Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas

Análisis de impacto desde una metodología cualitativa

El caso de la Cooperativa AROMET1

Por qué un análisis de impacto desde esta perspectiva

Analizar el impacto del Programa desde una perspectiva cualitativa permite rescatar “el punto
de vista de los actores” que participan en el mismo y la manera en que éstos (p)reinterpretan
la propuesta de servicios que brinda el Programa, las actividades que desarrollan y los
resultados alcanzados. Dichas interpretaciones no se construyen de manera lineal, cronológica
y ajustada a los términos del Programa sino que se van conformando en una dinámica de
proceso, vinculada con las trayectorias personales, las relaciones con el resto de los
participantes y los beneficios que se adjudican al Programa, entre otras dimensiones.

En consecuencia, y reconociendo que las palabras usadas en las narraciones de los actores
tienen un orden performativo (no se utilizan de manera aleatoria y tienen una eficacia
simbólica similar a una acción), tanto las palabras como las acciones de los actores
participantes del Programa constituyen un punto de partida significativo en este enfoque
metodológico y pueden enriquecer el análisis de impacto de un Programa.

El marco teórico

La promoción de grupos asociativos en el marco del Programa de Cadenas Productivas parte

del supuesto de que es posible generar o potenciar capital social colectivo que permita a los
integrantes de los grupos obtener beneficios que no podrían conseguirse de manera individual
e incrementar en consecuencia su competitividad.

Más allá de sus múltiples significaciones, el concepto de “capital social” suele ser estudiado
en relación a las redes, y a su vez a éstas como un recurso de las estrategias individuales y
colectivas. Bourdieu lo define como el “conjunto de recursos actuales o potenciales que están
ligados a la posesión de una red duradera de relaciones más o menos institucionalizadas de
inter - conocimiento y de inter - reconocimiento; o, en otros términos, a la pertenencia a un
grupo, como conjunto de agentes que no están solamente dotados de propiedades comunes
(susceptibles de ser percibidas por el observador, por los otros o por ellos mismos) sino que
están también unidos por lazos permanentes y útiles” (Bourdieu, 1980: 2). Coleman (1990)
señala que, desde una perspectiva colectiva, el capital social tiene que ver con la posibilidad
de compartir normas, actitudes y valores y de establecer lazos de cooperación y ayuda mutua.

Otros estudios han analizado al capital social en términos de confianza (Fukuyama, 1996),
definida como las expectativas mutuas que llevan a una comunidad o grupo a tener un
comportamiento cooperativo basado en normas comunes compartidas. Esa expectativa mutua
puede formalizarse y adquirir consistencia, en formas organizacionales asociativas.

1
Cecilia Magnano. Unidad de monitoreo e impacto. Programa de Desarrollo de Cadenas Productivas en la
Provincia de Córdoba.
En el ámbito de las políticas públicas, los analistas plantean que el capital social es un
componente esencial a la hora de hacer viables y eficientes las iniciativas de desarrollo.
Kliksberg (1999) ha resaltado la importancia de los elementos intangibles subyacentes en la
cultura (que constituyen la base del capital social), no considerados en los enfoques
productivos tradicionales: la capacidad de buscar respuestas y ejecutarlas cooperativamente,
valores como la responsabilidad colectiva, el interés por el bienestar general, la autoconfianza
colectiva y la autoestima. Kliksberg también menciona la importancia de los incentivos
extraeconómicos para participar en una experiencia asociativa y del tiempo compartido en
reuniones y otras actividades conjuntas, que si bien puede considerarse como una pérdida de
productividad, permite generar confianza y profundizar una perspectiva de largo plazo.
Finalmente, señala la importancia de un diseño organizacional que incluya mecanismos de
toma de decisiones basados en la autogestión, la participación y la democracia.

