Monografia de Liderazgo, Paradigma y Estilo

POLICIAL NACIONAL DEL PERÚ

V CURSO DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL EN MARCO
DEL NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL
TEMA
LIDERAZGO, PARADIGMA Y ESTILO
Curso : Fortalecimiento Institucional, Organizacional de la

Comunidad
Docente : Psicólogo Walter Vega Monge
Integrante : SB. PNP. SEGURA CANDIA HEBERT
: ST3. PNP. MONCADA CHACON RONILDO
: S1. PNP. QUISPE VARGAS JOSE RICARDO
: S1. PNP. QUISPE LLOCLLE RUTH YENNI
: S2. PNP. GUTIERREZ DAVALOS RONY
: S2.PNP. ANAYA ZEVALLOS JESSICA
: S3.PNP. SALOMA PACHECO JUDITH
: S3.PNP. VARGAS HUANCA HUGO
: S3.PNP. HIHUALLANCA MENDOZA RENE
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CUSCO - PERÚ
2019
1. PRESENTACIÓN
Docente de la POLICIAL NACIONAL DEL PERÚ- DIRINCRI
La finalidad de esta breve presentación es despertar el interés en la lectura que

se efectuará, esperando ser de agrado completo. Y realizo un agradecimiento a
los que colaboraron con la realización de esta investigación monográfica y espero
que sea para su conocimiento, el cual fue realizado basándose en textos de
biblioteca e internet por lo tanto esperando que el trabajo presentado colme las
expectativas del lector y que sea de su agrado.
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2. INTRODUCCIÓN
Gracias en la PNP se encuentra en una coyuntura histórica decisiva, pues

estamos en una etapa de cambios, de globalización, de aparición de nuevas
instituciones, así como también de la incorporación de nuevos paradigmas. Ello
tiene que ver de manera esencial con los nuevos retos que van surgiendo a partir
de procesos de modernización, incorporación de nuevos procesos, inserción de
nuevos estilos organizacionales (en el ámbito interno).
Por otro lado, en el ámbito externo, es necesario enfrentar a las nuevas

megas tendencias, innovación permanente de la tecnología, avance del crimen
organizado, crecimiento de la inseguridad (aspecto externo). El líder hoy en día
determina el rumbo y el éxito de la organización a la que pertenece, razón por la
cual debe contar con todas las habilidades y destrezas necesarias para poder
tomar las decisiones más oportunas. En la PNP es necesario forjar líderes que
sean capaces de afrontar retos, de conducir a nuestra Institución de manera
eficiente y ejerciendo un liderazgo que sea determinante para la interacción frente
al entorno.
El Liderazgo que necesitamos actualmente en la PNP. tiene que basarse en

las inteligencias múltiples, así como también en el desarrollo de la intuición, la
experiencia; la capacidad para tomar decisiones bajo situaciones de presión, así
como también el temperamento y el carácter oportuno y puntual para solucionar
conflictos.
El mejor ejemplo del nuevo modelo de Liderazgo, es lo que ocurrió en los

Estados Unidos, con la sorprendente elección de Barack Obama como
Presidente. Rompió todos los esquemas, paradigmas y criterios tradicionales que
existían sobre el Liderazgo. Este hecho nos demuestra que hoy en día las
colectividades están en busca de un nuevo liderazgo y por lo tanto en la PNP hay
que tener en cuenta esta premisa, bajo el criterio de que es necesario escoger el
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modelo de liderazgo que más se ajuste a cumplir nuestra finalidad de preservar el

Orden y la Seguridad, así como combatir el delito con eficiencia y eficacia.
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3. INDICE
1. PRESENTACIÓN...................................................................................................................2
2. INTRODUCCIÓN....................................................................................................................3
3. INDICE.....................................................................................................................................4
4. MARCO CONCEPTUAL.......................................................................................................5
3.1. EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN..........................................................................5
3.1.1. Objetivos del trabajo............................................................................................5
3.2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.....................................................................................5
3.3. CONCEPTO PARADIGMA:..........................................................................................8
3.4. PARADIGMAS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO..................................................8
3.5. LA ESCUELA DEL ENFOQUE CONDUCTUAL........................................................9
3.5.1. La Escuela del Enfoque Situacional...............................................................10
3.6. COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO..................................................................12
3.7. ESTILOS DE LIDERAZGO.........................................................................................14
3.8. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN................................................................................16
3.8.1. Maneras en que los grandes líderes motivan a su gente y que utilizan
como hábito para motivarse a sí mismos....................................................................18
4. MARCO TEÓRICO...............................................................................................................22
4.1. EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN EN LA POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ22
4.2. LIDERAZGO POLICIAL..............................................................................................22
4.3. LA MOTIVACIÓN POLICIAL......................................................................................23
5. CONCLUSIÓN......................................................................................................................26
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................27
4. MARCO CONCEPTUAL
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3.1. EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN

