Plan de Negocios CM Útica

MODELO DE NEGOCIOS
CENTRAL DE MIELES DE ÚTICA

ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS DE
ÚTICA - ASPRUT
Ing. Ángela Liliana Críales Romero
Bogotá D.C., marzo de 2019

RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento se ha desarrollado con el propósito de estructurar el Modelo de

Negocios para la Central de Mieles de Útica que permita el fortalecimiento productivo y
comercial de los productores de caña, miel y panela teniendo como objetivo principal
generar una oferta especializada a mercados externos que permita regular la producción y
precios de la panela a nivel local, ofreciendo productos que cumplan con los estándares de
calidad exigidos por mercados especializados tanto a nivel nacional como internacional. Al
cumplir con esas exigencias, se logrará una mayor competitividad, ventajas comparativas
y mejorar los precios que están involucrados en cada una de las etapas del encadenamiento
productivo y comercial.
El documento utiliza la metodología de Modelo de Negocios -CANVAS-, conocida en

Latinoamérica como el Lienzo de Modelos de Negocio, dada facilidad para comprender y
trabajar desde el punto de vista integral, en el cual se muestra la empresa y su negocio
como un todo, incluyendo los aspectos de tipo productivo, comercial, tecnológico, financiero
y organizacional; es decir, gracias a este metodología se logra identificar como se encadena
el proceso productivo y comercial, para llegar de manera directa o indirecta al consumidor
final.
Dentro del Modelo de Negocios que se presenta para la Central de Mieles se trabajan nueve
componentes:
1. Propuesta de valor de la Central de Mieles y características de productos a
potenciar.
2. Identificación de clientes objetivo y segmento de mercado.
3. Canales de Distribución.
4. Relación con los clientes.
5. Fuentes de ingreso.
6. Recursos claves a gestionar y desarrollar para darle cumplimiento al modelo de
negocios.
7. Actividades clave que debe emprender la empresa para alcanzar la propuesta de
valor planteada.
8. Identificación de los aliados claves que contribuyen al funcionamiento del modelo
de negocios.
9. Presentación de estructuras de costos de las actividades del encadenamiento
productivo y comercial.
El presente Modelo de Negocios es el resultado del trabajo desarrollado por el Área

Comercial del programa comercial de Fedepanela y el Fondo de Fomento Panelero en el
que se incluye un análisis para la Zona de Quebradanegra y otro para las fincas más lejanas
a la Planta que presentan sistemas de producción más tradicionales; se entrega como
insumo para que ASPRUT y su Aliado, como operador de la Central de Mieles, puedan
tener elementos que permitan definir el Plan de Desarrollo de Proveedores para cada una
de las regiones estudiadas.
Su desarrollo tanto en lo productivo como en lo comercial se centra en la especialización

de la cadena de abastecimiento logrando así generar empleos formales y estables,
remunerar adecuadamente y dar sostenibilidad y competitividad tanto a los cultivadores de
caña como a los procesadores de miel en las plantas de producción priorizadas. Se trabaja
bajo un escenario de negocios conservador, dónde se contemplan proyecciones de
crecimiento para todos los actores de la cadena partiendo de la situación actual del mercado
panelero del país. La Asociación por su parte generará ingresos por kilogramo de panela
producido en la Central de Mieles.
Se identifican metas productivas, sociales y económicas así: producción de 1.917 toneladas

de miel en el primer año hasta lograr más de 5.747 toneladas de miel a partir del noveno
año; generación de 233 a 364 empleos estables y formales respectivamente en toda la
cadena productiva e ingresos por ventas de producto (caña y miel) de $4.337 millones en
el primer año llegando a los $12.364 millones para el último año proyectado. Incluir ingresos
para los productores / ha.
OBJETIVO GENERAL
Estructurar el modelo de negocios para la Asociación de Productores Agropecuarios de

Útica ASPRUT como proveedores de la Central de Mieles de Útica, con el fin de generar
una oferta especializada a mercados externos que permita regular la producción y precios
de la panela a nivel local, cumpliendo con todos los requisitos exigidos por los clientes de
los mercados objetivo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un estudio de caracterización de la oferta municipal para conocer las

características y potencial del negocio panelero de la Región.
• Identificar las estrategias, procesos y recursos que contribuyan al desarrollo,

crecimiento, competitividad y sostenibilidad del proceso productivo y comercial del
negocio.
• Analizar los beneficios potenciales de los cultivadores de caña y productores de miel

que ingresen al proyecto.
• Diseñar el modelo de negocios para la Central de Mieles implementado la

metodología CANVAS.
1 CARACTERIZACIÓN DE LA OFERTA MUNICIPAL
La producción de panela en Colombia es después del café, gracias al número de

establecimientos productivos, el área sembrada y la mano de obra que vincula, la principal
fuente de ingreso de los campesinos colombianos, cerca de 350.000 familias son
beneficiadas con cerca de 379.862 empleos directos equivalentes a 65.716.139 jornales al
año. En Colombia la panela ocupa el quinto lugar en productos cultivados.
La caña de azúcar es cultivada en pisos térmicos de templado a cálido, y desde que ésta
entró al país en la colonización española, la semilla se expandió por todo el territorio
nacional, hasta llegar hoy día a estar presente de una forma considerable en 14
departamentos del país (Cundinamarca, Nariño, Caquetá, Huila, Tolima, Cauca, Valle
del Cauca, Risaralda, Caldas, Quindío, Santander, Antioquia, Boyacá, y Norte de
Santander), dónde se concentra más del 83% del área cultivada y cuentan con 175
municipios con representación gremial. El área sembrada para 2017 fue de 228.976 ha en
70.000 unidades productoras, 19.050 plantas de producción y con una producción de
1.248.141 Ton de panela para el 2017.
Figura 1 Producción de panela regional en Colombia

Fuente: MADR – Fedepanela – DANE. 2018
De acuerdo a la Figura 1, el departamento de Cundinamarca cuenta con 40.809 ha

sembradas de caña panelera y una producción de panela estimada en 169.345 toneladas
al año. Esta producción se caracteriza por desarrollarse en zonas de ladera, en sistemas
de pequeña escala bajo el marco de economía campesina con pequeños productores y un
nivel de organización bajo de tipo Asociación; las principales provincias paneleras en
Cundinamarca, son las de Rionegro, Gualivá y Tequendama, siendo los principales
productores de panela Caparrapí, La Peña, Nocaima, Villeta, Quebrada Negra, Quipile,
Guaduas, Nimaima, Vergara, La Mesa, El Peñón y Sasaima.
Cundinamarca se ubica como el segundo departamento productor de panela después de
Santander; sin embargo, la producción de panela ha disminuido, en gran parte explicado
por la reducción en el número de hectáreas de área sembrada y cosechada de caña,
situación que ha afectado de manera directa a las familias que obtienen sus ingresos
a partir de esta práctica.
El departamento de Cundinamarca goza de una posición favorable dentro de la región

Andina porque cuenta con todos los pisos térmicos, desde el cálido en el valle del río
Magdalena y el piedemonte de Los Llanos Orientales, hasta el páramo como el del
Sumapaz lo que ofrece grandes posibilidades en términos de diversificación de producción
agrícola y en general, de utilización.
La Panela es uno de los principales renglones productivos del Departamento de

Cundinamarca debido a la condiciones climáticas de la zona que benefician la producción
de jugos de caña debido a las temperaturas promedios de 24°C; en los últimos años se ha
generado una situación de oferta excedentaria entre panela y azúcar con un consumo per
cápita de azúcares libres cercanos a los 60 kg/ habitante*año1; si bien la panela tiene
atributos y propiedades nutricionales, en los últimos años ha perdido consumo y gran parte
no cumple con las exigencias del mercado y con los volúmenes solicitados especialmente
por mercados externos y la industria de alimentos.
Figura 2 Mapa base del Municipio de Útica

Fuente: Gobernación de Cundinamarca – Secretaría de Planeación.
1 Fuente: Agronet y Asocaña, 2015

El presente modelo de negocios, como se detallará más adelante, contempla las
proyecciones productivas para las fincas cercanas y lejanas a la Central de Mieles de Útica,
considerando una serie de cambios técnico - productivos que permitan el desarrollo
económico, social y ambiental del municipio. Las fincas cercanas están ubicadas
principalmente en la zona de Quebradanegra, con rendimientos de caña por hectárea
proyectados de 53 a 88 ton caña / ha con 18° Brix, costos de producción de $82.707 para
caña con cosecha y $990 para miel; sus unidades productivas presentan extracciones del
jugo de las cañas promedio de 55%. Las fincas lejanas manejan una producción más
tradicional con rendimientos por hectárea menores que los de la zona cercana (48 - 68 ton
caña / ha) al igual que el porcentaje de extracción de sus plantas de producción (50%); sus
costos de producción proyectados son de $84.592 para caña con cosecha y $1.008 para
miel.
La Planta Homogeneizadora de Mieles para producción de panela del municipio de Útica,

se desarrolla con el fin de fortalecer la competitividad del subsector panelero a través de la
implementación de sistemas de recolección, procesamiento de miel y comercialización de
panela especializadas y adoptando cambios en la tecnología actualmente utilizada. Lo
anterior con el fin de mejorar la calidad de vida de los productores vinculados a la iniciativa
y maximizar las utilidades a partir de su producción. Ya que, actualmente en la Región, los
productores paneleros se encuentran ante una situación de incipiente desarrollo económico
y dificultad en la sostenibilidad de la actividad panelera, generada por bajos niveles tanto
de competitividad y tecnología, como de implementación de BPM en los trapiches.
Lo anterior no ha permitido alcanzar los estándares de calidad, inocuidad, desarrollo

tecnológico, cantidad y tiempo que exigen mercados especializados como el internacional,
dejando insatisfecha una importante demanda de panela que ha tomado fuerza en el mundo
y día a día crece y se consolida más. La especialización de la cadena, alcanzando esos
estándares, es posible con el proyecto de la Central de Mieles, generando una oferta
homogénea dirigida al nicho de mayor crecimiento del mercado.
Se escogió el municipio de Útica para su construcción debido a su ubicación estratégica, la

densidad de cultivos de caña, las condiciones topográficas, la importancia económica que
tiene la producción de panela en este municipio y la apropiación del proyecto por parte de
las administraciones municipales y la comunidad productora en general. Esta iniciativa
permite apoyar la transformación del sector panelero contribuyendo a cerrar la brecha de
desigualdad entre el campo y la ciudad y mejorando la productividad y competitividad del
sector, brindando alternativas a los actores del sector panelero. (Fedepanela, 2016). La
Central de Mieles se encuentra ubicada en la vereda La Abuelita del municipio de Útica, a
aproximadamente 2,5 kilómetros de distancia de la cabecera municipal, siendo este un
lugar equidistante para las zonas de producción panelera del municipio. Es de resaltar, que
esta Planta se encuentra cerca de la capital del país (119 km).
La Asociación de Productores Agropecuarios de Útica – ASPRUT proveerá de mieles a la
Central de Mieles de Útica ya que reúne a los cultivadores de cultivadores de caña y
productores de panela de la Región y de municipios aledaños; se encuentra inscrita en la
Cámara de Comercio de Facatativá desde el 16 de febrero de 2012 con el NIT 90049956-
2 y su actual Representante Legal es la señora María Consuelo Mahecha Bustos.
En la siguiente tabla se relaciona la oferta actual de panela de los beneficiarios priorizados

del proyecto, teniendo en cuenta los aspectos productivos.
Tabla 1 Caracterización de la oferta de los beneficiarios del proyecto CM de Útica

Área
Municipios Fincas Trapiches
Beneficiarios Comprom
Vinculados
Ha No. No.
ÚTICA 4 130 111 26 21
Fuente: FEDEPANELA
De acuerdo a los resultados de la última evaluación de los Índices de Competencias

