmente deben estar orientados al logro de más ventas,

mayor rentabilidad y mayor participación en el mercadeo. Estos, son los super
objetivos del mercadeo y cada uno de ellos tiene tras sí, la necesidad de obtenerlos
de tal forma que se venza al competidor.

Haremos más ventas, podremos tener más margen de utilidad y podremos

ganar participación, en la medida en que tomemos mercado del que tiene el
competidor, que con seguridad es otro equipo como nosotros y con metas que
conducen en general a los mismos objetivos nuestros.

Ya lo hemos oído muchas veces, en referencia al mercadeo estratégico “No

se puede pensar en hacerle mal a la competencia… ¡Hay que hacérselo!”. El que
piensa pierde, actúe (Pérez Posada, 2012)

El estado de ánimo es fundamental para que el personal pueda dar un servicio

memorable, es importante por ello que su personal está satisfecho y motivado, a
continuación comparto algunas acciones para motivar a sus empleados:

 Reconocimiento: reconoce el trabajo y el logro de objetivos, de manera

personal o grupal, no des por sentado que ellos saben que hicieron un buen
trabajo.
 Escucharlos: cuando fijes metas pide propuestas, te sorprenderá lo que puedes
lograr si involucras a tu personal.
 Sé claro: aclara dudas sobre las metas, expresa cuáles son tus expectativas de
las tareas a realizar para lograr los objetivos.
 Retroalimenta: Señala los aspectos positivos y acompaña en los aspectos que
pueden mejorar.
 Enséñales a ser autónomos: debes confiar en ellos y permitir que puedan
tomar decisiones, guía en la toma de decisión.
 Flexibilidad: debes tener flexibilidad de horarios, incluso la opción de trabajar
desde casa.
54
 Servicio al Cliente

 Hazlos crecer: debes promover el desarrollo profesional y fomentar el

aprendizaje continuo, implementa cursos de idiomas o cursos para
especializarse en algún tema de su área de trabajo, hay muchas opciones en
línea, crea los espacios y otorga el tiempo para ello.
 El lugar de trabajo sea agradable: es importante que las instalaciones donde
se trabaja sean cómodas, espaciosas, bien iluminadas.

Si logras que todo el personal trabaje en equipo sin duda tu cliente recibirá una
experiencia memorable.

La atención al cliente puede ser la ventaja competitiva que nos distinga de los
demás y, para conseguir que se mantenga como tal, es necesario un trabajo en
equipo por parte de todos los miembros de la organización (Carroll, 2013)

Un buen trabajo en equipo supone una coordinación perfecta por parte de

todas las áreas de la empresa y es imprescindible para consolidar las estrategias
comerciales orientadas al cliente como protagonista. Eso sí, el equipo debe ser
maduro (que no acomodado) para poder obtener de él todas sus ventajas y esto se
consigue con CCC, que no son ni cursos a distancia ni números de cuenta corriente,
son cohesión, confianza y cooperación.

Veamos a continuación las ventajas del trabajo en equipo cuando es eficiente

y maduro:

 Produce resultados de mayor calidad, puesto que se consigue la sinergia entre

los esfuerzos de los miembros del equipo.
 Conduce a mejores ideas y decisiones, puesto que el grupo actúa como
regulador.
 Es más fácil crear, innovar y ser competitivo en equipo. Varias cabezas con una
buena sintonía pensando al mismo tiempo son mucho más eficientes que una
sola.
 Los distintos enfoques de los integrantes del grupo ofrecen una visión más
amplia y heterogénea, imprescindible para la creación y la innovación. También
las distintas formas de percibir las situaciones, hace que el grupo sea más
eficiente a la hora de detectar errores y de solucionar problemas.
 El trabajo en equipo es la única manera de poner en práctica un programa o
estrategia y conseguir que funcione. Los individuos, por separado, no son
capaces de lograrlo.
 Un equipo bien liderado y cohesionado es capaz de funcionar como un solo
organismo, lo que constituye un gran activo para la empresa. Una organización
que funciona como un pollo sin cabeza nunca podrá alcanzar la excelencia en la
atención al cliente y, aunque la lograse, el cliente jamás la percibiría como tal.
 Es más fácil mostrar y desarrollar las fortalezas individuales. Y, por supuesto,
ponerlas al servicio de los objetivos del grupo.
 Por otra parte, el grupo ayuda a minimizar las debilidades de los miembros,
contrarrestándolas con las fortalezas de otros miembros.
55
 Servicio al Cliente

 Al compartir información, se incrementa el aprendizaje de los individuos y del

grupo, lo que redunda en la calidad de servicio.
 Es más fácil que los trabajadores se impliquen y comprometan en el proyecto
cuando se trabaja en equipo que cuando se trata de un desarrollo individual. Que
un individuo preste una buena atención al cliente es deseable, aunque no es
suficiente; hace falta que toda la organización esté comprometida en ello para
que el cliente lo perciba como calidad total.
 Se consigue mayor satisfacción individual. Un equipo que logra sus objetivos y
que cuenta con un buen ambiente de trabajo, es un equipo motivado y con un
nivel de energía muy alto.
 El equipo de trabajo tiene más peso en la organización, por lo que es más fácil
influir en la empresa que si se tratase de un individuo sólo. También es más
sencillo defender resultados, derechos y necesidades propias y del cliente ante
la compañía.
 El contacto cercano durante el proyecto facilita la empatía con el resto de los
miembros del equipo y, por extensión, con el cliente.
 Aporta seguridad. El equipo apoya y protege a sus miembros. Y no olvidemos
que un equipo que ofrece apoyo a sus integrantes, tiene mayor capacidad de
resolver problemas. Y un equipo que resuelve problemas con más facilidad,
facilita sus relaciones con el cliente.
 Mejora las relaciones interpersonales y las habilidades sociales de cada
miembro, que repercuten también en el trato con el cliente o usuario.
 Se ensancha el círculo de la comunicación, a todos los niveles.
 Gracias a todo lo anterior, la atención al cliente se ve mejorada y reforzada por
el trabajo de todo el equipo.

Por ejemplo, Mercedes Benz, aplica este concepto de trabajo en equipo hasta
las últimas consecuencias. Desde el comercial que vende el coche hasta el
mecánico que hace las revisiones periódicas, todos actúan como un equipo en
cuanto a atención al cliente. Es decir, el cliente no percibe ningún tipo de
incoherencia en el servicio que le presta cada trabajador de la empresa: todos
ofrecen una atención impecable. Y, detrás de ésto, hay trabajo, mucho trabajo... en
equipo.

Aunque esto es lo que ocurre cuando el equipo de trabajo funciona como un

reloj, también pueden existir grandes desventajas, cuando el grupo no está bien
cohesionado y no tiene un liderazgo y motivación claros.

Veamos algunas imágenes de empresas que aparentemente dan un buen

servicio:

56
 Servicio al Cliente

Actividad Nº

Identifique en su comunidad 10 negocios que para usted den un buen servicio

En un próximo post hablaremos de las desventajas del trabajo en equipo

cuando este no funciona correctamente (veamos el video de los pingüinos)

Los grupos también pueden plantear problemas, que todo coordinador debe
conocer para poder prevenirlos o en su caso afrontarlos eficazmente (Equipo R,
2015)

Entre los principales inconvenientes del trabajo en equipo podemos destacar

los siguientes:

 El trabajo en equipo consume más tiempo, requiere más tiempo para la

coordinación de las distintas actividades, ya que, por ejemplo, si las decisiones
se toman por consenso es necesaria la participación y el acuerdo de todos y
cada uno de sus miembros; incluso si el coordinar las toma individualmente,
requiere tiempo para informar y escuchar opiniones.

57
 Servicio al Cliente

 Propicia el conformismo y desaparecen los juicios críticos en algunos miembros

en relación a la mayoría, debido al temor a ser excluidos o excesivo deseo de
pertenencia.

 Un individuo o subgrupo puede controlar y manipular al resto de los

componentes, desvirtuando los objetivos prioritarios y confundiendo, por
ejemplo, la distribución de responsabilidades.

 Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de las

decisiones y la solución de problemas grupal, como son la difusión de
responsabilidades, el desarrollo del “pensamiento grupal”, fenómenos que
consiste en aceptar conclusiones evidentemente erróneas, en la confianza de
que el grupo se equivoca menso que el individuo, etc.

 Pueden desarrollar objetivos, normas y valores contrarios a los definidos por la

organización, si consideran que ésta no puede satisfacer sus intereses y
necesidades personales.

 Menor productividad del grupo a la que tendría la suma de los esfuerzos de cada
uno de sus miembros. En ocasiones, se ejerce presión hacia los individuos con
mayores niveles de productividad par que adecuen su rendimiento al del grupo.
Asimismo sea podido comprobar que a medida que aumenta el tamaño del grupo
se produce la disminución del esfuerzo individual, fenómenos que recibe el
nombre de “holgazanería social”, que es la tendencia de los individuos a
esforzarse menos cuando trabajan en grupo, que cuando lo hacen solos.

 Rechazo o menosprecio hacia determinados miembros, con los consiguientes

sentimientos de inseguridad, insatisfacción, pérdida de autoestima, etc., que
implica para el individuo. Por ejemplo, podemos pensar en la figura del “chivo
expiatorio” que en momentos de tensión y de problemas surge en muchos
grupos.

¿Cómo formar trabajos en equipo para mejorar el servicio al cliente?

El trabajo en equipo no es una ciencia exacta. Las cuentas no “se echan” como
en matemáticas. En este caso, 1+1 no son 2, pues la suma de esfuerzos hace que
los resultados se multipliquen por encima de lo esperado, o al menos, así debería
de ser. No obstante, no todo es tan fácil como parece. Un equipo con mala
organización puede llegar a conseguir resultados por debajo de lo que
individualmente podrían alcanzar. Todo es cuestión de saber aprovechar las
estrategias para trabajar en equipo y multiplicar la productividad que aquí te
mostramos. ¿Estás preparado para descubrir las claves para hacer de ti y tu equipo
de trabajo un grupo mucho más efectivo? (Stowell & Tuero, 2017)

58
 Servicio al Cliente

a. Una buena comunicación

Entre las principales estrategias para trabajar en equipo no nos puede faltar la
comunicación. Esta es la base de una buena relación entre compañeros de trabajo.
Si no existe entendimiento, si la información no está disponible para todos los
miembros y en todo momento, podrán sentirse fuera del círculo, excluidos o
diferentes. Contar con unos protocolos de comunicación bien establecidos nos
ayudará, no solo a que los miembros se sientan más integrados, sino también a que
todo marche a una velocidad mayor. Si cada miembro sabe cómo está estructurada
la empresa y qué tipo de decisiones toma cara miembro, el flujo de comunicación
será mucho más fluido.

En este punto, también será fundamental establecer las herramientas de

comunicación adecuadas, teniendo en cuenta la urgencia en la comunicación y el
respeto a los horarios de cada trabajador. El email, un chat privado con distintos
canales en función de proyectos (en ADC utilizamos Slack) o incluso Whatsapp,
Skype o llamadas telefónicas, son algunas de las opciones que se pueden plantear.
Eso sí, recuerda que lo más importante es que todos los miembros del equipo sepan
en cada momento qué canal de comunicación han de utilizar y a quién se han de
dirigir para que la comunicación sea efectiva.

b. Herramientas de gestión de tareas

Existen un sin fin de herramientas de trabajo y herramientas de gestión de

tareas que podemos utilizar para optimizar nuestro trabajo. Google Drive, Dropbox,
Hootsuite, Asana, BaseCamp, Trello o OpenProjet, son algunas de ellas. Analiza el
funcionamiento de cada una de ellas en función del tipo de trabajo y tareas que
realiza tu equipo, y define cuales son las más adecuadas para tu empresa. Es
importante que cuentes con la opinión de tus empleados, al fin y al cabo, son ellos
quienes las emplearán y quienes, en muchas ocasiones, saben mejor que nadie
qué es lo que realmente necesitan para ser más productivos.