3.1.1. Objetivos del trabajo
Objetivos Generales
Dar a conocer la importancia de desarrollar a nivel personal las habilidades
de liderazgo y competencia social que les permitan establecer una relación de
cercanía y respeto con la comunidad y sus subalternos; además de ser un
ejemplo motivación y trabajo para los más jóvenes y para aquellos efectivos que
recién empiezan su carrera policial.
Buscar las motivaciones que tiene los subalternos para seguir las órdenes
de un buen líder, de dar más de lo que pueden dar, de poder enfocar esa actitud.
Objetivos Específicos
 Lograr que el efectivo policial proyecte una imagen de liderazgo, siendo
capaz de promover cambios en su unidad de trabajo y con la comunidad.
 Brindar herramientas que permitan a los efectivos policiales recuperar su
autoridad e imagen de seguridad, logrando a su vez un mayor
acercamiento con sus subalternos y la comunidad.
 Fortalecer el comportamiento asertivo en los efectivos policiales.
 Favorecer el desarrollo personal de los efectivos policiales, evitando que
en un futuro manifiesten conductas negativas que empañen la imagen de
la institución a la que representan.
 Buscar los verdaderos motivos que hacen que una persona quiera servir
como policial.
 La motivación que hace ser un Policía.
 Los motivos que hacen a los subalternos a seguir a un buen líder.
3.2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido
político, de un grupo social o de la colectividad, es conducir, dirigir y preceder. El
líder actúa o motiva para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos mediante la
aplicación máxima de sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a
impulsar y afianzar; sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso.
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Otra forma de definirlo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje
con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común.
Características de Liderazgo:
 Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente
las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar
lo que el grupo al que dirige le expresa.
 Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos
y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar
esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos
mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
 Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay
que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será
suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
 Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario
hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones
que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
 Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto
también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.
 Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su
puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer,
enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
 Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención
y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta
con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en
realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia,
porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone
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toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma

llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
 Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza
rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
 Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese
poder en beneficio de todos.
 Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la
información. Un líder debe saber cómo se procesa la información,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y
creativa.
Líder y jefe
La diferencia entre líder y jefe radica en que un jefe es una autoridad
impuesta que utiliza su poder para mandar en los otros, en cambio un líder es
aquél que dirige y motiva un equipo de personas sin imponer sus propias ideas.
En una visión empresarial tradicional se utiliza al jefe que manda y ordena a

sus subordinados o empleados sin tomar en consideración las opiniones o el
bienestar de ellos. La voz de mando es vertical, descendente, autoritario y
unilateral.
En las monarquías, por ejemplo podríamos decir que existe una mayor
tendencia que sea un ‘jefe’ de gobierno por su poder y autoridad indiscutidos y su
poder absoluto.
En una visión empresarial innovadora se tiene líderes que dirigen a las

personas como un equipo de trabajo motivándolos de forma constructiva y en
conjunto con el fin de cumplir con los objetivos trazados. El liderazgo es una
capacidad que no todos tienen por lo que no todos pueden ser líderes.
Hoy en día, existen los CEO o Director ejecutivo, que a pesar de representar
el cargo más alto de una empresa, tiene que cumplir el papel de líder para
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maximizar el valor de la empresa. Debe crear y comunicar las estrategias de la

empresa motivando y dirigiendo a los equipos de trabajos creados. Un CEO sería
un jefe líder, una autoridad con liderazgo.
Algunas de las diferencias entre un líder y un jefe son:

 El líder dice: “Yo puedo ser útil aquí”, el jefe dice: “Yo mando aquí”.
 El líder es inspiración, el jefe dicta inspirando miedo.
 El líder es respetado, el jefe es temido.
 El líder precisa motivación, el jefe precisa obediencia.
 El líder precisa de una organización creativa, el jefe precisa de una
organización técnica.
 El líder es pedagógico, el jefe da órdenes.
3.3. CONCEPTO PARADIGMA:

Como paradigma denominamos todo aquel modelo, patrón o ejemplo que
debe seguirse en determinada situación. La palabra, como tal, proviene del griego
παράδειγμα (parádeigma).
En un sentido amplio, se refiere a una teoría o conjunto de teorías que sirve
de modelo a seguir para resolver problemas o situaciones determinadas que se
planteen.
Sinónimos de paradigma son modelo, patrón, ejemplo, molde, ideal, así
como canon, norma o regla.
3.4. PARADIGMAS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Mucho se ha escrito sobre el liderazgo y muchas son las teorías existentes.
Sin embargo, también son muchas las interrogantes que existen sobre sus
paradigmas. Algunos utilizan el término para referirse a quienes ejercen la
autoridad, otros para referirse a quienes tienen la capacidad innata o aprendida
de influir sobre los demás.
Existen ejemplos exitosos y no tan exitosos en ambos casos: quienes

influyen sobre los demás por ejercer la autoridad conferida de manera
legítima, y por otro lado quienes tienen la capacidad de influir sobre los
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demás sin el uso de la autoridad. Sin embargo, no existe una forma segura que
asegure a los líderes el éxito, muchos son los intentos por identificar las
características y cualidades que definen a los líderes exitosos.
Entonces ¿Porque algunos líderes fracasan?, ¿De qué depende el éxito de

un líder? ¿Es el Liderazgo innato o es un conjunto de aptitudes y actitudes
aprendidas que definen el carácter y comportamiento de los líderes? ¿Cuáles son
los paradigmas de mayor efectividad? ¿Cómo influyen los líderes en la misión y
visión? ¿Puede una visión no compartida afectar el Liderazgo ejercido? ¿Cómo
pueden los dirigidos influenciar sobre el Líder, la misión y visión? ¿Puede
realmente un Liderazgo ser compartido?
Algunas corrientes teóricas del Liderazgo, las cuales gran parte de ellas
coinciden que el Liderazgo puede ser definido como un proceso natural de
influencia que ocurre entre una persona, el líder, y sus seguidores, equipo o
dirigidos. Sostienen además que el liderazgo es el resultado de un proceso de
percepción social.
La escuela del Enfoque de rasgos sostiene que ciertas características
estables, rasgos, diferencian a los líderes de quienes no lo son. Establece que
algunas de las características de los líderes son: altos niveles de energía,
inteligencia, intuición, tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional,
autoconfianza, capacidad de previsión y persuasión.
3.5. LA ESCUELA DEL ENFOQUE CONDUCTUAL