Organizacionales – ICO2 realizada en febrero de 2019, se evidencia que la Asociación es
una organización que se encuentra EN DESARROLLO con un puntaje de 58/100; la
Asociación lleva sus registros en orden y está al día en sus obligaciones tributarias, los
socios están enterados del funcionamiento y acciones pertinentes a la Asociación y toman
decisiones en conjunto con la Junta Directiva, tienen conformados comités de trabajo pero
varios socios no tienen conocimiento sobre su función ni quiénes los conforman. Es
indispensable fortalecer los componentes de “Patrimonio” y “Negocios y Servicios”. El
acompañamiento de FEDEPANELA en cuanto a asistencia técnica gremial y capacitaciones
es otra de las fortalezas con las que cuenta ASPRUT.
Tabla 2 Resultados Evaluación de Índices de Competencia Organizacionales ICO ASPRUT
Puntaje Puntaje
EJE
Ideal Obtenido
Democracia y Participación 20 15
Patrimonio 15 6
Negocios y Servicios 25 5
Desarrollo Humano 25 19
Gerencia y Administración 15 13
TOTAL 100 58
2 El ICO es un instrumento metodológico diseñado por el Departamento Nacional de Planeación – DNP- con el
propósito de establecer la capacidad de gestión de las Organizaciones Comunitarias de los Programas de Paz
y Desarrollo; sin embargo, debido a los buenos resultados obtenidos en relación a la facultad que tiene para
identificar las debilidades y fortalezas de las organizaciones, ha sido ajustado por varias entidades tanto públicas
como privadas para ser aplicado en diferentes tipos de organizaciones.
Fuente: FEDEPANELA
Gráfico 1 Resultados ICO - ASPRUT
Democracia y
Participación
25
20
15
Gerencia y 10 Patrimonio
Administración 5
0
Desarrollo Humano Negocios y Servicios
Puntaje Ideal Puntaje obtenido
Como parte de la actividad comercial, es requisito indispensable contar con toda la

documentación legal, financiera y comercial al día; en el siguiente cuadro se muestra el
estado de cada uno de los documentos solicitados con sus respectivas observaciones:
Tabla 3 Estado de la documentación ASPRUT

ESTADO DE LA DOCUMENTACIÓN
DOCUMENTO COMPLETO INCOMPLETO FALTANTE OBSERVACIÓN
Fecha de expedición 02/05/2018. Se requiere que

CAMARA DE
- x - la fecha de expedición no sea inferior a 90 días (a
COMERCIO
partir de julio de 2018)
RUT x - - -
CEDULA
REPRESENTANTE x - -
LEGAL
CERTIFICACIÓN
- - x -
BANCARIA
RESOLUCIÓN DE
- - x -
FACTURACIÓN
NOTIFICACIÓN
- - x La asociación no cuenta con notificación
INVIMA
CONCEPTO INVIMA
- - x -
(INSPECCIÓN)
FORMULARIO DE
x - - Fecha de emisión: 20 de junio de 2018
CARACTERIZACIÓN
FORMATO
26 Plantas de Producción
NUCLEOS - x -
(AT: 261; AC: 111; AP: - ha)
PRODUCTIVOS
PERFILES
x - - Se cuenta con el perfil sanitario de la CM y 6 UP
SANITARIOS
PAZ Y SALVO
- - x -
CUOTA FFP
MARCA
- - x -
REGISTRADA
ANÁLISIS
FISICOQUÍMICOS Y - - x -
BIOLÓGICOS
FICHA TÉCNICA - - x -
CÓDIGO DE BARRAS - - x -
2 MODELO DE NEGOCIOS
“Las empresas exportadoras colombianas deben proyectar y estructurar sus modelos de

negocio con más confianza y conocimiento hacia un mejor aprovechamiento de los
acuerdos comerciales, un encadenamiento productivo global más inteligente para
convertirse en organizaciones de excelencia y potencializar así sus exportaciones” (CAF,
2013)3.
A continuación se propone un Modelo de Negocios que tiene como objetivo principal

proyectar de manera escalonada a la Central de Mieles de Útica hacia mercados
especializados, ofreciendo productos con valor agregado teniendo en cuenta la demanda
existente de panela y sus tendencias en estos mercados.
2.1 PROPUESTA DE VALOR
“Las propuestas de valor a los clientes representan los atributos que las empresas
suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los
segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es un concepto clave para
poder identificar los procesos internos, del negocio, establecer los inductores e indicadores
y la infraestructura necesaria que le dará vida a la estrategia.”4.
2.1.1 Planteamiento de la Propuesta de Valor
La Central de Mieles está diseñada con el propósito de producir panela con valor
agregado que permitirá satisfacer mercados especializados con una alta demanda que
están a la espera de ser atendidos y están dispuestos a pagar un precio diferenciado por
ella. La oferta del portafolio de la Central de Mieles de Útica se concreta en la
especialización de la producción de:
• Panela bloque convencional.

• Panela pulverizada convencional.
• Panela pulverizada orgánica.
La propuesta de valor y factor diferenciador que se propone dentro del modelo de negocios
de la Central de Mieles de Útica es ofrecer, a través de un modelo de encadenamiento
productivo, un producto que cumpla con todos los requisitos exigidos por los
diferentes mercados en lo referente a calidad, inocuidad, certificaciones y precios
razonables, garantizando siempre capacidad de producción y cumplimiento de entrega.
3GARCÍA T. Ángela. Innovación en Modelos de Negocio Exportador Colombianos [en línea]. Bogotá. Colegio de Estudios Superiores de
:
Administración CESA. Disponible en https://www.bancoldex.com/documentos/7785_innovacion_y_modelos_de_negocio.pdf
4. Disponible en:https://www.bancoldex.com/documentos/7785_innovacion_y_modelos_de_negocio.pdf
El acceso a estos mercados puede lograrse mediante la mejora de las capacidades
productivas a través de la implementación de un plan de manejo tecnológico y la
integración con empresas ancla, las cuales articulan procesos para que los productores
rurales logren una producción estandarizada con calidad de exportación, adecuados niveles
de articulación comercial, capacidades de gestión empresarial, asociatividad y generación
y formalización de empleos.
2.1.2 Plan de trabajo – Proyección Productiva
Con el fin de atender la demanda y requerimientos de los clientes y del mercado objetivo,
enfocados principalmente en los productos con valor agregado, se ha diseñado un plan
de trabajo a 12 años a partir del potencial de la zona, la capacidad de producción de
la central de mieles y sus plantas proveedoras priorizadas y las horas de trabajo
proyectado.
El escenario que se evalúa en el presente modelo de negocios es un escenario conservador

que si bien arrojan resultados que garantizan ingresos sostenibles y rentables parte de la
situación por la que actualmente se encuentra el subsector a nivel nacional; es posible
generar mayores márgenes de utilidad siempre y cuando se creen estrategias para mejorar
índices de rendimiento en los cultivos, extracción en la molienda y eficiencia energética en
la hornilla.
Es importante tener en cuenta que incursionar en mercados especializados implica:

planeación, modificaciones, mejoras y trazabilidad en cada uno de los eslabones del
encadenamiento productivo; de esta manera se logrará capacidad productiva, calidad de
producto, cumplimiento de entregas, competitividad y sostenibilidad.
A continuación se presenta la proyección porcentual de la producción total de mieles para

proveer la Central de Mieles, considerando una línea de tiempo adecuada para la
rentabilidad y retorno financiero con ocasión de la realización de las actividades clave tales
como las inversiones de infraestructura y modernización de las Plantas Satélite que se
vinculan al proyecto.
Se propone que para el primer año el 55% de la producción corresponda a miel para
producir panela bloque convencional (1.050 ton miel / año), el 40% para panela pulverizada
convencional (767 ton miel / año) y el 5% para pulverizada orgánica (101 ton miel / año); al
estabilizar el proyecto se espera que el 49% corresponda a mieles para producir panela
pulverizada convencional (2.625 ton miel / año), el 33% sea para panela pulverizada
orgánica (1.760 ton miel / año) y el 17% para bloque convencional (927 ton / año). Es posible
considerar el negocio de mieles invertidas, sin embargo se requiere hacer el desarrollo.
Tabla 4 Producción porcentual de panela por año
Bloque Pulverizada Pulverizada

Año Convencional Convencional Orgánica
Año 1 55 40 5
Año 2 44 50 6
Año 3 33 51 16
Año 4 23 52 26
Año 5 18 49 33
Año 6 18 49 33
Año 7 17 49 33
Año 8 55 40 5
Año 9 44 50 6
Año 10 33 51 16
Año 11 23 52 26
Año 12 18 49 33
Teniendo en cuenta que la demanda de los mercados especializados centra su atención de

manera especial en la panela pulverizada (principalmente orgánica), se presenta una
proyección en la cual se le va dando prioridad año a año a estos productos de valor
agregado con el fin de atender la alta demanda de estos productos y que los clientes están
dispuestos a pagar un precio diferenciado por ellos, así: desde el primer año se trabajará
en el fortalecimiento tecnológico y productivo en cada uno de los eslabones del
encadenamiento implementando las BPA y BPM, orientando de manera escalonada la
producción hacia el mercado orgánico. De esta manera, se pretende incorporar productos
con valor agregado desde el primer año del proyecto (101 ton / año) y, posteriormente,
aumentar su producción año tras año hasta estabilizarla a partir del Año 7 (1.760 ton / año).
En la siguiente tabla se muestra la proyección en términos de cantidad de panela producida

por presentación en toneladas al año.
Tabla 5 Proyección de producción de mieles ton/año total para proveer la Central de Mieles

Año TOTAL
Convencional Convencional Orgánica
Año 1 1.050 767 101 1.918
Año 2 1.033 1.165 132 2.329
Año 3 889 1.375 419 2.684
Año 4 738 1.694 847 3.279
Año 5 744 2.034 1.370 4.148
Año 6 855 2.300 1.551 4.707
Año 7 - 12 927 2.625 1.760 5.312
La Central Homogeneizadora procesará mieles de Plantas ubicadas en la Zona de
Quebradanegra en un 52% y de las fincas más lejanas en un 48% en el primer año, y a
medidade que su capacidad de operación va aumentando se llegará aproximadamente a
un 65% - 35% de la producción respectivamente. Es importante que antes y durante la fase
pre-operativa de la Central de Mieles se prioricen las Plantas que la proveerán, con el fin
de que vayan trabajando en las mejoras técnico productivas requeridas. A continuación, se
muestra el requerimiento de mieles de cada una de las zonas:
Tabla 6 Proyección de producción de miel ton/año total de las Zonas Cercanas

Año TOTAL
Año 1 503 403 101 1.006
Año 2 527 658 132 1.317
Año 3 302 906 302 1.509
Año 4 191 1.147 573 1.912
Año 5 250 1.375 875 2.500
Año 6 279 1.532 975 2.785
Año 7 333 1.833 1.166 3.332
Año 8 354 1.947 1.239 3.540
Año 9 354 1.947 1.239 3.540
Año 7 - 12 377 2.072 1.319 3.767
Tabla 7 Proyección de producción de miel ton/año total de la Zonas Lejanas

Año TOTAL
Año 1 547 365 - 911
Año 2 506 506 - 1.013
Año 3 587 470 117 1.175
Año 4 547 547 273 1.367
Año 5 494 659 494 1.648
Año 6 577 769 577 1.922
Año 7-12 594 792 594 1.980
• Potencial de la zona: Teniendo la información de los Núcleos Productivos

(consolidada en la Tabla No. 1), para proveer a la Central de Mieles de Útica se
tiene un área total de caña sembrada de 545 ha, de las cuales inicialmente tiene
comprometidas 111 ha. Para el arranque del proyecto de la Central de Mieles se
requieren 300 ha y año a año se va incrementando el área hasta llegar a 570 ha
para poder proveer a la Central a una capacidad de operación del 86%. Por otro
lado, se propone que de la totalidad de las plantas de producción que tienen los
asociados, se prioricen 12 Plantas que cumplan con todos los requisitos,
especialmente sanitarios, para garantizar la calidad e inocuidad del producto (6 en
cada una de las Zonas). De acuerdo a las proyecciones productivas planteadas, se
requerirá un área de caña de 150 hectáreas en ambas zonas para el arranque;
cuando el negocio se estabilice se propone que se dispongan de 340 y 230
hectáreas respectivamente para un total de 570 hectáreas.
• Capacidad de producción de la Planta: Teniendo en cuenta la capacidad

productiva de la Central de Mieles año a año y la necesidad de producir productos
con altos estándares de calidad, se requiere la priorización de selección de las
Plantas de Producción para que provean a la Central de Mieles y cumplan con las
metas productivas propuestas en el Plan de Trabajo. Estas Plantas, con capacidad
nominal de producción promedio de 140 Kg/Hora, serán priorizadas teniendo en
cuenta tanto el porcentaje de cumplimiento de la Resolución 779 como el área de
caña disponible y el potencial que cada una de ellas tiene para el desarrollo del
proyecto. La Central de Mieles está diseñada para una capacidad de 800kg/h; sin
embargo, se trabajará con una capacidad de operación de 600 kg/h.
• Horas de trabajo proyectado: Uno de los factores de éxito del proyecto es alcanzar
la capacidad instalada de la Central de Mieles y de las Plantas Mieleras priorizadas,
lo anterior se logra trabajando más días al año. Se espera que la Central de Mieles
en el primer año arranque funcionando con una capacidad aproximada del 35% y
se logre alcanzar el 86% de su capacidad a partir del año 10, lo que implicaría
trabajar 24 horas al día (con turnos de 8 horas), 6 días a la semana, 31 semanas al
año.
Tabla 8 Plan de trabajo de la Central de Mieles (producción de panela)
Molienda Días molienda /