No olvides que las herramientas han sido creadas para mejorar y optimizar el
trabajo, se trata de una de las estrategias para trabajar en equipo que mejor pueden
optimizar el tiempo y mejorar la productividad, pero el uso inadecuado de alguna o
el desconocimiento por parte de los empleados de su funcionamiento, puede tener
un efecto completamente contrario en los resultados obtenidos. Nunca olvides el
foco: la productividad.

c. No te enfoques en el “yo” sino en el “nosotros”

Cuando comienzas un proyecto como freelance y pasas a crear una empresa,

puede resultar complicado dejar de centrar todo en ti, y sobretodo, delegar y confiar
en el trabajo de los demás. Un buen primer paso es comenzar a hablar en plural. La
comunicación lo cambia todo. Pasar de la primera persona del singular (yo) a la
primera persona del plural (nosotros) es un pequeño-gran paso para tu proyecto.
59
 Servicio al Cliente

Aunque no parezca un cambio trascendental, lo cierto es que solo con cambiar esas
dos palabras conseguirás mucha más confianza de tus empleados y que estos
sientan el proyecto como parte de ellos, involucrándose en un mayor grado.
Además, tus clientes también comenzarán, poco a poco, a aceptar el cambio y a
valorar a tus empleados como tú mismo lo haces.

Tarde o temprano, notarás los resultados. Los clientes ya no reclamarán

únicamente tu atención, valorarán a tu equipo cada vez más y tú podrás continuar
con tu trabajo como líder, gracias a delegar tareas de las que otros pueden
encargarse.

d. Objetivos comunes

Otra de las estrategias para trabajar en equipo que no pueden faltar es la de

establecer unos objetivos comunes. Una vez más, es algo que no siempre es tan
fácil como parece, pues generalmente somos emprendedores que comenzamos
nuestro proyecto en solitario y que muchas veces no hemos encontrado la
separación necesaria entre nuestros objetivos personales y nuestros objetivos
profesionales. Sin embargo, en el momento en que comienzas a formar a un equipo
para tu empresa, es fundamental que, al margen de sus conocimientos y formación,
tengas en cuenta sus objetivos laborales.

Compartir unos valores y filosofía de trabajo es mucho más importante que

fichar al mejor profesional en cuanto a conocimientos técnicos. Para formar un
equipo hay que ver más allá de los curriculums vitae de cada miembro, hay que
saber si conectan entre sí, si comparten intereses suficientes como para crear una
cultura de empresa coherente.

e. Delegar y confiar

En la línea de lo anterior, es importante que como líder aprendas a delegar y

confiar en el trabajo de tu equipo. Si no lo consigues fácilmente, puede ser debido
a dos motivos:

 No has elegido a los profesionales adecuados para que formen parte de tu

equipo.
 Continúas pensando en singular y no en plural cuando hablas de tu
empresa.

El primer caso, tiene fácil solución. Busca a nuevos profesionales que de

verdad te inspiren confianza. Más allá de su curriculum vitae, es necesario que te
sientas identificado con su trabajo y filosofía a la hora de ponerlo en marcha. En el
segundo caso, el problema está en ti: no estás preparado para crear un equipo.

60
 Servicio al Cliente

f. Crear sentido de pertenencia

Aunque la comunicación y unos objetivos compartidos, tal y como hemos

explicado anteriormente, hacen mucho por establecer ese sentido de pertenencia,
como líderes hemos de saber generar ese equilibrio y unión entre las personas que
trabajan juntas en nuestra empresa. Crear una cultura de empresa en positivo,
donde todos estemos al tanto de algunos detalles sobre nuestros compañeros, es
algo que puede mejorar mucho la relación personal entre el equipo, y con ello, que
el flujo de trabajo sea mucho más ameno y enriquecedor.

Pequeños detalles como organizar una cena de empresa de Navidad o añadir

los cumpleaños del equipo al calendario de la empresa, marcarán la diferencia. Son
pequeñas ideas y estrategias para trabajar en equipo mucho mejor.

g. Celebra los resultados

El aprendizaje en positivo es algo cada vez más extendido en el ámbito

educativo. Está claro que los errores hay que analizarlos para no tropezar de nuevo
en la misma piedra, aprender de ellos, pero tan o más importante es celebrar los
resultados y compartirlos para motivar al equipo.

Cuando trabajas en equipo es importante no señalar con el dedo a la hora de

buscar responsables de los aciertos y errores. ¡Hay que saber compartirlo todo!
Quizás un compañero se haya confundido en un pequeño detalle… pero si ha
habido un verdadero error ha sido por culpa del equipo, pues alguien debería de
haber supervisado esta tarea ¿no? Lo mismo ocurre con los grandes aciertos, es
importante que todos sepan los resultados obtenidos para motivar su actividad y
compartir el trabajo bien hecho.

h. Potencia lo mejor de cada miembro

A veces, nos empeñamos en organizar el trabajo de otros sin realmente

analizar cuáles son sus actitudes y aptitudes más destacables. Si conocemos a
nuestro equipo y pedimos a cada cual que haga aquello que mejor se le dé y/o que
más le guste hacer, conseguiremos unos resultados mucho mejores. Sin duda, una
de las estrategias para trabajar en equipo que deberías de comenzar a plantearte
ya mismo para mejorar tus resultados.

Está claro que para ello tendrás que conocer a fondo a las personas con las
que trabajas, pues por mucho que las hayas contratado en función de una
experiencia y formación, lo cierto es que los talentos no suelen estar plasmados
claramente en un curriculum vitae. A medida que trabajes con una persona, lograrás
ver mejor sus talentos más destacables, y una vez los tengas identificados
¡aprovéchalos!

61
 Servicio al Cliente

i. Motivación del equipo

No olvides que como líder deberás saber motivar a tu equipo. Piensa en ese
profesor de la escuela que realmente conseguía la atención de los alumnos, quienes
estaban encantados de aprender con él, piensa en el capitán de un equipo de fútbol
que haya logrado generar una unión única entre los miembros, donde más allá del
deporte se encontraba la amistad, piensa en todas esas personas que te inspiren e
inspiren a miles de seguidores (desde el Papa a Gandhi). Todas ellas son personas
que pueden ayudarte a mejorar tu instinto como líder. Lee sus biografías y trata de
aplicarte el cuento.

Y sobre todo, recuerda que cada persona es un mundo, y no para todo un

mismo elemento sirve como motivación. Hay quien se verá motivado por un plan
formativo en la empresa, y quien prefiera flexibilidad horaria para compatibilizar su
trabajo con su vida familiar. Trata de escuchar, entender y empatizar con cada
miembro del equipo para entender sus motivaciones.

j. Tiempo para formarse y reflexionar

Algo que cada vez se valora más, especialmente en trabajos donde las
exigencias de actualización de conocimientos son altas, es el tiempo para la
formación y la reflexión. Por ejemplo, en el ámbito del marketing digital, donde cada
día salen cosas nuevas, resulta fundamental que todos los miembros del equipo se
formen en su día a día. Contar con un departamento o persona especialmente
centrada en formación que pueda generar contenidos y resúmenes rápidos, o
incluso, pequeñas reuniones formativas, es una posibilidad que podremos valorar
como estrategias para trabajar en equipo.

AUTOEVALUACIÓN

1. Aquellas personas que adquieren los productos y servicios ofrecidos por la

empresa suelen denominarse clientes potenciales.

a. Verdadero.
b. Falso.

2. Para llevar una política exitosa de atención al cliente, la empresa debe

poseer fuentes de información sobre su mercado objetivo y el comportamiento de
sus consumidores.

a. Verdadero.
b. Falso.

62
 Servicio al Cliente

3. La fidelización del cliente permite a la empresa retenerlo y asegurar la

rentabilidad de la inversión que hace.

a. Verdadero.
b. Falso.

4. Los clientes internos son las personas que proveen los recursos y materia
prima que necesita la empresa para elaborar sus productos y servicios.

a. Verdadero.
b. Falso.

5. La cultura de servicio se observa en la actitud y comportamiento de las

distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto.

a. Verdadero.
b. Falso.

6. Los responsables de detectar y resolver dificultades ante los clientes son

únicamente los directivos.

a. Verdadero.
b. Falso.

7. La estrategia de orientación al cliente está dirigida a disminuir las

sugerencias de los clientes.

a. Verdadero.
b. Falso.

SOLUCIONES DE AUTOEVALUACIÓN:

1.b, 2.a, 3.a, 4.b, 5.a, 6.b, 7.b

63
 Servicio al Cliente

Capítulo IV:
Evaluación de la calidad del servicio

Contenidos:

4.1. La Gestión de la Calidad: concepto y evolución

4.2. Formas en que los clientes perciben o evalúan la calidad
4.3. Modelos de evaluación de la calidad de servicio

Objetivos:

 Desarrollar habilidades con el manejo de los métodos de evaluación de la

calidad del servicio

4.- Evaluación de la calidad del servicio

La evaluación de la calidad. Es considerada como un proceso general, que se

describe como la diferencia entre las expectativas y percepciones a través y en cada
momento de verdad que compone el ciclo de servicio. Mediante la aplicación del
mismo se puede realizar un diagnóstico del proceso de servicio pero también facilita
determinar las causas fundamentales que provocan los problemas encontrados y
provee a la institución de servicio de algunas estrategias que contribuyen a la
eliminación de esos problemas.

La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una

empresa, institución u organización en general, para conocer la calidad en ésta.
Supervisa las actividades del control de calidad. Habitualmente se utilizan modelos
de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la evaluación y
sus resultados, y por ello comparar.

En la actualidad el término calidad es usado en todos los campos de la vida

moderna. La influencia sobre las organizaciones de fenómenos como los
acelerados cambios en la tecnologías de la información y las comunicaciones, la
globalización, la evolución de los valores, normas y estilos de vida de la sociedad,
las obligan a ¨adaptar e innovar sus procesos para adecuarse a las nuevas y
siempre cambiantes exigencias del entorno, cumplir con sus renovadas misiones y
convertirse en organizaciones que aprenden de su propio desempeño (Serrano,
[s.a]); de esta forma la búsqueda constante de niveles superiores de calidad se ha
convertido en un reto para las organizaciones, tanto para garantizar su
supervivencia como para cumplir con las exigencias del desarrollo de la sociedad.

En este capítulo se realiza un análisis de la cultura acumulada en torno a la

calidad de los servicios y su evaluación, el cual inicia partiendo de la
conceptualización de la calidad, transitando por la calidad de servicio hasta llegar a
su evaluación.
64
 Servicio al Cliente

4.1. La Gestión de la Calidad: concepto y evolución

El término calidad deriva de la palabra latina qualitas, que indica cualidad,

manera de ser (Centeno, 2005); su significado en castellano es propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual,
mejor o peor que las restantes de su especie (Diccionario de la Lengua Española,
2005).

La calidad es una categoría social e históricamente determinada (Aguerrondo,

1993; en Royero, [s.a]) cuya concepción obedece a manifestaciones concretas de
los distintos modos de formación económica social en el cual se incluye; responde
a las exigencias de los sistemas sociales y el orden que ocupa en el modo de
producción de dichas sociedades.