Se centra en el análisis de las conductas de los líderes, su relación y
liderazgo efectivo. Afirma que los seguidores perciben la conducta del líder en
relación con dos categorías independientes:
 Iniciación de Estructura, las cuales son conductas orientadas a la
consecución de la tarea, y acciones como organizar el trabajo, estructurar
el contexto laboral, definir roles y obligaciones.
 Consideración: son conductas que están orientadas al mantenimiento o
mejora de las relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen el respeto,
confianza, creación de clima de amistad y compañerismo.
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Algunos autores sostienen que ambas categorías son necesarias para que
un líder sea efectivo.
3.5.1. La Escuela del Enfoque Situacional

Se basa en la idea que diferentes patrones de conducta pueden ser
efectivos en diferentes situaciones, pero que una misma conducta no es óptima
para todas ellas.
Entre las teorías situacionales podemos mencionar:
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA (Fiedler) esta teoría sostiene que existen
tres variables situacionales que influyen en un liderazgo efectivo, Estas son: las
relaciones entre el líder y su equipo o seguidores, la estructura de la tarea y el
poder ejercido por el líder.
TEORÍA DE LAS METAS (Evans y House) menciona que los líderes son
capaces de motivar a sus seguidores convenciéndolos que mediante el esfuerzo
se pueden lograr resultados valiosos.
TEORÍA DE LOS SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO (Kerr y Jermier) define

que existen factores contextuales que en algunas situaciones el liderazgo resulta
innecesario. Estos factores son la experiencia y capacidad del equipo, claridad de
la tarea o estructuración de la organización. Estos factores funcionan como
neutralizadores del liderazgo.
TEORÍA DE LA DECISIÓN NORMATIVA (Vroom y Yetton) supone diferentes

procedimientos para tomar decisiones que se derivan en instrucciones efectivas
según el contexto donde se desarrollen. Estos procedimientos pueden ser
decisiones autocráticas, consultas individuales, consultas con el equipo, y
decisiones en equipo.
TEORÍA DE LOS RECURSOS COGNITIVOS (Fiedler y Garcia) considera

que algunas variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo del
equipo, y la complejidad de la tarea, influyen sobre los recursos cognitivos como
la inteligencia, experiencia, pericia técnica y pueden afectar el desempeño del
equipo.
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TEORÍA DE LA INTERACCIÓN LÍDER-AMBIENTE-EQUIPO (Wofford)

menciona que los efectos de la conducta del líder sobre el desempeño del equipo
están influenciados por la habilidad para realizar la tarea, motivación hacia la
tarea, roles claros y apropiados, y presencia de limitaciones ambientales.
 ENFOQUE TRANSFORMACIONAL: (Bernard M. Bass) se basa en el

liderazgo carismático y transformacional, considera las características y
conductas del líder como las variables situacionales. Destaca que las
características de los líderes carismáticos son: tener convicciones sólidas,
autoconfianza y presentan un fuerte anhelo de poder. Entre las conductas
típicas están el buen manejo de las impresiones para mantener la
confianza del equipo, la definición de metas para consolidar el compromiso
de los demás y mostrar confianza en las habilidades de los adeptos.
El liderazgo Transformacional es más amplio que el carismático y entre sus
características se tiene: carisma, inspiración, estimulación intelectual,
consideración individualizada.
Todas estas teorías y enfoques coinciden que un líder debe resolver
problemas complejos y debe tener las competencias necesarias para
resolver situaciones poco estructuradas con alto nivel de efectividad.
En un principio se pensó que las habilidades de un líder eran innatas, sin

embargo, se ha podido demostrar que estas pueden ser formadas y
perfeccionadas. Ralph Stogdill indicó que todo líder posee
fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría,
condición social y experiencia.
Kikpatrick identifica que las características del líder son: impulso para
lograr cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez,
autoconfianza, inteligencia, persistencia y competencia para manejar la
situación. Sin embargo, los intentos por descubrir las características claves
que distinguen a los líderes no han proporcionado resultados
contundentes.
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Estudios indican que no todos los logros obtenidos en una organización

dependen de la acción del líder, sino de variables como las características
individuales de los miembros del equipo, las condiciones de los cargos y
posiciones, y de la organización misma.
El proceso de influenciar tiene un objetivo o finalidad que debe lograrse

satisfactoriamente, la superación de las dificultades propias del proceso, su
eficiencia y productividad definirá si el liderazgo es exitoso o no.
El éxito de un líder está estrechamente vinculado con el logro de los

resultados esperados de un proyecto, de una tarea, de un plan. etc. Es
decir, el Liderazgo está vinculado con el fin, el proceso para lograrlo, y el
Equipo los cuales definen su efectividad.
3.6. COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO

Es importante entender que el liderazgo no tiene que ver con ciertas
características o hábitos: es un fenómeno relacionado con el comportamiento.
Así que seamos prácticos por un momento y discutamos cuál es el
comportamiento que buscamos en un buen liderazgo:
 ENSEÑAN
Es la capacidad de un buen líder de enseñar a los miembros de su grupo
para poder alcanzar las metas u objetivos trazados para alcanzar una
meta.
 SABEN ESCUCHAR
Una cosa es segura: los líderes tienen muchas cosas por qué preocuparse,
por lo que requieren poner ciertas barreras mentales para bloquear el ruido
y concentrarse en las tareas esenciales. Sin embargo, su éxito depende de
mantenerse abiertos a nuevas y diferentes perspectivas. Así que, por más
ocupados que estén, saben escuchar con atención.
 SE RETAN A SÍ MISMOS
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Los grandes líderes nunca están satisfechos con el status quo, e incluso no
dudan en cuestionar su propio status quo. Pueden reconocer el éxito de un
equipo, sobre todo después de un esfuerzo importante, pero rara vez los
verás felicitándose a sí mismos. Sus propios logros no los emocionan: los
siguientes retos, sí.
 NO SIGUEN
Todos los líderes aprenden de los mentores y la experiencia. Sin embargo,
aprender no es lo mismo que servir. Los líderes verdaderos sirven a otros y
aprenden de ellos, pero construyen su propio camino. Tienen su forma
única de hacer las cosas, y, cuando se trata de tomar decisiones clave,
confían únicamente en su propio instinto y juicio.
 RESUELVEN GRANDES PROBLEMAS

Los verdaderos líderes no apuestan por lo seguro, ni se involucran en
temas menores. Ya se trate de un problema con un cliente, un problema en
el seno de su organización o un problema social, dedican su tiempo y
esfuerzo a idear soluciones innovadoras para los problemas importantes.
Los líderes auténticos son excelentes solucionadores de problemas.
 SU VISIÓN INSPIRA A OTROS

Nunca entenderé los debates interminables sobre qué es el liderazgo y qué
no. Es muy simple, realmente. Los líderes son aquellos que son seguidos
por otras personas. El comportamiento de los líderes ocasiona que otros
actúen. Ya sea que tengan visión para desarrollar un producto, dirigir a un
grupo de personas o a una organización, inspiran a los demás a seguir su
ejemplo y actuar en consecuencia.
 NO SE QUEJAN
La mayoría de los líderes creció en medio de la adversidad, así que
aprendió a una edad temprana que quejarse no los lleva a ningún lugar. En
lugar de eso, luchan por probarse a sí mismos y a los demás que son
especiales, únicos y capaces de alcanzar aquello que se propongan.
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 NO SE DUERMEN EN SUS LAURELES

Aunque no sea muy evidente, los líderes más exitosos tienen egos
saludables –conocen sus habilidades y reconocen sus limitaciones, y no
temen arriesgar–. Existen algunas excepciones, pero son poco comunes.
En cualquier caso, los líderes reales saben que el exceso de ego es una
limitación. Aprenden de los errores y se vuelven cada vez más sabios y
humildes. Otros, los más desafortunados, nunca aprenden esta lección
 SÓLO HACEN COSAS IMPORTANTES

Por definición, los líderes son personas que piensan en las consecuencias.
Operan como resultado de su visión, su obsesión o un problema que
desean resolver; como sea, por lo general están motivados por una sola
cosa, algo que realmente les parece importante. Mueven cielo y tierra para
hacer que las cosas sucedan e ignoran prácticamente todo lo demás.
 SON EFECTIVOS, NO EFICIENTES

Ya que son apasionados de lo que hacen, lo hacen bien. Minucias como
ser óptimos, eficientes y productivos están fuera de su radar; en lugar de
obsesionarse con la perfección, ésta es un resultado natural de su trabajo.
Lo importante es tener en mente que a los líderes los define su
comportamiento, lo que hacen y lo que dejan de hacer, cómo actúan y
cómo no. Existen en todos los tamaños y las formas. Son introvertidos y
extrovertidos.
3.7. ESTILOS DE LIDERAZGO

Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con
otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su
posición, y en gran medida si son o no exitosos como líderes.
Los estilos de liderazgo más populares son 10:
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 Liderazgo autocrático.- El Liderazgo autocrático es una forma extrema

de liderazgo transaccional, donde los líderes tiene el poder absoluto sobre
sus trabajadores o equipos.
 Liderazgo burocrático.- Los líderes burocráticos hacen todo según "el
libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que
hagan sus seguidores sea preciso.
 Liderazgo carismático.- Un estilo carismático de liderazgo es similar al
liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo
entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los
demás.
 Liderazgo participativo o democrático.- A pesar que es el líder
democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros
del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.
 Liderazgo Laissez-faire.- Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y
es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo
trabajar por su cuenta.
 Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las
relaciones.- Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el
liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos.
 Liderazgo natural.- Este término describe al líder que no está reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una
organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un
equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
 Liderazgo orientado a la tarea.- Los líderes altamente orientados a la
tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser
un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo
y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y
controlar.
 Liderazgo transaccional.- Este estilo de liderazgo nace con la idea de
que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder
cuando aceptan el trabajo.
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 Liderazgo transformacional.- Los líderes transformacionales son

considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del
liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su
entusiasmo al equipo.
3.8. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