Coraggio (2001) plantea que las limitaciones en el surgimiento y la supervivencia de grupos

asociativos se relacionan principalmente con el mantenimiento de la dinámica inicial de
participación que sustentó la conformación. La realidad muestra que los procesos inducidos o
conducidos por sujetos promotores ven decaer la dinámica inicial una vez que se retira el
promotor. Para Coraggio, “esto es probable (...) porque no se completó un proceso -que no
puede ser negado- de construcción de otras estructuras cognitivas, valores y disposiciones en
personas y organizaciones.” Paralelamente, este proceso debe ser acompañado con “recursos
que subsidien a los participantes y resuelvan sus necesidades sentidas, mientras se genera el
cambio en su subjetividad como efecto de las prácticas eficaces y reflexivas y la ampliación
de su frontera de posibilidades consideradas viables.”

Woolckok y Narayan (2002) parten de una conceptualización del capital social, entendiéndolo
como las “normas y redes que le permiten a la gente actuar de manera colectiva”. Dos
aspectos importantes de ese capital son la confianza y la reciprocidad, que resultan de un
proceso reiterativo, por lo que debe atenderse a las fuentes de ese capital (Portes 1998). Los
autores distinguen además entre la existencia de dos tipos de capital social. Uno intensivo,
con un tejido compacto construido por lazos “de unión” dentro de la comunidad o grupo (en
inglés, “bonding” social capital) (Briggs, 1998; Holzmann y Jorgensen, 1999, citados por
Woolckok y Narayan, 2002). Existiría también otro capital social más difuso y extensivo
(“bridging” social capital) que, más que “unir”, “tiende puentes” entre grupos disímiles y
permite en cierta medida a un grupo “superarse” (Barr, 1998; Kozel y Parker, 2000; Narayan,
1999, citados por Woolckok y Narayan, 2002). En consecuencia, diversas combinaciones de
estos dos tipos de capital social, permiten resultados vinculados con el desarrollo. Estos
autores también plantean cuatro visiones desde las cuales analizar el capital social.

i) Comunitaria: esta visión se centra en la cantidad y densidad de organizaciones que existen

en una determinada localidad. Enfatiza, en consecuencia, los lazos fuertes entre los miembros
de las organizaciones.

ii) Redes: esta visión se centra en los lazos débiles o fuertes, esto es, en las asociaciones
verticales y horizontales de personas y relaciones dentro y entre las organizaciones, lo que
permite mostrar la tensión entre las ventajas y las limitaciones del capital social. La
combinación de estas dimensiones produce los resultados asociados con el capital social.
Granovetter (1995) sostiene que el desarrollo económico se produce por medio de un
mecanismo que permite a los individuos aprovechar los beneficios que les otorga ser miembro
de una comunidad reducida, que también los habilita para adquirir las destrezas y recursos
para participar de redes que superan sus comunidades y con ello, poco a poco, les permite
también unirse a la mayoría económica. Dichos lazos pueden funcionar entonces como “redes
de defensa” (en el primer caso) o “redes de ataque” (en el segundo caso).

iii) Institucional: esta visión se centra en la calidad de las instituciones formales situadas en el
entorno de los grupos o instituciones.

iv) Sinérgica: la sinergia entre gobierno y acción ciudadana se basa en la complementariedad

y embededness (o condición de incrustado). La complementariedad remite a las relaciones de
apoyo mutuo entre actores públicos y privados. El encontrarse “incrustados” unos en otros
muestra la naturaleza y alcance de los lazos que unen a ciudadanos y funcionarios públicos.

A partir de estos conceptos, las preguntas que orientan el análisis son: ¿en qué medida la
acción del Programa en la promoción de actividades asociativas en el grupo AROMET ha
generado o potenciado el capital social del grupo? ¿Ese proceso es percibido por los
integrantes? ¿Qué tipo de lazos se han generado como consecuencia de la participación en el
Programa? ¿Con qué visión del capital social hay mayores puntos de contacto?

Estrategia metodológica

La unidad de análisis del estudio fue la Cooperativa de productores de hierbas aromáticas

AROMET. Se aplicó una estrategia metodológica que combinó para la construcción de los
datos entrevistas en profundidad con una muestra significativa de beneficiarios, observación
de instancias de intercambio y actividades comunes y análisis de fuentes documentales que
surgen de los registros del Programa y de las encuestas de monitoreo realizadas en 2005 y
2006.

