Consolidación de Las Mejores Prácticas de RRHH de Las Medianas Empresas en El Sector Textil Rubro Confecciones en Lima

Consolidación de las mejores prácticas de RRHH de las
medianas empresas en el sector textil rubro confecciones en

Lima para la propuesta de un modelo de éxito basado en la
gestión por procesos y por competencias
Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis; Tesis -- Ingeniero

Industrial, UPC, Facultad de Ingeniería, Carrera de
Ingeniería Industrial, 2015.
Authors Angeles Olaza, Lesly
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded 16-sep-2016 20:30:32
Link to item http://hdl.handle.net/10757/594461

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“CONSOLIDACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

DE RRHH DE LAS MEDIANAS EMPRESAS EN EL
SECTOR TEXTIL RUBRO CONFECCIONES EN
LIMA PARA LA PROPUESTA DE UN MODELO DE
ÉXITO BASADO EN LA GESTIÓN POR PROCESOS
Y POR COMPETENCIAS.”
TESIS
Para optar el título profesional de:
Ingeniero Industrial
PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:
LESLY ANGELES OLAZA
Asesor: Ingeniero Fernando Sotelo
Lima, Noviembre 2015

Tabla de Contenido
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO....................................................................................................................... 5
1.1. MARCO GENERAL DE MEDIANAS EMPRESAS .......................................................................................... 6

1.1.1. Latinoamérica ................................................................................................................................. 6
1.1.2. Perú ................................................................................................................................................. 7
1.2. SECTOR TEXTIL–CONFECCIONES ........................................................................................................... 14
1.2.1. Clasificación de empresas del sector textil-confecciones .............................................................. 14
1.2.2. Cadena productiva del sector textil-confecciones ......................................................................... 15
1.3. GESTIÓN POR PROCESOS ...................................................................................................................... 17
1.3.1. Definición ...................................................................................................................................... 17
1.3.2. Importancia ................................................................................................................................... 18
1.3.3. Beneficios ...................................................................................................................................... 19
1.3.4. Herramientas ................................................................................................................................ 19
1.4. RECURSOS HUMANOS ........................................................................................................................... 24
1.4.1. Definición ...................................................................................................................................... 24
1.4.2. Procesos principales ...................................................................................................................... 25
1.4.3. Importancia ................................................................................................................................... 25
1.5. GESTIÓN POR COMPETENCIAS .............................................................................................................. 26
1.5.1. Definición ...................................................................................................................................... 26
1.5.2. Principales autores ........................................................................................................................ 26
1.5.3. Ciclo de formación......................................................................................................................... 27
1.5.4. Competencias Básicas ................................................................................................................... 28
1.5.5. Importancia & Beneficios .............................................................................................................. 29
1.6. EVALUACIÓN 360° ................................................................................................................................. 30
CAPÍTULO II: SITUACIÓN ACTUAL ............................................................................................................... 33
2.1. SITUACIÓN ACTUAL MEDIANAS EMPRESAS .......................................................................................... 34

2.1.1. Perú ............................................................................................................................................... 34
2.1.3. Medianas Empresas sector textil-confecciones............................................................................. 41
2.2. SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR TEXTIL-CONFECCIONES ..................................................................... 43
2.2.1. Exportaciones ................................................................................................................................ 44
2.2.2. Importaciones ............................................................................................................................... 45
1
2.2.3. Competitividad .............................................................................................................................. 46
2.2.4. Importancia Económica y Empleo ................................................................................................. 47
2.2.5. Mediana empresa en la industria Textil-confecciones .................................................................. 47
2.3. RESULTADOS ENCUESTA ....................................................................................................................... 48
2.3.1. Ficha Técnica ................................................................................................................................. 48
2.3.2. Resultados de la Investigación Grupal .......................................................................................... 50
2.3.3. Resultados sobre Gestión del Talento Humano ............................................................................ 63
CAPÍTULO III PROPUESTA DEL MODELO DE ÉXITO BASADO EN LA GESTIÓN POR PROCESOS Y
COMPETENCIAS PARA RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 77
3.1. MAPA DE PROCESOS GENERAL ............................................................................................................. 78

3.2. MODELO DE ÉXITO PROPUESTO GENERAL ............................................................................................ 81
3.3. RELACIÓN ENTRE PROCESOS ................................................................................................................. 83
3.3.1. Para pedido nuevo ........................................................................................................................ 83
3.3.2. Para pedido por marca propia ...................................................................................................... 85
3.3.3. Diagrama Interrelacional .............................................................................................................. 87
3.4. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .................................................... 91
3.4.1. Objetivo General ........................................................................................................................... 92
3.4.2. Objetivos Específicos ..................................................................................................................... 92
3.5. PRINCIPALES FUENTES PARA EL MODELO ............................................................................................. 93
3.6. REQUISITOS PARA EL MODELO ............................................................................................................. 94
3.7. DESARROLLO DEL MODELO ................................................................................................................... 95
3.7.1. Mapa de Procesos específicos ....................................................................................................... 95
3.7.2. Gestión Estratégica del Talento Humano...................................................................................... 97
3.7.3. Reclutamiento y Selección ........................................................................................................... 102
3.7.4. Formación y Desarrollo ............................................................................................................... 115
3.7.5. Compensaciones ......................................................................................................................... 132
3.7.6. Evaluaciones de Desempeño ....................................................................................................... 145
3.7.7. Mejora Continua ......................................................................................................................... 162
CAPÍTULO IV: VALIDACIÓN ...................................................................................................................... 169
4.1. VALIDACIÓN DE FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................................................................. 170

4.2. VALIDACIÓN DE DATOS DE LA ENCUESTA ....................................................................................................... 173
4.2.1. Buenas Prácticas del Talento Humano ........................................................................................ 177
4.3. VALIDACIÓN DEL MODELO PROPUESTO ........................................................................................................ 179
4.3.1. Por Fuentes de información ....................................................................................................... 181
2
4.3.2. Por Juicio de expertos ................................................................................................................. 184
4.4. VALIDACIÓN DE ENTREGABLES DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 186
CAPÍTULO V EVALUACIÓN DE IMPACTOS ................................................................................................. 193
5.1. IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS ............................................................................................................. 194

5.1.1. Brainstorming ............................................................................................................................. 194
5.1.2. Matriz de Identificación de Stakeholders .................................................................................... 194
5.1.3. Definición de Stakeholders .......................................................................................................... 197
5.2. IMPACTOS DEL MODELO DE ÉXITO SOBRE LOS STAKEHOLDERS .......................................................................... 210
5.2.1. Definición Matriz Leopold ........................................................................................................... 210
5.2.2. Matriz de Leopold en el Modelo General .................................................................................... 213
5.3. MATRIZ DE LEOPOLD EN EL MODELO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ...................................................... 222
5.4. RESULTADOS ESPERADOS GLOBALES DEL MODELO GENERAL ............................................................................. 227
5.5. RESULTADOS ESPERADOS GLOBALES DEL MODELO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ..................................... 229
5.6. RESUMEN DE HERRAMIENTAS Y/O METODOLOGÍAS UTILIZADAS ........................................................................ 230
5.7. RESUMEN DE FUENTES DE INFORMACIÓN...................................................................................................... 231
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES ................................................................................................................... 232
6.1. CONCLUSIONES........................................................................................................................................ 232

6.2. RECOMENDACIONES ................................................................................................................................. 240
7. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 243
8. ANEXOS ............................................................................................................................................... 253
3
Resumen
La presente investigación fue realizada en base a dos fuentes de información: en el campo a

través de la utilización de encuestas a una población definida de medianas empresas del
sector textil confecciones en Lima y de manera virtual, búsqueda exhaustiva y selecta a
través de artículos de información, revistas indexadas, libros y Tesis,
A partir de los datos anteriores, se analizaron y filtraron las buenas prácticas relacionadas
a la Gestión del Talento Humano, las cuales han servido de gran aporte para construir un
modelo de éxito para este sector con la finalidad de convertir a las medianas en empresas
sostenibles y competitivas, así como dar lineamientos para que una MYPE pueda
convertirse en Mediana empresa.
Finalmente, entre los capítulos desarrollados se encuentran: marco teórico (brinda todos los
conceptos relacionados a los temas a tratar en la tesis), situación actual (muestra el contexto
de la situación actual de las medianas empresas, sector textil y también se exponen los
resultados obtenidos de la aplicación de encuestas), propuesta del modelo de éxito (se
muestra el modelo y se desarrollan los procesos asociados a él), validación (se validarán los
componentes por los que fue formada la presente tesis), evaluación de impactos (explicar
todos los beneficios a los que se puede llegar adoptando el modelo de éxito propuesto).
4
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
Este primer capítulo engloba todas las definiciones que apoyan a la presente investigación.
Todos los conceptos están relacionados con el fin de la misma.
Se desarrollan los temas del segmento empresarial mediana empresa en Latinoamérica y a

nivel nacional, en la primera se da a conocer a manera general la problemática del por qué
no pueden desplegar su potencial, datos estadísticos, y fortalezas; asimismo también se está
incluyendo la descripción, clasificación y ciertas características de las medianas empresas a
nivel nacional, y sus sectores productivos.
En el siguiente punto, se enfatiza la explicación de la cadena productiva del sector textil

confecciones, iniciando con la recolección de semilla de la mata del algodón y finalmente
la obtención de la prenda vestir.
Los párrafos que continúan tocan los temas de la metodología y área que soporta la
presente tesis, estos son: Gestión por procesos, Recursos humanos y Gestión por
competencias.
Cabe recalcar, que toda la información anterior será extraída de artículos & revistas
indexadas, tesis, y libros de especialidad, principalmente, de la autora Martha Alles,
especialista en la aplicación de la Gestión por competencias.
5
1.1. MARCO GENERAL DE MEDIANAS EMPRESAS
1.1.1. Latinoamérica
Latinoamérica es la región más desigual del mundo debido a que de los países que la
conforman algunos tienen un nivel de competitividad alta y en otros, muy reducida. El reto
al cual debe afrontarse es avanzar hacia su desarrollo sostenible, abrirse a nuevos mercados
y exportar más de lo que importan. Un pilar fundamental para Latinoamérica son las
Mipyme1, ya que conforman más del 90% del sector empresarial y existen grandes
oportunidades para que estas puedan desplegar su potencial, contribuyendo al desarrollo
sostenible. La Fundación para el Desarrollo Sostenible (FUNDES), señala que esto puede
obtenerse con una mejor gestión en los procesos e incorporar la tecnología en cada uno de
ellos, se deben volver competitivas tanto en el mercado interno como en el externo [1].
Según FUNDES, las micro, pequeñas y medianas empresas juegan un papel importante en
el desarrollo productivo de los países de América Latina contribuyendo al 77% de la PEA2.
Sin embargo, a pesar de que cada año aumentan en cantidad, la contribución al producto
bruto interno oscila entre el 20% y el 50%, este porcentaje es considerado bajo en relación
al número de micro, pequeñas y medianas empresas existentes (representan al 98% del
total) [1].
1.1.1.1. Debilidades & Fortalezas

Pocas Mipyme en Latinoamérica logran ser competitivas a nivel mundial, puesto a que
están orientadas al mercado interno y su participación en las exportaciones es mínima.
Asimismo, el tema de productividad en ellas, sigue siendo escaso [1].
Otra limitante para las Mipyme es el no cumplimiento de la política de fomento, pese que
desde hace quince años Latinoamérica la promueve, los resultados obtenidos no han sido
los esperados, y la barrera para ser una empresa grande productiva aún sigue siendo muy
1
Mipyme: Micro, pequeñas y medianas empresas
2
PEA: Población económicamente activa
6
amplia, los motivos que explican esta situación son los siguientes: incapacidad de varios
países de no construir una institución de fomento adecuada (que apoye, principalmente, con
los recursos financieros), recursos humanos pobres (asociado al bajo nivel de educación y
capacitación) y a la focalización de intervenciones en un conjunto reducido (distribución
desigual de riquezas) [2][3]. Lastimosamente, son varios los países que no apoyan a las
Mipyme en su crecimiento limitando la capacidad emprendedora de las personas en
fortalecer su negocio [3].
Con respecto a las fortalezas que ofrece Latinoamérica, una de ellas se da mediante el
programa avalado por la Comisión Europea, Al Invest-Región Andina, el cual tiene por
objetivo brindar todo el soporte necesario a las Mipyme para su fortalecimiento e
internacionalización, además de ofrecer los conocimientos necesarios, intercambio de
innovación y cooperación económica. Son varios los países que han sido beneficiados por
este programa entre los cuales se encuentran: Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú.
Asimismo, en dichos países ha generado más de 20,000 directos y 60,000 indirectos
empleos, este programa se realiza cada dos años, el próximo será en el primer semestre del
2016 [4].
1.1.2. Perú
En el Perú, el término empresa tomando como referencia la definición de SUNAT3 se
refiere a una unidad económica, la cual es generadora de rentas de tercera categoría según
la ley del impuesto a la renta, con una finalidad lucrativa [5].
Aunque no existe una definición exacta para la mediana esta se puede entender como una
empresa la cual ha sido constituida por una persona natural o jurídica. Su finalidad es
obtener ganancias a través de las actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicios [6].
3
SUNAT: Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria
7
1.1.2.1. Cantidad de Medianas empresas
En el último informe registrado por INEI4 actualizado hasta noviembre del 2013, el número
de empresas en Perú asciende a 1 millón 778 mil 377 negocios, de estas 11 mil 204
pertenecen al segmento de mediana y gran empresa, las cuales constituyen el 0.63 % del
total del país, Lima es el departamento que tiene mayor número de medianas, 69.06%, que
en cifras equivale a 7 mil 739 [5].
Tabla 1: Cantidad de empresas en Perú por segmento empresarial
Segmento Empresarial 2013 Var 2013-2012 Participación
Micro empresa 1,689,377 8.45% 95.00%

Pequeña empresa 71,453 16.52% 4.02%
Mediana y gran empresa 11,204 16.93% 0.63%
Administración pública 6,343 7.51% 0.36%
Total 1,778,377 8.80% 100%
Fuente: Elaboración propia con datos de [7]
La tabla anterior muestra las brechas existentes entre cada uno de los segmentos
empresariales, el segmento que ha tenido un mayor crecimiento ha sido el de la mediana y
gran empresa. Sin embargo, las MYPES continúan representando al 99% del total.
En el último informe sobre la PEA5 realizado por PRODUCE6, las medianas empresas han
incrementado la variación de su Población económicamente activa en un +77.4%, mientras
que las MYPES solo +10.27% [8]. Lo que se espera es que aumenten en su participación a
la PEA, en número y también su competitividad, con ello se da mayor oportunidad a
personas que no cuentan con empleo y asimismo apoyo a la producción de las grandes
empresas, ya que potencialmente las medianas contribuyen a solucionar cuellos de botella
4
INEI: Instituto Nacional de Estadísticas e Informática
5
PEA: Población económicamente activa
6
PRODUCE: Ministerio de Producción Perú
8
en la producción de las grandes. De esta manera, ambas constituirían un mayor aporte al
producto bruto interno del país [9].
1.1.2.2. Características de Medianas empresas
1.1.2.2.1. Clasificación
Se toma la clasificación de medianas empresas de la Ley 30056, la cual ha sido publicada el
2 de Julio del 2013, y expresa lo siguiente: “Ley que modifica diversas leyes para facilitar
la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial”, se ha
incorporado a las Medianas Empresas para promover su crecimiento y desarrollo. Según
esta Ley, en el Titulo II capítulo 1 artículo 11, una mediana empresa es definida de acuerdo
a la venta anual, véase la siguiente tabla [10]:
Tabla 2: Clasificación de empresas en Perú
Tipo Venta Anual
Microempresa Entre cero (0) UIT y ciento cincuenta (150) UIT
Mayor que ciento cincuenta (150) UIT y menor o

Pequeña Empresa
igual a mil setecientos (1700) UIT
Mayor que mil setecientos (1700) UIT y menor

Mediana Empresa
o igual a dos mil trecientos (2300) UIT
Gran Empresa Mayor que dos mil trecientos (2300) UIT

Tomar en consideración, que con la reciente ley ya no se ha incorporado el número de

trabajadores para la definición, sino solo al tope anual de ventas en UIT7
1.1.2.2.2. Distribución por organización jurídica

En el Perú, los tipos de organizaciones se han clasificado tomando como base la Ley 26887
“Ley General de Sociedades”, la cual agrupa en categorías a las empresas peruanas, estas
7 Según SUNAT, se entiende por UIT a las unidades impositivas tributarias y el D.S. N°
264-2012-EF le da un valor de 3700 nuevos soles
9
son: persona natural, sociedad anónima, sociedad civil, sociedad comercial de
responsabilidad limitada, empresa individual de responsabilidad limitada, asociaciones y
cooperativas [11].
Basados en la Ley 26887 y el artículo del Ministerio de la Producción, se procede a definir

los tipos de organizaciones [8] [11].
 Sociedades Anónimas (S.A.):
Existen dos tipos: sociedad Anónima Abierta y Cerrada, ambas se constituyen por el
establecimiento de cómo mínimo 2 accionistas, su nacimiento es voluntario, los órganos
de la empresa están formados por junta general de accionistas, Directorio, Gerente y
Sub-gerente.
 Sociedades Comerciales de responsabilidad limitada (S.R.L):
Como mínimo puede tener 2 socios y como máximo 20, los socios tiene prioridad para
la adquisición de aportes (capital representado por dinero y/o bienes de los socios), la
responsabilidad del socio está delimitada por el nivel de su aporte y la estructura de este
tipo de empresa está formada por: Junta general de socios, Gerente y Sub-gerente.
Empresa Individual de responsabilidad limitada (EIRL):
Constituida por una persona jurídica, el capital de la empresa debe estar

íntegramente suscrito al momento la constitución de la misma, responsabilidad
limitada a su patrimonio, en cuanto a su estructura organizacional está compuesta
por: el titular y el gerente.
En el Perú, el 74% de empresas han sido registradas como persona natural, el 11% por
sociedad anónima y un 7% como empresas individuales de responsabilidad limitada. En
cuanto a lo que respecta a las medianas empresas, el 70% se establece como sociedad
anónima seguidas por un 11% como empresas individuales de responsabilidad limitada [7].
10
Tabla 3: Mediana y gran empresa por organización jurídica
Organización jurídica 2013 Participación 2013 Var 2013-2012
Sociedad anónima 7,906 70.56% 16.21%

Sociedad comercial de Resp. Ltda. 1,268 11.32% 20.76%
Empresa individual de Resp. Ltda. 870 7.77% 32.02%
Otros 557 4.97% 7.53%
Persona natural 274 2.45% 12.30%
Asociaciones 218 1.95% 5.83%
Sociedad civil 111 0.99% 8.82%
Total 11,204 100% 103%
Fuente: [7]
En la tabla anterior se muestra la distribución total por organización jurídica de las

medianas empresas. A comparación de las MYPE (74% Persona natural), estas son
constituidas en su mayoría por sociedades, esto se debe a que el capital que se requiere para
operarlas es mayor.
1.1.2.2.3. Sectores productivos

Para clasificar los datos por actividades económicas en lo concerniente a la producción o el
ingreso nacional, el empleo, la población y otras estadísticas económicas, varios países
emplean CIIU como base. Esta clasificación industrial internacional uniforme debe ser
constantemente revisada puesto que con el paso de los años nuevos tipos de actividades
surgen o toman importancia, así como, la necesidad de realizar distintos análisis en relación
a esta estructura [12].
Es así que se define CIIU como una estructura de clasificación ordenada y consistente de
las actividades económicas basada en un conjunto de conceptos, definiciones, principios y
normas de clasificación, las cuales son de gran aporte para consolidar los datos sobre la
situación económica y presentarse de manera práctica y amigable, con el fin de ser utilizado
para la mejor toma de decisiones y elaboración de políticas [7].
11
Los sectores productivos en las medianas empresas peruanas, son los siguientes, toda la
información posterior fue extraída de INEI y de la División de Estadística de las Naciones
Unidas [7] [12]:
1.1.2.2.3.1. Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca

Esta actividad económica comprende todo lo referente al aprovechamiento de los recursos
vegetales y animales, involucra desde el cultivo, cría y reproducción, así como la
recolección de las mismas. A esto se suma, la explotación de madera y plantas. Esta
estructura se divide en tres partes, La primera define Agricultura, ganadería, caza y
actividades de servicios conexas, en la cual se encuentran la producción de productos de la
agricultura orgánica & modificada, de animales, actividades de servicios vinculadas a las
actividades agropecuarias (la caza en sus diferente modalidades) y actividades conexas. En
la segunda se encuentra la silvicultura y extracción de madera, la cual abarca la producción
de madera y productos como leña, carbón vegetal y astillas de madera. Finalmente, la pesca
y acuicultura, la cual tiene como objetivo el cultivo o crianza, captura y recolección de
diversos recursos pesqueros.
1.1.2.2.3.2. Explotación de minas y canteras

Esta actividad representa la extracción de minerales en estado sólido, líquido y gaseoso, los
métodos utilizados para ello pueden ser explotación de minas subterráneas o a cielo abierto,
perforación de pozos, explotación minera de los fondos marinos, etcétera. Asimismo, este
sector se subdivide en 5, las cuales son Extracción de carbón de piedra y lignito, Extracción
de petróleo crudo y gas natural, Extracción de minerales metalíferos, Explotación de otras
minas y canteras y Actividades de servicios de apoyo para la explotación de minas y
canteras.
1.1.2.2.3.3. Industria Manufactureras

Este tipo de actividad económica abarca toda la transformación ya se física o química, por
la que pasa un material o componente para convertirse en un producto, también se incluyen
la renovación o reconstrucción de los mismos. Dentro de este sector se encuentran 24
subdivisiones, las cuales son la elaboración de productos alimenticios, bebidas, productos
de tabaco; fabricación de productos textiles, prendas de vestir, productos de cuero y
12
conexos, artículos de paja y materiales trenzables, papel y productos de este, coque y
productos de la refinación del petróleo, sustancias y productos químicos, productos
farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos botánicos de uso farmacéutico,
productos de caucho y plástico, otros productos minerales no metálicos, metales comunes,
productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo, productos de informática, de
electrónica y de óptica, vehículos automotores, remolques y semirremolques, muebles;
producción de madera y fabricación de productos de madera y corcho; impresión y
reproducción de grabaciones; reparación e instalación de maquinaria y equipo; y otras
industrias manufactureras.
1.1.2.2.3.4. Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acondicionado

Esta actividad es una de las más cortas ya que involucra toda la generación, fabricación,
transmisión, distribución y suministro de energía eléctrica, gas natural, agua caliente y
productos similares por medio de una infraestructura permanente de conducciones.
1.1.2.2.3.5. Construcción
Comprende la construcción de edificios, obras de ingeniería civil, como construcción de
carreteras, proyectos de servicio público, reparaciones, ampliaciones y reformas. También
se otras actividades de construcción como demolición, preparación de terreno, instalaciones
eléctricas, etc.
1.1.2.2.3.6. Comercio al por mayor y menor; reparación de vehículos

Como su mismo nombre lo indica, esta clasificación económica hace referencia a la venta
al por mayor y menor de todo tipo de productos, prestación de servicios relacionados y la
reparación de vehículos automotores y motocicletas
1.1.2.2.3.7. Transporte y almacenamiento

Abarca las actividades de transporte de pasajeros y/o de carga por las diferentes vías:
ferrocarril, carretera, marítima y aérea; también, incluye el alquiler de equipo de transporte
con chofer u operador, almacenamiento, y actividades postales y mensajería.
13
1.1.2.2.3.8. Actividades de alojamiento y servicio de comidas
Se refiere al alojamiento ofrecido a los clientes, ya sea para estancias cortas, desayunos,
almuerzos, cenas, bebidas de consumo inmediato. Cabe resaltar, que no incluye un periodo
largo de estadía, todas las actividades anteriores se ofrecen de forma inmediata o vendidas
por canales de distribución
1.1.2.2.3.9. Información y comunicaciones

