2019 Gomez-Quispe

ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial
PLAN DE MARKETING PARA MINKA – 2019
Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en

Dirección de Marketing y Gestión Comercial
SHIRLEY LORETA GÓMEZ QUISPE

MÓNICA YOLANDA MARQUINA CUBAS
NATALIA PÉREZ ALCOLEA
Asesor:
Rodolfo González Angulo
Lima – Perú
2019
2
Resumen ejecutivo
El presente proyecto de tesis se desarrolla para la empresa “Minka”, considerada la primera y

única ciudad comercial del Perú, debido a su apuesta por ser el primer modelo de negocio
donde el canal tradicional ofrece como valor agregado al canal moderno. Convirtiéndose en
la gran superficial comercial más representativa del Callao, provincia constitucional en la que
se ubica.
Recientemente, realizó un relanzamiento de la marca, en la cual se incluyó una remodelación

total de los espacios, con el fin de darle un aspecto más similar a un “mall” al aire libre;
arrendando sus locales destinados al canal moderno a marcas en formato outlet como: Ripley
Mas, Nike, Adidas, Perfumerias Unidas, entre otras. Y también a formatos mayoristas como
son: Mayorsa y Vega.
El problema que ha conllevado a la realización de esta investigación es que, a pesar de lo

anteriormente mencionado, en los últimos 4 años el tráfico de visitantes ha disminuido en un
27%, ocasionando a su vez, un 20% de ABL en vacancy, entendiéndose como los metros
cuadrados de la gran superficie arrendable en vacancia.
Una vez detectado el problema, se realizará una investigación de mercados con el fin de
conocer los motivos por los cuales Minka, ha dejado de ser atractivo para el visitante
objetivo, y así determinar los factores que impiden alcanzar sus metas orientadas a disminuir
el ABL en vacancy. Con dicha información obtenida, se podrá realizar un plan de marketing
el cuál ayude a alcanzar los objetivos que se plantearán en el mismo.
El plan de marketing para Minka-2019, se encuentra distribuido de la siguiente manera:
Capítulo 1. Generalidades: Justificación del proyecto que se realizará para poder determinar
cuál es la oportunidad y los objetivos que se buscan alcanzar.
Capítulo 2. La Empresa: Descripción de la empresa para la cual se realizará el proyecto

abarcando su historia, estructura organizacional y la situación del mercado en el que
participa.
Capítulo 3. Análisis situación de la empresa: Realización de un análisis externo, basado en

estadísticas e información secundaria, así como un análisis interno de la empresa para poder
desarrollar un FODA.
3
Capítulo 4. Estudio de mercado: Realización de la investigación de mercado que se llevará a

cabo con la finalidad de minimizar el riesgo en la toma de decisiones. Iniciando con la
identificación del problema con la finalidad de minimizar el riesgo en la toma de decisiones.
Para ello, se iniciará con la identificación del problema, propósitos y objetivos de la
investigación, definición de la metodología a usar para proceder con la ejecución de la
investigación, posteriormente se realizará el procesamiento de la información para interpretar
los resultados y finalmente presentar los hallazgos e información recabada relevante para el
plan de marketing.
Capítulo 5. Objetivos: Formulación de los objetivos que se buscan alcanzar con la

implementación del plan de marketing.
Capítulo 6. Estrategias de marketing: Definición de las estrategias a seguir para alcanzar los
objetivos establecidos.
Capítulo 7. Ejecución de la estrategia: Establecer los planes de acción a seguir de acuerdo al

marketing mix propuesto siguiendo un cronograma y presupuesto fijado.
Capítulo 8. Evaluación de la estrategia: Gestión final del plan de marketing que consiste en
medir los avances los resultados para medir el progreso y desarrollo del proyecto. Así como
la implementación del plan de contingencia para controlar, corregir y minimizar los
escenarios negativos. Terminando con la evaluación financiera del plan propuesto.
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Tabla de Contenidos
Capítulo I: Generalidades .......................................................................................................... 7
1.1 Antecedentes de la investigación ..................................................................................... 8
1.2 Determinación del problema u oportunidad ..................................................................... 9
1.3 Justificación del proyecto ............................................................................................... 10
1.4 Objetivos generales y específicos .................................................................................. 12
1.5 Alcances y limitaciones de la investigación ................................................................... 12
Capítulo II: La empresa ........................................................................................................... 13
2.1 Antecedentes de la empresa ........................................................................................... 13
2.2 Estructura organizacional actual de la empresa ............................................................. 14
2.3 Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa .............................................. 17
2.4 Misión, visión y valores de la empresa .......................................................................... 21
Capítulo III: Análisis de la situación de la empresa ................................................................ 23
3.1 Análisis externo: entorno, sector, mercado y competencia ............................................ 23
3.2 Análisis interno: productos, ciclo de vida, precios, distribución, comunicación y fuerzas
de venta ................................................................................................................................ 39
3.3 Descripción del producto o servicio ............................................................................... 47
3.4 Competencias básicas de la empresa .............................................................................. 50
3.5 Capacidades de marketing de la empresa ....................................................................... 51
3.6 DAFO cruzado ............................................................................................................... 51
Capítulo IV: Estudio de mercado. ............................................................................................ 53
4.1 Problema de investigación ............................................................................................. 53
4.2 Necesidades de información........................................................................................... 53
4.3 Diseño de investigación ................................................................................................. 55
4.4 Método de investigación cualitativo .............................................................................. 56

5
4.5 Método de investigación cuantitativo ............................................................................ 63
4.6 Análisis del producto ...................................................................................................... 68
4.7 Tendencias del producto................................................................................................. 70
4.8 Tendencias del comportamiento del consumidor ........................................................... 74
4.9 Tendencias de medios, distribución, precio ................................................................... 76
4.10 Segmentos del mercado que compran el producto ....................................................... 78
Capítulo V: Objetivos. ............................................................................................................. 79
5.1 Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing (objetivos estratégicos y

objetivos de marketing) ........................................................................................................ 79
5.2 Formulación de objetivos ............................................................................................... 79
Capítulo VI: Estrategias de marketing ..................................................................................... 80
6.1 Selección del Mercado objetivo ..................................................................................... 80
6.2 Posicionamiento del Producto ........................................................................................ 80
Macroestrategias: ................................................................................................................. 80
6.4 Estrategias Funcionales. ................................................................................................. 82
Capítulo VII: Ejecución de la estrategia .................................................................................. 84
7.1 Planes de acción ............................................................................................................. 84
7.1.1 Mezcla de marketing: producto y precio ................................................................. 84
7.1.2 Mezcla de marketing: personal de ventas y promoción .......................................... 90
7.2 Calendario de ejecución del plan ................................................................................. 100
7.3 Presupuesto de marketing............................................................................................. 101
Capítulo VIII: Evaluación de la estrategia ............................................................................. 104
8.1 Sistema de información y control................................................................................. 104
8.2 Plan de contingencia..................................................................................................... 106
8.3 Evaluación financiera del plan ..................................................................................... 107
Conclusiones .………………………………………………………………………………113
Recomendaciones.………………………………………………………………………………………………………………………114
Referencias ........................................................................................................................... 1115
6
4
Lista de Tablas
Tabla 1. Distribución de gasto promedio del NSE C por grupos ………………………... 20
Tabla 2. Cinco fuerzas de Porter ………………………………………………………….29
Tabla 3. Perfiles de clientes de Minka de acuerdo al último estudio de mercado realizado

en 2017 ……………………………………………………………………………………33
Tabla 4. Matriz del perfil competitivo …………………………………………………....37
Tabla 5. Matriz de evaluación de factores externos……………………………………….38
Tabla 6. Distribución de ABL y porcentajes de vacancy por pabellones de ambos
Canales…………………………………………………………………………………….48
Tabla 7. Matriz de evaluación de factores internos………………………………………..49
Tabla 8. Matriz de impacto cruzado……………………………………………………….52
Tabla 9. Información recopilada de fuentes primarias…………………………………….54
Tabla 10. Objetivos y resultados de la investigación cualitativa………………………….60
Tabla 11. Distribución muestral ideal ………………………………………………….....64
Tabla 12. Objetivos y resultados de la investigación cuantitativa………………………...64
Tabla 13. Clasificación por categoría de los centros comerciales de Lima Metropolitana y
Callao ……………………………………………………………………………………...84
Tabla 14. Propuesta de actividades semanales en Minka para el año 2019……………….92
Tabla 15. Propuesta de campañas del plan de marketing 2019 para Minka ……………...93
Tabla 16. Propuesta de campañas del plan de marketing 2019 para Minka ...…………..101
Tabla 17. Presupuesto de marketing de Julio a Diciembre………………………………102
Tabla 18. Balance Scorecard 2018: ABL………………………………………………...104
Tabla 19. KPI proyección 2019: ABL……………………………………………………104

5
Tabla 20. KPI 2018 vs 2019: Pronóstico de incremento de ventas del operador y afluencia
al complejo comercial …………………………………………………………………...105
Tabla 21. Acciones del plan de contingencia …………………………………………....106
Tabla 22. Forecast comercial …………………………………………………………….108
Tabla 23. Inversión de marketing ………………………………………………………..109
Tabla 24. Cálculo VAN ………………………………………………………………….110

6
Lista de Figuras
Figura 1. Flujo de los visitantes Minka comparando el año 2014 y 2018 …………….......11
Figura 2. Fotografía tomada en el período de remodelación de Minka ………………......14
Figura 3. Estructura organizacional de la empresa ………………………………………..16
Figura 4. Análisis Porter de las 5 fuerzas …………………………………………………30
Figura 5. Captura de publicaciones realizadas en Facebook de Mall Aventura ……….....35
Figura 6. Estrategias digitales empleadas por Makro, las cuales son comunicadas en su
sitio web …………………………………………………………………………………..36
Figura 7. Lanzamiento de la aplicación móvil Makro en su sitio web ……………………36
Figura 8. Layout actual de Minka: distribución espacial y asignación de zonas …………40
Figura 9. Ciclo de vida de Minka en el canal tradicional ………………………………....42
Figura 10. Ciclo de vida de Minka en el canal moderno …………………………………42
Figura 11. Estructura del precio de arrendamiento de los locales en el complejo comercial
Minka ……………………………………………………………………………………...44
Figura 12. Organigrama de la fuerza de ventas …………………………………………...46
Figura 13. Fotografía de Minka pabellón canal moderno ………………………………...47
Figura 14. Matriz interna-externa …………………………………………………………50
Figura 15. Matriz DAFO ………………………………………………………………….51
Figura 16. Evidencia del desarrollo de focus group realizado como parte de la
investigación cualitativa …………………………………………………………………..59
investigación cualitativa …………………………………………………………………..59
Figura 18. Motivos de compra en Minka …………………………………………………68
Figura 19. La variedad de productos satisface las necesidades del consumidor ………….69
7
Figura 20. Aspectos que han influenciado en dejar de asistir a Minka …………………...70
Figura 21. Productos que al cliente actual y potencial le gustaría añadir ………………...71
Figura 22. Productos que al cliente actual y potencial le gustaría añadir por segmentos de
edad más relevantes ……………………………………………………………………….72
Figura 23. Eventos que le interesaría al cliente actual y potencial que se llevaran a cabo en
Minka ……………………………………………………………………………………...73
Figura 24. Productos que compran con mayor frecuencia en Minka ……………………..74
Figura 25. Frecuencia de asistencia de los clientes actuales de Minka …………………...75
Figura 26. Días, horario y personas con las que asiste a Minka …………………………..75
Figura 27. Medios por los cuales se informan y por los que le gustaría enterarse sobre
Minka y sus promociones …………………………………………………………………76
Figura 28. Gasto promedio por visita ……………………………………………………..77
Figura 29. Perfil del cliente Minka ………………………………………………………..78
Figura 30. Diseño de layout y mapa de trayectoria del cliente de Minka para el 2019 …..86
Figura 31. Recorrido de la Ruta 1 de “Combi Minka” ……………………………………88
Figura 32. Recorrido de la Ruta 2 de “Combi Minka” ……………………………………89
Figura 33. Calendario de actividades semanales ………………………………………….99
Figura 34. Calendario de campañas ………………………………………………………99
Figura 35. Calendario de acuerdos comerciales con marcas ancla ……………………...100
Figura 36. Distribución de presupuesto por conceptos…………………………………..103
Figura 37. Proyectado potencial de ventas ………………………………………………112

8
Capítulo I: Generalidades
1.1 Antecedentes de la investigación
En la actualidad el desarrollo de la economía en el Perú, ha permitido que el mercado

tradicional tenga un crecimiento sostenible en los últimos 20 años.
Según Sánchez (2017), Jefe de Instituto Nacional de Estadística e Informática INEI,

los mercados de abastos del Perú han reflejado un importante dinamismo, incrementándose
un 138.1% para llegar a un total de 2,612 mercados, esto ocurre en consecuencia a que el
comportamiento del consumidor, a diferencia de lo que se puede observar en otros países
de Latinoamérica, refleja que sigue estando arraigado a la costumbre de comprar alimentos
y bienes para su hogar a través del canal tradicional. De acuerdo al último Censo Nacional
de Mercados de Abastos (CENAMA, 2017), nos dice que, en Lima se concentra el 43% y
en la Provincia Constitucional del Callao un 6.5% de los mercados de abastos y, conforme
a la Encuesta Nacional de Hogares 2016 el 76.3% de gastos para el hogar se realiza en
estos sitios (Gestión, 2017).
Además, como menciona Kawasaki (2018), Gerente de Desarrollo de Negocios de

Fundes Perú, refiere que “el 70% del consumo se realiza por el canal tradicional y las
bodegas son un elemento muy fuerte en la compra del peruano” (p.1).
Por otro lado, podemos manifestar que, la percepción del consumidor peruano es
comprar en el canal tradicional como primera opción, ya que valora los productos frescos,
cercanía, relación con “su casero”, precio y calidad, como explica Durand (2018, p.1),
experto en consumo masivo.
A pesar del progreso de este sector, es importante considerar y potenciar algunos

factores para seguir siendo competitivos en el mercado como es la modernización de su
infraestructura, la limpieza, seguridad y variedad de productos y servicios (PerúRetail,
2018).
Por el contrario, al canal tradicional, se encuentran los centros comerciales (canal

moderno), los cuales han sido concebidos como espacios que ofrecen una amplia variedad
de comercios y de servicios que se conjugan en un solo lugar con el fin de satisfacer las
necesidades de los consumidores, de una manera cómoda, social y práctica. Brindando
opciones para comprar prendas de vestir en tendencia, pasar una cena agradable o
9
simplemente como punto de reunión con los mejores amigos y familiares en un ambiente
seguro, limpio y agradable. Desde el punto de vista económico, estos centros, son una
fuente importante de empleo, catalizadores del desarrollo económico del país ya que
estimula a inversiones de manera continua, creando oportunidades a los comerciantes
minoristas de expandirse a nuevos mercados.
Alrededor del mundo se observan las alteraciones que han sufrido los centros
comerciales. En el caso de Latinoamérica, durante los últimos diez años la industria ha
crecido significativamente con nuevas propuestas cada vez más innovadoras y sofisticadas,
tales son los casos como Brasil, México y Chile (PerúRetail, 2018).
De acuerdo al análisis realizado por la consultora A.T. Kaerney (2017), el Perú se

muestra atractivo para la inversión en el Retail, tomando en cuenta como base el Índice de
Desarrollo Global de Retail, para el año 2015 se encontraba en el puesto 16, mejorando su
posición en el 2018 a la novena economía emergente por segundo año consecutivo. Este
resultado se debe al crecimiento constante durante dos décadas en el país, con una clase
media en ascenso, estableciendo relaciones de confianza con el consumidor, políticas de
libre mercado y acuerdos de libre comercio. Debido a esto, es que se han enlistado para el
año 2019 proyectos de construcción y remodelación de centros comerciales a nivel
nacional (Gestión, 2017).
De acuerdo a lo mencionado el verdadero reto se presentará para aquellos centros

comerciales que, a pesar del desarrollo vivido en este sector en el Perú, no han logrado
captar la atención del consumidor y por consiguiente no han alcanzado el volumen de
afluencia y arrendamiento pronosticado en sus planes de marketing.
1.2 Determinación del problema u oportunidad
“El problema de investigación es la razón de ser, el motivo de la investigación. Si

haces una investigación es porque quieres resolver un problema, sea teórico o práctico,
quieres resolverlo” (Vara, 2012, p.171).
Plantear el problema y la oportunidad es crucial para desarrollar una investigación, ya

que, estos elementos establecen las directrices que se han de seguir para llevar a cabo el
estudio y a partir de la determinación de éstos será posible, posteriormente, establecer los
objetivos y alcances de la investigación. Puede considerarse como el aspecto con mayor
10
relevancia, ya que, de su formulación lógica y coherente, dependerá todo el proceso y los

resultados del proceso (Del Cid et al., 2011)
Ronny, fundadora de Behavior Analytics Academy, explica que el valor de los centros
comerciales es medido de acuerdo a su locación y a la demanda de tráfico, de manera que
es crucial la administración y el control de estos factores a través de indicadores que logren
asegurar a las tiendas el alcance de sus objetivos de ventas. Los centros comerciales fijan
sus tarifas de arrendamiento y, a cambio, el arrendatario espera que éste genere el tráfico
de clientes adecuado para su oportunidad de venta (Behavior Analytics Retail, 2018)
En el último relanzamiento de Minka se estructuraron estrategias dirigidas

principalmente a potenciar el canal moderno de la gran superficie, el cual incluyó
remodelaciones arquitectónicas, activaciones y eventos que fueran considerados acordes al
estilo cultural y de vida de la población del Callao.
Según reportes de la administración de Minka (2018) en los últimos 4 años el tráfico

de visitantes se ha contraído en un 27%, por esta razón, Minka realizó una inversión de
S/.100,000,000 en reestructuración, además de los esfuerzos de marketing, con el objetivo
de incrementar la afluencia de visitantes, lo cual no se ha logrado cumplir, teniendo en
cuenta el reporte histórico de afluencia de visitantes de los últimos 4 años. Esta
disminución en el flujo de clientes trae como consecuencia poca atractividad para
locatarios que aporten al tenant mix comercial de acuerdo al segmento dirigido,
reflejándose en el desaprovechamiento de la capacidad total del complejo comercial,
teniendo el 20% de ABL en vacancy.
La oportunidad de Minka se centra en el modelo de negocio integral, en el cual

conjuga en un mismo espacio el canal tradicional y el canal moderno como valor agregado.
1.3 Justificación del proyecto
Ñaupas et al. (2014) explican que “Justificar implica fundamentar las razones por las
cuales se realiza la investigación (…). La explicación de las razones puede agruparse en
teóricas, metodológicas y sociales” (p. 164).
La justificación corresponde a los motivos que incentivan al desarrollo de una

investigación, ésta deja en claro la relevancia para llevar a cabo el estudio y es necesario
que sea sustentada en hechos reales de interés. Deberá incluir incluir tres elementos de
11
crucial importancia: descripción el fenómeno que acontece con estadísticas y datos

generales breves, presentación de supuestas causas que podrían estar generando dicho
acontecimiento y un pronosticar eventualidades que podrían generarse si no se realizan
acciones prudentes para revertir el problema que se está ocasionando (Del Cid et al., 2011,
p.58).
Conforme a lo mencionado con anterioridad, Minka ha presentado en los últimos

cuatro años una disminución de tráfico de visitantes en un 27% (ver Figura 1), este
ocasiona un 20% de ABL en vacancy. Este fenómeno afecta de igual manera a los clientes
directos, los locatarios, ya que sus ventas de igual manera se han visto afectadas
disminuyendo un 12% entre el periodo 2014-2018.
Figura 1. Flujo de los visitantes Minka comparando el año 2014 y 2018. Elaboración propia
basada en el Flujo histórico proporcionado por el centro comercial.
El problema presentado ha generado un alto grado de inconformidad por parte de

