GERENCIA DE SERVICIOS DE

SALUD
GUÍA DIDÁCTICA N°5
CÓDIGO: M2-DV62-GU05
MÓDULO 5: GESTION FINANCIERA EN SALUD
NOMBRE DEL DIPLOMADO: GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2019

Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Claudia Vélez, Docente Virtual y Otros Autores.
Revisión del texto: Jehison Posada, Coordinador Académico Virtual
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico

Editado por el Politécnico Superior de Colombia.

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GUÍA DIDÁCTICA 5 – GESTION FINANCIERA EN SALUD
GESTION FINANCIERA EN SALUD

Los aspectos de globalización impulsados por la velocidad de las

comunicaciones; el tamaño del estado que requiere ser eficaz,
maniobrable y de respuesta inmediata, crea una situación a la cual el
sector salud, a través de la próxima reforma, se está adaptando,
implementando a los aspectos de la Gerencia Moderna y por ende, de la
Gerencia Financiera.

CONTENIDO
Que son las Finanzas
Relación de Finanzas, Contabilidad y Economía
Gestión Financiera de Una Institución de Salud
Enfoque Sistémico de las Situaciones financieras
Gerencia Financiera del Sector Salud
Financiamiento
Como Mantener una Alianza Estratégica

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QUE SON LAS FINANZAS

Una persona inteligente podría contestar: «ganar dinero». Pero, esta

respuesta no refleja los contenidos de una decisión financiera; por
ejemplo, nadie adquiriría una empresa que le produce satisfactorias
ganancias, si a su vez no le ofrece liquidez o sea el pago inmediato de
sus deudas; o nadie invertiría en un proyecto que rinda la máxima
rentabilidad, si tiene una alta posibilidad de perder.

Por ello las finanzas, responden a un equilibrio entre: liquidez,

riesgo y rentabilidad.
Liquidez, es la capacidad de pago a corto plazo.
Riesgo, es la posibilidad de perder.
Rentabilidad, es la capacidad de generar beneficios.
Ella incluye aspectos como Costo de Oportunidad, Valor del Dinero y
Ganancias o Pérdidas originadas por la Inflación.
Costo de Oportunidad es el rendimiento que alguien deja de percibir
por ocuparse de una actividad; es un costo no contable. Si un
empresario desea no descapitalizar su empresa recién iniciada no

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cobrando un sueldo, eso es un Costo de Oportunidad, aunque no lo
contabilice como gasto. También es Costo de Oportunidad lo que deja de
percibir este mismo empresario cuando utiliza en su empresa el
préstamo sin intereses de su padre, pues dicho préstamo pudo
invertirse en un rendimiento alternativo financiero.
El Valor del Dinero en el tiempo consiste en la apreciación de que un
peso hoy es mejor a un peso después, debido a que un peso hoy puede
ser invertido y tener un rendimiento. Es decir, es mejor 100 pesos ahora
que dentro de un mes. Lo que hay detrás del valor del dinero en el
tiempo, es entender que todo recurso diferencial en el tiempo puede
tener un rendimiento.
Las Ganancias-Pérdidas por Inflación se dan cuando los precios de
los productos que vendemos se incrementan más que el nivel general de
precios y cuando procuramos mantener activos que se revalúan frente a
la inflación con pasivos que no se revalúan. Se generan pérdidas por
inflación cuando sucede lo contrario.

RELACIÓN DE FINANZAS, CONTABILIDAD Y ECONOMÍA

Es importante entender las relaciones entre estas tres ciencias. Algunos
mencionan que las finanzas son una extensión de la contabilidad; otros
que son una extensión de la economía; y finalmente, algunos sostienen
que a través de ella se practica la elusión tributaria.
Se conoce como elusión tributaria al proceso de evaluación de las
alternativas legales para cumplir con las obligaciones tributarias de la
manera más provechosa para la empresa.

La Contabilidad ofrece la disponibilidad ordenada de información

y control de las operaciones de la empresa. Ella se refiere al pasado

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y no incluye aspectos importantes como el Costo de Oportunidad, el
Valor del Dinero en el Tiempo y el Riesgo. En otras palabras, incluye el
valor del dinero en forma parcial, pues da igual valor a los ingresos y
gastos que se producen en diferentes tiempos.
Analógicamente excluye el riesgo, pues toma con igual valor las
utilidades de los proyectos con riesgos distintos. Según ella, un negocio
de autoservicios que arroje utilidades similares que un negocio de
explotación de petróleo valen igual sin enfocar aspectos de rentabilidad
y riesgo.
La Economía aporta la perspectiva global del sistema financiero y
las herramientas para las principales proyecciones de las
variables que la afectan. Permite entender las interrelaciones entre
los mercados de capitales y las empresas; cómo se interconecta la
la inflación, devaluación, tasa de interés, etc. Sin embargo, esta
globalidad pierde de vista los pequeños detalles que también son
importantes, como la conciliación de caja, la tesorería, los inventarios
etc.
Debido a la presión tributaria que sufren las empresas muchos directivos
financieros se han dedicado a la elusión tributaria, entendida como la
posibilidad de que las empresas no paguen excesivos tributos y ésta, no
es la actividad principal de las finanzas; es más, ello está muy distante
de lo cierto.