Las definiciones de esta categoría han sufrido un proceso evolutivo que

transita, desde aspectos puramente cuantitativos, relacionados con la calidad
técnica de un producto a través de procesos de manufactura, hasta un enfoque
acorde a la satisfacción de las necesidades del cliente. A partir de la revisión
histórica del concepto, Camisón et al. (2007; en Santomá, 2008) identificaron diez
aproximaciones distintas que agruparon en tres enfoques (fig. I.1): técnico, humano
y estratégico; en cada uno de ellos indicaron la ocurrencia de distintas etapas,
algunas han sido históricamente consecuentes, pero otras se han producido durante
el mismo espacio temporal.

El Enfoque técnico se basó tanto en el cumplimiento de los estándares como

en los análisis estadísticos de la producción. Sólo tenía en cuenta quién fabricaba
el producto, adoptando, por lo tanto, una perspectiva interna de la calidad orientada
a la eficiencia, tanto en la definición como en la gestión interna del sistema. El papel
jugado por los clientes, sus necesidades y expectativas era secundario. En este
enfoque se identificaron seis etapas de la evolución del tratamiento de la calidad, a
saber:

La Etapa 1, de orientación al producto, fue liderada por Frederic Taylor; en ella

la medida de la calidad se realizaba mediante inspección del producto una vez
finalizada la fabricación, y la eficiencia se encontraba en el cumplimiento de una
serie de características o especificaciones. Esta etapa no añadía valor al producto
e incrementaba su costo de producción, debido a que no determinaba mejoras en
el proceso de producción.

La Etapa 2, de orientación al proceso, fue liderada por las ideas de Shewhart,

quien definió la calidad como reducción de variabilidad (Marimon, 2002). Se centró
en la aplicación de técnicas estadísticas para el control de la calidad de las distintas
fases del proceso de producción, alejándose del control del producto final con el
propósito de buscar eficiencia.

65
 Servicio al Cliente

La Etapa 3, de orientación a la prevención, donde, según Marimon (2002), se

produjo, una sustitución del concepto de control de la producción por el de
aseguramiento de la calidad, este último utilizado para designar el desarrollo de un
proceso interno con doble objetivo: evitar que llegaran errores al mercado y que se
produjeran de forma repetitiva. De esta manera, se tuvo en cuenta la cadena de
producción completa, desde el diseño del producto hasta su consumo por el cliente,
incorporando, por tanto, actividades productivas y no productivas. Los trabajos de
Juran (1993) fueron los que iniciaron esta nueva concepción; su definición del
concepto calidad fue adecuación para el uso (Marimon, 2002), en el sentido de que
la opinión del usuario es la que indica el nivel de calidad, y este está en el uso real
del producto o servicio. Entre sus aportes también estuvo la importancia concedida
a la figura del cliente interno, entendido como las personas de la propia organización
que están implicadas en procesos descendentes (Marimon, 2002).

La Etapa 4, de orientación al sistema, donde se consideraba que la mejora de

la calidad no podía quedar relegada a la producción, sino que existían otras figuras
dentro de la empresa que también jugaban un papel importante. El artículo de
Feigenbaum “Quality as management” supuso el inicio de esta nueva concepción
de la calidad. Su teoría implicó abandonar el control de la calidad basado en los
procesos o productos y analizar la calidad desde una concepción sistémica de la
empresa (Santomá, 2008). La consecuencia de esta nueva filosofía de la calidad
fue la aparición de los sistemas de aseguramiento de la calidad desarrollados
mediante las normas ISO 9000.

La Etapa 6, de orientación al costo, se centró en la disminución de los costos

mediante la minimización de los errores y por tanto de los costos de la no calidad.
El principal exponente de esta etapa fue Crosby, quien definió la calidad como
conformidad con las necesidades (Marimon, 2002); la idea fundamental que aportó
fue que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad
(Crosby, 1987; en Santomá, 2008). Su concepción se basó en alcanzar lo que llamó
error cero mediante una mejora continua de los procesos, por lo que la medición de
la calidad se realizaba a partir del número de errores.

La Etapa 9, de reorientación al proceso, estuvo basada en la reingeniería de

procesos, entendida como volver a empezar partiendo de cero (Hammer y Champy,
1993; en Santomá, 2008). El énfasis de esta etapa estuvo en la innovación de los
procesos de la organización.

El Enfoque humano partió de un alejamiento de la disciplina de calidad de la

Ingeniería, ya que al incorporarse a la dirección debía considerarse al factor humano
como eje central de la calidad. A este enfoque se le asociaron dos etapas:

La Etapa 5, de orientación a las personas, donde la calidad contemplaba

aspectos de la dirección de personas y la teoría de la organización, se empezaron
a valorar las relaciones entre las personas y sus aportes a la mejora como
elementos importantes de la gestión de la calidad. El eje fundamental de esta nueva
concepción fue el enfoque japonés de la calidad, según el cual el papel de la
66
 Servicio al Cliente

dirección era liderar el proceso de calidad, los trabajadores participaban en la toma

de decisiones y eran estimulados a conseguir la mejora continua de la calidad. Los
trabajos de Ishikawa fueron los que desarrollaron esta nueva concepción de la
calidad.

La Etapa 7, de orientación cultural, en la que la gestión de la calidad estuvo

centrada en la necesidad de un cambio cultural en la organización, incorporando
dentro de la cultura corporativa lo que se conoce como cultura de la calidad. Esta
orientación implicó la satisfacción tanto del cliente interno como del cliente externo
y los elementos de motivación, trabajo en equipo, equipos de mejora, etc., fueron
consecuencia de una filosofía basada en la calidad.

El Enfoque estratégico surgió cuando los sistemas de gestión empezaron a

incorporar la perspectiva externa de la organización y se añadió al mercado en la
propia definición del concepto de calidad. La figura del cliente se convirtió en eje
central de la nueva concepción de calidad y la satisfacción de sus expectativas fue
la medida de la calidad que se consideró. Las dos etapas que han representado
este enfoque son:

La Etapa 8, de orientación al servicio, surgió en la década de los ochenta

debido a la importancia creciente del sector terciario en la economía. Centró la
concepción de la calidad en el consumidor, y su satisfacción se constituyó en la
unidad de medida de la calidad. El concepto calidad se analizó desde la perspectiva
del servicio, entendiéndose como la amplitud de la discrepancia o diferencia que
existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones (Zeithaml,
Parasuranam y Berry, 1988; en Marimon, 2002), por lo que pasó de tener una
concepción objetiva a depender de unas opiniones y por tanto subjetiva.

La Etapa 10, de orientación global, surgió partir de los años 90 cuando el

concepto de calidad evolucionó hacia la Gestión de la Calidad Total. González, C
(s.a). definió esta filosofía del siguiente modo: Gestión, el cuerpo directivo está
totalmente comprometido; de la Calidad, los requerimientos del cliente interno y
externo son comprendidos y asumidos exactamente; Total, todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible.

No obstante esta diversidad de enfoques, existe hoy un acuerdo universal en

el sentido de que es el cliente y no el productor quien en último término decide si un
producto o servicio tiene calidad, por lo que la definición de calidad más aceptada
en la actualidad es la que compara las expectativas de los clientes con su
percepción del servicio (Santomá, 2008). De allí que el cliente, entendido como la
persona quien usa o se beneficia de un producto o proceso (Montilla, 2003), juegue
un rol clave en el mejoramiento de la calidad, porque es él quien define en primer
lugar la calidad.

Para las condiciones específicas del actual modelo económico vigente en

Cuba Frómeta (2008) precisó que el concepto de calidad, si se utiliza el de la Norma
67
 Servicio al Cliente

ISO 9000:2000 es: Capacidad de un conjunto de características inherentes de un

producto, sistema ó proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras
partes interesadas.

Siguiendo las consideraciones expuestas, diversos autores han definido la

Gestión de la Calidad como: un proceso sistemático de cubrir la brecha entre el
desempeño real y los resultados ideales esperados, de acuerdo con el conjunto de
límites tecnológicos en cualquier sistema en particular (Ruelas y Frenk ,1989; en
Serrano, [s.a]); el conjunto de actividades que se llevan a cabo para fijar normas,
vigilar y mejorar el desempeño, de tal manera que los resultados obtenidos sean los
más eficaces y seguros posibles (Diprete y Col, 1992; en Serrano, [s.a]); un ciclo en
espiral que no tiene término y que se puede aplicar al sistema como un todo, a los
diferentes subsistemas y a los procesos en particular (Serrano, [s.a]); el conjunto de
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad (ISO 9000:2005).

A continuación se analiza el concepto de calidad de servicio, así como los

principales aportes acerca de su evaluación.

a. La calidad de servicio

El término servicio proviene del latín servitǐum y define a la acción y efecto de

servir. También permite referirse a la prestación humana que satisface alguna
necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales. En el
campo de la economía es el conjunto de actividades realizadas por una
organización para responder a las necesidades del cliente. De esta forma, el servicio
podría definirse como un bien inmaterial (http://definicion.de/servicio/).

Los servicios se distinguen de los bienes materiales a partir de cuatro

características: la intangibilidad, considerada la más sustancial diferencia entre los
bienes y los servicios y posiblemente la única característica en común de todos los
servicios, significa que el servicio no se puede apreciar con los sentidos antes de
ser adquirido, por lo que supone un mayor riesgo percibido para los consumidores
manifestado como el temor a verse insatisfechos tras la adquisición; la
inseparabilidad, que significa que su producción es inseparable de su consumo; la
heterogeneidad, que hace referencia a la dificultad de estandarización dada la alta
variabilidad potencial en el desempeño de los servicios, así, los resultados de su
prestación, pueden ser muy variables de productor a productor, de cliente a cliente,
etc.; y por último, el carácter perecedero, o sea, no pueden almacenarse.

Estas características implican que la calidad no pueda ser gestionada de la

misma manera como se hace con los productos tangibles, cuestión que se agudiza
debido a la naturaleza subjetiva de la calidad de servicio dada por las percepciones
propias del consumidor.

La calidad de servicio percibida por el cliente es entendida como un juicio

global del consumidor que resulta de la comparación entre las expectativas sobre el
68
 Servicio al Cliente

servicio que van a recibir y las percepciones de la actuación de las organizaciones

prestadoras del servicio (Grönroos, 1994; Parasuraman et al., 1985; en Capelleras,
2001).

Visto así, se asume el concepto de calidad percibida como el proceso

mediante el cual se reflejan los diferentes elementos que intervienen en el servicio
en formas de imágenes concretas manifestadas a través de juicios del consumidor,
quien no sólo valora la calidad de un servicio por su resultado final, sino que también
tiene en cuenta el proceso de recepción del servicio (interés, simpatía, trato
amistoso, etc.).

Siguiendo esta línea de pensamiento Santomá (2008) definió la calidad de

servicio como un concepto subjetivo, que depende de las opiniones de los clientes,
y que resulta de la comparación que hace el cliente entre la percepción sobre la
prestación del servicio y las impresiones previas al consumo.

De acuerdo con los mencionados referentes teóricos, se pone de manifiesto la

existencia de un proceso en el que interactúan una serie de variables que son las
causantes de la evaluación de un producto. En la literatura, se ha utilizado el
concepto de “desconfirmación” para denominar este proceso, siendo la performance
del producto y las expectativas de los clientes las variables que más notoriedad y
aceptación han tenido en la elaboración de modelos teóricos, y en el desarrollo de
investigaciones aplicadas sobre las causas de la satisfacción.

En el área del comportamiento del consumidor, según Moliner (2004), el

término performance se aplica para definir la evaluación de los beneficios o
resultados de un producto o servicio que el consumidor percibe como consecuencia
de su consumo o uso; en cambio, las expectativas son una valoración que realiza
el consumidor de lo que ocurrirá después de una experiencia de compra. Desde
este punto de vista, las expectativas se definen como una estimación pre-compra
acerca del grado en que se consigan los beneficios deseados del producto o acerca
del nivel de performance que alcanzará el producto.