La motivación es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado. Ésta es el proceso
que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos
origina una propensión hacia un comportamiento específico.
Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o

puede ser generado por procesos internos del individuo. En este aspecto, la
motivación se asocia con el sistema cognitivo del individuo. La cognición es
aquello que la persona conoce de sí mismo y del ambiente que lo rodea. El
sistema cognitivo implica valores personales, que están determinados por el
ambiente social, la estructura fisiológica, las necesidades y experiencias de cada
persona.
El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento de

una necesidad. Ésta rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra el
individuo, al producir un estado de tensión que lleva a éste a desarrollar un
comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el
desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz la necesidad quedará satisfecha, al retornar a
un nuevo estado de equilibrio. Por el contrario, en ciertas oportunidades la
necesidad no es satisfecha, lo que puede originar frustración o compensación
(transferencia hacia otro objetivo o meta).
Según Ricardo Solana, “la motivación es lo que hace que un individuo

actúe y se comporte de una determinada manera”. Es una combinación de
procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación
dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Para
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James Stoner, la motivación son los factores que ocasionan, canalizan y

sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Harold
Koontz y Heinz Weihrich, por su parte, indican que la motivación “es un término
genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares”. Para Koontz y Weihrich, decir que
los administradores motivan a sus subordinados, es indicar, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera. Para Herzberg, la motivación
incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento
profesional, que se manifiestan por medio del ejercicio de las tareas y actividades
que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador.
a. TEORÍA DE MASLOW
En la motivación se da un conjunto de jerarquía de las necesidades, ya que
las necesidades del hombre crecen durante toda su vida. A medida que éste
satisface sus necesidades básicas otras más complejas ocupan el predominio de
su comportamiento. Para Maslow, las necesidades humanas tienen el siguiente
orden de jerarquía:
1. Necesidades de autorrealización: (realización potencial, utilización plena de
los talentos individuales, etc.
2. Necesidades de estima: (reputación, reconocimiento, autor respeto, amor,
etc.)
3. Necesidades sociales: (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
4. Necesidades de seguridad: (protección contra el peligro o las privaciones )
5. Necesidades fisiológicas: (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.
Según Maslow:
 Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento. Sólo las
necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan
hacia el logro de objetivos.
 En la medida que el individuo controla las necesidades fisiológicas y de
seguridad, aparecen las necesidades sociales, de estima y de
autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades
sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que
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tales necesidades son complementarias de las sociales, en tanto, que las

de autorrealización lo son de las de estima.
 Las necesidades de autorrealización, estima y sociales requieren un ciclo
motivacional mucho más largo que las fisiológicas y de seguridad.
b. TEORÍA DE HERBERG
Fundamenta su teoría motivacional en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo (enfoque extra orientado). Define dos factores, a saber:
 Factores higiénicos o insatisfactorios: se refiere a las condiciones que
rodean al empleado mientras trabaja. Incluye las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de
la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre
la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, etc.
 Factores motivadores o satisfactorios: se refiere al contenido del
cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los
factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y
de aumento de productividad en niveles de excelencia, superiores a los
niveles normales.
c. TEORÍA DE VROOM
Tres factores determinan la motivación del individuo para producir y desear
aumentar la productividad, a saber estos son:
 Los objetivos personales del individuo: Puede incluir dinero,
seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo
interesante.
 La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta
productividad: Si un trabajador tiene como objetivo tener un salario
mayor y trabaja en función de la remuneración por producción, podrá
tener una fuerte motivación para producir más.
 La percepción de su capacidad de influir su productividad: Si un
empleado cree que un gran volumen de esfuerzo tiene poco efecto sobre
el resultado, tenderá a no esforzarse mucho.
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3.8.1. Maneras en que los grandes líderes motivan a su gente y que utilizan
como hábito para motivarse a sí mismos.
 AUMENTAN EL RIESGO
Uno de los elementos más motivantes en la vida es el riesgo. Nos
gusta sentir esa sensación de miedo-emoción que se crea cuando
tomamos riesgos. Somos seres emocionales, nos gusta el cambio a pesar
de que a veces digamos que no. Lo comprobamos fácilmente al
reconocer que a nadie le gustaría ver siempre la misma película cuando
va al cine.
Los buenos líderes saben que mantenerse tomando riesgos los lleva a
exigirse más a sí mismos y esto conlleva al crecimiento personal. Es por
esto que viven la vida intensamente, siempre buscando involucrarse en
nuevos proyectos, nuevas empresas, y esa misma emoción que los
consume por dentro es transmitida hacia sus colaboradores quienes se
ven inyectados por esa energía desbordante.
Los grandes líderes involucran a su gente en proyectos emocionantes,

colocan en ellos expectativas sobre lo que pueden lograr juntos como
organización y todo esto se convierte en un imán que los mantienen
apegados y comprometidos con las metas de la empresa.
El asumir riesgos es uno de los factores más importantes para retener

a los empleados. Cuando un colaborador se da cuenta de que su trabajo
se ha convertido en algo sumamente monótono y repetitivo, empieza a
buscar nuevas opciones, hace su trabajo con menor calidad (cayendo en
la mediocridad) y se distrae fácilmente.
En cambio, cuando un colaborador nota que su trabajo involucra cierta