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GESTIÓN FINANCIERA DE UNA INSTITUCIÓN DE SALUD
Actividades de la Gerencia Financiera:
La administración financiera se enfrenta a retos tales como:
Mantener o ampliar los servicios.
Establecer alternativas de financiamiento.
Comparar la efectividad de las diferentes acciones del establecimiento
de salud.
Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por
las múltiples fuentes de financiamiento.
Para cumplir con estos desafíos, el gerente financiero necesita tener una
buena comprensión de los principios financieros que incluyen las
siguientes herramientas básicas:
Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo.
Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja.
Controlar y administrar fondos.
Monitorear las finanzas.
Determinar y comparar costos de los servicios.
Cumplir con los requisitos establecidos por las fuentes financieras.
Entender y utilizar los informes financieros.

Es el caso que todo presupuesto está basado en el Plan

Operativo Institucional. Allí los presupuestos se clasifican en los
gastos a efectuar por categoría de actividad; gran parte de ellos,
especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos.

Un Presupuesto es importante porque:

El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a pensar detalladamente
sobre cada actividad y poner por escrito sus ideas.

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Los presupuestos proporcionan información esencial sobre los gastos
proyectados y el ingreso asociado con las actividades planeadas; con
ello se sabe si todas las actividades planeadas cuentan con apoyo
financiero, si se requiere obtener más ingresos o si es necesario reducir
costos.
Es útil preparar el presupuesto sobre la base de un Plan Operativo
Institucional (POI), pues de esta manera se puede garantizar que los
recursos de la organización se utilicen sólo en las actividades planeadas.
Se debe diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales
siendo estas últimas las que tendrán prioridad.
La organización está en mejor situación para contar con los recursos
necesarios para cubrir los gastos, si al preparar el presupuesto, incluye
una lista detallada de los gastos proyectados, así como de las fuentes de
financiamiento.
Los presupuestos permiten a la gerencia evaluar el costo actual por
actividad. Así como considerar alternativas en caso que ella resulte muy
costosa.
Los gerentes podrán evitar un posible déficit en los recursos disponibles
para actividades específicas, si cuentan con un presupuesto realista y
actualizado, que se compara periódicamente con los gastos realizados.
Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita
conocer el monto de los recursos que necesitan generar para lograr la
autosuficiencia y en cuánto tiempo.
Las organizaciones de salud necesitan trabajar más en dirección a la
creación de presupuestos que estén basados en planes de organización
empresarial y no sólo en presupuestos apoyados por aportes,
donaciones o reservas.

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Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del programa (en 3 a
5 ó 10 años), y no sólo aquellas confrontadas año tras año.

Factores que deben tomarse en consideración durante la

preparación del presupuesto.
Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado
para nuevos proyectos).
Cambios esperados en costos (estimados en porcentajes) para salarios,
medicamentos, etc.
Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevas clínicas,
nuevas actividades, etc.).
Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la población
a la cual se atiende, cambios en los indicadores epidemiológicos, etc.
Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados).
Existen dos pasos básicos para preparar un presupuesto: la
identificación de los recursos necesarios y sus costos, y la determinación
de las fuentes de financiamiento.
Asignación de Costos a los Recursos
El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se
requieren para implementar las actividades descritas en el plan de
trabajo y en asignar los costos de estos recursos. Para lograr esto, es
necesario tomar cada actividad del plan de trabajo y cuantificar el

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tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a
cabo.
Costos Fijos y Variables
La mayoría de los costos por actividad, serán costos variables. Estos son
los que varían de acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las
actividades que se ofrecen.
Algunos costos, sin embargo, son “fijos”. Los costos fijos, son asumidos
por el servicio, sin importar el nivel de actividad o el volumen del
servicio. Algunos ejemplos de éstos son el alquiler de un inmueble y
gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayoría de los
salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.
Determinar la Fuente de los Recursos
El segundo paso para la preparación del presupuesto, consiste en
determinar la fuente de los recursos necesarios y los gastos que cubrirá.
Para muchos programas públicos, este paso resulta simple ya que hay
una sola fuente de financiamiento: el gobierno, pero, en los programas
privados o en los públicos que reciben fondos privados o reciben dinero
de donantes internacionales o del país o cobran tarifas para generar
recursos, la tarea de identificar la forma de financiamiento para sus
actividades, resulta más complicada.