Según el paradigma de la desconfirmación de expectativas de Oliver, el

consumidor realiza después del consumo una comparación entre la percepción
sobre los resultados obtenidos del producto y las expectativas creadas previamente.
El nivel de satisfacción viene entonces determinado por dicha diferencia o
discrepancia, denominada desconfirmación de expectativas (Oliver, 1980; en
Moliner, 2004). Habrá desconfirmación positiva, cuando la performance supere las
expectativas, desconfirmación negativa si los resultados no alcanzan el nivel de
expectativas, y confirmación o desconfirmación nula en el caso de cumplimiento de
las expectativas. La satisfacción se da cuando existe desconfirmación positiva o
confirmación de las expectativas, mientras que la insatisfacción aparece si hay
desconfirmación negativa.

La conceptualización de la calidad de servicio ha generado cierto debate

referido a la diferenciación con el concepto de satisfacción de clientes.
69
 Servicio al Cliente

Etimológicamente, el término satisfacción procede del latín, y significa “bastante

(satis) hacer (facere)” es decir, está relacionado con un sentimiento de “estar
saciado (Oliver, 1997; en Moliner, 2004).

Según Colmenares y Saavedra (2007), muchos expertos concuerdan en que

la satisfacción de los clientes es una medida a corto plazo, específica de las
transacciones, en cambio la calidad de los servicios es una actitud a largo plazo
resultante de una evaluación global de un desempeño. Sin embargo, la relación
existente entre estos dos conceptos no está clara, pues hay quienes piensan que la
satisfacción de los clientes produce calidad percibida en los servicios; otros
consideran la calidad de los servicios como el vehículo para la satisfacción de los
clientes. Una explicación sería la aportada por Hoffman y Bateson (2002; en
Colmenares y Saavedra, 2007): la satisfacción contribuye a los consumidores a
formular sus percepciones acerca de la calidad de los servicios.

Moliner (2004) indicó otras diferencias reveladas por estudiosos del tema, por
ejemplo, la satisfacción va unida a una situación de consumo, mientras que la
calidad puede ser percibida sin ninguna experiencia; la calidad percibida representa
un juicio cognitivo, mientras que la satisfacción es una respuesta afectiva que
procede de un proceso cognitivo; la calidad percibida es un juicio global y la
satisfacción es la evaluación de una transacción específica; entre otras.

Lo cierto es que algunas medidas de satisfacción como de calidad percibida

de los servicios, se obtienen comparando las percepciones con las expectativas,
pero con ciertas diferencias sutiles. Según Colmenares y Saavedra (2007) la
satisfacción compara las percepciones de los consumidores con lo que
normalmente esperan del servicio (expectativas futuras), mientras que la calidad
percibida de los servicios compara las percepciones de los consumidores con lo que
deberían esperar de una organización que ofrece servicios de elevada calidad
(expectativa ideal); de allí que la diferencia entre ambos conceptos esté en función
de las distintas consideraciones acerca de las expectativas (Barroso, 1994; en
García, [s.a]).

De cualquier manera existe en la actualidad una tendencia a medir la calidad

a través de la satisfacción del cliente. Desde la década de los ochenta, diversos
modelos se han propuesto para evaluar la calidad de servicio, confluyendo dos
perspectivas claramente diferenciadas. La primera de ellas plantea que los
consumidores evalúan la calidad de servicio como el resultado de la divergencia
entre las percepciones y las expectativas sobre el desempeño del servicio, tomando
como base el paradigma de la desconfirmación de Oliver (1980; en Martínez, 2008).
Los máximos exponentes de esta corriente son el Modelo Nórdico desarrollado por
Grönroos, y el modelo SERVQUAL propuesto por Parasuranam, Zeithmal y Berry
(1985, 1988,1994; en Martínez, 2008).

La corriente de investigación que diverge de estos planteamientos defiende la

superioridad de los modelos basados solo en percepciones. Esta perspectiva
considera que incluir las expectativas puede ser ineficiente e innecesario, debido a
70
 Servicio al Cliente

que los individuos tienden a indicar altos niveles de expectativas, siendo sus niveles
de percepción raramente superiores a esas expectativas (Martínez, 2008). Ello ha
conducido al desarrollo de escalas alternativas al SERVQUAL, entre las que se
destaca el SERVPERF propuesto por Cronin y Taylor (1992; en Martínez, 2008).

A continuación se describen los modelos más representativos de evaluación

de la calidad de servicio, así como algunas alternativas surgidas de la revisión de
los mismos.

4.2. Formas en que los clientes perciben o evalúan la calidad

En la actualidad existen dos criterios o escuelas relacionados con la forma en

que los clientes perciben o evalúan la calidad:

La escuela europea, liderada por (Grönrros, Brogowiez, Denle y Lith, 1990),

que distinguen tres dimensiones básicas de la calidad: la técnica, la funcional y la
imagen. Como se puede apreciar de los tres elementos de este modelo teórico,
solamente la imagen presenta rasgos externos, se proyecta hacia el exterior; pero
desde adentro de la organización tanto el qué (calidad técnica), como el cómo
(calidad funcional) que constituyen elementos internos de la organización.
Conceptualizan la calidad del servicio como una actitud, que debe ser medida en
función única del desempeño, resultado o percepción.

La escuela norteamericana liderada por Parasuraman, Zeithaml y Berry

(1985, 1988), que consideran al cliente como el único juez de la calidad; planteando
que la calidad percibida es el juicio que el cliente realiza acerca de la superioridad
o excelencia global del producto, que la misma es una actitud, relacionada aunque
no equivalente a la satisfacción y que se describe como el grado y dirección de las
discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los consumidores.

4.3. Modelos de evaluación de la calidad de servicio

 Modelo Servían: (Gronoos, 1987-1988, 1990, 1994; Gumerson, 1978). Utiliza

las expectativas y las percepciones. Pose un enfoque de proceso y centra su
atención en las personas.
 Modelo Servperf: (Cronin y Taylor 1992). Basado únicamente en las
afirmaciones de los encuestados sobre las percepciones, evalúa utilizando
solamente las percepciones.
 Modelo Lodgqual: (Getty y Thomson 1994). Las encuestas utilizadas se basan
en las percepciones solamente, evalúa utilizando percepciones.
 Modelo Hotelqual: (Becerra Grande et al. 1998). Basado también solo en las
percepciones, adaptado para la medición de la calidad en el sector hotelero. Solo
tres dimensiones: evaluación del personal, evaluaciones de las instalaciones,
funcionamiento y organización del servicio, evalúa utilizando percepciones.
 Resortqual: Basado también en las percepciones, adaptado para la medición
de la calidad en varios sectores. Dimensiones consideradas: aeropuerto,
comunicación, hotel, red extrahotelera, calidad ambiental, elementos generales.
71
 Servicio al Cliente

 Modelo Servqual: (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, 1998). Evalúa, analiza

y diagnostica, utiliza percepciones y expectativas.

Una primera aproximación a la calidad de servicio puede estructurarse a partir

de los dos grandes enfoques en los que se ha dividido el pensamiento académico:
el primero, cuyo máximo exponente es Grönroos, basa sus aportes en modelos
tridimensionales de la calidad de servicio. Este autor afirma que la calidad percibida
por parte del cliente está formada por tres grandes aspectos: la calidad técnica, la
calidad funcional y la imagen:

La calidad técnica (el qué) tiene carácter objetivo y representa el servicio que
los clientes han recibido como consecuencia del proceso de compra. En segundo
lugar está la calidad funcional (el cómo) que tiene que ver con la forma en la que
el servicio se ha prestado, esto es cómo el cliente ha experimentado el servicio; esta
dimensión está directamente relacionada con la forma en que el personal del
establecimiento presta el servicio a los clientes. En tercer lugar, existe una
dimensión que afecta a la percepción de la calidad de servicio por parte del cliente
y es la referida a la imagen de la organización; esta dimensión tiene que ver con
los aspectos relacionados con la imagen que el cliente tiene de la organización ya
sea por su experiencia previa o por la comunicación que la organización haya
emitido hacia el cliente.

Este enfoque se centra, principalmente, en el concepto de calidad de servicio,

sin entrar a buscar evidencias empíricas que lo soporten. Esta ha sido la principal
razón por la que no ha sido muy aplicado por los investigadores.

El segundo enfoque está encabezado por Parasuraman, Zeithaml y Berry.

Estos autores diseñaron, como resultado de una investigación hecha en diferentes
tipos de servicios, un modelo para realizar la medición de la calidad de servicio, al
que denominaron SERVQUAL. Mediante su investigación, determinaron una
primera lista de diez aspectos que consideraron fundamentales en la prestación del
servicio (Zeithaml et al., 1993; en Santomá, 2008)

Estos autores consideraron la calidad de servicio a partir de las diferencias

entre las expectativas previas al consumo del servicio y la percepción del servicio
una vez consumido. A su vez indicaron que las expectativas están condicionadas
por la comunicación boca-oído, que se refiere a lo que los clientes escuchan de
otros; las necesidades personales, las experiencias con el uso del servicio y la
comunicación externa de los proveedores del servicio.

Con el propósito de analizar las causas de los problemas de la calidad del

servicio y de diseñar acciones encaminadas a mejorarla, dichos autores
determinaron cinco deficiencias que pueden afectarla:

o Deficiencia 1: es la diferencia (desajuste) que existe entre las expectativas de

los clientes y la percepción que de ellas tienen los directivos de la organización
que presta el servicio.
72
 Servicio al Cliente

o Deficiencia 2: diferencia o desajuste entre las percepciones de los directivos y

las especificaciones o normas de calidad. Esta discrepancia se basa en la
dificultad que los directivos encuentran en convertir lo que ellos creen que son
las expectativas de los clientes en normas de calidad del servicio.

o Deficiencia 3: diferencia entre las especificaciones o normas de la calidad del

servicio y la prestación del servicio. Esta situación se da, principalmente, por
falta de interés y/o incapacidad del personal de contacto (fuerza de ventas) en
cumplir las normas, en otras palabras es el desajuste entre las normas
establecidas sobre la prestación del servicio y la prestación propia del mismo.

o Deficiencia 4: diferencia entre la prestación del servicio y la comunicación

externa. Esta discrepancia se produce por el incremento experimentado en las
expectativas a partir de la publicidad realizada por la empresa que presta el
servicio, la comunicación de su red de ventas, y otras comunicaciones, o sea, el
desajuste entre la prestación del servicio y la comunicación externa hecha a los
clientes.

o Deficiencia 5: diferencia potencial desde el punto de vista del cliente entre el

servicio esperado y el recibido.

Para realizar la medición, propusieron la utilización de un cuestionario

estructurado en dos partes: una para la medición de las expectativas de los
consumidores y otra para la de sus percepciones. Su aplicación a diferentes tipos
de servicios permitió a sus autores identificar las diez dimensiones o determinantes
de la calidad de servicio mencionadas anteriormente, las cuales fueron
posteriormente agrupadas en cinco, al encontrarse elevadas correlaciones entre
algunas de ellas. Las dimensiones resultantes fueron: elementos tangibles,
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad (que incluye profesionalidad, cortesía,
credibilidad y seguridad), empatía (que incluye accesibilidad, comunicación y
comprensión del usuario).

