Implementación de Gobierno de Tecnologías de La Información

Publicación de la Universidad San Francisco de Quito USFQ
Implementación de
Gobierno de Tecnologías
de la Información
Octubre 2018 http://bitacora.usfq.edu.ec Volumen 2, Nº 1

Implementación de
Gobierno de TI
Revista Bitácora Académica - USFQ, Octubre 2018, Vol 2, Nº 1
IT Governance model proposed as an ally of the business
Cindy Espinoza Aguirre¹, Fabián Iñiguez Matute²

¹. Universidad San Francisco de Quito, Colegio de Ciencias e Ingeniería, POLITÉCNICO;
Departamento de Tecnologías de la Información, Área de Sistemas.
Calle Diego de Robles y Vía Interoceánica, Quito, Ecuador.
². Consultora en Tecnologías de la Información, CEO, Gerente General.
Av. Catalina de Aldaz y Av. Portugal, Quito, Ecuador.
* Autor para correspondencia, correo electrónico: [email protected]
Recibido: 01/06/2018 Aceptado: 25/07/2018

Editorial USFQ
Universidad San Francisco de Quito
Campus Cumbayá USFQ, Quito 170901, Ecuador.
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de las Artes Liberales.
Gobierno de tecnologías de la información (TI)
Cindy Espinoza Aguirre, Fabián Iñiguez Matute

Universidad San Francisco de Quito, Colegio de Ciencias e Ingeniería, POLITÉCNICO. Departamento de Tecnologías
de la Información, Área de Sistemas.
Consultora en Tecnologías de la Información, CEO.
Esta obra es publicada luego de un proceso de revisión por pares (peer-reviewed) que contó con la participación de revi-
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Bitácora Académica USFQ

Editor de esta serie monográfica: Alexis Hidrobo
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acerca de un tema en particular.
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Implementación de Gobierno de TI
Resumen
En este trabajo se propone un modelo de Implementación de Gobierno de TI como aliado del ne-
gocio, para ello se utilizaron las mejores prácticas de gobernanza de TI como lo es COBIT 5 y el
estándar ISO 38500, ya que en la actualidad las tecnologías y los sistemas de información se han
convertido en el elemento esencial para la supervivencia de las organizaciones, al posicionar al depar-
tamento de TI como área estratégica en el cumplimiento de los objetivos del negocio.
La motivación principal para realizar esta propuesta, fue la de apoyar las decisiones estratégicas actua-
les y a futuro de las organizaciones. Es por ello, que se ha realizado la priorización de iniciativas de
mejora, en base a metas, métricas e indicadores que permitirán realizar la medición continua de los
resultados, y conocer el avance de los logros obtenidos.
Finalmente, se efectúa una propuesta de Gobierno de TI, que permita alcanzar progresivamente los
niveles de capacidad en los procesos de Tecnología de la Información para la consecución de un buen
Gobierno de TI. Con el propósito de mantener la percepción del valor de la adopción del Marco de
Gobierno de TI, en los altos mandos de las organizaciones se recomienda realizar una medición con-
tinua de los resultados obtenidos en el plan de acción de mejora de los catalizadores: políticas, proce-
sos, estructuras organizativas, cultura , información, servicios, personas, infraestructura, habilidades
y competencias según los resultados del indicador de gestión y gobierno propuesto, a fin de alcanzar
progresivamente mejoras en el nivel de capacidad, esto facilitará la identificación de iniciativas para
mejorar el Marco de Gobierno Corporativo de TI.
Palabras clave: IT Governance Application of COBIT 5 Corporate Governance, Risk analysis, IT

Governance Best Practices.
Espinoza et al. 3
Abstract
This paper proposes an Implementation of IT Governance model proposed as an ally of the busi-
ness, for which the best IT Governance practices used, such as COBIT 5 and ISO 38500 standard,
nowadays technologies and information systems have become the essential element for the survival
of organizations by positioning the IT department as a strategic area in the fulfillment of the insti-
tutional objectives.
The main motivation to carry out this proposal was to support the current strategic decisions and the
future of the Organizations. That is why the prioritization of improvement initiatives has been car-
ried out, based on goals, metrics and indicators, which will make it possible to continuously measure
the results and know the progress of the achievements obtained.
Finally, an IT Governance proposal made, which allows to progressively reaching the levels of capac-
ity in the Information Technology processes for the achievement of a good IT Government. In order
to maintain the value of adopting the IT Governance Framework at the upper hierarchical level, it
is recommended to carry out a continuous measurement of the results obtained in the action plan
to improve the catalysts: policies, processes, organizational structures, culture, information, services,
people, infrastructure, skills according to the results of the management indicator proposed, in order
to progressively achieve improvements in the level of capacity, this will facilitate the identification of
initiatives to improve the IT Corporate Governance Framework.
Keywords: IT Governance Application of COBIT 5 Corporate Governance
4 Espinoza et al.
1. Agradecimientos
A todos quienes contribuyeron de distinta manera para la realización de la investigación. A toda

nuestra familia, por su apoyo incondicional.
A la Universidad San Francisco de Quito a través de sus autoridades iniciando con su Rector Car-
los Montúfar, Decano de Investigación Diego Quiroga, Vicerrectora Ximena Córdova, Director de
Operaciones Rodrigo López, Director de TI Fausto Vasco, Coordinador de la carrera de Ingeniería
en Ciencias de la Computación Fausto Pasmay. Al Comité Editorial USFQ empezando por Diego
Cisneros, al igual que al Coordinador de la Serie Bitácoras, Alexis Hidrobo, como al Comité Editorial
encabezado por su Decano César Zambrano y gestionado por María José Valencia.
Un agradecimiento especial al Capítulo ISACA-Ecuador, a Ms. Juan Ortiz, a Ms. Boris Ñauta.
Espinoza et al. 5
2. Introducción
En la actualidad las tecnologías y los sistemas de información se han convertido en el elemento esen-
cial para la supervivencia de las organizaciones. Por ello “El Gobierno de las TI debe ser integrante de
la gobernanza corporativa…” [1]
En este contexto, Al aplicar Gobierno de TI se cuenta con el análisis de las buenas prácticas interna-
cionales y sus herramientas relevantes que se ajustan al diagnóstico institucional y GAP análisis de la
organización. De este modo, TI estará preparado para soportar los cambios en función de la estrategia
institucional, agregar valor y mostrar un retorno claro del aporte de TI hacia la Organización. Con-
tando con la participación del “Nivel directivo” del negocio.
Es común en la mayoría de organizaciones que la relación entre TI y el negocio se mantenga aislada o