Esta actividad comprende las actividades de edición, de producción de películas, programas
de televisión, grabación y edición de sonido, actividades de programación y transmisión,
telecomunicaciones, programación informática y actividades relacionadas a la información.
1.1.2.2.3.10. Actividades profesionales, científicas y técnicas

Todo lo relacionado con actividades profesionales, científicas y técnicas especializadas, que
requieran un nivel alto de conocimiento y capacitación, se encuentran en esta sección.
1.1.2.2.3.11. Otras actividades de servicios

Las actividades comprendidas en esta sección son de asociaciones, la reparación de
ordenadores, de efectos personales, enseres domésticos y diversas actividades de servicios
personales no clasificadas en otra parte.
1.2. SECTOR TEXTIL–CONFECCIONES

El sector textil – confecciones es considerado uno de los rubros con mayor potencial en las
exportaciones peruanas, sin embargo su demanda ha registrado caídas debido
principalmente a la competencia China, menor demanda del mercado estadounidense y
problemas del cliente Venezolano. A pesar de dicho escenario, se estima una recuperación
a finales del 2015 [13] [14] [15], este contexto se explicará a mayor detalle en el capítulo 2.
En los siguientes párrafos se muestra como está clasificado este sector y su cadena
productiva.
1.2.1. Clasificación de empresas del sector textil-confecciones

Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), el sector textil comprende
los rubros hilados y tejidos textiles, fabricación de otros productos textiles, fabricación de
14
prendas de vestir, fabricación de productos de cuero y productos conexos [12], se ha
considerado para la presente tesis a las empresas del rubro de confecciones que tienen el
CIIU 1810 “Fabricación de prendas de vestir” y CIUU 1730 “Fabricación de tejidos y
artículos de punto” (seleccionando solo aquellas empresas que se dedican a la confección
de prendas de vestir, ropa interior y medias). lo que se busca explicar en los siguientes
párrafos es el funcionamiento de una empresa de confecciones.
1.2.2. Cadena productiva del sector textil-confecciones

La cadena productiva para el sector textil-confecciones inicia con la recolección de semillas
de la mata del algodón, la cual se junta en paquetes para poder ser transportados a la
fábrica, posteriormente pasa por el proceso de desmote, en el cual se obtiene fibra de
algodón sin impurezas, luego esta fibra suelta se convierte en hilo, los cuales mediante
máquinas especializadas son unidos para formar tela, finalmente pasa por un proceso de
tinte y acabado, donde se obtiene la tela lista para crear prendas de vestir.
Gráfico 1: Cadena productiva del sector Textil Confecciones
Algodón
Tela Sintética
importado en fibra
Insumos y Producción de
Maquinarias algodón en rama
Hilanderia Confección
Investigación y
Capacitación
Algodón nacional
Desmonte Tejeduria Tela de Algodón
en fibra
Financiamiento y
Crédito
Tintorería y
Acabado
15
El gráfico muestra la cadena productiva del sector textil confecciones del cual finalmente se
obtiene la tela que será trabajada en el proceso de confección. Cabe recalcar que en Perú los
insumos son extraídos principalmente de los valles de la costa [16].
El proceso que se busca explicar a detalle es la confección, para lo cual se pondrá énfasis en
ella en las siguientes líneas tomando como fuente principal la Tesis de maestría en
Administración Estratégica de Empresas de la PUCP: “Herramienta para la aplicación del
modelo SCOR en el sector confecciones del Perú”:
Gráfico 2: Proceso Textil-Confecciones
Confecciones
Producción de Tintorería y
Hilandería Tejeduría Diseño Cliente
Algodón Acabado
Pre-costura
Costura
Acabado
El gráfico anterior señala que confecciones consta de 4 procesos, los cuales son:
 Diseño: en esta etapa se definen los prototipos de las prendas de vestir, las cuales en
su mayoría son determinadas por los clientes. Estos entregan las especificaciones y
medidas, para que posteriormente un especialista realice la construcción del
prototipo. Una vez aceptado el modelo se inicia con el siguiente proceso.
 Pre costura: inicia con tendido de tela sobre la cual se colocan los moldes en base a
los diseños establecidos para cada orden de producción. Luego se procede a cortar
los moldes dejando como resultado la tela en piezas, las cuales se almacenan para su
posterior uso en el proceso.
16
 Costura: en esta etapa se procede a ensamblar las piezas de la tela (localizadas en el
almacén) de acuerdo a la hoja técnica de la prenda. Luego se guarda todo en un
almacén de productos intermedios para su posterior acabado
 Acabado: son procesos para refinar el trabajo semi-acabado, estos pueden ser: el
bordado, teñido, estampado y/o tratamientos exclusivos definidos por el
requerimiento del cliente.
Básicamente las empresas de confecciones tienen como característica la transformación de

las telas en prendas de vestir para los diferentes mercados del mundo; para las cuales la
materia prima puede ir desde fibras, hilos, telas, tejidos hasta piezas intermedias las cuales
pasan por un proceso que da como resultado la prenda de vestir requerida por el cliente
final. En cuanto a la cadena Productiva textil-confección cubre desde la producción de
hilados y telas, hasta la fabricación de la prenda a partir de tejidos de punto y planos [17].
1.3. GESTIÓN POR PROCESOS
1.3.1. Definición
Un proceso es un conjunto de actividades, el cual tiene entradas, pasa por una
transformación (se le agrega valor a las entradas) y se obtiene una salida [18].
Gráfico 3: Representación del Proceso
Fuente: [18]
17
Del gráfico anterior, la Entrada: involucra recursos externos, incluyendo productos o
salidas de otros productos; el Proceso: es el conjunto de actividades a las que se les agrega
valor y; la Salida: consiste en los productos o servicios generados por el proceso. Esta
Gestión se define entonces como un sistema de procesos, los cuales al identificarlos
claramente, permiten alcanzar mayores niveles de satisfacción. Para su aplicación, es
necesario el compromiso de los trabajadores y cambiar de una mentalidad tradicional a una
horizontal [18] [19].
1.3.2. Importancia
En la actualidad, la Gestión por Procesos es el enfoque más recomendado para la totalidad
de las organizaciones. Las empresas laboran en un mercado donde cada vez es mayor el
número de competidores, esto las obliga a redefinir la manera en cómo competir en el
mundo actual, una empresa cuya tendencia sigue siendo un enfoque jerárquico funcional,
en la cual no se observan los vínculos entre las actividades debe acoplarse al enfoque por
procesos [20], ya que este permite a la organización identificar y trabajar en función de
todos sus procesos, los cuales se encuentran interrelacionados. [21].
Otra de la importancia de la gestión por procesos, recae en que la subsistencia de una

organización está dada por la obtención de buenos resultados empresariales, para ello es
primordial gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la
consecución de los mismos. A pesar de lo anteriormente expuesto, la limitante principal en
el desempeño de las organizaciones es la falta de un enfoque de proyección y gestión, es
decir un sistema que mantenga alineado la visión, los objetivos, los planes de acción e
indicadores, con los procesos de la organización. Por ello, es necesario adoptar las
herramientas y metodologías necesarias para la búsqueda de los resultados esperados, y una
forma potencial de lograrlo es a través de la implantación de un enfoque basado en
procesos [22].
Finalmente, pero no menos importante el Comité Técnico ISO/TC 176 “Orientación acerca
del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de calidad”, señala que un
resultado deseado se alcanza eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como proceso [23].
18
1.3.3. Beneficios
Entre los diversos beneficios que ofrece la gestión por procesos están:
 Reducir todas las actividades que no añaden valor,
 Incrementar la flexibilidad y la simpatía
 Mayor satisfacción del cliente, acrecienta la calidad y la exactitud [20].
 Promover la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
 Crear necesidad de añadir solo procesos que aporten valor [24].
1.3.4. Herramientas
Se dará breves definiciones sobre algunas de las herramientas más resaltantes de la gestión
por procesos, con el motivo que se hagan conocidos los términos a emplear.
1.3.4.1. Mapa de Procesos

El mapa de procesos es una representación gráfica que permite poder observar de manera
práctica los procesos y la relación entre ellos. Gracias a esta herramienta es más sencillo
describir, analizar y mejorar los procesos [25]. Para poder utilizarlo, primero se debe
identificar los procesos estratégicos, claves y de apoyo.
Gráfico 4: Modelo de Mapa de Procesos
Fuente: [26]
19
Como se aprecia en el diagrama adjunto, son tres procesos que se deben identificar, de los
cuales el primero consiste en todos los procesos que están vinculados directamente al
ámbito de las responsabilidades de la dirección, en su totalidad son procesos de
planificación u otros que están ligados a los factores claves o estratégicos; el segundo
consiste en los procesos que impactan con el objetivo de la empresa o con la realización del
producto y/o servicio; y finalmente, los de apoyo son los que dan soporte a la organización,
normalmente se encuentran los procesos relacionados a la gestión de los recursos,
seguimiento y medición [25] [26].
1.3.4.2. Diagramas de Flujo

Los diagramas de flujo ofrecen un mayor nivel de detalle de las actividades de un proceso,
al igual que los mapas de procesos se reflejan de manera visual, pero la diferencia está en
que muestra la relación de las actividades y cómo se consigue el logro de los objetivos del
proceso. La distribución de la responsabilidad sobre las actividades se da mediante la lógica
“quién-qué” [26]. A continuación, se ejemplifica el diagrama de flujo.
Gráfico 5: Ejemplo de un diagrama de flujo
Fuente: [26]
En el ejemplo anterior, se puede observar la aplicación de lógica “quién-qué”, y que el

nivel de detalle de las actividades de los procesos, es muy minuciosa. Este tipo de
20
herramienta maneja una serie de elementos, los cuales se explican e ilustran en el gráfico
posterior:
Gráfico 6: Símbolos típicos del diagrama de flujo
Fuente: [26]
Los elementos incluidos en el gráfico 8 son: entradas, recursos, salidas y actores que
intervienen en el proceso, los cuales son indispensables para la aplicación de esta
herramienta, además de ser amigables para su diagramación [26].
1.3.4.3. SIPOC
SIPOC son las abreviaciones en inglés de Suppliers-Input-Process-Output-Customer, es
una herramienta muy utilizada tanto en la gestión por procesos como en el Six Sigma,
permite ordenar los procesos de forma sencilla, cuyo procedimiento consiste en la
identificación de los proveedores, entradas, procesos, salidas y a los clientes (véase Gráfica
N°7) [27], al igual que las dos herramientas anteriores se da mediante una representación
gráfica:
21
Gráfico 7: Ejemplo de SIPOC
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
¿CUÁNDO
EMPIEZA EL
PROCESO?
¿QUÉ ENTRADAS SE
¿QUIÉN SUMINISTRA CADA ¿CUÁLES SON LAS SALIDAS ¿QUIÉN ES EL CLIENTE DE
REQUIEREN PARA
ENTRADA? DE ESTE PROCESO? CADA SALIDA?
HABILITAR ESTE PROCESO?
¿CUÁL ES EL PROCESO?
¿CUÁNDO
TERMINA EL
PROCESO?
Fuente: Elaboración propia con datos de [27] [28]
El gráfico anterior muestra los participantes en el SIPOC, a continuación se detalla una

breve descripción sobre estos siguiendo las fuentes [27] [28]:
 Proveedores: son los agentes externos o internos que proporcionan las salidas, en
este punto se debe establecer quiénes serán los proveedores de los materiales o
servicios.
 Entradas: abarca todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso, como la
información, materiales, servicios e incluso, personas.
 Procesos: es el conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas,

dándoles un valor añadido. Se debe establecer claramente las fases de procesos que
se consideren relevantes.
 Salidas: es lo que se entrega al final de cada fase, producto o servicio

proporcionado.
22
 Clientes: Persona que recibe el resultado del proceso.
En cuanto a los beneficios del SIPOC son los siguientes permite realizar diagnósticos
rápidos de la organización, poder identificar y seguir las mejores prácticas de los procesos,
identificar puntos clave y débiles, y a que el equipo sea dinámico [29].
1.3.4.4. Indicadores y documentación

Los indicadores son variables cuantitativas y/o cualitativas, las cuales son medidas
periódicamente. Se utilizan porque resumen la información importante de uno o varios
procesos, con el fin de poder determinar su eficiencia, eficacia y si se encuentran alineados
con la misión, política de calidad y objetivos. Con los resultados de los indicadores es más
fácil identificar los puntos débiles y también los procesos de mejores resultados [22] [20]
[30]. Asimismo, constituyen un instrumento para controlar el proceso, conocer la tendencia
y para dar respuestas a necesidades nuevas [30].
Con respecto a su formulación, se recomienda plantear indicadores que den respuesta a las
siguientes preguntas: Qué, como, donde y en qué momento se debe medir; quién debe ser el
responsable: cómo se va a difundir los resultados y con qué frecuencia se va a realizar la
revisión de los datos [20]. Además, también hay que considerar que para plantearlos,
primero hay que reunir a todos los involucrados de las actividades o servicios, así como
formular indicadores que apunten al objetivo, y probarlos antes de considerarlos como
definitivos [31].
Por otro lado, la documentación del proceso se realiza mediante la elaboración de la ficha
del proceso. Esta ficha de proceso consta de: procesos definidos, misión, visión, objetivos
estratégicos, subprocesos y actividades relacionadas al mismo. Una vez definido todo esto,
se debe realizar una representación gráfica para su mejor entendimiento, para ellos se puede
utilizar diagramas de flujo [32] [33].
23
1.4. RECURSOS HUMANOS
1.4.1. Definición
El Recurso humano lo involucran todas las personas que conforman y participan en la
organización, de cualquier nivel jerárquico [34]. Es por ello que muchos autores preconizan
realizar un cambio de nombre a esta disciplina, optando por denominarla Capital Humano
[35] [36] mientras que otros, talento humano [37] [38]. La primera, según la estrategia
basada en recursos, hace referencia a que el capital humano es un recurso con el que cuenta
la empresa, el cual debe ser identificado, desarrollado y manejado de manera inteligente
para que proporcione beneficios y se convierta en una ventaja competitiva [36], o bien un
proceso acumulativo de formación, el cual combina conocimientos, capacidades y valores,
que satisfacen a la cultura organización y generan más riqueza [34]. Por otro lado, la
segunda alega a que no solo consiste en el conjunto de capacidades, conocimientos y
destrezas de los empleados y directivos de la empresa, sino que se le debería denominar
talento, dado que el éxito en las empresas se da principalmente por esa herramienta
productiva, y que no solo es parte del capital [37].
La presente investigación cada vez que se refiera a Recursos Humanos o Capital Humano,
se estará haciendo un llamado a la definición del talento humano anteriormente expuesta.
Para gestionar el talento humano, se debe considerar lo siguiente:
Gráfico 8: Gestión del talento
Fuente: [38]
24
El gráfico anterior muestra el funcionamiento de las personas en su vida laboral y la
mayoría de resultados obtenidos (desmotivación, tardanzas, intenciones ineficientes);
gestionar el talento significa que la organización promueva la interacción de las tres bases:
Capacidades, Compromiso y Acción, puesto que solo así logrará un efecto multiplicador en
su negocio, de lo contrario se incentivara la rotación y la falta de compromiso [38].
1.4.2. Procesos principales

Según las fuentes [21] y [39], los procesos que debe tener el área de Recursos humanos son
los siguientes: Reclutamiento & selección, Formación & desarrollo, Evaluación de
desempeño, y Compensación. A esto se suma, el clima laboral, ya que es un subproceso
menos desarrollado, pero que repercute de gran manera en la satisfacción del empleado
[40], además según la ISO 9001:2008, una organización debe proporcionar una
infraestructura necesaria para la conformidad del trabajo, así como gestionar de la mejor
manera el ambiente laboral [41]. En el tercer capítulo, se desarrollan estos procesos a
profundidad.
1.4.3. Importancia
Esta época se ha bautizado como la “Era del Talento”, actualmente en este entorno
globalizado, ni el capital ni la tecnología son suficientes para que la organización siga
funcionando, ahora es indispensable contar con talento humano [37], un ejemplo de ello es
el siguiente, las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”, entonces porque la
gente opta por comprar una en lugar de la otra?, cuál es la diferencia entre las empresas que
venden cada máquina?, bueno la respuesta a esta sencilla pregunta es, el talento humano, el
cual marca la diferencia en toda organización [35].
Asimismo, diversos investigadores reconocen el papel del talento humano como factor de
éxito empresarial, tanto para la capacidad de innovación en los negocios como para la
competitividad [42]. En la actualidad, el factor humano cada vez toma mayor importancia,
por ejemplo, los equipos de última generación de la línea de producción industrial requieren
de un técnico altamente especializado y no tres que dominaban equipos obsoletos, en una
encuesta realizada en el 2011 en el 15th Annual Global CEO Survey de PwC, de 1,258
directivos de grandes empresas a escala mundial, se determinó que 1 de cada 4 ejecutivos
25
se vio con la obligación de cancelar o retrasar una iniciativa estratégica por falta de buen
talento humano [43].
En Perú, el recurso más escaso no es el dinero ni la tecnología sino el talento humano, por
ello se debe poner énfasis en realizar buenas prácticas en él para así no tener que rechazar
pedidos por limitantes de talento [44]. Finalmente, se ha de precisar que las investigaciones
demuestran que una eficiente gestión de las personas da lugar a mejores resultados de la
empresa [39].
1.5. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
1.5.1. Definición
Competencia se define como la preparación y desarrollo mediante la entrega de
conocimientos y habilidades para el correcto desenvolvimiento en su ámbito laboral [37];
así como a las características y comportamientos del personal [38].
La gestión por competencias es una metodología, que permite identificar las competencias
ya sea generales o específicas, cuyo fin es el cumplimiento de los objetivos de la empresa,
permitiendo introducir a las personas como actores principales de cambios [45] [46].
1.5.2. Principales autores

A continuación, se nombrarán a los principales autores
 Claude Levy-Leboyer: se centra en las competencias específicas, alegando que las

competencias de la empresa están constituidas por la integración y coordinación de
las específicas [35]. Se enfoca en la persona y en medir sus competencias en
referencia a su capacidad individual, le dan gran importancia a los test de aptitudes
y coeficiente intelectual para la gestión de competencias [47]. La autora francesa
presenta un listado de competencias divididas en 29 Universales para cuadros
superiores y 4 supra competencias [35].
 David C. McClelland: considera que los test de aptitudes y coeficiente intelectual,

por sí solos no son capaces de predecir las competencias o aptitudes de la persona,
26
por lo que se debe de estudiar las competencias conductuales o de gestión que hacen
exitosas a las funciones de un puesto determinado y a manera global de la
organización [47].
 Spencer y Spencer: estos autores toman la investigación realizada por McClelland

para proponer el Modelo del Iceberg, en el cual dividen las competencias en dos
grupos: Las visibles (más fáciles de identificar y desarrollar, como destrezas y
conocimientos) y las no visibles (menos fáciles de detectar y desarrollar, como el
concepto de uno mismo, las actitudes, valores, comportamientos). Proponen 6 tipos
de competencias genéricas, y recalcan que para seleccionar correctamente las
organizaciones deberían centrarse en base a las buenas competencias de motivación
y características, ya que los conocimientos y destrezas se pueden enseñar [35].
 Martha Alles: es una autora argentina con más de 15 años de experiencia en la

metodología de la gestión por competencias, la cual ha recabado información de los
autores anteriormente nombrados y otros, para formular su propia metodología, la
cual agrupa en dos macro conceptos: Competencias técnicas (conocimientos
aprendidos durante capacitación o formación) y Competencias de gestión
(relacionados a comportamientos, actitudes, valores). La autora se centra en
desarrollar estas últimas, que las clasifica: Competencias cardinales (las deben
poseer todos los integrantes de la empresa) y Competencias específicas (para ciertos
grupos de colaboradores, delimitados por área y nivel de puesto). En sus diversos
libros, propone un diccionario con 160 competencias [35].
La presente tesis se basa principalmente en la autora Martha Alles, ya que ella en sus libros
recopila información de los autores mencionados y otros relacionados.
1.5.3. Ciclo de formación

El ciclo de formación de las competencias consta de 4 pasos, como se muestra en el
siguiente gráfico:
27
Gráfico 9: Ciclo de Formación de Competencias
Fuente: Elaboración propia con datos [45] [46]
A continuación se describirá cada paso, tomando como referencias las fuentes [45] [46]:
 Identificación de competencias: previamente a esta etapa se ha definido un método,

el cual ayudará a establecer las competencias necesarias de manera general o
especifica en un puesto de trabajo.
 Normalización de competencias: ya identificadas las competencias es preciso

describirlas de manera detallada siguiendo un proceso estandarizado, el cual debe
ser formalizado, para que pueda ser aplicado en distintas ocasiones.
 Formación basada en competencias: tomando como referencia las competencias ya

normalizadas, es posible desarrollarlas ofreciendo diseños curriculares, procesos
pedagógicos, materiales didácticos, actividades y prácticas laborales a fin de
desarrollar en los participantes capacidades para integrarse en la sociedad como
ciudadanos y como trabajadores.
 Evaluación y certificación de competencias: como su mismo nombre lo indica en

esta etapa se pretende evaluar las competencias realmente poseídas por los
trabajadores en comparación con las que se identificaron e incluyeron en la norma.
1.5.4. Competencias Básicas

En esta investigación se han establecido 6 competencias generales o cardinales de acuerdo
al contexto de las medianas empresas del sector textil-confecciones, las cuales según la
28
visión organizacional, deberían ser adoptadas por los trabajadores de una empresa. [48]. A
continuación se detalla cada competencia, cabe recalcar que la base para esta información
se encuentra [48] y [49].
1) Orientación a la calidad: capacidad para promover en sí mismo y en la organización,

la realización de las funciones encomendadas buscando en las actividades los
mayores niveles de calidad.
2) Orientación al logro de resultados organizacionales: capacidad de desarrollar

nuevos métodos que aporten para la consecución de los objetivos organizacionales.
Así como de sentirse identificado con ella.
3) Trabajo en equipo: capacidad para trabajar abierta y cooperativamente con toda la

organización (no solo en su sector), promoviendo el intercambio entre áreas,
manteniendo una actitud de equipo ante problemas. Asimismo, también implica
celebrar los logros de otros, inclusive si no pertenecen al grupo inmediato de
trabajo.
4) Flexibilidad y adaptación: capacidad para trabajar con eficacia, comprender y

valorar distintas posturas, aceptar cambios.
5) Innovación y creatividad: capacidad para crear nuevos métodos/ decisiones que

solucionen problemas o mejoren sus objetivos organizacionales y/o de sus puestos.
6) Liderazgo: habilidad para orientar a un grupo de colaboradores en un dirección

determinada actuando bajo una base sólida de buenos principios y valores.
1.5.5. Importancia & Beneficios

La implementación de la metodología gestión por competencias en los últimos años ha
tomado mayor auge en las corporaciones multinacionales y globales [50], puesto que el
desarrollo del modelo de competencias responde a los nuevos desafíos en referencia al
entorno social transformando el significado del trabajo y de su forma de gestión y control
[51]. Asimismo, el enfoque de gestión por competencias está relacionado con la
29
competitividad, por lo que hoy en día es necesario para la empresa diferencia del mercado a
partir de sus recursos humanos [52].
Entre los beneficios de esta metodología se encuentran:
 Aumenta empleabilidad del personal [51].
 Crea fuerza laboral más competitiva y flexible para el cambio constante del mercado
[52].
 Promueve la formación continua con métodos de capacitación flexibles y ligados a las

necesidades [52], lo cual mejora el rendimiento de los empleados y de la organización
[53].
 Mejora y permite evaluar el desempeño laboral de manera más equilibrada [53].
 Brinda ventaja competitiva sostenible, resultado comprobado por un estudio realizado

en Venezuela [54].
La gestión por competencias mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, eleva la
moral de la fuerza de trabajo, ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la
organización, mejora la relación jefes-subordinados, ayuda a comprender y adopción mejor
las políticas, la toma de decisiones se agiliza así como la solución a problemas, disminuye
re-procesos, mejora la calidad del trabajo y elimina costos por incurrir a consultores
externos. [37].
En un estudio realizado en Yucatán, México se determinó que las empresas que administran
adecuadamente la gestión de conocimientos y de competencias son las que se adaptan
mejor al mercado y son exitosas [55].
1.6. EVALUACIÓN 360°