Mediante una escala Likert de 1 a 7 los clientes debían indicar su grado de

acuerdo con los cinco aspectos antes mencionados medidos a través de 22
elementos. Una vez evaluados los 22 items, operativizaron el nivel de calidad de
servicio mediante la siguiente fórmula (Zeithaml et al., 1993; en Santomá, 2008):

Qi =

Qi= Calidad percibida del objeto i

K= Número de atributos (22)

Pij= Percepciones sobre el atributo j del objeto i

Eij= Expectativas sobre el atributo j del objeto i

73
 Servicio al Cliente

Según esta fórmula los resultados para cada uno de los atributos del modelo
podían oscilar entre ± 6, existiendo tres posibilidades: a) que la diferencia fuera
positiva (P>E) y por tanto la percepción fuera superior a la expectativa, lo que
implicaría calidad positiva; b) que la diferencia fuera negativa (P<E) provocando una
situación de mala calidad; c) que ambos valores fueran iguales (P=E) y por tanto
una situación donde el cliente recibía aquello que esperaba.

El Modelo SERVQUAL: es una técnica de investigación comercial que permite

realizar una medición del nivel de calidad de cualquier empresa de servicios.
Conocer qué expectativas tienen nuestros clientes y cómo ellos aprecian nuestro
servicio; también posibilita segmentar el mercado, saber cuán preparados se está
para satisfacer un segmento de mercado determinado y así buscar el
posicionamiento de la entidad en su orientación hacia el mercado. Además,
diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto de estudio. A partir del
análisis de los conceptos expuestos por varios autores se puede llegar a la
conclusión de que todos coinciden en que el objetivo fundamental de la calidad es
la satisfacción al cliente.

Aplicaciones del Servqual

Los datos obtenidos con el uso del Servqual pueden ser utilizados para
cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio en diferentes niveles de análisis:
por cada pareja de declaraciones, por cada criterio o combinado todos los criterios

Al examinar esos distintos análisis de las deficiencias, una empresa no solo

pude evaluar la calidad global de su servicio, tal como lo perciben los clientes, sino
que, además pueden determinar cuáles son los criterios y facetas claves, con el
propósito de centrar en esas áreas los esfuerzos que realice para mejorar la calidad
del servicio.

La utilización del Servqual se centra en las deficiencias que existen en las

empresas y que contribuye a que los clientes tengan una percepción de baja calida
en los servicios recibidos. Respecto a las medidas que se deberían tomar para
lograr su control de calidad eficaz en los servicios y en las tareas asociadas con su
prestación, a los clientes; esas diferencias constituyen las causas fundamentales de
las deficiencias en la calida de los servicios, tal y como la perciben los clientes.

A pesar de que este modelo teórico ha tenido un impacto importante, su

utilización empírica ha dado lugar a críticas, la más generalizada es la relativa al
papel de las expectativas, algunos autores consideran que no proporcionan más
información de la que está contenida en el componente de percepciones de la
escala, ya que las expectativas son siempre altas y no varían mucho de un cliente
a otro. También ha sido criticado por centrarse en la evaluación del proceso de
prestación del servicio y no prestar mucha atención a los resultados.

74
 Servicio al Cliente

Entre las alternativas a este modelo se destacó el SERVPERF, propuesto por

Cronin y Taylor (1992; en Santomá, 2008), el cual solo tuvo en cuenta las
percepciones de los clientes; la fórmula indicada para la medición de la calidad de
servicio fue:

SQ= Calidad de servicio

K= Número de atributos

Pij = Percepción del resultado del objeto i respecto al atributo j.

Wj = Importancia del atributo j en la calidad percibida

SQ =

Otros aportes hechos a la evaluación de la calidad de servicio fueron los

estudios del Incidente Crítico y de Importancia–Desempeño. El primero es un
método clasificatorio, que permite a la organización obtener informaciones
relevantes de los clientes acerca de las interacciones que tienen lugar entre ellos y
el personal de contacto, y que se pueden considerar como generadoras de un
impacto sobre la concepción que de la calidad del servicio perciben los clientes
(Edvarsson, B., Strandvik, T., 2000; p. 82. en De la Varga y Galindo, [s.a]).

El método de los Incidentes Críticos propuesto por Hayes (1999; en Pérez y

Parra, 2007), se desarrolla en cuatro etapas:

1a Etapa: “Capturar” incidentes críticos generados por los clientes. Este primer
momento permite identificar las características que desde la visión de los clientes
debe tener el servicio educativo. Consiste en preguntar a los clientes entre cinco y
diez elementos del servicio que le hayan generado satisfacción e insatisfacción.
Cada una de las opiniones se constituye en un incidente crítico.

Un incidente crítico es un ejemplo del desempeño organizacional desde la

perspectiva de los clientes (Pérez y Parra, 2007): un desempeño positivo es una
característica del servicio o producto que al cliente le gustaría observar cada vez
que recibe el servicio o producto; un desempeño negativo es una característica del
servicio o producto que haría dudar al cliente de la calidad de la organización.

Un buen incidente crítico, para definir las necesidades de los clientes, posee
dos características: es específico, y describe al proveedor del servicio en términos
de comportamiento, o describe el servicio mediante adjetivos específicos. Un
incidente crítico es específico si describe un comportamiento o una característica
individual del servicio. Estas características deben explicarse a los clientes
responsables de generar los incidentes críticos.

75
 Servicio al Cliente

Según Hayes (1999; en Blanco G., 2007) esta etapa se realiza a través de
entrevistas a no más de 20 personas. La razón por la cual se escoge esta pequeña
muestra estriba en que si a un cliente se le pide que enuncie aspectos positivos y
negativos del servicio, instantáneamente hará énfasis en los mayores problemas
que ha detectado y, por otra parte, resaltará sus mejores experiencias con el
servicio. Ningún cliente es igual, pero lo cierto es que, de una forma u otra, sus
criterios coincidirán en las principales bondades y deficiencias del servicio.

Esta entrevista personal busca motivaciones profundas, de las cuales hay

menor diversidad de tipos en el universo sometido a exploración y, en consecuencia,
se alcanza una representatividad suficiente con muestras más pequeñas (Malnotra,
[s.a]; en Blanco G., 2007).

Todos los incidentes aportados por las entrevistas se recogerán en una lista
eliminando aquellos que se repiten.

2a Etapa: Clasificar los incidentes críticos por grupos. Tras haber elaborado la
lista de incidentes críticos se realiza un proceso de categorización, en virtud del cual
se clasifican los incidentes similares en grupos. La clave para clasificar estos
incidentes es agruparlos por un adjetivo o verbo que compartan.

3a Etapa: Redactar elementos de satisfacción para cada grupo de incidentes

críticos. Formados los grupos, se redacta una frase para cada uno de ellos que
refleje el contenido de su incidente, denominada artículo de satisfacción.

4a Etapa: Determinar la estructura de las dimensiones de calidad. Esta etapa

consiste en conformar conglomerados de elementos de satisfacción estrechamente
relacionados entre sí, cada uno de los cuales define una dimensión de calidad.

Este proceso de clasificación es realizado por una persona a quien se

denomina primer juez, y que está familiarizado con la facultad y con el trabajo que
en ella se realiza. Después, se entrega a un segundo juez que clasifique los
incidentes críticos directamente en las dimensiones de calidad señaladas por el
primero, o sea, omitiendo los artículos de satisfacción; con lo anterior se busca
determinar el grado de acuerdo entre los jueces de manera que se logre una
correcta identificación de las dimensiones en las que debe desarrollarse el
cuestionario. Este grado de acuerdo es el porcentaje de incidentes críticos que los
dos jueces ubican en la misma dimensión. Según las consideraciones de Ronan y
Lathman (1974; en De la Varga y Galindo, [s.a]) el grado de acuerdo debe ser igual
o superior a 0.8 (en una escala de 0-1); si no se llegara a un consenso debe
procederse a una revisión del trabajo realizado y posteriormente consultar a contra-
expertos.

La descripción anterior se corresponde con la técnica de Acuerdos Interjueces

(De la Varga y Galindo, [s.a]; Cámara et al., [s.a]; Pérez y Parra, 2007), utilizada
para constatar la validez de las dimensiones de calidad.

76
 Servicio al Cliente

De alguna manera con los resultados de este método se muestra la relación

jerárquica entre la calidad global, las dimensiones de calidad y los elementos de
satisfacción que las definen. De ella puede observarse que la satisfacción global de
las necesidades de los usuarios, depende del grado en que se satisfacen cada una
de las dimensiones de calidad del servicio, el cual a su vez, obedece a la
satisfacción percibida por el usuario en cada uno de los elementos o artículos de
satisfacción (Pérez y Parra, 2007).

Por otra parte, el Análisis Importancia Desempeño (IPA: Importance-

Performance Analysis) se trata de una técnica introducida en el campo del marketing
a finales de la década del 70, que identifica fuerzas y debilidades comparando dos
criterios usados por los consumidores al hacer una elección: la importancia relativa
de los atributos y la evaluación sobre la oferta en términos de esos atributos. El
mismo es considerado una herramienta de diagnóstico, básica para proporcionar
una visión de la relación entre la dinámica de satisfacción y la importancia que los
clientes asignan a algunos aspectos del servicio que se oferta.

Los valores de la importancia y el desempeño de los atributos, son empleados

como coordenadas para ubicar cada atributo en un cuadro de doble entrada,
dividido en cuatro cuadrantes. Según Martilla y James (1977) el posicionamiento de
los ejes divisorios en la matriz es cuestión de juicio y frecuentemente la posición
media de la escala utilizada constituye una división útil.

Esta matriz se utiliza para priorizar los atributos que deben ser mejorados
(Slack, 1991; en Blanco G., 2007) y, a partir de la identificación de fortalezas y
debilidades, puede proveer una guía para la formulación de estrategias (Burns,
1986; en Blanco G., 2007), así como el conjunto de acciones que se deriven de
estas. Lo anterior estará en dependencia del cuadrante en que se ubique cada
atributo

Otras Herramientas de evaluación de la calidad

Tormentas de ideas

Estas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los
miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado
tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de
cualquier nivel, pues permite la reflexión y crea conciencia sobre un problema sobre
una base de igualdad. (Humberto Gutiérrez Pulido, 1997).

Método del coeficiente de Kendall

Consiste en solicitar a cada experto su criterio acerca del ordenamiento, en

grado de importancia, de cada una de las características; generalmente participan
de siete a quince expertos. Para lograr aplicar el coeficiente de Kendall, se necesita
obtener una serie de términos. Se conforma una tabla donde aparecen los Aij, los
cuales denotan el criterio sobre la variable o característica i dado por el experto j,
77
 Servicio al Cliente

considerando que: i: 1, 2, 3,..., k; j: 1, 2, 3,..., M; K, cantidad de características a

evaluar; M, cantidad de expertos que emiten criterios.

Es necesario además calcular el coeficiente Kendall, para comprobar si existe

o no concordancia entre los criterios de los expertos.

Donde desviación del criterio del conjunto de expertos sobre la variable i, y el

valor medio del orden de prioridad dado por los expertos del total de las variables. ²
desviación cuadrática del criterio del conjunto de expertos sobre la variable i, y el
valor medio del orden de prioridad dado por los expertos del total de las variables

Si w = 0.5, hay concordancia entre los expertos; si esta condición no se cumple

se deberán cambiar los expertos y repetir el método. Es necesario destacar que
para lograr la eficiencia en la aplicación de este método es imprescindible
seleccionar correctamente los expertos, de forma aleatoria, pero que asegure que
ellos son capaces de medir las características con gran exactitud, por su capacidad
de análisis y pensamiento lógico, espíritu colectivista y autocrítico. Weihrick,(1990).

SPSS

Software que contiene un paquete estadístico que permite el cálculo de

muchísimos análisis estadísticos. Se utiliza para el cálculo de todos los indicadores
antes expuesto.