ENFOQUE SISTEMICO DE LAS SITUACIONES FINANCIERAS

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La teoría de sistemas nos presenta instancias de entradas, salidas,
proceso y retroalimentación entre sus elementos estructurales.
En situaciones financieras las entradas consideran los recursos:
Recursos humanos;
Recursos financieros;
Recursos materiales;
Recursos tecnológicos.
Todo ello ingresa a la denominado “proceso” donde se realizan los
procesamientos para lograr los productos o servicios, que en tanto, se
den coincidencias con los objetivos serán retroalimentados hasta lograr
este fin, las situaciones financieras se dan a nivel reducido” o micro
económico y a nivel “amplio” o macro económico.
En todos los casos existe una premisa que considera: “Toda sociedad,
cuenta con recursos limitados, frente a usos ilimitados de esos recursos
y, frente a ello debe hacer elecciones inteligentes, racionales que
ayuden a resolver cuatro problemas de toda sociedad”
¿Qué se ha de producir?
¿Cómo se ha de producir?
¿Para quién se habrá de producir?
¿Dónde se ha de producir?
Ante lo dicho, en todos los casos se constituyen aspectos de Demanda,
Oferta y Mercado.
Demanda, lugar donde fluye la necesidad con posibilidades económicas,
trasladándose a concepto de comprador o consumidor.
Oferta, ligado a términos de productor o vendedor.
Mercado, donde se implementan términos de dinero, precio, valor al
unir el enfoque sistémico con los elementos económicos, tendremos que
a nivel de ingreso al sistema, en el proceso en la salida y en la

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retroalimentación, en todos se plantea: demanda, oferta, mercado que
corresponderán a los ingresos y salidas, caja negra y retroalimentación.

LA GERENCIA FINANCIERA DEL SECTOR SALUD

Esta actividad, lleva en sí, aspectos importantes a tenerse en
cuenta:
1. Criterios de Inversiones.
2. La presencia de mayores recursos.
3. Optimización de los recursos médicos.
4. Desarrollar aspectos de riesgo e inversión.
Todo ello dirigido a lograr calidad, eficiencia, eficacia y equidad,
que no es otra cosa que describir las funciones de la Gerencia
Moderna la cual debe asumir esos conceptos para lograr integrarse al
Estado Moderno, el cual debe adecuarse a las corrientes macro
económicas donde quiérase o no estamos inmersos y es deber del
recurso humano en salud entenderlos y manejar dichas situaciones.
Concepto, Procesos y Mecanismos del Valor del Dinero
En el tiempo, el dinero es un instrumento intermediario entre necesidad,
demanda y satisfacción de la necesidad. Es un recurso escaso en tanto
es requerido para el logro de muchos objetivos a la vez; por lo que la
Gerencia Financiera busca maximizar la utilización del mismo.

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En la actualidad en nuestro medio se ve ampliada la posibilidad de
contar con diferentes fuentes de financiamiento, para el cumplimiento
de los objetivos en salud y el desarrollo de proyectos en el sector.
Entenderemos mejor revisando los Principios básicos de las
Finanzas, ellos son:
Todo gerente de salud durante el ejercicio de su gestión financiera debe
tomar en consideración las múltiples e importantes relaciones que
tienen las finanzas dentro de una organización a fin de asegurar que los
fondos asignados sean empleados de manera adecuada y responsable.
Así tenemos, que dentro del contexto global de equipos de gestión,
observamos:
a) Planificación
La disponibilidad de recursos financieros en la actualidad y a futuro son
elementos básicos y esenciales para la elaboración de planes a corto,
mediano y largo plazo, con miras a definir las inversiones y
adquisiciones necesarias para implementar las acciones que lleven a la
organización al logro de sus objetivos.
b) Presupuesto
Una vez definido los recursos a ser asignados para el desarrollo de las
acciones planificadas, finanzas monitorea la ejecución del gasto y evalúa
la eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos por las demás
áreas de la organización.
c) Contabilidad y Tesorería
Elementos críticos en el control y registro del dinero de la organización
cuyas actividades tienen un impacto importante en aspectos internos
(por ejemplo, personal) o externos (por ejemplo, proveedores) de la
empresa.

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d) Control
Se debe trabajar conjuntamente con el área de control, otorgándole
toda la información requerida y fomentando su participación en la
supervisión de los procesos a fin de garantizar la transparencia de los
mismos.
e) Jurídico
La gestión financiera, en especial en el sector público, debe realizarse
siempre inmersa en el marco jurídico nacional e institucional, para lo
cual es necesario contar con la asesoría especializada del caso. Este
hecho evitará mejoras y angustiantes situaciones tanto para quién
realiza la gestión como para la institución y los beneficios de sus
servicios o productos.
f) Personal
El trabajar cercanamente con el área de personal permitirá desarrollar
estrategias que aseguren contar con personal técnico calificado y
motivado para el logro de los objetivos institucionales.
g) Logística
La disponibilidad de los recursos materiales con que contará la
organización para cumplir sus objetivos estará en relación directa a los
recursos financieros asignados para tal fin, así como a la velocidad de
los procedimientos que se sigan para la aprobación presupuestal
(requerida para realizar una adquisición) y/o la transferencia de dinero
(para el pago de proveedores).

