Por Florencia Lafuente

Con el sello
de la eficiencia
DETRÁS DEL ÉXITO DE TOYOTA HAY, VIGENTE DESDE
HACE CASI UN SIGLO, UNA CULTURA DE FRUGALIDAD,
PERSEVERANCIA Y RESPETO POR LAS PERSONAS.

S
Florencia Lafuente es periodista i un empleado le presentara la propuesta de acercar un banquito a los estantes de
especializada en negocios y res- la biblioteca para hacer más eficiente el proceso de archivo y recuperación de do-
ponsabilidad social empresaria. cumentos de la compañía, ¿lo premiaría con un bonus? Toyota sí...................................
Los 300.000 empleados de la automotriz japonesa proponen más de un millón de
ideas de mejoras a los procesos por año. La compañía implementa el 90 por ciento
de ellas, y recompensa a su gente con dinero en efectivo: desde US$ 5 hasta US$ 2.000, de a-
cuerdo con la complejidad de la propuesta. Sumadas, las mejoras significan enormes ahorros
para Toyota, y una mayor autoestima para sus “miembros”, como la empresa prefiere llamar a los
empleados.
¿Una muestra de la efectividad de su enfoque? Haber salido fortalecida de la crisis del pe-
tróleo de 1973, cuando las ventas de automóviles en Japón bajaron más de un tercio y las auto-
motrices se vieron obligadas a hace recortes de personal. En Toyota no hubo despidos: las difi-
cultades estimularon la creatividad, y de un promedio de tres propuestas de mejoras al año, los
empleados pasaron a contribuir con 10 cada uno. La mayoría dirigidas a reducir costos.
Toyota se caracteriza por desafiar todo, todo el tiempo, incluso cuando las cosas van bien.
Las raíces de su obsesión por la excelencia pueden rastrearse en su larga historia de éxitos, re-
sultado tanto de una economía de la escasez (nació en 1937 y se expandió después de la Se-
gunda Guerra) como de la frugalidad de la familia fundadora Toyoda, que aún hoy tiene influen-
cia en las decisiones de la firma. Los Toyoda controlan más del 40 por ciento de las acciones con
derecho a voto, y han logrado mantener los dos principios esenciales de su cultura, la humildad
y el respeto por las personas, en el corazón de la estrategia corporativa.
Hoy, Toyota es la quinta empresa más admirada de los Estados Unidos, según el ranking
2008 de la revista Fortune. Ocupa el tercer lugar entre las compañías más innovadoras, el se-
gundo en responsabilidad social y en gestión de la gente, y el primero en gestión de la calidad
y en inversiones de largo plazo. El cierre del año fiscal 2008, finalizado el 31 de marzo, la coro-
nó como la automotriz número uno en ventas del mundo. Sobrepasó a General Motors en los
Estados Unidos: vendió 2,41 millones de vehículos en el período enero-marzo de este año, en
comparación con los 2,25 millones vendidos por GM. En 2008, Toyota facturó US$ 230.000
millones, un 9,8 por ciento más que en 2007, y sus ganancias crecieron un 4,5 por ciento, hasta
US$ 15.000 millones.
Pero ahora que es la automotriz más rentable del globo, el presidente ejecutivo Katsuaki Wa-
tanabe, fiel a la filosofía de la empresa de no caer en la complacencia, anunció que Toyota esta-
ba “preparada” para lo peor, por primera vez en una década: menores ganancias en el año fiscal
2009. Lo que quiso decir Watanabe es que Toyota no se embriagará con el éxito. “El ambiente
de negocios se está poniendo difícil. Si podremos absorber este impacto negativo o no será la
verdadera prueba de la capacidad de Toyota.”
La automotriz japonesa ha sido muy hábil a lo largo de casi un siglo para enfrentarse a la ad-
versidad. Su eficiente modelo de producción fue desarrollado durante el Japón de posguerra,
cuando la ausencia de proveedores de componentes la obligó a fabricarlos. Pero la fortaleza
de Toyota no sólo reside en su sistema de fabricación, patentado como Toyota Production Sys-
tem (TPS). En una empresa donde los empleados se motivan y dirigen a sí mismos, la amalga-
ma es la cultura.
El “estilo Toyota” se origina en un cuerpo de 14 principios filosóficos. Jeffrey Liker, autor de
The Toyota Way (McGraw-Hill, 2004), los divide en cuatro grandes grupos: filosofía de largo
plazo, aun a expensas de los objetivos inmediatos; procesos correctos para producir resulta-
dos correctos; empleados y socios de negocios capacitados en la cultura para agregar valor