Entrevista

Constituye una técnica que obtiene información de una forma amplia y abierta,
en dependencia de la relación entre entrevistador y entrevistado. Esto hace
necesario que en primer lugar el entrevistador tenga con anterioridad y bien claro,
cuáles son los objetivos de la entrevista y cuáles son los problemas o aspectos
importantes sobre los que le interesa obtener información del sujeto entrevistado, y
en segundo lugar, que ejecute con precisión y dinámicamente la conducción de la
entrevista.

Diagrama de Pareto

Este método se utiliza para determinar los objetivos de trabajo. Su principio se

basa en colocar los efectos económicos en una tabla, se organizan por nivel de
importancia.

El segundo paso es calcular el por ciento que significa cada uno frente al total.
El tercer paso es sumar los por cientos hasta alcanzar el 80%, los elementos que
queden dentro de este son el objetivo más importante.

78
 Servicio al Cliente

Diagrama causa efecto

Comúnmente llamado espina de pescado, se basa principalmente en realizar

un previo análisis de la situación y determinar la agravante, el efecto, o el objeto de
análisis. Posteriormente se coloca en la derecha de una recta. Las causas se
colocan por su nivel de importancia, cuanto más a la derecha más importante.

Como se puede apreciar, cada uno de estos métodos aporta diversas formas
de evaluar la calidad de servicio, que pueden ser combinados para lograr una visión
más completa de la situación existente.

Conclusiones del capítulo

En este capítulo se ha realizado un análisis de la categoría calidad en cuanto

a su evolución y conceptualización, a través de la cual se ha constatado que,
aunque no existe una definición universal, hay un acuerdo en el sentido de que es
el cliente, tanto interno como externo, figura clave en la organización, de allí que la
gestión de la calidad deba estar orientada a la satisfacción de sus necesidades y
expectativas. En el sector de los servicios la calidad depende de juicios valorativos
de los clientes y resulta de la comparación entre lo que espera antes del consumo
del servicio (expectativas) y lo que percibe durante el mismo (percepciones).

Se relacionan además diversos métodos para la evaluación de la calidad de

servicio, cada uno de los cuales aporta elementos importantes a la hora determinar
los diferentes aspectos que intervienen en la calidad y el desempeño de las
organizaciones al respecto.

79
 Servicio al Cliente

CASOS PARA ANALIZAR

CASO DE ESTUDIO:

LA EMPRESA CON MEJOR SERVICIO AL CLIENTE DEL MUNDO Y LO

QUE PODEMOS APLICAR NOSOTROS

Por Recursos para Pymes - 12 julio, 2016

El caso de estudio Zappos

Zappos es una empresa de zapatos que vende por Internet y se creó en 1999.
En poco tiempo no sólo se convirtió en una empresa líder de ventas, sino que
directivos de otras empresas, como Southwest o Toyota han acudido a Zappos para
ver cómo lo hacen en lo que se refiere a servicio al cliente, que es su máxima
fortaleza y su ventaja competitiva.

Toyota, probablemente la empresa más estudiada e imitada en sus

métodos, va a Zappos a aprender sobre servicio al cliente, eso sólo ya nos puede
dar una idea de cómo de aventajados están en Zappos respecto a todos los demás.

En este sentido, es como ninguna otra. Verá, Zappos recogerá un pedido hasta
la medianoche y lo repartirá a la mañana siguiente al cliente antes del desayuno.
Tiene el catálogo más amplio de zapatos y su servicio incluye devoluciones gratis.
Es más, si no tienen el zapato de tu talla en stock, un empleado del call center de
Zappos irá a tres sitios de la competencia a tratar de ayudarte y encontrarlo
por ti.

¿Cuál es el resultado de todo esto?

Que el 75% del volumen de negocio de Zappos viene de clientes que

repiten ventas, a pesar de que los precios de Zappos no están entre los más
baratos del sector.
80
 Servicio al Cliente

Dos cosas importantes aquí:

 Zappos entiende que el precio no es lo más importante. Este es un salto

de fe que les cuesta a muchos emprendedores, pero que se ha demostrado una y
otra y otra vez. La mayoría de veces achacan que no venden a que hay otros más
baratos, pero no es siempre por eso. De hecho, no lo es ni siquiera en la mayoría
de ocasiones.

 Zappos entiende el «secreto» de toda empresa rentable: conseguir que

los clientes que ya tenemos repitan compra, en vez de meternos desesperadamente
en el juego más caro que existe: tratar de conseguir clientes nuevos todo el rato.

Al principio Zappos no era así y todo ese cambio vino a través de un hombre:
Tony Hsieh, que se convirtió en multimillonario a los 24 años tras vender a Microsoft
una empresa que había creado.

Cuando él llego en el año 99, Zappos vendía 1,6 millones de dólares. Su

propósito fue, en diez años, vender más de mil millones. Consiguió dicho
propósito en 2008 (es decir, en 9 años).

Curiosamente, con el comienzo de la crisis y en 2009, en Zappos tuvieron que

ajustar la plantilla y veremos también qué movimiento hicieron para ello, pues fue
justo lo contrario de lo que hacen el resto de las empresas y que encaja con la
estrategia que vamos a ver.

La cuestión es, ¿cómo lo hace Zappos? Eso es lo que vamos a ver aquí porque
hay una tonelada de cosas prácticas que aplicar de este caso de estudio real.

LA VENTAJA COMPETITIVA MÁS PODEROSA ES LA QUE ESTÁ AL

ALCANCE DE TODOS

Zappos se centra en servicio al cliente, es lo que la distingue del resto y he

aquí lo interesante para nosotros: toda empresa, no importa su tamaño o
presupuesto, puede diferenciarse en servicio al cliente.

Y he aquí también la cuestión, la mayoría de las empresas cree que se

diferencia en eso y cree que da un buen trato, cuando en realidad no hace más que
tratar a los que le compran igual que los demás, como un número.

Por eso vamos a ver algunas de las cosas que convirtieron a Zappos en líder
de verdad en servicio al cliente, se echará las manos a la cabeza, como en la táctica
por la que dan un incentivo de 2.000 dólares a la gente contratada para que se
vaya. Sí, ha leído bien.

Veamos esa táctica con detalle y muchas cosas más.

81
 Servicio al Cliente

LA CLAVE, LA VERDADERA, DE TODO

Verá, al final el mundo de los negocios, cuanto más tiempo llevas en él, más
se parece al número de un buen mago. Vemos que empresas como Zappos
generan esos millones y pensamos, ¿cómo lo harán? ¿Cuál será el secreto? Y
luego te lo dicen y pasa como con esos trucos de magia, que te quedas algo
decepcionado, que piensas que no puede ser tan «sencillo».

En el caso de Zappos, su mago tras el telón lo tiene claro: decidieron centrarse

en servicio al cliente para diferenciarse, y la clave para que eso no sean palabras
vacías (como siempre) es la cultura de empresa.

Caras de ligera decepción las puedo imaginar. Cultura de empresa son tres
palabras tan usadas por todos en teoría, que apenas significan nada ya. Eso le
parece muy bien a Tony Hsieh, porque le permite coger la ventaja cuando resulta
que todos los demás la tienen delante también y no lo hacen.

Cultura de empresa significa que él tiene esa visión «loca» de lo que debe ser
el servicio al cliente total (como ayudarle a encontrar cosas en la competencia) y
que, quien no coincida o quien no esté implicado al 110% en eso, creyendo
ciegamente, no tiene sitio en la empresa.

Jim Collins, en su fenomenal libro Good to great lo tuvo claro tras realizar el
mayor estudio que se ha hecho sobre empresas y qué factores predicen su éxito.
El más importante se resumía en: «Coloca a la gente adecuada en los puestos
adecuados». Eso era lo que marcaba la mayor diferencia posible.

Así que si yo tengo esa visión y el que he empleado quiere cobrar la nómina,
irse a casa y hacer un trabajo solamente aceptable, eso no le vale a Zappos. Tiene
que compartir esa visión «loca», de manera que empiezan asegurándose eso con
el extraño proceso de selección que realizan.

CÓMO SE CONTRATA EN ZAPPOS

Para empezar se realizan dos entrevistas. Una trata de dilucidar si encajas con
el puesto, lo cual es lo habitual. Pero una vez pasada hay otra que trata de averiguar
si encajas con esa cultura de la empresa. Y si no estás tan «loco» como para ello,
no te contratan, no les vale cualquiera.

Todos los que lo consiguen tienen el mismo entrenamiento de cinco semanas

para inculcarles cómo se hace. Incluyendo esas «locuras» de ayudar a encontrar
cosas en la competencia y llamar al cliente cuando lo has conseguido. Además,
trabajes en lo que trabajes, dos semanas de entrenamiento son siempre al teléfono,
tratando directamente con el cliente.

82
 Servicio al Cliente

Aparte de eso, Zappos te incentiva a que te vayas durante el

entrenamiento. Mientras dura te dan 2.000 dólares para que te marches. Es así,
puedes ir, no haber empezado ni a trabajar e irte, no sólo con el sueldo que te toque
por ese tiempo, sino con 2.000 dólares más.

Uno podría ganarse un sueldo mensual sólo con ir, pasar dos entrevistas y
coger ese dinero. ¿Por qué? Es una prueba de entusiasmo, cualquiera que coja
los 2.000 dólares no tiene el suficiente y no les interesa. Lo más caro que
puedes hacer para tu empresa es contratar a cualquiera y, sobre todo, a quien no
encaja con tu cultura, con tu visión.

LAS 10 REGLAS DE ZAPPOS

La cultura y la visión que tiene un fundador en la cabeza ha de ser

comunicada a todos y simplificada en lo posible, para que así nadie la
desconozca. Cuando yo era consultor se repetía una y otra vez el siguiente
escenario en las empresas a las que iba:

El gerente, fundador, etc, tenía una visión y unos objetivos para el año.
Después ibas a hablar con el resto de personas, desde mandos intermedios hasta
los que habían de ejecutar esa visión a nivel de las «trincheras» y, la respuesta, era
siempre: «Ah, ¿eso es lo que se quiere hacer?». Nadie tenía ni idea, la
comunicación en la mayoría de empresas es cero.

Por eso en Zappos hay 10 reglas visibles para todos y sencillas. Si tenemos
una visión o vamos a diferenciarnos por algo, es fundamental que los demás sepan
en qué y cómo.

Las 10 reglas de Zappos (algunas de las cuales podríamos copiar literalmente)

son:
1. Haz que los clientes digan «guau» con el servicio que les das.
2. Abraza el cambio y ayuda a que suceda.
3. Crea diversión y un poco de locura.
4. Sé aventurero, creativo y abierto de mente.
5. Persigue el crecimiento y el aprendizaje.
6. Construye relaciones abiertas y honestas con la comunicación.
7. Construye un equipo positivo y un espíritu de familia.
8. Haz más con menos.
9. Sé apasionado y ten determinación.
10. Sé humilde.

Concretar nuestra visión y exponerla a todo el mundo es una táctica que

todas las empresas deberían emplear. Así no les harían falta caros consultores
como en mis tiempos en ese sector.
Tony Hsieh tiene un dicho: «El servicio es un subproducto de la cultura». Es
decir, si eres así, si eres la encarnación de esas diez reglas, vas a dar un servicio
que haga decir guau de manera natural.
83
 Servicio al Cliente

Como dato, la rotación media de personal en los calls centers suele estar
alrededor del 150%, en Zappos es del 39%. Algo nunca visto y nunca replicado.

LA COMUNICACIÓN CLARA, CUESTE LO QUE CUESTE

Uno puede poner esas diez reglas para que se vean bien en el lugar de trabajo,
pero lo que determina si de verdad cumples es cuando las cosas vienen mal dadas.
Con el advenimiento de la crisis en 2009, Zappos tenía una estructura mayor
de la que correspondía. Hubo que hace un ajuste y echar a gente, y la comunicación
fue igual de directa.