dispersa. Por lo tanto, se requiere reducir las brechas entre el personal de negocio y TI, haciendo uso
de un Marco de Gobierno de TI. El éxito de adopción del marco de referencia en la Organización
dependerá de la cultura de cambio.
Con este enfoque, se analiza el estándar ISO 38500, el cual constituye una guía o herramienta para
el gobierno y la gestión ya que se establecen las actividades de Gobierno de TI tales como, evaluar,
dirigir y monitorizar del uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación TIC. El concepto
de las actividades de gobierno se explica a continuación, según [2]:
Evaluar.- “Permite examinar y juzgar el uso actual y futuro de las TIC al incluir estrategias,
propuestas y acuerdos de aprovisionamiento (interno y externo)”.
Dirigir.- “Dirigir la preparación y ejecución de los planes y políticas, asignando la responsabi-
lidad al efecto. Impulsar una cultura de buen gobierno de TIC dentro de la organización…”.
Monitorizar.- “Vigilar el rendimiento de la TIC, asegurando que se ajusta a lo planificado”.
Ver Figura 1.
6 Espinoza et al.
Figura 1. Modelo de Gobierno Corporativo de TIC

Tomado de [2]
3. Marco Teórico
En la actualidad, las organizaciones requieren implementar un marco de Gobierno de TI que consi-
dere como mínimo: el incremento de los beneficios frente a las oportunidades, minimizar los riesgos,
contar con servicios de TI eficientes, promover la optimización de recursos internos y externos, el
cumplimiento normativo, regulatorio, promover la integración de los grandes sistemas de informa-
ción, formular la estrategia de TI acorde al giro del negocio.
3.1. Gobierno de TI según el marco de referencia de COBIT 5

“COBIT 5 provee de un marco integral que ayuda a las empresas a alcanzar sus objetivos para el
gobierno y la gestión de las TI corporativas, mediante la optimización de los niveles de riesgo y la
gestión de recursos...”. [3] Logrando que las TI sean gobernadas y gestionadas de modo holístico con
relación a la organización, según sus 5 principios definidos en ISACA. Ver Figura 2.
Figura 2. Principios COBIT 5

Tomada de [4]
Espinoza et al. 7
El primer principio “Satisfacer las necesidades de las partes interesadas”, crear valor a sus interesa-
dos, manteniendo el balance entre la obtención de beneficios y la optimización del riesgo y el uso de
recursos. De esta manera COBIT 5 “convierte las metas de TI en objetivos de la empresa…”, es decir
usa un enfoque de cascada. Ver la Figura 3.
Figura 3. Cascada de Metas de COBIT 5

Tomado de [4]
El segundo principio “Cubrir la empresa extremo a extremo”, considera a todos los catalizadores de
gobierno y de gestión relacionados con TI como generales para toda la empresa. Además, COBIT 5
proporciona una visión integral y sistémica del gobierno y la gestión de la empresa TI basada en los
catalizadores.
El tercer principio “Aplicar un Marco de Referencia Único Integrado”, está alineado con los están-
dares y prácticas relevantes usados por las organizaciones internacionales en el ámbito tales como
ITIL,TOGAF, PMBOK , COSO, PRINCE2 ,ISO/IEC 38500, etc.
El cuarto principio “Hacer posible un Enfoque Holístico”, define un conjunto de habilidades para
dar soporte a la implementación de un sistema integral de gobierno y gestión para TI empresarial, a
partir de los 7 catalizadores detallados a continuación. Ver figura 4.
Figura 4. Los siete Catalizadores de COBIT 5

Tomado de [3]
8 Espinoza et al.
El quinto principio “Separar el Gobierno de la Gestión”, debido a que la estructura organizacional,

actividades y propósitos son diferentes. Al ser diferentes se encuentran plasmados en los dominios del
modelo de procesos, tal como se muestra en la siguiente Figura 5.
Figura 5. Dominios del Modelo de Referencia de procesos

Tomado de [4]
El establecimiento de un Marco de Gobierno de TI, significa que el Departamento de TI logrará

el equilibrio adecuado entre la generación y la optimización de los niveles de riesgo, mejorar la ali-
neación con el Gobierno Corporativo, determinar responsabilidades, priorizar inversiones llevando
una adecuada gestión de proyectos, evaluación y seguimiento de procesos, aplicar buenas prácticas
internacionales de Gobierno de TI. [5]
Por esta razón se debe efectuar el alineamiento de las 17 metas corporativas de COBIT 5, con los
Objetivos Estratégicos del negocio.
3.2. Introducción a modelos de madurez y capacidad de los procesos (ISO 15504)
La norma ISO15504 es una herramienta o metodología comprensible, lógica, fiable y robusta usada
en la evaluación de capacidad de los procesos.
De acuerdo con este concepto, la evaluación por nivel de madurez utiliza un conjunto seleccionado
de procesos que definen el camino de mejora continua.
Mientras que, la evaluación de capacidad se efectúa a un nivel de proceso, con lo cual se identifica
si el proceso cumple o no su propósito. Para la evaluación por procesos se usan los cinco criterios de
análisis de capacidad del proceso, a fin de mantener una mejora continua. Ver Figura 6.
Espinoza et al. 9
Figura 6. Análisis de Capacidad

Tomado de [6]
Cada nivel de capacidad tiene un conjunto de atributos de proceso relacionados a una escala de cali-
ficación y su porcentaje de logro alcanzado. Ver la Tabla 1.
Tabla 1. Escala de calificación de atributos de proceso