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De hecho, la integración de las relaciones existentes entre el área
responsable de las finanzas institucionales con las demás áreas de
dirección y operación de la organización, permitirá contar con su
Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) que contribuya
al logro de los objetivos organizacionales, enfrentando cada vez de la
mejor manera, los retos que ante la organización se presenten.

ANALISIS FINANCIERO
Para tomar decisiones racionales que concuerden con los objetivos del
establecimiento de salud, deben utilizarse ciertas herramientas de
análisis, como son las siguientes:
Estados Financieros
Balance General
Estado de Ganancias y Pérdidas (Resultados)
Si entendemos que un establecimiento de salud, ya sea administrado
desde el punto de vista público o privado, está inmerso en un mercado
donde existen organizaciones, tales como acreedores (proveedores) e
inversionistas, se produce un intercambio de opiniones relacionadas con
la pregunta:
¿Qué elementos de la empresa interesan a dichas
organizaciones?
Los Proveedores:
Juzgarán la liquidez de la institución de salud que está siendo analizada,
pues a ellos les interesa la capacidad de pago inmediato, o sea,
observan la capacidad de la empresa para pagar a corto plazo.
Los Inversionistas:
(públicos o privados) están interesados en las utilidades (los ingresos
menos los egresos) actuales y las que se esperan en el futuro.

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Resultado de ello, el inversionista se concentra en el análisis de la
rentabilidad de la institución, entendiéndose como rentabilidad a la
ganancia obtenida, producto de una inversión.
A nivel Interno:
También se emplea el análisis financiero con el propósito de establecer
un control en la utilización de los recursos y de proporcionarles a los
proveedores de capital, información adecuada de la condición financiera
y del desempeño de la empresa, en la cual puedan basar sus decisiones
de invertir o no invertir.
Por ello, se dice que los inversionistas están particularmente interesados
en el Rendimiento Sobre la Inversión (RSI) de los diversos activos de la
empresa y de la eficiencia en la administración de los mismos.
Tanto la liquidez como la rentabilidad se pueden conocer a
través de los Estados
Financieros.

Ellos son:
El Balance General presenta los activos, pasivos y patrimonio en un
momento de tiempo, generalmente anual o trimestral.
Corresponde a una fotografía en un momento dado.
El Estado de Resultados presenta los ingresos y gastos en un período
de tiempo, por lo general anual o trimestral. Presenta a un resumen de
su rentabilidad a través del tiempo.
Balance General
Un Balance General presenta los Activos, Pasivos y el Patrimonio de una
empresa:

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Activos son todos los derechos y acreencias de una empresa, las
mismas que están representados por efectivo en caja y bancos, por
documentos por cobrar, por mercaderías, inmuebles, etc.
Pasivos son todas las obligaciones (deudas) a corto y a largo plazo que
tiene una empresa, referidas a terceros o al mismo personal de la
institución, como por ejemplo proveedores, impuestos por pagar,
remuneraciones por pagar, beneficios sociales del personal, etc.
Patrimonio está conformado inicialmente por el capital aportado por los
socios para la formación de la empresa. Asi mismo, forman parte del
patrimonio las utilidades no distribuidas o retenidas, las pérdidas si
fuera el caso, la reserva legal y cualquier otro aporte adicional que
efectúen los socios con un fin determinado.

El total de los Activos es igual al total de los Pasivos más el Patrimonio.

Razones Financieras del Balance General:
A partir de los datos proporcionados por el balance podemos obtener
una serie de indicadores de la salud financiera de la empresa en
términos de liquidez y apalancamiento (préstamos).
Indicadores de Liquidez
1. Índice de Liquidez General:
El índice de liquidez general o solvencia indica la capacidad de la
institución para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. Se

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obtiene de la relación entre el Activo Corriente y el Pasivo Circulante. Y
Se considera que esta relación de 3 a 1 indica una sólida posición
financiera.
2. Índice de Prueba Ácida:
Este indicador determina la capacidad inmediata de la institución para
hacer frente a sus obligaciones de corto plazo. Se obtiene de la relación
entre el Activo Corriente sin considerar el Inventario y el Pasivo
Corriente., si su relación es de 1 por 1, lo que significa que no existe un
margen de reserva que le permita cierto grado de seguridad frente a sus
obligaciones a corto plazo.
b. Apalancamiento Financiero:
Es recomendable que las empresas recurran al crédito externo, de
entidades nacionales o extranjeras, cuando dichos préstamos sean
dirigidos especialmente a estudios o ejecución de obras o equipamiento
cuyo rendimiento será a largo plazo.
Sólo en el caso que se prevea una operación financiera cuyo beneficio
será a corto plazo se justifica que se gestione un préstamo para tal fin,
debido a que existen factores no solamente financieros que deberán
tenerse en cuenta, tales como la oportunidad y el impacto social de la
obra o proyecto. La relación a tener en cuenta es el apalancamiento,
entre el Pasivo y el Patrimonio y la relación entre el Pasivo y Activos
Totales.