los locatarios en ambos canales, sin embargo, pocos son los que toman la decisión de
retirarse por poco capital para inversión de arrendamiento en otro complejo y por la
nostalgia de los años que llevan operando en éste. Por el contrario, en el canal moderno, al
darse cuenta que no es favorable para su rentabilidad continuar arrendando en dicho
complejo, deciden retirarse en cuanto finiquita su contrato.
12
1.4 Objetivos generales y específicos
Los objetivos son las situaciones que se desean alcanzar en un determinado periodo
de tiempo, es necesario que se establezcan ya que marcan la dirección que se ha de seguir
en el transcurso de la investigación y los resultados que se esperan alcanzar (Ñaupas et al.,
2014, p.161).
Las características que han de cumplir los objetivos, como indican Fernández et al.
(2014) son: específicos, medibles, apropiados y realistas. (p.37). Por otro lado, Vara (2010)
menciona que los objetivos formulados de manera adecuada deben responder a tres
sencillas y básicas preguntas: “¿Qué se va a hacer?, ¿En quién o qué se va a realizar? y
¿Dónde se va a efectuar?” (p.186). Así mismo, menciona recomendaciones a considerar en
el momento de formularlos: son coherentes con el problema, no son interrogantes, inician
con verbos específicos que concretan la idea, son congruentes entre ellos mismos, son
claros y por supuesto, son posibles de alcanzar (p. 187).
Objetivo general.
Incrementar el tráfico de visitantes logrando que asegure la rentabilidad de los clientes

directos a través del plan de marketing.
Objetivos específicos.
 Potencializar el tenant mix a través de la colocación de dos superficies enfocadas a

multicanal y mejoramiento del hogar.
 Diseñar un mapa de trayectoria del cliente el cual resulte efectivo y de interés para
conseguir que el cliente del canal tradicional realice el recorrido por toda la gran
superficie.
 Lanzar campañas y promociones que resulten atractivas para el target,
comunicándolas en los medios ATL y BTL adecuados.
1.5 Alcances y limitaciones de la investigación
Alcances: Provincia Constitucional Callao y zonas de influencia del centro

comercial.
Limitaciones: Obtener la información pertinente y necesaria en el Callao y zonas de

influencia del centro comercial.
13
Capítulo II: La empresa
2.1 Antecedentes de la empresa
Romero es uno de los grupos empresariales con mayor reconocimiento y solidez en

el Perú, con 126 años de experiencia se conforma por unidades de negocio en diferentes
sectores como: consumo masivo, agrícola, energía, servicios logísticos y empresariales;
siendo cada uno líder en su rubro adaptándose a los constantes cambios en las necesidades
del mercado. Así mismo se ha afiliado como accionista de Inversiones Centenario la cual
cuenta con 85 años de experiencia y trayectoria en los principales negocios inmobiliarios.
Directamente o a través de sus subsidiarias desarrolla soluciones trascendentes en sus
diferentes unidades de negocio: urbanizaciones, vivienda, departamentos, oficinas y
centros comerciales (Grupo Romero, 2018).
Minka, perteneciente al Grupo Centenario Comerciales, inicia su trayectoria siendo
un mercado, abriendo sus puertas en Octubre del año 1999 con ubicación en el Callao a
pocas cuadras del cruce de Avenida Faucett y Argentina. En el año 2003 se convierte en la
primera y única Ciudad Comercial del Perú donde convive el canal tradicional y moderno;
y el primer centro comercial de esta provincia constitucional. Es de relevante importancia,
dar a conocer que dicha zona en la que se encuentra Minka, es percibida por sus clientes,
internos y externos, como una zona roja, término que se refiere a sitios de alto riesgo a ser
víctima de actos delincuenciales, como asaltos y agresión física.
Minka atiende los 365 días del año con los horarios de centro comercial 9:30 a
21:30, multimercado 7:00 a 21:30 y terminal pesquero 6:30 a 15:30, su zona de influencia
primordial son los distritos de Callao, La Perla, Ventanilla, Bellavista, La Punta, San
Miguel, San Martin de Porres, Carmen de la Legua y Cercado de Lima.
Cuenta con una amplia oferta comercial en el canal tradicional, siendo reconocido y
valorada por la variedad y la calidad de los productos ofrecidos en éste; además de su canal
moderno el cual está conformado por diversas tiendas formato outlet entre las que destacan
marcas como: TopBrands, Ripleymax, Adidas, Marathon, Nike, Triathlon; área food court
en el que se encuentran: Pardos Chicken, Bembos, KFC, Domino’s Pizza, entre otros.; así
como servicios bancarios, farmacéuticos y de papelería.
14
En el año 2017 Minka realizó una inversión de S/.100,000,000 para llevar a cabo el
plan integral de modernización del espacio de acuerdo al relanzamiento planteado para
poder repotenciar su oferta comercial como propuesta valor. Inicialmente la apuesta se
basaba en lograr que en el ingreso de la Avenida Argentina existiera una tienda por
departamentos ya que se encuentra un área disponible de 500 m2 con pequeños locales a su
alrededor, y de esta manera captar mayor afluencia en primera instancia al canal moderno,
sin embargo, este objetivo no ha sido alcanzado hasta la fecha (ver Figura 2).
Figura 2. Fotografía tomada en el período de remodelación de Minka. Obtenida de archivos

pertenecientes a la administración del centro comercial.
2.2 Estructura organizacional actual de la empresa
Griffin y Moorhead (2010) definen a la estructura organizacional como “el sistema

de relaciones de tareas, informes y autoridad en el cual se realiza el trabajo de la
organización” (p.407), lo cual quiere decir que esta estructura define la manera en que la
empresa va a otorgar tareas y funciones a cada una de las partes que conforman a la
organización. Mencionan cinco diseños de organización (p.449-453):
Estructura simple: La organización es pequeña y joven, con poca especialización en

un entorno dinámico. A toma de decisiones se concentra en el gerente general o propietario
y la autoridad fluye a partir de esta persona para abajo.
15
Burocracia mecánica: Usual en empresas con experiencia y de gran capacidad, las

cuales trabajan en un entorno relativamente estable.
Burocracia profesional: Su coordinación depende de las habilidades en cada área,

por ello existe mayor especialización en sentido horizontal por áreas profesionales de
experiencia. Carece de centralización, pero se logra controlar las tareas debido a los
procedimientos previamente establecidos.
Forma por división: Similar a la burocracia mecánica, la diferencia radica en que se

divide de acuerdo a los mercados a los que atiende y existe mayor especialización tanto en
sentido vertical como horizontal, dividiendo la toma de decisiones por sedes.
Matricial: Considerada de contingencia, se elabora con una combinación de dos

diseños diferentes de organización para obtener lo mejor de ambas.
El propósito de cualquier estructura organizacional que se elija es dividir el trabajo

con base a las tareas a realizar por área para combinarlas y coordinarlas con el fin de
asegurarse de que se lleven a cabo de la manera idónea para el correcto funcionamiento de
la empresa (op. Cit., p.427).
En el caso particular de Minka, la estructura organizacional (ver Figura 3)

corresponde a la forma por división, ya que la división de tareas y áreas es de acuerdo al
canal en que se enfocan las tareas de cada una.
16
Accionistas
(G. Romero)
Grupo Centenario
Gerente General
Gerente
Gerente de
Canal
Minka
Moderno
Jefe de Jefes de
negocios categoría
Ejecutivo de
ventas
Figura 3. Estructura organizacional de la empresa. Elaboración propia.
 Accionistas Romero: Se encarga de proporcionar los recursos requeridos para el

funcionamiento del complejo comercial.
 Grupo Centenario: Su labor es la gestión y supervisión de los centros comerciales
con los que cuenta, entre ellos, Minka.
 Gerente General: Se encarga de las actividades relacionadas al arrendamiento de
locales comerciales y oficinas del grupo Centenario.
 Gerente de Minka: Coordina y organiza las actividades de la empresa asegurando
que éstas sean afines a la propuesta de valor del complejo comercial.
 Gerente del Canal Moderno: Persona responsable de lograr mantener el tenant mix
del canal moderno, buscando oportunidades de negocios con marcas que generen
impacto e interés en el público objetivo.
 Jefe de Negocios: Apoya de manera operativa a los locatarios, velando siempre por
su bienestar y satisfacción con las instalaciones del complejo comercial.
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 Jefe de categoría: Los jefes se encuentran a cargo de diferentes tipos de negocios:

restaurantes, bancos, entretenimiento, servicios y otros según la tendencia del
mercado.
 Ejecutivo de ventas: Su labor es atraer a nuevos operadores que tengan experiencias
en otros mercados, tales como: avicolero, carnicero, verdulero, entre otros.
2.3 Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa
Situación de mercado.
Monferrer (2013) señala que desde el área de marketing el mercado debe entenderse
como “el conjunto de compradores, ya no solo reales, sino también potenciales, de un
determinado producto, mientras que por industria consideramos al conjunto de
vendedores”, por tanto, su existencia se determina por los factores: existencia de conjunto
de personas, personas que tengan alguna necesidad, personas con el deseo o poder desear
adquirir el producto y personas con la capacidad económica de comprarlo (p. 51).
En lo que respecta al mercado peruano, presenta un escenario incierto y cambiante para

las empresas de productos al consumidor y retailers, cuyas estructuras y procesos deben
tener la capacidad de asimilar para adaptarse y así lograr la supervivencia y el crecimiento.
Para ello es crucial considerar tres factores determinantes para mantener y de ser posible
incrementar su participación en el mercado: el cambio en los comportamientos de compra
y de necesidades del consumidor, las dificultades para crecer y la complejidad en el
balance entre el volumen y el margen (PerúRetail,2017).
Los mercados tradicionales son espacios que se distinguen por la dinámica social que
se lleva a cabo en éstos, debido a las acciones y relaciones que se generan entre los
vendedores y los clientes, quienes de una manera muy particular se apropian del lugar
haciéndolo sentir propio y parte de su identidad. Por su carácter, representan de manera
vivencial gran parte de la cultura del país, desarrollando el sentido de identidad,
convivencia y valoración del espacio. Cabe mencionar, que representan también una fuente
de trabajo para gran cantidad de ciudadanos, aportando al desarrollo y crecimiento de la
ciudad (Yaranga, 2015, p.14)
En la actualidad el mercado tradicional sigue manteniéndose como el elemento más

importante en la vida del consumidor peruano a pesar del crecimiento del canal moderno,
18
convirtiéndose en la fuente principal de rentabilidad y diversificación. Pese al crecimiento

que ha tenido el canal moderno no ha logrado perjudicar la participación del tradicional, el
cual refleja el 70% del consumo peruano (PerúRetail, 2018).
En Perú, los mercados y bodegas responden principalmente a las necesidades de la

población cuyo ingreso es bajo y por consiguiente realizan sus compras en volúmenes
pequeños, ya sea diaria o semanalmente y de preferencia en un lugar que sea relativamente
cercano a sus hogares. Cabe mencionar que también existen clientes que son
microempresarios que compran insumos ya sea para sus restaurantes y/o reventa directa
(Perú Retail, 2018). En el caso de Lima, el canal tradicional mantiene el 71% de ventas por
el lazo emocional y el factor de cercanía que actualmente valoran los consumidores
(Mercado Negro, 2017).
En el ámbito comercial, el retail o canal moderno se considera como el conjunto de

actividades que involucran: planeación, compra, asumo de riesgos, manejo de información
del cliente y la venta final de bienes o servicios a los consumidores. La innovación es un
aspecto básico y fundamental en este canal, ya que, si bien logran por su capacidad reducir
costos y expandir su participación de mercado, deben generar estrategias constantes de
adaptación para lograr cumplir los requerimientos del cliente y así satisfacer sus
necesidades. Los establecimientos que se consideran forman parte de la actividad retail
son: tiendas por departamentos, supermercados y tiendas de descuentos (Regalado et al.,
2009, p.18-19).
Conforme al canal moderno, en Perú se identifican diversos tipos de inversores en el

negocio de los centros comerciales: inmobiliarias, financieras, constructoras y otras
organizaciones, siendo algunos más representativos que otros en su participación de
mercado. El año 2018 ha sido próspero en la industria de centros comerciales para
continuar con los planes de expansión que se han planteado para el mercado peruano,
convirtiéndose en un escenario atractivo para los inversionistas que se han interesado por
la dinámica del país para llevar a cabo sus proyectos de construcción y remodelación de
dichos centros (La Cámara, 2018).
En el primer trimestre del año se registró un incremento de afluencia en 2.34%

comparado con el mismo periodo del año anterior, así como una variación del 7.22% entre
Febrero y Marzo del presente año. Las cadenas de tiendas que presentaron mayor
19
crecimiento en el número de visitantes durante este periodo han sido: Carteras y calzado
(+32.2%), Moda infantil (+37.7%) y Moda dama (+34,1%). Caso contrario sucedió con la
Moda juvenil la cual muestra un decrecimiento del 6.5% (PerúRetail, 2018).
Así mismo se ha visto que los centros comerciales con más crecimiento en el tráfico de
tiendas son MegaPlaza y Plaza San Miguel, con un 6.6% y 5.3% respectivamente
comparado con el año anterior, reflejándose como resultado de los cambios y el
crecimiento sostenido que ambos centros han realizado. En el caso específico de
MegaPlaza ha sumado nuevos locatarios y cadenas retail como H&M y Zara, así como
remodelaciones que realizó para mejorar la arquitectura y el ambiente en dos de sus sedes.
(Oceaniko, 2018)
En el último Marco Macroeconómico Multianual (MMM 2019-2022) se ha

publicado por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) se prevé un crecimiento del
30% en el sector retail durante el cierre del periodo 2018 y para el 2019, mencionando que
los factores que han convertido a Perú en un país potencial para realizar fuertes inversiones
son un bajo riesgo país y una economía sólida. Respecto al PBI se ha proyectado en esta
publicación un crecimiento a 4.2% respondiendo a un contexto de mayor gasto privado e
implementación de medidas políticas económicas orientadas a la competitividad y
productividad del país (Gestión, 2018).
De acuerdo al reporte final poblacional del año 2017 realizado por la Compañía
Peruana de Estudios de Mercados y opinión pública, La Provincia Constitucional del
Callao, en donde se ubica la Ciudad Comercial Minka, se conforma por 1,038,700
habitantes donde el 21.9% cuentan con un NSE B, 43.4% de NSE C, un 23.9% de NSE D
Y 10.8% NSE E. El estilo de vida está marcado principalmente por progresistas (29.4%) y
adaptados (17%). Se considera de importancia mencionar también a distritos aledaños a la
zona como son: San Martín de Porres y Los Olivos que se componen en un 52.1% NSE C,
y San Miguel que se compone mayormente por un 58% NSE B. Estos distritos se
distinguen por un estilo de vida progresista, el cual ha impulsado al consumo,
principalmente de ropa y calzado. (CPI, 2017)
La Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado ha calculado, en

su último reporte de niveles socioeconómicos del año 2017 realizado en Lima
Metropolitana y Callao, un promedio general de gasto mensual de S/3,122 en las familias
20
pertenecientes al NSE C (ver Tabla 1), de los cuales el grupo al que se destina un gasto
promedio mayor es al Grupo 1: alimentos, reflejándose en un monto de S/1,286. Seguido
por el Grupo 3: Alquiler de vivienda, combustible, electricidad y conservación de vivienda
con un promedio de S/429 y el Grupo 7: Esparcimiento, diversión, servicios culturales y de
enseñanza, al que se le destinan en promedio S/380 (APEIM, 2017).
Tabla 1
Distribución de gasto promedio del NSE C por grupos.
Nota: Elaboración propia basada en el estudio de niveles socioeconómicos 2017 de Lima

por la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados.
Situación financiera.
El análisis de la situación financiera de la empresa es un factor indispensable en el

momento de tomar cualquier decisión que involucre préstamos, inversiones y otras
cuestiones, sabiendo que, junto a la situación del mercado, permitirá tener un panorama
más claro para que las partes interesadas sepan la viabilidad de realizar cualquiera de las
acciones anteriores. La situación financiera de una empresa es un diagnóstico basado en un
conjunto de variables contables que permite medir el desempeño de una compañía, con el
fin de tomar decisiones enfocadas a la resolución de problemas (ESAN, 2015).
21
El estado de resultado proporcionado por la empresa Centenario muestra, del rubro

comercial, los gastos e ingresos corrientes por naturaleza que incluye arrendamiento de
centros comerciales y otros servicios, de los cuales se registran ingresos por ventas con un
total de S/ 77,589M.
En los costos de venta se encuentran: arrendamiento de los centros comerciales,

costos de alquileres y costos de administración, donde se refleja una pérdida en costes de
ventas de S/ 15,603M y una utilidad bruta de S/ 16,999M. Reflejándose una utilidad
operativa de S/19,833M en el año, mostrando una variación del -27% y una utilidad neta
de S/ 23,961M.
Los ingresos de Minka, respecto a las rentas en canal tradicional y moderno han
sido de:
 Enero - Diciembre 2015: S/36,695,279

2.4 Misión, visión y valores de la empresa
Misión.
Monferrer (2013) señala que “La misión es una declaración formal del propósito
general de la compañía, lo que desea conseguir en el tiempo y en el espacio (p.40), lo cual
significa que ésta debe proporcionar al equipo de trabajo y a los mismos clientes, una idea
de cuál es el propósito de ser de la empresa.
Su importancia radica, como indica D’Alessio (2008), la misión es el impulsor de la

organización hacia la situación futura deseada (…). Una buena declaración de misión, debe
hacer concordar a las áreas de interés, servir de límite entre lo que se debe y no debe hacer,
servir de faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia (p.62).
La misión de Minka es: Ser la propuesta comercial que conjuga lo tradicional con
lo moderno, generando un ambiente de seguridad con la más amplia variedad de productos
22
y servicios, procurando las condiciones adecuadas para que los comercios sean rentables y
nuestros colaboradores se sientan orgullosos de formar parte de la familia Minka.
Visión.
Como indica D’Alessio (2008), la visión corresponde a la situación futura en la que

quiere estar la organización o empresa, respondiendo a la pregunta ¿Qué queremos llegar a
ser?, por ello “generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en el que está
la organización, fijar un futuro retador para sí misma y tener la capacidad de difundirla”
(p.61).
La visión de Minka es: Consolidarnos a través de nuestro tenant mix como la

propuesta comercial más completa del Callao.
Valores.
Los valores representan la filosofía de una organización o empresa, representando

de manera clara sus creencias, actitudes y crucialmente, su actitud. Las empresas más
exitosas a nivel mundial le otorgan crucial importancia a la definición y cumplimiento de
estos mismos, ya que encausan el desempeño y el comportamiento de su personal
(D’Alessio, 2008, p.68).
Los valores que ha establecido Minka son:
 Enfoque al cliente: Las acciones están dirigidas a superar las expectativas de los
clientes finales en cuanto a la atención recibida y a la infraestructura del complejo.
 Trabajo en equipo: Se fomenta la integración y la participación de los
colaboradores de la empresa, de manera efectiva, para trabajar de manera alineada
para un objetivo común.
 Transparencia: Se mantiene un comportamiento honesto, transparente e íntegro en
todas las actividades que se desempeñan.
 Compromiso: se motiva a la perseverancia y entrega de todo el personal en cada
una de las actividades, de manera que se desempeñen de la manera más profesional
posible.
Existe un manual de ética de Minka el cual es enviado mensualmente a todos los

colaboradores para que lo mantenga presente en su labor, de la misma manera, cada seis
meses se firma un acuerdo de compromiso para cumplir dichos valores.
23
Capítulo III: Análisis de la situación de la empresa
En este tercer capítulo se hará la recopilación de información referente al análisis

externo de la empresa comprendiendo el entorno, sector, mercado y competencia. Así
como el análisis interno de ésta misma para al final poder desarrollar un FODA de la
situación y cruzarlo.
3.1 Análisis externo: entorno, sector, mercado y competencia
Elaborar una evaluación externa implica crear una lista estratégica de oportunidades y
amenazas que puedan, en dado caso, beneficiar o perjudicar a la actividad de la empresa
(David, 2003, p.80). Por su parte, DÁlessio (2008) indica que al realizar este análisis se
busca “identificar y evaluar las tendencias y eventos que estén más allá del control
inmediato de la firma” (p.117).
Es importante que se realice, ya que, el efecto de estas fuerzas externas se refleja en la