La técnica evaluación 360° es una metodología que permite la actuación de los
trabajadores [56], y además por todo su entorno: jefes, pares y colaboradores, tal y como se
representa en el siguiente diagrama [57].
30
Gráfico 10: Evaluación 360°”
Fuente: [57]
Como surge en el gráfico N°10, la persona es evaluada por ocho sujetos diferentes,
mientras más evaluaciones tenga será más fiable esta herramienta [57]. Los pasos para
implementarla son los siguientes:
Gráfico 11: Etapas de la metodología de Evaluación 360
Fuente: [57]
Con la representación del gráfico anterior, se procederá al detalla de cada una de las etapas,
tomando como referencia la fuente [57].
31
1) Identificación del personal: se selecciona al mejor trabajador para tomarlo como
base y definir las competencias requeridas en el puesto.
2) Entrevistas con el personal: una vez seleccionado se procede a entrevistar al mejor

trabajador, para lo cual se anotan las habilidades y conocimientos específicos de
este sobre su puesto. La entrevista se debe llevar a cabo mientras el empleado ejerce
su labor, para así detallar desde el inicio de sus actividades hasta el final.
3) Definición de competencias cardinales y específicas: se resume de manera ordenada

las competencias anteriormente extraídas, con la finalidad de establecer todos lo que
requiere el trabajador para ejercer su labor de manera efectiva.
4) Operacionalización de las variables: en este punto se define las competencias con el

fin de que sean medibles y manejables, esto se realizar para cada una.
5) Elaboración del cuestionario: en base a la escala de Likert, este instrumento para el

autor consta de 46 preguntas distribuidas de acuerdo al número de competencias.
6) Aplicación prueba piloto y evaluación definitiva: como su nombre lo menciona

primero se hace la prueba para un número reducido de personas, y si todo sale bien,
se procede con el resto, en caso contrario se re-formula algunas preguntas.
7) Análisis e interpretación de informes de evaluación para retroalimentación: estos

informes son confidenciales, y no deben ser divulgados en ningún momento.
32
CAPÍTULO II:
SITUACIÓN ACTUAL
El segundo capítulo resume la situación actual que están afrontando las medianas empresas
a nivel nacional y en Lima, se detalla la cantidad de empresas distribuidas por segmento
empresarial, organización jurídica, y actividad económica. Además, se presenta un estudio
realizado por la Global Entrepreneurship Monitor acerca del tiempo de vida útil de las
MYPE y su influencia en las medianas empresas. Otro aspecto tomado en cuenta para el
resumen, es la participación a la Población Económicamente activa y al Producto Bruto
Interno.
En el segundo punto, se menciona la situación actual del sector textil-confecciones, el cual

debido a la crisis del 2009 comenzó la diversificación de destinos, principalmente,
Latinoamérica. Se abarcan los temas de exportaciones, importaciones, competitividad y la
situación de las medianas empresas en el sector.
Finalmente, se exponen los resultados de la encuesta realizada por el Grupo de

Investigación 2013-02, se inicia dando detalles de cómo se realizó la encuesta y la ficha
técnica, y se termina con los datos obtenidos acerca de las metodologías, procesos,
herramientas que actualmente gestionan una mediana empresa del sector textil-
confecciones.
Cabe indicar, que las fuentes principales para la redacción de la situación son
Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria (SUNAT), Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) y Ministerio de la Producción (PRODUCE).
33
2.1. SITUACIÓN ACTUAL MEDIANAS EMPRESAS
El estado peruano entiende la importancia de las Mipyme en el crecimiento económico, por
ello ha brindado normas que las apoyen durante su proceso de desarrollo sostenible.
Asimismo, existen programas públicos y privados; y entidades para fortalecer su
crecimiento. A pesar de ello, aún continúan existiendo problemas que limitan su
crecimiento tales como la informalidad y acceso difícil al crédito. A esto se suma, el nivel
de competitividad con el que cuentan.
En consecuencia, lograr un desarrollo sostenible en la Mipyme no solo compete al estado

peruano sino también involucra desempeñar una gestión en términos de competitividad [9].
2.1.1. Perú
El estado peruano en la Ley 30056 que reemplaza a la Ley MYPE, considera promover e
incentivar el crecimiento de las medianas empresas, las cuales respecto a nivel del
segmento empresarial son las que han adquirido un mayor crecimiento de 16.93% respecto
al año anterior, ver la siguiente tabla:
Tabla N°3: “TOTAL DE EMPRESAS EN PERÚ 2013”
Micro empresa 1,689,377 8.45% 95.00%

Administración pública 6,343 7.51% 0.36%
Total 1,778,377 8.80% 100%
Fuente: [7]
El gráfico anterior fue realizado por el INEI, tomando los datos del Directorio Central de
Empresas y Establecimientos (DCEE), en el que señala que del total de 1 millón 778 mil
377 empresas que realizan actividad económica en el Perú, el 0.6% constituye el sector de
la mediana y grande, lo que equivale a 11 mil 204 empresas, frente a un 99% de la MYPE
34
(Microempresas 1 millón 689 mil 377 y Pequeñas empresas 71 mil 453 unidades
empresariales). De esta manera, se reafirma que el número de MYPE sigue siendo
predominante frente a los otros segmentos empresariales, por ende son ellas las principales
protagonistas en el desarrollo socioeconómico del país [7].
A pesar de que el número de medianas empresas se han incrementado con respecto al 2012,
sigue predominando las MYPE, las cuales no llegan a evolucionar a un segmento mayor
por su corto tiempo de vida, dato expresado por el estudio de Global Entrepreneurship
Monitor, ver gráfico siguiente [58]:
Gráfico 12: Tiempo de vida útil de las MYPE
Tiempo de Vida útil de las

MYPE
100.0%
25.0%
80.0%
60.0%
+ de 42 meses
40.0% 75.0%
0 - 42 meses
20.0%
0.0%
Tiempo Promedio de
Operación
Fuente: Elaboración propia con datos [58]
Como refleja el diagrama anterior, solo el 25% de la MYPE tiene posibilidades de progreso
y, asimismo también ha señalado que de este porcentaje solo el 3% se llega a consolidar
como mediana empresa, y a esto se suma que la tasa de mortalidad para los países en
desarrollo es mayor, que para los que no lo son. Ser una MYPE, al inicio tiene beneficios y
puede que el número de ventas en un periodo determinado sea bueno, pero nada garantiza
que sea rentable en el tiempo y que en un futuro se transforme a una mediana sostenible, el
terreno de este segmento de empresa es muy frágil, se debe incentivar su evolución y no su
atascamiento [58], por ello se debe proponer un modelo de éxito, en el cual especifique los
35
factores claves para mantenerse rentable en el tiempo, el cual puede ser utilizado como base
para las pequeñas empresas que buscan crecer y para las medianas, mayor rentabilidad.
Organización Jurídica
En cuanto a la estructura jurídica, las medianas y gran empresa a nivel nacional se

organizan en su mayoría por Sociedad anónima 70.56%, seguido de Sociedad comercial de
Resp. Ltda 11.32% y Empresa individual de Resp. Ltda con 7.77% [7].
Tabla 4: Perú, Número de medianas y grandes empresas según organización jurídica
Organización jurídica Mediana y gran empresa 2013 Participación 2013 Var 2013-2012
Sociedad anónima 7,906 70.56% 16.21%

Sociedad comercial de Resp. Ltda. 1,268 11.32% 20.76%
Empresa individual de Resp. Ltda. 870 7.77% 32.02%
Otros 557 4.97% 7.53%
Persona natural 274 2.45% 12.30%
Asociaciones 218 1.95% 5.83%
Sociedad civil 111 0.99% 8.82%
Total 11,204 100%
Fuente: Elaboración propia con datos de [7].
El término Otros, comprende cooperativas.
Actividad Económica
Por otro lado, entre las actividades con mayor porcentaje de participación se tiene: 39.46%
Comercio y reparación de vehículos automotores y motocicletas, 15.07% Industrias
manufactureras y 10.07% Servicios profesionales, técnicos y de apoyo empresarial, ver
siguiente tabla para mayor detalle.
36
Tabla 5: Perú, número de medianas y grandes empresas según actividad económica
Actividad económica 2013 Participación 2013 Var 2013-2012
Comercio y reparación de vehículos automotores y

4,421 39.46% 15.98%
motocicletas
Industrias manufactureras 1,689 15.07% 6.63%
Servicios profesionales, técnicos y de apoyo
1,128 10.07% 22.21%
empresarial
Otros servicios 1,108 9.89% 6.74%
Construcción 884 7.89% 37.91%
Transporte y almacenamiento 763 6.81% 26.53%
Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 407 3.63% 28.39%
Explotación de minas y canteras 310 2.77% 20.16%
Información y comunicaciones 214 1.91% 28.14%
Actividades de alojamiento y de servicio de comidas 166 1.48% 21.17%
Electricidad, gas y agua 114 1.02% 11.76%

Total 11,204 100%
Fuente: Elaboración propia con datos de [7].
La industria manufacturera a nivel nacional está formada por 1mil 689 unidades
empresarial y ha tenido un crecimiento con respecto a un año anterior de 6.63%.
Población económicamente activa (PEA)
De manera global, el sector de la mediana y gran empresa ocupa casi un 9% respecto a la

PEA, a continuación se muestran el porcentaje de participación de las diferentes categorías.
37
Gráfico 13: Población Económicamente Activa
Fuente: [8]
Los segmentos, la Mediana y gran empresa, y el sector público compiten el tercer lugar,
mientras que existe una diferencia abismal con las MYPE, quienes poseen un mayor nivel
de participación, y esto se debe a su número creciente de total de negocios.
Sin embargo, cabe resaltar que las medianas empresas en estos últimos años están
creciendo de una manera significativa a comparación de la MYPE, las cuales ha
representado una disminución por años tal y como se refleja en la siguiente tabla [8]:
Gráfico 14: Evolución del empleo en la MYPE 2004-2011
100%
Evolución del Empleo
8% 9% 10% 10% 11% 12% 12% 13%
90%
Mediana y gran
92% empresa
80% 91% 90% 90% 89% 88% 88% 87% MYPE
70%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
38
Como se aprecia, en el período 2004-2011, la Mediana y gran empresa frente al número
total de empleo (MYPE, Mediana, Grande) ha tenido un crecimiento de + 5%, mientras que
en la MYPE fue al revés y represento un -5%.
Según, datos de PRODUCE, en este lapso de tiempo la mediana y gran empresa, ha

obtenido un crecimiento con respecto al 2004 de +77.4% frente a un +10.27% de la MYPE,
véase tabla.
Tabla 6: Evolución del empleo en la Mype 2004-2011, cifras
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

MYPE 8,272,482 8,254,553 8,543,987 8,682,326 8,742,388 8,923,127 9,085,879 9,121,940
Mediana y gran empresa 756,788 827,734 952,366 1,012,330 1,124,511 1,207,272 1,234,612 1,342,490
TOTALES 9,029,270 9,082,287 9,496,353 9,694,656 9,866,899 10,130,399 10,320,491 10,464,430
El número de empleos entre ambos segmentos es notable, así como la mejora por parte de
las Medianas y gran empresa, pasando incrementado su número del 2010 – 2011 de 1
millón 234 mil 612 a 1 millón 342 mil 490 empresas.
A pesar, de que las medianas empresas representan casi el 0.6% del total de número de
negocios en Perú, son precisamente en estas, en las que los trabajadores pueden
experimentar un mejor desarrollo profesional, ya que el tiempo de vida de las medianas
empresas es mayor al de las MYPE, y sus dueños son personas con un nivel de educación
superior con una orientación al desarrollo y con habilidades gerenciales para poder alcanzar
sus metas. [8] [58].
Importancia Económica
Según datos de PRODUCE, existe una relación directa entre el crecimiento económico y la
tasa de creación de empresas, es decir a mayor número de MYPE mayor es la contribución
de generación de riquezas (Producto Bruto Interno – PBI); sin embargo las MYPE, cuentan
con una capacidad limitada de producción así como de ingresos (se definió en el capítulo
1), si se compara ambos segmentos de empresas, las medianas superan con su nivel de
39
ingresos por más que el doble a las MYPE y su aforo también es mayor, por lo que una
mediana produce mucho más que una MYPE. Actualmente, las MYPE en conjunto generan
una gran cantidad de trabajos, pero si estás se transforman en medianas, la contribución al
PBI sería mayor [8].
2.1.2. Lima
Con respecto a la ubicación geográfica, el mayor número de unidades empresarial se

concentra en el departamento de Lima, representado al 46.6% del total, lo que equivale a
842 mil 522 unidades empresariales.
Tabla 7: “Lima, Número de empresas según segmento empresarial

Micro empresa 789,565 6.76% 93.71%
Administración pública 931 3.91% 0.11%
Total 842,522 8.80% 100%
El segmento de la mediana y gran empresa aumentaron en 1 mil 81 empresas adicionales lo

que representa un crecimiento de 15.40% y en cifras equivale a 8 mil 102 unidades
empresariales.
Organización Jurídica
Por otro lado, con respecto al segmento empresarial el 78.46%, se encuentra registrada
como sociedad anónima, ver la tabla siguiente:
40
Tabla 8: Lima, número de medianas y grandes empresas según organización jurídica
Organización jurídica Mediana y gran empresa 2013 Participación 2013
Sociedad anónima 6,357 78.46%

Sociedad comercial de Resp. Ltda. 660 8.15%
Otros 402 4.96%
Empresa individual de Resp. Ltda. 358 4.42%
Asociaciones 151 1.86%
Sociedad civil 97 1.20%
Persona natural 77 0.95%
Total 8,102 100%
Como se puede observar la diferencia de participación entre sociedad anónima y los demás
tipos de organización jurídica es amplia. Asimismo, a comparación de las Microempresas
que se establecen en su mayoría como persona natural, en este caso no cumple esa
característica sino muy por el contrario persona natural es la participación más baja. Esto es
debido que para establecer una mediana y gran empresa, el capital y nivel de inversión que
se requiere es mucho mayor [7].
2.1.3. Medianas Empresas sector textil-confecciones

En el Perú, el sector textil-confecciones se encuentra dentro de la actividad económica,
Industrias manufactureras, la cual a nivel nacional ocupa el cuarto puesto en porcentaje de
mayor participación con 8.83% equivalente a 157 mil 1 empresas.
En cuanto a las medianas empresas peruanas de la industria manufacturera estas son 1mil
689 representando el 15.07% a nivel de su actividad económica
A continuación se muestra las actividades económicas que comprende Manufactura,

tomando como referencia los datos en Lima Metropolitana:
41
Tabla 9: Lima, número de empresas manufactureras según actividad económica
Actividad económica 2013 Participación 2013 Var 2013-2012

Industria textil y cuero 32,506 37.52% 6.06%
Fabricación de productos metálicos 12,614 14.56% 0.40%
Industria de papel, imprenta y
11,437 13.20% 5.82%
reproducción de grabaciones
Industria de alimentos y bebidas 11,390 13% 4.75%
Industria de madera y muebles 10,203 11.78% 5.74%
Industria química 3,544 4.09% 3.26%
Fabricación de otros productos
2,964 3.42% 1.75%
manufactureros
Fabricación de productos minerales no
1,241 1.43% 6.52%
metálicos
Industria metálicas básicas 737 0.85% 3.51%
Total 86,636 100%
Fuente: Elaboración propia con datos [7].
La actividad predominante de la tabla anterior, es la industria textil y cuero, la cual tiene

una participación de 37.52% con 32 mil 506 empresas. Asimismo, es una de las principales
actividades que ha presentado un mayor crecimiento respecto al año anterior. Para precisar
en el tema de industrias manufactureras en las medianas empresas en Lima, se ha elaborado
el siguiente cuadro:
Tabla 10: Lima, Número de empresas manufactureras según segmento empresarial
Cantidad emp. en % Participación por

Industrias manufactureras 2013
Lima segmento
Microempresa 79,254 789,565 10%
Pequeña empresa 5,992 43,924 14%
Mediana y gran empresa 1,384 8,102 17%
Administración pública 6 931 1%
Total 86,636 842,522
42
Como se puede observar dentro de la industria manufacturera, la actividad más
representativa es la Industria textil y cuero con una participación de 32.22%, seguida por la
industria de alimentos con 16.75%. Existen 291 medianas y gran empresas que pertenecen
a la industria textil y cuero, tomando como referencia que el 53.29% de la Industria
Manufacturera se concentra en Lima, de esta el 32.22% pertenece al sector textil y cuero y
el 1.08% es mediana y gran empresa [7].
2.2. SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR TEXTIL-

CONFECCIONES
La industria textil es un elemento trascendental para la economía interna, la cual ha estado
creciendo a una tasa promedio anual de 3.2% [59], sin embargo a la fecha está perdiendo
posicionamiento en el mercado [13].
Cabe mencionar, que el camino para el desarrollo sostenible de muchos países ha sido este
sector, entre los ejemplos más claros se tiene Reino Unido, EEUU y China [59].
Por otro lado, este sector fue duramente golpeado por la crisis mundial que sé afronto en el
año 2009, la cual nos afectó debido a que dependíamos comercialmente de Estados Unidos
de Norteamérica (principal socio), el PBI de la industria nacional de dicho sector bajo de
0.99% (2007) a 0.88 y 0.61% en 2008 y 2009, respectivamente [60] [61].
Los estragos de la crisis por la caída de las exportaciones y la lenta recuperación de Estados
Unidos el cual se contrajo en dinero a nivel FOB y volumen de 19% y 21%
respectivamente, brindaban un escenario incierto y no favorable para la industria peruana
de textil-confecciones, pero el mercado textilero comenzó a diversificarse y buscar nuevos
mercados, sobre todo en Latinoamérica (Venezuela, Colombia, Brasil) [61].
Actualmente, a pesar de la buena estrategia de diversificar mercados lo cual freno una caída
abismal de las exportaciones, el sector textil y confecciones ha vuelto a desplomarse siendo
la principal causa la baja demanda externa básicamente de Venezuela, cuyos ingresos
totales por exportación bajaron en 39.9% [13].
43
2.2.1. Exportaciones
Las exportaciones de la industria textil después del episodio vivido en el 2009, se han ido
recuperando con la expansión a nuevos mercados [59]. A continuación, se muestra el
comportamiento de las exportaciones desde 2009 al 2014.
Gráfico 15: Evolución de las exportaciones Industria Textil-Confecciones
1436
Fuente: [14]
En el año 2011 y 2012, las exportaciones han sumado US$ 1 973 y US$ 2 123 millones
respectivamente lo cual equivale a un crecimiento del 37% y 48% respecto al 2009 [14]. A
partir de estas cifras se esperaba que continúe el crecimiento del sector, sin embargo la
mayor presencia de los productos textiles asiáticos con precios por debajo del promedio, la
elevada competencia en calidad de las prendas de Centroamérica y el problema que está
enfrentando Venezuela han influido en la demanda de productos peruanos [14][15]. Por
consiguiente, se debe trabajar en términos de competitividad para poder lidiar con la nueva
competencia [59].
En una entrevista que se realizó a Martín Reaño, gerente del comité textil de la Sociedad
Nacional de Industrial (SNI), este recalco que la solución está en posicionarse en segmentos
de mercado medio, medio-alto y alto con marcas propias ofreciendo nuevos diseños y
texturas lo cual dará ventaja diferencial frente a la competencia, asimismo seguir
44
promoviendo el desarrollo de clientes en América Latina, ya que estos países al agruparse
adquieren tanta importancia como Estados Unidos [13]. Además, el banco Scotiabank
proyecta que para finales del 2015 las exportaciones del sector textil recupere niveles
cercanos a los US$ 2 000 millones, lo cual sería explicado por un incremento de demanda
de productos peruanos por parte de mercado estadounidense y de sus prendas de vestir con
mayor valor agregado [15].
2.2.2. Importaciones
Gracias a los nuevos mercados, la crisis no hizo que el sector retrocediera a niveles tan
bajos, la facilidad para encontrarlos fue al apoyo de los Tratados de Libre Comercio (TLC),
los cuales han venido negociándose en los últimos años. Sin embargo, el índice de volumen
físico de la producción, ha mostrado una tendencia negativa a partir de marzo del 2012, es
decir la cantidad de importaciones han aumentado, esto no es beneficioso ya que [61]:
 Balanza Comercial negativa, la industria textil debe mejorar sus estándares para
poder abastecer a más mercados y que las exportaciones se expandan [61].
 Mercado chino, está ganando cada vez mayor participación y se corre el riesgo de
perder clientes por no poder abastecerlos [61].
A continuación se muestra el gráfico del comportamiento de las importaciones del sector

textil-confecciones:
45
Gráfico 16: Evolución de las importaciones Industria Textil-Confecciones
Fuente: [89]
Como se puede apreciar existen más importaciones debido principalmente a las prendas
chinas sin embargo el estado peruano ha tomado medidas para limitar las malas prácticas de
exportación a través de la puesta en marcha de medidas antidumping, gracias a lo cual se
han importado en el 2014, acerca de 80 millones de unidad de prendas menos que en el año
2013 [13].
2.2.3. Competitividad
En el Perú, las confecciones se encuentran dentro del sector Textil, el cual a su vez esta
englobado por la Industria Manufacturera. Actualmente, este rubro ha tomado una
importante posición en la economía peruana, lo que antes no era imprescindible ahora se
convierte en tendencia, si antes se prefería la ropa cómoda y simple, en estos días se opta
por prendas de vestir innovadoras y llamativas, es por ello que el peruano está dispuesto a
pagar más por la moda. Al tener mayores ingresos, los empresarios ven esta realidad, como
una posibilidad de desarrollo en el mercado interno y externo [58]. En la revista Stratega,
Efraín Salas, un conocido promotor de moda peruana, comenta que, el Perú es un país
históricamente textil, que en los últimos años varios diseñadores han progresado en este
rubro entrando al mercado de lujo, y que diversos organismos han sabido reconocerlo, por
46
lo que hoy en día es incentivado a través de diferentes concursos como Lif Week, el cual
tuvo una cobertura nacional e internacional
Según datos proporcionados por la Sociedad Nacional de Industrias, en los últimos años se
han invertido cerca de US$ 800 millones en maquinarias y equipos para la mejora del
sector, así también ha tomado relevancia la innovación en los diseños y trabajar con mano
de obra calificada [61].
Hoy en día, las empresas de este sector están aplicando nuevas maneras de gestionar su
negocio, desarrollando nuevos productos, marcas y tiendas retail, la apuesta es crecer en
productos que tengan valor agregado [13]. La industria textil-confecciones es un mercado
dinámico por lo que la competitividad debe mantenerse y elevarse para marca una
diferencia favorable frente a los competidores [61].
2.2.4. Importancia Económica y Empleo

El sector textil-confecciones se mueve al ritmo de la situación económica mundial y
nacional, esto quiere decir que si se pasa por una crisis económica las exportaciones sufren
mayor impacto, y sucede el caso contrario, al pasar por un periodo de bonanza [61].
La importancia económica que radica en la industria textil y confecciones se encuentra en

el 11% del Producto Bruto Interno manufacturero, y el 2% del nacional. Además,
representa el 23% del personal ocupado de la industria manufacturera [62].
2.2.5. Mediana empresa en la industria Textil-confecciones