File ★ CULTURAS PODEROSAS 1/4

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LA GESTACIÓN DE PRODUCTOS
El gráfico muestra los seis elementos que Los equipos de desarrollo se componen de un “shusa” o Toyota trabaja para
dan vida al proceso de desarrollo de productos ingeniero jefe que dirige el programa, y un “bucho” o gerente institucionalizar el
de Toyota en orden de creciente complejidad, de departamento que dirige a los ingenieros funcionales. conocimiento de sus
de arriba hacia abajo. La responsabilidad por el logro de las metas es de todos. trabajadores.
ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN
PROCESO DE DESARROLLO En Toyota, “monozukuri” (hacer productos) viene
Se basa en una compleja coordinación entre los de “hitozukuri” (“hacer personas”).
diferentes departamentos. Antes del inicio de un EMPRESA EXTENDIDA
La compañía dedica mucho tiempo al desarrollo
nuevo proyecto se investigan múltiples enfoques. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL de sus mejores talentos, que deben reunir
Uno de ellos será el plan alternativo. Los ingenieros habilidades técnicas y de gestión.
desarrollan ambos en simultáneo, y cerca de la DESARROLLO DE LAS PERSONAS
fecha de lanzamiento se evalúa si la nueva CULTURA
tecnología está lista o hay que recurrir al plan B.

El desarrollo de componentes críticos La eficiencia del Sistema de Producción de Toyota

es manejado por los proveedores de (TPS) depende de su cultura, centrada en valores
larga data, en los que Toyota invirtió como la responsabilidad, la mejora continua,
para desarrollar sus habilidades de innovación. el respeto y la eliminación de desperdicios. Fuente: Strategy & Business.

a la organización, y resolución de problemas de manera continua para impulsar el aprendiza-

je organizacional.
“Observar, cuestionar y pensar”, enseñaba Taiichi Ohno, creador del TPS junto con el funda-
dor de la empresa, Sakichi Toyoda, y su hijo Kiichiro. En los ’50, analizando el modelo de pro-
ducción masiva de Ford, Ohno, un técnico en ingeniería, diseñó uno de los dos pilares del TPS,
el sistema de producción “just-in-time” (JIT). Basado en el “flujo de una sola pieza” (el paso 1 de
un proceso no debe avanzar hasta que el paso 2 utilice el suministro de partes del paso 1), JIT
era lo opuesto a la fabricación a gran escala. “Jidoka”, o fabricado en calidad, es el otro pilar que
sostiene la producción ajustada (lean production). Se trata de un método para resolver proble-
mas durante el proceso de fabricación, cuyo valor reside en el poder delegado en las personas.
Cuando los operarios de Toyota detectan problemas en la línea de producción, tienen la obliga-
ción de detenerla para repararlos. Por lo general, una de las razones del fracaso de muchas im-
plementaciones del TPS en otras empresas es el desconocimiento de este mandato.
Juntos, JIT y Jidoka impulsan una parte integral de la cultura de Toyota: la mejora continua, o
“kaizen”. El concepto alude a las pequeñas mejoras incrementales dirigidas a eliminar los des-
perdicios que agregan costo a un proceso sin añadir valor para el cliente. El exceso de inventa-
rio, la fabricación de partes defectuosas o la creatividad desaprovechada de los empleados son
ejemplos de estos desperdicios.

Problemas a la luz
La planta más grande de Toyota fuera de Japón está ubicada en Georgetown, Kentucky. Tiene
7.000 empleados y allí se producen los modelos Avalon, Camry Solara y el Camry híbrido. La fábri-
ca opera en un nivel de casi cero desperdicio de materias primas. Una meta que no pudieron lograr
Ford ni GM en fábricas de ese tamaño. Pulcra como un hospital, no se ve una mancha en el piso o
un cesto para la basura. Casi el 90 por ciento de los componentes que Georgetown recibe de sus
proveedores llegan en paquetes retornables y reusables, y se devuelven vacíos en los camiones
que los despacharon. Por año se reciclan 100.000 toneladas de materiales. Todo el resto es de-
sarmable, y se coloca en contenedores apropiados para su reutilización en otros procesos. Pero la
herramienta más efectiva para eliminar los desperdicios es el sistema de filmación que graba a los
operarios mientras realizan sus tareas. Suena intrusivo, pero en Toyota todos coinciden en que es
la mejor manera de desmenuzar cada labor, a fin de encontrar una forma más eficiente de hacerla.
Dos de las demandas esenciales de la empresa para con sus empleados son: “Venir a traba-
jar todos los días y tirar de la cuerda cuando hay un problema”. La cuerda cuelga del “andon”, un
sistema de control visual conectado a la línea de producción que muestra el estado de cada o-
peración, y sirve para alertar sobre fallas en los procesos. Cuando el operario detecta un pro-
blema y tira de la cuerda, la línea completa se detiene en forma automática. El inconveniente debe
ser resuelto con rapidez para recomenzar la producción. Una metodología de resolución prácti-
ca de problemas, preguntarse cinco veces “¿por qué?” ante lo que está sucediendo, es un re-
curso eficiente para abordar las fallas, que deben solucionarse en equipo.
Los operarios de Georgetown tiran de la cuerda unas 5.000 veces al día por cuestiones rela-
cionadas con la seguridad y la calidad de los materiales. “Es difícil mantener un compromiso dia-
rio con esta filosofía”, escribe Liker en The Toyota Way. Según él, menos del uno por ciento de
las empresas que implementaron el sistema obtuvieron resultados destacables.
No es la fórmula secreta de Coca-Cola. Pero es mucho más difícil de imitar. Compañías como