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Estado de Pérdidas y Ganancias (resultados)
El Estado de Resultados llamado también Estado de Pérdidas y
Ganancias o de Ingresos y Gastos muestra las ventas de bienes y/o
servicios y los gastos efectuados durante un período determinado que
ha ejecutado la empresa con el fin de obtener una utilidad razonable.

Razones Financieras del Estado de Resultados

Razones de Rentabilidad
Las razones de rentabilidad nos darán a conocer si los márgenes de la
utilidad son los normales en el mercado considerando el tipo de
actividad de la institución.
Los índices principales de rentabilidad son los siguientes:
1. Margen de Utilidad Bruta: Nos dará a conocer el resultado de
nuestras ventas antes de la deducción de los gastos totales del negocio.
Se obtiene de la relación entre la Utilidad Bruta y el Total de las Ventas
Netas.
2. Margen de Utilidad Después de Impuestos: Nos indica el grado
de eficiencia con que ha sido manejada la empresa durante el ejercicio
anual, después de cubrir todos los gastos necesarios para producir esta
utilidad. Se obtiene de la relación entre la Utilidad Antes de Impuesto y
las Ventas Netas.
3. Rendimiento sobre la Inversión: Nos permite conocer el
porcentaje de rentabilidad sobre las inversiones efectuadas en activos.
Se obtiene de la relación entre la Utilidad Después de Impuesto y el
Total de los Activos.
Razones de Eficiencia
Una de las principales razones de eficiencia a tener en cuenta es la de
Rotación de Inventarios. Se obtiene de la relación entre el costo de los

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servicios vendidos y los inventarios. Indica que es necesario que el
inventario sea renovado con mayor rapidez, ya que de esta forma, la
rentabilidad obtenida en el ciclo operacional de la empresa será
superior.

MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÒN DE LOS COSTOS POR

SERVICIO

Costos:
Es la suma de erogaciones (“sacrificio” económico) en las que incurre la
persona natural o jurídica para adquirir un bien o servicio con la
intención de que genere ingresos en el futuro.
Está conformado por los costos de producción y los gastos de operación:
Diferencia entre Costos de Producción y Gasto de Operación:
Costos de Producción: Son los generados por la función de producción
de (bienes o servicios), y todo lo que forma parte del producto (bien o
servicio).
Gastos de Operación: Son los generados por las funciones de
administración, mercadeo, ventas, finanzas, depreciación diferidos, etc.,
que se requieren para producir el bien o servicio.
Importancia de Conocer los Costos:

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Las razones principales para conocer los costos dentro del proceso de
gestión de un establecimiento de salud, que permiten:
Un mejor planeamiento y control de las actividades.
La preparación de presupuestos de la institución de salud.
Determinar el margen o excedente económico.
Determinar el precio de venta o tarifa de los servicios.
Decidir qué bien o servicio conviene seguir produciendo.
Establecer las necesidades de capital de trabajo en la institución.
Para producir un servicio (como los servicios de salud) se necesita
recursos, como:
Mano de Obra
Materiales e insumos médicos y no médicos
Equipos médicos
Energía
Comunicación
Recursos y Proceso…etc…
Producto: Servicios Prestados
Cirugía
Consulta
Rayos X
Hospitalización
Laboratorio…….etc.

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OBJETIVOS FINANCIERO DE UNA INSTITUCIÒN DE SALUD
LA FIJACIÒN DE PRECIO
1. Selección de los Objetivos de la fijación del Precio
Las organizaciones pueden presentar diversos objetivos entre los que se
presentan los siguientes:
a) De Ventas. La organización puede ser que esté orientada a
aumentar las ventas o simplemente a mantener el nivel actual.
b) De Utilidades. La organización al fijar el precio pretende maximizar
las utilidades, alcanzar un nivel dado de rendimiento sobre la inversión o
lograr un nivel satisfactorio de las mismas.
c) De Competitividad. Este se relaciona con el trato de la organización
y la competencia. puede ser que un negocio pretenda evitarla.
2. Identificación del Mercado Meta
Es necesario que la fijación del precio por parte de la organización
responda a su mercado meta, por tal motivo se recomienda que cuando
se esté diseñando la estrategia para esta fijación se estudie antes dicho
mercado.
3. Determinación de la Demanda
Esta etapa lo que trata es de investigar el mercado meta, sobre todo
cuantifica y evalúa la relación entre las variaciones del precio con la
respuesta en la cantidad demandada.
4. Análisis de Competencia
La fase anterior evalúa la demanda, pero en esta, se trata de analizar
los precios de la competencia, conocer cuál es su estratégia y sobre todo
investigar su estructura de costos para así relacionarla con la de la
organización. Estos son los elementos que proporcionarán más adelante
valiosos criterios para fijar el precio del producto (Bien o Servicio).