demanda de los consumidores; significando entonces, que dichos factores marcan las
tendencias en tipos de productos a desarrollar, posicionamiento de las empresas y, por
tanto, ayudan a establecer las estrategias que han de seguirse para cumplir los objetivos de
la empresa. Las cinco categorías que componen al análisis externo son: político-legal,
económico, social, tecnológico y ecológico; cuyo proceso inicia en la búsqueda y
recopilación de la información pertinente, análisis de éstos y deben ser enlistados para
comunicarse en toda la empresa (David, 2003, p.81).
Entorno.
Político jurídico.
 Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad

intelectual (INDECOPI, 2010) promulgo Ley No. 29571 en el Código de
protección y defensa del consumidor, con la finalidad de que los consumidores
puedan acceder a productos y servicios de manera adecuada, gozando de sus
derechos y protegiéndolos de prácticas que lleguen a afectar sus intereses
(INDECOPI, 2010).
24
 Norma A.070 del Reglamento Nacional de Edificaciones, en el cual se incluyen los

lineamientos que se han de seguir en los proyectos de construcción, adecuación y
mantenimiento de sitios de rubro comercial (Divi, 2011).
 Certificado Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones (ITSE) vigente, en el
cual se comprueba y verifica el cumplimiento de la normativa relacionada a la
seguridad estructural y funcional de las edificaciones comerciales. Así como el
entorno inmediato y el equipamiento de seguridad disponible para afrontar alguna
situación de emergencia que pudiese presentarse (CENEPRED, 2018).
 La Ordenanza N° 514, publicada en mayo de 2003, cuando la Municipalidad
Metropolitana de Lima declaró como Zona Especial de Renovación Urbana (o
Zona de Reglamentación Especial – ZRE) el área que abarcaba varias zonas
industriales de Lima, incluyendo la Av. Oscar R. Benavides (ex Colonial) y la Av.
Argentina. Según la normativa vigente, las Zonas de Reglamentación Especial
(ZRE) poseen características particulares de orden físico, ambiental, social o
económico, que son desarrolladas urbanísticamente mediante planes específicos
para mantener o mejorar su proceso de desarrollo urbano. Así, en este tipo de
suelos es posible realizar proyectos residenciales, comerciales o industriales. El
cambio de zonificación de la Av. Argentina de Industria Liviana – I2 a Zona de
Reglamentación Especial – ZRE respondió a la ejecución de los programas “Mi
Vivienda”.
Económico.
 Según el informe de Actualización de Proyecciones Macroeconómicas 2018- 2021,

del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú (MEF), En el periodo 2019-2021,
se estima un alza de crecimiento del PBI de 4,0% en el Marco Macroeconómico
Multianual (MMM) a 4,6% en promedio, alcanzando 5,0% en 2021, favorecido
principalmente por el fortalecimiento de la demanda interna (MEF, 2018).
 De acuerdo al informe técnico de evolución de la pobreza monetaria 2007-2017
realizado por el INEI, se ubica que el gasto real promedio per cápita mensual del
año 2017 fue de s/ 927 en Callao y Lima metropolitana, presentándose una
variación de -1% comparado con el año anterior (INEI, 2018).
 Conforme al Boletín estadístico de indicadores económicos y sociales del INEI
elaborado en Febrero 2018, el índice de precios al consumidor de Lima
25
Metropolitana tuvo un incremento de 0.25%, siendo una cifra superior a los últimos
seis meses. La variación acumulada del período Marzo 2017 a Febrero 2018
alcanzó a 1,18%; con una tasa promedio mensual de 0,10%. Así mismo, de los 532
productos que componen la canasta familiar, en este mismo mes 273 subieron de
precio, 113 bajaron y 146 no mostraron variación (INEI, 2018).
 En la Clasificación de Consumo Individual por Finalidad (CCIF) se observa que del
gasto per cápita se destinó: 25.6% a alimentos consumidos dentro del hogar, 13.5%
a restaurantes y hoteles, 13.4% a alimentos consumidos fuera del hogar, 4.3%
prendas de vestir, 3.7% muebles y 4% recreación y cultura. La distribución del
gasto del año 2007, al compararla con el año 2017, se muestra que la proporción
del gasto en alimentos consumidos dentro del hogar se ha reducido en 4.9%, el
gasto en prendas de vestir se mantuvo y por el contrario recreación y cultura
incrementó .04% (INEI, 2018).
 Crecimiento del 30% en el sector retail entre periodo 2018 a 2019 (PeruRetail,
2017).
Sociocultural.
 De acuerdo al estudio realizado sobre el consumidor peruano, la estructura social

de Perú ha enfrentado cambios en su estructura social, para el año 2017 Lima se
conformó en un 41% por el NSE C (Rubiños, 2017).
 En el mismo estudio se menciona que la provincia constitucional Callao se
compone por 1,038,700 habitantes, de los cuales corresponden 43% a NSE C y
26% a NSE D (Rubiños, 2017).
 Conforme al estudio realizado en el año 2017 por la Compañía Peruana de Estudios
de Mercados y opinión pública, las personas de 25-39 años representan un 24.5%
de la población de Lima y Callao, convirtiéndose en el segmento de edad más
representativo (CPI, 2017).
 De acuerdo a las estadísticas de seguridad ciudadano del 2018 realizado por el
INEI, indica que en la Provincia Constitucional del Callao se mantiene una
percepción de inseguridad para ese mismo año del 88.1%, incrementándose un
2.6% comparado con el año anterior.
26
 En el mismo informe mencionado, se concluye que en el 2018 el 26.7% de las

personas de 15 años en adelante han sido víctimas de actos delincuenciales,
reduciéndose un 2.8% comparado con el año anterior.
 Gestión da a conocer en su artículo sobre la transformación del consumidor
peruano basado en IPSOS: “Si bien el canal moderno y el tradicional tienen
atributos distintos y su oferta podría dirigirse a públicos diferentes, el cliente en
ambos casos ahora tiene el mismo perfil” (Cóndor, 2018, p.1).
 Los Estilos de Vida (EdV) en el 2017 en Perú y en América Latina son seis
(Arellano, 2017):
o Progresistas y formalistas: conformados por hombres, distinguiéndose por
un ingreso variado con grado de instrucción similar al resto, la diferencia
radica en que los formalistas son hogareños.
o Modernas y las Conservadoras: Integrado por mujeres, donde las primeras
tienen un ingreso variado no muy alto con grado de instrucción similar al
resto y las conservadoras tienen un ingreso inferior al promedio y sus hijos
son el centro de atención.
o Sofisticados y los Austeros: composición mixta, los sofisticados son
peruanos más instruidos con ingresos altos debido a que han logrado
terminar sus carreras universitarias.
o Conforme a las estadísticas de seguridad ciudadana del 2018, la Provincia
Constitucional del Callao presenta un 88.1% percepción de inseguridad,
entendiéndose como la sensación de la población a ser víctima de actos
delictivos. Incrementándose un 2.5% comparado con el año anterior. (INEI,
2018).
o Se ha analizado en el informe anterior que de la población de 15 y más años
de edad residente de dicha provincia, en el año 2018 el 26.7% ha sido
víctima de algún hecho delictivo, presentando una variación del -2.8%
comparado con el año anterior (INEI, 2018).
27
Tecnológico.
 Sistema cuenta personas que permite obtener datos sobre el número de visitantes,
permitiendo conocer horas y días punta (Flame Analytics, 2018).
 Mapas de calor, representaciones gráficas que permiten identificar los puntos que
atraen más a los usuarios y los que tienen menos circulación (Flame Analytics,
2018).
 Wifi Analytics permite conocer el comportamiento de compra de los clientes,

teniendo en cuenta la tasa de captura, fidelidad, tiempo de recorrido en las áreas del
centro comercial y también obtener datos sobre su perfil (Flame Analytics, 2018).
Ecológico.
 La sostenibilidad como objetivo estratégico de algunos centros comerciales en

Perú, optando por tecnologías como: celdas fotovoltaicas para generar energía,
plantas de tratamiento de aguas residuales y técnicas para aprovechar el agua de
lluvia. (El Comercio, 2017)
 Certificación como “Locales responsables con el ambiente” en los centros
comerciales en que se promueva y realice la reutilización, reducción y reciclaje de
desechos plásticos para disminuir la generación de desechos que contaminan al
ecosistema (La República, 2018).
Sector.
Porter (2009) incorpora una valiosa definición de sector industrial, en el cual actúan
cinco componentes: rivalidad entre los competidores existentes, poder de negociación de
los compradores, poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos entrantes y
amenaza de productos sustitutos. Efectuar un análisis de éstos permitirá comprender el
funcionamiento del negocio, ya que el entorno más próximo de la empresa es el que posee
mayor relevancia e influencia para la optimización de su rentabilidad (p.31-33).
A diferencia de lo que se ha presentado en otros países, la economía latinoamericana y

de su población depende significativamente de industrias como son las de los bienes raíces
comerciales. Uno de los factores es que estos centros facilitan las ventas minoristas que
impulsan al consumo privado las cuales representen un importante porcentaje del PBI por
país. Cabe mencionar que este sector genera también una tasa de empleos alta a personas Y
28
oportunidades con un nivel de entrada inicial más flexible, ya que en muchas ocasiones son
personas que no lograron estudiar alguna carrera universitaria o que por edad han sido
despedidos de sus puestos anteriores. Asimismo, el interés por invertir en la construcción o
remodelación de locales comerciales se refleja positivamente en la economía general del
país en donde se desarrollan. Por último, pero no menos importante, la edificación de éstos
favorece al entorno que le rodea, en la disponibilidad de infraestructura, servicios, calidad
de vida y en el valor de la zona de influencia.
El informe realizado por International Council of Shopping Centers sobre el impacto

socioeconómico de los bienes raíces comerciales en América Latina en el año 2017 detalla
que: “Según Euromonitor International, América Latina cuenta con más de 464 millones
de metros cuadrados de espacio para venta minorista en tienda; esto representa
aproximadamente 777 metros cuadrados de espacio para venta por cada 1,000 personas”.
(Iver, 2017, p.15).
Conforme la industria va creciendo, se encuentra forzada a ofrecer experiencias que

sean nuevas y de interés para el consumidor, de manera que la afluencia a estos espacios
comerciales se mantenga o en el mejor de los casos aumente sin verse afectada por la
reciente participación del E-commerce (Gestión, 2018).
Las 5 fuerzas de Porter.
El análisis de las cinco fuerzas competitivas (ver Tabla 2) permite determinar y

comprender los mecanismos de competencia y rentabilidad dentro del sector, por ello se
vuelve un elemento clave para la formulación estratégica; la configuración de cada una de
ellas será diferente de acuerdo a la industria que se esté estudiando (Porter, 2009, p.33).
29
Tabla 2
Cinco fuerzas de Porter
CINCO FUERZAS DE PORTER
RIVALIDAD ENTRE LOS Ayuda a medir la intensidad de la rivalidad entre los

COMPETIDORES competidores, la cual si resulta elevada afecta en mayor
proporción a la rentabilidad.
PODER DE Se habla de alta influencia de los proveedores cuando éstos,

NEGOCIACIÓN DE LOS por el comportamiento de la industria, pueden aprovecharse
PROVEEDORES generando más rentabilidad para ellos mismos.
PODER DE Adquieren más poder cuando tienen capacidad de

NEGOCIACIÓN DE LOS negociación con las empresas o sensibilidad a los precios,
CLIENTES forzando a reducir los precios o mejorar la calidad y podría
verse afectada la rentabilidad de la industria.
AMENAZA DE NUEVOS Se refiere a la posibilidad, ya sea alta o baja, de que

COMPETIDORES empresas incursionen en el sector.
AMENAZA DE Realizan una función idéntica o similar al producto de la

PRODUCTOS industria, siempre están presente y es frecuente que se hagan
SUSTITUTOS obvios o se ignoren al considerarse muy distintos al producto
de la industria.
Nota: Elaboración propia basada en: Ser Competitivo, Poter M., 2009.
En referencia a Minka (ver Figura 4):
Rivalidad de la industria: Alto riesgo debido a que el canal tradicional se encuentra

saturado y el canal moderno se encuentra en crecimiento latente.
Poder de negociación de proveedores: Únicamente se cuentan con proveedores para

servicios básicos, los cuales tienen un bajo poder de negociación.
Poder de negociación de los clientes: Respecto a los del canal tradicional, los locatarios
no pueden negociar la renta con el centro comercial, simplemente se ajustan a los precios
30
de arrendamiento. En caso contrario, el canal moderno se conforma por marcas con mayor
capacidad económica y mayor reconocimiento en el mercado por tanto tienen mayor poder
de negociación.
Amenazas de nuevos competidores: a pesar de que la inversión en un centro comercial

es millonaria, la amenaza de nuevos competidores es alta ya que el sector se encuentra en
crecimiento, volviéndose atractivo para realizar inversiones.
Amenazas de productos sustitutos: Los supermercados, a pesar de una gran oferta,

tienen un bajo poder ya que el consumidor peruano está habituado al consumido por el
canal tradicional. Los mayoristas, como Makro, tienen un alto poder ya que mantienen
precios bajos y mayor variedad de productos. En cuanto al canal moderno, otros centros de
la zona como es el Mall Bellavista, tiene mayor tráfico de visitantes por su tenant mix,
representando una amenaza alta para Minka.
Figura 4. Análisis Porter de las 5 fuerzas. Elaboración propia.

31
Barreras de entrada y salida.
Según Porter (2013) las barreras de entrada y salida son distintas desde el punto de
vista conceptual. Éstas en conjunto constituyen un aspecto importante en el análisis de la
industria. Atendiendo a las utilidades de ésta, el caso óptimo es aquel en el que las
barreras de entrada son fuertes y las de salida son débiles, entonces se disuadirá el ingreso
y los competidores poco exitosos abandonaran la industria. (Porter, 2013, p.63)
En el caso de Minka se aplica este contexto ya que como se menciona en el último

Marco Macroeconómico Multianual (MMM 2019-2022), publicado por el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF) se prevé un crecimiento del 30% en el sector retail durante el
cierre del periodo 2018 y para el 2019, mencionando que el Perú en un país potencial para
realizar fuertes inversiones son un bajo riesgo país y una economía sólida. En
consecuencia, Minka debe definir las barreras de entrada y salida de sus competidores
actuales y potenciales, para la toma de decisiones que disminuyan el impacto.
Inversiones de capital: La construcción, el mantenimiento, el cuerpo humano y los

gastos operacionales de una ciudad comercial implican una inversión de recursos
financieros elevados, que no cualquiera podría asumir para entrar al mercado.
 Alto nivel de competidores: Actualmente el desarrollo de mercados de abastos y

centros comerciales han ido en aumento y promete crecer.
 Localización geográfica: Encontrar el espacio que se adecúe a la propuesta y al
target que se pretende abarcar.
 Políticas y normas: Las edificaciones comerciales implican todo un proceso
legislativo el cual debe cumplirse desde el momento en que se realiza el proyecto
ya que, sin los permisos y acreditaciones requeridas, es imposible continuar con la
construcción y el funcionamiento adecuado del mismo.
 Interés de locatarios: Un complejo comercial sin locatarios interesados en tener una
tienda en éste prácticamente no sobrevive. El análisis de ubicación y un diseño de
espacio adecuado ayudará a que cobre vida a partir de marcas que sean anclas para
el negocio.
 Contratos existentes: En caso de que, el complejo comercial decidiese finalizar sus
actividades, tendría que evaluar los contratos previamente realizados con los
locatarios para el pago de penalidades según el contrato.
32
Mercado.
De acuerdo a Parkin (2004), el mercado en el lenguaje cotidiano se refiere lugar donde

la gente compra y vende bienes o servicios. En economía, mercado se refiere a un acuerdo
que permite a comprados y vendedores obtener información y hacer negocios entre sí. Sin
mercados organizados podríamos perder una parte sustancial de los beneficios potenciales
que ofrece el comercio. (Parkin, 2004, p.44)
Los mercados varían según la intensidad de la competencia que enfrentan los

compradores y vendedores es decir en el mercado competitivo en donde ninguno de ellos
puede influir en el precio. (Parkin, 2004, p.58)
Minka se define como vendedor y sus compradores, son los locatarios quienes son los
clientes directos. Los clientes directos están divididos en dos canales, tradicional y
moderno, y el bien que ellos reciben es el arrendamiento de un espacio a través de un
contrato, donde se pacta el precio y condiciones, con la finalidad de ofrecer sus productos
o servicios al cliente final.
En la Tabla 3 se detallan los perfiles de los clientes directos, canal tradicional y canal
moderno, así como el perfil de los clientes finales de Minka en ambos canales.
33
Tabla 3
Perfiles de clientes de Minka de acuerdo al último estudio de mercado realizado en 2017.
CLIENTE PERFIL
Directo Canal Mypes

Tradicional
Años de experiencia en mercado tradicional
Venta de productos afines y con calidad
Directo Canal Retailers internacionales

Moderno
Retailers nacionales
Outlets
Final Canal 60% Mujeres y 40% Hombres

Tradicional y
29% de 18 a 24 años, 32% de 25 a 35 años
Moderno
36% NSE B, 56% NSE C
45% casado(a), 35% soltero(a)
45% t. dependiente, 27% t. independiente, 15% su casa
72% Callao, 5% Bellavista
Al público joven le interesa comprar en tiendas por departamento y

los eventos
Al público adulto le interesan las ofertas principalmente en

abarrotes
Prefieren asistir en familia
Progresistas
Nota: Elaboración propia basada en la última investigación de mercado sobre Minka,

realizada por Arellano Marketing en el año 2014.
34
Competencia.
Desde el punto de vista de Marketing, competencia incluye todas las ofertas rivales
reales, potenciales y sustitutos que un comprador pueda considerar. (Kotler, 2012, p.11)
La intensidad de la competencia se debe a la estructura económica subyacente y va más

allá del comportamiento de los competidores actuales. Cuando ingresa un nuevo
competidor a la industria, los inversionistas luchan por reducir la tasa de rendimiento sobre
el capital invertido, es decir el rendimiento que se obtendría en la industria. Este nivel se
alcanza mediante el rendimiento de los valores gubernamentales a lo largo del plazo
definido al alza ante el riesgo de la perdida capital. Los inversionistas no aceptaran
rendimientos por debajo del nivel ya que tienen opción de invertir en otras industrias.
(Porter 2013, p.43-45).
Los nuevos competidores aportan más capacidad, deseo de conquistar participación de

mercado y grandes recursos, esto puede definir que se reduzcan los precios de las
compañías establecidas. Esto dependerá de las barreras de entrada y también la reacción
de las empresas ya establecidas. (Porter 2013, p.47).
Minka es el único complejo llamado ciudad comercial que busca fusionar al retail
tradicional con el moderno (PerúRetail, 2017), sin embargo, es importante tener en cuenta
que definitivamente en ambos canales se enfrenta a empresas las cuales, aunque no
mantengan el mismo formato de éste, podrían considerarse como competencia dentro de la
zona Provincia Constitucional Callao. Tales son los casos de:
 Mercado Central Callao.

o Enfocado al canal tradicional, cuya táctica para la atracción de operadores
es el arrendamiento por rubro sin considerar las dimensiones de la
superficie, teniendo todos los operadores un costo fijo que varía de S/50.00
a S/500 mensuales. Las inversiones en remodelaciones son a criterio del
propio arrendador, ya que el administrador no se hace responsable del
mantenimiento de la infraestructura o pérdidas de mercadería. Es importante
mencionar, que no cuentan con seguridad permanente y por ello, la zona es
considerada de riesgo.
35
 Mall Bellavista.
o Enfocado al canal moderno, para generar atracción en marcas reconocidas
en el país, de manera gratuita habilita el local según requerimientos de la
marca conveniente. Recientemente ha orientado sus estrategias hacia una
tendencia de responsabilidad social, como es el reciclaje y creación de
conciencia ambiental.
La comunicación a través de las redes sociales se dirige a sus 3 sucursales:
Bellavista en Provincia constitucional Callao, Santa Anita en Lima y
Arequipa, en dicho departamento. El centro comercial, realiza eventos
gastronómicos, musicales e infantiles semanalmente, así como, campañas
por fechas atípicas, los cuales comunica a través de sus redes sociales (ver
Figura 5).
Figura 5. Captura de publicaciones realizadas en Facebook por parte de

Mall Aventura. Obtenida de www.facebook.com/mallaventura.
36
 Makro.
o Enfocado al canal mayorista, su estrategia se basa en lanzar ofertas y
promociones que aplican con su tarjeta de fidelización de clientes (ver
Figura 6). Un factor clave, las ofertas que lanza son difíciles de alcanzar
para otros formatos cash and carry, como Vega y Mayorsa los cuales se
encuentran ubicados en en Minka.
Figura 6. Estrategias digitales empleadas por Makro, las cuales son comunicadas
en su sitio web. Obtenida de www.makro.com.pe.
A través de las redes sociales comunican sus promociones, ofertas laborales,

y recientemente, impulsan a los emprendedores sabiendo que la mayoría de
sus clientes son propietarios de bodegas o negocios del rubro HORECA.
De igual manera, se ha transformado digitalmente (ver Figura 7), lanzando

también su propia aplicación, desde la cual se pueden sus clientes enterar al
instante de las ofertas del día y realizar sus compras.
Figura 7. Lanzamiento de la aplicación móvil Makro en su sitio web.

