Campus Saltillo

Maestría en Gestión Directiva de Hospitales

5° Cuatrimestre
Modulo: Administración
De la Infraestructura Hospitalaria

UNIDAD # 3
CALIDAD EN LA INFRAESTRUCTURA DE LOS
SERVICIOS HOSPITALARIOS
Actividad # 7
Proyecto Integrador Etapa 2
CUADRO DE MANDO INTEGRAL HOSPITALARIO
EN EL CENTRO ESTATAL DEL ADULTO MAYOR

Docente: Dra. Luz Arlette Saavedra Romero

Equipo 8: Ketzia Edith Fraire Parga
Alfredo Alcalá De Labra
Luis Othón Gittins Núñez
Fecha: 14 de abril del 2019
Saltillo Coahuila de Zaragoza
 LA ORGANIZACIÓN HOSPITALARIA
I.- INTRODUCCION

• Descripción general del centro estatal del adulto mayor

El Centro Estatal del Adulto Mayor (EAM), se encuentra localizado en Saltillo

Coahuila de Zaragoza con domicilio en Carlos Abedrop esquina con Dámaso
Rodríguez s/n col. Centro Metropolitano y cuenta con la siguiente cartera de
servicios: Geriatría, Medicina Interna, Oftalmología y procedimientos quirúrgicos,
gastroenterología, Psiquiatría, Anestesiología, Algología ,Medicina física y
Rehabilitación, Nutrición, Clínica de la Memoria Psicología, Trabajo social
Rehabilitación a débiles visuales, así como Auxiliares de diagnóstico como
Radiología e imagen, endoscopías entre otros mas

• Importancia de las transformaciones actuales

Sabemos que la importancia en el desarrollo de la atención médica para brindar
un servicio de calidad y calidez con eficiencia se están basando en los cambios
como tendencias generales para la gestión hospitalaria que son entre otras las
siguientes: hospital diurno, hospitalización domiciliaria y de larga estancia,
centros ambulatorios de especialidades médicas, nuevos modelos en la
atención de urgencia, hospital por cuidados progresivos de pacientes, salud
administrada o manged care y finalmente la cirugía ambulatoria que es la que
nos ocupa para proponer una mejora en el servicio en el CEAM, donde se
brindan procedimientos quirúrgicos ambulatorios de oftalmología a personas de
la tercera edad como lo es la colocación de lente Intra Ocular y trasplante de
córnea. (1)
• Función de la planeación estratégica frente a estas transformaciones:
La planificación estratégica es una herramienta con plena vigencia y utilidad en
la dirección de todo tipo de organizaciones, incluidas las organizaciones
sanitarias. El proceso para la planificación estratégica es programable,
sistemático, racional y holístico e integra el largo, medio y corto plazo, lo que
permite orientar la organización sanitaria hacia transformaciones relevantes y
duraderas para el futuro. Hay cinco indicadores cuyo concurso debe orientar a
pensar que es conveniente recurrir. (2)
• Clientes cada vez más informados, exigentes e infieles (con capacidad
de elegir).
• Competencia cada vez más profesional y preparada.
 • Limitación de recursos para la producción.
• Lo importante se desplaza desde el producto o servicio hacia el cliente.
• Tamaño y complejidad de las OS. El aumento del tamaño de la
población, sus necesidades y las opciones diagnósticas y terapéuticas
que se puede ofrecer han conducido al crecimiento físico de las OS y
también su complejidad organizativa.

Como se marca en este Cuadro Sinóptico de planificación estratégica la misma

es importante para el desarrollo de los procesos con el resultado esperado. (3)
Es una herramienta
que apoya la toma de
decisiones de las
organizaciones, para
adecuar cambios y
demandas que
Los Objetivos
I- Planificación impone
Es el futuro,
un proceso
Estratégicos,
Estratégica como también En
continuo. se ellogra
sector
indicadores y metas
instrumento de la mayor
privado eficiencia,
tienen
permiten
eficacia, elaborar en
calidad la
gestión por indicadores
Programación claros
Anual
resultados. bienes
como yutilidades,
servicios.
Operativa
información para la
Definir
toma de responsables
decisiones.
de
El lossectorprogramas
público losque
indicadores
tienen a cargo permiten
la
monitorear delaslos
producción
Base
bienes para los planes
y servicios.
estrategias.
operativos y la
II- Requisitos de la programación
planificación
Planeación estratégica en el presupuestaria.
Estratégica (PE) Resultados esperados
ámbito público de la gestión anual.
La planeación
estratégica es la
antesala del control
Administración por