Tomado de [7]
Atributos de Proceso Porcentaje de logro
N No logrado 0 a 15%
Hay poca o ninguna evidencia del logro del atributo defini-
do en el proceso evaluado.
P Parcialmente Logrado. > 15% a 50%
Hay alguna evidencia de un enfoque y algunos logros del

atributo definido en el proceso evaluado. Algunos aspectos
del logro del atributo pueden ser impredecibles.
L Logrado en gran parte > 50% a 85%
Hay evidencia de un enfoque sistemático y un logro sig-

nificativo del atributo definido en el proceso evaluado.
Pueden existir ciertos puntos débiles relacionados con el
atributo en el proceso evaluado.
F Totalmente Logrado. > 85% a 100%
Hay evidencia de un enfoque completo y sistemático y el

logro total del atributo definido en el proceso evaluado. No
existen puntos débiles significativos relacionados con este
atributo en el proceso evaluado.
10 Espinoza et al.
La evaluación de capacidad compone a la institucionalización, es decir que “...el grado de institucio-

nalización está representado por los atributos del proceso que se alcanzan…” [5], de tal manera que
se propone la utilización de la norma ISO/IEC 15504-4 para el análisis de capacidad de los procesos
existentes en el análisis para el negocio.
4. Plan de Implementación
4.1 Alineamiento de las Estrategias del Negocio (EN) con las Metas Corporativas de COBIT 5
(MCC).
Paso 1:
Realizar el alineamiento de las Estrategias del Negocio (EN) con las 17 Metas Corporativas COBIT
5 (MCC), que son soportadas o se pueden traducir en objetivos relacionados con TI.
Como ejemplo del alineamiento de las EN con las MCC. (Ver anexo 1), se detalla a continuación un caso
realizado para el sector público en el ámbito de la educación. Ver Tabla 2.
Tabla 2. Ejemplo de alineamiento de las Metas Corporativas de COBIT 5 con las estrategias del
negocio.
Descripción Nomenclatura Valor

Principal P 5
Secundaria S 1
El alineamiento es importante porque permite la definición de prioridades de implementación, me-

jora y aseguramiento del gobierno de TI de la empresa; bajo esta premisa, se traducen los objetivos
estratégicos a ‘ponderaciones’ o importancia en función de la cascada de metas corporativas. Ver Tabla
Nro. 3
Tabla 3. Clasificación de Prioridad
Estrategias del negocio Metas Corporativas COBIT 5 Clasificación

EN1. Ampliar la cobertura de la oferta académica, MCC1. Valor de los interesados de las inver-
junto con las instituciones de Educación Superior. siones del negocio. S
MCC4. Cumplimiento con leyes externas y
regulaciones. P
MCC9. Toma de decisiones estratégicas ba-
sadas en la información. P
EN2. Facilitar el acercamiento entre Instituciones MCC4. Cumplimiento con leyes externas y
de Educación Superior, el sector productivo, las regulaciones. P
instituciones públicas para asegurar la pertinencia MCC9. Toma de decisiones estratégicas ba-
de carreras ofertadas sadas en la información. S
MCC14. Productividad operacional y del
personal P
EN3. Consolidar y gestionar la información del MCC9. Toma de decisiones estratégicas ba-
Sistema de Educación Superior. sadas en la información. S
MCC14. Productividad operacional y del

personal P
Espinoza et al. 11
Paso 2:
Se procede a obtener el valor cuantitativo de cada MCC.
Ejemplo:
MCC1 = (S) = 1
MCC4 = (P+P) = 10
MCC9 = (P+S+P) = 11
MCC14 = (P+S) = 6
Paso 3:
Se obtiene el promedio ponderado, donde se asigna un peso máximo de 100 y efectuamos una regla
de tres simple con los siguientes parámetros: ʋ
= Variable de conversión de las EN; ∑ = Sumatoria de la MCC; P = Peso. Obteniendo la siguiente
fórmula:
PORCENTUAL = (∑ MCC * P) / ʋ
Ejemplo:
Porcentual 1 = (1 * 100) / 15 = 6.67%

Porcentual 4 = (10 * 100) / 15 = 66.67%
Porcentual 9 = (11 * 100) / 15 = 73.33%
Porcentual 14 = (6 * 100) / 15 = 40%
Paso 4:
Cuantificar los resultados obtenidos y seleccionar las MCC mayores o iguales al 50%.
Ejemplo:
Como resultado se seleccionan las siguientes MCC:

MCC4. Cumplimiento con leyes externas y regulaciones.
MCC9. Toma de decisiones estratégicas basadas en la información.
A continuación, se detalla en forma gráfica el resultado del paso 2,3 y 4. Ver Tabla 4.
12 Espinoza et al.
Tabla 4. Alineamiento estrategias del negocio y las MCC
4.2 Alineamiento de las Metas Corporativas de COBIT 5 (MCC) con las Metas de TI de COBIT
5 (MTIC).
Paso 1:
Se procede a alinear con las 17 Metas de TI definidas en COBIT 5 (MTIC) con las Metas Corpora-
tivas de COBIT 5 (MCC) según el anexo 1
Paso 2:
Se procede a obtener el valor cuantitativo de cada MTIC.
Ejemplo:
MTIC1 = (P) = 5
MTIC2 = (P) = 5
MTIC3 = (S) = 1
MTIC4 = (S) = 1
MTIC6 = (S) = 1
MTIC7 = (S+S) = 2
MTIC8 = (S) = 1
MTIC10 = (P) = 5
MTIC14 = (S+P) = 6
MTIC15 = (S+S) = 2
Paso 3:
Se obtiene el promedio ponderado, donde se asigna un peso máximo de 100 y efectuamos una regla
de tres simple con los siguientes parámetros: ʋ = Variable de conversión de las MTIC; ∑ = Sumatoria
de la MTIC; P = Peso. Obteniendo la siguiente fórmula:
PORCENTUAL = (∑MTIC * P) / ʋ
Ejemplo:
Porcentual 1 = (5 * 100) / 10 = 50%

Porcentual 2 = (5 * 100) / 10 = 50%
Espinoza et al. 13
Porcentual 3 = (1 * 100) / 10 = 10%