Obtenida de www.makro.com.pe.
37
Basado en los conceptos propuestos por Fred R. David, se ha realizado la matriz de

perfil competitivo (ver Tabla 4) con los factores críticos de éxito de un complejo
comercial, para así realizar un análisis que permita conocer la posición a comparación
de la competencia en la que se encuentra Minka. De ésta se puede concluir que, de
acuerdo al puntaje, quien presenta mayor rivalidad en la industria es el Mall Bellavista
destacándose por su ubicación y el nivel de afluencia de visitantes con el que
actualmente cuenta. Por el lado contrario, el mercado Central Callao es el rival que ha
presentado menor puntaje debido a que en su formato no cuenta con alguna tienda
ancla, la zona es considerada de riesgo y a la infraestructura, la cual no ha recibido
mantenimiento por muchos años.
Tabla 4
Matriz del Perfil competitivo.
Nota: Elaboración propia basada en “Conceptos de Administración Estratégica”, por

David, Fred R., Matriz de perfil competitivo, p.83-85.
38
Con la finalidad de evaluar los factores externos que influyen en Minka, se han
realizado las matrices EFE (ver Tabla 5) y EFI (ver Tabla 7), tomando en cuenta los
factores considerados de mayor relevancia.
Tabla 5
Matriz de evaluación de factores externos.

David, Fred R., Matriz de perfil competitivo, p.80-82.
En la matriz EFE se evalúan los factores externos, entendiéndose como oportunidades

y amenazas, que afectan a la empresa. Un valor ponderado de 4.0 indica que una empresa
está orientando su toma de decisiones de manera adecuada para rendir y responder ante las
oportunidades y amenazas que presenta el sector industrial en el que ejecuta sus
actividades (David, 2003, p.111). El puntaje de 2.48 significa que Minka no está
estableciendo estrategias para aprovechar las oportunidades, como son el crecimiento del
sector en el año 2019 y el proceso de desarrollo inmobiliario de la zona de influencia, y
mitigar las amenazas, siendo la de mayor riesgo que existen centros comerciales en la
periferia que cuentan con mayor afluencia.
39
3.2 Análisis interno: productos, ciclo de vida, precios, distribución, comunicación y

fuerzas de venta
El análisis interno de una empresa corresponde a las fortalezas y debilidades que

posee para desempeñarse en la industria, en el momento en que se juntan con las
oportunidades y las amenazas obtenidas del análisis externo, permiten la elaboración
coherente y fundamentada de objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las
fortalezas internas y superar las debilidades (David, 2003, p.120).
Productos.
De manera general, al hablar de producto, uno infiere algún bien físico tangible, sin
embargo, Monferrer (2013), sugiere que se debe concebir como producto “como una
propuesta de valor, es decir, un conjunto de ventajas que contribuyen a satisfacer las
necesidades”. Concluyendo que desde una perspectiva amplia más allá del bien físico y los
servicios, deben existir otros atributos como son los eventos, experiencias, personas,
lugares y las propias marcas (p.97).
Desde el punto de vista de marketing, Porter (2012) nos dice que el concepto de
producto propone que los consumidores prefieren aquellos que ofrecen mayor calidad,
rendimiento o características innovadoras. Asimismo, indica que un producto nuevo o
mejorado no necesariamente será exitoso a menos que su precio, distribución, publicidad y
venta sean llevados a cabo de manera adecuada. (Porter, 2012, p.18).
Minka es una empresa que se dedica a brindar el servicio de arrendamiento de

locales comerciales, por ello es importante mencionar que un servicio se define como
“cualquier prestación que una parte puede ofrecer a otra, esencialmente intangible, sin
transmisión de propiedad. La prestación puede ir ligada o no a productos físicos”
(Monferrer, 2013, p.112).
El complejo comercial se encuentra dividido en pabellones (ver Figura 8) que se

conforman por locales de diversas dimensiones, los cuales se distribuyen de la siguiente
manera:
 Canal tradicional: Se conforma por 3 pabellones con locales que ofrecen productos
de las categorías: frutas, verduras, abarrotes, carnes, aves, pescados y mariscos.
Sumando un área de 21,300 m2, la cual corresponde al 35.5% de la gran superficie.
40
 Canal moderno: Se conforma por 4 pabellones en el que se encuentran, por

mencionar las de mayor relevancia, marcas como: Metro, Ripley Max, Nike
Factory, Top Brands, Adidas outlet, Levis-Dockers outlet y perfumerías unidas.
Sumando un área de 38,755 m2 los cuales corresponden al 64.50% de la gran
superficie.
Figura 8. Layout actual de Minka: distribución espacial y asignación de zonas.

Obtenido del sitio web www.minka.com.pe.
41
Ciclo de vida.
Kotler et al. (2013) definen el ciclo de vida de un producto como “el curso de las
ventas y ganancias de un producto o servicio a lo largo de su existencia”, el cual menciona
ha de componerse por cinco etapas:
 Desarrollo de producto: las ventas equivalen a cero, corresponde a la etapa

de desarrollo de idea para lanzar un nuevo producto o servicio.
 Introducción: el producto es recientemente lanzado al mercado y su proceso
de ventas es lento, por ello la utilidad es inexistente.
 Crecimiento: es la etapa donde la utilidad se ve favorecida en caso de que el
producto o servicio sea bien aceptado en el mercado, incrementando la
utilidad debido a que los gastos de promoción y producción se distribuyen a
mayor volumen de lo vendido.
 Madurez: es una etapa estable y podría decirse complicada, ya que, el
producto o servicio ha alcanzado su límite de aceptación en el mercado y de
crecimiento, planteando fuertes desafíos para la toma de decisiones. Es un
mercado que se encuentra saturado por la cantidad de empresas que
compiten entre sí. Las acciones que se sugieren en este caso son: modificar
el mercado, modificar el producto o servicio, o modificar el marketing mix.
 Declive: se presenta una caída en ventas como consecuencia de diversos
factores, y por ende las utilidades disminuyen también. En esta etapa las
empresas toman la decisión de mantener, cosechar o quitar del mercado los
productos en declinación al no generar la rentabilidad requerida.
El complejo comercial Minka es un negocio con más de 16 años de experiencia y

trayectoria en el negocio inmobiliario retail, apostando en invertir con el fin de ampliar y
mejorar su oferta en el mercado peruano.
En referencia al canal tradicional, los cambios que ha tenido únicamente

corresponden a la remodelación de su pabellón 04, manteniendo el arrendamiento a
locatarios con los cuáles se ha mantenido una relación con más de 10 años y mejorando la
oferta gastronómica a través de “huariques” considerando que los peruanos suelen deleitar
su paladar al momento de realizar sus compras, ya sea con comidas típicas de la costa,
sierra o selva del Perú.
42
Se ha consolidado como el mercado tradicional con mayor variedad y calidad en

sus productos, encontrándose en etapa de madurez (ver Figura 9) por el tiempo y las ventas
que reflejan en su unidad de negocio, convirtiéndose en la mayor parte de la atribución a la
rentabilidad. También, por participar en un mercado saturado donde la oferta es bastante
amplia y la competencia numerosa.
Figura 9. Ciclo de vida de Minka en el canal tradicional. Elaboración

propia.
Teniendo conocimiento de la etapa dentro del ciclo de vida en que se encuentra la

principal unidad de negocio de la empresa, se toma la decisión de otorgarle un valor
agregado a través del canal moderno, el cual sigue en etapa introductoria (ver Figura 10)
estableciendo estrategias que ayuden a generar demanda y expandir el mercado.
Figura 10. Ciclo de vida de Minka en el canal moderno.

Elaboración propia.
43
Precio.
“El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o por un servicio, o la
suma de todos los valores que los consumidores intercambian por el beneficio de poseer o
utilizar productos” (Monferrer, 2013, p.117).
En Minka, la fijación de precios de arrendamiento se realiza basado en los siguientes

factores (ver Figura 11):
 Tipo de canal.
 Rubro al que pertenece el negocio.
 Ubicación dentro de los pabellones.
 Área total del local: variando las dimensiones desde los 6m2 hasta los 2,000 m2.
 Tipo de contrato.
Estos aspectos sirven como base para poder establecer la renta de un local o módulo,
sabiendo que el precio se estructurará de la siguiente manera:
 Renta fija mensual: Pago fijo mensual el cuál se multiplica por m2 totales a
arrendar.
 Gasto común: Monto fijo mensual que comprende los gastos por mantenimiento y
vigilancia dentro del Centro Comercial, multiplicado de la misma manera por el
total de m2.
 Fondo de promoción fijo: Corresponde al 10% de la renta mensual para aportar a
las activaciones del área de marketing
44
Figura 11. Estructura del precio de arrendamiento de los locales en el complejo comercial
Minka. Elaboración propia.
Para el momento de inscripción o renovación del contrato, se deben aplicar:
 Derecho de afiliación anual: Conocido como derecho de llave y ha de pagarse cada

vez que se renueva un contrato
 Treceava cuota anual: Basado en la renta fija mensual y puede liquidarse en dos
cuotas.
 Revisión de proyecto por remodelación y o contrato nuevo local por operar: Previo
pago único al ingreso de nuevo operador o remodelaciones que se deseen hacer, se
establece en base a los m2.
45
Comunicación.
Las estrategias actuales de comunicación se han orientado a lograr que tanto el cliente
directo como el final se identifiquen con este complejo comercial a través del lema de su
último relanzamiento 2017: “Minka, tan chalaco como tú”.
Los principales medios que se han empleado para dar a conocer el mensaje de esta
campaña son:
 Radio
 Televisión
 Redes sociales
 Paneles publicitarios
Un pilar crucial para dar a conocer este mensaje de identidad ha sido la plataforma de
experiencias y eventos, los cuales se proponen y organizan basados en los gustos y
tendencias del target al que actualmente Minka se dirige y considera como público cautivo.
Éstos han sido exitosos debido a la concurrencia que han tenido, sin embargo, no se ha
conseguido que la visita se concluya en un comportamiento de compra por parte de los
visitantes y, el resto de los días la afluencia no ha incrementado.
Hasta el año 2016 se publicaban encartes con los productos y servicios, así como
promociones especiales de Minka, demostrando ser un medio de comunicación efectivo
para dar a conocer al público, sin embargo, a partir de las remodelaciones se tomó la
decisión de no seguir publicándolos y por ende, la gente dejó de recibir de manera directa
la información necesaria.
46
Fuerza de ventas.
Gerente
General
-Gerente de
Mall/ Canal
-Jefe de Tradicional
Negocios
Supervisor de
Negocios -Gerente del
Ejecutiva de -Jefe de Canal
Ventas Categorias Moderno
Figura 12. Organigrama de la fuerza de ventas. Elaboración propia.
De acuerdo al organigrama presentado en la Figura 12, se describen los puestos

correspondientes a la fuerza de ventas:
 Gerente General: Se encarga de las actividades relacionadas al arrendamiento de

locales comerciales y oficinas del grupo Centenario.
 Gerente de Minka: Coordina y organiza las actividades de la empresa asegurando
que éstas sean afines a la propuesta de valor del complejo comercial.
 Gerente del Canal Moderno: Persona responsable de lograr mantener el tenant mix
del canal moderno, buscando oportunidades de negocios con marcas que generen
impacto e interés en el público objetivo.
 Jefe de categoría: Los jefes se encuentran a cargo de diferentes tipos de negocios:
restaurantes, bancos, entretenimiento, servicios y otros según la tendencia del
mercado.
 Jefe de Negocios: Apoya de manera operativa a los locatarios, velando siempre por
su bienestar y satisfacción con las instalaciones del complejo comercial.
 Ejecutivo de ventas: Su labor es atraer a nuevos operadores que tengan experiencias
en otros mercados, tales como: avicolero, carnicero, verdulero, entre otros.
47
3.3 Descripción del producto o servicio
Actualmente Minka se dedica al arrendamiento de locales (ver Figura 13), con

miras a un futuro cercano de atraer a nuevos locatarios u operadores que aporten al tenant
mix comercial, con el fin de continuar con su enfoque orientado a brindar una mejor
experiencia de entretenimiento y compra al público. El proceso de arrendamiento de
locales consiste en que cada operador a quién se le arriende debe tener la misma cultura
empresarial que dicho complejo comercial promueve, poniendo interés y relevancia al
embellecimiento y limpieza de sus actuales instalaciones de acuerdo al manual de
Figura 13. Fotografía de Minka pabellón canal moderno. Elaboración propia.
habilitación que se maneja dentro de éste, cuyas especificaciones deben ser cumplidas de
manera obligatoria.
Minka se encuentra organizado por pabellones (Tabla 6) con locales que varían en
dimensiones desde los 6m2 hasta los 8,000 m2. También se cuenta con formatos más
pequeños conocidos como módulos, los cuales aún no se han arrendado, y se encuentran
ubicados dentro de las avenidas y pasajes que conectan a los pabellones.
48
Tabla 6
Distribución de ABL y porcentajes de vacancy por pabellones de ambos canales.
Nota: Elaboración propia basada.
La matriz EFI (ver Tabla 7) permite analizar los factores internos de la propia
empresa, en la cual, el resultado promedio es 2.50 y las empresas que se encuentran por
debajo de éste significa que su posición interna es demasiado débil (David, 2003, p.150).
En el caso de Minka, el resultado de 2.30 lo cual significa, conforme a la teoría, que su
posición interna está por debajo del promedio, por ello es importante que se enfoque en
fijar estrategias que ayuden a revertir las debilidades como es la poca afluencia en
consecuencia del tenant mix poco atractivo, a través de sus fortalezas como el valor
agregado del canal moderno y sus años de experiencia en el mercado.
49
Tabla 7
Matriz de evaluación de factores internos.

David, Fred R., Matriz de evaluación de factores internos, p.122-124.
Los valores obtenidos en las matrices presentadas, sobre factores externos e

internos, permitirán seguir con la elaboración de la matriz IE (ver Figura 14). “La matriz
IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones estratégicas diferentes”,
en el caso de Minka, conforme a los resultados ponderados obtenidos en las matrices EFE
y EFI, se posiciona en el cuadrante 2, el cual corresponde a crecer y construir, sugiriéndose
como más adecuadas las estrategias intensivas como la de penetración de mercado (David,
2003, p.212)
50
Figura 14. Matriz Interna-Externa. Elaboración propia basada en “Conceptos de

Administración Estratégica”, por David, Fred R., Matriz IE, p.186-194.
3.4 Competencias básicas de la empresa
 Variedad de productos en el canal tradicional el cual no ha logrado ser igualado ni

superado por la competencia.
 Supervisión de calidad de los productos ofrecidos.
 Apuesta por una experiencia integral, logrando fusionar al canal tradicional de años
de reconocimiento con el canal moderno de reciente crecimiento en el Perú.
 Respaldo de pertenecer a un grupo inmobiliario, lo cual permite la remodelación y
modernización de la infraestructura e instalaciones.
51
3.5 Capacidades de marketing de la empresa
 Crea relaciones duraderas con los clientes directos y finales.

 Directivos con experiencia en dirección de empresas.
 Seguimiento de los resultados de las actividades de marketing.
3.6 DAFO cruzado
Figura 15. Matriz DAFO. Elaboración propia basada en “Conceptos de Administración

Estratégica”, por David, Fred R.
52
Tabla 8
Matriz de impacto cruzado.

David, Fred R.
53
Capítulo IV: Estudio de mercado
4.1 Problema de investigación
Realizar un diagnóstico para determinar los factores que han impedido alcanzar las
metas comerciales de Minka.
4.2 Necesidades de información
Información secundaria.
Según N. Malhotra (2008), los datos secundarios son aquellos que ya fueron reunidos
para propósitos diferentes al problema en cuestión. Esos datos se pueden localizar con
rapidez y a bajo costo. A diferencia de los datos primarios, los datos secundarios se
recolectan de forma rápida y sencilla, a un costo relativamente bajo y en poco tiempo. Es
inusual que los datos secundarios brinden todas las respuestas a un problema de
investigación fuera de lo habitual, ese tipo de datos pueden ser útiles de diferentes
maneras, identificar el problema, definir mejor el problema, desarrollar un enfoque sobre el
problema, elaborar el diseño de una investigación adecuada, responder ciertas preguntas de
investigación y poner a prueba algunas hipótesis e interpretar datos primarios para obtener
más conocimientos. (Malhotra, 2008. p.p 106).
Para Minka se llevará a cabo la recolección de información secundaria mediante las

siguientes fuentes:
 Estudio de mercado de centros comerciales realizado en el año 2017.

 Estudio de perfil de consumidor de Arellano.
54
Información primaria.
Los datos primarios son aquellos que un investigador reúne con el propósito especíﬁco
de abordar el problema que enfrenta. La recolección de datos primarios implica las seis
etapas del proceso de investigación de mercados. La obtención de datos primarios puede
ser costosa y prolongada (Malhotra, 2008, p.105).
Para Minka se tomarán con datos primarios lo siguiente:
 Estudios de investigación que se haya realizado en Minka en últimos años.

 Estudios de investigación del perfil del cliente de Minka en los últimos años.
 Entrevista a profundidad con el Gerente General para conocer el panorama actual
de Minka.
 Plan de Marketing elaborado para el relanzamiento del año 2017.
 Ventas de los últimos 2 años.
Tabla 9
Información recopilada de fuentes primarias.
Información recopilada de las fuentes primarias

Datos a considerar Aprovechamiento de los datos
Información demográfica Se analizó el tamaño del segmento h/m, se

determinó el NSE, el tipo de edad, gastos
promedios por visita, frecuencias de las
visitas y objetivos de las visitas.
Comparación del C.C. Minka / Se determinó la competencia directa del

Competencia C.C, el mall que más frecuencias de visitas
tiene, qué valora el segmento, los medios de
transporte con los cuales se moviliza,
tiempo de visita, con quién acostumbra a
visitar, y que valora el segmento.
55
Información del tipo de cliente Se analizó la edad promedio de los

visitantes, se determina lo que valora más
de Minka el cliente, conocimiento del valor
de percepción del cliente, características del
segmento, conocimiento de las zonas de
influencia que más frecuentan, gastos
promedio del cliente.
Nota: Elaboración propia.
4.3 Diseño de investigación
Un diseño de la investigación es un esquema o programa para llevar a cabo el proyecto

de investigación de mercados. Detalla los procedimientos que se necesitan para obtener la
información requerida para estructurar y/o resolver los problemas de investigación de
mercados. Aunque ya se haya desarrollado un enfoque amplio del problema, el diseño de la
investigación especifica los detalles de la implementación de dicho enfoque. Un diseño de
la investigación establece las bases para realizar el proyecto. (Malhotra, 2008, p.78)
Investigación exploratoria.
Tipo de diseño de la investigación que tiene como objetivo principal brindar

información y comprensión sobre la situación del problema que enfrenta el investigador.
(Malhotra, 2008, p.79)
En esta fase de la investigación se busca conocer las razones y motivaciones de los

entrevistados con respecto a Minka.
Investigación concluyente.
De acuerdo a lo que menciona Malhotra (2008), la investigación concluyente es más

formal y estructurada que la exploratoria. Se basa en muestras representativas grandes y los
datos obtenidos se someten a un análisis cuantitativo. Los hallazgos de esta investigación
se consideran de naturaleza concluyente, ya que se utilizan como información para la toma
de decisiones. Los diseños de la investigación concluyente pueden ser descriptivos o
causales; en tanto que los diseños descriptivos pueden ser transversales o longitudinales.
(Malhotra, 2008, p.79).
56
Minka realizara un estudio concluyente para validar los datos obtenidos en la

investigación exploratoria mediante un análisis cuantitativo.
o Investigación Descriptiva:
Tipo de investigación concluyente que tiene como principal objetivo la descripción de

algo, por lo regular las características o funciones del mercado. (Malhotra, 2008, p.82).
o Trasversal simple:
Diseño transversal donde se extrae una muestra de encuestados de la población

meta y se obtiene información de esta muestra una vez ((Malhotra, 2008, p.82).
Minka realizara encuestas, de una muestra específica, por una única vez.
4.4 Método de investigación cualitativo
Metodología de investigación exploratoria sin estructura, basada en muestras pequeñas,

que proporciona conocimientos y comprensión del entorno del problema (Malhotra, 2008,
p.143). Nos permite el entendimiento de las razones y motivaciones subyacentes de los
entrevistados.
Para Minka, se llevará a cabo la investigación cualitativa de la siguiente manera:
 Técnicas:
El focus group nos va a permitir conocer las motivaciones e ideas de los
entrevistados a través de la dinámica grupal. Cabe mencionar que no contiene
representatividad estadística.
o 4 focus group de 6 personas cada uno (ver Figura 16 y 17),
correspondientes a cada target que se indica a continuación.
o Objetivos del Focus (Ver Tabla 10:
 Conocer acerca del público directo.
 Conocer acerca de la zona (provincia constitucional Callao).
 Conocer acerca de la competencia en mercados y centros
comerciales.
 Conocer acerca de Minka: aplicación de técnica proyectiva de
complementación.
 Conocer el comportamiento de compra en Minka.
57
 Conocer la percepción de precios.