dosis de riesgo, que representa una pieza clave para la organización, que
con lo que hace está contribuyendo de manera directa al crecimiento de la
empresa y que además es valorado por su líder directo, va a querer hacer
cada vez más y mejor por su trabajo.
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 AUMENTAN LA COMUNICACIÓN
Los grandes líderes son también grandes comunicadores. Son
sinceros, precisos, abiertos y demuestran confianza a sus colaboradores.
Saben que si no siembran confianza, no la cosecharán.
Mantener una buena comunicación con su gente es clave para que los
colaboradores se sientan seguros y puedan hacer su trabajo de manera
excelente, lo que además redunda en que tomen mayores riesgos
calculados.
La comunicación debe ser fluida, espontánea, es decir, de forma muy

natural. Es el líder el que debe acercarse a su gente para conversar,
saber cómo les va en sus vidas más allá del trabajo, mostrar interés en
sus proyectos personales y conocer si hay algo que como líder pueda
hacer para apoyarles.
Cuando la comunicación del líder solo se basa en aspectos del trabajo,

entonces se crea una franja invisible entre el líder y el colaborador, que
éste último mantendrá a la distancia. No se atreverá a traspasar esa
franja y por lo tanto es muy probable que esa relación de trabajo se
mantenga siempre a la misma temperatura o se enfrié por completo.
Para evitar todo esto, lo mejor es que el líder aumente la comunicación

con sus colaboradores y así pueda anticiparse ante cualquier síntoma de
desmotivación que pudiese presentarse.
Recuerda que la motivación trae consigo claridad y la claridad trae
precisión.
 AUMENTAN LA RESPONSABILIDAD
Otra de las herramientas más importantes que utilizan los grandes
líderes para mantener a su gente motivada es asignarles cada vez
mayores responsabilidades. Los colocan a cargo de nuevos proyectos, los
llevan a verse y sentirse líderes de sus áreas.
21
Los buenos líderes son líderes seguros. No sienten que si dejan a su

gente a cargo de buenos proyectos, ellos se verán desplazados, sino que
más bien saben que delegar es necesario para sentirse más relajados y
poder dedicarse a sus proyectos más prioritarios. Además, les asegura
que sus colaboradores vayan creciendo como nuevos líderes.
Cuando un líder aumenta la responsabilidad de un colaborador,

automáticamente lo compromete a la institución y esto hace que crezca
su visión y sentido de pertenencia, por lo que aumenta su motivación.
Es cierto que motivar a los subalternos no es fácil, requiere primero una

alta motivación por parte de los líderes de la organización.
Pero sólo cuando estamos fuertemente motivados es más probable
que el equipo se dirija hacia las metas y apoye al líder a llevar al equipo a
donde se quiere.
22
4. MARCO TEÓRICO
4.1. EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN EN LA POLICÍA NACIONAL DEL
PERÚ
La policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar
de trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con
los propósitos establecidos en la Misión y Visión de la Institución. Eso quiere decir
que debe utilizar las habilidades, conocimiento y valores para motivar, dirigir y
cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad, para
alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana.
El Policía de hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le permita
desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo particular en la vida general.
4.2. LIDERAZGO POLICIAL

El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial para
orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia el logro de un
objetivo. La esencia del liderazgo policial consiste en influir en otros, para que
hagan cosas que no harían sin la intervención de alguien. Es más bien influencia
y cumplimiento, antes que la relación de ordenar y obedecer.
La disciplina se debe mantener al igual que las jerarquías, pero se debe

evitar el autoritarismo, no se pueden dar órdenes caprichosas; se debe evitar
tener odiados, tratar de ser objetivos, modelar conductas dentro de la Institución;
de modo que es imprescindible el Liderazgo en esta profesión porque de alguna
manera, la actividad humana es factible de ser desordenada y el líder lo que tiene
que hacer es focalizar esa actividad y lograr que los objetivos se cumplan.
Ser autoritario con sus subalternos o tener autoridad no es lo mismo. El

futuro líder policial debe aprender a convivir con los subordinados, no tan
complacientes con su autoridad sino con respeto a la autoridad, pero ese respeto
debe ganarse con el ejemplo o la actitud que tiene el líder con sus subordinados.
Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan porque sí, siendo el
cuestionamiento de las mismas una constante más en la actualidad que una
excepción. Pero que los subalternos nos cuestionen las ordenes no significa, que
no se vayan a cumplir o que el subordinando quiera faltarnos el respeto, hay viene
23
la motivación de un buen líder para sus compañeros para que siguán las ordenes
sin cuestionamientos.
Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos
policiales en los que la explicación y la colaboración son requisitos necesarios
para generar trabajo en equipo. Sin duda alguna, será una buena prueba de fuego
que marcara la línea divisoria entre los que mandan y quienes lideran.
Los futuros líderes de la PNP debe comprender bien la importancia de

desarrollar a nivel personal habilidades de liderazgo y competencia social que les
permitan establecer una relación de cercanía y respeto con la comunidad;
además de ser un ejemplo de autoridad y trabajo para la juventud y para aquellos
efectivos que recién empiezan su carrera policial.
4.3. LA MOTIVACIÓN POLICIAL