Porcentual 4 = (1 * 100) / 10 = 10%
Porcentual 6 = (1 * 100) / 10 = 10%
Porcentual 7 = (2 * 100) / 10 = 20%
Porcentual 8 = (1 * 100) / 10 = 10%
Porcentual 10 = (5 * 100) / 10 = 50%
Porcentual 14 = (6 * 100) / 10 = 60%
Porcentual 15 = (2 * 100) / 10 = 20%
Paso 4:
Cuantificar los resultados obtenidos y seleccionar las MTIC mayores o iguales al 50%.
Ejemplo:
Como resultado se seleccionan las siguientes MTIC:

MTIC1. Alineamiento de TI y la estrategia de negocio
MTIC2. Cumplimiento y soporte de la TI al cumplimiento del negocio de las leyes y regulaciones
externas
MTIC10. Seguridad de la información, infraestructuras de procesamiento y aplicaciones
MTIC14. Disponibilidad de información útil y relevante para la toma de decisiones
A continuación, se detalla en forma gráfica el resultado del paso 2,3 y 4. Ver tabla 5.
Tabla 5. Alineamiento MCC y MCTIC
MTIC
Cumplimiento y soporte de TI para el cumplim-
del negocio con leyes y regulaciones externas
Seguridad de información, infraestructura
Disponibilidad de información confiable

de procesamiento y aplicaciones
y útil para la toma de decisiones

Alineación entre TI y la
estrategia de negocio
iento
METAS CORPORATIVAS DE COBIT 5 MTIC1 MTIC2 MTIC10 MTIC14
Valor de los interesados de las

MCC4 P P S
inversiones del negocio
Toma de decisiones estratégica basada
MCC4 P P
en información
PUNTAJE 5 5 5 6
PESO 100 100 100 100
PORCENTUAL 50 50 50 60
SELECCIONADO x x x x
14 Espinoza et al.
4.3 Propuesta del mapa de procesos de TI
Se propone un mapa de procesos, al ser un componente relevante en la Gobernanza de TI. Se han

diseñado tres criterios para la selección y priorización de los 37 procesos de COBIT 5.
• Criterio 1: Mapeo de las MTIC obtenidos en la sección 3.2 con los procesos de COBIT 5
(Ver anexo 2). Se utiliza la misma metodología descrita en el capítulo 3.2
• Criterio 2: El cumplimiento normativo y regulatorio, aplicado al sector de análisis.
• Criterio 3: Según la perspectiva del CIO.
Ejemplo:
Tabla 6. Priorización de Procesos de Gobierno de TI
Priorización de Procesos Gobierno de TI

# Dominio Proceso Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Total
EDM01 Asegurar el Establecimiento
Evaluar, Orientar y
1 y Mantenimiento del Marco de ALTO SI ALTO 6
Supervisar
Gobierno.
Alinear, Planificar y APO01 Gestionar el Marco de
6 MEDIO NO ALTO 4
Organizar Gestión de TI
Construir, Adquirir e BAI01 Gestionar los Programas y
19 MEDIO NO BAJO 2
Implementar Proyectos
Entregar, dar Servicio
29 DSS01 Gestionar las Operaciones MEDIO SI ALTO 5
y Soporte
Supervisar, Evaluar y MEA01 Supervisar, Evaluar y Valorar
35 MEDIO SI BAJO 2
Valorar Rendimiento y Conformidad
Luego de detallar el resultado, se procede a seleccionar los procesos cuyo rango para el campo total
sea mayor a tres. Ver tabla Nro. 7.
Tabla 7. Tabla de rangos
VALOR CONCEPTO
1–2 El proceso apoya en nivel mínimo
3–4 El proceso apoya medianamente
5–7 El proceso apoya totalmente
Con el propósito de alcanzar progresivamente el nivel de capacidad de los procesos de Tecnología de

la Información para la consecución de un buen Gobierno de TI, se requiere se efectúe una medición
continua de los resultados mediante al menos un indicador de gestión por proceso. Los indicadores
de gestión deben tener una frecuencia de medición, el responsable de hacer y la fuente de donde va
a obtener los datos.
4.4 Diagnóstico de los 7 catalizadores de COBIT 5
Con el propósito mejorar la gobernanza de TI se debe realizar un Gap análisis de la situación actual
Espinoza et al. 15
de los 7 catalizadores de COBIT 5 por cada una de las cuatro dimensiones.

Para poder realizar el GAP Análisis se establece un valor cuantitativo para la dimensión del cataliza-
dor con los siguientes pesos:
Tabla 8. Asignación de pesos por dimensión
Dimensión Peso
1: Partes interesadas 25
2: Metas 15
3: Ciclo de Vida 20
4: Buenas Prácticas 40
De igual manera se establecen los criterios para calcular el nivel de madurez del catalizador. Ver tabla Nro. 9
Tabla 9. Clasificación de madurez del Catalizador
Ítem Aspectos a Evaluar Cumple Clasif. Valor

1 Se da cumplimiento a las regulaciones estableci- SI Medio 50%
das por los entes de control.
2 El área de TIC, cuenta con marcos de referencia SI Medio 50%
que permitan la adecuada gestión y gobierno.
3 Existe un Comité de Seguridad de la Información, NO Bajo 0%
para la gestión de políticas, principios y definición
de riesgos
4 El área de TIC, ha implementado las regulaciones SI Medio 50%
externas, definidas por entes de control, con el
objetivo de mantener el control de la información.
Peso 25% PROMEDIO: 37.5%
A continuación, se detalla un ejemplo aplicado al catalizador 1: Principios, Políticas y Marcos de

Referencia en la Dimensión 1: Partes interesadas.
Tabla 10. Evaluación del Catalizador 1 en la dimensión 1
CLASIFICACIÓN PORCENTAJE DE LOGRO CRITERIO