Plandeoperativo
la gestión. anual
componentes de la
Relación entre los

Planificación es base para el

políticas Hoshin

estratégica es
estratégica y la

Anteproyecto de
Planificación

realizada a nivel presupuesto.

Institucional como en Plan operativo anual,
lasIII- Planificación
Unidades es un instrumento que
estratégica
de los y
Kanri

Ejecutoras sistematiza aspectos

planificación
Programas operativos que se
operativa anual relaciona con
Las Unidades
Ejecutoras para
actividades de
Programas estiman el
materializar
volumen productos.
preliminar de
la producción final o
intermedia. Sistema de
planeación de largo
Conocida como plazo o estrategias.
Gerencia por
Concentración de
Directrices y es de objetivos para lograr
origen
Proceso japones que
gerencial el éxito.
evidencia
destinado metodología
al éxito del
Administración por
políticas Hoshin para establecer,
negocio a partir de Calidad de gestión
implantary controlar
planear y controlarla empresarial.
Kanri.
la dirección
gestión. el objetivo es Características Interacción progresiva
estratégica.
comunicar dentro de entre los niveles para
la empresa las alcanzar los objetivos
políticas de la y medir.real de
Contribución
compañía. objetivos a nivel
individual y
organizacional.
Revisiones periódicas,
con asignar
responsables de
metas y procesos.

• Sistema de información hospitalaria - H.I.S –

Los sistemas de información es un procesamiento de análisis y transmisión
de información para organizar y operar los servicios de salud, así como para
comprender problemas de los sistemas de información y nos orienta para
poder enfrentarlos. Esta formado por sistema de información epidemiológica,
económica, financiera, administrativa, sociodemográfica, social y de carácter
clínico. Uno de los problemas que confrontan estos sistemas son que día a
día aumenta el volumen de información en salud que afecta en la calidad de
información y dificulta la gestión. Los tipos de información que se manejan
son: económico- financiero el cual se clasifica en nomina y de personal,
manejo de materiales, cargos y cobros y contabilidad. El segundo es
administrativo que se clasifica en registro central de pacientes para admisión,
altas y transferencias de pacientes, control de citas y programación de servicio
y procesamiento y edición de documentos. El tercero es registro central de
pacientes que consiste en una base de datos con identificación numérica para
cada paciente. El ultimo es manejo de materiales el cual consiste en
inventarios. (4)
 II.- DESCRIPCION DEL SERVICIO DE OFTALMOLOGIA

• Proceso Patológico: La catarata senil es una patología cada vez más frecuente
en los adultos mayores y el servicio de oftalmología dentro de este centro de
cirugía ambulatoria, está conformado con cinco consultorios con su respectivo
oftalmólogo, que proporcionan consulta externa y produciendo
aproximadamente 60 cirugías por mes.
• El servicio de oftalmología de acuerdo a los lineamientos de la ley general
de salud; Dentro la atención y en la gestión se apega a lo que menciona el
artículo 1° de la ley general de salud Titulo Primero capitulo único donde se
asienta que toda persona tiene derecho a la protección de la salud apagándose
a los términos del artículo 4° de la constitución política de los estados unidos
mexicanos. Además, el artículo 3° de esta ley menciona que es materia de
salubridad general todos y cada uno de los servicios y programas que se
presenten en los establecimientos de salud.