 Conocer la percepción de distribución y mantenimiento del local.
 Conocer los medios de pago utilizados.
 Conocer acerca de la fidelidad .
 Conocer los medios de comunicación donde se enteran de
Minka.
o Técnicas proyectivas. Se aplicaron la técnica proyectiva de

complementación, con el fin de conocer lo que los entrevistados piensan
acerca del objeto a investigar, ya sea motivaciones, creencias, actitudes o
sentimientos.
La proyección es un mecanismo psicológico que nos permite comprender la
conducta de los consumidores, asimismo facilita la expresión de ideas y/o
sentimientos que en algunos casos el consumidor no es consciente.
Para nuestro estudio cualitativo dentro de la guía de pautas (Anexo) se
consideró la siguiente técnica:
Aplicación de técnica proyectiva de complementación:
“Ahora, les pido que de manera espontánea escriban en la hoja
proporcionada, lo primero que se les venga en mente completen la siguiente
oración: “para mí, Minka es…”
 Instrumento:
o Guía de pautas. (Anexo)
 Target:
o Hombres y mujeres de 25 a 35 años de edad de NSE C residentes en
Lima o Callao, que asistan a Minka por lo menos 2 veces en los últimos
6 meses.
o Hombres y mujeres de 25 a 35 años de edad de NSE C residentes en
Lima o Callao, que dejaron de asistir a Minka en los últimos 6 meses.
o Hombres y mujeres de 36 a más años de edad de NSE C residentes en
Lima o Callao, que asistan a Minka en los últimos 6 meses.
o Hombres y mujeres de 36 a más años de edad de NSE C residentes en
Lima o Callao, que dejaron de asistir a Minka en los últimos 6 meses.
58
Se han concluido las siguientes hipótesis, las cuales serán tomadas en cuenta en el
cuestionario, para que sean validadas en la investigación cuantitativa:
 De dicho estudio cualitativo se ha podido concluir, respecto a los aspectos

más relevantes que la oferta de entretenimiento en cuanto al cine no cumple
con sus expectativas, a pesar, de contar como punto a favor los bajos costos
que manejan.
 Según la percepción de los entrevistados, el entorno inmediato de Minka
sigue siendo una zona ante todo industrial e insegura, por ello prefieren
asistir a otros centros comerciales donde se sientan más protegidos al salir,
con mayor relevancia por mención el Mall Bellavista.
 En cuanto al canal tradicional, están satisfechos con la calidad y variedad de
los productos, pero les gustaría encontrar más promociones por los precios
que han aumentado en los últimos años. Contrastando, el canal moderno, les
genera poca atracción realizar compras frecuentes, ya que si bien los outlets,
como Ripley Max, manejan precios asequibles, se trata de moda de
temporadas pasadas y por ello, prefieren acudir a otros centros comerciales
cuya propuesta de marcas y moda les parece más atractiva.
59
investigación cualitativa. Elaboración propia.
investigación cualitativa. Elaboración propia.
60
Tabla 10
Objetivos y resultados de la investigación cualitativa. (en anexo se adjunta la matriz de

análisis de focus group)
Investigación cualitativa
Objetivos Preguntas de Respuestas de
mayor relevancia mayor
relevancia
Acerca del cliente final Edad ¿Qué actividades Han comentado
Género de esparcimiento que les atrae
Estado civil o pasatiempos les salir de paseo o
Núcleo familiar gusta realizar de compras
Ocupación comúnmente?
Distrito de
procedencia
Acerca de la zona Percepción del Callao ¿Qué ventajas Se destaca la
(provincia Percepción del distingue en esta inseguridad de
constitucional callao) entorno urbano de la zona? ¿Qué la zona
zona desventajas
encuentra?
Competencia en otros Nivel de ¿Qué centros Mall de

complejos comerciales conocimiento comerciales Bellavista ha
Complejos ubica dentro de la sido el más
comerciales de la zona del Callao? mencionado y
zona con mayor
Complejos referente para
comerciales ellos
descartados (en lo que
jamás compraría o
visitaría)
Motivos por los que
han sido descartados
Productos y servicios
adicionales ofrecidos
por la competencia
Precios de la
competencia
Promociones
ofrecidas por la
competencia
Publicidad empleada
por la competencia
Acerca de Minka Percepción de la ¿Considera que la En el interior
ciudad comercial seguridad interna se sienten
Minka es suficiente? seguras, el
¿Por qué?
61
Percepción de la ¿Considera que le problema es al

ubicación harían falta a salir
Percepción de la Minka algunas
infraestructura áreas comunes?
Nivel de necesidad / ¿Cuáles
Nivel de aceptación proponen?
Áreas comunes
ideales
Percepción sobre la
seguridad interna
Percepción de
actividades y eventos
realizados
Actividad y eventos
ideales
Percepción de
productos y servicios
actuales
Variedad de
productos
Productos y servicios
ideales
Promociones
esperadas
Principales ventajas
de Minka
Principales
desventajas de Minka
Razón de preferencia
Percepción
experiencia en Minka
Comportamiento de Productos Cuando asiste a Mencionan
compra en Minka mayormente Minka ¿Qué productos del
comprados productos canal
Tiendas/marcas compra con tradicional, y
donde compra mayor posteriormente
mayormente frecuencia? prendas de
Motivos de vestir
preferencia de dichas
tiendas/marcas
Frecuencia de visita y
de compra a Minka
Modo de asistencia
(acompañados, solos,
con quién o quiénes)
Momentos de
asistencia y de
compra
62
Gasto promedio
destinado en cada
ocasión
Evaluación del precio Evaluación de los ¿Considera que Mencionan los
precios los precios se descuentos
Sensibilidad de precio encuentran ofrecidos
Comparación y dentro del rango
valoración de precios de otros lugares?
frente a otros
complejos
comerciales
Distribución y Diseño y Respecto a las Les gustaría
mantenimiento de mantenimiento áreas comunes que fuera
Minka Limpieza ¿Qué opina? menos abiertos
Confort de los los espacios
espacios comunes
Medios de pago Evaluación de medios ¿Cuál es el medio Efectivo o
de pago actuales de pago que se le débito
(métodos de pago) hace más
Medio de pago práctico? ¿Por
qué?
Comunicación Medios ideales de ¿Ha tenido Poco

comunicación interacción con interactúan con
Publicidad las redes sociales las redes
que emplea sociales de
Minka para Minka
comunicar sus
productos y
servicios?

63
4.5 Método de investigación cuantitativo
Metodología de investigación que busca cuantificar los datos y que, por lo general,
aplica algún tipo de análisis estadístico. (Malhotra, 2008, p. 143)
Para Minka se realizará la investigación cuantitativa de la siguiente manera:
Recolección de datos estructurada.
 Técnica:
o Encuesta personal
 Instrumento:
o Cuestionario (Anexo)
 Muestra:
o Realizar estimación del total de la muestra teniendo en cuenta que se
tiene una población infinita o mayor a 100,000, con un margen de error
5.9% a un nivel de confianza 95%. Para Minka, sus clientes actuales son
los locatarios, y el consumidor final, que serán los encuestados se
desconoce la población (Ver Tabla 11).
o Formula:
z= Nivel de confianza 1.96%

p= Atributo a favor 0.50
q= Atributo en contra 0.50
d= Error muestral 0.054
 Campo:
o Octubre 2018
 Distribución de la muestra por cuotas a juicio del investigador, considerando que la
muestra será distribuida entre los consumidores finales que siguen asistiendo a
Minka y los que han dejado de asistir.
64
Tabla 11
Distribución muestral.
Distribución 306 personas

Edad/ NSE C Total
5.9% margen de error
25 – 35 años 50
Clientes actuales
36 a mas 50
25 – 35 años 103
Clientes que dejaron de asistir
36 a mas 103
Nota. Elaboración propia.
Tabla 12
Objetivos y resultados de la investigación cuantitativa.
Investigación cuantitativa
Objetivos generales Objetivos específicos Preguntas de Respuestas de
mayor relevancia mayor
relevancia
Acerca del cliente final Edad Preguntas filtro Rango 25 a 35
Género años de edad
Estado civil más
Núcleo familiar representativo
Ocupación con 68.6%
Distrito de Dependientes
procedencia laboralmente el
53.08%
Residentes del
Callao el 59.9%
Acerca de la zona Percepción del Callao P1. En una escala El que menos
(provincia Percepción del ascendente del 1 al agrada resultó
constitucional callao) entorno urbano de la 5, donde 1 es el ser la
zona que menos le inseguridad,
agrada y 5 es el 85%
que más le agrada,
favor de clasificar
los siguientes
aspectos
relacionados al
distrito El Callao:
65
a)__Oferta de
entretenimiento
b)__Seguridad
c)__Infraestructura
urbana
d)__Facilidad de
acceso
e)__Orden y
limpieza
Competencia en otros Nivel de P3. ¿A cuál de los R3. Mercado

complejos comerciales conocimiento siguientes central Callao el
Complejos mercados ha 49.2%
comerciales de la asistido con mayor
zona frecuencia?
Complejos P6. ¿Cuáles son R6. Variedad de
comerciales los motivos por los productos el
descartados (en lo que cuáles prefiere 70.5%
jamás compraría o asistir a este
visitaría) mercado?
Motivos por los que P8. ¿A cuál de los R8. A Mall
han sido descartados siguientes centros Bellavista 61%
Productos y servicios comerciales ha
adicionales ofrecidos asistido con mayor
por la competencia frecuencia?
Precios de la P12. ¿Cuáles son R12. Variedad
competencia los motivos por los de productos
Promociones cuáles prefiere 39.3%
ofrecidas por la asistir a este centro Cercanía 28.9%
competencia comercial?
Publicidad empleada
por la competencia
Acerca de Minka Percepción de la P14. ¿Qué R14.

ciudad comercial aspectos han Inseguridad
Minka influenciado en 50%
Percepción de la dejar de asistir a Otras
ubicación Minka en el último alternativas de
Percepción de la año? entretenimiento
infraestructura 44%
Nivel de necesidad / R15.
Nivel de aceptación P15. Likert De acuerdo
Áreas comunes Los eventos 71%
ideales realizados son de
Percepción sobre la mi interés Neutral 29%
seguridad interna
Percepción de P16. ¿Cuál es el
actividades y eventos principal motivo
realizados
66
Actividad y eventos por el que compras R16. Variedad

ideales en Minka? de productos
Percepción de 59%
productos y servicios P24. ¿Qué tipo de
actuales productos le
Variedad de gustaría añadir a la
productos variedad de R24.
Productos y servicios Minka? Decoración de
ideales hogar 30.2%
Promociones P25. Mencione 2
esperadas marcas que le
Principales ventajas gustaría encontrar
de Minka en Minka. R25.
Principales H&M 34.2%
desventajas de Minka P26. Mencione 2 Falabella 32.5%
Razón de preferencia eventos o
Percepción actividades que
experiencia en Minka serían de su R26.
agrado para Teatrales 33.1%
llevarse a cabo en Conciertos de
Minka diversos estilos
musicales
30.2%
Comportamiento de Productos P17. ¿Qué tipo de R17. Abarrotes
compra en Minka mayormente productos o 45%
comprados servicios compras
Tiendas/marcas con mayor
donde compra frecuencia en
mayormente Minka?
Motivos de
preferencia de dichas P19. ¿Cada cuánto R19.
tiendas/marcas asiste a Minka? Semanalmente
Frecuencia de visita y 26.6%
de compra a Minka Interdiariamente
Modo de asistencia 24.9%
(acompañados, solos,
con quién o quiénes) P20. ¿Cuánto es el R20. 51 a 100
Momentos de gasto promedio soles 34.7%
asistencia y de que realiza por 101 a 150 soles
compra visita? 30%
Gasto promedio
destinado en cada P21. ¿Qué días de R21. Fin de
ocasión la semana prefiere semana 84.4%
asistir a Minka?
67
Evaluación del precio Evaluación de los P15. Likert De acuerdo

precios Los precios que 37%
Sensibilidad de precio ofrecen son
Comparación y accesibles
valoración de precios
frente a otros
complejos
comerciales
Distribución y Diseño y P15. Likert De acuerdo
mantenimiento de mantenimiento Áreas comunes 65.9%
Minka Limpieza son agradables
Confort de los
espacios comunes
Medios de pago Evaluación de medios P27. ¿Qué forma R27.
de pago actuales de pago prefiere Tarjeta 50.2%
(métodos de pago) emplear? Efectivo 49.8%
Medio de pago
Comunicación Medios ideales de P29. ¿En qué R29.
comunicación medios le gustaría Redes sociales
Publicidad informarse de las 75%
promociones y
eventos?

68
4.6 Análisis del producto
De la investigación de mercado se han obtenido los siguientes resultados:
En la Figura 18 se presentan los motivos por los cuales los clientes actuales siguen
comprando en Minka, observándose que el 59% valora la variedad de productos y servicios
ofrecidos, donde el 87.9% (Figura 18) está totalmente y de acuerdo en que la oferta de
productos satisface sus necesidades (ver Figura 19). En un segundo lugar con el 24.3%
valora los precios brindados en dicho complejo comercial.
“Siempre recuerdo esa

frase: Minka es el
mercado donde
encuentras muchas
cosas”
Figura 18. Motivos de compra en Minka Elaboración propia basada en la investigación de

mercado.
69
Figura 19. La variedad de productos satisface las necesidades del consumidor. Elaboración
propia basada en la investigación de mercado.
70
Respecto al público que ha dejado de asistir durante el último año, se concluye que
el 50% ha sido por la inseguridad que se vive en la zona aledaña al complejo comercial y el
44% por preferir asistir a otros centros de entretenimiento (ver Figura 20).
“El pasaje: El Sol, es

conocido porque es
muy peligroso, hay
cosas muy buenas pero
también hay que
mejorar eso”
Figura 20. Aspectos que han influenciado en dejar de asistir a Minka. Elaboración propia
basada en la investigación de mercado.
4.7 Tendencias del producto
De acuerdo a los resultados obtenidos de la investigación de mercado (ver Figura

21) el 33.8% le gustaría encontrar tiendas de libros, el 30.2% para decoración de hogar y
16.4% moda local. Donde el segmento de 25 a 35 años prefiere con mayor relevancia los
artículos para el hogar y el segmento de 36 a 46 años encontrar librerías (ver Figura 22).
71
Orgánicos Videojuegos Librerías Sangucherías Decoración Moda Local

Figura 21. Productos que al cliente actual y potencial le gustaría añadir. Elaboración
propia basada en la investigación de mercado.
72
Orgánicos Videojuegos Librerías Sangucherías Decoración Moda Local
Figura 22. Productos que al cliente actual y potencial le gustaría añadir por segmentos de
edad más relevantes. Elaboración propia basada en la investigación de mercado.
73
Respecto a los eventos o actividades que les gustaría se llevaran a cabo en Minka,
destacan las presentaciones teatrales el 33.1%, conciertos de diferentes estilos musicales el
31.8% y eventos gastronómicos el 18.4% (ver Figura 23).
“Bueno no soy mucho de salsa,

quizá rock o electro”
Figura 23. Eventos que le interesaría al cliente actual y potencial que se llevaran a cabo en
Minka. Elaboración propia basada en la investigación de mercado.
74
4.8 Tendencias del comportamiento del consumidor
Dentro de la variedad de productos ofrecidos en Minka, los que muestran mayor

porcentaje de compra son: abarrotes 29.70%, calzado 22.60% y pescados 20.50% (ver
Figura 24).
“Abarrotes y todas las
verduras, por sus
negocios mi mamá
viene todos los días,
siempre venimos a
Minka”
Figura 24. Productos que compran con mayor frecuencia en Minka. Elaboración propia
De acuerdo a la frecuencia de asistencia (ver Figura 25) el 26.6% acude

semanalmente, 24.9% interdiario y 20.2% a diario, prefiriendo acudir en mayor proporción
el 84.4% los fines de semana en el horario de 12:00 a 16:00 el 72.8% y acompañados por
su familia 44.5% (ver Figura 26).
75
Figura 25. Frecuencia de asistencia de los clientes actuales de Minka. Elaboración propia
Figura 26. Días, horario y personas con las que asiste a Minka. Elaboración propia basada
en la investigación de mercado.
76
4.9 Tendencias de medios, distribución, precio
Conforme a los datos analizados se concluye que el 45.2% de la muestra se

informan sobre Minka y sus promociones a través de paneles publicitarios y el 32.8% por
recomendación, sin embargo, coinciden el 75% que les agradaría informarse mediante las
redes sociales (ver Figura 27).
“He visto paneles

con las
promociones”
“Desconozco sus
redes sociales”
Figura 27. Medios por los cuales se informan y por los que le gustaría enterarse sobre
Minka y sus promociones. Elaboración propia basada en la investigación de mercado.
Según el análisis (ver Figura 28), el gasto promedio de mayor relevancia es el rango
de S/ 51 a S/ 100 con el 34.70%, seguido con 30.1% por el rango de S/ 101 a S/ 150; donde
los medios de pago utilizados en similar proporción son: efectivo 49.8% y tarjeta VISA
50.2%.
77
Figura 28. Gasto promedio por visita. Elaboración propia basada en la investigación de
mercado.
78
4.10 Segmentos del mercado que compran el producto
El cliente actual de Minka en 71% son mujeres y 29% son hombres, los cuales el
53.08% son trabajadores dependientes, 12.5% dedicados al hogar y 16.24% estudiantes.
Así mismo, en su mayoría representando el 59.9% residen en el Callao, 13.9% en
Bellavista y 12.5% en San Miguel (ver Figura 29).
Figura 29. Perfil del cliente Minka. Elaboración propia basada en la investigación
mercado.
79
Capítulo V: Objetivos
5.1 Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing (objetivos estratégicos y

objetivos de marketing)
Objetivo general estratégico.
De acuerdo al plan estratégico se ha proyectado un crecimiento en la rentabilidad

de Minka de 14% sobre los ingresos netos de Minka para los próximos 2019 y 2020.
Objetivo general de marketing.
Incrementar 10% a fin del año 2019 la afluencia de visitantes que viabilice la
rentabilidad de los locatarios.
5.2 Formulación de objetivos
Ventas.
 Crecimiento en 10% de las ventas de locatarios para el 2019.
Margen.
 Mantener en un rango menor a 15% el costo de ocupación de los locatarios para

minimizar el impacto en su rentabilidad.
Comerciales.
 Captar un 15 % de nuevos locatarios en base al total de locales.
Producto.
 Cubrir el 20% de vacancy en el año 2020.
Comunicación.
 Alcanzar el 1% de impacto en redes sociales mensualmente.