Hay evidencia del logro alcanzado, no existen pun-
ALTO (A) 100%
tos débiles significativos.
Hay un logro significativo. Hay ciertos puntos dé-
75%
biles relacionados a la pregunta evaluada.
MEDIO (M)
Hay alguna evidencia y algunos logros. Algunos
25% - 50%
aspectos pueden ser impredecibles.
BAJO (B) 0% No existe evidencia del cumplimiento.
Al analizar la dimensión partes interesadas para este caso se obtiene un 37.5% de cumplimiento. El
valor obtenido muestra que el Área de TI no cubre las necesidades institucionales en esta dimensión.
La metodología propuesta, muestra cuantitativamente el nivel de cumplimiento alcanzado para cada

uno de los catalizadores, que apoyan al Gobierno de TI, con el propósito de evaluar orientar y vigilar.
16 Espinoza et al.
Ver anexo 3
Para disminuir la brecha existente del gap análisis por cada catalizador, se propone realizar el road
map el cual contiene los siguientes ítems:
1. Plan de Acción
2. Entregables
3. Responsabilidades (Matriz RACI). Ver anexo 4
4. Indicador de Gestión. Ver anexo 5
5. Principios ISO38500 que apalancan al catalizador
6. Procesos que apalancan el catalizador
Se propone realizar la caracterización del road map, como ejemplo, ver anexo 6
Conclusiones
La efectividad de un Marco de Gobierno de TI depende fundamentalmente del compromiso y apoyo

otorgado por la máxima autoridad, ya que el rol del nivel directivo o cuerpo de Gobierno está rela-
cionado con la evaluación, dirección y monitoreo hacia el cuerpo de gestión.
De esta manera, la implementación de Gobierno de TI, se logrará si todo el personal forma parte de
la cultura organizacional enfocada en el cambio, mejorando la imagen corporativa y la satisfacción de
los usuarios; de este modo, se cambiará la imagen de TI a un activo estratégico del negocio.
Al diseñar la alineación estratégica del negocio con el marco de referencia COBIT 5, se deberá evi-
denciar las metas de TI que apalancará el cumplimiento y la flexibilidad para soportar los cambios,
además de satisfacer las necesidades estratégicas del negocio.
Durante el desarrollo de esta propuesta de Gobierno de TI, por medio de los catalizadores, se logró
identificar los puntos débiles a los cuales el negocio se enfrenta en la actualidad.
Las brechas existentes de cada catalizador, son el punto de partida para la ejecución, evaluación del
Gobierno y Gestión de TI, lo que permite contar con una línea base para ir hacia la mejora continua.
Para garantizar el éxito en la implementación del Marco de Gobierno de TI dentro una organización,
es necesario incorporar talleres de capacitación al personal interno tanto del negocio como de TI, a
fin de generar un equipo multidisciplinario, de este modo se logrará plasmar un lenguaje común en
la institución. Las capacitaciones hacia el personal se recomiendan se realicen por expertos en el área
de Gobierno de TI, siendo quienes realicen el acompañamiento de la implementación de la presente
propuesta.
6. Referencias
1 ISACA. (2014). Governance Institute. Isaca-annual-report, 24.

2 Ballester, M. (2010). Gobierno de las TIC ISO/IEC 38500. JOnline ISACA, 4. Recupe-
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3 ISACA. (2012). Procesos Catalizadores COBIT. EEUU: Algonquin Road.
4 ISACA. (2012). Un Marco de Negocio para el Gobierno y la Gestión de la TIC. Rolling
Meadows: 3701 Algonquin Road, Suite 1010.
Espinoza et al. 17
5 Fernández A, L. F. (2016). Gobierno de las tecnologías de la información en univer-

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6 Satish, K. (2016). Service Managers.Org. Recuperado el 19 de marzo de 2016, de Servi-
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7 Flores, Brenda., Astorga M., Rodríguez O., Ibarra J., Andrade M. (2014). Revista Fa-
cultad de Ingeniería Universidad de Antioquia. Recuperado el 07 de marzo de 2016, de
Interpretación de las normas mexicanas para la implantación de procesos de software y
evaluación de la capacidad bajo un enfoque de gestión de conocimiento: http://www.
scielo.org.co/pdf/rfiua/n71/n71a09.pdf
: Procesos catalizadores
Anexo 1. Mapeando los objetivos corporativos de COBIT 5
Cuando se use la tabla de la Figura 17, por favor, tome en consideración las observaciones hechas en el capítulo 2
sobre cómo usar las metas en cascada de COBIT 5.
Figura 17—Mapeando los objetivos corporativos de COBIT 5 con los objetivos de TI

Objetivo Corporativo
Valor para las partes interesadas de las inversiones de negocio
Optimización de la funcionalidad de los procesos de negocio

Respuestas ágiles a un entorno de negocio cambiante
Riesgos de negocio gestionados (salvaguarda de activo)
Toma estratégica de Decisiones basadas en información
Optimización de los costes de los procesos de negocio

Continuidad y disponibilidad del servicio de negocio
Cultura de innovación del producto y del negocio

Programas gestionados de cambio en el negocio
Cumplimiento de leyes y regulaciones externas
Optimización de costes de entrega del servicio
Productividad operacional y de los empleados

Cartera de productos y servicios competitivos
Cumplimiento con las políticas internas

Cultura de servicio orientada al cliente
Personal entrenado y motivado

Transparencia financiera
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Apren-
dizaje y
Creci-
Objetivo Relativo a TI Financiera Cliente Interna miento
01 Alineamiento de TI y la estrategia de negocio P P S P S P P S P S P S S
02 Cumplimiento y soporte de la TI al
cumplimiento del negocio de las leyes y S P P
regulaciones externas
03 Compromiso de la dirección ejecutiva para
P S S S S S P S S
Financiera
tomar decisiones relacionadas con TI

04 Riesgos de negocio relacionados con las TI
P S P S P S S S
gestionados
05 Realización de beneficios del portafolio de
P P S S S S P S S
Inversiones y Servicios relacionados con las TI
06 Transparencia de los costes, beneficios y
S S P S P P
riesgos de las TI
07 Entrega de servicios de TI de acuerdo a los
P P S S P S P S P S S S S
requisitos del negocio
Cliente
08 Uso adecuado de aplicaciones,

S S S S S S S P S P S S
información y soluciones tecnológicas
09 Agilidad de las TI S P S S P P S S S P
10 Seguridad de la información, infraestructuras
P P P P
de procesamiento y aplicaciones
11 Optimización de activos, recursos y
P S S P S P S S S
capacidades de las TI
12 Capacitación y soporte de procesos
de negocio integrando aplicaciones y S P S S S S P S S S S
Interna
tecnología en procesos de negocio