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5. Políticas para la fijación del Precio
La organización puede elegir entre diversas políticas para fijar sus
precios. En alguna medida es una guía que servirá para saber cómo
actuará el negocio, entre ellas se tienen las siguientes:
La política de precio único. Es aquella donde la organización fija un solo
precio para todos los clientes que están comprando la misma cantidad
de su producto y en iguales circunstancias.
La otra estrategia que se puede elegir es la de precios flexibles, la cual
consiste en ofrecer productos idénticos a diferentes clientes con precios
diferenciados.
6. Selección de un método para fijar un Precio
La selección de un método para fijar el precio está relacionada con
diversas fuerzas internas y externas que de una u otra forma
interactúan con el desarrollo de la institución.
Algunas de las tendencias que se pueden elegir, se analizan a
continuación:
Función del Costo:
Este método de fijación de precios basado en los costos, es aquel dónde
una vez que la empresa determina el costo para producir el artículo o
servicio, le agrega un margen de utilidad que se considera apropiado,
para este negocio.
Por ejemplo si la organización produce un bien y el costo por unidad es
de $ 3, se puede definir que el margen apropiado de utilidad es del
30%, fijando de esta forma el precio unitario del producto en $ 3.9 para
la venta.
Este método es muy usado por los gerentes, no obstante es importante
enfatizar que en algunos casos puede ser riesgoso porque en apariencia
asegura que se están cubriendo la totalidad de los costos.

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Sin embargo, existen una serie de aspectos a considerar tales
como: variaciones fuertes en los costos los cuales no pueden ser
ajustados de inmediato, las ventas en algunos casos no son inmediatas
teniéndose que almacenar el producto por periodos largos, así mismo
este método inicia su fijación del precio por la empresa lo que puede
estar contradiciendo la teoría moderna de mercado, donde se tratan de
satisfacer necesidades y deseos del consumidor.
Precios con base a la competencia o de mercado:
Este método trata de establecer sus precios con base a los precios que
ha fijado su competencia. Conocer lo que está sucediendo entre la oferta
y demanda es de suma importancia, la institución puede desarrollar este
sistema de precios para algunos servicios caracterizados como poco
diferenciados y en mercados donde el consumidor que actúa tiene
amplio conocimiento del producto y los vendedores casi no poseen
control sobre sus ventas.
Precios de Introducción:
Este método es una variante del anterior, que trata de establecer un
precio inferior al de su competencia con el propósito de captar mercado.
Ha sido empleado con mucha frecuencia por instituciones nuevas, no
obstante es importante enfatizar que es una práctica altamente riesgosa

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sobre todo porque bajar el precio es una forma de declarar la guerra a
su competencia, la cual reaccionará de la misma forma y si esta es más
sólida desde el punto de vista financiero o de mercado, la nueva
empresa enfrentará grandes problemas.
Precios por encima de la competencia:
Este procedimiento es una variación del fijado con base a la
competencia, tratando en esta oportunidad de fijar un precio alto, claro
está que este método solo lo podrán desarrollar empresas de gran
prestigio con alto posicionamiento en el mercado y que posean
productos altamente diferenciados.
Precios de descreme:
El mecanismo de descreme es una variación del método de
establecimiento de precios por encima de la competencia, la diferencia
es que se aplica para productos nuevos e innovadores, donde la
organización aprovecha esta coyuntura de mercado y fija un precio alto,
el cual paulatinamente baja conforme aparecen productos similares y
competitivos.
Precios predatorios:
Utilizado por organizaciones altamente agresivas cuyo propósito es fijar
un precio por debajo de la competencia y en algunos casos hasta por
debajo de su costo con el fin de eliminar rivalidad, una vez realizado
este paso aumenta su precio.
Es riesgoso como el método de depredación porque lo que se trata es de
establecer una guerra directa con la competencia, por tal motivo esta
debe conocerse ampliamente y evaluarse el hecho de si se puede
enfrentar.
La organización podría correr el riesgo de que empleen la misma
estrategia en su contra.