La capacidad de un buen líder policial a motivar a su personal subalterno a
seguirle y hacer las labores más difíciles que se les pueda encomendar.
En nuestro medio en el cual nos encontramos la motivación es la clave para

seguir adelante en lo que estemos emprendiendo o haciendo, sin ella no se
podría avanzar con ganas y mucho menos llegar a ser ese trabajador proactivo
que tanto deseamos en nuestra institución.
La principal exigencia radica en un cambio sustantivo desde el mando

burocrático al liderazgo profesional, con capacidades de gestión gerencial de la
Institución y de gestión sistémica de la seguridad pública.
En la PNP, la motivación se ve reflejada en el liderazgo esta es una actividad

delegada al Jefe Policial, quien tiene que administrar, gestionar y racionalizar sus
recursos, en la Unidad o Dependencia asignada.
Frente a las nuevas amenazas para la seguridad, la expansión del crimen en
forma transnacional y transfronteriza, la PNP, tiene que asumir nuevos retos;
aprovechar las nuevas tecnologías; empoderarse de las nuevas técnicas
administrativas; aplicar indicadores de gestión. Para ello, es necesario, generar un
24
liderazgo transformacional, carismático, participativo y con una amplia apertura

por el aspecto intuitivo y emocional, los cuales influyen decisivamente en el
desarrollo y comportamiento de las personas y organizaciones. La semana
pasada fui invitado por AIESEC -Mérida (@AIESECMerida) a compartir sobre el
tema de la Motivación en un evento titulado Gerencia de Alto Impacto dirigido a
líderes nacionales de la organización y público general. Un participante comentó
que a pesar de que había intentado varias formas para motivar a su equipo de
trabajo, veía que la mayoría estaba desanimada.
La verdad es que motivar a otros no es tarea fácil, conlleva mucho esfuerzo

y energía por parte del líder y muchas veces no se da con la llave exacta que abre
la motivación en un equipo específico. Aun así, la motivación en la vida es la clave
de todo éxito y es necesario dominarla si realmente queremos llegar a donde
hemos planeado.
Si observamos a las personas que han logrado grandes resultados,

podemos ver que tenían o tienen un fuerte motivo para hacer lo que hicieron. Por
ejemplo, recordemos por un momento a Nelson Mandela, su razón o motivo era lo
suficientemente grande como para que dijera lo siguiente en el ya famoso Juicio
de Rivonia el 20 de abril de 1964:
“He dedicado toda mi vida a la lucha del pueblo africano. He combatido

la dominación blanca y he combatido la dominación negra. He acariciado el
ideal de una sociedad democrática y libre, en la que todos vivan en armonía
y con igualdad de oportunidades. Es un ideal por el que espero vivir y que
espero ver realizado. Pero, si es necesario, es un ideal por el que estoy
dispuesto a morir”.
El resultado fue que luego de muchos años de estar en prisión y salir en
libertad, logró juntar en un solo sentimiento a dos pueblos que antes se veían
como enemigos. En resumen, los motivo a ver hacia una misma dirección.
Podemos pensar también en las palabras que dijo Steve Jobs a John Sculley
(presidente de Pepsi-Cola) cuando buscaba convencerle de que se fuera a
trabajar con él en Apple: “¿Quieres seguir vendiendo agua con azúcar el resto
de tu vida o quieres venirte conmigo a cambiar el mundo?”.
25
Steve Jobs tenía también un fuerte motivo por el cual hacía lo que hacía. Se
dice que era un obsesionado con el diseño y podía hacer repetir un modelo gran
cantidad de veces antes de quedar completamente satisfecho.
Steve Wozniak quien junto a Steve Jobs fundó Apple dijo en una entrevista
reciente, “Steve era el mejor socio que se podía imaginar para vender un producto
e inspirar a las personas. La manera en la que él hablaba, hacía su marketing e
inspiraba a la gente era insuperable, y mucho más importante que todo lo demás”.
Cuando se decide seguir o apoyar a quien se ha elegido como “Líder”, es

porque ha desempeñado normalmente en situaciones de conflicto, dentro de los
parámetros de moralidad y efectividad que uno está dispuesta a ofrecer o le
gustaría ofrecer. Para otros puede ser el prototipo y el modelo a seguir.
Una de las característica que se hacen indispensables para ser reconocido

como líder, es que sabe escuchar y comunicar, se muestra interesados por los
demás, orienta y ayuda a resolver problemas dentro de la misma actividad laboral
– profesional, que lo hace cuando tratan asuntos de índole personal.
Sabe reconoce las habilidades y ayuda a ver oportunidades de mejora sin

menospreciar a las personas, incluso es quien motiva argumentando que son
competentes para realizar la encomienda y que pueden ir por más. Pretendiendo
siempre la mejora continua en el desempeño de quienes lo escuchan y siguen.
En realidad se trata de mostrar empatía, comprensión y mucha visión para

hacer y cumplir, buscando diversas formas y modos de hacerlo. Así lo refiere
Carlos Llano Cifuentes, en su escrito “El líder en el grupo de trabajo”, se trata de
ser un buen líder pero también de ser un compañero.
Finalmente, identifico como líder a la persona que es capaz de demostrar