13 Entrega de Programas que proporcionen
beneficios a tiempo, dentro del
P S S S S S P S
presupuesto y satisfaciendo los requisitos
y normas de calidad
14 Disponibilidad de información útil y
S S S S P P S
relevante para la toma de decisiones
15 Cumplimiento de las políticas internas por
S S P
parte de las TI
16 Personal del negocio y de las TI
Aprendizaje y
S S P S S P P S
Crecimiento
competente y motivado
17 Conocimiento, experiencia e iniciativas
S P S P S S S S P
para la innovación de negocio
226
Personal Copy of: Ms. Polo Fabian Iniguez
18 Espinoza et al.
– ‘P’ significa primario, cuando hay una importante relación, es decir, el proceso de COBIT 5 es un soporte primario
para conseguir la meta relacionada con TI.
– ‘S’ significa secundario, cuando todavía hay una relación fuerte, pero menos importante, es decir, el proceso de
COBIT 5 es un soporte secundario para conseguir la meta relacionada con TI.
La tabla fue creada en base a las siguientes aportaciones:
• Investigación del Institutito de Investigación de Gobierno y Alineamiento TI de la Escuela de Gestión de la Universidad
de Amberes
• Revisiones adicionales y opiniones expertas obtenidas durante el proceso de desarrollo y revisión de COBIT 5
CuandoAnexo
se use la2. Mapeo
Matriz entre18,
de la Figura Objetivos relacionados
por favor, tome conlasTIobservaciones
en consideración en COBIT 5 con
hechas en elprocesos
capítulo 2
sobre cómo usar las metas en cascada de COBIT 5.
Figura 18—Mapeo entre Objetivos relacionados con TI en COBIT 5 con procesos

Objetivo relacionado con TI
Entrega de Programas que proporcionen beneficios a tiempo, dentro

Cumplimiento y soporte de la TI al cumplimiento del negocio de las
del presupuesto y satisfaciendo los requisitos y normas de calidad.

Realización de beneficios del portafolio de Inversiones y Servicios
Entrega de servicios de TI de acuerdo a los requisitos del negocio
Seguridad de la información, infraestructura de procesamiento y
Disponibilidad de información útil y relevante para la toma de
Conocimiento, experiencia e iniciativas para la innovación de

Compromiso de la dirección ejecutiva para tomar decisiones
Optimización de activos, recursos y capacidades de las TI
Capacitación y soporte de procesos de negocio integrando
Cumplimiento de las políticas internas por parte de las TI

Uso adecuado de aplicaciones, información y soluciones
Transparencia de los costes, beneficios y riesgos de las TI
Riesgos de negocio relacionados con las TI gestionados
Personal del negocio y de las TI competente y motivado

aplicaciones y tecnología en procesos de negocio
Alineamiento de TI y la estrategia de negocio
leyes y regulaciones externas
relacionados con las TI

relacionadas con TI
Agilidad de las TI
tecnológicas
aplicaciones
decisiones
negocio
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17
Apren-
dizaje y
Creci-
Procesos de COBIT 5 Financiera Cliente Interna miento
EDM01 Asegurar el
Establecimiento y
P S P S S S P S S S S S S S S S
Mantenimiento del Marco
Evaluar, Orientar y Monitorizar
de Gobierno
EDM02 Asegurar la Entrega
P S P P P S S S S S S P
de Beneficios
EDM03 Asegurar la Optimización
S S S P P S S P S S P S S
del Riesgo
EDM04 Asegurar la Optimización
S S S S S S S P P S P S
de los Recursos
EDM05 Asegurar la Transparencia
hacia las partes S S P P P S S S S
interesadas
227
Personal Copy of: Ms. Polo Fabian Iniguez
Espinoza et al. 19
: Procesos catalizadores
Figura 18—Mapeo entre Objetivos relacionados con TI en COBIT 5 con procesos (cont.)
Objetivo relacionado con TI
Capacitación y soporte de procesos de negocio integrando aplicaciones y

Uso adecuado de aplicaciones, información y soluciones tecnológicas
Conocimiento, experiencia e iniciativas para la innovación de negocio

Entrega de Programas que proporcionen beneficios a tiempo, dentro
Cumplimiento y soporte de la TI al cumplimiento del negocio de las
del presupuesto y satisfaciendo los requisitos y normas de calidad.

Realización de beneficios del portafolio de Inversiones y Servicios
Entrega de servicios de TI de acuerdo a los requisitos del negocio
Seguridad de la información, infraestructura de procesamiento y
Disponibilidad de información útil y relevante para la toma de

Compromiso de la dirección ejecutiva para tomar decisiones
Optimización de activos, recursos y capacidades de las TI
Cumplimiento de las políticas internas por parte de las TI

Transparencia de los costes, beneficios y riesgos de las TI
Riesgos de negocio relacionados con las TI gestionados
Personal del negocio y de las TI competente y motivado

Alineamiento de TI y la estrategia de negocio
tecnología en procesos de negocio

leyes y regulaciones externas
relacionados con las TI

relacionadas con TI
Agilidad de las TI
aplicaciones
decisiones
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17
Apren-
dizaje y
Creci-
Procesos de COBIT 5 Financiera Cliente Interna miento
APO01 Gestionar el Marco
P P S S S P S P S S S P P P
de Gestión de TI
APO02 Gestionar la Estrategia P S S S P S S S S S S S S P
APO03 Gestionar la Arquitectura
P S S S S S S P S P S S S
Empresarial
APO04 Gestionar la Innovación S S P P P P S S P
Alinear, Planificar y Organizar
APO05 Gestionar el Portafolio P S S P S S S S S P S