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Precios normativos:
Este método trata de fijar sus precios con base a una organización líder
que domina el mercado y que no se le puede enfrentar, por esa razón se
aceptan los que se han impuesto.
Precios controlados o fijados por ley:
En esta oportunidad la organización no tiene una estrategia específica,
sino que se enfrenta a productos cuyos precios han sido fijados por el
gobierno.
El negocio debe establecer énfasis en controlar sus costos, sobre todo
porque en esta modalidad lo que se trata es de favorecer al usuario o
cliente, ya que los productos o servicios que presentan estas
características generalmente son clasificados como de primera
necesidad.
Precio de promoción:
Este método es utilizado por algunas organizaciones que poseen una
gran gama de productos o servicios. Bajan el precio de uno de ellos
(inclusive por debajo de su costo) con el propósito de atraer a los
consumidores ya sea para efectos de promoción o para vender otros
productos, por ello algunos llaman a este negocio método gancho.
Precio orientado a la demanda:
Este sistema consiste en que la organización fijará su estrategia con
base a lo que sucede en la demanda, de tal forma que existirán varios
precios para el mismo producto. Un mecanismo utilizado con base a este
sistema es el de los precios discriminatorios, en donde se puede
segregar por tipo de consumidor, vendiendo el mismo producto a
diferentes precios. Otro es por el producto, puede ser que a uno se le
introduzcan variantes pequeñas, logrando con ello diferentes precios.
Precio basado en el punto de equilibrio:

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El análisis anterior sobre los métodos para fijar el precio de una u otra
forma involucran los costos de un negocio, pues en la mayoría de los
casos la organización tiene poca posibilidad de fijar su precio. Para
muchos mercados nacionales e internacionales existen mecanismos que
impiden a la empresa desarrollar estrategias de precios, por tal motivo
esta debe tener un acercamiento al mercado, donde identifique sus
precios y los lleve al seno de su organización para evaluar la posibilidad
de ser competitivo con los que el mercado presenta.
Este análisis considera si los precios del mercado cubren al menos sus
costos. Una forma de acercarse a este estudio es por medio del método
del punto de equilibrio.
Este procedimiento es el nivel de producción donde los ingresos totales
son iguales a los costos totales, es aquel punto de producción donde la
empresa cubre la totalidad de sus costos, pero no obtiene utilidades.
Selección del precio definitivo
Una vez que se ha realizado un análisis exhaustivo, debe fijar su precio,
el cual nunca debe ser improvisado o antojadizo, por ello este proceso
tiene que incorporar lo analizado y evaluado en las etapas anteriores.
Situación que permitirá contar con un criterio amplio para llegar a
definir una estratégica de fijación de precios apropiada a su mercado y a
su organización.

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FINANCIAMIENTO
El crecimiento de las organizaciones que responde al crecimiento
de la demanda por los servicios que presta, pueden generar problemas
relacionados a la calidad y oportunidad de brindar el servicio.
Asi mismo, el tema del crecimiento de las organizaciones se encuentra
íntimamente vinculado con el dimensionamiento del establecimiento y
las etapas de evolución:
El financiamiento de dichas actividades de alguna forma responde a las
etapas por la que atraviesa la organización y en tal sentido pueden
comprometer su normal desarrollo o ciclo de vida.
A partir de lo antes mencionado, es que se hace necesario incorporar el
concepto de crecimiento equilibrado de las organizaciones, que se
fundamenta en la forma de crecimiento y fuentes de financiamiento para
dicho crecimiento.
Básicamente el enfoque se centra en el Flujo de Caja de la
institución, de donde observamos lo siguiente:
Si la relación de Crecimiento Equilibrado es = a 1 entonces el Flujo de
Caja es Neutral.
Si la relación de Crecimiento Equilibrado es > a 1 entonces el
Flujo de Caja es (+).
Si la relación de Crecimiento Equilibrado es < a 1 entonces el
Flujo de Caja es (-).

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ALIANZAS ESTRATEGICAS PARA EL FINANCIAMIENTO
Las instituciones y organizaciones deben aprender que en un mundo
complejo e incierto, lleno de cambios radicales y aparentemente
peligrosos, es mejor no trabajar solo. Hoy en día, vemos que hasta las
grandes potencias han hecho causa común con otras, cuyos intereses
van paralelos a los suyos.

La armonía y éxito de la alianza es parte importante de todo

buen estratega y esto se aplica a todos los gerentes ya sean de
una empresa, de un hospital o de una escuela.

Aunque la necesidad de alianzas es evidente, es muy raro que se

presenten todavía en nuestro medio, ya que una verdadera alianza
compromete la independencia fundamental de los componentes y a los
gerentes no les agrada esto, ya que para ellos es la pérdida del control
total y la alianza es compartida.
Toda esta actitud es de resistencia al cambio, a las nuevas condiciones
donde financiación implica alianzas.
Si un gerente, no comprende el valor estratégico a largo plazo de la
alianza, se sentirá frustrado cuando compruebe que no es un camino
cómodo y esperará demasiado de sus socios, los culpará de todo lo que
salga mal y será más exigente con ellos que con él mismo.
Las alianzas no son mecanismos de conveniencia, son instrumentos
importantes Para atender mejor a los clientes en un medio global.