Para relevar la percepción de los beneficiarios acerca del impacto que el Programa ha tenido
en lo que hace al capital social, la confianza y los tipos de lazos entre los miembros, se
consideraron las siguientes categorías de análisis (en todos los casos preguntando por el
“antes y después” de la intervención del Programa).

a) Lazos fuertes: significado y valoración de la acción colectiva, logros que no podrían

haberse conseguido individualmente, valoración acerca del funcionamiento del grupo,
contribuciones de los miembros al grupo, mecanismos de toma de decisiones, existencia de
normas compartidas (“código de ética”), liderazgo/s, heterogeneidad de la membresía y
tolerancia ante la diversidad, tipos de relaciones entre los miembros, tiempo compartido en
reuniones colectivas, incentivos para participar, expectativas de funcionamiento hacia el
futuro, condiciones y límites de funcionar asociativamente (actuales y futuros).

b) Lazos débiles: participación de los miembros y del grupo en la comunidad local, acción
proactiva en el contexto social, vinculación del grupo con otras instituciones (en especial
instituciones estatales), beneficios obtenidos a partir de esos vínculos, valoración de los
mismos.

El primer contacto directo con productores de la cooperativa fue en el mes de octubre de

2006, en ocasión de la organización de las 4tas Jornadas de Aromáticas en Villa de Las Rosas.
En esa oportunidad se compartió la actividad con los productores y con los numerosos
visitantes que asistieron a la misma. Se tuvieron también intercambios y conversaciones
informales con la mayoría de ellos. Luego en el mes de marzo de 2007 se realizó una visita
particular, en la que se realizaron entrevistas en profundidad con 7 productores, 6 de los
cuales son miembros tradicionales de la misma y uno es un nuevo miembro incorporado en
2006. Entre este lapso de tiempo se tuvieron también conversaciones no estructuradas con la
coordinadora de la cadena.

La historia de AROMET

La cooperativa AROMET está integrada por productores de hierbas aromáticas y medicinales

localizados en el Valle de Traslasierra, en las localidades de Villa de Las Rosas, Luyaba, Las
Tapias, San José y Sarmiento. El grupo originario, que dio origen a la cooperativa, se
constituyó en el año 1997 dentro del Programa Cambio Rural, que depende del Instituto
Nacional de Tecnología Industrial (INTA) y se basa en una metodología asociativa.2 En 2004,
con apoyo del Programa, el grupo adoptó la forma jurídica de cooperativa. Así se constituyó,
con 10 socios, la Cooperativa Agropecuaria AROMET Ltda. por resolución Nº 845 del 18 de
Octubre de 2004.

Los objetivos del grupo son:

- Comercializar la producción de sus asociados.
- Instalar una planta de extracción de esencias y envasado de hierbas aromáticas y
medicinales.
- Lograr calidad en la conservación y acopio de los productos.
- Promover la adquisición de maquinarias e insumos.

Actualmente está integrada por 15 personas. Se trata de un grupo heterogéneo de pequeños

productores con superficies variables, en su mayoría menores a 10 hectáreas. Los productos
que se obtienen son: orégano, salvia, romero, tomillo, albaca, perejil, menta, peperina, melisa,
cedrón. Sin embargo, la mayoría de los productores se concentra en la producción de orégano,
por ser el producto que puede venderse a granel a un precio más ventajoso en el mercado.

Los “lazos fuertes”

Si se analiza la historia del grupo y cómo ha ido consolidándose durante la vida del Programa,
lo primero que salta a la vista es la clara definición de objetivos comunes compartidos: la
consolidación del grupo y la comercialización conjunta. En relación con ambos, se construyó
y consolidó el grupo, con fuertes lazos de unión. El funcionamiento interno es estable y
predominan los acuerdos, el consenso en la toma de decisiones y el apoyo mutuo. En las
reuniones se pregunta a todos los asociados, se consulta todo y se trata de que todos vengan
y participen (CB). No hace falta votar, en general la mayoría está de acuerdo, se habla, no
llegamos a ese punto de que hay que votar (TH). No hay problemas en la convivencia. Es el
tipo de gente. Acá es una zona de gente predispuesta para ayudar en algo. Nos prestamos
herramientas. Es la convivencia, esté la cooperativa o no está la predisposición de la gente.
2
El Programa Cambio Rural se basa en el trabajo en grupo de pequeños y medianos productores que buscan
soluciones integrales a sus problemas, junto a un profesional asesor del sector privado.
Cuando tengo un problema serio para consultar por una máquina me arrimo y me saco la
duda, pero funciona dentro de la cooperativa y antes de que se formara. Nos conocíamos de
toda la vida (AC).