Actualmente, las empresas internacionales están apostando por ubicar sus tiendas en Perú,
como por ejemplo la marca americana Juicy Couture y Emporio Armani, cuyos negocios
están situados en el Jockey Plaza. Si las medianas empresas logran equilibrar tanto su
tecnología como su flexibilidad ante el cambio, tendrán muchos clientes potenciales a los
que podrán abastecer con una cantidad considerable de productos, y asimismo enriquecerse
a nivel de conocimiento de estos [58].
Una mediana empresa para que sea exitosa debe aprender a jugar con los diseños y las
nuevas tendencias. Cada vez hay más y mejores clientes (Marcas exclusivas, Mercado de
47
lujo, etc.), para poder abastecerlos es preciso responder rápido ante cambios, ofrecer
calidad superior y actualizarse, si se trabaja en sinergia con ellos, las medianas crecerán
aumentarán conocimiento, experiencia, y nuevas oportunidades [58].
2.3. RESULTADOS ENCUESTA

A continuación se expondrán los resultados tanto grupales como específicos de las
medianas empresas del sector textil – confecciones.
2.3.1. Ficha Técnica

Antes de la ejecución de las encuestas se elaboró una ficha técnica, a fin de limitar la
población y mantener todo documentado.
Tabla 11: Ficha técnica
Encuesta por la Facultad de Ingeniería Industrial para Tesis de

Título Investigación sobre la situación actual de las medianas empresas
del Sector confecciones.
Organismo Grupo de Investigación del curso Proyecto de Investigación

Responsable Aplicada 1 – 2013-02
Población de 85 medianas empresas del Sector confecciones de
Cobertura
Lima Metropolitana
Frecuencia Continua
Periodo de
Continuo
relevamiento
Unidades de análisis Empresas de confección
Plan de muestreo 33 empresas
Fuente: Elaboración propia
Para poder determinar el plan de muestro, primero se definió, la población objetivo, unidad
de muestreo, marco y tamaño de muestra; a continuación se explicará a detalle cada uno de
ellos:
48
 Población Objetivo: en esta se encuentran todas las empresas medianas
manufactureras de la industria de textil sector confecciones ubicadas en la provincia
de Lima Metropolitana.
 Unidad de muestreo: una empresa mediana manufacturera del sector confecciones

ubicada en la provincia de Lima Metropolitana.
 Marco: corresponde a la lista de empresas brindadas por SUNAT, así como las
visitadas por las personas encargadas de realizar las encuestas a los negocios
previamente seleccionados para el relevamiento de datos.
 Tamaño de muestra: se utilizará la siguiente fórmula:
Dónde:
N: Tamaño de población = 85
Realizando el cálculo
NC: Nivel de confianza = 90% correspondiente se obtiene un
número de muestra de 33
Z: Valor Nominal al 90%= 1.65
empresas.
E: Error = 11.50%
p: Probabilidad de aprobación = 50%
Con respecto al procedimiento seguido fue el siguiente:
1. Determinar cantidad de empresas medianas en Lima

2. Separar las del sector textil
3. Desagregar solo las que confeccionan prendas de vestir
4. Determinar ficha de técnica con el número de muestreo
5. Contactar empresas y acordar cita
6. Encuestar empresa: en este punto cabe recalcar, que fue aplicada de forma directa,
la persona encuestada fue el Gerente General y/o encargados de área, y la duración
49
fue en promedio de 2 horas. Asimismo, también se pudieron extraer en algunos
casos grabaciones de los encuestados.
2.3.2. Resultados de la Investigación Grupal

El grupo de investigación tiene la finalidad de presentar un modelo de éxito que sea útil
para las medianas empresas del sector textil confecciones, que les permita ser más
competitivas en el mercado actual. Para iniciar la búsqueda de este modelo, se encuestó a
una muestra significativa de medianas empresas de Lima Metropolitana, con el fin de
observar la realidad actual de estas empresas, cuáles son sus buenas prácticas y cuáles son
las falencias a mejorar.
Gráfico 17: Modelo General
Fuente: Grupo de Investigación del ciclo 2013-02
Las micro y pequeñas empresas cumplen un rol importante en la economía del país, al ser
más del 90% del empresariado peruano, sin embargo el 75% de estas empresas tienen un
tiempo estimado de operación de tres años y medio, y hay una probabilidad del 3% que
estas empresas emprendan a medianas [58].
50
 Año de creación de Medianas empresas
Las empresas que se han encuestado son las pertenecientes al sector textil-confecciones,
cuyo año de creación promedio va de 1968 – 2007, la mayor cantidad de estas (42%) ha
sido creada entre 10 y 20 años, véase el siguiente gráfico:
Gráfico 18: Año de inicio de operaciones
mayor a 30
años menor a 10
12% años
24%
entre 20 y
30 años entre 10 y
21% 20 años
43%
Fuente: Elaboración propia con datos de encuestas realizadas por el grupo de investigación
del ciclo 2013-02
Se puede inferir que las medianas empresas que tienen mayor tiempo de operación, se
encuentran mejor organizadas así como que sus actividades y procesos están debidamente
asignados, sin embargo son pocas las medianas cuyo periodo de vida útil dure más de 30
años, por ello se propondrá un modelo que las ayude a ser sostenible y crecer en el tiempo.
Otro dato que aporta a esta investigación, es que la mayoría de estas empresas 42% tiene un
tiempo de operación entre 10-20 años, lo que supera notablemente al tiempo promedio de
vida de las MYPES 3,5 años, por lo que se puede inferir que si se fomenta su buen
desarrollo podrá contribuir de gran manera al desarrollo de este sector.
51
 Medianas empresas que iniciaron como MYPE
En el gráfico siguiente se resume como originaron estas organizaciones:
Gráfico 19: Origen de Constitución
¿La empresa inicio como MYPE?

9%
No
91% SI
del ciclo 2013-02
Podemos observar que el 91% de medianas empresas han evolucionado de Mypes, esto
demuestra la necesidad del emprendimiento peruano por crecer y desarrollar competencias
con la finalidad de sostenerse en el mercado y completar sus objetivos. El desarrollo del
modelo de éxito permitirá consolidar a las medianas empresas como rentables y sostenibles,
y dar, a las Mypes, una vista al futuro para evolucionar.
 Modalidad de trabajo
Analizar la modalidad de trabajo es relevante ya que permite brindar noción clara si las
medianas empresas realizan solo el proceso de confección o también Full Package
(Paquete completo), es decir brindan servicios relacionados a la industria textil, tales como
tintorería, tejeduría, acabado de telas, entre otros.
52
Gráfico 20: Modalidad de Trabajo
Solo Full Package

confeccion / "Paquete
de prendas completo"
52% 48%
Fuente: Elaboración propia con datos de encuestas realizadas por el grupo de

investigación del ciclo 2013-02
En el gráfico, la mayor cantidad de medianas encuestadas realiza solo el proceso de

confección sin embargo un porcentaje significativo 48% ejecuta Full Package añadiendo
valor agregado al ejercer toda la cadena desde la materia prima hasta el producto final
(prenda de vestir), asimismo este tipo servicio está siendo mayor demandado por los
mercados internacionales.
 Procesos realizados en las Medianas empresas del sector en estudio
Del 48% que realiza Full Package, se preguntó que procesos adicionales realizaban a parte
de la confección. En el siguiente gráfico, se muestran los servicios señalados por las
medianas empresas encuestadas que ofrecen paquete completo:
53
Gráfico 21: Procesos Textiles adicionales a la Confección
80% 73%
70% 64%
58% 58%
60% 55%
48% 48%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Diseño de Acabado Patronaje Escalado Tejeduría Tintorería Otros
modas de telas

Los servicios presentes en el 73% y 64% de las medianas es el Diseño de modas y el

acabado de telas, los demás servicios que realizan es el Patronaje 58%, Escalado 58% y
Tejeduría 48%. El grupo otros está conformado por las actividades de Bordado, estampado,
lavandería e hilandería. Siendo el Diseño de modas, el servicio relevante entre los otros,
implica estar actualizado a las nuevas tendencias de ropa y además contar con la innovación
necesaria para crear modelos atractivos para el mercado, por lo que llevar una adecuada
gestión del negocio es indispensable para mejorar continuamente.
 Medianas empresas con marca propia
La pregunta formulada fue: ¿La empresa gestiona marca propia?, ya que contar con una
marca implica estar en la capacidad de tener propia imagen y no solo servir como soporte a
las grandes empresas para tercerizar producción. Asimismo, permite diferenciarse de la
competencia.
54
Gráfico 22: Medianas empresas con Marca propia
Confeccion
a otros
diseños
33%
Gestiona
Marca
Propia
67%

El 67% de las empresas gestiona marca propia mientras un 33% confecciona en base a
diseños enviados por sus clientes. Esto demuestra que la mayoría de medianas está
interesada en independizar su producción y poder abrirse a nuevos clientes y mercados, lo
cual requiere un mayor nivel de competitividad para responder a los constantes cambios.
 Medianas empresas que realizan exportaciones y sus principales destinos
Otro factor a analizar es la cobertura de mercado que alcanzan las medianas empresas.
Gráfico 23: Principales destinos para Exportación
100%
80%
64%
60% 55%
40% 30%
20% 12%
6% 3%
0%
Sudamérica USA Europa Centroamérica Asia Australia
Fuente: Elaboración propia con datos de encuestas realizadas por el

grupo de investigación del ciclo 2013-02
55
El 88% de las empresas realizan exportaciones, es decir poseen un mayor grado de
competitividad que les permite lidiar con el mercado internacional.
Como se puede observar, en la gráfica anterior estas empresas atienden mayoritariamente a

Sudamérica (Ecuador, Colombia, Venezuela, Argentina, Chile y Brasil) y Estados Unidos.
Para realizar exportaciones, la empresa se debe encontrar en un ambiente de orden y
gestión optima, debido a los requisitos inherentes de este proceso, tales como certificados,
cumplimiento de normas, formalidad y conocimiento del cliente, la gestión por procesos
apoya lo anteriormente expuesto, por ello se recomienda su aplicación, a continuación se ha
realizado un breve análisis de las empresas que utilizan esta metodología.
 Aplicación de gestión por procesos en las Medianas empresas
En este punto, se pretende analizar la viabilidad de aplicar gestión por procesos en la

medianas empresas del sector textil confecciones para lo cual se analizó la práctica de esta
metodología en las empresas encuestadas, en paralelo de realizar la pregunta se les dio una
breve explicación de lo que implica aplicarla.
Gráfico 24: Empresas que aplican Gestión por Procesos
No utiliza
42%
Si utiliza
58%
del ciclo 2013-02
56
 Exportaciones y la utilización de gestión por procesos
La gestión por procesos es una metodología que permite a la organización verse inmersa en
la mejora continua de sus procesos, con el fin de la excelencia operacional. En las medianas
empresas del sector textil confecciones, el 59% de las empresas utiliza y conoce la gestión
por procesos en su organización, véase gráfico N°25:
Gráfico 25: Empresas que exportan Vs Gestión Por Procesos
Empresas que realizan exportaciones -

Gestión por procesos
No utilizan
41%
Si utilizan
59%
del ciclo 2013-02
Esta aplicación de gestión por procesos forma parte de las buenas prácticas de ingeniería
industrial encontradas, por lo que se puede inferir que la aplicación de gestión por procesos
ha influido en gran manera a poder cumplir con las exigencias en los mercados
internacionales. Un dato adicional, de las empresas que solo se dedican al mercado
nacional, la mitad de ellas utiliza este tipo de gestión, mientras que las otras no. En general,
del total de empresas encuestadas, el 58% utiliza la gestión por procesos en su devenir, sin
duda esta práctica se debe seguir realizando y promover su difusión en las que aún no lo
adoptan.
57
 Definición de los lineamientos estratégicos y utilización de la gestión por procesos
El 91% definen la misión, visión, principios y valores de su organización. Ahora, al

relacionar este resultado con el obtenido mediante la pregunta concerniente a la utilización
de Gestión por Procesos, se tiene que del porcentaje de medianas empresas que utiliza
Gestión por Procesos (58 %), el 100 % indicó que ha definido estos conceptos, mientras
que de la proporción de las empresas que no utilizan esta metodología de gestión (42 %), el
78.57 % señaló que también había definido su filosofía como empresa. Según el Instituto
Andaluz de Tecnología, en la Guía para una Gestión Basada en Procesos, el primer paso
para implementar la Gestión por Procesos en una organización se basa en la identificación
de los procesos que deben estar presentes en la estructura de procesos del sistema, siendo
uno de los principales factores la influencia de la misión y estrategia de la empresa.
Asimismo, la guía menciona que se debe garantizar la alineación de esta estructura de
procesos hacia la misión ya definida por la empresa, a fin de garantizar éxito en este primer
paso. A partir de ello, se puede afirmar que las medianas empresas del sector en estudio han
podido implementar esta metodología alineándola a la misión que ya han definido,
respaldando una adecuada identificación y selección de procesos. A continuación se
muestra el gráfico de la definición de la visión, misión, valores y principios y la utilización
de la gestión por procesos:
Gráfico 26: Medianas empresas que utilizan Gestión por Procesos y han definido
Misión, Visión, Principios y Valores en su empresa”
del ciclo 2013-02
58
Se puede inferir que aquellas que aún no utilizan la Gestión por Procesos en su
organización, van a poder asegurar un primer paso de esta implementación gracias a la
definición de su filosofía como empresa (misión, visión, principios y valores).
 Uso de indicadores y FODA y la utilización de gestión por procesos
El uso de indicadores y el FODA, son herramientas de ingeniería industrial, la primera

permite verificar que los procesos se estén desenvolviendo de manera correcta y poder
autoevaluarse a través de observar las brechas existentes para llegar a las metas propuestas,
además es una de las más usadas en la aplicación de gestión procesos; la segunda permite
tener visión global del desenvolvimiento de la empresa frente al mercado y se da a través
del análisis interno y externo de la organización.
De las empresas encuestadas, el 76% realiza el seguimiento de objetivos a través del uso de
indicadores y por otro lado, el 85% FODA, ambos son considerados como buena práctica
puesto que les permitirá posteriormente aplicar la mejora continua y gestión por procesos.
Cabe recalcar, que en el modelo propuesto se ha incorporado la mejora continua tomando
como referencia que la mayoría de medianas empresas están realizando las herramientas
que facilitan su adopción.
Por otro lado, se ha puesto énfasis en el uso de indicadores por lo cual se ha elaborado un
análisis contrastando la información de la utilización de gestión por procesos y la de
indicadores. A continuación se muestra el gráfico:
59
Gráfico 27: Utilización de Indicadores y aplicación de Gestión por Procesos
del ciclo 2013-02
Del gráfico anterior, se puede inferir que existe relación entre las empresas que utilizan
gestión por procesos e indicadores, ya que se observan dos extremos ocupados por un 64%
que aplica ambas mientras y un 62.5% que no utiliza ninguna. Se puede interpretar que la
mayoría de medianas lleva un buen registro de sus planes y que hacen uso de herramientas
de ingeniería industrial.
 Comportamiento de las capacitaciones
Por otro lado, con respecto a las capacitaciones, en una mediana empresa es necesario que
ejerza las prácticas de formación (Este tema en su profundidad se tocara en el diagnóstico
específico), de las encuestadas el 94% brinda capacitaciones. A continuación, se muestra un
gráfico de cómo es el comportamiento de las capacitaciones vs las exportaciones:
60
Gráfico 28: Capacitaciones Vs Exportaciones
Capacitaciones Vs Exportaciones
100%
100% 93%
90%
80%
70%
No realiza Capacitación
60%
Si realiza Capacitación
50%
40%
30%
20%
7%
10% 0%
0%
No Exporta Sí Exporta
Fuente: Grupo de Investigación del ciclo 2013-02
El gráfico N°28 señala que el 93% de las empresas que exportan ofrecen capacitación a sus
colaboradores y, asimismo, todas las que no exportan también ejercen esta práctica.
Uno de los requisitos para poder exportar es tener la capacidad para competir en el mercado
internacional, para ello se debe contar con las herramientas y recursos necesarios que hagan
a la empresa competitiva, para que una empresa del sector textil-confecciones pueda ejercer
las exportaciones debe cumplir con altos estándares, además de ser competitiva, por lo que
se puede inferior que un punto crítico en esta competitividad es cultivar la práctica de las
capacitaciones en una organización.
 Áreas consideradas claves para la toma de decisiones
Cuando a una empresa se le presenta problemas u oportunidades, tomar una decisión, con
respecto a varias alternativas, supone el uso de información pertinente que ayude a tomar la
mejor de todas. Según la encuesta realizada, el 79% de las empresas consideran que el área
de producción es clave para la toma de decisiones. Así mismo, 76% de las empresas
61
consideran como área clave a finanzas y contabilidad. Estas son las dos áreas más
importantes para la gestión del negocio. Tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico:
Gráfico 29: Áreas claves para toma de decisiones
Áreas Claves
90% 79% 76%
80%
70% 58%
60%
50% 45%
36%
40% 30%
30%
20% 15%
9% 9%
10% 3%
0%
Recursos Humanos
Seguridad
Finanzas-contabilidad
Producción
Planeamiento
Calidad
Ventas
Logística-compras
Marketing
producto/ diseño
estratégico
Desarrollo de
Fuente: Grupo de Investigación 2013-02
 Medianas empresas que realizan mejora continua en sus procesos
Por otro lado, debido a la alta competitividad entre las empresas y a un mercado cada vez
más exigente, es importante que las empresas mejoren constantemente sus procesos para
poder afrontar las situaciones cambiantes del negocio. De la encuesta realizada, se obtuvo
que el 63.6% de estas realizan mejoras en sus procesos continuamente tal como se muestra
en el siguiente gráfico:
62
Gráfico 30: Mejora de procesos
Empresas que mejoran sus procesos

continuamente
36% Si
No
64%
Relacionando la información de los gráficos N°29 y 30, se determina que la mejora de los
procesos está altamente relacionada con las áreas claves, principalmente con las áreas de
producción y finanzas-contabilidad.
Finalmente, el grupo de investigación pretende validar la hipótesis grupal la cual consiste:

En Lima, el modelo de éxito que debe seguir un negocio del sector textil-confecciones para
convertirse en una mediana empresa exitosa, se basa en la consolidación de las buenas
prácticas de ingeniería industrial para la gestión de las empresas rentables y sostenibles,
en la actualidad.”, en varias empresas encuestadas se han aplicado los métodos de
ingeniería industrial, puede ser que no hayan sido utilizados de la mejor manera o a
cabalidad, pero al recopilarse la información se armará un modelo, que pretende ser
utilizado como guía para las medianas empresas que busquen consolidarse y ser sostenible
en el tiempo, así también como por las MYPES que quieran migran a ser Medianas.
2.3.3. Resultados sobre Gestión del Talento Humano

En los puntos anteriores se ha mencionado la importancia y situación actual de los sectores
en estudio: medianas y textil-confecciones, con el motivo de que se conozca el contexto de
ambas, y poder llevar a cabo un diagnóstico específico, el cual será mediante la aplicación
de encuestas a las empresas medianas de esta industria. El objetivo, de esta investigación
63
será recaudar todos los procesos, metodologías, herramientas y mejores prácticas de estas
encuestas, para elaborar un modelo de éxito enfocado a los Recursos Humanos.
 Utilización de Política de Recursos Humanos
Se iniciará tocando el área de manera general para luego profundizar en los procesos
específicos. A continuación se mostrarán los gráficos pertenecientes a las preguntas sobre
el establecimiento de la Política de Recursos Humanos.
Gráfico 31: Política de Recursos Humanos
¿Cuentan con una Política de RRHH?

12%
Sí
88%
No
Fuente: Elaboración propia con datos de encuestas
Como se observa el 88% ha señalado contar con una Política de Recursos Humanos, lo cual
implica que la mayoría de medianas empresas previamente ha definido la visión, misión,
valores corporativos, objetivos y una serie de estrategias que tendrán impacto en el
desarrollo de los trabajadores. Sin embargo a pesar de contar con ella, no se garantiza una
correcta alineación con los lineamientos estratégicos, ya que es un porcentaje muy pequeño
el que alinea ambos, ver siguiente gráfico:
64
Gráfico 32: Definición de Política
¿Por quién es realizada la Política de

RRHH?
21%
Sí, Jefe de RRHH
41%
Sí, Alta Dirección
Sí, Ambos
38%
La misión, visión, objetivos, entre otros, es definida en su mayoría 41% por el Jefe de
Recursos Humanos, al ser construida únicamente por él, le da un enfoque netamente en
beneficio del área de Recursos Humanos, lo que no garantiza que sea el mismo de la
organización. Pese a ser una buena práctica contar con una política de Recursos Humanos,
el modelo propuesto busca alinear tanto los planes estratégicos de la empresa y los del área,
de esta manera se perseguirán los mismo ideales que ayudarán a alcanzar prontamente los
objetivos globales trazados, por ello es recomendable que sea construida por ambos.
 Aplicación de gestión por competencias
Por otro lado, para la pregunta de gestión por competencia, primero se les hizo una breve
explicación, en lo que consistía, y las preguntas fueron: En su gestión de RRHH, ¿Aplica la
gestión por competencias? ¿Han analizado que competencias generales requiere la
empresa? ¿Se ha analizado que competencias requiere cada puesto?, a continuación se
mostrara los resultados y análisis de estos:
65
Gráfico 33: Gestión por Competencias
En su gestión de RRHH, ¿Aplica la

gestión por competencias?
No
45.5%
54.5% Si
Fuente: Elaboración propia con datos de la encuesta
La gestión por competencias es una de las metodologías más utilizadas en Latinoamérica

con resultados positivos comprobados [35]. Implementar este enfoque requiere identificar
las competencias laborales necesarias para el correcto desarrollo del puesto de trabajo y de
la organización, el resultado de las encuestas muestra que el 54.5% afirma utilizar esta
metodología mientras que el 45.5% no. El modelo plantea la utilización de gestión por
competencias, como se puede observar la mayoría de medianas lo adopta, sin embargo aún
existe un porcentaje relevante que no. En los siguientes párrafos se analizará de qué manera
lo están aplicando.
A continuación, se muestra a detalle las empresas que han aplicado la gestión por
competencias y han identificado sus competencias generales y específicas.
66
Gráfico 34: Empresas que utilizan la Gestión por Competencias que han identificado
las Competencias Específicas
¿Han analizado las competencias

específicas?
No, 22%
Si, 78%
El gráfico ha tomado como población a todas las empresas que utilizan gestión por
competencias, dando como resultados que con respecto a:
o Competencias generales: el 100% las ha identificado y promueve su

desarrollo.
o Competencias específicas: el 78% ha identificado y promueve el desarrollo

de las competencias específicas de todos los puestos, sin embargo solo un
22% promueve y ha identificado las competencias específicas únicamente de
los puestos claves, es decir se centran solo en fortalecer las competencias de
estos, por ello marcaron NO, ya que solo se focalizan en algunos puestos.
Por otro lado, de las que no utilizan esta metodología el 67% ha identificado por lo menos
las competencias generales o las específicas de todos los puestos, gracias a ello al aplicar el
enfoque propuesto en el modelo, le será menos complicado.
67
En cuanto a la determinación de las competencias generales para este sector, se investigó a
través del libro Diccionario de Competencias de Martha Alles y otras fuentes indexadas,
dando como resultado 6 potenciales alternativas, las empresas encuestadas se encargaron de
enumerarlas según prioridad.
Gráfico 35: Competencias Generales
Orientación a la calidad
Orientación al logro de
resultados
Trabajo en Equipo
Flexibilidad y adaptación
Innovación y creatividad
Liderazgo
En el gráfico N°35, se muestran los resultados en orden de prioridad de esta investigación,

cuyas definiciones han sido publicadas en el primer capítulo.
Martha Alles en su libro Desarrollo de las competencias, recomienda que para una mediana
empresa se difundan entre 2 o 3 competencias generales como máximo.
 Reclutamiento y selección del Personal
La documentación del perfil del puesto es esencial para que se desarrolle de normal manera
las funciones del sector-textil confecciones, ya que por ejemplo si el operario contratado no
sabe llenar la Ficha o Spec (Especificaciones, color, tamaño, cantidad del producto)
conllevará a una mala producción o si se contrata personal que no tengan las habilidades o
aptitudes para ser desarrolladas, generará varios reprocesos. Según Martha Alles, en su
libro Dirección Estratégica de Recursos Humanos gestión por competencias, señala que
llevar un perfil documentado de manera ordenada facilitará tanto el reclutamiento y
68
selección del personal, así como determinar los puestos que tienen mayor o menor carga
laboral. De la encuesta el 51.5% realiza la documentación y el 48.5% lo niega.
Gráfico 36: Perfil del Puesto documentado
¿Se tienen el perfil del puesto

documentado para cada área?
51.5% 48.5%
No
Si
Fuente: Elaboración propia con datos de las encuestas
Gráfico 37: Empresas que realizan la documentación del Puesto y aplican GXC”
Gestión por Competencias Vs Perfil