80
Capítulo VI: Estrategias de marketing
6.1 Selección del Mercado objetivo
 Geográfica: Callao y zonas de influencia.

 Demográfica: hombres y mujeres de 25 a 45 años de edad, de NSE C,
económicamente activos.
 Psicográfica:
o Interés por ofertas y promociones para las compras del hogar.
o Comparten en familia su tiempo de recreación.
o Buscan espacios que satisfagan sus necesidades de entretenimiento.
o Progresistas.
 Comportamental:
Clientes actuales:
o Clientes frecuentes: Que hayan asistido en los últimos 6 meses.

o Clientes perdidos: Que hayan dejado de asistir en el último año.
6.2 Posicionamiento del Producto
El posicionamiento de Minka se basará en la variedad de productos y en los cambios

que se realizarán en el tenant mix, los cuales resulten atractivas, basadas en el
comportamiento de compra del target. De manera que éstas promuevan la afluencia de
visitantes y por ende se incrementen las ventas en ambos canales.
6.3 Macroestrategias:
Estrategia genérica.
o Diferenciación: Respaldándose en el modelo negocio, donde el canal

tradicional tiene como valor agregado el canal moderno.
Estrategia de cartera.
o Estrategia por diversificación relacionada: A partir del 2003 Minka se

introdujo a una nueva actividad empresarial donde añade como nuevo
81
enfoque al canal moderno para mejorar su tenant mix y atraer a nuevos

consumidores.
Estrategia de Posicionamiento.
o Estrategia por producto: Variedad de productos y servicios que son

valorados por el consumidor final.
Estrategia por segmentación.
o Estrategia concentrada: plan de marketing dirigido al mercado objetivo.
Estrategia competitiva.
o Estrategia océano azul: consolidación como la única gran superficie donde

el canal tradicional tiene como valor agregado al canal moderno, ofreciendo
una amplia variedad de productos y servicios con el fin de brindar las
ofertar más atractivas del mercado.
Estrategia perfil del cliente.
Huete (2003) propone clasificar a los clientes en 4 perfiles esenciales: apóstol,

terrorista, rehén y mercenario, empleado esta teoría se categorizará a los clientes directos y
finales de Minka de acuerdo a su nivel de satisfacción con el servicio y a su
comportamiento de compra.
o Cliente directo canal tradicional: rehenes, este perfil de cliente se distingue

porque les gustaría dejar la empresa, pero por diversos motivos no lo han
podido hacer. En este caso la mayoría de los locatarios del canal tradicional
se encuentran inconformes debido al bajo nivel de ventas que han
presentado en los últimos años por la disminución de afluencia en el
complejo comercial, a pesar de esta inconformidad por contratos y por no
tener la capacidad monetaria de arrendar en otro sitio que les resultaría más
costoso, no han logrado dejar la empresa.
o Cliente directo canal moderno: el perfil de cliente en el que se les identifica
es de terrorista, los cuales se destacan por tener un nivel muy bajo de
satisfacción debido a la mala experiencia con el producto o servicio
ofrecido al no cumplir con las expectativas esperadas. Los arrendatarios del
82
canal moderno toman más fácil la decisión de retirarse del complejo

comercial al ver que no aporta a su rentabilidad y tener mayor capacidad
económica para ubicarse en otros complejos.
o Cliente final canal tradicional: se han podido distinguir dos perfiles de
clientes en este canal, los apóstoles y los mercenarios. Los apóstoles son
aquellos que se han vuelto incondicionales a la empresa, mostrando un alto
nivel de satisfacción y son aquellos que suelen emitir comentarios positivos
en su círculo cercano para recomendar el producto o servicio. Respecto a
los mercenarios, son aquellos que si bien se encuentran en un nivel de
satisfacción su compromiso con la empresa es realmente bajo, ya que son
motivados principalmente por los precios ofrecidos.
o Cliente final canal moderno: de igual forma se distinguen clientes
mercenarios, ya que su motivo de compra es en respuesta a los precios
ofrecidos en las tiendas de formato outlet.
6.4 Estrategias Funcionales.
 Estrategia comercial:
o Captación de clientes finales: Se plantea atraer nuevos visitantes de manera
activa a través de la oferta y comunicación; de manera pasiva se busca
potenciar la imagen de Minka comunicando con efectividad su variedad de
productos y ofertas.
 Estrategia de marketing:
o Posicionamiento: Posicionarse como el complejo comercial con amplia
variedad de productos y servicios con promociones más atractivas que
impacten en el cliente final.
o Penetración: Acuerdos sobre ajustes de precios y ofertas que sean de mayor
interés para el cliente final, dándolos a conocer eficientemente a través de
la publicidad.
83
 Estrategia de recursos humanos:

o Reclutamiento de supervisores que se encarguen de verificar y asegurar el
cumplimiento de los acuerdos respecto a las ofertas y promociones que se
realizan.
o Incrementar la fuerza de ventas con experiencia o especialización en cada
canal.
84
Capítulo VII: Ejecución de la estrategia
7.1 Planes de acción.
De acuerdo a la información primaria, secundaria y la investigación de mercado

realizada, se propondrán acciones de marketing encaminadas a alcanzar los objetivos
previamente planteados.
7.1.1 Mezcla de marketing: producto y precio.

En el Reporte de investigación y pronóstico comercial realizado en el año 2017 por
Colliers International se clasifica a los complejos comerciales en cuatro categorías: super
regional, regional, comunitario y estilo de vida (ver Tabla 5).
Tabla 13
Clasificación por categoría de los centros comerciales de Lima Metropolitana y Callao.
Super regional Regional Comunitario Estilo de vida
Precio por m2 Precio por m2 Precio por m2
Rango entre Rango entre Rango entre
S/ 100 y S/ 357 S/ 115 y S/ 195 S/ 65 y S/ 152
Jockey Plaza Open Plaza Angamos Caminos del Inca Larcomar
Mall del Sur Open Plaza Atocongo Molina Plaza El Polo
Plaza San Miguel La Rambla Brasil Agustino Plaza
Mall Plaza Bellavista La Rambla San Borja Real Plaza Guardia

Civil
MegaPlaza Norte Mall Aventura Santa
Anita Real Plaza Pro
Plaza Lima Sur
Minka Real Plaza Santa Clara
Plaza Norte
Real Plaza Centro
Cívico
Real Plaza Primavera
Real Plaza Salaverry
Nota: Elaboración propia basada en el Reporte de investigación y pronóstico comercial

realizado en el año 2017 por Colliers International.
85
El tenant mix de los centros comerciales pertenecientes al tipo regional se

componen por: 41.3% locales del rubro prendas de vestir, 15% de restaurantes, 3.7% de
hogar y el restante es dividido en diversas categorías (Colliers, 2017). Haciéndose énfasis
en dicha categoría debido a que Minka se encuentra dentro de ésta.
La investigación de mercados permitió conocer que los clientes actuales están

satisfechos con la oferta que el canal tradicional ofrece, caso contrario con el canal
moderno, del cual esperan obtener una mejor propuesta de marcas en formatos que no
pertenezcan al concepto de “outlet”, de la misma manera sucede con los clientes que ha
dejado de ir cuyos motivos han sido inseguridad y otros centros comerciales con mejor
propuesta. Es por ello que las propuestas, en cuanto al tenant mix, se tomarán basadas en
dicha investigación, y en la experiencia que años atrás se tuvo en el año que ingresó el
supermercado Metro a la gran superficie, atrayendo gran número de visitantes y generando
interés en visitar Minka.
De inicio, en Enero, se plantea mejorar la oferta gastronómica de Minka, basada en

los gustos y preferencias de comida de la gente residente del Callao, por ello, en los
módulos existentes en los pasillos del pabellón 01 se arrendarán a locatarios de formato
“huarique”, los cuales comúnmente son lugares pequeños conocidos solamente en la zona
donde comer platillos típicos es una experiencia única.
Así mismo, considerando la investigación de mercado realizada, se visualizó el

interés por parte de los encuestados de encontrar la multimarca “Falabella”, para ello se
hará de igual un acuerdo comercial con ésta, aperturándose en el mes de Abril.
Con base a lo mencionado y a los resultados de la investigación de mercados,

donde se identificó que el 16.4% están interesados en encontrar una superficie para el
mejoramiento del hogar, se proyecta realizar un acuerdo comercial para aperturar en el mes
de Julio una tienda “Maestro”, la cual se especializa en la asesoría y venta de productos
para mantenimiento de vivienda. Si bien en dicha investigación el resultado reflejó como
preferente a Sodimac, frente a las instalaciones de Minka ya existe una sucursal, por ello se
está optando por esta marca que va de acuerdo al segmento.
Por último, en el mes de Noviembre, se propone que comience a operar la marca de

prendas de vestir fast fashion “H&M”, la cual mostró interés por parte de los encuestados.
86
Estos operadores serán ubicados en las áreas del complejo comercial que están próximas a
culminar su contrato de arrendamiento, sin miras próximas a la renovación.
El propósito de estos acuerdos comerciales es incrementar la afluencia y promover

que el consumidor recorra la superficie total de Minka (ver Figura 30). Para lograr colocar
dichas superficies en el complejo comercial, se les ofrecerá el primer año de arrendamiento
y publicidad en totems, pops y banners dentro de Minka, así como en la página web de
manera gratuita. Teniendo en cuenta que, para los siguientes años de contrato, conforme a
los objetivos alcanzados se realizará, en conjunto al departamento financiero, un análisis de
pricing y de renegociación.
Figura 30. Diseño de layout y mapa de trayectoria del cliente de Minka para el
2019. Elaboración propia.
87
Según los resultados de la investigación cualitativa, y con una visión de innovación,

se cambiará de operador de las salas cinematográfica, actualmente siendo Cinerama, a la
cadena Cineplanet. El motivo es que esta último genera mayor atracción entre el público
objetivo.
Como parte del servicio ofrecido se implementará “Combi Minka”, con la finalidad
de solucionar uno de los factores que han ocasionado que los visitantes dejaran de asistir,
este es la inseguridad, sabiendo que el Callao es una zona peligrosa y por tanto el radio de
influencia del complejo comercial también, por ello, velando el bienestar y la tranquilidad
de los clientes finales se han planteado dos rutas que facilitarán su llegada a diversas
paradas de autobuses o a zonas que sean más seguras y vigiladas.
En referencia a la investigación de mercado realizada, se ha obtenido como

resultado que el 50% de la muestra que ha dejado de asistir a Minka es debido a la
inseguridad de la periferia inmediata, por ello es que se proponen dos alternativas con el
propósito de resguardar la seguridad de los clientes finales.
88
Combi Minka.
El “Combi Minka” transitará de Lunes a Domingo en el horario de 10:00 a 22:00 de

manera gratuita para todas los clientes Minka y las rutas serán:
 Ruta 1 (ver Figura 31): Acceso Avenida Argentina – Avenida Argentina con
Avenida Elmer Faucett – Avenida Elmer Faucett con Avenida República de
Venezuela – Avenida República de Venezuela con Avenida Juan Velasco Alvarado
– Avenida República de Venezuela con Avenida Santa Rosa – Avenida Santa Rosa
con Avenida Oscar R. Benavides – Avenida Santa Rosa con Avenida Argentina.
Figura 31. Recorrido de la Ruta 1 de “Combi Minka”. Elaboración propia.

89
 Ruta 2 (ver Figura 32): Acceso Avenida Argentina – Avenida Argentina con
Avenida Alfredo Palacios – Avenida Argentina con Avenida Contralmirante Mora
– Avenida Argentina con Jirón Manco Capac – Avenida Agustín Gamarra con
Daniel Nieto - Daniel Nieto con La Mar – Callao Monumental.
Figura 32. Recorrido de la Ruta 2 de “Combi Minka”. Elaboración propia.
Taxi Beat.
Se realizará un acuerdo con la empresa TaxiBeat el cual consistirá en que los

clientes que muestren su ticket de compra por un monto mínimo de S/ 50.00 en la oficina
de servicio al cliente recibirá un vale por S/ 5.00 para su viaje al punto de destino que
desee, tomando en cuenta las siguientes condiciones:
 No son acumulables.
 Debe pedir su taxi a través de la aplicación donde el inicio de su viaje debe ser
Minka.
 Aplicarse el mismo día de la compra.
En referencia a los precios de arrendamiento, en la clasificación regional se tiene

una renta promedio por m2 en un rango entre S/ 115 y S/ 195 (Colliers, 2017), los cuales no
incluyen publicidad y mantenimiento. En el caso específico de Minka en el año 2018 la
renta promedio se mantiene en un rango de S/ 83 y S/ 100, sin incluir gastos comunes ni
gastos de publicidad. Cada año se ha realizado un incremento del 10% en la renta para
90
cada uno de los locatarios, sin embargo, como se ha mencionado, al no cumplirse en los
últimos 4 años los objetivos de afluencia y rentabilidad, se ha tomado la decisión de
mantener el precio de arrendamiento para el año 2019 y concentrarse en impulsar las
actividades de marketing pertinentes para mejorar dichos aspectos.
Respecto a los precios de los productos para el cliente final se realizarán acuerdos
con los locatarios para poder llevar a cabo determinadas promociones que permitan
incrementar la afluencia y por ende, sus ventas.
7.1.2 Mezcla de marketing: personal de ventas y promoción

Personal de ventas.
Se incrementará la fuerza de ventas al ser el primer filtro cuando un operador nuevo

o antiguo decide arrendar un local, para ello es necesario contratar profesionales que se
enfoquen de acuerdo a su experiencia, ya sea al canal tradicional o al canal moderno.
También se propone reclutar especialistas en supervisión de locales comerciales, de
manera que se encarguen de vigilar el cumplimiento del horario, exhibición de productos,
cumplimiento de los acuerdos para las promociones y temas operativos sucedidos al
instante.
Promoción.
Con el fin de incentivar la afluencia, se considera plantear un programa de

actividades semanales (ver Figura 38) en el cual el cliente final encontrará diversas
promociones que los motive a realizar compras de productos. El cronograma de dichas
ofertas se realizará basado en un cruce de los productos que mayormente consumen, con
los días menos concurridos con el objetivo de incrementar las visitas durante esos días de
la semana. Para acceder a dichos beneficios el cliente deberá contar con la tarjeta
“MinkAhorro”.
De la misma manera, se realizarán eventos (ver Tabla 6) conforme a los gustos y

expectativas reflejados en la investigación de mercados.
Los medios de comunicación que se emplearán son:

91
 ATL: Paneles publicitarios en zona Callao y encartes quincenales los cuales se

entregarán en la periferia y contendrán la información de las promociones y eventos
que se llevarán a cabo.
 BTL: Eventos, email marketing y redes sociales.
Tarjeta MinkAhorro.
Dentro de la propuesta se desarrollará el implemento de la tarjeta “MinkAhorro”,

cuyo proceso de inscripción solo requiere el registro del cliente con su DNI y correo
electrónico en el área de atención al cliente. Al contar con ésta, podrá acceder a las
promociones que se realicen en el punto de venta.
92
Programa de actividades semanales.
Tabla 14
Propuesta de actividades semanales en Minka para el año 2019.
Para poder llevar a cabo estas actividades se realizarán condiciones contractuales,

las mismas que se incluirán en los acuerdos comerciales, donde se comunicará desde un
inicio de la negociación al actual y futuro locatario el programa de ofertas que se deberán
llevar a cabo en el transcurso del año como parte de una condición obligatoria del Centro
Comercial Minka. De no ser así, en el contrato estarán estipuladas las sanciones
93
Campañas especiales.
De la mano a las promociones semanales, se realizarán promociones por campañas:
Tabla 15
Propuesta de campañas del plan de marketing 2019 para Minka.
Mes Evento Justificación Presupuesto por evento
Enero Mundialito Contribuir en la práctica deportiva Operación y

Minka para los jóvenes y/o personas que mantenimiento:
quieran tener un estilo de vida sano,
S/ 6000.00
y contrarrestar a la delincuencia.
“MUNDIALITO MINKA” se Costo del árbitro:
jugará los jueves a las 19:00 en la S/ 4,000.00

cancha deportiva de la
Total: S/ 10,000.00
Municipalidad, al equipo ganador se
le otorgará como premio una gift
card con valor de S/ 1,000.000 y la
copa del campeonato.
Ubicación de la cancha: Calle

Túpac Amaru en la Parroquia María
Madre del Redentor.
Febrero Fotografía Los participantes tendrán que Costo de la cena para dos
romántica en tomarse una foto romántica en personas en la Choza
Minka Minka y posteriormente publicarla Náutica de Minka:
en la red social de Facebook con el
S/ 200.00
hashtag #amorenminka; igualmente
se debe presentar comprobante de Total: S/ 2,000.00
compra cuyo monto mínimo sea de

s/ 20.00 (no incluye al operador
Metro). Las diez parejas que
94
obtengan más likes ganarán una

cena romántica para dos en Minka.
El evento se promocionará del 01 al

12 de febrero, anunciando al
ganador el 13 del mismo mes a las
14:00 por la misma red social. Las
parejas deberán presentarse a recibir
su cupón de ganadores el día 14 de
Febrero y lo pueden hacer válido
como máximo el 28 del mes.
Febrero Volviendo al Se organizará una feria escolar, en Costo de toldo:

cole la cual se van a exponer por
S/ 5,000.000
pabellones: Ropa y zapatos, maletas
y mochilas, libros y papelería.Su Costo de instalación de
promoción será a partir del día 15 mesas:
de Febrero para realizarse el S/ 2,000.00

Domingo 24 de Febrero en el
Costo de la Iluminación y
anfiteatro de Minka a las 9:00.
sonido:
S/ 3,000.00
Total: S/10,000.00
Mayo Sorteo día de El evento se promocionará desde el Costo de cada pack:

la madre 29 de abril al 12 de mayo del 2019
S/ 105
con demostraciones de fabricación
de fragancias los viernes y sábados Costo del animador:
de 19:00 a 20:00 (dentro de ese S/ 1,000

periodo) en el módulo de la
Total: S/ 2,050.00
perfumería Factory. El 11 de Mayo,
día de la madre, a las 17:00 se
realizará un sorteo de diez packs
donde cada uno se compone de tres
95
perfumes de 15ml de sus aromas

preferidos, en el cual podrán
participar aquellos que presenten su
ticket de compra mínimo de S/100
(no incluye al operador Metro).
Junio Sorteo día Se sortearán cuatro televisores de Costo de televisor:

del padre 40” de Curacao y cuatro equipos de
S/ 1,000.00
sonido de Coolbox, en el que
podrán participar las personas que
presenten su ticket de compra Costo del equipo de
mínimo de S/ 100.00 (no incluye al sonido:
operador Metro).
S/ 700.00
El sorteo será válido por compras
Total: S/ 6,800.00
desde el 1 al 15 de junio del 2019 y
será realizado el día 16 del mismo
mes, día del padre, a partir de las
17:00 en el anfiteatro de Minka.
Julio Misturita Se realizará “Misturita” en Minka Costo de las 20 mesas y

sabiendo que los eventos de toldo:
gastronomía peruana son
S/ 15,000.00
considerados de los más importante
del país, donde se busca la Costo del personal de
participación de los locatarios cuyo seguridad:
rubro sean tipos de comida criolla y S/. 2,000.00

marina. De igual manera, se
Costo de la Iluminación y
convocará a los huariques más
sonido:
reconocidos en la zona del Callao.
El evento se realizará los sábados y S/ 5,000.00
domingos del mes de Julio 2019. El
Total: S/ 22,000.00
96
sorteo se realizará el 12 de Mayo a

las 16:00 en el anfiteatro Minka.
Agosto Día del niño Los más influyentes de una Costo de la Iluminación y
familia compuesta por padres e sonido:
hijos, son los más pequeños de la
S/ 2,500.00
casa, quienes tienen el don de
convencer a sus padres para asistir a Costo de la animación:
los eventos que más llamen su S/ 2,000.00

atención.
Total: S/ 5,500.00
Se creará un convenio con Coney
Park para que instalen su saltarín los
días 17 y 18 de Agosto, cuyo
ingreso será gratis en el horario de
15:00 a 17:00, seguido por un show
infantil del mismo locatario en el
anfiteatro Minka.
Agosto FestiCallao Uno de los eventos más importantes Costo de los dos
y conmemorativos de la zona es el cantantes:
aniversario de la Provincia
S/ 32,000.00, incluye
Constitucional del Callao, por ello
Daniela Darcourt y
es crucial que Minka se haga
Zaperoko
partícipe de esta ocasión y realice
un evento acorde a los gustos del Costo del cantante
público objetivo, por ello, se adicional para iniciar el
realizará un concierto con los dos evento:
artistas de mayor influencia y S/ 2,500.00

relevancia para el target, Daniela
Equipo Sonido e
Darcourt y Zaperoko.
iluminación:
Se promocionará el evento en los
S/ 4,000.00
encartes de esa quincena, Facebook
97
y panel publicitario durante el mes Escenario:

de Agosto, llevándose a cabo el 31
S/ 4,000.00
del mismo mes de 18:00 a 21:00.
Total: S/ 42,500.00
Septiembre Día del Promoción del 22 al 28 de Agosto Costo de los cuatro

shopping en encarte semanal, Facebook y artistas:
sitio web de las diversas ofertas que
S/ 19,000.00.
tendrán los locatarios del canal
moderno, de igual manera, los Costo de cada modelo:
clientes podrán registrar durante ese S/ 250.00

mes las compras realizadas con un
Equipo Sonido e
monto mayor a S/100 en el canal
iluminación:
moderno, a través del sitio web para
ganar la posibilidad de participar en S/ 4,000.00
un “meet and greet” el día 28 a las
Escenario:
17:00 con los personajes públicos
S/ 4,000.00
dentro del medio peruano: Nicola
Porccella, Gino Pesarecci y Angie Total: S/ 28,500
Arizaga.
Seguido del “meet and greet”, a las