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GM, Wal-Mart, John Deere y Hermann Miller estudiaron e implementaron partes del TPS. Y aun-
que GM, e incluso Ford y Chrysler, alcanzaron progresos considerables al integrar aspectos de
la producción ajustada a sus procesos de fabricación, no pudieron igualar la eficiencia de Toyo-
ta. GM, por ejemplo, no dio a sus empleados el poder suficiente, y delegó en la gerencia media
la responsabilidad de sostener el sistema, en vez de impartirlo desde la dirección. “Cuando se lo
implementa parcialmente —dice David Magee en su libro How Toyota Became Numer One (Pen-
guin, 2007)—, el TPS es sólo un método de bajo costo para fabricar productos. En cambio, en
Toyota es una extensión de principios fundacionales como el respeto, el ahorro y la perseveran-
cia; valores que comparten todos los empleados.”
Toyota suele invitar a competidores y otras empresas a observar sus técnicas de producción.
En 1992 abrió el Toyota Supplier Support Center, en las inmediaciones de su planta de Geor-
getown, para enseñar los principios y conceptos del TPS. Incluso, en 1982 creó un joint ventu-
re con GM para hacerse cargo de una planta que la empresa iba a cerrar en Fremont, California,
y transformarla en una fábrica “ajustada”. La planta fue rebautizada como New United Motor Ma-
nufacturing Inc. (NUMMI), y enseguida dejó atrás a todas las plantas de GM en términos de pro-
ductividad y calidad. Hoy fabrica los Corolla, las pickups Tacoma y el Pontiac.
Los proveedores de Toyota suelen decir que la firma es su mejor cliente, y el más exigente. La
producción de la automotriz se basa en el ritmo de la demanda. Los operarios trabajan con el ma-
terial exacto que necesitarán para cumplir con los pedidos programados día a día. A fin de mante-
ner el sistema aceitado, Toyota ha desarrollado una estrecha relación con su cadena de abasteci-
miento, que le provee el 70 por ciento de los componentes de sus vehículos. “Respetar a los pro-
veedores, capacitándolos y ayudándolos a mejorar” es uno de los principios enunciados en su filo-
sofía. Pero Toyota exige a cambio los más altos estándares, que evalúa con un rígido sistema de ca-
lificaciones que van del 1 (fin de la relación) al 5 (excelencia). Y cuando algo no se ajusta a sus exi-
gencias, los proveedores entran en un período de probatoria.

Largo plazo a la vista

El éxito de Toyota durante la burbuja económica de los ’90 asustó a los ejecutivos japone-
ses. Inspirados en una nueva visión del negocio —autos eficientes y cuidadosos del medio am-
biente—, decidieron torcer el rumbo de la empresa. “Para 2010, la industria de los autos híbri-
dos representará el 10 por ciento de la producción de la compañía. Hacia 2020, todos los ve-
hículos de la empresa serán híbridos”, informaron. Hoy, los modelos Prius, Camry, Highlander
y Lexus ya lo son.
Cuando se inició el proyecto de desarrollo del Prius, una década atrás, la automotriz no esta-
ba pensando en términos trimestrales sino en el largo plazo. El mercado para este tipo de vehí-
culos era casi inexistente, al punto de que el entonces presidente ejecutivo, Hiroshi Okuda —el
primero que no provenía de la familia Toyoda—, decidió subsidiar su precio hasta tanto la pro-
ducción masiva le permitiera generar ganancias. El beneficio para la sociedad sería la apertura
de un mercado que muchos ya estaban reclamando.
Ford, mientras tanto, lanzaba la gran camioneta utilitaria Explorer. Jim Press, ex presi-
dente y director de Operaciones de Toyota en los Estados Unidos (dejó la compañía en
2007 para unirse a Chrysler), explica en The Toyota Way que el plan de la compañía res-
pondió a una cuestión filosófica: “Teníamos las mismas capacidades. Pero una empresa a-
postó al gran utilitario y la otra, al híbrido. Nosotros nos hicimos preguntas de largo plazo:
¿el combustible será más caro o más barato? ¿El aire será más limpio o habrá más conta-
minación? Uno puede elegir entre hacer algo productivo e innovador, y tomar la dirección
hacia donde va la sociedad, o aferrarse a la idea de que las cosas no cambiarán. No es al-
truismo, es una cuestión de supervivencia”.
“Irei”, en japonés, significa “fuera de lo común, excepcional”, y es la calificación reservada
que usa Toyota para ciertos proyectos de desarrollo: aquellos vehículos en los que invertirá
todo lo que sea necesario. El Prius llevaba esa calificación, y también su último lanzamiento,
la pickup Tundra. Con ella, Toyota espera dominar un segmento muy lucrativo que hasta ahora
le ha rehuido, y hacerle frente al vehículo más vendido en los Estados Unidos: la serie F de ca-
mionetas Ford. Con las 31 variantes de la Tundra, fabricadas en su nueva planta de US$ 1.280
millones en San Antonio, California, Toyota quiere cimentar, de una vez por todas, su reputa-
ción de compañía “americana”.
Para conocer el perfil de sus futuros clientes, el jefe de ingenieros a cargo del proyecto re-
corrió todos los Estados Unidos, haciendo honor al precepto “genchi genbutsu”, que signifi-
ca “ver con los propios ojos”. Los ingenieros de Toyota consideran una responsabilidad co-
menzar un nuevo diseño o rediseño de un producto escuchando a los clientes, estén donde
estén. Yuji Yokoya, el ingeniero a cargo del equipo que rediseñó la minivan Toyota Sienna, llevó
al extremo el precepto: manejó por todo el territorio estadounidense, todo Canadá y todo Mé-
xico. En 2004, la automotriz lanzó una minivan muy superior a las de su clase, y US$ 1.000
más barata que el modelo anterior.
Pero nadie es perfecto. La veloz expansión de la empresa está empezando a cobrarse algunas