Año H / día
/año semana
Año 1 18,7 4,0 16
Año 2 24,5 4,0 16
Año 3 22,4 5,0 16
Año 4 23,7 4,0 24
Año 5 31,0 4,0 24
Año 6 27,6 5,0 24
Año 7 33,0 5,0 24
Año 8 35,1 5,0 24
Año 9 29,2 6,0 24
Año 10 - 12 31,1 6,0 24
Una vez la Central de Mieles alcance la capacidad de operación del 86%, las plantas
mieleras llegarían a trabajar 24 horas al día, 4 días a la semana, 26 y 33 semanas
para las plantas cercanas y lejanas respectivamente.
Tabla 9 Plan de trabajo de las Plantas Mieleras lejanas a la Central de Mieles

Año H / día
/año semana
Año 1 12,9 3,0 12
Año 2 26,9 4,0 12
Año 3 31,1 4,0 12
Año 4 27,2 4,0 16
Año 5 32,8 4,0 16
Año 6 38,2 4,0 16
Año 7 39,4 4,0 16
Año 8 - 12 26,2 4,0 24
Tabla 10 Plan de trabajo de las Plantas Mieleras cercanas a la Central de Mieles

Año H / día
/año semana
Año 1 14,2 3,0 12
Año 2 23,3 4,0 12
Año 3 26,7 4,0 12
Año 4 25,3 4,0 16
Año 5 33,1 4,0 16
Año 6 36,9 4,0 16
Año 7 44,2 4,0 16
Año 8 31,3 4,0 24
Año 9 31,3 4,0 24
Año 10 - 12 33,3 4,0 24
• Generación de empleo: Dentro del proyecto productivo propuesto para el presente

Modelo de Negocios es importante resaltar que el factor humano es el principal
recurso para alcanzar las metas y objetivos propuestos, ya que está vinculado con
cada una de las actividades y procesos que intervienen en el proyecto. Los
productores y trabajadores de cada eslabón productivo deben considerar sus
intereses particulares y alinearlos con los intereses de la Central de Mieles para
lograr el éxito de las metas y objetivos propuestos.
En la siguiente tabla se muestran la cantidad de jornales que se generan año a año en cada
uno de los eslabones productivos teniendo en cuenta el trabajo de ambas zonas estudiadas.
Tabla 11 Cantidad de Jornales requeridos por eslabón productivo al año
TOTAL TOTAL
Plantas Central de jornales / empleos /
Año Campo CAT
Satélites Mieles año año
Año 1 9.860 9.783 17.615 3.038 40.296 233
Año 2 10.888 10.759 17.444 4.050 43.141 249
Año 3 11.317 11.401 18.751 4.431 45.900 265
Año 4 12.088 13.139 18.238 4.282 47.747 276
Año 5 13.374 15.682 21.235 5.156 55.447 321
Año 6 13.804 16.912 22.685 5.579 58.980 341
Año 7 15.518 19.274 25.469 6.391 66.653 385
Año 8 16.204 20.171 20.520 4.947 61.842 357
Año 9 16.204 20.171 20.520 4.947 61.842 357
Año 10 - 12 16.204 20.299 21.293 5.173 62.969 364
Teniendo como referencia que 1 empleo = 173 jornales5, se tiene que en campo se van a
llegar a generar de 57 a 94 empleos, en cosecha de 57 a 117 empleos, en la producción de
mieles de 102 a 123 empleos y en la Central de Mieles de 17 a 30 empleos formales; para
un total de empleos generados de 233 para el primer año y 364 a partir del año 10.
2.2 SEGMENTO DE MERCADOS Y CLIENTES
ASPRUT a través del su Aliado Comercial busca proveer al mercado internacional y

nacional, garantizando el cumplimiento de todos los requisitos exigidos por dichos
clientes.
Como se mencionó anteriormente, se manejará el esquema de Encadenamientos

Productivos, en el cual pequeños productores que están produciendo dentro de la
normatividad y con las exigencias de calidad requeridas, se vinculan con un integrador
o empresa ancla con capacidad de acceso a mercados especializados para poder cumplir
con la demanda cada vez más creciente en condiciones de calidad, continuidad y cantidad,
y los productores tienen garantía de una compra segura de sus productos y en buenas
condiciones de precio.
2.2.1 Segmento de clientes
La Central de Mieles de Útica busca proveer a empresas comercializadoras y exportadoras

de panela en Colombia, ofreciendo un producto con altos estándares de calidad y que
cumpla con todos los requisitos mínimos exigidos por cada uno de los clientes en el
mercado internacional. Se manejará un esquema de Integración Comercial, en el cual
pequeños y medianos productores que están produciendo dentro de la normatividad y con
las exigencias de calidad requeridas se vinculan con un integrador con capacidad
empresarial y de acceso a los mercados internacionales para poder cumplir con la demanda
cada vez más creciente en condiciones de calidad, continuidad y cantidad, y los productores
tienen garantía de una compra segura de sus productos y en buenas condiciones de precio.
5DANE, Matriz de Empleo en la base 2005 de las cuentas nacionales, pág 15. 2011. Disponible en:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/especiales/Documento_matriz_empleo.pdf
Junto con el Integrador Comercial se busca trabajar directamente con los productores
paneleros bajo el esquema de encadenamientos productivos, apoyando sus procesos y
haciendo seguimiento para garantizar al cliente un producto de calidad que cumpla con las
normas sanitarias y orgánicas, además de los requisitos solicitados. Con esta Integración
se busca generar alternativas comerciales conjuntas, concertadas y perdurables para
aumentar la competitividad de la producción panelera y su diversificación del portafolio y
presentaciones potenciales de productos finales.
Los precios estimados están sustentados en criterios de calidad ofrecidos por los
productores, acordes con el comportamiento del precio de la panela en el departamento y
el cumplimiento de las condiciones de presentación que se deben cumplir por las exigencias
normativas. Igualmente, el precio ofrecido por los aliados comerciales nunca será inferior
al de los intermediarios locales.
Las integraciones comerciales son una oportunidad para que los productores asociados a
la Central de Mieles planifiquen su producción con enfoque hacia el mercado objetivo y
logren vincularse competitivamente a él. De esta forma, se garantiza venta de mayores
niveles de producción, implementar buenas prácticas agrícolas para incrementar el índice
de productividad y mejorar estándares de calidad, y adicionalmente negociar precios
estables que favorecen de manera directa los ingresos de los productores.
Definidos los clientes objetivos, por su intencionalidad de compra y su importancia en las

exportaciones de panela en el país, la apuesta productiva se sustenta en la de satisfacer
una necesidad de consumo creciente de productos con valor agregado en el mercado
internacional y la industria de alimentos.
2.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Con el fin de fortalecer los procesos de distribución, incrementar los márgenes de

ganancias para productores y reducir el número de intermediarios que participan en la
comercialización del producto, se manejará un esquema de Integración Comercial para
la creación de un canal directo de comercio entre productores y mercado objetivo; así se
logrará dar cumplimiento a los requerimientos de cantidad, calidad y entrega oportuna,
además de otros requisitos que solicita el cliente. Este modelo permite presentar una
cadena productiva fortalecida, donde todos ganan tanto productores como
comercializadores, cada uno especializado en su tarea, garantizando una producción
panelera constante traducida en generación de empleo, y en una justa remuneración para
los productores.
Para el modelo de negocios propuesto, donde los clientes objetivo inicialmente son
empresas comercializadoras exportadoras de panela en Colombia, se maneja un canal de
distribución de venta directa; es decir, los clientes como tal son los canales de distribución
para llegar a otros intermediarios y en algunos casos a los clientes finales en otros países,
por tanto debe trabajarse en una estrategia personalizada de atención, que de manera
puntual atienda sus necesidades y tener la flexibilidad de entregar presentaciones,
cantidades y calidades que cada uno de ellos requiere.
Los clientes de la Central de Mieles en la medida que se logre dar cumplimiento a las
necesidades de calidad, certificación y cumplimiento en tiempos, pueden crecer de manera
dinámica para que la empresa se enfoque en la fase de consolidación de los ejercicios
productivos y comerciales. Así mismo la Central de Mieles debe ser consciente que estos
aliados deben dárseles elementos para que puedan consolidar su ejercicio comercial, es
decir, para cada aliado debe generarse un modelo propio de alianza y contrato, respaldado
por ejercicios de apoyo en promoción de producto, descuentos, pactos de no competencia
y manejo de confidencialidad.
2.4 RELACIÓN CON LOS CLIENTES
La Central de Mieles se encargará de mantener una buena relación con cada una de las
empresas que hacen parte del segmento de clientes a través de una atención personalizada
y manejando alianzas estratégicas, lo que permitirá generar seguridad, confianza y fidelidad
en la medida que se tenga cumplimiento en los aspectos acordados con los clientes. Estas
relaciones también se gestionarán a través de diversos medios aprovechando
principalmente las TIC´s para facilitar la comunicación.
La fijación de precios se centrará en una lista de precios fija con posibilidades de

negociación teniendo en cuenta las características del producto, el segmento de mercado,
el volumen y cómo se encuentra el mercado en tiempo real. De esta manera se tendrá un
flujo de precios dinámico, pero a su vez fijo para lograr una rentabilidad estable y una buena
relación con los clientes.
2.5 ACTIVIDADES CLAVE
Las siguientes actividades serán determinantes para el desarrollo del modelo de negocios
y, por tanto, para respaldar la propuesta de valor pactada.
2.5.1 Documentación legal, tributaria y comercial
• Dentro de la fase de alistamiento y puesta en marcha del proyecto es necesario

contar con toda la documentación al día, ya que esto permite tener una
formalización empresarial y una seguridad para realizar negocios. Los documentos
requeridos son los siguientes:
o Cámara de Comercio: Debe tener una vigencia de expedición máximo de

90 días respecto a la fecha de solicitud.
o RUT: Debe estar actualizado después del 2013 y su fecha de expedición
debe corresponder al año en vigencia.
o Cédula del Representante Legal: Ampliada al 150%
o Paz y salvo Cuota del Fondo de Fomento Panelero: se debe presentar como
requisito para establecer un mercado formal.
o Resolución de facturación: se debe actualizar cada 2 años.
o Certificación Bancaria: debe ser expedida al momento de su solicitud.
2.5.2 Actividades productivas
• Implementar un plan de manejo tecnológico con el fin de aumentar de manera

escalonada la productividad y alcanzar la producción proyectada en la propuesta
de valor. Los principales índices a mejorar dentro de este plan son:
Zona Cercana:
o Rendimiento: 5.3 – 8.8 ton panela / ha
o ° Brix caña: 18° - 19°
o % extracción del molino: 55% - 62%
Tabla 12 Plan de manejo técnico para Zona Plana
Rendimiento Hectáreas
Año (Ton panela /ha ° Brix caña % Extracción Establecidas
establecida) requeridas
Año 1 5,3 18,0 55 150
Año 2 6,5 18,0 60 160
Año 3 6,8 18,0 62 160
Año 4 7,0 18,0 62 180
Año 5 7,5 18,0 62 210
Año 6 8,0 18,0 62 230
Año 7 8,2 18 62 280
Año 8 - 12 8,8 19,0 62 300
Zona Lejana:
o Rendimiento: 4,8 – 6,8 ton panela / ha
o ° Brix caña: 18° - 19°
o % extracción del molino: 50% - 58%
Tabla 13 Plan de manejo técnico para Zona de Ladera
Rendimiento Hectáreas
Año (Ton panela /ha ° Brix caña % Extracción Establecidas
establecida) requeridas
Año 1 4,8 18,0 50 150
Año 2 5,0 18,0 50 160
Año 3 5,8 18,0 58 160
Año 4 6,0 18,5 58 180
Año 5 6,2 18,5 58 210
Año 6 - 12 6,8 19,0 58 230
Para lograr estas metas es indispensable contar con una asistencia y/o
acompañamiento técnico específico que asesore a los productores y tenga los
conocimientos para desarrollar un adecuado plan de producción y adopción de
tecnologías que permita al productor entender la importancia y los beneficios de
ese plan de manejo tecnológico.
Teniendo en cuenta el paquete tecnológico que tiene actualmente algunos de los