con hechos que puede enseñarme el camino, que tiene visión, que sabe más que
yo, que es coherente con su forma de pensar, hablar, hacer y sentir, y que me ha
demostrado calidad humana, no conmigo, sino hacia los demás.
26
5. CONCLUSIÓN
En la parte de administración PNP deben ser conscientes de que la
motivación y el liderazgo son la clave para formar directores y gerentes
competentes. La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa o
Institución las compañías que sobrevivirán en el nuevo ambiente competitivo
mundial son las que atraen y conservan a los líderes. La capacidad de liderazgo
es el factor más importante para conservar a los empleados; ya que esta influirá
forma directa en que tan bien se sientan los subordinados en el trabajo y en si se
queda o se va.
Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en

función de sus propios intereses, sino en los de la organización.
El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que

es ético y benéfico para la organización y para ellos mismos.
Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal no forma parte del

liderazgo. Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto,
orientados hacia un resultado que deseen tanto el líder como los seguidores, un
porvenir deseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar ese
resultado.
Los líderes tienen que dar rumbo y con la aportación de los seguidores fijar
objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.
27
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alexander, G. (2009). Adversidades. Miami – US: Boston Press.
Alvarez de Mon, S. (2003). Desde la adversidad. Madrid: Pearson.
Ashua, Ch. (2002). Liderazgo. México: Mc Graw Hill.
Bennis, W., Nannus, B. (1982). Líderes. Bogotá: Norma.
Blanchard, K. (1986). El líder ejecutivo al minuto. México: Grijalbo.
Cuerva, J. (2009). Educación para la superación. Barcelona: Ed. B.
Gardner, H. (1998). Mentes líderes. Barcelona: Paidós,
Revista Argentina de Investigación en Negocios Vol.3 N°1. Mayo 2017 /
ISSN
Echeverría, R. (2005). Ontología del Lenguaje.
Buenos Aires: Granica.
García Lumin, E. (2013). Resiliencia y educación. México: FCE.
García Prieto, M. (2009). Buscando conductores. Málaga: Social Press.
Greenfeld, M. (2011). El líder perdurable. Boston: HBR.
Grosso, F. (1994). Los Mitos
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La finalidad de esta breve presentación es despertar el interés en la lectura que

Gracias en la PNP se encuentra en una coyuntura histórica decisiva, pues

Por otro lado, en el ámbito externo, es necesario enfrentar a las nuevas

El Liderazgo que necesitamos actualmente en la PNP. tiene que basarse en

El mejor ejemplo del nuevo modelo de Liderazgo, es lo que ocurrió en los

modelo de liderazgo que más se ajuste a cumplir nuestra finalidad de preservar el

3.1. EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN

3.2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma

En una visión empresarial tradicional se utiliza al jefe que manda y ordena a

En una visión empresarial innovadora se tiene líderes que dirigen a las

maximizar el valor de la empresa. Debe crear y comunicar las estrategias de la

Algunas de las diferencias entre un líder y un jefe son:

3.3. CONCEPTO PARADIGMA:

3.4. PARADIGMAS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Existen ejemplos exitosos y no tan exitosos en ambos casos: quienes

Entonces ¿Porque algunos líderes fracasan?, ¿De qué depende el éxito de

3.5. LA ESCUELA DEL ENFOQUE CONDUCTUAL

3.5.1. La Escuela del Enfoque Situacional

TEORÍA DE LOS SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO (Kerr y Jermier) define

TEORÍA DE LA DECISIÓN NORMATIVA (Vroom y Yetton) supone diferentes

TEORÍA DE LOS RECURSOS COGNITIVOS (Fiedler y Garcia) considera

TEORÍA DE LA INTERACCIÓN LÍDER-AMBIENTE-EQUIPO (Wofford)

 ENFOQUE TRANSFORMACIONAL: (Bernard M. Bass) se basa en el

En un principio se pensó que las habilidades de un líder eran innatas, sin

Estudios indican que no todos los logros obtenidos en una organización

El proceso de influenciar tiene un objetivo o finalidad que debe lograrse

El éxito de un líder está estrechamente vinculado con el logro de los

3.6. COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO

 RESUELVEN GRANDES PROBLEMAS

 SU VISIÓN INSPIRA A OTROS

 NO SE DUERMEN EN SUS LAURELES

 SÓLO HACEN COSAS IMPORTANTES

 SON EFECTIVOS, NO EFICIENTES

3.7. ESTILOS DE LIDERAZGO

 Liderazgo autocrático.- El Liderazgo autocrático es una forma extrema

 Liderazgo transformacional.- Los líderes transformacionales son

3.8. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o

El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento de

Según Ricardo Solana, “la motivación es lo que hace que un individuo

James Stoner, la motivación son los factores que ocasionan, canalizan y

tales necesidades son complementarias de las sociales, en tanto, que las

Los grandes líderes involucran a su gente en proyectos emocionantes,

El asumir riesgos es uno de los factores más importantes para retener

En cambio, cuando un colaborador nota que su trabajo involucra cierta

La comunicación debe ser fluida, espontánea, es decir, de forma muy

Cuando la comunicación del líder solo se basa en aspectos del trabajo,

Para evitar todo esto, lo mejor es que el líder aumente la comunicación

Los buenos líderes son líderes seguros. No sienten que si dejan a su

Cuando un líder aumenta la responsabilidad de un colaborador,

Es cierto que motivar a los subalternos no es fácil, requiere primero una

4.2. LIDERAZGO POLICIAL

La disciplina se debe mantener al igual que las jerarquías, pero se debe

Ser autoritario con sus subalternos o tener autoridad no es lo mismo. El