Al contrario que el resto, que intentan enmascarar el movimiento de despidos

como algo estratégico o de optimización, Zappos lo dijo claramente. Mandó un email
a todo el personal y explicó lo mismo a todo el mundo fuera de la empresa a través
de una entrada en el blog de la misma. Una sinceridad nunca vista en los negocios.

Zappos, además, no emplea métricas ni guiones en sus atenciones al cliente.

Se incentiva a que los empleados tomen iniciativa y tengan, como regla, hacer feliz
al cliente.

A veces las llamadas podían llevar una hora, algo inaceptable en cualquier
otra empresa. En Zappos, si era para dejar lo más contento posible al cliente, eso
se considera una inversión de marketing, porque, probablemente, ese cliente se
lo comentará a amigos.

COMUNICACIÓN TAMBIÉN CON LOS PROVEEDORES

La misma política de clientes se aplica a proveedores y aliados. Zappos

colabora con ellos, comparte información abierta que los demás callan. Dichos
proveedores pueden ver en cualquier momento niveles de inventario, ventas y
beneficios, ayudando a tener el producto adecuado en el momento adecuado.

Así, se convierten en socios que pueden ayudar, no meros reprensores de

género.

En todos estos años, el éxito de algunos negocios se explica porque el

gran secreto está ahí, pero nadie lo coge. Si tu hermano acude a ti con algo (o tu
pareja o tu mejor amigo) le ayudas hasta el final, le das el mejor servicio posible. Si
ese mismo nivel lo pones en todos aquellos con los que tratas, estás haciendo algo
que el 99% de las empresas no hace.

Hoy, como siempre, el servicio al cliente es algo en lo que podemos

diferenciarnos seamos como seamos de pequeños y de humildes. Está ahí para
cogerlo y recoger beneficios. Empresas como Zappos lo demuestran y, sin
embargo, nadie lo hace. Mejor para nosotros, tenemos una ventaja ahí y, como
podemos ver, funciona muy bien.
84
 Servicio al Cliente

CASO DE ESTUDIO.

LA PEQUEÑA EMPRESA DE JABÓN QUE VENCIÓ A LAS GRANDES

Por Recursos para Pymes - 12 febrero, 2015

Una empresa de fabricación de jabón en los años 70 fue capaz, no sólo de

sobrevivir a lo que iba a ser una derrota segura a manos de empresas mucho más
grandes, sino que pudo prosperar y alcanzar una posición de liderazgo.

Mi intención con los últimos casos de estudio que estamos viendo (y alguno
más que veremos) es mostrar historias difíciles de olvidar, que encierran
poderosas lecciones y ejemplos adaptables para muchas situaciones
emprendedoras. Puede que usted no se tenga que enfrentar pronto a un par de
empresas grandes, pero la ingeniosa solución y la manera de pensar que tuvo esta
empresa le pueden ser muy útiles en otras tesituras.

Vamos a ver qué ocurrió y cómo consiguieron extraer una solución inesperada
a un problema aparentemente irresoluble.

LA PEQUEÑA EMPRESA QUE TUVO UNA GRAN IDEA

A mediados de los años 70, Robert Taylor, CEO de la empresa Minnetonka,

tuvo la idea de un producto llamado Softsoap. Consistía en jabón líquido que se
dispensaba mediante un pequeño mecanismo surtidor de bombeo. Sí, estamos
hablando de lo que prácticamente todos tenemos en la pila del baño y en lo que hay
en cada retrete público.

Parecía una buena idea y el tiempo le daría la razón en que era genial, pero
había un problema. En cuanto la sacaran a la luz las empresas grandes iban a
copiar el mecanismo enseguida. Procter & Gamble y Lever iban a tardar nada en
adaptar la solución y promocionarla hasta el infinito, ahogando a Minnetonka.
85
 Servicio al Cliente

Ésta era una empresa pequeña en comparación y la rentabilidad de su gran

idea se iba a diluir antes de que llegara al conocimiento del gran público. No había
nada, dentro del proceso de creación, que pudieran patentar como propio y por tanto
defenderlo en los tribunales, así que estaban ”vendidos”. Tenían una gran idea, pero
serviría para hacer más ricos a otros más poderosos.

Ese mismo fenómeno ocurre hoy día en muchos ámbitos. No es rara la

empresa de juegos que ha estado uno o dos años desarrollando un concepto y,
cuando lo saca a la luz le surgen, literalmente, un montón de clones al día
siguiente.

No había manera de retener para Minnetonka el valor añadido inicial de su

invención, pero entonces, Taylor tuvo una idea nacida de pensar más allá de su
producto.

Analizando globalmente la situación se dio cuenta de que la parte más difícil

de dicho proceso era la fabricación del émbolo y la bomba que expenden el jabón
al apretar. Por aquel entonces este sistema no se había visto antes, así que sólo
había dos proveedores que suministraban la pequeña pieza de plástico necesaria.

LA ARRIESGADA APUESTA TOTAL

Taylor tenía tanta fe en su idea que, en un movimiento extremadamente

arriesgado apostó toda su compañía y contrató todo el suministro anual de los
dos proveedores de la susodicha pieza de plástico. Cada pieza valía 12
céntimos, la producción global de la que eran capaces los dos proveedores
ascendía a 100 millones de piezas, con un total de 12 millones de pedido final, más
de lo que valía Minnetonka entonces.

¿Qué ocurrió? Que la empresa presentó su nuevo producto y, cuando Lever y

Procter & Gamble se dispusieron, casi enseguida, a hacer sus propias versiones y
distribuirlas masivamente, no pudieron, porque faltaba la pieza de plástico. Nadie
la fabricaba y los dos que sí tenían toda la producción comprometida.

COMPRAR TIEMPO PARA GENERAR VALOR

Taylor sabía que no había detenido a nadie, pero los había retrasado. Hasta
que se pudieron suministrar más piezas y otros fabricantes empezaron a hacerlas,
Minnetonka consiguió entre 12 y 18 meses de ventaja.

Ahora, en ese tiempo no te limitas a vender y recoger todo lo que puedas

ya que eres el único competidor, sino que aprovechas para construir lealtad a tu
marca y otras clases de valor añadido. Taylor no quería trucos, quería tiempo para
construir ese valor. Haber salido sin bloquear la producción del émbolo, no le
hubiera dado suficiente.

86
 Servicio al Cliente

Tarde o temprano las grandes iban a venir y golpear fuerte, con sus
producciones masivas y su distribución hasta en la última tienda del mundo. Esos
momentos de ventaja que te da una idea los usas para intentar innovar, fidelizar y
mantener en lo posible dicha ventaja.

Obviamente los otros te van a golpear fuerte, son grandes y tú eres pequeño,
pero la fidelidad y el valor añadido es el escudo que marca la diferencia entre
recibir un golpe y que te desintegren.

Minnetonka sobrevivió, porque tenía un año de ventaja y Taylor sabía que

debía centrarse en cada cliente, fidelizarlo y crear una imagen de producto diferente,
innovadora (fueron los primeros) e incluso premium.

Lo mismo ocurría con Apple y el Ipad o Iphone. Al principio Apple sorprendió

a todos cambiando el juego y, cuando los clones empezaron a surgir, ellos ya
estaban presentando la siguiente innovación. Siempre iban un paso por delante,
generando lealtad y valor añadido, aunque fuera de marca. Al final, llega un
momento en que los competidores te atrapan, en este caso tecnológicamente. Hay
teléfonos que son claramente superiores al Iphone en calidad-precio, pero eso no
importa. El Iphone es un producto con valor añadido, premium, con un nombre, que
es por lo que acabas pagando.

Esa ventaja es la que forjan los ganadores inteligentes que empiezan a

competir antes. Siempre digo que ser emprendedor es una carrera que se hace
sobre una cinta que marcha hacia atrás. Si te quedas parado, en realidad no estás
parado, retrocedes. Si hay un nicho de mercado rentable, si hay un producto que se
venda, aunque sea un poco, van a venir otros y copiarlo, o sacar su propia
versión.

Lo que hagas en ese momento de ventaja para mantenerla, fidelizando e

innovando, es lo que permitirá que sobrevivas.

87
 Servicio al Cliente

ESTUDIO DE CASO

DE TIENDA DE ESQUINA A CADENA DE SUPERMERCADOS

La historia de la cadena de supermercados más emblemática del país

comenzó cuando Don Erasmo y su esposa fundaron una pequeña bodega en un
barrio residencial de Lima y se dedicaron a hacer de su tienda una de las mejores
bodegas de Lima. Los hijos, desde muy pequeños apoyaban en el negocio familiar.

Años después, en 1983, Erasmo Wong Hijo, fundó el primer supermercado

Wong en el Óvalo Gutiérrez, seguido en los siguientes dos años por las tiendas de
la urbanización Aurora y la avenida Benavides, en Miraflores.

Desde entonces, el Grupo de Supermercados Wong implementó sus principios

de orientación a la entrega de un servicio personalizado y de excelencia.

En 1992 se implementó el formato de los hipermercados Metro, iniciándose en

el distrito de Chorrillos. Desde 1993, su crecimiento se consolidó con la compra y
remodelación de nuevos locales, en los distritos de Surco, San Borja, La Molina y
San Miguel y en 1999 se puso en marcha otro formato: los supermercados Metro,
con su primera versión en el distrito de La Molina.

Hoy la cadena cuenta con mas de 50 tiendas que operan bajo las marcas :"
Wong " y "Metro

Wong basa su estrategia en brindar el más alto nivel de servicio, surtido,

variedad y calidad. Metro ofrece precios bajos, sin sacrificar estándares de calidad,
variedad, y surtido.

Cuentan con más de 11,000 trabajadores a quienes denominan

"colaboradores", ellos se caracterizan por su excelencia en el servicio, por encima
del estándar internacional en supermercados.

Wong ha sido reconocido en diversas oportunidades con los más importantes

premios nacionales en el Servicio al Cliente. Actualmente, está consolidado como
líder del sector con un 69% de participación de mercado, y está reconocido como
una de las cinco "mejores empresas del Perú", según estudios de Apoyo Opinión y
Mercado.

El valor fundamental de Wong es "El Cliente es nuestra razón de Ser", y en

este valor basa su Cultura Organizacional. Exceder las expectativas de los clientes
fue su meta, y desde cuando existía la Bodega Wong, se han dedicado a la
satisfacción de los gustos y preferencias del exigente consumidor limeño.

Caracterizan a Wong su liderazgo en innovación, destacando aquellas en las

que fueron pioneros en el Perú como es el caso del reparto a domicilio, no recibir
propinas, no cobrar envolturas, atender devoluciones sin cuestionamientos ni ticket
88
 Servicio al Cliente

de compra, establecer "cajas rápidas", atención y agasajo a los clientes y

proveedores, lustrado de zapatos gratis, uso del código de barras, etc. Figuran
además entre muchas de sus sucesivas innovaciones por ejemplo: Wong Pedidos
y Wong Internet (entrega a domicilio); Tarjeta Bonus de Cliente Frecuente; Revista
Detalles (80,000 ejemplares mensuales para los mejores clientes); Teletícket
(Sistema Interconectado para la venta de ticket a espectáculos y evento

En el 2007 Wong pasa a formar parte de Cencosud, incursionando también en

el rubro de centros comerciales, por medio del Centro Comercial Plaza Lima Sur y
el Centro Culural PLaza Camacho

En la actualidad, el Grupo de Supermercados Wong continúa con sus

actividades tradicionales: el Gran Show Artistico del Primero de Mayo y el Gran
Corso en julio, a los que se suman desde la década pasada el Festival del Pisco
Sour, en febrero, y Expo Vino en octubre. Conserva también sus principios de
excelencia en el servicio y la capacitación constante de sus más de 11,000
colaboradores.