productores de la Asociación, se observa que no se están realizando análisis de
suelos corrección de acidez del suelo, fertilización de acuerdo a los análisis, control
del barrenador (diatraea tabernella), control de índices de madurez y otras variables
en el proceso, lo cual afecta el rendimiento de los mismos; aspectos como los
anteriores deben ser tenidos en cuenta para proyectar de una manera adecuada la
producción, mejorar los rendimientos y así, incurrir en menores costos de
producción y generar mayores rentabilidades.
• Elaborar una planeación productiva que paralelamente tenga en cuenta las

exigencias e intereses del mercado.
• Implementar el modelo de trazabilidad que permita identificar cada una de las

actividades realizadas desde el momento de la siembra hasta la producción de
panela. Esta trazabilidad brinda una mayor facilidad para el rastreo destinado a
mejorar la calidad y seguridad de los alimentos, generando un valor agregado a los
productos y acceso a nuevos mercados más rentables, aumentando así su margen
de utilidad.
• Implementar Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en los sistemas de producción

como exigencia de los mercados objetivo con una alta demanda de panela con valor
agregado; esta implementación contribuye, entre otros, a asegurar la calidad e
inocuidad del producto y a optimizar los recursos económicos, naturales y
humanos.
Se requiere, entre otras, desarrollar labores de adecuación y preparación de suelo

para la siembra de caña, ejecutar renovación de cultivos, realizar un análisis de
suelos en las zonas del cultivo de caña e implementar un plan de manejo del suelo
y realizar una correcta cosecha y pos cosecha de la caña panelera.
• Elaborar un protocolo de recepción de mieles para garantizar la calidad e

inocuidad del producto final. En la planta se debe contar con un Personal
especializado en Calidad que se encargue de verificar el cumplimiento de los
lineamentos de recepción establecidos y el control de las variables del proceso.
2.5.3 Actividades sanitarias
• Realizar el diagnóstico del cumplimiento sanitario a las plantas de producción

de miel de acuerdo con los requerimientos de la Resolución 779/06. Se establece
como criterio de priorización de las plantas proveedoras de la Central de Mieles el
porcentaje de cumplimiento obligatorio de la Resolución. A continuación se muestra
el porcentaje de cumplimiento de los 6 beneficiarios a los que se les realizó
evaluación del perfil de cumplimiento sanitario.
Tabla 14 Cumplimiento Obligatorios Resol. 779 de las UP Priorizadas de Útica
% cumple % cumple % cumplimiento

Productor % no cumple
completamente parcial obligatorio
Productor 1 30,0 20,6 49,4 46,7
Productor 2 49,4 10,3 40,3 61,8
Productor 3 35,8 10,5 53,7 47,2
Productor 4 24,2 25,7 50,2 40,7
Productor 5 56,4 17,3 26,3 73,2
Productor 6 27,3 24,4 48,4 46,6
Imagen 1 Planta General Productor 1 Imagen 2 Planta General Productor 2

Imagen 3 Planta General Productor 3 Imagen 5 Planta General Productor 5
Imagen 6 Planta General Productor 6

Imagen 4 Planta General Productor 4
Gráfico 2 Actividades clave para las UP resultantes del Perfil Sanitario
Analizando los resultados de los perfiles sanitarios realizados, se encontró que la

mayoría de las plantas de producción requieren inversiones en infraestructura cercanas
a los 50 millones de pesos, estas inversiones incluyen mejoras en pisos, techos,
unidades sanitarias independientes, repotenciación de los molinos, encerramientos,
entre otros. Es importante tener en cuenta que las inversiones de adecuación para
producción de mieles son menores a las requeridas para producción de panela ya que
no se requeire de cuarto de moldeo y bodega para almacenamiento de producto
terminado.
Sin embargo, el mayor porcentaje de incumplimiento se debe a la falta de

implementación de los programas y la trazabilidad de todos los procesos a través del
uso de los registros.
• Desarrollar y ejecutar el plan de implementación en un término no superior a 6

meses para dar cumplimiento a las no conformidades identificadas en el diagnóstico
sanitario. Posteriormente, se debe realizar el seguimiento del plan para validación
del cumplimiento de compromisos y obtener el concepto sanitario favorable del
Invima, el cual debe ser renovado cada año.
• Implementar y realizar el seguimiento al plan de saneamiento (programa de

limpieza y desinfección, control de plagas, abastecimiento de agua potable y
manejo de residuos sólidos y líquidos).
• Desarrollar un plan de manejo y control ambiental en el cual se vea involucrados

tanto los vertimientos como las emisiones de las unidades productivas, con el fin
de disminuir el impacto ambiental generado en el proceso productivo de la
panela.
• Realizar el diagnóstico del cumplimiento sanitario a la Central de Mieles de

acuerdo con los requerimientos de la Resolución 2674/13. Una vez realizado el
diagnóstico se debe proceder a ejecutar el plan de implementación establecido
y certificar la Central con el concepto favorable del Invima.
2.5.4 Generación valor agregado
• Contar con un Personal Especializado que asesore a los productores en prácticas

de producción orgánica y evitar la contaminación cruzada durante los tres (3) años
siguientes a la última aplicación de agroquímicos tanto en los cultivos como en los
establecimientos de producción con el fin de lograr la Certificación Orgánica para
todo el encadenamiento productivo. Para el caso de los productores que ya tengan
cumplido ese tiempo de transición, pueden solicitar un reconocimiento retroactivo
siempre y cuando se tenga evidencia del no uso o, de la última vez del uso de
productos de síntesis química y/o productos no permitidos en el área de cultivo.
• Solicitar visita de auditoría interna y externa para la certificación orgánica e

implementar las acciones correctivas propuestas; para ello se debe contar con un
sistema de seguimiento interno que permita la revisión de las No Conformidades y
las Acciones Correctivas aplicadas en la(s) visita(s).
• Dada las altas exigencias en temas de sanidad e inocuidad en los mercados
internacionales, se requiere preparar a la Central de Mieles de Útica para
implementar los procesos requeridos para obtener la certificación HACCP.
2.5.5 Actividades comerciales
• Realizar un análisis permanente sobre todas las fuentes de información

disponibles relacionadas a la producción y comercialización de panela, con el fin de
prever las condiciones del mercado, productos similares, entornos regulatorios
internacionales y nacionales, posicionamiento de marca y efectividad en las
campañas de mercadeo.
• Fidelizar y consolidar un mercado que permita absorber el potencial de la oferta

que se proyecta para la Central de Mieles o Asociación.
• Realizar análisis de laboratorio bromatológico y microbiológico a los productos

ofrecidos con el fin de determinar su calidad e inocuidad final. Con los resultados de
estos análisis se procede a la elaboración de la ficha técnica de cada uno de los
productos ofrecidos.
• Cumplir con la reglamentación de empaque y rotulado de los productos ofrecidos

de acuerdo al mercado objetivo / destino.
• Diseño, desarrollo y estandarización de nuevos productos a partir del producto

fundamental, la panela, para atraer la atención de los clientes y expandir el mercado
nacional e internacional teniendo en cuenta la factibilidad comercial de los productos
creados.
• Contar con un plan comercial donde se detallen las estrategias comerciales tales
como participación en ferias internacionales y nacionales, macroruedas,
activaciones de producto, seguimiento y fidelización de clientes, envíos de
muestras, marketing y comunicaciones.
2.5.6 Actividades financieras
• Crear un capital de trabajo que permita a la Asociación ser una organización

sostenible con capacidad financiera para realizar las inversiones y tener mayores
posibilidades para realizar negocios.
• Llevar registro de los libros contables, en los cuales se anotan las operaciones
mercantiles y administrativas de la Asociación en forma cronológica y ordenada.
• Estructurar una buena administración que permita preparar a la Organización en
los requisitos tributarios, comerciales y de normatividad exigidos por los diferentes
compradores; igualmente debe contar con un sistema contable adecuado para el
buen uso de los recursos económicos y un seguimiento con respecto a los pagos
de los clientes y a los proveedores.
• Gestionar recursos a través de financiamiento, créditos o recursos propios para

ejecutar cada una de las actividades requeridas para dar cumplimiento a la
propuesta de valor proyectada, dentro de las cuales se encuentra la adecuación y
mejoramiento de las Plantas Satélite que proveerán a la Central de Mieles de Útica.
2.5.7 Gestión organizacional y empresarial
• Estructurar el reglamento interno de la Asociación y su Manual de Funciones

con el fin de definir políticas, procedimientos y normas; el manual ayuda a establecer
objetivos que se puedan desarrollar a través de cada actividad dentro de la
Asociación.
• Realizar reuniones de Asamblea y Junta Directiva periódicamente con su

respectivo registro escrito (actas) con el fin de tener un seguimiento de la Asociación.
Se sugiere realizar estas reuniones más de una vez al año.
• Conformación de comités de apoyo para fortalecer la participación y comunicación

entre los Asociados; debe existir un buen conocimiento de los Estatutos por parte
de ellos.
• Evaluar el Índice de Competencias Organizacionales (ICO) dos veces al año con

el fin de hacer seguimiento del fortalecimiento empresarial y organizacional de la
Asociación y determinar si el plan de trabajo se está desarrollando de manera
adecuada.
2.5.8 Formación
Se requiere realizar capacitaciones en las siguientes áreas:

• BPA.
• BPM.
• Formación Comercial.
• Producción Orgánica.
• Certificación HACCP.
• Requisitos FSMA
• Requisitos de exportación.
• Formación de Asociatividad Empresarial y Estructura Organizacional.
• Desarrollo de Competencias Laborales.
2.6 RECURSOS CLAVE
Además de identificar los costos en los cuales incurre la organización dentro del modelo de
negocios planteado (detallados en el capítulo “2.8 Estructura de costos”), también se deberá
efectuar una adecuada planeación de las inversiones requeridas para el desarrollo de las
actividades clave anteriormente propuestas.
El plan de inversión que se calcula para la Central de Mieles es de $665 millones teniendo
en cuenta cada uno de los componentes de las Actividades Clave (Anexo “Plan de
Inversión”). Es importante resaltar que las actividades descritas deberán contemplarse
dentro de un cronograma para que exista una trazabilidad en el proceso y de esta manera
se logre llegar a los objetivos planteados.
2.7 SOCIOS CLAVE
Las alianzas clave se crean, sobre todo, para optimizar el modelo por economías de escala,
la reducción de riesgo e incertidumbre o la adquisición de recursos para el desempeño de
ciertas actividades. Estas alianzas clave estarán dirigidas por un grupo de personas que
manejarán adecuadamente la gestión de relaciones con clientes y proveedores.
Los principales socios clave para el presente modelo de negocios son:
• Fedepanela: Acompañamiento técnico y comercial.