III.- ANALISIS ESTRATEGICO DEL SERVICIO DE OFTALMOLOGIA

Factores Internos / Factores Externos Fortalezas Debilidades

-Cirugías poco tiempo quirúrgico -Insumos Costosos
-Cirugías Ambulatorias -Falta de infraestructura
-Rehabilitación rápida -Falta material quirúrgico

Oportunidades • Contratar cirujanos oftalmólogos con • Reutilizar todo el material

- Cirujanos subespecialistas subespecialidad en segmento anterior, posible para disminuir costos
- Cirugía por facoemulsificación para disminuir tiempo quirúrgico. • Al realizar cirugía por
- Corta estancia hospitalaria • Contratar cirujanos oftalmólogos con facoemulsificación, se reducen
- Material esterilizable subespecialidad en segmento anterior, riesgos de complicaciones y se
para disminuir tasa de complicaciones. reducen costos a largo plazo.
• Realizar técnica de facoemulsificación • El recurso que se ahorre en
para tener una rehabilitación insumos esterilizables utilizarlo
posoperatoria rápida. para ampliar infraestructura y
material quirúrgico

Amenazas • Realizar filtro por oftalmólogos • Al fomentar la educación del

-Gran cantidad de pacientes generales en otras unidades, con paciente, tanto en el
-Falta educación paciente criterios quirúrgicos exclusivos de preoperatorio como en el
-Poco presupuesto catarata para disminuir la cantidad de postoperatorio, a la larga se
pacientes enviados. disminuyen costos.
• Concientizar que el envío de pacientes • Maximizar la infraestructura
debe ser con exámenes prequirúrgicos con la que se cuenta
para ahorrar tiempos y costos. actualmente para poder atender
• Hacer campañas, informativas la mayor cantidad de pacientes.
preventivas para disminuir el número • Información adecuada en el
de casos avanzados, y así como el postoperatorio a los pacientes
número de casos de cataratas para que el tiempo de
rehabilitación sea corto,
minimizando el tiempo de
incapacidad ahorrando costos
 ETAPA 2

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INTRODUCCIÓN
Este centro Estatal del Adulto Mayor da asistencia a personas con Múltiples
trastornos propios de la tercera edad, que consisten en tratamiento quirúrgicos
como lo son la extracción de con cataratas por medio de facoemulsificación y
Trasplante de córnea, ambos programas actualmente acreditados; y estos se
lograra en forma eficaz y eficiente con calidad y calidez apoyándonos en un
cuadro de mando integral optimo y lo mas completo que se pueda con una
aplicación mensual de dicho CMI.

Descripción del Cuadro de Mando 7 Periodicidad Destinatario

Cuadro actividad global hospital Mensual Dirección Servicios Clínicos

PERSPECTIVA FINANCIERA
- Generar nuevos ingresos
- Optimizar la productividad
y costes
- Productividad en los
servicios

PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DEL - Acceso a los servicios
PACIENTE - Mejorar la gestión
- Ser un Centro de operativa
atención medica - Impulsar prácticas nuevas
efectiva y segura para VISION/ESTRATEGIA
y seguras
el paciente - Potenciar seguridad a la
- Centro de Cuidado institución hospitalaria y
personalizado paciente CAPITAL
- Gestión de Clientes HUMANO
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE
- Reclutar para desarrollar
niveles superiores de
rendimiento en el
personal
- Compromiso de líderes y ACTIVOS
gestores en calidad INTANGIBLES