En el proceso de construcción del grupo se destaca la importancia de la “semilla de

asociatividad” producto de la participación en el Programa Cambio Rural. La metodología
asociativa propia de dicho programa ha marcado la forma de trabajo del grupo y ha permitido
el conocimiento y las relaciones previas de los miembros del grupo. Son personas muy
conocidas y de mucha confianza, fundamentalmente mucha confianza, por eso estamos desde
hace 10 años como grupo (AR). Tan importante es este punto de partida que uno de los
requisitos que la cooperativa ha fijado para el ingreso de nuevos socios es, entre otros, haber
integrado un grupo de Cambio Rural: porque eso enseña a agruparse (MG).

La cohesión del grupo se manifiesta también en los aportes que realizan los socios de manera
igualitaria, que todos ponen de manifiesto. Lo hacen todos, si lo hace uno lo hacen todos y
todos por igual (independientemente del tamaño del campo). Los mismos derechos y las
mismas obligaciones (AC). Las contribuciones son todos por igual (AR).

Las ventajas de la asociatividad son percibidas de manera muy clara: estando juntos tenemos
más fuerza, más volumen para vender, más fuerza para pedir crédito, el grupo tiene más
apoyo, en forma individual es más difícil (TH). Sin embargo, son concientes de que el
funcionamiento asociativo no es una tarea fácil. El principal obstáculo ha sido la
heterogeneidad del grupo en términos del tamaño de las unidades productivas. La fortaleza de
los lazos permitió superarlas, a partir de la confianza generada por las actividades comunes y
la solidaridad mutua, tal como lo manifiesta uno de los productores: en los 4 años las
diferencias entre productores grandes y chicos se fueron acortando. Las diferencias se fueron
acortando por estar mucho tiempo juntos, la amistad que se hizo, ver como trabaja uno y
otro, todos tratan de hacer lo mismo dentro de las posibilidades. Se creó confianza. Y eso que
no se ha vendido en conjunto, sólo plantines (TH). Eso puede explicar también el hecho de
que el grupo sea conocido a nivel nacional por la calidad de su producción y la tecnología que
utiliza, sin que haya realizado ventas colectivas de alguno de sus productos: los conocía desde
antes. Se mencionaba a este grupo como muy bueno en Córdoba. Era un referente en el INTA
(CB). Sin embargo, para los productores, esta realidad responde a la claridad en la definición
de objetivos, antes mencionada: primero tenemos que estar seguro de quienes somos, y
después arrancar (TH).

Dados estos objetivos y la existencia de un grupo con importantes lazos fuertes, la pregunta es
¿el Programa de Cadenas Productivas ha contribuido en alguna medida a la consolidación de
estos lazos? La respuesta puede construirse tanto a partir de las encuestas de monitoreo como
de las entrevistas en profundidad.

Es interesante mencionar que, si bien en este grupo no se han realizado actividades explícitas
de fortalecimiento de grupos (tales como talleres asociativos o similares), los lazos de unión
se han consolidado, desde la perspectiva de los integrantes de la cooperativa, merced a la
realización de actividades apoyadas por el Programa que contribuyen a la ejecución del
objetivo de comercialización conjunta. La percepción de caminar juntos en la dirección de la
meta compartida, pese a que los resultados de las actividades que se desarrollan sólo se
perciban en el largo plazo, ha fortalecido al grupo.
Si se analizan las actividades realizadas por AROMET con apoyo del Programa, el 25% están
directamente relacionadas con el desarrollo del mercado: diseño de marca y logotipo, catálogo
e imagen, diseño de envases y participación en ferias (incluyendo la Feria Sana). A ello se
suma que el 38% de las actividades ha contribuido al fortalecimiento institucional de la
cooperativa, principalmente en lo que hace a actividades de gestión que no pueden ser
afrontadas con fondos propios, en una instancia en la que aún la cooperativa no comercializa
los productos de manera conjunta.