• Alcaldía de Útica: Recursos financieros, gestión de proyectos.
• Gobernación de Cundinamarca: Recursos financieros, gestión de proyectos.
• Aliado Comercial: Gestión empresarial y comercial.
• Entidades Bancarias y Financieras tanto públicas como privadas: Financiamiento.
• Sena – Uniagraria: Formación empresarial, competencias laborales y manejo
contable.
2.8 ESTRUCTURA DE COSTOS – COSTOS DE PRODUCCIÓN
Los costos de producción de la panela por hectárea en Colombia tienen diferencias de un

departamento a otro, debido a variables como fertilidad del suelo, densidad de siembra,
variedad de la caña, grados Brix de los jugos entre otras, así mismo los costos de
producción de panela en una Planta de Producción varían teniendo en cuenta el tipo de
corte de caña, si es por parejo o por entresaque, si es soca o primer corte en donde se
suman los costos desde la preparación del lote, así como también influye la distancia para
transportar la caña desde el lote de cultivo hasta la Planta.
Para un mejor entendimiento, los costos se han dividido en varias actividades, ya que
algunos productores solo venden la caña en cultivo, mientras otros deciden llevarla a
proceso hasta obtener miel.
A continuación se describen los costos de producción en los que incurren los productores
del municipio Útica, contemplando pagos a los trabajadores bajo la formalidad.
2.8.1 Costos en siembra de caña
Estos costos tienen en cuenta todas las actividades en donde se involucran jornales,
insumos y semillas, iniciando desde la preparación del terreno como la rocería, el trazado
y el ahoyado, así mismo se tiene en cuenta la compra y transporte de la semilla seguido de
la desinfección para su posterior siembra y aplicación de fertilizantes.
2.8.2 Costos en sostenimiento de cultivo
Una vez las yemas de la semilla de la caña han brotado de la tierra, se comienzan a registrar
los costos de sostenimiento del cultivo, los cuales involucran las prácticas culturales como
limpiezas, fertilizaciones, el control sanitario y otros costos como mantenimiento de cercas,
asistencia técnica, depreciación de herramientas y administración.
2.8.3 Costos en poscosecha de la caña.
Los costos de pos cosecha inician desde el corte de la caña, su posterior procesamiento
para obtención de mieles que serán llevadas a la Central de Mieles de Útica.
2.8.3.1 Costos en Cosecha.
En el primer bloque de costos pos cosecha se encuentra la cosecha como tal, la cual incluye
las actividades de corte, alce y transporte denominadas de aquí en adelante en C.A.T. Las
actividades de corte y alce son hechas por trabajadores de la zona a quienes se les paga
el jornal, mientras que el transporte es realizado en caballos o vehículos de carga.
2.8.3.2 Costos en molienda para producción de mieles
Una vez la caña ha llegado a la planta de procesamiento, comienzan a registrarse los costos
de procesamiento de la caña. Los productores a este proceso le llaman molienda que
incluye las operaciones unitarias de arrimado de la caña hasta el molino, molienda de la
caña, pre limpieza de los jugos, arrume de bagazo fresco, acarreo de bagazo seco, atizado
de la hornilla, clarificación de jugos, evaporación de jugos, concentración de jugos y
obtención de mieles.
Los costos en la molienda pueden variar dependiendo de los sólidos solubles contenidos
en los jugos de caña o grados Brix, los cuales a su vez dependen de la madurez de la caña,
la variedad, las labores culturales del cultivo, la fertilidad del suelo, el tiempo transcurrido
desde el corte de la caña hasta la molienda entre otros, ya que todo esto repercute en la
cantidad de panela que se puede obtener de una hectárea de caña.
2.8.4 Costos totales de producción en la Central de Mieles.
La materia prima es la miel proveniente de las Plantas Productoras, cuyo precio se calcula
según su calidad; la mano de obra en la Central de Mieles se calcula por salarios con toda
la formalidad en turnos de 8 horas. Se estiman unos costos los cuales deben ser validados
una vez arranque la fase pre- operativa de la Central.
En el Anexo “Costos de Producción” se detallan cada uno de los costos presentados en la

Tabla No. 15
Tabla 15 Costos de producción para cada una de las regiones ($ / kg)
ESLABÓN CADENA PRODUCTIVA

ZONA
CAMPO CAT MIEL PANELA
Fincas cercanas $37 $45,7 $990

$2.015
Fincas lejanas $38,8 $45,7 $1.008
2.9 FUENTES DE INGRESO
2.9.1 Venta del producto
Los ingresos estarán determinados principalmente por los pagos puntuales de los
clientes, derivados de las ventas de los productos en sus distintas presentaciones. Para
garantizar los ingresos de los productores proveedores de miel se proyecta un volumen de
venta de 1.917 toneladas de miel en el primer año, alcanzando las 5.747 toneladas a partir
del noveno año (Tabla No. 05); de acuerdo al compromiso de los asociados y capacidad de
operación y gestión comercial del aliado es posible alcanzar en un periodo de tiempo menor
la capacidad proyectada propuesta.
Agregar valor al producto permite que los productores lleguen a nuevos mercados, generen
una ventaja competitiva y aumenten su margen de utilidad. De ahí la importancia de
realizar todos los esfuerzos necesarios por lograr las certificaciones orgánicas y de
calidad del encadenamiento productivo en conjunto durante los primeros años, ya
que es la panela con valor agregado la que proporciona rentabilidad al proyecto.
Es importante resaltar que en este modelo de negocio se propone que cada eslabón de la
cadena productiva sea un negocio independiente, de modo que todos los actores
intervinientes en ella generen utilidades, garantizando así unos ingresos razonables que
permitan mejorar sus calidades de vida y, a su vez, lograr un desarrollo y crecimiento
económico, social y ambiental en el municipio de Útica.
Los precios de venta de cada producto (caña y miel) se fijan de modo que se cubran los
costos de producción incluyendo una rentabilidad razonable a los productores de acuerdo
a la calidad que ofrecen, sin dejar de lado la situación actual del mercado y el potencial que
tienen los mercados especializados.
Tabla 16 Precios de venta de acuerdo a la calidad para ambas regiones ($ / kg)
CALIDAD
PRODUCTO Bloque Pulverizada Pulverizada
Caña (en patio) $62 $68,2 $86,8
Miel $1.250 $1.375 $1.500
Para el cálculo de los ingresos se tuvo en cuenta el precio ponderado entre los precios de
venta por calidad descritos anteriormente con la proyección productiva propuesta en la
Tabla No. 4.
Tabla 17 Proyección de costos e ingresos de producción de caña ($.miles)
ZONA CERCANA ZONA LEJANA

AÑO Total costos
Total ingresos de Total ingresos de Total egresos del
operativos de
proyecto proyecto proyectos
campo
Año 1 $ 898.334 $ 689.970 $ 865.753 $ 652.670
Año 2 $ 1.094.686 $ 903.049 $ 978.985 $ 799.629
Año 3 $ 1.294.979 $ 1.019.565 $ 1.038.105 $ 840.138
Año 4 $ 1.668.224 $ 1.230.897 $ 1.243.664 $ 983.038
Año 5 $ 2.161.001 $ 1.491.602 $ 1.511.947 $ 1.118.942
Año 6 $ 2.193.324 $ 1.511.586 $ 1.488.231 $ 1.115.325
Año 7 $ 2.624.013 $ 1.652.692 $ 1.533.329 $ 1.030.270
Año 8 $ 2.787.515 $ 1.750.129 $ 1.533.329 $ 1.026.170
Año 9 $ 2.787.515 $ 1.748.131 $ 1.533.329 $ 1.024.172
Año 10 $ 2.810.813 $ 1.754.440 $ 1.533.329 $ 1.022.175
Año 11 $ 2.810.813 $ 1.746.958 $ 1.533.329 $ 1.014.693
Año 12 $ 2.810.813 $ 1.742.355 $ 1.533.329 $ 1.010.090
Se tienen entonces unos ingresos totales por veta de producto de $898.334 millones
para caña en las fincas cercanas y $865,7 millones en las fincas lejanas a la Central
de Mieles para el año 1 y de $2.810 millones y $1.5333 respectivamente a partir del
año 10 del proyecto.
Gráfico 3 Saldo en caja para caña en Zona Cercana ($ .000 / ha – año)

Gráfico 4 Saldo en caja para caña en Zona Lejana ($ .000 / ha – año)
Con base en los flujos de caja para cada una de las zonas de cultivo, se puede determinar
la Unidad agrícola Familiar (UAF), que corresponde al ingreso mínimo que debería percibir
una familia rural, para poder tener un nivel de vida digno; lo cual corresponde a unos
ingresos mensuales capitalizables de 2 salarios mínimos mensuales legales vigentes
(SMMLV) que, para el año 2019 corresponde a $19’874.784.
En ese orden de ideas, se encuentra que para completar una UAF, una familia rural en las
zonas de impacto del proyecto, y bajo el modelo productivo propuesto, requeriría una
extensión productiva que para el caso de las fincas cercanas sería de 12 ha en el año 1
hasta 5 ha a partir del año 10 y para el caso de las fincas lejanas desde 15 ha en el año 1
hasta 7 ha desde el año 12; como se puede observar en los gráficos 5 y 6.
Gráfico 5 UAF – Fincas cercanas
Gráfico 6 UAF – Fincas lejanas

Tabla 18 Proyección de costos e ingresos producción de miel ($.miles)
ZONA CERCANA ZONA LEJANA

AÑO Total costos
Total ingresos de Total ingresos de Total egresos del
operativos de
proyecto proyecto proyectos
campo
Año 1 $ 1.366.503 $ 1.356.625 $ 1.206.914 $ 1.257.144
Año 2 $ 1.859.914 $ 1.763.880 $ 1.395.231 $ 1.458.894
Año 3 $ 2.273.156 $ 2.159.882 $ 1.688.593 $ 1.659.579
Año 4 $ 2.676.185 $ 2.516.019 $ 1.845.732 $ 1.810.265
Año 5 $ 3.515.934 $ 3.277.812 $ 2.266.338 $ 2.210.952
Año 6 $ 3.916.484 $ 3.634.723 $ 2.642.321 $ 2.480.544
Año 7 $ 4.685.538 $ 4.324.547 $ 2.722.391 $ 2.550.462
Año 8 $ 4.977.495 $ 4.583.353 $ 2.722.391 $ 2.547.162
Año 9 $ 4.977.495 $ 4.578.403 $ 2.722.391 $ 2.543.862
Año 10 $ 5.297.934 $ 4.703.486 $ 2.722.391 $ 2.538.362
Año 11 $ 5.297.934 $ 4.689.131 $ 2.722.391 $ 2.528.792
Año 12 $ 5.297.934 $ 4.666.361 $ 2.722.391 $ 2.513.612
Los ingresos totales por veta de producto de $1.366 millones para mieles en las
fincas cercanas y $1.207 millones en las fincas lejanas a la Central de Mieles para
el año 1 y de $5.297 millones y $2.722 respectivamente a partir del año 10 del
proyecto.
Gráfico 7 Saldo en caja para miel en Zona Cercana ($ .000 / ha – año)

Gráfico 8 Saldo en caja para miel en Zona Lejana ($ .000 / ha – año)
El segmento de mercado identificado y el éxito de ventas que se puede lograr en la relación

comercial, permiten con un manejo de política de márgenes de ventas, utilizar aliados
comerciales pequeños y medianos en los canales de comercialización especializados
recibiendo el mismo trato que pueden recibir las grandes organizaciones e instituciones que
hacen parte del mercado objetivo.
3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
• Se identificaron 3 variables concretas que determinan el éxito del presente modelo

de negocio, a saber: Rendimiento (Ton caña/ha), °Brix y porcentaje de extracción;
el mejoramiento de estos índices incide directamente en los volúmenes y costos de
producción de caña y miel.
Para el caso de la zona de Quebradanegra, se propone una mejora en rendimiento

de 53 Ton/ha a 88 Ton/ha y en el caso de las fincas lejanas de 48 Ton/ha a 68
Ton/ha; la concentración de sólidos solubles en el jugo de caña pasa de 18°Brix a
19°Brix para ambos casos y respecto al porcentaje de extracción, para las zonas
cercanas se tiene un incremento de 55% a 62% y en el caso de las fincas lejanas
desde 50% a 58%.
• Se generarán ingresos netos a los cultivadores de caña al final del periodo analizado
de $3.666 millones anuales por hectárea en la zona cercana y $2.654 millones
anuales por hectárea en la zona lejana respecto a la línea base (dónde en el eslabón
de campo no se presenta utilidad).
Para el caso de los productores de miel (actualmente productores de panela) se

encuentra que pasarán a tener un flujo de caja anual por hectárea de caña
procesada de $2.167 millones, respecto a una pérdida actual de $534.000/ha, lo que
significa un incremento en sus ingresos por hectárea de $2.701 millones para las
fincas cercanas y para las fincas lejanas se pasará de una pérdida por hectárea de
$656.000 a un ingreso anual por hectárea de caña procesada para la producción de
miel de $1.059 millones, lo que corresponde a un incremento en los ingresos total
de $1.715 millones para el año 12 del proyecto.
Un productor que participe en los dos eslabones de la cadena productiva (caña y

miel) podría generar ingresos a partir de $5.833 y $3.713 para las fincas cercanas y
lejanas a la Central de Mieles respectivamente.
• Se presenta un modelo de negocio rentable, sostenible y competitivo; en el cual se

llevarían 3.892 toneladas de panela (5.747) a mercados especializados al final del
periodo analizado, lo que permitirá regular los precios a nivel local y ayudar a
mejorar los precios a nivel nacional.
• Se generarán 364 empleos estables y formales (al final del periodo analizado) en
toda la cadena productiva: Cultivadores de caña, productores de miel en las plantas
satélite y productores de panela en la Central de Mieles.
• Con el desarrollo de este modelo de negocio se propone construir un tejido social