80.0% Documentado
70.6%
70.0%
60.0%
50.0% No, Enfoque de GXC
40.0% Si, Enfoque de GXC
29.4%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Si
¿Se tienen el perfil del puesto documentado?
Fuente: Elaboración propia con datos de las encuesta
69
De las empresas que realizan la documentación del perfil del puesto, el 70.6% lo hace bajo
el enfoque de gestión por competencias, mientras que el 29.4% no.
En cuanto a las técnicas de reclutamiento y selección del Personal, el 97% lo realiza de

manera interna mientras el 3% contrata a una agencia consultora. A continuación, se
muestra un gráfico que resumen cuáles suelen ser las técnicas utilizadas para la selección
del personal:
Gráfico 38: Técnicas de Selección del Personal
Selección del Personal

3% 3%
Entrevista con el Jefe
9%
Entrevista (RRHH + Jefe)
9% Pruebas
52% Prueba + Entrevista con el Jefe
Agencia Consultora
24%
Prueba + Entrevista (RRHH +

Jefe)
El 52% de las empresas encuestadas señaló que sus trabajadores pasan únicamente por una
entrevista con el jefe durante la selección. Sin embargo, Martha Alles considera importante
que se pase también por la entrevista con Recursos Humanos, y las pruebas en caso de ser
necesarias [59]. La mayoría de las medianas empresas encuestadas señalaron que la carga
laboral es intensa la mayor parte del año, el proceso suele ser como Max de 4 días.
70
 Clima laboral
Del total de encuestas, el 100% coincidió en que un factor importante para el éxito de su
empresa es la motivación de sus trabajadores.
Las empresas reconocen la importancia del talento humano, y que este se ha convertido en
un factor clave para el éxito, por ello, les ofrecen diferentes alternativas a sus empleados
para que se sientan felices en su ámbito de trabajo, véase gráfico N° 39.
Gráfico 39: Clima Laboral
Este diagrama, muestra que se reconoce mayormente los cumpleaños por mes, las fechas
importantes (incluyen celebración por el día de la madre, del padre, Navidad y Fin de año)
y los talleres de integración. Asimismo, aunque en menor proporción se ofrecen charlas de
la organización, otros (almuerzos, canastas) y líneas de carrera, en este tema algunas
señalaron que se realiza en SENATI, y se le otorga al empleado más empeñoso y
comprometido, al cual se le paga toda o parte de la carrera, mientras otras señalaron que
únicamente se les da permiso y horario flexible. Cabe resaltar, que cada una de las
respuestas de este gráfico ha sido comparado con el total de encuestados.
71
 Capacitación
La capacitación es una herramienta de trabajo que se les brinda a los colaboradores, para
que puedan mejorar y adquirir nuevos conocimientos, a continuación se muestra un gráfico
sobre si son aplicadas, de qué manera y cuán importante lo consideran.
Gráfico 40: Capacitaciones
Gráfico 41: Importancia de la Capacitación
En el gráfico N°40, el 94% señala que si realiza la capacitación en su empresa, y estas son
de manera interna (se ofrece por un personal del trabajo) o externa (cuando se contrata a
72
alguien). Debido a presupuestos y costos, el tipo de capacitación más solicitada por las
medianas empresas es la Interna y a manera general el 64% considera muy importante
impartirlas. Los que no brindan capacitación, también la señalaron como importante, aun
cuando entre las opciones estaba Nunca u otros. Sin duda la capacitación es una buena
práctica a cultivar por las empresas, de las encuestadas solo un 6% no las imparte, y a pesar
de ella las consideran importantes.
Por otro lado, también se preguntó en cuanto a la frecuencia en la que se realiza las
capacitaciones, y lo que señalaron fue lo siguiente:
Gráfico 42: Frecuencia de las Capacitaciones
¿Con que frecuencia realiza las

Capacitaciones?
3% Semestralmente
3%
7% Anualmente
7% 23% Mensual
No Definida
Bimestral
19% quincenal
19%
Semanal
19% Trimestralmente
Como se observa, lo recomendable según los resultados es la frecuencia semestral, en

segundo lugar están, la anual, mensual y no definida (se realiza cuando lo vea la empresa
necesario).
Según Alles, una capacitación debe ser planificada, por lo que requiere ser con anticipación
avisada para que lleve a cabo, debido a esto el Plan de Capacitación debería ser semestral,
tal como lo demuestran los datos. Además de preguntar por la frecuencia, se tomó como
otra interrogante en que se basan las capacitaciones, y los resultados fueron:
73
Gráfico 43: Temas de Capacitaciones
¿En que se basa su Capacitación?
23%
Competencias
específicas
77% Competencias generales
El 77% es ocupado por los temas específicos señalando uso de maquinarías, conocimiento
sobre sus funciones, nuevos procedimientos, tendencias, productos, etc.; mientras que el
23% considera que se debe toca también temas como liderazgo, trabajo en equipo, solución
de problemas, etc.
 Compensaciones
Con respecto a las Compensaciones, el 55% de las empresas encuestadas dan bonos o
incentivos a los trabajadores dependiendo si estos han alcanzado las metas trazadas. Ejercer
este derecho de poder otorgar bonos o premios, permite a los trabajadores querer superarse
y realizar mejor el trabajo, ya que saben que se les reconocerá por su labor. Sin duda esta es
una buena práctica que se tomará en cuenta para la realización del modelo.
74
Gráfico 44: Bonos e Incentivos
¿Como se determinan los bonos o

incentivos para los trabajadores?
9% 3%
Por metas
No se dan Bonos
12%
Por fechas especiales
55%
21% Otros
Por metas y fechas especiales
 Evaluaciones del Personal
Gráfico 45: Evaluación al Personal
¿Realiza Ev. del Personal? ¿Cualitativas,

Cuantitativas o ambas?
100%
AMBOS
85%
50% CUALITATIVO
15%
0%
SI
Fuente: Elaboración propia con datos de encuesta
75
El 100% realiza evaluación de desempeño al personal, de ellas el 85% realiza la evaluación
cuantitativamente utilizando indicadores de control, como Producción por día, Ventas por
día, y para los administrativos y jefes son: cumplimiento respecto al crecimiento
establecido para cada área y el nivel de satisfacción del trabajador, así como cuantitativas
preguntando directamente a los supervisores o compañeros, y solo el 15% utiliza el método
cualitativo.
Sin el talento humano, la empresa no podría crecer o llegar a sus objetivos, sin una
adecuada preparación por parte de sus trabajadores, la empresa tendría más fracasos que
logros. Si se tiene un alto nivel de rotación, significa que el porcentaje de personas nuevas
con poco conocimiento sobre el área va en aumento, si nadie los capacita o se les aplica un
seguimiento, el % de mermas se incrementará. En una entrevista realizada: el Gerente de
ventas, comentó: “siempre hay una curva de aprendizaje, solo se tiene que brindar las
herramientas necesarias para disminuir el error, aquí sucedió que al contratar nuevo
personal para la realización de fichas técnicas, por falta de tiempo no se le capacito y esto
dio como resultado una gran cantidad de productos defectuosos debido a que, la
especificación no era igual a lo que había requerido el cliente, es decir la ficha técnica
estaba errónea.” Es importante brindarle todas las competencias para que los trabajadores
puedan ejercer su labor de una manera correcta y adecuada. Asimismo, es justo reconocer
el papel que cumple el empleado textil, ya que sus habilidades y alta calidad, son necesarias
en el desarrollo de esta industria, que actualmente es admirada por la finura de sus tejidos,
calidad y bellos diseños [61]. El fin de esta investigación, es brindar un modelo de éxito
con los factores claves que contribuyan a que una empresa mediana del sector textil-
confecciones sea rentable, competitiva, sostenible en el tiempo, y para ello la alta dirección
debe valorar y comprender el significado de esta área.
76
CAPÍTULO III
PROPUESTA DEL MODELO DE ÉXITO BASADO
EN LA GESTIÓN POR PROCESOS Y
COMPETENCIAS PARA RECURSOS HUMANOS
En este tercer capítulo se muestra el mapa de procesos general incluyendo todas las áreas
que conforman al grupo de investigación 2013-02, se brinda una breve definición de cada
una y se propone el modelo de éxito general, el cual resume el objetivo de la presente
investigación. Además de ello, se explica la relación existente entre todas las áreas a través
de la utilización de un diagrama interrelacional y también se elabora uno enfocado en
Gestión del Talento Humano.
Se muestra el modelo propuesto para la Gestión del Talento Humano basado en la gestión
por competencias y por procesos, en el cual se detalla: el objetivo general, objetivos
específicos, principales fuentes para su elaboración y requisitos. Finalmente, se desarrolla
cada proceso propuesto para Gestión del Talento Humano describiendo en cada uno:
Flujograma, SIPOC, Indicadores, Procedimiento y Formatos.
El objetivo de este capítulo es diseñar y entregar un modelo de éxito para las medianas
empresas del rubro confecciones para el área de Gestión del Talento Humano utilizando la
gestión por procesos y competencias, y tomando los lineamientos de la Norma
Internacional ISO 9001-2008 y la legislación laboral peruana.
77
3.1. MAPA DE PROCESOS GENERAL
Antes de comenzar a desarrollar el capítulo es preciso definir los procesos estratégicos,
claves y de soporte de una organización, para ello se ha elaborado el siguiente Mapa de
procesos tomando como referencia las encuestas realizadas a las medianas empresas del
sector textil-confecciones.
Gráfico 46: Mapa de Procesos Generales
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Modelo de
Modelo Gestión de
Planeamiento
la Innovación
NECESIDADES Y REQUISITOS DE LOS CLIENTES
Estratégico
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES

PROCESOS OPERATIVOS
Corte Lavado Costura Estampado Bordado Acabado
PROCESOS DE SOPORTE
Modelo de
Modelo de Gestión Modelo de Gestión Modelo de Gestión
Estandarización de
de la Calidad Total Logística Ambiental
Procesos
Modelo de Gestión Modelo de Gestión Modelo de Gestión Modelo de Gestión

Seguridad y Salud del del Talento Financiera
Ocupacional Mantenimiento Humano
Modelo de Sistemas Modelo de Gestión

Modelo de Planeamiento y
de Información Estratégica de
Control de la Producción
Costos
78
Como se puede observar en el gráfico anterior, se proponen 14 procesos, de los cuales se
brindará una breve definición:
Procesos Estratégicos:
 Planeamiento Estratégico: este proceso direcciona las actividades del negocio,

implica establecer objetivos, estrategias y proyectos que permitan a la organización
responder los cambios dinámicos del mercado. Asimismo, involucra la elaboración
de planes estratégicos que prevén el futuro del negocio y su entorno, y los
procedimientos que se requieren para alcanzar los resultados deseados.
 Gestión de la Innovación: Este proceso permite identificar oportunidades de

innovación y realizar un seguimiento a estas, a través del establecimiento de
procedimientos estructurados. Así, se busca la generación de una cultura de la
innovación que aumente el número de estas en la empresa.
Procesos Claves:
Estos procesos no han sido propuestos sino que en base a las encuestas realizadas se ha
podido extraer esta información, adoptando como procesos claves: Corte / Lavado / Costura
/ Estampado/ Bordado / Acabado, los cuales son vitales para el buen funcionamiento de
toda empresa de confección.
Procesos Apoyo:
 Gestión de la Calidad: Proceso de soporte encargado de la planeación, control y

mejora de la calidad de los procesos y del producto final de la empresa. Verifica la
gestión de calidad desde la recepción de materia prima hasta el servicio brindado al
cliente teniendo como objetivo principal la satisfacción plena de las necesidades de
este.
 Estandarización de Procesos: Proceso de soporte encargado de establecer los

mismos estándares de calidad de los procesos de producción y traducirlos en
79
especificaciones de las operaciones. El objetivo de este proceso es lograr
homogenizar el proceso productivo.
 Gestión Logística: se encarga de gestionar toda la cadena de abastecimiento. Evalúa

y selecciona a los proveedores a utilizar para la entrega de un pedido, previo estudio
a los requerimientos del cliente. Asimismo, gestiona las compras de materias primas
e insumos de acuerdo a las especificaciones que cumpla con las expectativas del
cliente y minimicen el impacto ambiental. Por otro lado, vela por el almacenamiento
de materia prima y de productos terminados, inventarios del proceso productivo,
distribución y transporte, y logística inversa.
 Gestión Ambiental: Proceso de soporte orientado a resolver, mitigar y/o prevenir los
problemas de carácter ambiental, resultantes de las actividades, con el propósito de
lograr un desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para
el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y
protección y conservación del ambiente.
 Gestión de Seguridad y Salud ocupacional: Proceso de soporte orientado a prevenir,

identificar y mitigar peligros y riesgos que afecten la seguridad y salud de los
trabajadores durante sus labores, con el propósito de generar un ambiente de trabajo
seguro y libre de riesgos, reducir las bajas laborales por accidentes o problemas de
salud de los trabajadores y además, maximizar la disponibilidad de la mano de obra.
 Gestión de Mantenimiento: está encargada de asegurar que todos los recursos

físicos (máquinas del área productiva) de la empresa cumplan y sigan cumpliendo
con la función para la cual fueron diseñados.
 Gestión Financiera: Proceso de soporte relacionado con la toma de decisiones

relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la
financiación y a la política de dividendos enfocándose en la maximización de la
rentabilidad y riqueza, por medio de una buena administración de sus recursos para
poder llevar un control adecuado y ordenado de los ingresos y gastos de la empresa,
y así planificar sus operaciones comerciales y acciones futuras.
80
 Gestión del Talento Humano: se encarga desde la selección del personal hasta su
cese, su principal rol es difundir la importancia del personal, realizar buen
reclutamiento, mantenimiento e integración de los mismos, en esta investigación se
centrará en implantar un modelo basado en las competencias y por procesos, por lo
que todo debe girar en torno a este.
 Planeamiento y Control de la Producción: se maneja todo lo referente a la

planificación antes de producir y a la manera en cómo mantenerla bajo control
 Sistemas de Información: se encarga de la optimización de las actividades de una

organización con el fin de mejorar la productividad y volverlas más competitivas
por medio del ahorro de recursos, tanto tecnológicos como humanos y económicos.
Además, se encarga de la recolección, almacenamiento, procesamiento y
distribución de la información a las distintas áreas que conforman su sistema.
 Gestión Estratégica de Costo: Proceso de apoyo cuya función primordial es medir

el costo y el desempeño de cada actividad perteneciente a los procesos estratégicos,
operativos y de soporte. Además, brinda a la gerencia y ejecutivos la interpretación
sobre rentabilidad de los productos, en base a la aplicación de la herramienta ABC.
3.2. MODELO DE ÉXITO PROPUESTO GENERAL

Con la información recabada de distintas fuentes, el grupo de investigación propuso el
siguiente modelo de éxito:
81
Gráfico 47: Modelo General Propuesto
Fuente: Grupo de investigación 2013-02
El modelo general propuesto representado en la gráfica N°47 resume el objetivo de esta

investigación, se ha partido de las medianas empresas del sector textil-confecciones y de las
fuentes de investigación para extraer las buenas prácticas de ingeniería industrial, en cuanto
a la primera se aplicó una serie de preguntas a través de encuestas directas, es decir el
entrevistador leía la pregunta y explicaba la terminología al entrevistado; para la segunda,
la investigación se basó en artículos indexados, libros y tesis anteriores; esto con el objetivo
de construir una base de las prácticas actuales que se realizan en dichas empresas y
contrastarlas con lo recomendado según las fuentes. Por consiguiente, se determinan las
buenas prácticas, y empieza la fase del armado del modelo de éxito, para el cual es
necesario realizar una investigación de métodos y herramientas que lo complemente.
Finalmente, se obtiene el modelo propuesto, aplicado tanto para una mediana empresa
como por una MYPE que quiere crecer, el objetivo de este es hacer a una empresa tanto
sostenible en el tiempo como competitiva.
82
3.3. RELACIÓN ENTRE PROCESOS
En este punto se explicarán la interacción de los procesos al momento de recibir un pedido
como compañía y como marca propia.
3.3.1. Para pedido nuevo

El primer paso es la recepción del pedido, el cual especifica el diseño, la cantidad y los
materiales. Luego se envía los requerimientos a Innovación, donde se elabora la muestra y
el patronaje y junto con Estandarización de procesos productivos, elaboran el diagrama de
procesos. Estandarización de Procesos productivos evalúa y mide el tiempo en el cuál se
demora el proceso productivo en realizar la muestra, si la muestra no es factible,
Innovación realiza una propuesta de modificación del producto, la cual se presenta al
cliente para su aprobación.
Si la muestra es factible; es decir, si se puede elaborar con los recursos actuales, se procede
a enviar esta al área de calidad donde se evalúa si cumple con los requerimientos
del cliente. Para ello, previamente, se realizó la recopilación y análisis de los
requerimientos obteniendo los estándares de calidad requeridos en el producto. Luego se
realiza la comprobación de los requerimientos al contrastar los estándares de calidad con la
muestra del producto. Si la muestra cumple con los estándares de calidad de acuerdo a los
requerimientos del cliente, esta procede a pasar al área de PCP, de lo contrario, se envía el
documento de “No conformidades del diseño” al área de Innovación donde se realiza el
rediseño de la muestra.
Una vez, que la muestra está aprobada por Calidad, PCP recibe las especificaciones
técnicas del producto y evalúa la capacidad de mano de obra, maquinaria y consumo de
material. Luego, Logística evalúa la disponibilidad de materiales .Después, el área de
Costos, elabora la de estructura de costos, en donde se costean los requerimientos por área.
Esta estructura e pasa al área de Finanzas, en la cual se elabora un presupuesto de pedido.
Finalmente, el presupuesto de pedido regresa al área comercial, en donde se realiza las
negoción con el cliente y se verifica la conformidad de este. Si este está conforme, se
realiza la orden de producción, de lo contrario se anula el pedido.
83
Gráfico 48: Flujograma Pedido Nuevo
Fluograma de evaluación de pedido

Fase
No Denegar pedido
Cliente
No
Generar pedido ¿Cliente acepta

producto ¿Cliente
modificado? conforme?
Negociar con el
Sí
cliente
Comercial
Recepcionar pedido Presupuesto de Generar orden de

pedido producción
Elaborar muestra
modificada Sí
Innovación
No
¿Muestra
Realizar muestra
factible?
Estandarizaci
procesos
ón de
Sí
Calidad
¿Muestra acorde a
Evaluar muestra
especificaciones?
Sí
Evaluar la capacidad Determinar horas

de mano de obra y ¿Es suficiente? No extras y/o
PCP
maquinaria terciarización
Sí
Logística
Evaluar
disponibilidad de
materiales
Costos
Elaborar estructura
de costos
Finanzas
Elaborar
Estructura de costos
presupuesto de
pedido
84
3.3.2. Para pedido por marca propia
El desarrollo de un nuevo producto inicia con el proceso de diseño en el área de
Innovación, el cual toma como inputs los requerimientos del mercado y los resultados de
las actividades de innovación. Luego de este, se realiza un prototipo del producto o
productos, los cuales son documentados. Después, se desarrolla el diseño del proceso junto
con los procesos de Estandarización de Procesos Productivos, la cual entrega los tiempos
estándares.
El prototipo que se obtiene se envía al área de calidad donde se evalúa si cumple con los
requerimientos del mercado. Para ello, previamente, se realizó la recopilación y análisis de
los requerimientos obteniendo los estándares de calidad requeridos por el mercado en el
desarrollo del producto. Luego se realiza la comprobación de los requerimientos al
contrastar los estándares de calidad con el prototipo del producto. Si la muestra cumple con
los estándares de calidad de acuerdo a los requerimientos del mercado, esta procede a pasar
al área de PCP, de lo contrario, se envía el documento de “No conformidades del diseño”
al área de Innovación donde se realiza el rediseño del prototipo.
En PCP, se evalúa los las especificaciones técnicas del producto y evalúa la capacidad de
mano de obra, maquinaria y consumo de material para el nuevo producto. Logística,
procede a evaluar la disponibilidad de materiales. Luego, el área Costos elabora la
estructura de costos para enviárselo a finanzas, donde se aprueba y elabora el
presupuesto. Finalmente, el área comercial, realiza la campaña para los nuevos productos y
su posicionamiento en tiendas, así también busca la colocación de pedidos para
exportación.
85
Gráfico 49: Flujograma Pedido Marca propia
Flujograma de nuevo producto (marca propia)
Fase
Cliente
Requerimientos del
mercado
Comercial
Realizar campaña y
colocar producto
para pedidos
Desarrollo de
diseño
Innovación
Realizar prototipo
Ficha técnica
Diseñar proceso
Estandariza
procesos
ción de
¿Producto de acuerdo a
Evaluar protoripo
Calidad
requerimientos?
Sí
Evaluar la capacidad Determinar horas

de mano de obra y ¿Es suficiente? No extras y/o
maquinaria terciarización
PCP
Sí
Logística
Evaluar
disponibilidad de
materiales
Costos
Elaborar estructura
de costos
Finanzas
Estructura de costos Elaborar y aprobar

presupuesto
86
3.3.3. Diagrama Interrelacional
Gráfico 50: Mapa Interrelacional de Procesos
48
9 48 9 61 45
10
61 1 4 49 4
1 1 49 49 34 1
4 53 1
49
34 4 53 6 1 54
24 53 53 53
50
11
54 11 44 4
49 48 4 34 48 61 12
12
37 12
26 ESTANDARIZACIÓN 25 SSO
11 9 49
38 LOGÍSTICA 39 40 9
61 S.I. 15 MANTO RRHH
12 10 34 11 8
9 38 44
48 10 34
53 28
11 19 12 12 7
15 15 15
10
45
9 45 61 37 10
45 45 45 13
62
15 33 33 48
10 61 4
15
62
1
19 33
47
7 49
45 49 60 41
45 4 1
48
28 16 48 35 53
51 40
53 53 5 49
29
11 13 11 10
8 4 47 1 10 30
30 61 16 15
12 11 12
CALIDAD 6 11 AMBIENTE 43 12
53 11 61 33
25 FINANZAS 10 PCP 19 1 40 INNOVACION 50
1
PLANEAMI 10 11 12 45 11
11 10 ENTO 15 12 45
45 52
9 5 18 46 COSTO 15
27 38 18 12
49 39 10
60 37
45 38 42
46 17 38 56 53
4 51
48 33
61 34
34 12 34 61 45 9
9 52
4 1
4 4
15 9 15 61
61 10 48
9 48
1 9 9
48
61
24 4
26
25
87
Leyenda:
N° DOCUMENTO N° DOCUMENTO
1 INFORMACION ACTUAL DE LOS PROCESOS 33 PLAN DE PRODUCCION
2 OBJETIVOS FINANZAS 34 REQUERIMIENTOS LOGISTICOS
3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS INNOVACIÓN 35 CONFORMIDADES DE ESTÁNDARES
4 LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS 36 REQUERIMIENTOS DE PRODUCTO
5 FEEDBACK Y APRENDIZAJE 37 FORMATOS DE SEGURIDAD MAQUINARIA
6 ESPECIFICACIONES DEL TABLERO DE MANDO 38 REPORTE DE STOCKS
7 INCENTIVOS PARA CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS 39 REPORTE DE COMPRAS
8 CRONOGRAMA DE DESPLIEGUE 40 PLAN DE MANTENIMIENTO
9 PLANTILLA MOF 41 ESTADO ACTUAL DE DESEMPEÑO AMBIENTAL
10 MOF LLENADO 42 PROGRAMAS AMBIENTALES
11 PLAN DE CAPACITACIONES 43 IDENTIFICACION DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES
12 RESULTADO DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL 44 PROVEEDOR DE COMUNICACIÓN
13 INFORME INCENTIVOS 45 SOLICITUD DE S.I.
14 INFORME DE PRODUCCION 46 INDICADORES DE DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
15 PRESUPUESTO POR AREA 47 INFORME DE PROCESO ACTUAL
16 REPORTE DE FACTURACIÓN 48 REQUERIMIENTO DE PERSONAL
17 ESTRUCTURA DE COSTOS 49 PROYECTO DE INNOVACION
18 PRESUPUESTO OPERATIVO 50 DISEÑO DE PRODUCTO
19 DOCUMENTACION DE PROCESOS PRODUCTIVOS 51 ESPECIFICACIONES DE PROTOTIPO
20 PERSONAL CAPACITADO PRODUCCIÓN 52 MARCO LEGAL INNOVACION
21 PERSONAL SIN CAPACITACION 53 FICHA DE IDEAS
23 DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PROCESO PRODUCTIVO (PCP) 54 MARCO LEGAL SST
24 TIEMPOS OPERATIVOS ESTANDARIZADOS 55 REPORTE DE INVENTARIO
25 ESTADO ACTUAL DEL PROCESO PRODUCTIVO 56 INFORME DE EVALUACION DE COSTOS Y GASTOS
26 INFORMACION ACTUAL DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 59 PRESUPUESTO FINANCIERO
27 POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAAD 60 PRESUPUESTO OPERATIVO APROBADO
28 LINEAMIENTOS Y PLAN DE PRODUCCION DE CALIDAD 61 MEDIDAS DE SEGURIDAD IPER
29 PROYECTOS DE MEJORA 62 POLITICA DE SSO
30 NO CONFORMIDADES DEL DISEÑO
31 REQUIRIMIENTOS DEL SISTEMA
Del mapa los documentos que se encuentran en la parte derecha son los que entran al
proceso, mientras los de la izquierda son los que salen del mismo.
Con respecto a la interrelación de la Gestión del talento humano tomando como referencia
el mapa anterior se ha elaborado lo siguiente:
88
Gráfico 51: Mapa Interrelacional de la Gestión del Talento Humano
Sistemas de Información
Planeamiento Estratégico  Solicitud de S.I.
 Lineamientos Estratégicos
 Incentivos para cumplimiento
de objetivos Planeamiento Estratégico
 Cronograma de Despliegue
 Información actual de los
procesos
 Informe de posibles Incentivos
Salud y Seg. Ocupacional
 Marco legal de S.S.O.