APO06 Gestionar el Presupuesto
S S S P P S S S S
y los Costes
APO07 Gestionar los Recursos
P S S S S S S P P S P P
Humanos
APO08 Gestionar las Relaciones P S S S S P S S P S S S P
APO09 Gestionar los Acuerdos de
S S S S P S S S S S P S
Servicio
APO10 Gestionar los Proveedores S P S S P S P S S S S S S
APO11 Gestionar la Calidad S S S P P S S S P S S S S
APO12 Gestionar el Riesgo P P P S S S P P S S S S
APO13 Gestionar la Seguridad P P P S S P P
Anexo 3. Valoración de los Catalizadores y Dimensiones
Catalizador
Principios políticas y
Estructuras Cultura Ética y Servicios, Infraestructura Personas, Habilidades y
Marcos de Procesos Información
Organizativas Comportamiento y Aplicaciones Competencias
Referencia
Peso Dimensión
Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio
Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio
Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado
Partes
25 37.5 9.375
Interesadas
228
15 Metas Personal Copy of: Ms. Polo Fabian Iniguez
Ciclo de
20
Vida
Buenas
40
prácticas
Sumatoria
por
Catalizador
Brecha
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
20 Espinoza et al.
Para efectos de la valoración de los catalizadores, dentro de cada una de las dimensiones se deben
generar las siguientes métricas:
• “sumatoria total por catalizador”, se obtiene de la suma de los promedios ponderados de cada
una de las dimensiones del catalizador.
• “brecha” muestra el porcentaje de incumplimiento comprendido entre 0% al 100%; donde
el valor se obtiene de la resta 100% de cumplimiento menos el campo “sumatoria total por
catalizador”.
• “total”, se obtiene a partir de la sumatoria del campo “brecha” más “sumatorio total por catali-
zador”.
Anexo 4. Matriz RACI Procesos – Matriz RACI Estructuras Organizativas
Negocio Dirección de TIC Consultoria Externa
Coordinador General de Asesoría Jurídica
Director de Infraestructura y Operaciones

Rol
Director de Seguridad de la Información,

Oficial de Seguridad de la Información
Director de Soporte a Usuarios

Dirección de Talento Humano
Administrativo y Financiero
Interoperabilidad y Riesgos
Dirección de Planificación
Coordinar General de TIC

Dirección Administrativa
Comité de Tecnología
Director de Proyectos
Coordinador General
Director de Procesos
Dirección Financiera
Personal Contratado
Consultor
Procesos
Incorporar procesos de TI que

garanticen el cumplimiento de I C C R I I A R R R R R
la estrategia institucional.
Supervisar la ejecución y la
efectividad del gobierno de TI I I I A C I I R I I I I C
en la empresa
Establecer y mantener buenas
prácticas en la evaluación de la I I I A I R C
capacidad del proceso.
Dirigir y ajustar los procesos y
metodologías para asegurar la I I I R I I A R R R R R R
adecuada gestión de TI
Garantizar que el sistema de

gobierno de TI está incorpora- I I I A I R I I I I C
do al gobierno corporativo
La matriz RACI tiene como propósito asignar responsables a distintos niveles de implicación deta-
llados a continuación:
R (responsable) ¿Quién está haciendo la tarea?

A (responsable de que se haga) ¿Quién rinde cuentas sobre el éxito de la tarea?
C (consultado) ¿Quién proporciona entradas?
I (informado) ¿Quién recibe la información?
Espinoza et al. 21
Negocio Dirección de TIC Consultoria Externa
Coordinador General de Asesoría Jurídica
Director de Infraestructura y Operaciones

Rol
Director de Seguridad de la Información,

Oficial de Seguridad de la Información
Director de Soporte a Usuarios

Dirección de Talento Humano
Administrativo y Financiero
Interoperabilidad y Riesgos
Dirección de Planificación
Coordinar General de TIC

Dirección Administrativa
Comité de Tecnología
Director de Proyectos
Coordinador General
Director de Procesos
Dirección Financiera
Personal Contratado
Consultor
Estructuras Organizativas
Dirir y comunicar a nivel de

empresa, la entrega de valor
y la obtención de resultados
I A I I I I I I R C C C C C
para un control eficaz del cum-
plimiento de las metas de TI a
través del Comité de TI
Evaluar todas las peticiones de
cambio emitidas por el jerár-
I A C R I R I I I R C R
quico superior en función del
impacto que ocasionan a TI.
Evaluar la efectividad de la
integración y alineamiento
de las metas de TI con los I A I I C I R I I R C I R R
objetivos estratégicos de la
organización
Anexo 5. Plantilla Indicadores de gestión de los procesos
No. Proceso Indicador de Gestión Frecuencia Responsable Fuente

Asegurar el establecimiento y Nivel de satisfacción mediante en- Dirección Encuesta de nivel de satisfacción
EDM01 Semestral
marco de trabajo de gobierno cuestas de las personas interesadas Administrativa del marco de trabajo de gobierno
Nivel de satisfacción de las partes
Asegurar la entrega de interesadas con el alcance del por- Dirección Encuesta de nivel de satisfacción
EDM02 Trimestral
beneficios tafolio de programas y Administrativa de la entrega de beneficios
servicios planeados
EDM03 Asegurar la optimización Número de potenciales riesgos de Dirección
Mensual Matriz de riesgos
del riesgo TI identificados y gestionados Administrativa
EDM04 Asegurar la optimización de Porcentaje de proyectos con asig- Dirección