dónde todos los actores que intervienen en la cadena productiva tengan ingresos
razonables que permiten mejorar su calidad de vida y, a su vez, generar el desarrollo
social, ambiental y económico del municipio.
• Con estos resultados se proporcionan elementos a los productores para la toma de
decisiones y la dirección del proyecto en todas sus fases. Factor humano, de
conocimientos, de organización empresarial de centros de costos, y en especial de
competitividad.
• Realizar un análisis permanente sobre todas las fuentes de información disponibles

relacionadas a la producción y comercialización de panela, con el fin de prever las
condiciones del mercado, productos similares, entornos regulatorios internacionales
y nacionales, posicionamiento de marca y efectividad en las campañas de
mercadeo.
• Conocer los estándares del mercado, la documentación de exportación (certificados

de conformidad y documentos fitosanitarios y certificados) junto a buenas prácticas
en cuanto al tratamiento del producto y la logística (plazos de entrega).
• Especializar la producción de toda la cadena productiva como modelo empresarial

permite buscar soluciones conjuntas a problemas y/o factores que afectan los costos
de producción en cada uno de los eslabones.
• Estructurar un modelo de interacción entre los Aliados Comerciales que permita, a

través de la injerencia social, satisfacer la demanda de panela en el exterior con
criterios de calidad, trazabilidad, cantidad y tiempo.
• Incentivar la participación en los mercados especializados como el internacional,

industrias y sector Horeca, despertando en los actores del encadenamiento
productivo un interés de innovar, tecnificar y certificar la producción orgánica de
cañas, mieles y panelas; caracterizándose entonces por su diferenciación y
competitividad.
• Buscar, a través del modelo de encadenamiento productivo, que el modelo de

negocios proyectado se convierta en una oferta real a la demanda de los mercados
especializados.
• Establecer un modelo para financiar la adecuación de las Plantas Satélite así como
el plan de cultivos para todo el proyecto, que garantice los capitales de inversión y
de trabajo.
• Estructurar una buena administración que permita preparar a la Organización en los

requisitos tributarios, comerciales y de normatividad exigidos por los diferentes
compradores; igualmente debe contar con un sistema contable adecuado para el
buen uso de los recursos económicos y un seguimiento con respecto a los pagos
de los clientes y a los proveedores.
• Revisar los precios de venta de cada uno de los productos con frecuencia con el fin
de capitalizar los cambios tanto en el proceso como en el mercado. Tener en cuenta
que existen factores diferentes al precio que influyen en la decisión de compra de
los clientes tales como la calidad, el prestigio y la historia social detrás del producto.
• El factor humano y relevo generacional es fundamental para alcanzar las metas

propuestas en este Modelo de Negocios, ya que su presencia en el modelo
productivo hace parte su valor final y, por ende, requieren de capacitación,
especialización y motivación.
• Formar un grupo de técnicos y especialistas con el fin de asesorar y acompañar,

con eficacia y eficiencia, las actividades en cada uno de los eslabones del
encadenamiento productivo hasta su comercialización.
• Dentro de los beneficios que tiene una asociación definiendo un plan de trabajo y
contemplando las mejoras técnico-productivas propuestas, se encuentran: acceso
a bienes y servicios, ganancias sostenibles, mayor empoderamiento de habilidades
y fortalezas, mejorar considerablemente la calidad de vida de los productores que
hacen parte del modelo de negocio.
• La creación de escenarios permite estudiar el comportamiento en influencia de

diferentes variables que intervienen en el proceso, además de anticipar y planificar
cada una de las actividades de la cadena productiva.
• El correcto cálculo de los costos de producción puede proporcionar información para

determinar la rentabilidad y el uso de determinados paquetes tecnológicos y
prácticas de manejo en el cultivo y demás procesos que pueda mejorar los ingresos
de los actores que intervienen en la cadena.
ANEXOS
MODELO DE NEGOCIOS
CENTRAL DE MIELES DE ÚTICA

ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES AGROPECUARIOS DE
ÚTICA – ASPRUT
COSTOS DE PRODUCCIÓN FINCAS CERCANAS
SIEMBRA
PAQUETE TECNOLÓGICO Unidad Cantidad Valor Total
01 SIEMBRA (miles $) (miles $)
ANALISIS DE SUELOS UND 0,3 100,00 30,0
ROSERIA Y LIMPIEZA con Guadaña JORNAL 5 0,00 0,0
ROSERIA Y LIMPIEZA con Machete JORNAL 4 45,00 180,0
TRAZADO Y AHOYADO JORNAL 26 45,00 1.170,0
SEMILLA KILO 5000 0,25 1.250,0
TRANSPORTE MAYOR SEMILLA KILO 5000 0,02 100,0
TRANSPORTE MENOR SEMILLA KILO 5000 0,01 50,0
SELECCIÓN DE SEMILLA JORNAL 2 45,00 90,0
INSUMOS DESINFECCION GLOBAL 1 100,00 100,0
DESINFECCION JORNAL 1 45,00 45,0
SIEMBRA (distribución semilla, tapado) JORNAL 12 45,00 540,0
CORRECTORES DE PH (CAL) KILO 500 0,35 175,0
APLICACIÓN CORRECTORES JORNAL 2 45,00 90,0
ABONOS ORGANICOS (Gallinaza compostada o microorganismos eficientes
Global
) 1 200,00 200,0
APLICACIÓN ABONOS ORGANICOS JORNAL 1,5 45,00 67,5
0 0 0 0,0
1.7 Asistencia técnica siebras de lotes caña panelera, siembra Unitaria 5% 4087,50 204,4
Subtotal 1 Costos directos siembras. 4.291,9
Costos indirectos y administrativos Unitaria 5% 4.291,9 214,6
Subtotal 1 Costos indirectos siembras. 214,6
Siembra, Total costos 1. 4.506,5
02 PRACTICAS CULTURALES Unidad Cantidad Valor Total

RESIEMBRA JORNAL 4 45,00 180,00
SEMILLA KILO 500 0,25 125,00
ABONO ORGANICO KILOS 1500 0,30 450,00
M.O APLICACIÓN ABONO ORGANICO JORNAL 1 45,00 45,00
ENCALLADO JORNAL 0 0,00 0,00
RETAPADO SEMILLA JORNAL 0 0,00 0,00
LIMPIA 1 (Aporque) JORNAL 8 45,00 360,00
LIMPIA 2 JORNAL 8 45,00 360,00
LIMPIA 3 JORNAL 10 45,00 450,00
FERTILIZANTE QUIMICO kilos 0 0,00 0,00
M.O APLICACIÓN FERTILIZANTE QUIMICO 0 0 0,00 0,00
CONTROL BIOLOGICO PARA DIATRAEA LIBERACION 3 0,03 0,08
MANO DE OBRA LIBERACION JORNAL 1 0,05 0,05
Asistencia técnica Unitaria 5% 83,26 83,26
Sub total 02 Costos directos prácticas culturares 2.058,38
Administración 02, indirectos Unitaria 5% 102,92 102,92
Sub total 02 Prácticas culturares prácticas culturares 102,92
Total 02, Costos prácticas culturales 2.161,29
04 OTROS COSTOS Unidad Cantidad Valor Total

Herramienta menor Unitaria 1 80 80,00
Mantenimieto de cercas y vías Jornal 2 45 90,00
ASISTENCIA TECNICA VISITA 0 0 0,00
ADMINISTRACION Unitaria 0,00
4.2.7 Asistencia técnica labores manuales Unitaria 5% 8,50 8,50
Sub total 4 Costos directos 178,50
administración Unitaria 5% 8,93 8,93
Sub total 04 187,43
Costos directos siembra caña 6.528,75
Costos indirectos siembra caña 326,44
Costos plantilla 6.855,19
Costos / tonelada de tallos molinables 52,73
Total valor de siembra de 1 hectárea en caña panelera 6.855,19

Costo de 1 tonelada de tallos molinables en campo 52,73
Producción esperada de caña por hectárea Ton de Caña / ha 130,00
Valor del jornal en corte a todo costo para 2019 $ .000/ Día 45
Jornales por siembra o renovación de lotes Jornales / Ha 85,5
SOSTENIMIENTO DE CULTIVO
PAQUETE TECNOLÓGICO MEJORADO Unidad Cantidad Valor Costo
01 PRACTICAS CULTURALES (miles $) (miles $)
RESIEMBRA JORNAL 2 45 90,00
SEMILLA KILO 250 0,25 62,50
M.O APLICACIÓN ABONO ORGANICO JORNAL 1 45 45,00
ENCALLADO JORNAL 4 0 0,00
RETAPADO SEMILLA JORNAL 1 0 0,00
LIMPIA 1 (Aporque) JORNAL 8 45 360,00
LIMPIA 2 JORNAL 10 45 450,00
M.O APLICACIÓN FERTILIZANTE JORNAL 1 45 45,00
Total Costos directos 01. 1745,00
Administrativos unitaria 5% 87,25 87,25

Total costos indirectos 01 87,25
Total costos 01 $ 1.832,25
02 CONTROL SANITARIO Unidad Cantidad Valor Costo

CONTROL BIOLOGICO PARA DIATRAEA LIBERACION 3,00 25,00 75,00
MANO DE OBRA LIBERACION JORNAL 1,00 45,00 45,00

Total costos 02 $ 126,00
03. Insumos para el mantenimiento de socas Unidad Cantidad Valor Costo

Abonos orgánicos unitaria 1 150 150,00
Abonos micronutrientes unitaria 1 100 100,00
micronutirentes unitaria 0 100 0,00
HERRAMIENTA MENOR unitaria 1 200 200,00
MANTENIMIENTO DE CERCAS Y VIAS 3 45 135,00
3.7 Asistencia Técnica uso de insumos unitaria 5% 29,25 29,25
Total Costos directos 3 364,25
ADMINISTRACION GLOBAL 100% 200,00 200,00
5. Servicios para procesos mantenimiento de socas Unidad Cantidad Valor Costo
5.1 Valor arrendamiento del lote $ .000/ Ha corte 0,00
5.4 Otros $ .000/ Ha corte 0,00
Costos directos mantenimiento de caña 2.229,25

Costos indirectos mantenimiento de caña 293,25
Total de costos mantenimiento de caña 2.522,50
Costo / tonelada mantenimiento 35,26
Total valor de sostenimiento de la soca de 1 hectárea en caña panelera $ 2.522,50

Costo de 1 tonelada de tallos molinables en campo $ 35,26
Producción de caña por hectárea Ton de Caña / Ha 71,5
Valor Jornal integral para mantenimiento de socas Jornal 45
Jornales por mantenimientos de cultivos Jornal / Ha 40,0
C.A.T. (COSECHA)
PAQUETE TECNOLÓGICO Unidad Cantidad Valor Valor
1. Actividades de corte, cargue y arriería de caña panelera (miles $) (miles $)
1.0 CORTE JORNAL 14,6 45,00 655,35
1.2 ALCE Y TRANSPORTE JORNAL 8,0 45,00 360,44
1.3 APILA CAÑA JORNAL 45,00 0,00
0,00
0 0,00
0 0,00
Sub total 1. 23 1.015,79
2. Insumos para las actividades de corte, cargue y arriería de caña panelera Valor Valor
2.1 Equipos y herramienta $.000/Ton 1,0 60,00 60,00
2.2 herraduras, concentrad, aparejos, cebo $.000 /Ton 0,00
2.3 Valor equinos $000 / molienda 16,0 15,00 240,30
2,3 Valor vehículo $000 / molienda
2.4 Sistema vial Jornales / molienda - 45,00 0,00
Sub total 2. 300,30
3. Servicios para procesos cosecha de la caña panelera Unidad Cantidad Valor Costo
3.1 Valor asistencia técnica $ .000/ molienda 0,05 1.316,09 65,80
3.2 Valor administración $ .000/ molienda 0,05 1.381,89 69,09
3.3 Otros $ .000/ molienda 0,0 0,00 0,00
Sub total 3. 134,90
Total costo de corte, arriería y transporte de la caña del lote al trapiche de la molienda 1.450,99
Valor del corte, alce y transporte de una tonelada de caña del lote al trapiche $ 45,29
Valor del jornal en corte a todo costo $ .000/ Día 45,00
Valor del vehículo en $ 000./ton caña trasportada $ .000/ ton 0,00
Valor del jornal para el equino todo costo para 2012 $ .000/ ton 15,00
Toneladas de caña a cortar por molienda Toneladas /molienda 32,04