 Medidas de seguridad IPER
Innovación
 Política S.S.O.
Gestión del Talento
Humano  Ficha de Ideas
Innovación
Logística
 Proyecto de Innovación
 Requerimientos Logísticos
Todas las Áreas Finanzas

 Presupuesto de la Gestión del
 MOF llenado Talento Humano por
 Requerimientos de Personal actividades a realizar
Todas las Áreas
 Plantilla MOF
 Retroalimentación sobre
Desempeño Personal
Las áreas que proveen documentos, los cuales sirven de input y de output para la Gestión
del Talento Humano han sido listadas en el cuadro anterior.
 Planeamiento Estratégico: brinda a Recursos Humanos los lineamientos que

deben regir todos los colaboradores de la compañía y el cronograma de despliegue
(horas disponible de los altos ejecutivos y los programas que van a realizar).
89
Mientras que Recursos Humanos le ofrece a este, la información del estado de sus
procesos y los posibles incentivos, siendo Planeamiento Estratégico el decisor.
 Salud y Seguridad Ocupacional: proporciona las medidas de seguridad a tener en

cuentas dentro y fuera de las instalaciones (Es fuera por ejemplo en el caso de las
Capacitaciones externas.).
 Innovación: Si dentro del área de la Gestión del Talento Humano se llegan a ubicar
nuevas mejoras para la compañía en general, se llena una ficha de ideas
proporcionada por Innovación y esta comienza con el nuevo proyecto, siempre y
cuando se factible.
 Sistemas de Información: al momento del cese del personal, se deben de cancelar

todos los posibles accesos a la base de datos de la compañía, se realiza con apoyo de
Sistemas de Información.
 Logística: se solicitan todos los requerimientos logísticos.
 Finanzas: la Gestión del Talento Humano emite el presupuesto destinado para sus
actividades.
 Todas las áreas: se les entrega a los responsables la plantilla del MOF y los
resultados de la evaluación de desempeño. Se recibe de todas las áreas: MOF
llenados y requerimientos de personal (vacantes libres, capacitaciones, ceses, entre
otros).
90
3.4. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
La importancia del Modelo de Gestión del Talento Humano radica en el comportamiento
organizacional de los colaboradores ya que permite alinearlos con los objetivos de la
empresa, mejorar la gestión de los mismos y maximizar su talento. La mayor parte de
información suministrada en esta tesis está basada en Martha Alles, experta en temas de
administración del personal y la gestión por competencias. El modelo propuesto es el
siguiente:
Gráfico 52: Modelo Propuesto para la Gestión del Talento Humano
91
En el gráfico N°52, se muestra el modelo propuesto para el área de Recursos Humanos, los
input del modelo son el Recurso Humano (Personas), las Políticas del área, las
competencias y las normas laborales. Luego se muestran los procesos de la Gestión del
Talento Humano y a estos se suman la Mejora Continua, la cual a través de la medición de
los indicadores propone planes de acción que sirven para mejorar a los demás procesos. Lo
que se obtiene de aplicar el modelo es un talento humano comprometido con la empresa,
bien formado y dispuesto a alcanzar los objetivos trazados.
Todo lo anterior se realiza siguiendo los objetivos organizacionales, los del área, utilizando
correctamente la Gestión por Competencias (la cual está inmersa en todos los procesos),
por procesos (Documentar) y con bases sólidas en la cultura, principios, creencias y valores
propios.
3.4.1. Objetivo General

El objetivo de este capítulo es diseñar y entregar un modelo de éxito de medianas empresas
del rubro confecciones para el área de RRHH, basándose en la gestión por competencias y
procesos. Para ello se empleara diferentes técnicas como SIPOC, flujogramas, entre otros.
3.4.2. Objetivos Específicos

Detallar los pasos para implementar un sistema de gestión por competencias y por procesos
para el área de Recursos Humanos (entiéndase por esta área la Gestión del Talento
Humano).
Conocer los principales beneficios de este modelo
Adquirir un inventario de las competencias generales de toda organización y las brechas
Facilitar la adopción de este modelo, ya que se desarrollará la ficha de cada uno de los
procesos y los requisitos de los mismos.
92
3.5. PRINCIPALES FUENTES PARA EL MODELO
El modelo ha sido elaborado tomando como referencia las buenas prácticas extraídas de las
encuestas, y fuentes de información confiables. Asimismo, durante la construcción del
modelo, se ha decidido tomar ciertos incisos de la Norma Internacional ISO 9001:2008,
debido a que promueve la mejora continua, también la adopción del enfoque a procesos y
reconoce la necesidad de tener Recursos Humanos con las herramientas necesarias para
desempeñar sus funciones de manera adecuada. Por ende, los incisos utilizados son:
 6.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia: este inciso se refiere a que es

necesario, la determinación de las competencias para el personal, con el fin de
conocer y proveerlo de las herramientas necesarias para la conformidad de su labor.
Asimismo, proporcionar la formación complementaria para lograr arraigar dichas
competencias, y asegurarse de que todo el personal sea consciente de la importancia
de sus actividades. Al realizarse todo lo anterior, es preciso mantener los registros
apropiados [41]. El modelo es consciente de la importancia de los recursos humanos
en la empresa, así como de entregarle las herramientas necesarias para su buen
desempeño, esto está estrechamente relacionado con nuestros procesos propuestos.
 8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos: en este apartado la norma habla

sobre que la organización debe proponer y realizar el seguimiento y la medición
apropiada a todos sus procesos, utilizando métodos que verdaderamente muestren la
capacidad de dichos procesos para alcanzar los resultados esperados, o en caso de
no alcanzarse tomar las acciones correctivas, convenientes [41]. Dentro de los
procesos propuestos, se ha considerado: “Evaluación de Desempeño” y “Mejora
Continua”.
 8.5.1. Mejora Continua: la Norma Internacional detalla que la organización

constantemente debe estar mejorando sus procesos mediante las evaluaciones o
revisiones periódicas, siempre en función de cada vez alcanzar mejores resultados.
La estructura del modelo, sigue un círculo de mejora continua, asimismo, los
procesos dentro de ella, propician este desarrollo.
93
3.6. REQUISITOS PARA EL MODELO
Por otro lado con respecto a los requisitos del modelo, se encuentra la legislación laboral
peruana vigente, es decir el conjunto de normas legales que rigen y regulan los derechos y
deberes de los trabajadores dependientes de una empresa. De los requisitos que brinda el
Ministerio de trabajo los principales son:
 La Ley de Productividad y Competitividad Laboral D.S.N°003-97-TR: da las pautas

sobre el contrato de trabajo, suspensión del contrato, extinción, contrataciones de
trabajo sujeto a modalidad, capacitaciones y productividad [63].
 Beneficios Sociales: contiene todos los beneficios a los que tiene derecho un
trabajador dependiente, y estos pueden ser derechos económicos y/o físicos,
comprende: Ley de compensación por tiempo de servicio D.S. N° 001-97-TR, el
Decreto legislativo N° 713 que trata sobre las vacaciones y descansos remunerados,
la Ley N°27735 sobre gratificaciones y D.S. Nº 024-2001-TR sobre seguro de vida
[63].
 Remuneraciones: la legislación laboral pone a conocimiento la remuneración

mínima vital que debe tener toda empresa, también nos habla sobre las asignaciones
familiares Ley N° 25129 y las prestaciones alimentarias Ley N°28051 [63].
 Jornada Laboral: se refiere al servicio laboral y con horario, establece el tiempo

máximo de trabajo tanto para varones como para mujeres, Ley de la Jornada de
trabajo, horario y trabajo sobretiempo D.S. N°007-2002-TR [63].
Otro requisito para el modelo es la Política de Recursos Humanos, en esta debe constatar
los objetivos del área, objetivos específicos de cada proceso y las respectivas medidas o
normas a considerar para su ejecución, todo esto con el fin de que el área se desarrolle bajo
las limitaciones o marcas dentro de su acción. La política de Recursos Humanos debe
seguir los lineamientos estratégicos de la organización por ejemplo si la empresa busca una
estrategia de crecimiento interno, esto se traduce en una disminución de admisión de
personal externo. En la pregunta de la encuesta con respecto a la política de Recursos
Humanos, el 88% respondió que sí contaba con ella, ¿Quién la establecía? el 41% señalo al
94
Jefe de Recursos Humanos, el 38% la alta dirección y el 21% ambos. Sin duda, la Gestión
del Talento Humano debe definirla bajo las directrices de los lineamientos estratégicos.
Por último, otro input que la empresa debe identificar y definir son las competencias que
considera importante de adoptar para sus trabajadores. El 55% respondió que utiliza la
gestión de Recursos Humanos por competencias.
Como se ha apreciado en el capítulo anterior, más de la mitad de los encuestados ha tomado

importancia al Recurso Humano basado en la gestión por competencias, ya que las ha
identificado y reconocido. Según los autores leídos, es de suma importancia que las
competencias estén estrechamente ligadas a los lineamientos estratégicos, y que se lleve un
diccionario de las mismas (definición).
Las competencias cardinales para este modelo serán las que han sido identificadas como de
mayor importancia en las encuestas aplicadas, estas son:
 Orientación a la calidad
 Orientación al logro de resultados organizacionales
 Trabajo en equipo
3.7. DESARROLLO DEL MODELO

El modelo consiste en la consolidación de las mejores prácticas de Recursos Humanos
basándose en la gestión por competencias y por procesos. A esto se suma, que para
construir el modelo se ha guiado de la ISO9001:2008, incisos 6.2.2., 8.2.3. y el 8.5.1.
3.7.1. Mapa de Procesos específicos

Se ha propuesto el siguiente mapa de procesos, tomando como referencia a las fuentes
confiables y las encuestas.
95
Gráfico 53: Mapa de Procesos Específico
Fuente: Elaboración propia con información de [46] [48]
Como se observa en el gráfico anterior el proceso estratégico es aquel que está ligado a los
factores claves o estratégicos, en este caso quién aprueba y decide los lineamientos de la
Política, es la alta dirección, mientras que los procesos operativos o claves, están ligados
directamente con el objetivo del modelo propuesto “Talento Humano”. Finalmente, los de
soporte, sirven de apoyo para el modelo. A continuación, se desarrollarán todos los
procesos.
96
3.7.2. Gestión Estratégica del Talento Humano
Los fracasos de varias empresas radican en la incoherencia existente entre sus políticas y
las necesidades de sus trabajadores, por ello los objetivos estratégicos de la organización
deben estar alineados con los de cada área, lo que a su vez debe ser claramente comunicado
a los colaboradores [37] [53].
El Flujograma de la Política de la Gestión del Talento Humano inicia en paralelo con:
 Análisis externo e interno: en el cual se debe recopilar y analizar las políticas de

recursos humanos con las que cuentan los competidores, es decir si cuentan con
políticas de vestimenta, compensación, capacitaciones entre otras. Asimismo,
examinar las fortalezas y debilidades de la empresa, con el fin de tener un resumen
de la situación actual y cómo debería ser la política a implantar.
 Análisis de requisitos legales: es indispensable conocer y evaluar los requerimientos

legales asociados a la empresa y su sector. Esto permitirá tener una idea clara de lo
requisitos que se deben incluir al armar la política.
Una vez realizado ambos análisis, se listan todos los requerimientos a considerar y se
evalúa dependiendo de cuáles van ligados a los lineamientos estratégicos, pasado el filtro se
realiza una breve revisión, para garantizar que realmente están acordes a los lineamientos.
Posteriormente, se expresa el alcance, es decir las limitaciones de la política, es importante
definir esté aspecto porqué nada puede quedar en duda o como doble sentido. Finalmente,
se aprueba y firma la política.
97
Gráfico 54: Flujograma de Gestión Estratégica del Talento Humano
Gestión Estratégica del Talento Humano
Planeamiento
Estratégico
Gestión del Talento Humano Gerencia General
Análisis Externo e Análisis de requisitos

Interno legales
Políticas de GTH Requerimientos

De empresas similares Legales
Evaluar y listar
requerimientos a incluir en NO
política
Lineamientos
Estratégicos
NO
¿Acordes a
Lineamientos
estratégicos?
SI
Establecer el alcance
Establecer Política de la
¿Aprueban
Gestión del Talento
Política?
Humano
Política de la
GTH
SI
Política de la
GTH
Fuente: Elaboración Propia
98
3.7.2.1. SIPOC
Figura 1: SIPOC Gestión Estratégica del Talento Humano
99
3.7.2.2. Indicador
El indicador propuesto es el que se muestra a continuación:
Figura 2: Indicador de número de modificaciones a la Política
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
LOGO NÚMERO DE MODIFICACIONES A LA POLÍTICA
CODIGO:
IND-01
1. OBJETIVO DEL INDICADOR:
La o las política (s) establecidas no deben ser constantemente actualizadas, por ende al momento de plantear los
objetivos o requerimientos, se debe realizar con cautela un análisis de la situación actual tanto interna como externa. Si
una política se para modificando quiere decir que no ha sido correctamente formulada.
2. FORMULA / CALCULO:
Índice = # de modificaciones a la política
3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
Semáforo:
0 Modificaciones
1 Modificación
2 a más modificaciones
4. RESPONSABLE DE GESTION: Jefe de la Gestión del Talento Humano
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de Lectura: Reunión anual de revisión de Política

Instrumento: Registro de modificaciones
6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Anual

Frecuencia de Medición: Anual Responsable: Jefe de la Gestión del Talento
Humano
7. USUARIOS:
Gestión del Talento Humano
100
3.7.2.3. Procedimiento
Figura 3: Procedimiento de la Política de Gestión del Talento Humano
PROCEDIMIENTO Código: PRO - 01
Versión: 07/04/2014
POLÍTICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Página: 1 de 2
1.- OBJETIVO:
Establecer los objetivos del área, objetivos específicos de cada proceso y las respectivas medidas o
normas a considerar para su ejecución, todo esto con el fin de que el área se desarrolle bajo las
limitaciones o marcas dentro de su acción.
2.- RESPONSABILIDAD Y ALCANCE:
El presente documento es administrado por el/los Responsable(s) del Talento Humano. Comprende las
actividades de análisis situación actual, Planteamiento de Objetivos y el establecimiento de la Política..
3.- DOCUMENTOS A CONSULTAR:
 Lineamientos Estratégicos (Normas Organizacionales).

 Legislación laboral vigente.
4.- DEFINICIONES:
 GTH: Gestión del Talento Humano
5.- CONDICIONES BÁSICAS:
 La Política debe considerar los actuales objetivos de la empresa.

 Todas las personas que forman parte de la organización deben cumplir lo puesto en la Política.
6.- DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO:
 Ver flujograma
7.- REGISTROS:
 Flujograma del proceso actual

 Informe de objetivos actuales (que % se ha llegado a cumplir de cada uno).
101
3.7.3. Reclutamiento y Selección
Para iniciar el procedimiento de “Reclutamiento y Selección”, es necesario tener los
perfiles uniformizados, por ello Recursos Humanos recibe el MOF completo de todos los
puestos de cada área, y luego se encarga de validar, revisar y consolidar esta información,
es decir corroborar si la información suministrada en el MOF está ligada al puesto y al
contexto de la situación actual, se consolidan los MOF’S y se comienza a armar el Perfil
del puesto (en formatos se encuentra plantilla MOF y Perfil), los cuáles se re-validan y
firman por los jefes de cada área. Cabe recalcar, que en este último se consideran las
competencias y bandas salariales.
Ya listo el perfil sirve de input para el reclutamiento, el cual inicia con la necesidad del
personal (vacantes abiertas), luego se debe elegir el tipo de reclutamiento, puesto que
dependiendo del personal que se busque los canales podrán ser Internos o Externos, a
continuación se muestra un gráfico con una breve descripción.
Gráfico 55: Canales de Reclutamiento
 Motiva a los empleados, ya que las vacantes se

llenan con los colaboradores actuales.
Interno  Más económico y rápido
 La organización ofrece más oportunidades al
colaborador
Reclutamiento
 Renueva los Recursos Humanos de la empresa

 Aprovecha las capacitaciones de personal
realizadas por la otra institución o por los
Externo propios postulantes.
 Más lento y costoso
 La organización ofrece oportunidades a
externos
Fuente: Elaboración propia con datos [35] y [65]
Ejemplos de reclutamiento son avisos en periódicos, Bolsa de trabajo virtual, consultoras, y

comunicación interna (Se ha incluido en los formatos una plantilla para la elaboración del
anuncio para el reclutamiento). Una vez hecho esto, comienza la recepción de las hojas de
vida de los postulantes, se verifica que estos coincidan con el perfil previamente realizado,
102
y si todo está conforme, se convoca a los postulantes para pasar a la entrevista (ver
formatos), esta consiste en observar si cuenta con las:
 Competencias: mediante preguntas a los entrevistados para poder obtener

comportamientos o acciones frente a diversas situaciones, de esta manera se
compara fácilmente si posee o es posible desarrollar en él/ella las competencias.
 Conocimientos del puesto y experiencias: preguntas específicas acerca de su

desenvolvimiento en experiencias previas laborales.
El filtro final es la entrevista con el Jefe directo, el cual finalmente prioriza a los
candidatos, es decir señala en orden de importancia el colaborador que desea dentro de su
equipo (dentro de los formatos se podrá encontrar Pautas básicas para el entrevistador,
consejos, preguntas habituales y los principales tips que se deben tomar en cuenta). Este
último paso, se realiza previa coordinación en cuanto a disponibilidad de tiempo tanto del
el jefe como de los postulantes.
Al emitir el jefe su decisión, Recursos Humanos llama a la primera opción, si todo está
conforme pasa a formar parte del equipo, si por el contrario ya encontró otra oferta el
candidato, se pasa a la segunda opción de los potenciales postulantes. Este es uno de los
procesos claves debido a que permite a traer y elegir a los talentos adecuados para la
organización, de la encuesta realizada más de la mitad cuenta con perfiles documentados
para cada puesto y realiza la selección basada en entrevistas con el Jefe y personal de
Recursos Humanos. Lo que continúa es el “On Boarding
103
Gráfico 56: Flujograma de Reclutamiento y Selección
Reclutamiento y Selección
Responsables de todas
NO
Necesidad de
las áreas
Personal
MOF Listo
Validar perfil?
SI NO
Definir canales de Elegir canal de Recepcionar Hojas Cumplen con

Validar, revisar y
reclutamiento reclutamiento de vida (CV) Perfil?
consolidar Perfiles
Perfil del Puesto

SI
Realizar entrevista por

competencia y experiencia/
conocimiento del puesto
Diccionario de Bandas salariales

Competencias del Puesto Entrevita
NO
Satisfactoria?
SI
Programar
Entrevista con el
Jefe
Elección de posibles
trabajadores
NO
Postulante de SI
acuerdo?
Fuente: Elaboración propia con datos de encuestas, [35] y [64]
104
3.7.3.1. SIPOC
Figura 4: SIPOC Reclutamiento y Selección del Personal
Fuente: Elaboración propia 105

3.7.3.2. Procedimiento y Formatos
En esta parte se detalla los documentos que se deben de formalizar o documentar.
Asimismo, también incluyen los formatos a elaborar.
Figura 5: Procedimiento de Reclutamiento y Selección
Versión: 07/04/2014
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Página: 1 de 2
1.- OBJETIVO:
Utilizar los medios adecuados para reclutar e interesar a personas potencialmente buenas para un
puesto vacante en la organización. Asimismo, utilizar diversas técnicas para su selección, con el fin de
que estén alineadas al perfil requerido.
El presente documento es administrado por el Jefe de Gestión del Talento Humano – Reclutamiento y
Selección. Comprende las actividades de consolidación de perfiles, reclutamiento y selección de
personal.
 No existen documentos a Consultar
4.- DEFINICIONES:
 GTH: Gestión del Talento Humano
 Todos los reclutados deben seguir el mismo procedimiento de selección.