Trimestral Portafolio de proyectos
recursos nación de recursos adecuados Administrativa
EDM05 Asegurar la transparencia Porcentaje de informes que contie- Dirección
Trimestral Informes del Comité de TI
hacia las partes interesadas nen imprecisiones Administrativa
APO01 Porcentaje de políticas, estándares Coordinador Gene-
Gestionar el marco de gestión Manual de políticas
y otros elementos catalizadores ac- Trimestral ral de Tecnologías
de TI generales de TI
tivos documentados y actualizados de la Información
APO02 Porcentaje de objetivos en la Coordinador Gene-
Gestionar la estrategia estrategia de TI que soportan la Anual ral de Tecnologías Plan estratégico de TI
estrategia de negocio de la Información
APO03 Gestionar la arquitectura Número de procesos alineados con Director de Mapeo de Arquitectura de
Semestral
empresarial la infraestructura de TI Planificación aplicaciones
APO05 Porcentaje de inversiones de TI que
Director de
Gestionar el portafolio tienen trazabilidad con la estrategia Anual Portafolio de inversiones
Planificación
de la institución
APO07 Coordinador Gene-
Gestionar los recursos Número de roles y responsabilida-
Trimestral ral de Tecnologías Roles y responsabilidades de TI
humanos des definidas para el personal de TI.
de la Información
APO08 Coordinador Gene-
Nivel de satisfacción de los servi- Encuesta de satisfacción de los
Gestionar las relaciones Trimestral ral de Tecnologías
cios de TI servicios de TI
de la Información
22 Espinoza et al.
Anexo 6. Caracterización del Road Map
Catalizador 7: Personas, Habilidades y Competencias
SITUACIÓN INICIAL PLAN DE ACCIÓN ENTREGABLES INDICADORES DE GESTIÓN
Proporcionar entrenamiento
continuo que consolide los cono-
cimientos, habilidades y cultura • Documento de necesidades • Porcentaje del personal de TI evaluado en función de
Partes Interesadas 33.33% relacionado a capacitaciones y
entre los funcionarios de TI con sus habilidades y competencias.
el propósito de alcanzar las metas entrenamiento al personal.
organizacionales.
• Documento propuesta de
Metas Generar un modelo de compen- modelo de compensación por • Número de horas de aprendizaje/prácticas por
62.5%
sación por productividad. productividad trabajador.
Ciclo de Vida Automatizar el conocimiento o la
• Documento propuesta de
43.75% experiencia del personal interno
implementación de base de
y externo
conocimiento.
Buenas prácticas Identificar competencias en función
33.33% de los roles desempeñados en el • Documento análisis de compe-
área de TI. tencias del talento humano de TI.
Elaborar y poner en consideración • Documento planes de ca-
de las autoridades institucionales pacitación y asistencia técnica
para su aprobación, el plan de aprobado por la Coordinación
capacitación anual y desarrollo de General de Planificación
competencias el talento humano
de TI.
Evaluar las necesidades de personal
para asegurar que la empresa tiene
suficientes recursos humanos para
apoyar los objetivos de TI
RESPONSABILIDADES PRINCIPIOS ISO 38500 PROCESOS
Supervisar periódicamente si los mecanismos para el gobierno de TI acor- EDM01

Comportamiento Humano
dados PO07,BAI02,BAI05,BAI08
Espinoza et al. 23

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Publicación de la Universidad San Francisco de Quito USFQ

Octubre 2018 http://bitacora.usfq.edu.ec Volumen 2, Nº 1

Revista Bitácora Académica - USFQ, Octubre 2018, Vol 2, Nº 1

IT Governance model proposed as an ally of the business

Cindy Espinoza Aguirre¹, Fabián Iñiguez Matute²

Recibido: 01/06/2018 Aceptado: 25/07/2018

Gobierno de tecnologías de la información (TI)

Cindy Espinoza Aguirre, Fabián Iñiguez Matute

Publicado en línea en el portal web de la Editorial USFQ: http://bitacora6.usfq.edu.ec

Bitácora Académica USFQ

Más información sobre la serie monográfica Bitácora Académica USFQ: http://www.usfq.edu.ec/publicaciones/bitacora

Palabras clave: IT Governance Application of COBIT 5 Corporate Governance, Risk analysis, IT

Keywords: IT Governance Application of COBIT 5 Corporate Governance

A todos quienes contribuyeron de distinta manera para la realización de la investigación. A toda

Es común en la mayoría de organizaciones que la relación entre TI y el negocio se mantenga aislada o

Figura 1. Modelo de Gobierno Corporativo de TIC

3.1. Gobierno de TI según el marco de referencia de COBIT 5

Figura 2. Principios COBIT 5

Figura 3. Cascada de Metas de COBIT 5

Figura 4. Los siete Catalizadores de COBIT 5

El quinto principio “Separar el Gobierno de la Gestión”, debido a que la estructura organizacional,

Figura 5. Dominios del Modelo de Referencia de procesos

El establecimiento de un Marco de Gobierno de TI, significa que el Departamento de TI logrará

3.2. Introducción a modelos de madurez y capacidad de los procesos (ISO 15504)

Figura 6. Análisis de Capacidad

Tabla 1. Escala de calificación de atributos de proceso

Atributos de Proceso Porcentaje de logro

Hay alguna evidencia de un enfoque y algunos logros del

L Logrado en gran parte > 50% a 85%

Hay evidencia de un enfoque sistemático y un logro sig-

F Totalmente Logrado. > 85% a 100%

Hay evidencia de un enfoque completo y sistemático y el

La evaluación de capacidad compone a la institucionalización, es decir que “...el grado de institucio-

Descripción Nomenclatura Valor

El alineamiento es importante porque permite la definición de prioridades de implementación, me-

Tabla 3. Clasificación de Prioridad

Estrategias del negocio Metas Corporativas COBIT 5 Clasificación

MCC14. Productividad operacional y del

Porcentual 1 = (1 * 100) / 15 = 6.67%

Como resultado se seleccionan las siguientes MCC:

Tabla 4. Alineamiento estrategias del negocio y las MCC

Porcentual 1 = (5 * 100) / 10 = 50%

Porcentual 3 = (1 * 100) / 10 = 10%

Como resultado se seleccionan las siguientes MTIC:

Tabla 5. Alineamiento MCC y MCTIC

del negocio con leyes y regulaciones externas

Seguridad de información, infraestructura

Disponibilidad de información confiable

y útil para la toma de decisiones

METAS CORPORATIVAS DE COBIT 5 MTIC1 MTIC2 MTIC10 MTIC14

Valor de los interesados de las

4.3 Propuesta del mapa de procesos de TI

Se propone un mapa de procesos, al ser un componente relevante en la Gobernanza de TI. Se han

Tabla 6. Priorización de Procesos de Gobierno de TI

Priorización de Procesos Gobierno de TI

Tabla 7. Tabla de rangos

Con el propósito de alcanzar progresivamente el nivel de capacidad de los procesos de Tecnología de

4.4 Diagnóstico de los 7 catalizadores de COBIT 5

de los 7 catalizadores de COBIT 5 por cada una de las cuatro dimensiones.