1. Actividades de corte, cargue y arriería de caña panelera (miles $)
1.0 CORTE JORNAL 14,6 45,00 655,35
1.3 APILA CAÑA JORNAL 0,0 45,00 0,00
0,00
0 0,00
0 0,00
Sub total 1. 17,0 764,58
2. Insumos para las actividades de corte, cargue y arriería de caña panelera Valor
2.1 Equipos y herramienta Global 1,0 60 60,00
2.2 herraduras, concentrad, aparejos, cebo Toneladas /molienda 0,00
2.3 Valor equinos Jornales / molienda 4,9 15 72,82
2,3 Valor vehículo $000 / molienda 16,0 22 352,43
2.3 cargue y descargue vehicilo Global 2,0 45 90,00
Sub total 2. 575,25
3. Servicios para procesos cosecha de caña Unidad 0 0
3.1 Valor asistencia técnica $ .000/molienda 0,05 1340 66,99
3.2 Valor administración $ .000/molienda 0,05 1407 70,34
3.3 Otros $ .000/molienda 0,0 0 0,00
Sub total 3. 137,33
Total costo de corte, transporte de la caña del lote al trapiche 1.477,16
Valor del corte, alce y transporte de 1 tonelada de caña del lote al trapiche 46,10
0 Km 0,00
0 Toneladas /molienda 32,04
Ponderado de costos de cosecha 23,6 $ 45,70

PRODUCCIÓN DE MIELES
Jornadas de trabajo de 16 horas / molienda 4,00

Kg. de miel virgen programados por molienda 12.572
No ACTIVIDAD - $.000 $.000
1 MANO DE OBRA UNIDAD CANTIDAD COSTO VALOR
1.1 Planeación y dirección Contrato / Día 0,00 90,0 0,0
1.2 Atizador y bagacero Contrato / Día 4,00 90,0 1.440,0
1.3 Oficios varios Contrato / Día 0,00 90,0 0,0
1.4 Recepción clasificación almacenamiento cañas Contrato / Día 0,00 90,0 0,0
1.5 Molienda provisión de caña Contrato / Día 4,00 90,0 1.440,0
1.6 Clarificación de jugos Contrato / Día 2,00 90,0 720,0
1.7 Evaporación punto de miel virgen Contrato / Día 2,00 90,0 720,0
1.8 Clasificación y empaque, despachos Contrato / Día 1,00 90,0 360,0
1.11 Asistencia Técnica unitario 5% 216,0 216,0
Total Costos directos 01 $ 4.320,00
2 Servicios UNIDAD CANTIDAD , VALOR

2.1 Limpieza de equipos molienda y evaporación Global 1,0 50,0 50,00
2.2 Limpieza y manejo de cuarto de moldeo Global 1,0 50,0 50,00
2.3 Mantenimiento de equipos Global 1,0 50,0 50,00
0,0 Asistencia técnica servicios 0,0 5% 150,0 7,50
Total Costos directos 02 - - - $ 157,50
3 Insumos UNIDAD CANTIDAD COSTO VALOR

3,0 COMBUST MOTOR Galones/ día 0,0 10,0 0,00
3,1 ACEITE MOTOR Galones/ día 0,4 20,0 32,00
3,2 GRASA TRAPICHE Kg / día 2,0 8,0 64,00
3,3 GUASIMO Jornalel /día 0,5 45,0 90,00
3,4 ACEITE VEGETAL lts / día 2,0 10,0 80,00
3,5 CAL Kg / día 2,0 5,0 40,00
3,6 Energía electirca global 1,0 300,0 300,00
3,7 PEGANTE CORREA Y GANCHOS global 1,0 20,0 20,00
3,8 VALVULINA lts / día 1,0 20,0 80,00
4,2 Asistencia técnica a manejo de insumos 0,0 5% 706,0 35,30
Total Costos directos 03 - - - 741,30
UNIDAD CANTIDAD COSTO VALOR
4 Insumos otros
4,1 AGUA MANTENIMETOS Y PAGO UNIDAD 1,0 200,0 200,00
4,2 PEGAMENTO GLOBAL 0,0 10,0 0,00
4,3 LEÑA KILO 0,0 103,0 0,00
0,0 DOTACION GLOBAL 1,0 100,0 100,00
4,4 MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES JORNAL 0,0 90,0 0,00
Sub Total Costos directos 04 300,00
05 Costos Indirectos
5,0 ADMINISTRACION GLOBAL 10% 5518,8 551,9
5,1 ARRENDAMIETO DE EQUIPOS CARGA 0,0 0,0 0,0
Sotal Costos Indirectos 05 551,88
Costos directos elaboración de miel virgen de alta clalidad. $.000 / molienda 5.518,8
Costos indirectos elaboración de panelas especializadas $.000 / molienda 551,9
Elaboración de mieles virgenes, costos total molienda $.000 / molienda 6.070,7
Planta procesadora costos directos $.000 / Kg -miel 0,439

Planta procesadora costos indirectos $.000 / Kg -miel 0,044
Planta procesadora costos totales $.000 / Kg -miel 0,483
0 Sevicios UNIDAD - COSTO -

a Valor asistencia técnica $ .000/ ha-Pv 5%
b Valor administración $ .000/ Ha corte 5%
c Valor del jornal en corte a todo costo $ .000/ Día 40,0
d Jornales producción de mieles 64,0
e Kg miel / No jornales 196,4
Total costos directos $ 5.518,8
Total costos indirectos $ 551,9
Total costos de producción molienda $ 6.070,7
Costo de producción para 1 Kg de miel virgen de alta calidad $ 0,483
PRODUCCIÓN PANELA CENTRAL DE MIELES
Jornadas o turnos de trabajo por semana 12,00
dias de molienda 4,00

Kg. de panela programados por molienda 54.686
No ACTIVIDAD $.000 $.000
1.1 Administrativos Contrato/día 3,0 70,0 840,00
1.2 Atizador, manejo de calor hormo Contrato/día 6,0 70,0 1.680,00
1.3 Fontanero, reparaciones y oficios varios Contrato/día 2,0 70,0 560,00
1.4 Recepción clasificación almacenamiento mieles Contrato/día 2,0 70,0 560,00
1.5 Limpieza desinfección planta implementos Contrato/día 3,0 70,0 840,00
1.6 Evaporación mieles punto panela Contrato/día 5,0 70,0 1.400,00
1.7 Majo de producto pulverizado y moldeo Contrato/día 3,0 70,0 840,00
1.8 Clasificación y empaque, despachos Contrato/día 6,0 70,0 1.680,00
2.1 Asistencia técnica Global 5% 420,0 84,00
Total Costos directos 1 8.484,00
Administración de labores numeral 1 Unitaria 5% 424,20 424,20
Total Costos indirectos 1. 424,20
Total costos 1. $ 8.908,20
2.1 Limpieza de equipos molienda y evaporación Global 2 50,0 100
2.2 Limpieza y manejo de cuarto de moldeo Global 2 50,0 100
2.3 Mantenimiento de equipos Global 1 200,0 200
2.4 Empaque de panela Kg 54.686 0,070 3.828
2.5 Administrador Jornal 4 50,0 200
2.6 Transporte de miles vírgenes de los N P hasta la planta. $ / ton 80.767 0,09 7.269
2.6 Asistencia técnica servicios Unitario 5% 585 585
Total Costos directos 2 12.282
Administración de labores numeral 2 Unitaria 5% 614 614
Total Costos indirectos 2. 614
Total costos 2. $ 12.896
3.1 Energía eléctrica Global 1,0 500,0 500,0
3.2 Cal Bolsa 3,0 10,0 30,0
3.3 Carbón Ton 5,0 250,0 1.250,0
3.4 Leña Viajes 0,0 0,0 0,0
3.5 Aceite Vegetal Litro 4,0 10,0 40,0
3.6 ACPM Galón 2,0 10,0 20,0
3.7 Valvulita Galón 1,0 10,0 10,0
3.8 Grasas lb. 1,0 10,0 10,0
3.9 Aceite lubricante Galón 1,0 20,0 20,0
3.10 Pasta banda unidades 0,0 0,0 0,0
3.11 Empaque cajas unidades 4557,2 0,6 2.734,3
3.14 Asistencia técnica a manejo de insumos unitario 5% 230,7 230,72
Total Costos directos 3 4.845,03
Administración de labores numeral 3 Unitaria 5% 242,25 242,25

Total Costos indirectos 3. 242,25
Total costos 3. $ 5.087,28

Total costos indirectos $ 1.280,6
Costo de producción de 1 kg. de panela 0,503
COSTOS DE PRODUCCIÓN FINCAS LEJANAS
SIEMBRA
PAQUETE TECNOLÓGICO Unidad Cantidad Valor Total
01 SIEMBRA (miles $) (miles $)
ANALISIS DE SUELOS UND 0,3 100,00 30,0
ROSERIA Y LIMPIEZA con Guadaña JORNAL 5 0,00 0,0
ROSERIA Y LIMPIEZA con Machete JORNAL 4 45,00 180,0
TRAZADO Y AHOYADO JORNAL 26 45,00 1.170,0
SEMILLA KILO 5000 0,25 1.250,0
TRANSPORTE MAYOR SEMILLA KILO 5000 0,02 100,0
SELECCIÓN DE SEMILLA JORNAL 2 45,00 90,0
INSUMOS DESINFECCION GLOBAL 1 100,00 100,0
DESINFECCION JORNAL 1 45,00 45,0
SIEMBRA (distribución semilla, tapado) JORNAL 12 45,00 540,0
CORRECTORES DE PH (CAL) KILO 500 0,35 175,0
APLICACIÓN CORRECTORES JORNAL 2 45,00 90,0
ABONOS ORGANICOS (Gallinaza compostada o microorganismos eficientes
Global
) 1 200,00 200,0
APLICACIÓN ABONOS ORGANICOS JORNAL 1,5 45,00 67,5
0 0 0 0,0
1.7 Asistencia técnica siebras de lotes caña panelera, siembra Unitaria 5% 4087,50 204,4
Subtotal 1 Costos directos siembras. 4.291,9
Costos indirectos y administrativos Unitaria 5% 4.291,9 214,6
Subtotal 1 Costos indirectos siembras. 214,6
Siembra, Total costos 1. 4.506,5
02 PRACTICAS CULTURALES Unidad Cantidad Valor Total

RESIEMBRA JORNAL 4 45,00 180,00
SEMILLA KILO 500 0,25 125,00
M.O APLICACIÓN ABONO ORGANICO JORNAL 1 45,00 45,00
ENCALLADO JORNAL 0 0,00 0,00
RETAPADO SEMILLA JORNAL 0 0,00 0,00
LIMPIA 1 (Aporque) JORNAL 8 45,00 360,00
LIMPIA 2 JORNAL 8 45,00 360,00
LIMPIA 3 JORNAL 10 45,00 450,00
FERTILIZANTE QUIMICO kilos 0 0,00 0,00
M.O APLICACIÓN FERTILIZANTE QUIMICO 0 0 0,00 0,00
CONTROL BIOLOGICO PARA DIATRAEA LIBERACION 3 0,03 0,08
MANO DE OBRA LIBERACION JORNAL 1 0,05 0,05
Asistencia técnica Unitaria 5% 83,26 83,26
Sub total 02 Costos directos prácticas culturares 2.058,38
Administración 02, indirectos Unitaria 5% 102,92 102,92
Sub total 02 Prácticas culturares prácticas culturares 102,92
Total 02, Costos prácticas culturales 2.161,29
04 OTROS COSTOS Unidad Cantidad Valor Total

Herramienta menor Unitaria 1 80 80,00
Mantenimieto de cercas y vías Jornal 2 45 90,00
ASISTENCIA TECNICA VISITA 0 0 0,00
ADMINISTRACION Unitaria 0,00
4.2.7 Asistencia técnica labores manuales Unitaria 5% 8,50 8,50
Sub total 4 Costos directos 178,50
administración Unitaria 5% 8,93 8,93
Sub total 04 187,43
Costos directos siembra caña 6.528,75
Costos indirectos siembra caña 326,44
Costos plantilla 6.855,19
Costos / tonelada de tallos molinables 52,73
Total valor de siembra de 1 hectárea en caña panelera 6.855,19

Costo de 1 tonelada de tallos molinables en campo 52,73
Producción esperada de caña por hectárea Ton de Caña / ha 130,00
Valor del jornal en corte a todo costo para 2019 $ .000/ Día 45
Jornales por siembra o renovación de lotes Jornales / Ha 87,5
SOSTENIMIENTO DE CULTIVO
PAQUETE TECNOLÓGICO MEJORADO Unidad Cantidad Valor Costo
01 PRACTICAS CULTURALES (miles $) (miles $)
RESIEMBRA JORNAL 2 45 90,00
SEMILLA KILO 250 0,25 62,50
M.O APLICACIÓN ABONO ORGANICO JORNAL 1 45 45,00
ENCALLADO JORNAL 4 0 0,00
RETAPADO SEMILLA JORNAL 1 0 0,00
LIMPIA 1 (Aporque) JORNAL 6 45 270,00
M.O APLICACIÓN FERTILIZANTE JORNAL 1 45 45,00