 Las entrevistas se darán durante el horario de trabajo establecido.
 El candidato elegido es el que necesariamente pasa todas las evaluaciones.
 Ver flujograma
7.- REGISTROS:

 MOF del Puesto
 Perfil del Puesto
 Entrevista por Competencias
 Diccionario de Competencias
106
En cuanto a los formatos que se deben elaborar para el correcto funcionamiento de este
proceso están:
Figura 6: Formato de Modelo de MOF
Modelo de Descripción del puesto X
Empresa: Puesto:
Nombre y apellido del titular del puesto:
Área/Dirección: Departamento:
Puesto Superior: Nombre del Superior:
Aprobaciones: Fecha:
Organigrama
Gerente XYZ
Jefe X Jefe Y Jefe Z
Puesto X
Síntesis del Puesto
Responsabilidades del Puesto Grado de Relevancia

Actividades/ Tareas/ Responsabilidades (Alto, Medio, Bajo)
Requisitos del Puesto

Formación básica :
Otra Formación Complementaria :
Experiencia Requerida
Idioma :
PC (detallar) :
Nivel de
Competencias requeridas (ejm: Trabajo en equipo, organización, orientación al cliente) Requerimiento (Alto,
Medio, Bajo)

107
Figura 7: Formato de Perfil por Competencias
Modelo de Perfil por Competencias
dd mm aaaa
Empresa: Puesto:
Contacto:
Objetivo de la Posición
Descripción del Cargo

Dependencia:
Línea:
Funcional:
Sectores a Cargo:
Organigrama
Gerente XYZ
Jefe X Jefe Y Jefe Z
Puesto X
Principales Funciones:

108
Aspectos Económicos:
Salario:
Bono:
Requisitos del Cargo

Experiencia (Tipo de empresa, funciones, número de años):
Educación (Escribir si requiere):

Secundaria:
Universitaria:
Posgrados:
Conocimientos (PC/Idiomas/etc)
Edad: Entre ____________ años y _____________ años
Sexo: Varón Mujer Indistinto
Entorno Laboral (Se describe las características relevantes para destacar)

Jefe:
Clientes Importantes:
Compañeros:
Proveedores Importantes:
Proveedores:
Nivel de Requerimiento
Competencias requeridas (ejm: Trabajo en equipo, organización, orientación al (Alto, Medio, Bajo)
cliente)
A M B
109
Figura 8: Formato de Publicación de Anuncio
Definir la Organización
- Rubro, productos/servicio que ofrece, datos relevantes
Definir la posición:
- Responsabilidades del puesto (sea breve y preciso)
- Especificar lugar de trabajo (sobretodo si es alejado)
- Datos relevantes (el puesto requiere de constantes viajes)
Requisitos
- Edad
- Disponibilidad de tiempo
- Estudios
- Experiencia
Competencias Dominantes
- Se puede incluir tanto las generales como específicas
Indicar que se ofrece

- Ejemplo: buen salario, linea de carrera, horario flexible
Indicaciones finales
- Plazo de envío de CV
- Persona de contacto
- Si se requiere adjuntar foto
- Medio por el cual recibirá notificación
110
Figura 9: Formato de Entrevista por Competencias
Modelo de Entrevista por Competencias
Entrevistado: Fecha:
Entrevistador:
Requerida por el Nivel Mostrado

Competencias Relevadas (Ejemplos:)
Perfil
A M B
Alta Adaptabilidad Grado Alto
Capacidad de Aprendizaje Grado Medio
Colaboración Grado Alto
Dinamismo - Energía Grado Medio
Trabajo en Equipo Grado Alto
Otras
Motivación para el Cambio

Económica Problemas con el Jefe
Desarrollo de Carrera Tipo de Empresa
Problemas con el Clima Laboral Problemas para adaptarse
Otro (Comentar) :
Comentarios Finales
Presentación en general:
Expresión verbal:
Conclusión
111
Figura 10: Pautas Básicas para el entrevistador
Pautas básica para los

Entrevistadores
112
3.7.3.3. Indicadores
A continuación se muestra su medición:
Figura 11: Indicador Porcentaje de colaboradores que pasaron el Periodo de Prueba
VERSION: PAGINA:
LOGO
PORCENTAJE DE COLABORADORES QUE 01 1 de 1
PASARON EL PERIODO DE PRUEBA CODIGO:

IND-01
El periodo de prueba varia dependiendo de las funciones del puesto mientras mayores sean los riesgos que impliquen
desenvolverse en ellas, la holgura para el tiempo de aprendizaje será correlativa. Una de las responsabilidades de
Gestión del Talento Humano es asegurar que se reclute y seleccione al mejor postulante que pueda desempeñar el cargo
con normalidad, por ende medir el porcentaje de colaboradores que pasaron el periodo de prueba está relacionado a
cuán óptimo este ejecuto sus funciones y dependiendo a ello, su supervisor decidió liberarlo de la prueba.
%Colaboradores que han pasado Cantidad de trabajadores que han pasado Período de Prueba
Período de Prueba = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Cantidad de trabajadores Reclutados
Semáforo:
Mayor a 90%
Entre 70% y 90%
Menor a 70%
Punto de Lectura: Reunión anual para revisión del funcionamiento del Proceso de Reclutamiento y Selección
Instrumento: Informe de ingresos de personal en un determinado tiempo
Informe de personal que supero con éxito tiempo de prueba

Humano
7. USUARIOS:
113
Figura 12: Indicador de Índice de desempeño laboral en el 1°Año de nuevas altas”
VERSION: PAGINA:
LOGO
ÍNDICE DE DESEMPEÑO LABORAL EN EL 1°AÑO 01 1 de 1
DE NUEVOS INGRESANTES CODIGO:

IND-02
El objetivo de este indicador es detectar que porcentaje de las nuevas altas han tenido un desempeño que supera las
expectativas de sus responsables. Se realiza mediante encuestas de escala likert en base a preguntas sobre su
rendimiento, las cuales son respondidas por los supervisores.
Índice de Desempeño Laboral Cantidad de responsables que marcaron 4 o 5

de Nuevos Ingresantes = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de responsables que llenaron encuesta
Semáforo:
Mayor 90%
Entre 70% y 90%
Menor a 70%
Punto de Lectura: Reunión anual para revisión del funcionamiento del Proceso de Reclutamiento y Selección
Instrumento: Informe de Registros de Altas (Nuevos Ingresantes + Nuevas Promociones)

Humano
7. USUARIOS:
114
3.7.4. Formación y Desarrollo
Aquí se tratarán todos los temas de capacitación del personal, clima laboral y línea de
carrera. Promover un buen desarrollo del talento humano en una empresa implica motivar e
identificar a los empleados con ella, realizando diversas actividades que los haga sentirse
augustos y conformes. Sin embargo, no solo se debe fidelizar a los colaboradores, sino
también proponerles temas de capacitación, para aportar a su perfil mayores conocimientos
y habilidades, adaptándolos a los permanentes cambios de la tecnología y el mundo [35].
Con respecto a esto, las encuestan arrojaron que la mayoría de las medianas empresas del
sector textil-confecciones consideran Muy importante la capacitación, que el tipo de
capacitación más utilizada es la Interna y se prefieren tocar temas sobre las competencias
específicas. Sin embargo, con información recolectada de fuentes indexadas,
principalmente la autora Martha Alles, se recomienda incluir las competencias generales
dentro de estos temas. Por otro lado, con respecto al clima laboral, lo que se ofrece en la
mayoría de medianas empresas es la celebración de cumpleaños, fechas importantes y
talleres de integración. Un tema que señala Fiorella Tovalino (abogada colegiada,
consultora para entidades públicas y privadas en asunto laborales y relaciones de trabajo,
expositora y conferencista en temas de Derecho laboral, Seguridad y Recursos Humanos)
en su libro Manual de Gestión de Recursos Humanos, es que una buena gestión del talento
humano debe motivar a los empleados, un factor importante es ofrecer la opción de tener un
plan de carrera. A pesar de que pocas empresas encuestadas ofrecen esta modalidad, sería
importante difundirlo.
A continuación se muestra el Flujograma del proceso propuesto.
115
Gráfico 57: Flujograma de Formación y Desarrollo
Formación y Desarrollo
Finanzas
NO
Aprueba
Presupuesto?
Presupuesto x
Plan de Formación
y Desarrollo
Jefes de todas las
Identificar y Evaluar
áreas
Completar listado
Necesidades de
de Necesidad
Formación
Lista de Plan
Formación
Elaborar Plan de
Formación y
Desarrollo
Registrar y enviar Analizar, ordenar y

formato de Recepción de Listas Verificar resultados
priorizar las
necesidad de Llenas Ejecutar Plan de Planes de
necesidades
Formación (Registrar) Formación y
Desarrollo
Plan de Formación
y Desarrollo
Resultados Ev. Política de Perfil del Lineamientos Diccionario de

Desempeño x área GTH Puesto Estratégicos Competencias
Identificar y Evaluar Lista de Plan sobre

Completar listado
Necesidades de Clima Laboral
de Necesidad
Desarrollo
Lista de Plan de
Sucesiones
Fuente: Elaboración propia con datos de [35] [64] [66].
116
Del gráfico N°57, se obtiene el plan de formación y desarrollo, este incluye tanto las
capacitaciones (son necesidades por parte de todas las áreas), las actividades para el clima
laboral (son programadas por el área de Recursos Humanos) y las posibles líneas de
carrera.
El procedimiento es muy similar para los tres, el de capacitación inicia con la fase de
análisis, en la que las áreas determinan la necesidad de ejercer esta práctica, a continuación
se muestra 4 pasos recomendados por Idalberto Chiavenato en su libro Gestión del Talento
Humano, para encontrar esta necesidad de Capacitación:
Gráfico 58: Pasos para identificar Necesidades de Capacitación
 Análisis de la situación de la organización

Análisis Organizacional
 Conocer la misión, visión y objetivos de la organización
Análisis de los Recursos

 Conocer y tener en claro las competencias generales
Humanos
 Perfil del puesto para conocer los requisitos que se

exigen y competencias específicas.
Análisis de Puestos
 Preguntas como: ¿Quién necesita la capacitación?¿Que
tipo de conocimientos o habilidades necesita?
Análisis de Capacitación  Establecer objetivos para el programa de capacitación
Los documentos que se pueden emplear para el gráfico N°58 son: Resultados de Ev. de
desempeño por área, Perfil del Puesto y el Diccionario de Competencias, todos
suministrados por Recursos Humanos, esta área luego procederá a registrar las decisiones
de capacitación, para lo cual les emitirá una Lista de Plan de formación y Desarrollo para
capacitación (ver formatos - se señala las características de la capacitación: número de
participantes, tema a tratar, fecha solicitada, objetivo de capacitación). Una vez llenada, se
recepcionan las listas de todas las áreas solicitantes, el área de Recursos Humanos debe
117
establecer un tiempo límite para este envío. Luego se procede a evaluar, ordenar y priorizar
las necesidades de capacitación solicitadas, para esto se deben considerar si realmente el
área lo necesita, si tocar ese tema está ligado con las competencias generales, misión, visión
perfil del puesto y los pasos sugeridos en el gráfico N°58. Ya priorizadas, se comienza a
elaborar el Plan de Formación y Desarrollo junto con el presupuesto de cada programa, si
Finanzas aprueba el presupuesto, se ejecuta y si no se vuelve a reformular el plan,
finalmente se verifica que se lleve a cabo y que tanto los jefes como los colaboradores estén
satisfechos (aplicación de encuestas de satisfacción).
Por otro lado, el procedimiento del clima también incluye la fase de análisis pero esta está
centrada en el área de Recursos Humanos, la cual se encarga de llenar la Lista de Plan de
Formación y Desarrollo para clima (ver formatos) y se sigue el mismo proceso que las
capacitaciones. Las actividades que se programen para el clima deben ayudar a arraigar las
competencias generales y puede que algunas específicas. Por ejemplo, los talleres de
integración como torneos deportivos, es una buena opción para reforzar el trabajo en equipo
así como a sentirse identificado con la empresa.
Por último, el de línea de carrera, también lo realiza el área de Recursos Humanos, con
ayuda de los resultados de la evaluación de desempeño de los colaborados. Si a lo largo del
tiempo obtienen una calificación muy destacada se les comienza a incluir dentro de un plan
de sucesiones, el cual detalla los posibles puestos a reemplazar, las competencias
requeridas, y las brechas que existen frente a ellas. Con esto último, se arman programas de
formación y desarrollo para delimitar los gaps y que puedan ser promovidos. A
continuación se muestran tres simples pasos para la línea de carrera [35]:
1. Identificar al personal con alto potencial de desarrollo

2. Identificar puestos vacantes a corto y mediano plazo
3. Determinar brechas entre competencias requeridas
4. Armar planes de sucesión
3.7.4.1. SIPOC
Para tener una visión detallada del proceso, se ha diseñado el diagrama SIPOC, en el cual
se proponen los mecanismos de control, así como los indicadores del proceso.
118
Figura 13: SIPOC de Formación y Desarrollo
119
Figura 14: Procedimiento de Formación y Desarrollo
Versión: 07/04/2014
FORMACIÓN Y DESARROLLO
Página: 1 de 2
1.- OBJETIVO:
Desarrollar las actividades contribuyentes tanto a capacitaciones como al clima laboral, para el mejor
desempeño de las funciones de los colaboradores.
El presente documento es administrado por el Recursos Humanos - Formación y Desarrollo.

Comprende las actividades de elaboración, ejecución y verificación del Plan de Formación y desarrollo.
 Manual de seguridad (sobretodo en el caso de evaluar la infraestructura donde se desarrollará el

programa)
4.- DEFINICIONES:
 FORMDES: Formación y Desarrollo
 El Plan de Formdes debe ser realizado por el equipo Recursos Humanos - Formación y Desarrollo y
solo es realizado cada 6 meses.
 Las Capacitaciones son realizadas durante horario de trabajo
 Las Actividades referentes al clima laboral podrán ser realizadas fuera del horario de trabajo
 Ver flujograma
7.- REGISTROS:

 Resultados de Encuesta de Impacto del Plan
 Resultados de Registro de Asistentes y planes realizados
 Presupuesto de Plan
 Lista de Necesidades para Pan
120
Figura 15: Formato de Lista de Necesidades para Plan De Formación
Lista de necesidades para Plan de Formación
Realizado por: Cargo:

Área: Fecha de Emisión:
Objetivo de Plan
Escriba tres objetivos de capacitación por el cual quiere realizar este Plan
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Descripción
Tema a tratar:
Área relacionada:
# Participantes:
Instructor Sugerido:
Nombre: Correo:
DNI: Telf:
Competencia a Desarrollar:
Preferencia de lugar de Capacitación :
Interna Cualquiera
Externa
Modo de Capacitación:
Conferencia Instrucción de máquinaria
Seminario Otro:
Curso
Tiempo
Fechas tentativas:
Disponibilidad de tiempo:
Periódicidad de la Capacitación:
Duración deseada x cap:
Recursos
Cuaderno Diapositivas
Lápicero Fotos
Videos PC'S
Otros:
121
Figura 16: Formato de Lista de Necesidades para Plan sobre Clima Laboral
Lista de necesidades para Plan de Clima Laboral

Objetivo de Plan
Escriba tres objetivos para el clima laboral por el cual quiere realizar este Plan
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Descripción
Tema a tratar:
Área cliente:
# Participantes:
Instructor Sugerido:
Nombre: Correo:
DNI: Telf:
Preferencia de lugar de Desarrollo :
Interna Cualquiera
Externa
Modo de Clima:
Actividades de Integración Almuerzos
Celebración de Cumple. Otro:
Fechas Especiales
Tiempo
Fechas tentativas:
Disponibilidad de tiempo:
Recursos
Cuaderno Papelotes
Lápicero Fotos
Colores Plumones
Otros:
122
Figura 17: Formato de Plan de Sucesiones
Lista de necesidades para Plan de Sucesiones

Datos de colaborador
Nombre Completo:
Posición: Edad:
Nombre de Jefe: Área:
Tiempo en la empresa: Tiempo en el puesto:
Potencial reemplazo de:

Se debe dar los datos de la persona y el puesto por quién sería un posible reemplazo.
Opción 1
Nombre Completo:
Posición: Edad:
Competencias requeridas (Técnicas, Nivel Requerido (Alto, Nivel Actual (Alto, Técnica de Desarrollo (ejem:
de gestión) Medio, Bajo) Medio, Bajo) Capacitación, clima, etc)
123
Figura 18: Formato de Plan de Formación y Desarrollo
Plan de Formación y Desarrollo
Solicitante: Cargo:
Área: Fecha de Termino:
Plan de FormDes 1: (Tema a tratar) / Fecha
Capacitación Clima Laboral

Escriba tres objetivos de capacitación por el cual quiere realizar este Plan
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Descripción
Área a participar:
Jefe del área participante:
# Participantes (adjuntar listado de nombres):
Tipo de Capacitación o Programa:
Nombre de Instructor:
Se debe adjuntar el detalle de la descripción del programa (índice)
Lugar/Tiempo/Recursos
Lugar de Capacitación o Programa:
Modo de Capacitación o Programa:
Fechas de realización:
Periódicidad de la Capacitación o Programa:
Duración x cap o programa:
Recursos a utilizar:
Costo Total
124
Figura 19: Formato para Presupuesto para Plan de Formación y Desarrollo”
Presupuesto para Plan de Formación de Desarrollo
Solicitante: Cargo:
Fecha de Termino
Área:
de Plan:
Componentes de gasto Programa 1 Programa 2 Programa 3 Programa 4 Programa x
Costo Instructor:
Costo por Materiales:
Costo de Coffe Break(opcional):
Costo de Translado(si requiere):
Costo por alquiler local(si requiere):
Costo por Equipos y soportes:
Costo por Servicios Adicionales
COSTO X PROGRAMA: S/.
Número de trabajadores participantes:
Gasto promedio por trabajador part.:
Número de horas para Plan:
Gasto promedio por hora de Plan:
COSTO TOTAL: S/.
APROBADO:
125
Figura 20: Formato para Registro de Asistencia de Formación y Desarrollo
126
Figura 21: Formato de encuesta Impacto de Plan De Formación

127
Para los dos indicadores propuestos, se ha realizado la definición de cada uno, teniendo
como campos: Objetivo, Fórmula, Característica, Responsable, Punto de Lectura e
Instrumento, Medición y reporte y usuarios.
Figura 22: Indicador de % cumplimiento del Plan de Formación y Desarrollo
VERSION: PAGINA:
LOGO
%CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE FORMACIÓN Y 01 1 de 1
DESARROLLO CODIGO:
IND-01
El objetivo de este indicador es verificar que se este llevando a cabo el plan de formación y desarrollo, y que al finalizar el
Plan verificar que la mayoría de sus programas se hayan realizado.
Cantidad de programas realizados

%Cumplimiento de Plan = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de programas citados en el Plan
Semáforo:
Mayor 95%
Entre 90% y 95
Menor 90%
4. RESPONSABLE DE GESTION: Jefe de Gestión del Talento Humano
Punto de Lectura: Fin de Diciembre

Instrumento: Registro de Formación y Desarrollo

Frecuencia de Medición: Anual Responsable: Jefe de Gestión del Talento Humano
7. USUARIOS:
Jefe de Gestión del Talento Humano
128
Figura 23: Indicador de % Personal Formado y Desarrollado
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
LOGO %PERSONAL FORMADO Y DESARROLLADO
CODIGO:
IND-02
El objetivo de este indicador es conocer el % de personal que ya ha pasado por el plan de formación y desarrollo. Con ello se
mide la eficacia del programa, es decir si el Plan está logrando abarcar a toda la cantidad programada de personal.
Cantidad de personal que participó en el Plan

%Personal FD = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de personal programado para el Plan
Semáforo:
Mayor 95%
Entre %90 y 95%
Menor a 90%

Instrumento: Registro de Plan de Formación y Desarrollo

7. USUARIOS:
129
Figura 24: Índice de Impacto de Plan Formación y Desarrollo”
VERSION: PAGINA:
LOGO
ÍNDICE DE IMPACTO DE PLAN FORMACIÓN Y 01 1 de 1
DESARROLLO CODIGO:
IND-03
Lograr un impacto en el Plan de formación y desarrollo de un 85%, a fin de mejorar continuamente en las actividades
relacionadas.
Cantidad de personas que respondió 4 o 5 en la encuesta

%Índice Plan de Form-Des = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de personas encuestadas
Semáforo:
Mayor 85%
Entre 75% y 85%
Menor 75%

Instrumento: Encuesta de Impacto del Plan

7. USUARIOS:
130
Figura 25: Índice De Satisfacción Del Contenido del Plan Formación y Desarrollo”
VERSION: PAGINA:
LOGO
INDICE DE SATISFACCIÓN DEL CONTENIDO DEL 01 1 de 1
PLAN PARA EL TRABAJADOR CODIGO:

IND-04
El objetivo de este indicador es conocer si la capacitación y el desarrollo de las competencias, están ayudando al desempeño
de las laborales del trabajador. Para ello, se le hace una encuesta al trabajador para que se auto-evalue (escala likert 1-5)
Cantidad de personas que respondió 4 o 5 en la encuesta

%Índice Satisfacción Trab. = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de personas encuestadas
Semáforo:
Mayor 85%
Entre 75% y 85%
Menor 75%

Instrumento: Encuesta de Satisfacción del Trabajador

7. USUARIOS:
131
3.7.5. Compensaciones
Este proceso consiste en el análisis y estudio, de las remuneraciones y brechas salariales con respecto al mercado.
Gráfico 59: Flujograma de Compensaciones
Compensaciones
Finanzas
Aprueba?
NO
SI
Perfil de Puestos
Determinar grupos Elaborar matriz de Comparar con el Decidir estrategia

Diseñar Manual
ocupacionales resultados Mercado Salarial de remuneraciones
Matriz de resultados Matriz de estructura Matriz de estructura
de evaluación salarial salarial
Benchmarking Políticas de
Manual de Evaluación GTH
(Salarios)
De puestos
Calificar puestos
Jefes de todas
las áreas
Fuente: Elaboración propia con datos de [35] y [66]
132
De acuerdo a la pirámide de Maslow, la segunda necesidad que tiene el hombre es la de
seguridad, es decir satisfacer sus falencias materiales (empleo, recursos, ingresos), por ende
una remuneración atractiva acorde al mercado contribuye a lograrlo, lo que garantiza a la
empresa poder retenerlos y atraer nuevos candidatos.
Tomando como referencia la información recolectada de las encuestas y fuentes confiables,

principalmente, el libro “Diseño del Sistema Salarial en una empresa de hoy” se ha
construido el flujograma anterior, el cual representa al proceso de compensaciones.
1- Determinar los grupos ocupacionales: una clasificación primaria es dividir la totalidad

de puestos de una compañía de acuerdo a sus características comunes. El libro “Diseño del
Sistema Salarial en una empresa de hoy” nos sugiere lo siguiente:
Gráfico 60: Clasificación de los Puestos en Grupos Ocupacionales
•Su misión es lograr resultados a través de otros.

Ejecutivos y •Sus ocupantes deben tener como mínimo estudios
Profesionales universitarios completos.
•Ejm: Jefe de Operaciones, Especialistas, etc.
•Sus ocupantes tienen eduacición superior parcial.

Técnicos y •La mayoría solo es responsable de su propio
Administrativos puesto.
•Ejm: Oficinistas, especialistas intermedios.
•Sus ocupantes requieren conocimientos técnicos,

Operativos destreza física y actividad corporal.
•Ejm: Operadores de equipos.
Con ayuda de los perfiles de puesto se inicia la agrupación anteriormente descrita. Lo que
sigue es elaborar el Manual de evaluación de cada grupo ocupacional, a continuación se
detalla el procedimiento del mismo:
133
2- Diseño del Manual: la mayoría de empresas crean sus propios manuales, sin embargo
también existe una parte que recurre a los ya pre-fabricados y que son aplicables para todos.
Esta fase es la más delicada del proceso puesto que requiere de riguroso análisis para
determinar los criterios de evaluación.
El manual debe contiene los criterios de evaluación (reglas y parámetros) para calificar a un
puesto. Para construirlo se recomienda seguir los siguientes pasos:
a) Establecer los factores: tomando como referencia cada grupo ocupacional y los
distintos puestos que lo conforman (con su respectivo perfil de puesto), se procede a
determinar los factores necesarios para calificarlos, estos deberán ser: relevantes
(contribuir o agregar valor a los puestos), comunes (en la mayor cantidad de puestos
y no solo una fracción de ellos), de distinta intensidad (que se requiera con distintos
grados de intensidad en los puestos, ya que si para todos la importancia es la misma,
no podrán ser discriminados entre ellos) e independientes (ninguno de los factores
debe ser requisito del otro o estar directa o inversamente relacionados, es decir
deberán ser excluyentes entre sí) [66].
La cantidad de factores es limitada y debe cumplir los requisitos anteriormente explicados.