Según los datos de la última encuesta a beneficiarios, el 57% de los productores de AROMET
encuestados manifestó haber compartido información confidencial con otros productores de la
cooperativa a través de la participación en el Programa. El 86% se mostró satisfecho con las
actividades llevadas a cabo por el grupo. El 71% de los productores de AROMET encuestados
manifestó que en el último año su confianza hacia otros miembros de la cadena había
aumentado. Ninguno respondió que la confianza había disminuido.

Al preguntarse sobre las actividades, el 86% ha identificado como más beneficiosa o útil a
alguna actividad vinculada con la comercialización: la realización de folletería e imagen
institucional, conseguir una máquina para envasar, que permite agregar valor agregado
para vender, charlas de orientación en comercialización, obtención de marca. Hubo acuerdo
en todos los encuestados en que el Programa permitió, a través del apoyo a actividades
concretas, realizar un cambio (entendido como innovación) en el diseño del envase y en la
organización del grupo asociativo. En la misma línea, el 86% manifestó que el Programa le
permitió adoptar una marca colectiva. Cuando se les solicitó concretamente una valoración de
las actividades en las que habían participado, el 100% de los participantes calificó como
positiva a la actividad de diseño conjunto de logo, envases y folletería. La misma valoración
fue recibida por la actividad de registro de marca, la participación en la feria del envase y la
formalización de la cooperativa.

Para superar las limitaciones asociadas a las encuestas basadas en percepciones, puede
complementarse los resultados de las mismas con las entrevistas en profundidad realizadas.
Cuando se pregunta de manera abierta cuál es el principal logro de la cooperativa con apoyo
del Programa, la respuesta se asimila en todos los casos a alguna actividad vinculada con el
objetivo principal de comercialización conjunta… Marca, catálogo, visita a la Feria Sana3
(MG).

El apoyo del Programa se refuerza en reiteradas ocasiones con la valoración de los consejos y
la ayuda de la coordinadora de la cadena (“M”) en un abanico muy amplio de actividades,
vinculadas siempre con el “hacer”, con el “esfuerzo” y con la “preocupación” por el destino
del grupo, cualidades que bien podrían asimilarse al compromiso con el grupo: vino y cuando
nos ha tenido que retar nos ha retado, ella también ha trabajado mucho, mucho con nosotros
(AC); M hizo un esfuerzo muy grande, nos ayudó en el viaje a Italia, se preocupó mucho
(AR).

Los resultados de dicho esfuerzo se plantean a futuro: ahora el Programa tiene tanto interés
como nosotros para que vendamos rápido, para ver los frutos (AC).

3
La Feria Sana de Bologna, Italia es la exposición referente para el mercado internacional de productos
orgánicos y “amigables” con el medio ambiente. En dicha oportunidad los productores de Aromet contaron con
el financiamiento del Programa para el envío de muestras y el traslado de un productor.
 Los “lazos débiles”

Los lazos débiles, definidos como la extensión de vínculos latentes externos al grupo que
permiten acceder a todo tipo de recursos, son percibidos en las entrevistas en profundidad
realizadas como los verdaderos “logros del Programa”.

Entre ellos se encuentran la obtención y firma del convenio Nº 058 con la Secretaría de
Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva para la compra de una máquina envasadora; la
firma con el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación, el Ministerio de la Producción y
Trabajo de la Provincia y la Fundación Banco de Córdoba para la adquisición de una
cortadora y despalilladora y el convenio con la Universidad de Río Cuarto para la extracción
de aceites esenciales. Con el Ministerio de la Producción conseguimos la trilladora y
cortadora, y un subsidio de ACC para la envasadora. Todas esas cosas vinieron por medio de
Cadenas Productivas (TH).