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Las alianzas son una necesidad y no una moda, cada día crece la
demanda de los clientes por un servicio de salud de mejor calidad, ellos
están mejor informados y exigen sus derechos, no se contentan
escuchando nuestras justificaciones sobre los problemas, ellos quieren
un servicio de calidad.
Existe la necesidad de las alianzas por el componente tecnológico, ya
que hoy en día es demasiado cambiante y es difícil que una sola
institución aislada pueda hacer frente a las necesidades existentes,
ninguna organización puede hacer todo simultáneamente; es difícil
contar con todas las tecnologías importantes en casa.
Por ejemplo: Los hospitales incluso de ciudades capitales, necesitan
servicios de laboratorios clínicos especializados o un tipo de
medicamento especializado.
Para mantenernos y competir en el mercado necesitamos atender los
costos fijos; necesitamos socios que puedan ayudarnos a amortizarlos y
con ellos debemos definir estrategias que permitan maximizar su
contribución a los costos fijos.
El nuevo tratamiento de los costos en el mundo competitivo implica una
nueva lógica en la acción gerencial. En un medio de costos variables, el
objetivo central de los gerentes es aumentar la rentabilidad reduciendo
el costo de los materiales, salarios, mano de obra.
En un ambiente de costos fijos, el objetivo se cambia a maximizar la
contribución marginal a costos fijos, esto es impulsar la venta del
servicio, o sea, implementar una alianza que entregue el mayor valor a
los consumidores, mientras que al mismo tiempo genere la mayor
contribución para los costos fijos de los socios.
Los gerentes deben eliminar la popular y errada concepción de que el
control total aumenta las oportunidades de éxito. Tener el control no

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necesariamente significa una compañía mejor dirigida, pues a veces, a
la medida en que la relación entre los socios se incrementa, se va
formando una confianza mutua, llegando al punto en que no tenga
sentido de que las entidades permanezcan separadas.
En el mundo incierto actual, es mejor no trabajar solo.

COMO MANTENER UNA ALIANZA ESTRATÉGICA

1. Considere la colaboración como un compromiso personal. Es la gente
que hace que las sociedades funcionen.
2. Tenga en cuenta que ocupará tiempo administrativo. Si no puede
dedicarle tiempo, no la comience.
3. El respeto y la confianza mutua son esenciales. Si no confía en la
gente con la que está negociando, olvídelo.
4. Recuerde que ambos socios deben sacar algo de ella (dinero,
eventualmente). El beneficio mutuo es vital. Probablemente esto
significará que usted tendrá que dar algo. Reconozca esto desde el
principio.
5. Reconozca que durante el transcurso de la colaboración, las
circunstancias y los mercados cambian. Reconozca los problemas de su
socio y sea flexible.
6. Asegúrese que usted y su socio tienen expectativas mutuas de la
colaboración y su escala de tiempo. Un socio feliz y un socio infeliz es
una fórmula de fracaso.
7. Conozca a sus oponentes en todos los niveles sociales. Los amigos se
demoran Más en pelear.
8. Dese cuenta que las culturas -tanto geográficas como corporativas-
son diferentes. No espere que un socio actúe o reaccione exactamente
como usted. Averigüe la verdadera razón de su reacción.

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9. Reconozca los intereses y la independencia de su socio.
10. Aun cuando los arreglos sean tácticos a sus ojos, asegúrese de tener
aprobación corporativa. Su actividad táctica puede ser una pieza clave
de todo el rompecabezas estratégico. Con un compromiso corporativo
con la sociedad, puede actuar con la autoridad positiva necesitada en
estas relaciones.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARROYAVE, I. La Organización De La Salud En Colombia. Medellín:

Hospital Universitario San Vicente de Paul; 2009. 394-399 p.

CASTAÑO S, JARAMILLO C & CAMACHO M. 2002. Finanzas y costos: Un

acercamiento a la gestión financiera de las organizaciones de la salud.
Alfaomega.

MORALES, L. G. (1997). “El financiamiento del sistema de seguridad

social en salud en Colombia”. Santiago de Chile, CEPAL. Serie
Financiamiento del Desarrollo, No. 55.

SALAZAR, N. (2011). “El régimen de seguridad social en salud:

problemas financieros, medidas adoptadas y retos para el futuro
próximo”. Notas Fiscales. No. 6. Marzo.

MINSBERG H. Managing. Bogotá: grupo editorial Norma; 2010.

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Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos
como material de consulta de los participantes en el Diplomado
Virtual, Politécnico de Colombia, y solo podrá ser reproducida
con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla
en los escritos donde se utilice la información que aquí se
presenta.

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