DE TIENDA DE ESQUINA A CADENA DE SUPERMERCADOS

Cuestionario:

1. ¿Qué otros supermercados conocía antes de Wong y Metro?

2. ¿Qué diferencias Importantes encuentra Ud. entre los antiguos

supermercado y los actuales? Explique

3. Según el Relato como se produjo este cambio

4. Las actividades tradicionales como el Gran Show Artístico del primero de

Mayo y el Gran Corso en Julio no son remuneradas, ¿Cómo cree Ud. que se
logra la participación activa de todos los colaboradores?

89
 Servicio al Cliente

Caso práctico:

El servicio de atención al consumidor de Coca-Cola

Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos

constituyen los tres pilares básicos del servicio de atención al consumidor de Coca-
Cola, una de las primeras plataformas de defensa del consumidor que se instauró
en nuestro país.

Creado a iniciativa de un grupo de cinco países (Gran Bretaña, Francia, Italia,

Alemania y España), el modelo español se ha perfilado como un ejemplo a seguir
para el resto de la organización y el modelo de referencia para muchas empresas
españolas.

Este servicio, que lleva funcionando desde 1992 como un auténtico

Ombusman, se ha convertido en uno de los canales de comunicación más activo y
el vínculo más ágil entre los consumidores y la compañía.

ANTECEDENTES

La clave del éxito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los

consumidores y de los clientes en sus productos. Y este éxito se debe en gran
medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupación constante por intentar que
los productos satisfagan las necesidades de los consumidores, y otro aspecto son
los estrictos estándares de calidad que Coca-Cola siempre ha establecido en sus
productos y en sus procesos de producción.

Por esta razón, se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor
marketing, es decir, en entender cómo vive, qué siente, qué piensa, qué hace y qué
necesita el consumidor. Se centra en entender las motivaciones del consumidor
español, con objeto de maximizar la relevancia de las marcas y seguir innovando
en lo que hacemos: desde nuevos productos hasta promociones.

Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. Esta creencia,

generalizada en la organización, es aceptada por todos, desde los empleados de
las líneas de producción hasta los ejecutivos de máximo nivel. La creencia general
es que «lo podemos hacer mejor». Coca-Cola investiga de forma permanente para
desarrollar primero los estándares de calidad más exigentes y, posteriormente,
aplicarlos con absoluto rigor y compromiso.

Y en esta línea de convicción de perfeccionamiento y dentro de la nueva

estrategia de localización de Coca-Cola, cuyo objetivo es pensar y actuar con mayor
autonomía local y ser un ciudadano modelo, este servicio se ha constituido como
una herramienta básica de servicio y contacto directo con el consumidor.

90
 Servicio al Cliente

ESTRATEGIA

Dada la vocación de dar a conocer este servicio al mayor número de

consumidores, Coca-Cola decidió utilizar como vehículo de promoción sus propios
envases. Desde su nacimiento, Coca-Cola dedica un espacio destacado en su
packaging.

El servicio de atención al consumidor de Coca-Cola funciona gracias a un

sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente como centro de
recogida de datos y como generador de información al sistema. El servicio recoge
y atiende también las demandas en línea.

Desde su creación, el servicio atiende básicamente peticiones de información

y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que
recoge y las demandas son contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de
respuesta, en función de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar
entre los dos y los siete días.

Cuando el servicio de atención al consumidor de Coca-Cola recibe una

llamada, la operadora recoge la petición o queja y la introduce en un registro.
Inmediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y éste activa
los mecanismos necesarios para ofrecer una solución. En los casos en los que la
queja está relacionada con un proceso de calidad -habitualmente en los procesos
relacionados con la carbonización- Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el
laboratorio y posteriormente informa al consumidor. Cuando se estima oportuno,
Coca-Cola realiza el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfacción del
consumidor.

RESULTADOS

En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a crear una

conciencia más crítica y activa entre los consumidores.

Desde su puesta en marcha, hace ocho años, el servicio de atención al

consumidor de Coca-Cola ha atendido más de 1.300.000 llamadas. El servicio ha
experimentado desde su nacimiento un crecimiento espectacular. En 1999 recibió
394.427 llamadas, lo que representa un 40 por 100 más que en el año anterior. El
mayor número de llamadas atendidas (un 59%) estuvo relacionado con
promociones (petición de regalos y catálogos), seguido por las demandas de
información (un 30%).

Pero además, el servicio de atención al consumidor se ha convertido en un

soporte eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que trabaja
estrechamente. Gracias a la información que genera el servicio de atención al
consumidor, la compañía Coca-Cola analiza la evolución de los motivos de las
llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procedencia y los

91
 Servicio al Cliente

comentarios de los consumidores, información que cada departamento utiliza para

adaptar sus estrategias a estas demandas.

RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS

Como veíamos en el ejemplo de Coca-Cola, una de las actividades

compartidas, con los departamentos de ventas y marketing, es la información sobre
el producto que debe facilitar al cliente antes, durante y después de la venta. Ambos
departamentos deberán colaborar estrechamente con atención a clientes y facilitarle
precios, catálogos informativos... La información solicitada por un cliente no debe
entregarse después de 24-48 horas. Si hubiera algún problema que impidiera este
plazo, será necesario llamar al cliente para explicárselo, y para dar un próximo plazo
aproximado para la entrega de la información.

Con el departamento de logística y con el almacén, la comunicación debe ser

muy fluida, en los dos sentidos. Atención a clientes debe avisar de un pedido
especial o muy grande, con tiempo suficiente para que los otros departamentos
puedan ejecutar las acciones necesarias para minimizar el tiempo de espera al
cliente. También deberá avisar de las devoluciones, ya que pueden variar
significativamente el stock, y por tanto las planificaciones de producción. Por su
parte, logística y almacén avisarán de la llegada de mercancía, de los desajustes
de stock o de cualquier incidente que pueda retrasar un envío.

El departamento de atención a clientes debe conocer perfectamente el tipo de

embalaje que lleva el producto y la presentación, ya que a veces el cliente puede
llegar a confundirse en el pedido si no recibe la información adecuada.

Las condiciones de pago, crédito y cobro deben ser conocidas por atención a
clientes y, por otro lado, el departamento financiero debe conocer la situación de un
cliente de una forma rápida. Se puede dar el caso de que por falta de algún
documento no se entregue una mercancía a un cliente fundamental, o al revés, que
a un cliente moroso se le entregue un producto indiscriminadamente.

92
 Servicio al Cliente

CASO

INDUSTRIA ARCO IRIS

La empresa “Industrias Arco Iris” estableció el día 20 de cada mes en curso,

para realizar pagos a sus proveedores:

El señor Tranquilino Buenahora es proveedor de insumos de oficina y cuando

se acercó a pagaduría le informaron que su cheque no estaba

El oficinista le sugirió dirigirse a Contabilidad, de allí pasó a cartera, luego a

Dirección financiera, después a personal, luego a cuentas de cobro y por último
regresó a pagaduría. En ninguna de estas oficinas obtuvo información sobre su
pago.

Con base en este caso resuelva las siguientes preguntas:

1. ¿En qué estado de ánimo considera usted que quedó el señor Buenahora
al final del recorrido?

2. ¿Cuáles son las reacciones típicas de ese estado de ánimo?

3. Usted es el oficinista. Realice una atención efectiva a este cliente, describa

en seis (6) pasos esa atención la cual debe deducir.

93
 Servicio al Cliente

Bibliografía
Albrecht, K., & Bradford, L. (1998). Excelencia en el servicio. R3.

Álvarez. (2006). Introducción a la Calidad: Aproximación a los sistemas de gesti´n y herramientas

de calidad (Primera ed.). España: Ideas Propia.

Berry, L. (2004). Un buen servicio ya no basta. España: Deusto.

Bon. (2008). Gestión de Servicio de TI en ITIL (Primera ed.). Reino Unido: Gobierno Británico.

Carlzon, J. (1991). El momento de la verdad. España: Diaz de Santos.

Carroll, L. (25 de Marzo de 2013). Atención al Cliente "Ventaja del Trabajo en Equipo". Obtenido de
Todos Somos Clientes: https://todossomosclientes.blogspot.com/2013/03/atencion-
cliente-ventajas-trabajo-equipo.html

Carvajal, C. (2012). Servicio al Cliente "El Trabajo en Equipo". Obtenido de Sites.google.com:

https://sites.google.com/site/camcarvajal12/principales-normas-del-servicio-al-
cliente/trabajo-en-equipo

Equipo R. (18 de Junio de 2015). Ventaja y Desventaja del Trabajo en Equipo. Obtenido de El Blog
de Resulta2: http://resulta-2.com/2015/06/ventajas-y-desventajas-del-trabajo-en-equipo/

Ferré Trenzano, J. M. (2003). El cliente y el consumidor, protagonistas del mercado (Primera ed.).
España: Océano.

García Valcárcel, I. (2001). CRM, Gestión de la Relación con los Clientes. España: Fundación
Confemental.

González, S. (2011). Habilidades de comunicación escrita: Asertividad+persuación+alto impacto.

USA: Grupo Nelson.

Hill, N. (2001). Manual de Satisfacción del Cliente y evaluación de la fidelidad. España: Aenor.

Jimenez Villalobos, C. A. (2016). Servicio al Cliente, Estrategias para ser Competitivos en los
Mercados. Bogotá.

Palacio González, R. D. (1995). Técnicas del Servicio al Cliente.

Pérez Posada, J. (14 de Abril de 2012). El Trabajo en Equipo Favorece el Buen Servicio al Cliente.
Obtenido de Blog de Jaime Pérez Posada: http://jaimeaperezp.blogspot.com/2012/04/7-
el-trabajo-en-equipo-favorece-el-buen.html

Pérez Tórrez, V. C. (2006). Calidad Total en la Atención al Cliente, "Pautas para ganrantizar la
excelencia en el servicio". Obtenido de Academia.edu:
http://www.academia.edu/8910048/CALIDAD_TOTAL_EN_LA_ATENCI%C3%93N_AL_CLIE
NTE_Pautas_para_Garantizar_la_Excelencia_en_el_Servicio

Pizzo, M. (2013). Pauta para garantizar la excelencia en el servicio. Obtenido de Construyendo una
definición de calidad en el servicio: http://como-
servirconexcelencia.com/blog/construyendo-una-definicion-de-calidad-en-el-
servicio/.html

94
 Servicio al Cliente

Ries, A., & Trout, J. (2001). Posicionamiento. España: Mc Graw Hill.

Rodríguez, F. (2 de Julio de 2017). Trabajo en equipo la clave para un Servicio Memorable al

cliente. Obtenido de Linkedin : https://www.linkedin.com/pulse/trabajo-en-equipo-la-
clave-para-un-servicio-memorable-rodr%C3%ADguez

Saloner, S., & Podolny. (2008). Administración Estratégica. México: Noriega.

Serna Gómez, H., & Serna H., S. (2006). Servicio al Cliente "Una Nueva Visión". Panamericana.

Sewell, C., & Brown, P. (1996). Clientes para siempre. Mc Graw Hill.

Stowell, S. J., & Tuero, L. (18 de Septiembre de 2017). Estrategias para trabajar en equipo.
Obtenido de Academia de Consultores:
http://www.academiadeconsultores.com/estrategias-para-trabajar-en-equipo/

Tschohl, J. (2008). Servicio al Cliente "El Arma Secreta de la Empresa que alcanza la Excelencia".
USA: Best Sellers Publishing.

95