Además de los convenios con organismos externos, se mencionan también con un elevado
nivel de importancia la organización de las Jornadas de Aromáticas, que han permitido a la
cooperativa posicionarse como un referente nacional en temas de aromáticas. Dichas jornadas
son visitadas por expertos y funcionarios de organismos públicos de todos los niveles y
también por productores de hierbas aromáticas interesados en profundizar su conocimiento
teórico y práctico acerca de la producción de este tipo de cultivo. Las jornadas de aromáticas
son también la puerta de entrada y el primer punto de contacto de los potenciales nuevos
socios con la cooperativa, quienes asisten a las mismas y allí toman contacto con los
productores locales. Más recientemente, la cooperativa se ha vinculado en un proyecto para la
construcción e instalación de una planta de secado solar de aromáticas y hortalizas.4

Al igual que lo ocurrido con los lazos fuertes, existe una elevada valoración de las ventajas
que tienen para el grupo la existencia de los lazos débiles: Esas relaciones son importantes, si
no qué hacemos, adonde vamos, una persona sola no hace nada, un grupo solo no hace nada
si no me apoyo en alguien que está más arriba (AC). El aporte del Programa se resume
principalmente en la gestión de dichos vínculos a través de la coordinadora de la cadena, con
un rol muy activo como intermediaria del grupo. En referencia a las gestiones para la
instalación de la planta de secado solar y envasado todo esto empezó por M y por medio de
ella a D y a NM5. Así fue como empezamos los contactos (MG). Se presenta, en consecuencia,
una especie de proceso de aprendizaje en la gestión, en la relación de vínculos externos que se
transmite en el saber hacer desde la coordinadora a los miembros del grupo y genera en el
mismo una capacidad instalada.

En estas gestiones es fundamental también el rol de productores “líderes” que encauzan al

grupo, toman a su cargo las negociaciones y buscan el permanente acuerdo de los socios. Se
trata de 3 socios de la cooperativa, mencionados por todos (uno de ellos se reconoce incluso a

4
El comodato ha sido firmado en el mes de abril de 2007 entre la Cooperativa Agropecuaria AROMET y la
Secretaría de Política Social y Desarrollo Humano de la Nación, Ministerio de la Producción y Trabajo de la
Provincia de Córdoba, Agencia Córdoba Ciencia, Agencia Córdoba Ambiente, Instituto Nacional de Energía
Alternativa de la Universidad Nacional de Salta, Asociación para el Desarrollo Social (ADESO) y Agencia
Española de Cooperación Internacional (AECI). La construcción de la planta, posibilitará el aprovechamiento del
predio de 260 metros cuadrados adquirido por la Cooperativa AROMET en Villa de las Rosas, donde se
establecerán sectores de recepción, lavado, depósito, laboratorio, oficinas, higiene del personal y envasado de
los productos.
5
Se refiere a funcionarios de la Agencia Córdoba Ciencia, entidad coejecutora del Programa.
sí mismo en ese rol), que son los conductores, tienen las ideas, son los que proponen (CB). Se
produce una especie de división del trabajo entre los que “se encargan de los papeles” “porque
entienden, son los más letrados” y los que “están más en el campo” “el productor es
productor” (sin desconocer que los primeros también trabajan en el campo).

La importancia de este grupo de productores se pone de manifiesto además al momento de la

identificación precisa de los vínculos externos. En la mayor parte de los productores
entrevistados, las referencias a los contactos no se realiza con detalles de nombres, sino que
son recordados y mencionados por el aporte que cada uno de ellos realizó a la actividad de la
cooperativa. Conocimiento de algunos emprendimientos como el que ahora surge del
secadero. Se han hecho visitas a otros lugares. Se ha ido a la Universidad de Río Cuarto a
charlar con los ingenieros de Río Cuarto que hacen la experiencia del aceite con romero.
Siempre se crece algo en el grupo (AC). Sólo los “líderes” son los que recuerdan en detalle
nombres y particularidades de las instituciones contactadas y quienes capitalizan para el grupo
el valor de estos contactos.