18:00 habrá un desfile de moda con
la presentación de Karen Schwarz,
famosa en el medio peruano, quien
será la persona que anime el evento
con seis modelos encargadas de
exhibir la ropa en representación de
cada marca del canal moderno.
Octubre Halloween El 31 de Octubre es el día de la Costo de las caritas

criollo música criolla, orgullo peruano pintadas:
donde muchas de las personas salen
S/ 2,500.00, incluye a
de sus casas a festejar. Ese día en el
cinco pintores
anfiteatro de Minka se festejará con
98
Lucila de la Cruz, cantante de Costo de la cantante:

música criolla más reconocida del
S/ 8,000.00
Perú, el concierto será de 19:00 a
20:00. Sabiendo que de la misma Equipo de sonido e
forma se festeja Halloween se iluminación:
ofrecerá de manera gratuita el S/ 4,000.00

servicio de maquillaje del terror
Escenario:
para niños y adultos, con el fin de
que puedan ir de local en local S/ 4,000.00
pidiendo dulces.
Total: S/ 18,500.00
Noviembre Black Friday Se publicarán del 24 al 30 de Costo del comprador

Noviembre las ofertas que se incógnito: S/500
llevarán a cabo los días 29 y 30 en
el canal moderno, considerando que
será necesario contar con una
persona incógnita que hará la
simulación de compra con el fin de
controlar el cumplimiento de las
promociones.
Diciembre Canastas Los clientes podrán participar por Costo Minka canasta:
Minka compra diaria mínima de S/ 100 (no
S/ 2000.00
incluyen operadores Metro). para
entrar al sorteo de: una minka Costo Canasta regular:
canasta la cual incluye productos S/ 500.00

que suman un valor de S/ 2000, y
Total: S/3000.00
dos canastas regulares cuyo valor
sea cada una por S/ 500. Tomando
en cuenta que deben ser perecibles
de primera necesidad y de alta
calidad.
99
Para poder participar deberán

presentar su ticket de compra en los
módulos de atención al cliente para
obtener su boleto de participación al
sorteo que se realizará el 24 de
diciembre en el anfiteatro Minka a
las 12:00.
Para las campañas que tienen estipulados montos de consumo en el complejo

comercial se deben considerar los siguientes aspectos:
 Se realizará en el sitio web el registro de:

o Código del ticket de compra.
o Monto
o Fecha de compra
o Tienda o código de local
o Nombre
o DNI o carnet de extranjería
o Teléfono
o Correo
o Distrito
 Participará el canal tradicional o moderno dependiendo de los términos y
condiciones de la promoción (exceptuando Metro y Ripley Max).
 No son válidos los pagos de servicios, depósitos o transferencias.
 No es acumulativo
 Se establecerán los montos mínimos y máximos dependiendo de la promoción.
 A más ticket de compra mayor posibilidad.
 El ganador deberá solicitar su ticket de registro en el caso de ser necesario para el
sorteo promocionado.
 La persona ganadora deberá presentar su ticket de compra al momento de brindarle
el premio.
 El ticket de compra en el caso del canal moderno debe tener la dirección de Minka.
100
 Se debe ser mayor de edad.

 Se debe llenar todos los campos del formulario correctamente tal cual se indica.
De tour en Minka.
El estudio realizado por “World Travel & Tourism Council” en el año 2017 concluyó
que, el movimiento turístico de Lima genera alrededor de US$4.500 millones anuales,
representando el 4,6% del total del PBI anual del Perú.
Como se mencionó de inicio, Minka es una propuesta comercial única, la primera que
se destacó por su variedad y calidad de productos en el canal tradicional y que
posteriormente, con visión de futuro crecimiento del retail, ofrece como valor agregado el
canal moderno. Visitar Minka es toda una experiencia incomparable ya que en
Latinoamérica no existe un formato similar, por ello, aprovechando el nivel de turistas con
el que cuenta actualmente Lima y Callao Monumental, se pactará con la agencia “Tour
histórico, Callao-Monumental” para que dentro del costo del tour que realizan por la zona
de influencia se incluya una visita a las 10:00 am donde podrán tomar un piqueo
tradicional chalaco a media mañana en Minka, y por parte del centro comercial recibirán
un souvenir de recuerdo de su experiencia.
7.2 Calendario de ejecución del plan.
A continuación, se presenta el calendario de las actividades semanales y campañas

especiales que se realizarán para el 2019 en Minka (ver Figura 33, Figura 34 y Figura 35)
99
FECHA EVENTO
ACTIVIDAD INICIO FINAL Semanal
CENTRAL
L M M J V S D
Promociones semanales 01 de enero 31 de diciembre todos los dias
Abarrotes y Pollo Lunes Lunes todos los dias
Cine Martes Martes todos los dias
Frutas y verduras Miércoles Miércoles todos los dias
Bares Jueves Jueves todos los dias
Coney Park Viernes Viernes todos los dias
Musical Sábado Sábado todos los dias
Pescado Domingo Domingo todos los dias
Figura 33. Calendario de actividades semanales. Elaboración propia.
FECHA EVENTO
Campañas Especiales INICIO FINAL ENERO FEBRERO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
CENTRAL
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Mundialito Minka 1 de Enero 31 de Enero 31 de Enero
Día de los 1 de Febrero 14 de Febrero 13 y 14 de Febrero
Día de la madre 29 de Abril 11 de Mayo 11 de Mayo
Día del padre 3 de Junio 16 de Junio 15 de Junio
Fiestas patrias 1 de Julio 30 de Julio 6,7 /13,14/
Aniversario Callao 5 de Agosto 17 de Agosto 17 de Agosto
Día del niño 12 de Agosto 18 de Agosto 18 de Agosto
Día del shopping 22 de 28 de Setiembre 28 de Setiembre
Halloween Criollo 22 de Octubre 31 de Octubre 31 de Octubre
Black Friday 24 de 30 de Noviembre 29 y 30 de
Navidad 01 de Diciembre 30 de Diciembre 23 de diciembre
Figura 34. Calendario de campañas. Elaboración propia.
100
Campañas SETIEMBR
INICIO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO OCTUBRE NOVIEMBRE
Especiales E
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Marcas Anclas
Convocatoria Ejecutiva de ventas Falabella Maestro H&M
Presentacion Minka Oficial
Negociacion - toma de decisión
Aceptacion de la marca
Presentacion y evaluacion del Diseño de local
Remodelacion de local
Inauguracion y apertura de local
Figura 35. Calendario de acuerdos comerciales con marcas ancla. Elaboración propia.
101
7.3 Presupuesto de marketing.
A continuación, se presenta el presupuesto asignado para lograr llevar a cabo el

plan de marketing 2019 para Minka. (ver Tabla #, Tabla # y Figura 36)
Tabla 16
Propuesta de campañas del plan de marketing 2019 para Minka.
Presupuesto de Marketing
Detalle del Presupuesto Gasto Real por mes 2019
Categorías Presupuesto Total % Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
PUBLICIDAD 80,000.00 21%
Impresos 12,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
Paneles 24,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
Facebook, Instagram y web 42,000.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00
Publicidad Combi Minka 2,000.00 2,000.00
PROMOCION 151,850.00 40%
Tarjeta Minka ahorro 1,000.00 1,000.00
Evento Mundialito Minka 10,000.00 10,000.00
Sorteo dia de los enamorados 2,000.00 2,000.00
Feria Back to School 10,000.00 10,000.00
Sorteo dia de la madre 2,050.00 2,050.00
Sorteo dia del padre 6,800.00 6,800.00
Misturita Minka 22,000.00
Dia del niño 5,500.00
FestiCallao 42,500.00
Dia del Shopping 28,500.00
Halloween 18,500.00
Sorteo Minka canasta Navideña 3,000.00
VENTAS 72,500.00 19%
Simulador de compra black friday 500.00
CombiMinka 48,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
Sabados musicales 24,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
PLAN DE CONTIGENCIA 80,000.00 21%
Cross selling Metro 50,000.00 25,000.00 25,000.00
Cortesia Minka 30,000.00 15,000.00 15,000.00
Total 384,350.00 100% 25,500.00 24,500.00 52,500.00 52,500.00 14,550.00 19,300.00

102
Tabla 17
Presupuesto de marketing de Julio a Diciembre.
Presupuesto de Marketing
Detalle del Presupuesto Gasto Real por mes 2019
Categorías Presupuesto Total % Julio Agosto Septiembre Octube Noviembre Diciembre
PUBLICIDAD 80,000.00 21%
Impresos 12,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
Paneles 24,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
Facebook, Instagram y web 42,000.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00
Publicidad Combi Minka 2,000.00
PROMOCION 151,850.00 40%
Tarjeta Minka ahorro 1,000.00
Evento Mundialito Minka 10,000.00
Sorteo dia de los enamorados 2,000.00
Feria Back to School 10,000.00
Sorteo dia de la madre 2,050.00
Sorteo dia del padre 6,800.00
Misturita Minka 22,000.00 22,000.00
Dia del niño 5,500.00 5,500.00
FestiCallao 42,500.00 42,500.00
Dia del Shopping 28,500.00 28,500.00
Halloween 18,500.00 18,500.00
Sorteo Minka canasta Navideña 3,000.00 3,000.00
VENTAS 72,500.00 19%
Simulador de compra black friday 500.00 500.00
CombiMinka 48,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
Sabados musicales 24,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
PLAN DE CONTIGENCIA 80,000.00 21%
Cross selling Metro 50,000.00
Cortesia Minka 30,000.00
Total 384,350.00 100% 34,500.00 60,500.00 41,000.00 31,000.00 13,000.00 15,500.00

103
Figura 36. Distribución del presupuesto por conceptos. Elaboración propia.

104
Capítulo VIII: Evaluación de la estrategia
8.1 Sistema de información y control
Tabla 18
Balance Scorecard 2018: ABL.

DATOS REALES
2018
PABELLON ABLTotal ABL arrend. Vacancy % Vacancy
PAB.01 "Outlet" 3,340.91 2,497.43 -843.48 25.25%
PAB.02 7,950.00 7,505.61 -444.39 5.59%
PAB.03 9,235.00 5,407.71 -3,827.29 41.44%
PAB.04 5,250.00 4,599.42 -650.58 12.39%
PAB.05 8,100.00 5,850.58 -2,249.42 27.77%
PAB.07 "Ripley Max", Cine &
18,430.00 15,898.31 -2,531.69 13.74%
food court
PAB.09 7,749.00 6,479.11 -1,269.89 16.39%
TOTAL 60,054.91 48,238.17 -11,816.74 20.37%
Tabla 19
KPI proyección 2019: ABL.

Objetivo 2020 Vacancy
20%
2019
PABELLON ABLTotal ABL arrend. Vacancy % Vacancy
PAB.01 "Maestro" 3,340.91 3,340.91 0.00 0.00%
PAB.02 7,950.00 7,505.61 -444.39 5.59%
PAB.03 9,235.00 5,407.71 -3,827.29 41.44%
PAB.04 5,250.00 4,599.42 -650.58 12.39%
PAB.05 8,100.00 5,850.58 -2,249.42 27.77%
18,430.00 15,898.31 -2,531.69 13.74%

PAB.07 "Falabella", Cine & food court
PAB.09 7,749.00 6,479.11 -1,269.89 16.39%
TOTAL 60,054.91 49,081.65 -10,973.26 16.76%
Acuerdo comerciales primer año sin cuota 11,341

105
Tabla 20
KPI 2018 vs 2019: Pronóstico de incremento de ventas del operador y afluencia al complejo comercial.
DATOS REALES
PERSPECTIVA FINANCIERA 2018
Objetivos Estrategicos Indicadores enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
Canal Moderno Ingresos S/1,979,642 S/1,747,728 S/1,992,584 S/2,044,700 S/2,099,537 S/2,310,283 S/2,502,994 S/2,490,366 S/2,498,859 S/2,357,697 S/2,498,859 S/2,640,021
Canal Tradicional Ingresos S/1,256,197 S/1,193,848 S/1,166,793 S/1,115,790 S/1,105,876 S/1,189,557 S/1,162,915 S/1,161,997 S/1,124,242 S/1,148,405 S/1,172,568 S/1,196,732
DATOS REALES
Modulos Ingresos S/26,400 S/26,400 S/26,400 S/26,400 S/26,400 S/26,400 S/26,400 S/26,400 S/26,400 S/26,400 S/26,400 S/26,400
DATOS OBJETIVOS
Ingresos S/1,979,642 S/1,747,728 S/1,992,584 S/2,044,700 S/2,099,537 S/2,310,283 S/2,502,994 S/2,490,366 S/2,498,859 S/2,357,697 S/2,498,859 S/2,640,021
Canal Moderno
% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Ingresos S/1,256,197 S/1,193,847.70 S/1,190,128.84 S/1,138,106.29 S/1,161,169.40 S/1,225,243.63 ########### S/1,196,856.64 S/1,157,969.58 S/1,148,405.38 S/1,172,568.45 S/1,292,470.04
Canal Tradicional
% 0% 0% 2% 2% 5% 3% 8% 3% 3% 0% 0% 8%
S/3,235,839 S/2,941,575 S/3,182,713 S/3,182,806 S/3,260,707 S/3,535,527 S/3,758,942 S/3,687,223 S/3,656,829 S/3,506,103 S/3,671,428 S/3,932,491
DATOS OBJETIVOS
Ingresos 0 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800
Modulos
% 0 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800 S/52,800
DATOS REALES
PERSPECTIVA CLIENTES 2018
Aumentar Ventas Ventas S/26,740,466 S/26,797,976 S/31,879,664 S/30,332,299 S/31,775,497 S/30,820,416 ########## S/33,197,635 S/31,842,860 S/33,197,635 S/34,552,411 S/35,907,186
Mejorar Afluencia de Visitas Afluencia 1,407,332 1,474,443 1,653,208 1,631,562 1,727,977 1,656,863 1,785,047 1,796,633 1,651,024 1,500,000 1,600,000 1,900,000
14,784,089
DATOS OBJETIVOS
PERSPECTIVA CLIENTES 2019
ventas 0 27,275,276 27,333,936 32,517,257 31,848,914 34,953,046 31,745,028 38,125,426 34,857,517 33,435,003 33,861,588 36,625,555 39,497,904
Aumentar Ventas
% 0 2% 2% 2% 5% 10% 3% 10% 5% 5% 2% 6% 10%
Afluencia 0 1,435,479 1,518,676 1,735,868 1,680,509 1,987,174 1,739,706 2,052,804 2,066,128 1,783,106 1,575,000 1,728,000 2,280,000
Mejorar Afluencia
% o 2% 3% 5% 3% 15% 5% 15% 15% 8% 5% 8% 20%

106
8.2 Plan de contingencia.
Para el plan de contingencia se deberán de tomar en cuenta los objetivos

mencionados referentes a la afluencia y a la venta, considerando que, si en el primer
trimestre no se están llegando a los montos proyectados, se tendrán que ejecutar las
siguientes acciones (ver Tabla 7):
Tabla 21
Acciones del plan de contingencia.
Acciones Justificación Condiciones
Cross selling Metro Por cada ticket de compra Se ofrecerán dichos cupones
realizada en Metro por un en los posteriores dos meses al
monto mínimo de S/50.00, trimestre evaluado.
obtendrán un cupón de 20%
No son acumulables.
de descuento en cualquier
local de Minka.
Cortesías Minka Por cada ticket de compra Se ofrecerán dichos vales en

realizada en Minka (no aplica los posteriores dos meses al
Metro) por un monto mínimo trimestre evaluado.
de S/70.00, obtendrán de
No son acumulables.
obsequio una entrada doble al
cine, vale de S/10.00 para En los casos específicos de:
Coney Park o entrada doble a Entrada doble al cine:
pista de patinaje. aplicable con cualquier
función.
Vale Coney Park y pista de

patinaje: No aplica en
campañas especiales de la
propia marca.