Modelo Planteado por Kaplan y Norton

 OBJETIVOS INDICADORES METAS A CONSEGUIR INCIATIVAS/VARAIABLE DE ACCIÓN
ESTRATAEGICOS IMPACTO ESFUERZO
(CAUSA) (EFECTO)
PERSPECTIVA Aumentar Ingresos por Porcentaje de Satisfacción de Complementar el Maximizar los recursos Contratando
FINANCIERA pacientes Nuevos ingresos por la alta dirección presupuesto Federal cirujanos oftalmólogos con
nuevos mediante la subespecialidad en segmento anterior
pacientes autofinanciación a corto para disminuir costos y disminuir
plazo complicaciones
Mantenimiento de Porcentaje de Optimizar Rentabilidad quirúrgica Realizar las cirugías programadas y
ingresos de pacientes intervenciones gastos ambulatoria a mediano reutilizar la mayor cantidad de insumos
actuales por pacientes plazo posibles, Disminuir costos no calidad
actuales
PERSPECTIVA Proporcionar mejores Porciento de Mejorar imagen Ser referente de Realizar cirugías seguras con técnicas
DEL PACIENTE técnicas de atención. complicaciones de calidad del atención quirúrgica en poco invasivas como facoemulsificación
e indicaciones CEAM Facoemulsificación y con equipo actualizado
introducidas en Trasplante de córnea a
el SIH mediano plazo
Mejorar la relación Tiempo de Mejorar los Incrementar la Crear sistema Informático como el
hospital-paciente demora procesos aceptación y preferencia registro electrónico de pacientes para
quirúrgicos del de nuestra población disminuir tiempos de espera de consulta
CEAM adulta a corto plazo
PERSPECTIVA Consolidar el sistema de Porcentaje de Mejora de Optimizar los procesos Entrenar al personal de enfermería,
INTERNA control de la calidad procesos procesos de gestión de resultados intendencia, camilleros, dentro de la
certificados quirúrgicos hospitalarios cirugía oftalmológica para, minimizar
respecto al total complicaciones quirúrgicas apegados a
guías de práctica clínica.
Mejorar las Intervenciones Mejora en la Ampliar y equipar más Realizar autoevaluaciones para solicitar
infraestructuras actuales de reparaciones capacidad servicios quirúrgicos acreditaciones y certificaciones
y mantenimiento instalada oftalmológicos

PERSPECTIVA Promover el cambio en Número de Satisfacción Optimizar el nivel de Realizar encuestas de satisfacción de
DE la cultura de dirección trabajadores personal competencia personal cliente, para detectar debilidades
APRENDIZAJE capacitados
Número de Alinear los Contar con personal Evaluar periódicamente al todo
Profesionalizar a los programas de objetivos ampliamente capacitado personal, para buscar áreas de
diferentes capacitación personales y en los procesos oportunidad y mejora
departamentos llevados a departamentales
termino con la estrategia
 CONCLUSIONES
Si este Centro Estatal del Adulto Mayor lleva acabo este CMI consigue alcanzar los
objetivos fijados en líneas generales habrá de lograr los siguientes resultados:

‐ Incrementado sus Ingresos fortaleciendo dichos programas

‐ Mejorado su Calidad en la Atención al Paciente y sus familiares

‐ Reducido los tiempos de Lista de Espera.

‐ Incrementado las altas definitivas por período.

‐ Mejorado la eficiencia de los Procesos Internos de Gestión.

‐ Reducido costos y Aumentado su Capacidad Instalada

‐ Motivado y capacitado a su personal de las diferentes áreas del servicio.

BIBLIOGRAFIA.

1. Organización Panamericana de la Salud/ACODESS/Ministère des Affaires Ètrangères.

(2001). La transformación de la gestión de hospitales en América Latina y el
Caribe. Recuperado de:
http://apps.who.int/medicinedocs/documents/s16611s/s16611s.pdf
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Cardiol. 2012; 65:749-54 - Vol. 65 Núm.08 DOI: 10.1016/j.recesp.2012.04.005
3. Armijo, M. (2009). Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en
el Sector Público. (Versión preliminar). Recuperado de
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/MANUAL_PLANIFICACION_E
STRATEGICA.pdf
4. Alazraqui, M., Mota, E., y Spinelli, H. (diciembre, 2006). Sistemas de Información en
Salud: de sistemas cerrados a la ciudadanía social. Un desafío en la reducción de
desigualdades en la gestión local. Cad. Saúde Pública, 22(12). Recuperado de
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5. Reglamento de la Ley General de Salud en materia de prestación de servicios de
atención médica. (19-12-2016). Recuperado de
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/regley/Reg_LGS_MPSAM_191216.pdf
6. Bisbea, J. y Barrube, J. (2012). El Cuadro de Mando Integral como instrumento para la
evaluación y el seguimiento de la estrategia en las organizaciones sanitarias. Revista
Española de Cardiología,65(10): 919–927, Recuperado de
http://www.revespcardiol.org/es/el-cuadro-mando-integral-como/articulo/90154891/
7. https://www.isotools.org/2015/06/04/caracteristicas-herramientas-e-indicadores-de-
calidad-en-los-servicios-de-salud/