La experiencia exitosa en la gestión y aprovechamiento de los lazos débiles se transmite en la

visión a futuro de los productores. La disponibilidad de apoyo externo, tanto de instituciones
públicas como privadas, aparece como posible en el horizonte de corto plazo. La “gimnasia”
alcanzada en la concreción de vínculos les permite visualizar un futuro en el que la ayuda
externa podrá mantenerse. Hay mecanismos de apoyo pero que la gente no sabe
aprovecharlo, no se organiza. Yo lo veo a través de nosotros que hemos captado esas cosas y
vemos los otros fracasos que ha habido con otras cooperativas porque la gente no los sabe
aprovechar, no les da valor. Organizarse es una buena manera de aprovecharlo (AR).

Reflexiones finales

¿En qué medida la acción del Programa a través de la promoción de actividades asociativas en
el grupo AROMET ha generado o potenciado el capital social del grupo? ¿Ese proceso es
percibido por los integrantes? ¿Qué tipo de lazos se han generado como consecuencia de la
participación en el Programa? ¿Con qué visión del capital social hay mayores puntos de
contacto?

Para responder a la primera pregunta es posible plantear dos condiciones fundamentales a

través de las cuales el Programa ha podido potenciar el capital social de AROMET.

En primer lugar, la detección de un proceso asociativo preexistente (“semilla de

asociatividad”) al cual se pueda sumar recursos y aprovechar las capacidades y posibilidades
existentes. En el caso de AROMET, el Programa se asentó sobre un proceso asociativo previo
y su principio de conducción por la demanda permitió consolidar el proceso en la dirección
deseada por el grupo.

En segundo lugar, la importancia de que el grupo con el cual se trabaje tenga decidido su
objetivo principal. En esta situación, puede que las actividades que se realicen no sean de
impacto inmediato pero contribuyan a profundizar una perspectiva de trabajo conjunto en el
largo plazo con beneficios superiores y altamente sustentables. En el caso de AROMET, las
actividades tendientes a la comercialización conjunta recién están empezando a mostrar su
verdadero impacto con la instalación de la planta de secadero solar.
Con relación a la segunda pregunta, las entrevistas han mostrado que la figura de la
coordinadora y el financiamiento de actividades que fueron decididas por los propios
interesados en vistas a su objetivo son percibidos como un apoyo invalorable del Programa.

Respecto de los tipos de lazos, el Programa habría colaborado principalmente en la

construcción de lazos débiles, los más valorados por los beneficiarios. Dichos lazos
permitieron activar recursos necesarios para el cumplimiento del objetivo del grupo, y en
consecuencia, contribuir a su consolidación (lazos fuertes). Dos características del Programa
contribuyeron a incrementar el capital social del grupo: la operación por demanda (lazos
fuertes) y la presencia de un coordinador de la cadena o grupo asociativo (lazos débiles).

Finalmente, si se toman como referencia las visiones del capital social presentadas por
Wolckok y Narayan, el caso de AROMET se acerca a una visión sinérgica del capital social,
en la que se integran los lazos fuertes, los débiles y la importante intervención de instituciones
con las que el grupo se ha vinculado a lo largo de su historia, incluyendo la universidad,
dependencias del gobierno provincial, del gobierno nacional y organismos de cooperación
internacional, dando al proceso una fortaleza y sustentabilidad que lo diferencian de otras
experiencias asociativas de la provincia.

Bibliografía

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1980.
Coleman, J. (1990) Foundations of Social Theory. Cambridge, Mass., Harvard.
Fukuyama, F. (1996) Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, Penguin,
Harmondsworth.
Kliksberg, B. (1999) Capital social y cultura, claves del desarrollo. Revista de la Cepal N° 69.
Coraggio, J.L. (2001) Problematizando la Economía Solidaria y la globalización alternativa.
Presentación en el II Encuentro Internacional sobre Globalización de la Solidaridad, Québec
(9-12 octubre).
Woolckok, M. y Narayan, D. (2002) Capital social: Implicaciones para la teoría, la
investigación y las políticas sobre desarrollo, en
http://poverty.worldbank.org/files/13030_implicaciones.pdf
Portes, A. (1998) “Social Capital: Its origins and applications in modern sociology”. Annual
Review of Sociology; Vol. 24, Palo Alto, California.
Granovetter (1995) Getting a Job: A Study of Contacts and Careers. Chicago: University of
Chicago.