Total costos 01 $ 1.548,75
02 CONTROL SANITARIO Unidad Cantidad Valor Costo

CONTROL BIOLOGICO PARA DIATRAEA LIBERACION 3,00 25,00 75,00
MANO DE OBRA LIBERACION JORNAL 1,00 45,00 45,00

03. Insumos para el mantenimiento de socas Unidad Cantidad Valor Costo

Abonos orgánicos unitaria 1 150 150,00
Abonos micronutrientes unitaria 1 100 100,00
micronutirentes unitaria 0 100 0,00
HERRAMIENTA MENOR unitaria 1 200 200,00
MANTENIMIENTO DE CERCAS Y VIAS 3 45 135,00
3.7 Asistencia Técnica uso de insumos unitaria 5% 29,25 29,25
Total Costos directos 3 364,25
ADMINISTRACION GLOBAL 100% 200,00 200,00
5. Servicios para procesos mantenimiento de socas Unidad Cantidad Valor Costo
5.1 Valor arrendamiento del lote $ .000/ Ha corte 0,00
5.4 Otros $ .000/ Ha corte 0,00
Costos directos mantenimiento de caña 1.959,25

Costos indirectos mantenimiento de caña 279,75
Total de costos mantenimiento de caña 2.239,00
Costo / tonelada mantenimiento 37,31
Total valor de sostenimiento de la soca de 1 hectárea en caña panelera $ 2.239,00

Costo de 1 tonelada de tallos molinables en campo $ 37,31
Producción de caña por hectárea Ton de Caña / Ha 60,0
Valor Jornal integral para mantenimiento de socas Jornal 45
Jornales por mantenimientos de cultivos Jornal / Ha 34,0
C.A.T.
1. Actividades de corte, cargue y arriería de caña panelera (miles $) (miles $)
1.0 CORTE JORNAL 14,4 45,00 647,13
1.3 APILA CAÑA JORNAL 45,00 0,00
0,00
0 0,00
0 0,00
Sub total 1. 22 1.003,05
2. Insumos para las actividades de corte, cargue y arriería de caña panelera Valor Valor
2.1 Equipos y herramienta $.000/Ton 1,0 60,00 60,00
2.2 herraduras, concentrad, aparejos, cebo $.000 /Ton 0,00
2.3 Valor equinos $000 / molienda 15,8 15,00 237,28
2,3 Valor vehículo $000 / molienda
2.4 Sistema vial Jornales / molienda - 45,00 0,00
Sub total 2. 297,28
3. Servicios para procesos cosecha de la caña panelera Unidad Cantidad Valor Costo
3.1 Valor asistencia técnica $ .000/ molienda 0,05 1.300,33 65,02
3.2 Valor administración $ .000/ molienda 0,05 1.365,35 68,27
3.3 Otros $ .000/ molienda 0,0 0,00 0,00
Sub total 3. 133,28
Total costo de corte, arriería y transporte de la caña del lote al trapiche de la molienda 1.433,62
Valor del corte, alce y transporte de una tonelada de caña del lote al trapiche $ 45,31
Toneladas de caña a cortar por molienda Toneladas /molienda 31,64

1. Actividades de corte, cargue y arriería de caña panelera (miles $)
1.0 CORTE JORNAL 14,4 45,00 647,13
1.3 APILA CAÑA JORNAL 0,0 45,00 0,00
0,00
0 0,00
0 0,00
Sub total 1. 16,8 754,98
2. Insumos para las actividades de corte, cargue y arriería de caña panelera Valor
2.1 Equipos y herramienta Global 1,0 60 60,00
2.2 herraduras, concentrad, aparejos, cebo Toneladas /molienda 0,00
2.3 Valor equinos Jornales / molienda 4,8 15 71,90
2,3 Valor vehículo $000 / molienda 15,8 22 348,01
2.3 cargue y descargue vehicilo Global 2,0 45 90,00
Sub total 2. 569,92
3. Servicios para procesos cosecha de caña Unidad 0 0
3.1 Valor asistencia técnica $ .000/molienda 0,05 1325 66,24
3.2 Valor administración $ .000/molienda 0,05 1391 69,56
3.3 Otros $ .000/molienda 0,0 0 0,00
Sub total 3. 135,80
Total costo de corte, transporte de la caña del lote al trapiche 1.460,70
Valor del corte, alce y transporte de 1 tonelada de caña del lote al trapiche 46,17
0 Km 0,00
0 Toneladas /molienda 31,64
Ponderado de costos de cosecha 23,3 $ 45,74

PRODUCCIÓN DE MIELES
Jornadas de trabajo de 16 horas / molienda 4,00

Kg. de miel virgen programados por molienda 12.572
No ACTIVIDAD - $.000 $.000
1.1 Planeación y dirección Contrato / Día 0,00 90,0 0,0
1.2 Atizador y bagacero Contrato / Día 4,00 90,0 1.440,0
1.3 Oficios varios Contrato / Día 0,00 90,0 0,0
1.4 Recepción clasificación almacenamiento cañas Contrato / Día 0,00 90,0 0,0
1.5 Molienda provisión de caña Contrato / Día 4,00 90,0 1.440,0
1.6 Clarificación de jugos Contrato / Día 2,00 90,0 720,0
1.7 Evaporación punto de miel virgen Contrato / Día 2,00 90,0 720,0
1.8 Clasificación y empaque, despachos Contrato / Día 1,00 90,0 360,0
1.11 Asistencia Técnica unitario 5% 216,0 216,0
Total Costos directos 01 $ 4.320,00

2.1 Limpieza de equipos molienda y evaporación Global 1,0 50,0 50,00
2.2 Limpieza y manejo de cuarto de moldeo Global 1,0 50,0 50,00
2.3 Mantenimiento de equipos Global 1,0 50,0 50,00
0,0 Asistencia técnica servicios 0,0 5% 150,0 7,50
Total Costos directos 02 - - - $ 157,50

3,0 COMBUST MOTOR Galones/ día 0,0 10,0 0,00
3,1 ACEITE MOTOR Galones/ día 0,4 20,0 32,00
3,2 GRASA TRAPICHE Kg / día 2,0 8,0 64,00
3,3 GUASIMO Jornalel /día 0,5 45,0 90,00
3,4 ACEITE VEGETAL lts / día 2,0 10,0 80,00
3,5 CAL Kg / día 2,0 5,0 40,00
3,6 Energía electirca global 1,0 300,0 300,00
3,7 PEGANTE CORREA Y GANCHOS global 1,0 20,0 20,00
3,8 VALVULINA lts / día 1,0 20,0 80,00
4,2 Asistencia técnica a manejo de insumos 0,0 5% 706,0 35,30
Total Costos directos 03 - - - 741,30
UNIDAD CANTIDAD COSTO VALOR
4 Insumos otros
4,1 AGUA MANTENIMETOS Y PAGO UNIDAD 1,0 200,0 200,00
4,2 PEGAMENTO GLOBAL 0,0 10,0 0,00
4,3 LEÑA KILO 0,0 103,0 0,00
0,0 DOTACION GLOBAL 1,0 100,0 100,00
4,4 MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES JORNAL 0,0 90,0 0,00
Sub Total Costos directos 04 300,00
05 Costos Indirectos
5,0 ADMINISTRACION GLOBAL 10% 5518,8 551,9
5,1 ARRENDAMIETO DE EQUIPOS CARGA 0,0 0,0 0,0
Sotal Costos Indirectos 05 551,88
Costos directos elaboración de miel virgen de alta clalidad. $.000 / molienda 5.518,8
Costos indirectos elaboración de panelas especializadas $.000 / molienda 551,9
Elaboración de mieles virgenes, costos total molienda $.000 / molienda 6.070,7
Planta procesadora costos directos $.000 / Kg -miel 0,439

Planta procesadora costos indirectos $.000 / Kg -miel 0,044
Planta procesadora costos totales $.000 / Kg -miel 0,483
0 Sevicios UNIDAD - COSTO -

a Valor asistencia técnica $ .000/ ha-Pv 5%
b Valor administración $ .000/ Ha corte 5%
c Valor del jornal en corte a todo costo $ .000/ Día 40,0
d Jornales producción de mieles 66,0
e Kg miel / No jornales 190,5
Total costos indirectos $ 551,9
Costo de producción para 1 Kg de miel virgen de alta calidad $ 0,483

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MODELO DE NEGOCIOS

CENTRAL DE MIELES DE ÚTICA

Ing. Ángela Liliana Críales Romero

Bogotá D.C., marzo de 2019

El presente documento se ha desarrollado con el propósito de estructurar el Modelo de

El documento utiliza la metodología de Modelo de Negocios -CANVAS-, conocida en

El presente Modelo de Negocios es el resultado del trabajo desarrollado por el Área

Su desarrollo tanto en lo productivo como en lo comercial se centra en la especialización

Se identifican metas productivas, sociales y económicas así: producción de 1.917 toneladas

Estructurar el modelo de negocios para la Asociación de Productores Agropecuarios de

• Realizar un estudio de caracterización de la oferta municipal para conocer las

• Identificar las estrategias, procesos y recursos que contribuyan al desarrollo,

• Analizar los beneficios potenciales de los cultivadores de caña y productores de miel

• Diseñar el modelo de negocios para la Central de Mieles implementado la

La producción de panela en Colombia es después del café, gracias al número de

Figura 1 Producción de panela regional en Colombia

De acuerdo a la Figura 1, el departamento de Cundinamarca cuenta con 40.809 ha

El departamento de Cundinamarca goza de una posición favorable dentro de la región

La Panela es uno de los principales renglones productivos del Departamento de

Figura 2 Mapa base del Municipio de Útica

1 Fuente: Agronet y Asocaña, 2015

La Planta Homogeneizadora de Mieles para producción de panela del municipio de Útica,

Lo anterior no ha permitido alcanzar los estándares de calidad, inocuidad, desarrollo

Se escogió el municipio de Útica para su construcción debido a su ubicación estratégica, la

En la siguiente tabla se relaciona la oferta actual de panela de los beneficiarios priorizados

Tabla 1 Caracterización de la oferta de los beneficiarios del proyecto CM de Útica

ÚTICA 4 130 111 26 21

De acuerdo a los resultados de la última evaluación de los Índices de Competencias

Tabla 2 Resultados Evaluación de Índices de Competencia Organizacionales ICO ASPRUT

Desarrollo Humano Negocios y Servicios

Puntaje Ideal Puntaje obtenido

Como parte de la actividad comercial, es requisito indispensable contar con toda la

Tabla 3 Estado de la documentación ASPRUT

DOCUMENTO COMPLETO INCOMPLETO FALTANTE OBSERVACIÓN

Fecha de expedición 02/05/2018. Se requiere que

“Las empresas exportadoras colombianas deben proyectar y estructurar sus modelos de

A continuación se propone un Modelo de Negocios que tiene como objetivo principal

2.1 PROPUESTA DE VALOR

2.1.1 Planteamiento de la Propuesta de Valor

• Panela bloque convencional.

2.1.2 Plan de trabajo – Proyección Productiva

El escenario que se evalúa en el presente modelo de negocios es un escenario conservador

Es importante tener en cuenta que incursionar en mercados especializados implica:

A continuación se presenta la proyección porcentual de la producción total de mieles para

Bloque Pulverizada Pulverizada

Teniendo en cuenta que la demanda de los mercados especializados centra su atención de

En la siguiente tabla se muestra la proyección en términos de cantidad de panela producida

Bloque Pulverizada Pulverizada

Tabla 6 Proyección de producción de miel ton/año total de las Zonas Cercanas

Bloque Pulverizada Pulverizada

Tabla 7 Proyección de producción de miel ton/año total de la Zonas Lejanas

Bloque Pulverizada Pulverizada

• Potencial de la zona: Teniendo la información de los Núcleos Productivos

• Capacidad de producción de la Planta: Teniendo en cuenta la capacidad

Tabla 8 Plan de trabajo de la Central de Mieles (producción de panela)

Molienda Días molienda /

Molienda Días molienda /

Tabla 10 Plan de trabajo de las Plantas Mieleras cercanas a la Central de Mieles