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facturas. Toyota, que se precia de la atención al cliente, ha recibi-

do quejas por su servicio en subsidiarias de mercados emergen-
Las prácticas de Toyota
tes como China y la India. Algunos problemas técnicos en los últi-
se inspiran en sus
principios filosóficos mos modelos lanzados en los Estados Unidos, como los utilitarios
Highlander y Lexus, y las pickups Tundra, también le trajeron dolo-
O 10 OS res de cabeza. “Toyota está creciendo más rápido que su habilidad
ER O S T
I M S L D A para trasplantar su cultura”, dice Takaki Nakanishi, un analista de la
PR JO N LA IÓN
E S TÁ I O S O H OY A industria de JP Morgan Securities en Tokyo. “Resolver ese proble-
E P E
D I ZAJ S P R O P ARA E NTE M D VAC ma será el mayor desafío de la empresa en los próximos años.”
N O AR M
A P RE CON L I SEÑ I S UAL N O Toyota lo sabe, por esa razón es Watanabe, en persona,
L D N
1. E 2. V E R 3. A R V
I Ó N I quien se encarga de supervisar el Toyota Institute, fundado en
E NS U IC N
SIÓ S
4. P A I NT T E N 2002 para infundir la cultura de la compañía en sus empleados.
ON
L
O R LA M E RO ) Desde 2003, las filiales de Norteamérica, Asia, Europa y África
E C N I IN A N Ú NU A
N G IBL I NG E . DOM R LOS CONTI P L E abrieron sus propias organizaciones de capacitación de perso-
TA E L 7 JA A IM
I N O N A N E O R O S nal. En la actualidad, Toyota está construyendo centros simila-
LO C J L
R AR M ITES 8. M N (M E HACE R res en Kentucky y Tailandia.
U Í E
APT SL AIZ 10.
5. C DE R LO E N TE K La sede principal del instituto está en Mikkabi, a una hora de
X T EN 9 .M Toyota City, cerca de Nagoya, la ciudad donde se fundó la com-
6. E Fuente: The Elegant Solution: Toyota’s Formula for Mastering
Innovation (Free Press; 2007), de Matthew E. May. pañía. Su creación fue impulsada por Fujio Cho, el presidente que
orquestó el crecimiento global de la empresa, quien se enorgu-
llece de desarrollar y promover a sus líderes internamente. Ge-
rentes de la firma de todas partes del globo pasan allí hasta 14 horas diarias, y algunos de los tó-
picos —“cómo construir consenso”, “respeto por la gente” y “hansei”, o reflexionar sobre los e-
rrores— son dictados por los más altos ejecutivos.
Toyota espera tener una larga vida. En su libro, David Magee relata una anécdota que re-
sume su visión de largo plazo. Durante una cena en la casa de Shoichiro Toyoda en Japón, pre-
sidente de la firma del ’82 al ’92, el líder de la subsidiaria estadounidense, Jim Press, hizo un
comentario sobre la considerable suba en el precio de las acciones que había tenido lugar ese
mismo día. Toyoda no se inmutó: “No presto atención a las cotizaciones. Si lo hiciera, habría
tomado más de una mala decisión en la compañía”. ●

© Gestión

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