107
En cuanto al tenant mix, de no ser posible cerrar con alguna de las marcas
mencionadas con anterioridad en las propuestas, basándose en los resultados de la
investigación de mercados, la muestra mostró interés también en encontrar como marca de
ropa al operador “Paris”, partiendo de ello, se realizaría el mismo proceso y la misma
propuesta de negociación para lograr colocar la superficie en Minka. En cuanto a mejora
del hogar, se buscaría negociar con Sodimac para llegar a un acuerdo de ubicar una de sus
sucursales dentro del gran complejo comercial.
108
8.3 Evaluación financiera del plan
Tabla 22
Forecast comercial.
FORECAST COMERCIAL
Renta fija y fondo de promoción
Ingresos Mensuales M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 FY1
Unidades xm2 Canal Modeno 19780 19780 19780 19780 19780 19780 19780 19780 19780 19780 19780 19780
Unidades xm2 Canal Tradicional 17961 17961 17961 17961 17961 17961 17961 17961 17961 17961 17961 17961
Ingreso Promedio Unitario xm2 Canal Moderno S/ 83 S/ 83 S/ 83 S/ 83 S/ 83 S/ 83 S/ 83 S/ 83 S/ 83 S/ 83 S/ 83 S/ 83
Ingreso Promedio Unitario xm2 Canal Tradicional S/ 100 S/ 100 S/ 100 S/ 100 S/ 100 S/ 100 S/ 100 S/ 100 S/ 100 S/ 100 S/ 100 S/ 100
Total Ingresos canal moderno S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740 S/ 1,641,740
Total Ingresos canal tradicional S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100 S/ 1,796,100
Total Ingresos S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 3,437,840 S/ 41,254,080
Otros Ingresos M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 FY1

Unidades de modulo 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Ingreso Promedio Unitario modulos S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640 S/ 2,640
Total Ingresos S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 52,800 S/ 633,600
TOTAL INGRESOS S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 41,887,680
INGRESOS ANUALES FY1 FY2 FY3

Crecimiento 0%
3% 10% 15%
INGRESOS S/ 41,887,680 S/ 46,076,448 S/ 52,987,915

109
Tabla 23
Inversión de marketing.
Inversión MKT
M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 FY1

Posicionamiento S/ - S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 43,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 1,500 S/ 60,000
Cobertura S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Penetración S/ - S/ 24,000 S/ 23,000 S/ 51,000 S/ 51,000 S/ 13,050 S/ 17,800 S/ 33,000 S/ 17,000 S/ 39,500 S/ 29,500 S/ 11,500 S/ 14,000 S/ 324,350
S/ - S/ 25,500 S/ 24,500 S/ 52,500 S/ 52,500 S/ 14,550 S/ 19,300 S/ 34,500 S/ 60,500 S/ 41,000 S/ 31,000 S/ 13,000 S/ 15,500 S/ 384,350
INVERSION ANUAL FY1 FY2 FY3

Posicionamiento S/ 60,000 S/ 60,000 S/ 60,000
Cobertura S/ - S/ - S/ -
Penetración S/ 324,350 S/ 290,000 S/ 240,000
GASTO S/ 384,350 S/ 350,000 S/ 300,000
INGRESOS S/ 41,887,680 S/ 46,076,448 S/ 52,987,915

1% 0.8% 0.6%

110
Tabla 24
Cálculo VAN.
Flujo M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Ingresos Mensuales 0% S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640 S/ 3,490,640
Costo de Ventas 0% 25% S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660 S/ 872,660
Margen Bruto S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980 S/ 2,617,980
Gastos Operativos 0% 5% S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532 S/ 174,532
Gasto de Ventas (MO, Comisiones, Otros) 0% 2% S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813 S/ 69,813
Gasto de MKT 0% S/ 25,500 S/ 24,500 S/ 52,500 S/ 52,500 S/ 14,550 S/ 19,300 S/ 34,500 S/ 60,500 S/ 41,000 S/ 31,000 S/ 13,000 S/ 15,500
TOTAL GASTOS OPE S/ - S/ 269,845 S/ 268,845 S/ 296,845 S/ 296,845 S/ 258,895 S/ 263,645 S/ 278,845 S/ 304,845 S/ 285,345 S/ 275,345 S/ 257,345 S/ 259,845
Margen Operativo S/ - S/ 2,348,135 S/ 2,349,135 S/ 2,321,135 S/ 2,321,135 S/ 2,359,085 S/ 2,354,335 S/ 2,339,135 S/ 2,313,135 S/ 2,332,635 S/ 2,342,635 S/ 2,360,635 S/ 2,358,135
67.3% 67.3% 66.5% 66.5% 67.6% 67.4% 67.0% 66.3% 66.8% 67.1% 67.6% 67.6%
TASA DE DESCUENTO 13.00%

TASA DE DESCUENTO - Mensual 1.02%
WACC = 13.0% TASA DE DESCUENTO DEL FLUJO DE CAJA
VAN S/ 26,314,319.57
1.02% Tasa Equivalente MENSUAL
Nota. Elaboración propia

111
Tabla 24
Análisis financiero proyectado.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos
ABL ARRENDABLE S/ 41,887,680 S/ 46,076,448 S/ 52,987,915 S/ 60,936,102.48 S/ 70,076,517.85
Costo de Ventas
Costo de Ventas S/ 10,553,841 S/ 11,000,000 S/ 11,000,000 S/ 11,000,000 S/ 11,000,000 S/ 54,553,841
Total CV S/ 10,553,841 S/ 11,000,000 S/ 11,000,000 S/ 11,000,000 S/ 11,000,000
25% 24% 21% 18% 16% 21%
Utilidad Bruta S/ 31,333,839 S/ 35,076,448 S/ 41,987,915 S/ 49,936,102 S/ 59,076,518
75% 76% 79% 82% 84% 79%
Gasto Administrativos V S/ 2,110,768 S/ 2,300,000 S/ 2,500,000 S/ 2,300,000 S/ 2,200,000
5% 5% 5% 4% 3% 4%
G. Ventas S/ 1,004,159 S/ 1,121,264 S/ 1,235,476 S/ 1,346,783 S/ 1,455,181 S/ 6,162,862

2% 2% 2% 2% 2% 2%
Total GVyD S/ 3,114,927 S/ 3,421,264 S/ 3,735,476 S/ 3,646,783 S/ 3,655,181
7% 7% 7% 6% 5%
G. MKT S/ 384,350 S/ 350,000 S/ 300,000 S/ 300,000 S/ 300,000 S/ 1,634,350

1% 1% 0.57% 0% 0% 1%
Total Gastos S/ 3,499,277 S/ 3,771,264 S/ 4,035,476 S/ 3,946,783 S/ 3,955,181
8% 8% 8% 6% 6% 7%
Utilidad Operativa S/ 27,834,562 S/ 31,305,184 S/ 37,952,439 S/ 45,989,320 S/ 55,121,337 S/ 198,202,842
66% 68% 72% 75% 79%
VAN S/133,575,615
112
6 7 8 9 10
FY19 FY20 FY21 FY22 FY23 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos
ABL ARRENDADO S/ 42,215,364 S/ 46,436,900 S/ 53,402,435 S/ 58,742,679 S/ 64,616,947 S/ 43,931,965 S/ 44,752,185 S/ 45,475,059 S/ 46,122,366 S/ 46,709,205
-13%
S/80,000,000 y= 40,727,075.42x0.26
S/70,000,000
S/60,000,000
S/50,000,000
S/40,000,000
S/30,000,000
S/20,000,000
S/10,000,000
S/-
FY19 FY20 FY21 FY22 FY23
Figura 37. Proyectado potencial de ventas. Elaboración propia.

113
Conclusiones
 Tener presente el factor de percepción de inseguridad en el entorno inmediato de

Minka, ya que ha sido un factor clave para la pérdida de clientes.
 El factor más valorado de Minka es la variedad de productos en el canal tradicional,
por lo cual, no debe descuidarse este canal.
 El cliente actual sigue valorando la propuesta de complejo comercial que ofrece al
canal moderno como valor agregado del tradicional.
 Hay que considerar que la propuesta de tenant mix de la competencia directa de
Mall Bellavista causa atracción para el consumidor final.
 El cliente actual está tornando a interesarse más por enterarse de promociones y
eventos a través de redes sociales.
 El cliente final busca propuesta de moda actual, si bien, marcas a precios
asequibles, no le interesa encontrar prendas de vestir de temporadas anteriores a
pesar del menor precio.
114
Recomendaciones
 El tenant mix actual, conformado por outlets y ofertas de entretenimiento, no

generan expectativas o interés en el público, por ello, es importante considerar y
evaluar otras propuestas de marcas o cadenas que podrían ubicarse en la gran
superficie conforme se vayan culminando los contratos de las que se encuentran
actualmente operando.
 Tomar en cuenta que, el tenant mix, debe responder a los gustos del target,
considerando en la toma de decisiones y realización de acuerdo las marcas
resaltadas en dicha investigación.
 Se recomienda realizar acuerdos comerciales para la colocación de tiendas anclas,
para seguir con las tendencias del tenant mix de otros centros comerciales de la
misma categoría, con el final de incrementar el tráfico de visitantes con el fin de
generar interés en nuevos locatarios que aporten a la propuesta integral planteada.
 Aprovechar oportunidades del entorno, como son los proyectos inmobiliarios que
se están desarrollando. Así como, otro factor mencionado con anterioridad, que es
la atracción del turismo hacia esta ciudad comercial única en el mundo.
115
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Porter, M. (2009). Ser competitivo (4a. ed.). Barcelona: Deusto.
Regalado, O., Fuentes, C., Aguirre, G., García, M., Miu, R. & vallejo, R. (2009)
Factores críticos de éxito en los centros comerciales de Lima Metropolitana y el
Callao. Lima: ESAN ediciones.
Rubiños, J. (2017). Consumidor Peruano, Nueva Clase Media. Recuperado de:
http://www.adiperu.pe/wp-content/uploads/11-JORGE-RUBI%C3%91OS-
CONSUMIDOR-PERUANO-NUEVA-CLASE-MEDIA.pdf
Sandro, V. (2017). Lima Metropolitana: ZONIFICACIÓN Situación Actual.
Recuperado de: https://revistaspatium.pe/actualidades/lima-metropolitana-
zonificacion-situacion-actual/
Vara, A. (2012). Desde la idea hasta la sustentación:7 pasos para una tesis exitosa.
Instituto de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Recursos Humanos. Lima. Manual electrónico disponible en internet:
www.aristidesvara.net 451 pp.
Yaranga, Y. (2015). La comunicación para el desarrollo desde los mercados populares:
estudio de caso del mercado “Santa Rosa” de Chorrillos. Pontificia Universidad
Católica del Perú, Lima.
119
Anexos
Guía de pautas entrevistas a profundidad.

La empresa
1. ¿Usted es la persona que toma las decisiones?
2. ¿Cuál es el modelo de negocio de la empresa?
3. ¿Cuál es la misión y visión de la empresa?
4. ¿Cómo se ha venido desarrollando la empresa en los últimos años?
5. ¿Cómo visualizan la empresa en los próximos 5 años?
6. ¿Cree que existe algún aspecto que le gustaría mejorar de la empresa?
7. ¿Cuáles considera que son sus fortalezas y oportunidades?
8. ¿Cuáles considera que son sus debilidades y amenazas?
9. ¿Por qué piensan que se están presentando estas debilidades?
10. ¿Qué acciones ha tomado para resolver dichos problemas?
11. ¿Qué oportunidades de mejora cree que existen en la empresa?
Los clientes directos
12. ¿Quiénes son sus clientes directos?
13. ¿Podría hacer una descripción detallada de ellos?
14. ¿Qué tendencias sociales, culturales y políticas están a estos clientes?
15. ¿Cómo han logrado captar el interés de sus clientes directos?
16. ¿Cómo ha logrado mantener la relación comercial con sus clientes?
17. ¿Cuál es el principal reclamo/queja de sus clientes?
La competencia
18. ¿Quiénes son sus competidores directos? (marca, ubicación, concepto)
19. ¿A quiénes considera como competidores indirectos? (marca, ubicación, concepto)

120
20. ¿Cuál considera que es su ventaja frente a esta competencia?
Cliente final (consumidor final)
21. ¿A qué público final en particular se orienta? ¿Rangos de edad, estilo de vida, sexo,
residencia?
22. ¿Qué tendencias sociales, culturales y políticas están afectando las vidas de estas
personas en el momento?
23. ¿Cómo han logrado captar el interés del cliente final?
24. ¿Ha recibido algún reclamo por parte del cliente final? En caso de ser así, ¿Cuáles
serían los más frecuentes?
Publicidad
25. ¿Cuáles son sus elementos de publicidad?
26. ¿Conoce cuál es el medio de publicidad que ha sido más efectivo?
27. ¿Cuál es el mensaje que comunica a través de la publicidad?
28. ¿Qué otro tipo de actividades o eventos realiza para captar al cliente final?
Investigación de mercados
29. ¿Ya antes realizaron una investigación de mercados? ¿Aquella vez, tomaron en
cuenta los resultados? ¿Les sirvió?
30. ¿Qué esperan de esta investigación de mercados?
31. ¿Cree usted que la investigación le será útil para poder identificar alguna
deficiencia?
32. ¿Qué aspectos específicos desea que cubra la IM a realizar?
33. ¿Cree que ha logrado adaptarse a las innovaciones y a las nuevas necesidades del
mercado?
121
Guía de pautas Focus group
Presentación
Buenos tardes presentes, mi nombre es ________________, alumna de la Escuela de

Posgrado USIL de la MAE Dirección de Marketing y Gestión Comercial. De primera
instancia agradecemos este tiempo tan valioso que de manera cordial han accedido a
otorgarnos, siéntanse en confianza de tomar los bocadillos que hemos traído especialmente
para ustedes.
Esta entrevista será fundamental para nuestro trabajo de investigación del curso
Investigación de Mercados.
Calentamiento
Las reglas del juego son las siguientes:
-Relajarse y espontaneidad
-Tengan opinión propia
-No teman en dar sus opiniones, nadie los juzga
Quisiera empezar con la presentación de cada uno de ustedes para que nos podamos
conocer más entre todos. Les pido que de manera breve nos digan su nombre completo, su
edad, estado civil y a que se dedican en la actualidad.
¿Cómo estuvo su semana?
¿Qué planes tienen para este fin de semana?
Acerca del público directo
¿Con quienes viven?
¿En qué distrito se encuentra la empresa/negocio donde laboran?
¿Cuántos días y horas labora a la semana?
¿Cuál es su distrito de residencia?
¿Qué actividades de esparcimiento o pasatiempos les gusta realizar comúnmente?
¿Cuánto tiempo le dedican a sus actividades de esparcimiento / pasatiempos al día?

122
¿Qué medio de transporte emplean?
Acerca de la zona (Provincia Constitucional Callao)
¿Qué opinión tiene sobre el Callao?
¿Qué ventajas distingue en esta zona? ¿Qué desventajas encuentra?
¿Qué opina del entorno urbano de la zona?
¿Considera que es una zona segura? ¿Por qué?
¿Qué tan fácil es llegar a la zona?
Competencia en mercados y centros comerciales
¿Qué mercados ubica dentro de la zona del Callao?
¿Cuáles serían de su preferencia para realizar sus compras? ¿Por qué?
¿A qué mercados no asistiría? ¿Por qué?
¿Qué es lo primero que busca en un mercado?
¿Qué opina sobre los precios que ofrecen estos mercados?
¿Cuál se ajusta más a su presupuesto de canasta diaria?
¿Qué tipo de promociones ha encontrado en éstos que le causen interés?
¿En qué medios te enteraste de estas promociones?
¿Qué centros comerciales ubica dentro de la zona del Callao?
¿A Cuáles prefiere asistir? ¿Por qué?
¿A qué centros comerciales no asistiría? ¿Por qué?
¿Qué es lo primero que busca en un centro comercial?
¿Qué opina sobre los precios que ofrecen estos centros comerciales?
¿Cuál se ajusta más a su presupuesto?
¿Qué tipo de promociones ha encontrado en éstos que le causen interés?
¿En qué medios te enteraste de estas promociones?

123
Acerca de Minka
Aplicación de técnica proyectiva de complementación:
Ahora, les pido que de manera espontánea escriban en la hoja proporcionada, lo primero
que se les venga en mente completen la siguiente oración:
“para mí, Minka es…”
Profundizar en las respuestas
¿Qué percepción tiene sobre la infraestructura de Minka?
¿Qué productos y/o servicios encuentras en Minka, que no has logrado encontrar en otros
lugares?
¿Considera que le harían falta a Minka algunas áreas comunes? ¿Cuáles proponen?
¿Considera que la seguridad interna es suficiente? ¿Por qué?
¿Qué opina sobre los eventos y actividades que se han realizado recientemente? ¿Cuáles
propondría para llevarse a cabo?
¿Qué productos y/o servicios te gustaría encontrar?
¿Las promociones ofrecidas son de su interés?
¿Cuáles promociones son las que interesarían que existieran en Minka?
Aplicación de técnica proyectiva de juegos de roles o personificación:
Ahora, les pido que nuevamente de manera espontánea en la hoja proporcionada anoten, si
Minka fuera una persona ¿cómo la describirías? Abarcando sexo, edad, ocupación,
cualidades, defectos.
¿Cuáles son los motivos por los que asiste a Minka?
¿Por qué motivos dejaría de asistir?
¿Se identifica con Minka? ¿Por qué?

124
Comportamiento de compra en Minka
Cuando asiste a Minka ¿Qué productos compra con mayor frecuencia?
¿Cuál es la tienda o local en donde prefiere comprar? ¿Por qué?
¿Cada cuánto asiste a Minka?
¿En cada visita realiza una compra?
En promedio ¿cuánto gasta en cada visita?
Normalmente ¿Con quién asiste a Minka?
¿En qué horario y días de la semana asiste para realizar sus compras?
Evaluación de precio
De acuerdo a los precios ofrecidos en Minka ¿cuál es su opinión?
¿Considera que los precios se encuentran dentro del rango de otros lugares?
Distribución y mantenimiento del local
¿Considera que la distribución de los locales dentro de Minka es la adecuada? ¿Por qué?
¿Qué propondría?
¿Cuál es su percepción respecto al mantenimiento y limpieza en Minka?
Respecto a las áreas comunes ¿Qué opina?
Medios de pago
¿Qué opinan de los medios de pago disponibles en Minka?
¿Cuál es el medio de pago que se le hace más práctico? ¿Por qué?
¿Qué forma de pago es la que emplea regularmente? ¿Por qué?
¿Cuál es su banco de preferencia?
Fidelidad
¿Cuánto tiempo lleva asistiendo a Minka?
¿Qué es lo que más valora de Minka?

125
¿Cuál es el mercado al que más asiste? ¿Por qué?
¿Cuál es el centro comercial al que más asiste? ¿Por qué?
¿Recomendaría Minka? ¿Por qué?
Comunicación
¿A través de qué medio te enteraste de Minka?
¿Ha tenido interacción con las redes sociales que emplea Minka para comunicar sus
productos y servicios?
¿A través de qué medios te gustaría enterarte de sus promociones?
Agradecer
126
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ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

PLAN DE MARKETING PARA MINKA – 2019

Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en

SHIRLEY LORETA GÓMEZ QUISPE

El presente proyecto de tesis se desarrolla para la empresa “Minka”, considerada la primera y

Recientemente, realizó un relanzamiento de la marca, en la cual se incluyó una remodelación

El problema que ha conllevado a la realización de esta investigación es que, a pesar de lo

El plan de marketing para Minka-2019, se encuentra distribuido de la siguiente manera:

Capítulo 2. La Empresa: Descripción de la empresa para la cual se realizará el proyecto

Capítulo 3. Análisis situación de la empresa: Realización de un análisis externo, basado en

Capítulo 4. Estudio de mercado: Realización de la investigación de mercado que se llevará a

Capítulo 5. Objetivos: Formulación de los objetivos que se buscan alcanzar con la

Capítulo 7. Ejecución de la estrategia: Establecer los planes de acción a seguir de acuerdo al

Capítulo I: Generalidades .......................................................................................................... 7

1.1 Antecedentes de la investigación ..................................................................................... 8

1.2 Determinación del problema u oportunidad ..................................................................... 9

1.3 Justificación del proyecto ............................................................................................... 10

1.4 Objetivos generales y específicos .................................................................................. 12

1.5 Alcances y limitaciones de la investigación ................................................................... 12

Capítulo II: La empresa ........................................................................................................... 13

2.1 Antecedentes de la empresa ........................................................................................... 13

2.2 Estructura organizacional actual de la empresa ............................................................. 14

2.3 Situación de Mercado y Financiera actual de la Empresa .............................................. 17

2.4 Misión, visión y valores de la empresa .......................................................................... 21

Capítulo III: Análisis de la situación de la empresa ................................................................ 23

3.1 Análisis externo: entorno, sector, mercado y competencia ............................................ 23

3.3 Descripción del producto o servicio ............................................................................... 47

3.4 Competencias básicas de la empresa .............................................................................. 50

3.5 Capacidades de marketing de la empresa ....................................................................... 51

3.6 DAFO cruzado ............................................................................................................... 51

Capítulo IV: Estudio de mercado. ............................................................................................ 53

4.1 Problema de investigación ............................................................................................. 53

4.2 Necesidades de información........................................................................................... 53

4.3 Diseño de investigación ................................................................................................. 55

4.4 Método de investigación cualitativo .............................................................................. 56

4.5 Método de investigación cuantitativo ............................................................................ 63

4.6 Análisis del producto ...................................................................................................... 68

4.7 Tendencias del producto................................................................................................. 70

4.8 Tendencias del comportamiento del consumidor ........................................................... 74

4.9 Tendencias de medios, distribución, precio ................................................................... 76

4.10 Segmentos del mercado que compran el producto ....................................................... 78

Capítulo V: Objetivos. ............................................................................................................. 79

5.1 Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de Marketing (objetivos estratégicos y

5.2 Formulación de objetivos ............................................................................................... 79

Capítulo VI: Estrategias de marketing ..................................................................................... 80

6.1 Selección del Mercado objetivo ..................................................................................... 80

6.2 Posicionamiento del Producto ........................................................................................ 80

6.4 Estrategias Funcionales. ................................................................................................. 82

Capítulo VII: Ejecución de la estrategia .................................................................................. 84

7.1 Planes de acción ............................................................................................................. 84

7.1.1 Mezcla de marketing: producto y precio ................................................................. 84

7.1.2 Mezcla de marketing: personal de ventas y promoción .......................................... 90

7.2 Calendario de ejecución del plan ................................................................................. 100

7.3 Presupuesto de marketing............................................................................................. 101

Capítulo VIII: Evaluación de la estrategia ............................................................................. 104

8.1 Sistema de información y control................................................................................. 104

8.2 Plan de contingencia..................................................................................................... 106

8.3 Evaluación financiera del plan ..................................................................................... 107