Asimismo, cada factor que se tomará en cuenta deberá estar claramente descrito y plasmado
en el “Manual de Evaluación de puestos” de la empresa, a continuación se muestra un
ejemplo de definición del factor “Formación”:
134
Gráfico 61: Ejemplo Definición de Factor Formación”
Factor 1: Formación
Mide el conocimiento que tenga el empleado para desempeñar sus funciones. Se consideran dos
fuentes de procedencia:
1- Educación Formal: conocimientos adquiridos a través de planes académicos en Institutos o
Universidades.
2- Experiencia: conocimientos adquiridos a través de vivencias acumuladas, mayormente es el
tiempo de sus anteriores trabajos.
Se sugiere para la elaboración del manual utilizar entre 5-6 factores.
Se recomienda utilizar los siguientes factores para las medianas empresas del sector
confecciones: formación, autonomía (valora la libertad del puesto en la toma de
decisiones),responsabilidad de bienes (evalúa la tensión psicológica de la exigencia de
laborar evitando daños o perjuicios en los activos de la empresa existente entre el puesto vs
trabajador, se debe medir mediante la magnitud del daño y la probabilidad de que ocurra),
responsabilidad de operaciones (evalúa la tensión psicológica de ejecutar las funciones
correspondientes al puesto procurando no cometer acciones que afecten negativamente a
los resultados en las operaciones de la empresa.), esfuerzo físico (mide el esfuerzo físico al
que es expuesto el trabajador a causa de la manipulación de maquinaria o herramientas,
trabajo en posiciones incomodas u otro movimiento que involucre desgaste de energía
física) y riesgos (valora el grado de exposición del trabajador frente a riesgos de accidentes
laborales) [64] [66]. El siguiente paso es fijar los grados para medir el factor.
b) Fijar grados: se crean los grados según lo requiera cada factor, ya que los niveles
que contenga servirá para hacerlos más específicos y cuantitativos. Con ayuda de
los perfiles de puesto se determinan los grados máximos y mínimos necesarios
dependiendo de cada bloque ocupacional, posteriormente se establecen los grados
intermedios según sea requerido.
135
Gráfico 62: Ejemplo de Requisitos del Factor Formación
REQUISITOS DEL PUESTO - EXPERIENCIA
EXPERIENCIA MÁXIMA 2 AÑOS
Requisitos Intermedios
EXPERIENCIA MÍNIMA 6 MESES
REQUISITOS DEL PUESTO - EDUCACIÓN
Nivel 3: Conocimientos adquiridos de una

NIVEL MÁXIMO DE EDUCACIÓN UNIVERSIDAD COMPLETA carrera universitaria completa. Adicional,
haber tomado capacitaciones mediante
cursos o seminarios, deben ser como
mínimo de una duración de 1mes.
Nivel 2: Conocimientos adquiridos a través

Requisitos Intermedios de estudios técnicos o universitarios
parciales, en no menos de 3 años.
Nivel 1: Conocimientos y habilidades

generales para resolver problemas
NIVEL MÍNIMO DE EDUCACIÓN SECUNDARIA COMPLETA aritméticos de primer nivel, operar
maquinaria, efectuar trámites simples.
Secundaria completa

Gráfico 63: Criterio para fijar grados
GRADOS DEL FACTOR FORMACIÓN: NIVEL DE EDUCACIÓN UNO
GRADO MÁXIMO 2 AÑOS IV Más de 2 años
III Entre 1 y 2 años
Grados Intermedios
II Entre 6 meses y 1 año
GRADO MÍNIMO 6 MESES I Hasta 6 meses
136
Por ejemplo, el gráfico anterior nos muestra que para el factor formación en cuanto al Nivel
de educación 1 (Conocimientos y habilidades generales para resolver problemas aritméticos
de primer nivel, operar maquinaria, efectuar trámites simples. Secundaria completa), se han
establecido 4 grados (números romanos), los grados se determinan dependiendo de lo que
requiera cada puesto estableciendo el requisito máximo y mínimo. Por consiguiente, los
requisitos intermedios se establecen con la necesidad de que sea entendible y clara la
intensidad de presencia del factor entre unos y otros.
c) Puntuación & Ponderación: se fija el sistema de puntos relacionados a cada grado

y la ponderación respectiva a cada factor. A continuación se explica detalladamente:
 Puntuación: se listan todos los factores de un bloque ocupacional con

sus respectivos grados, luego se asume los mismos valores mínimos y
máximos para todos de 1 y 10 respectivamente (la empresa puede asumir
otros valores mínimos y máximos en caso lo desee). Se calcula la razón
de cada factor y con ello se completa los valores intermedios de los
grados. Finalmente, los puntos fijados se multiplican por una constante
(10, 100, etc.) con el fin de evitar decimales, este último paso es
opcional.
 Ponderación: los lineamientos estratégicos y los perfiles de puesto

contribuyen a determinar los factores que adquieren mayor relevancia
para las características de los trabajos y poder ponderarlos
correctamente.
d) Asignar categoría: calcular puntaje máximo y mínimo del manual y clasificarlos

en tantas categorías como lo determine Recursos Humanos.
Todos los factores a considerar deben ser claramente desarrollados con sus respectivas
definiciones, grados, puntos y ponderaciones. Depende de la empresa, crear un manual
piloto para una muestra de sus puestos y luego llevar a cabo el manual final. Se debe crear
un manual por grupo ocupacional.
A continuación, se resume el procedimiento del Manual mediante gráficas:
137
Figura 26: Procedimiento de creación de Manual de Evaluación de Puesto
138
3- Calificar puestos: Con los manuales ya creados se evalúan los puestos, la calificación
deberá realizarse en sinergia con el jefe de cada área o un personal que posea gran
conocimiento de los trabajos. De esta manera se evita evaluar al puesto de un juicio general
y obtener datos errados.
4- Elaborar matriz: Recursos Humanos elabora la matriz de resultados por grupo

ocupacional en base a la puntuación final obtenida (ver formato propuesto).
5- Comparar con el mercado salarial: la matriz refleja todos los puestos denotando a
través de las categorías la relevancia de algunos en cuanto a análisis y la monotonía
existente en otros. En el caso de no contar aún con remuneraciones establecidas se puede
directamente analizar al mercado, en caso contrario se debe contrastar el mercado vs cada
grupo abierto en sus categorías. Para la comparación, se recomienda realizar diagramas de
dispersión, tomando como puntos de referencia la mediana, segundo cuartil y tercer cuartil.
En este punto se utiliza como referencia el Benchmarking de empresas de similar o igual

rubro y que estos cuenten con capacidad de pago semejante a la de la organización, para la
comparación se debe escoger de 20 a 30 puestos generales para cada grupo, luego de ello se
procede a efectuar los diagramas. Cabe recalcar, que el contraste se hace con los sueldos
anuales y los puestos a elegir deben ser bien definidos y conocidos, así como perteneciente
a los distintos puestos de la jerarquía organizacional [66].
6- Decidir estrategia de remuneraciones: junto con la información del paso anterior se

procede a ajustar la estrategia de remuneraciones tomando en consideración la política de
Gestión del Talento Humano (de compensaciones). Se modifica de acuerdo a lo que
requiera la empresa y se plasma en la matriz de estructura salarial. La propuesta es derivada
a Finanzas para aprobación, si es todo conforme es el fin del proceso, en caso contrario se
modifica.
La presente tesis propone utilizar la metodología por competencias en los procesos de

Gestión de Talento Humano por lo que la remuneración que se desarrolla está basada en
una retribución fija y bono anual (objetivos y competencias). El bono se realizará
139
únicamente con aquellos trabajadores sobresalientes, la lista la provee el proceso de
Evaluación de desempeño [35].
3.7.5.1. SIPOC
Para tener una visión detallada del proceso, se ha diseñado el diagrama SIPOC, en el cual
se proponen los mecanismos de control (los cuales son documentos formales), así como los
indicadores del proceso. Además, con este gráfico se puede identificar fácilmente las
entradas, salida y recursos empleados en el proceso.
A continuación, se muestra el diagrama SIPOC del proceso propuesto Compensaciones:
140
Figura 27: SIPOC de Compensaciones
141
Figura 28: Procedimiento de Compensaciones
Versión: 07/04/2014
COMPENSACIONES
Página: 1 de 2
1.- OBJETIVO:
Desarrollar las actividades necesarias para el análisis y estudio, de las remuneraciones y brechas
salariales con respecto al mercado.
El presente documento es administrado por el Recursos Humanos - Compensaciones. Comprende las

actividades de la agrupación y evaluación de puestos, comparación con el mercado, definición de la
escala salarial.
 Legislación laboral vigente
4.- DEFINICIONES:
 NA
 La actualización del proceso de compensaciones debe ser cada vez que lo requiera según cambios
drásticos en el mercado.
 El indicador de satisfacción salarial será medido anualmente.
 Ver flujograma
7.- REGISTROS:

 Resultados de Encuesta de Satisfacción de escala salarial
 Resultados de Evaluación
 Resumen de Remuneraciones
Dependiendo de la organización, se recomienda construir un manual para la evaluación de

puestos. Durante la explicación de este proceso, se mostraron unos breves formatos para su
aplicación.
142
Para los indicadores propuestos, se ha realizado la definición de cada uno, teniendo como
campos: Objetivo, Fórmula, Característica, Responsable, Punto de Lectura e Instrumento,
Medición y reporte y usuarios.
Figura 29: Variación Porcentual entre salarios del Mercado frente al del Puesto
VERSION: PAGINA:
LOGO
VARIACIÓN PORCENTUAL ENTRE SALARIOS DEL 01 1 de 1
MERCADO FRENTE AL DEL PUESTO CODIGO:

IND-01
El mercado esta en constante cambio y aunque basarse únicamente en los aspectos económicos es un grave error, estos
tampoco pueden ser obviados, por ello el objetivo de este indicador es determinar la brecha con respecto a los salarios de la
competencia y mantener un sistema de retribución dentro de un margen adecuado en el mercado, es decir cuanto por encima
o por debajo se encuentran los salarios del mercado frente al de la empresa. Cabe recalcar, que se recomienda realizar para
una muestra representativa de los puestos.
%Var. Porcentual salarios Promedio salario puesto mercado - Salario puesto trabajo
trabajo Vs mercado = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Salario puesto trabajo
Semáforo:
Entre 0%-15%
Menor a 0% - Mayor 15%
Punto de Lectura: Anual

Instrumento: Registro de Proceso

7. USUARIOS:
143
Figura 30: Número de modificaciones a la Matriz de Estructura Salarial
VERSION: PAGINA:
LOGO
NÚMERO DE MODIFICACIONES A LA MATRIZ DE 01 1 de 1
ESTRUCTURA SALARIAL CODIGO:

IND-02
La matriz establecida no deben ser constantemente actualizada en el año, por ende al momento de estructurarla se debe
realizar con cuidadosamente el proceso para su definición.
Índice = # de modificaciones a la matriz de estructura salarial
Semáforo:
0 Modificaciones
1 Modificación
2 a más modificaciones
Punto de Lectura: Reunión anual de revisión de estructura salarial

Instrumento: Registro de modificaciones

Humano
7. USUARIOS:
144
3.7.6. Evaluaciones de Desempeño
Este proceso consiste en monitorear el desempeño del trabajador para tomar decisiones sobre promociones, bonos, dar
retroalimentación y generar un alto grado de satisfacción entre sus empleados [57]. A continuación, se muestra el flujo:
Gráfico 64: Flujograma de Evaluación de Desempeño
Evaluaciones de Desempeño
Jefes de todas las áreas
Reunirse con los

trabajadores, establecer Feedback Evaluar desempeño Feedback
objetivos personales, semestral Anual Final
explicar programa
Lineamientos
Estratégicos
NO
Formato de Evaluación
de desempeño con objetivos
SI
Formato de Evaluación Diccionario de Formato de

Competencias Evaluación de desempeño Consejos de Listado de trabajadores
de desempeño sin objetivos
Retroalimentación sobresalientes
Lanzamiento de Recolectar las Registrar a

Lanzar status Lanzar evaluación Analizar y ordenar Calificación
programa de evaluaciones de SI trabajadores
semestral final Resultados sobresaliente?
evaluación desempeño sobresalientes
Formato de Resultados de
Evaluación de desempeño Evaluación de desempeño
Fuente: Elaboración propia con datos de [56] [57]
145
La evaluación de desempeño es fundamental para el éxito de toda empresa, ya que
dependiendo de la manera en cómo se desarrollen sus trabajadores, se alcanzará resultados
positivos o negativos, un ejemplo de ello es la empresa japonesa Toyota, la cual reconoce la
importancia y necesidad de contar con personal calificado, esta posee un sistema de talento
humano muy eficiente y efectivo, y hoy en día es una de las empresas líderes en el sector
automovilístico. La importancia de conocer el rendimiento del colaborador en su puesto de
trabajo radica en determinar cuán eficaces y eficientes son los trabajadores y además
detectar los puntos de mejora. Asimismo, ayuda a mejorar los demás procesos de Recursos
Humanos.
 Reclutamiento y Selección: descubrir personas claves a fin de trabajar con ellas para
el análisis de sus comportamientos en cada competencia y poder documentarlo u
actualizar perfiles.
 Formación y desarrollo: motivar a empleados a través de un correcto feedback,

detectar necesidades de formación, crear sentimiento de compromiso del personal lo
cual mejora el clima laboral.
 Compensaciones: tomar decisiones acerca de reconocimientos, bonos.
Si los programas de selección y formación son eficaces, ello se debe ver reflejado de
manera positiva en una evaluación de desempeño [56] [57]. En la presente tesis, se han
incluido formatos y recomendaciones para su correcta aplicación.
En un primer momento se planteó utilizar la herramienta 360° para el desarrollo de la

evaluación, sin embargo los resultados de las encuestas arrojaron que las medianas
empresas textileras optan por una evaluación 90°.
Por consiguiente, se propone incorporar a dicha evaluación tanto la medición de los
objetivos como de las competencias, las cuales serán calificadas por el supervisor directo.
El Flujograma realizado explica el desarrollo de esta evaluación, la cual inicia con:
1. Lanzamiento del programa de evaluación: se realiza una reunión con los jefes de
todas las áreas, se muestran y explican organigramas, formatos de evaluación,
146
procedimiento de evaluación y el calendario de las mismas. Además, Gestión del
Talento Humano es responsable de completar el formato de evaluación propuesto
con las competencias específicas (según perfil del puesto) y generales,
estableciendo el peso de acuerdo al perfil.
2. Reunión Jefe-Colaborador: del objetivo global del área (dado por los lineamientos
estratégicos) se debe trazar entre Jefe – Colaborador objetivos individuales, los
cuales deben ser medibles a través de ratios, en el formato propuesto se recomienda
detallar cada uno de estos objetivos así como su peso, los cuales sean entendidos
perfectamente por ambas partes. Con los objetivos claros, se explica sobre qué y de
qué manera serán evaluados para las competencias señaladas, para ello se ha
elaborado un diccionario de competencias generales (de la misma manera se debe
realizar para las competencias específicas). La evaluación de ambos casos
(objetivos y competencias), se realizará mediante una escala de medición propuesta.
Finalmente, se esclarece el procedimiento de cómo serán evaluados y las fechas de
feedback.
3. Lanzar status semestral: previamente se ha recibido el formato de evaluación de

desempeño de cada área (incluye objetivos individuales y competencias), el cual
debe ser archivado por Recursos Humanos hasta la reunión semestral, pasado el
tiempo serán re-enviados a los jefes de cada área.
4. Feedback semestral: los jefes de cada área son los encargados de analizar y emitir
un feedback rápido acerca del avance de cada punto del formato para el trabajador,
se recomienda incluir en él los comentarios del feedback. Cabe recalcar, que no es
una evaluación formal, solo una reunión para indicar si se está o no progresando
frente a lo esperado.
5. Lanzar evaluación final: anteriormente Recursos Humanos ya recopilo los formatos

de evaluación de desempeño con los comentarios del feedback semestral, los cuales
son re-enviados a los jefes al final del año.
147
6. Evaluar desempeño anual: el jefe de cada área evalúa a cada trabajador con los
criterios del formato (revisar “Pasos para completar Formato de evaluación de
desempeño”).
7. Analizar y ordenar: el resultado de la evaluación de cada área es analizado y

ordenado por Recursos Humanos [57]:
 Resultados separados por área
 De cada área, ordenar por puestos similares
 Presentar resultados de dos maneras: comparación del trabajador vs otros de

la misma o similar posición / comparación del trabajador vs lo requerido por
el puesto, se recomienda utilizar gráfico de barra y de línea. Finalmente, se
marcan los trabajadores outstanding.
8. Reconocimiento: construir en base a la información previamente obtenida, el listado

de trabajadores sobresalientes del año (data puede ser utilizada para mejorar los
demás procesos de Recursos Humanos).
9. Feedback final: los jefes de cada área son los encargados de retroalimentar a su
personal, normalmente se da al final del año. Se recomienda:
 Revisar pautas básicas para la retroalimentación.
 Realizar una breve comparación sobre resultados obtenidos y comentarios de

feedback semestral (plasmado en Formato propuesto), con el fin de tomar en
consideración si hubo alguna mejoría, se mantuvo o empeoró lo esperado.
 En caso de ser trabajador recurrente con puntajes bajos, es necesario que se

establezca entre Jefe-Trabajador un plan de acción y el compromiso del
colaborador a mejorar, en caso contrario el Jefe tomará la mejor decisión y se la
deberá comunicar a Recursos Humanos.
148
Es importante destacar que para realizar de una manera menos subjetiva la evaluación de
competencias se ha propuesto el formato “Diccionario de competencias” de 3 grados, el
cual provee los comportamientos relacionados a cada competencia dependiendo del grado
de desempeño, para actualizarlo o modificarlo se sugiere tomar como referencia al
trabajador sobresaliente, los grados son:
 Grado A: competencia desarrollada al 100%, muestra de manera precisa y

excelente los comportamientos relacionados a ella.
 Grado B: competencia existente, muestra casi todos los comportamientos

relacionados a ella de manera precisa.
 Grado C: competencia desarrollada en su grado mínimo, comportamientos se

refleja de manera tenue.
 No desarrollada: no presenta ningún comportamiento relacionado a la

competencia.
El jefe debe leer detalladamente el diccionario de competencias a fin de calificar de manera

correcta; en la presente tesis se han definido por 3 grados las competencias generales, sin
embargo las competencias específicas dependerá de cada empresa (se puede tomar como
referencia al libro Diccionario de Competencias de Martha Alles). Asimismo, a fin de
obtener una calificación más precisa se introduce el concepto de la frecuencia, lo que obliga
a "pensar dos veces" al jefe, primero sobre el comportamiento para compararlo con la
competencia, y luego a preguntarse ¿Si el comportamiento se presenta siempre,
frecuentemente, la mitad del tiempo u ocasionalmente?, la escala de la frecuencia es.
 Siempre: manifiesta siempre el comportamiento 100%
 Frecuente: manifiesta en el mayor número de casos el comportamiento 75%
 La mitad de tiempo: manifiesta en la mitad de las ocasiones el comportamiento

50%
 Ocasional: manifiesta solo en ocasiones el comportamiento 25%
149
En el formato propuesto, se está considerando una ponderación de 70% en base a resultados
y 30% a competencias, ya que según las entrevistas a los expertos y encuestas se sugiere
mantener ese margen. El puntaje máximo es de 100puntos.
Además, se ha realizado un breve procedimiento explicando cómo se debe llenar el formato

propuesto para la evaluación de desempeño, revisar punto 3.7.6.2.
150
3.7.6.1. SIPOC
A continuación, se muestra el diagrama SIPOC del proceso Evaluación de Desempeño:
Figura 31: SIPOC de Evaluación de Desempeño
151
Figura 32: Procedimiento de Evaluación de Desempeño
Versión: 07/04/2014
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Página: 1 de 2
1.- OBJETIVO:
Desarrollar las actividades necesarias monitorear el desempeño del trabajador para tomar decisiones
sobre promociones, bonos, dar retroalimentación y generar un alto grado de satisfacción entre sus
empleados.
El presente documento es administrado por el Recursos Humanos - Evaluación de Desempeño.

Comprende las actividades de definición de supervisores directos, establecer el alcance y meta,
evaluación y retroalimentación.
4.- DEFINICIONES:
Pasos para completar Formato de Evaluación de Desempeño
 La evaluación de desempeño se realiza en dos períodos del años a los 6 meses y 12 meses.
 Si el resultado de la evaluación de un colaborador es desfavorable hasta en tres oportunidades,
automáticamente se le incita a la renuncia.
 Ver flujograma
7.- REGISTROS:

 Resultados de Evaluación de desempeño (Feedback)
152
Figura 33: Pasos para completar Formato de Evaluación por Desempeño
153
154
Figura 34: Pautas Básicas para Retroalimentar
Consejos para la Reunión de retroalimentación
 Saludo cálido y cordial

 Hablar claro y evitar emociones
 Marcar aspectos positivos
 Indicar aspectos negativos
 Minimizar la crítica
 Presentar las posibilidades de desarrollo
 Enfocarse en la solución de problemas
 Apoyar y establecer las nuevas metas
155
Figura 35: Formato De Diccionario por Competencias
Modelo de Diccionario de Competencias
Este Diccionario esta producido para que al momento de evaluar a sus colaboradores se sepa cuando la
competencia esta desarrollada a un nivel máximo (Puntaje 5) o mínimo (Puntaje 1)
Última Fecha de Actualización:
Realizado por:
Trabajo en Equipo
- Capacidad para trabajar abierta y cooperativamente con toda la organización (no solo en su
sector) , promoviendo el intercambio entre áreas, manteniendo una actitud de equipo ante
problemas. Asimismo, también implica celebrar los logros de otros, inclusive si no pertenecen al
grupo inmediato de trabajo.
- Capacidad para asumir los própositos del grupo como propias, y alcanzar las metas
organizacionales de corto, mediano y largo plazo.
- Capacidad para prestar atención a las necesidades y sentimientos de los demás.
- Capacidad para solicitar a los miembros del equipo, a que participen activamente aportando
ideas o sugerencias
- Todos los compañeros están de acuerdo que es una persona amable, cooperativa y aporta mucho
a que se desarrolle un buen clima laboral
Orientación al logro de los resultados organizacionales: capacidad de desarrollar nuevos métodos que
aporten para la consecución de los objetivos organizacionales. Así como de sentirse identificado con
ella.
1 Conocer y adoptar perfectamente la misión, visión y objetivos del área y de la organización.
2 Difundir entre los compañeros los valores, metas y objetivos organizacionales.
3 Obtener excelentes resultados en la evaluación por desempeño
4 Obtener excelentes resultados que tengan gran impacto positivo para la organización.
156
Orientación a la Calidad: Capacidad para promover en sí mismo y en la organización, la realización de las
funciones encomendadas buscando en las actividades los mayores niveles de calidad.
1 Trabajar de manera excelente siguiendo los estándares de calidad
2 Apoyar y animar a sus compañeros a que realicen sus funciones bajo los estándares de calidad
3 Inspeccionar y garantizar la excelente realización del producto
Depende de cada organización operacionalizar los

comportamientos asociados a cada competencias, a
continuación se muestra un ejemplo: de la competencias
"Orientación a la calidad"
Comportamiento Variable Definición

Habilidad para tener exactitud al realizar el trabajo y en
Precisión la elaboración del producto con buenos resultados en
calidad.
Se refiere al producto defectuoso por operación que el

Desperdicios
1 trabajador obtiene en la producción diaria.
Es la utilización del equipo y material necesario para

Seguridad
realizar las diferentes actividades de manera segura.
Capacidad de compartir y transmitir la experiencia y

Compartir
2 conocimientos
conocimientos del proceso en el que labora siguiendo
altos estándares de calidad.
Verificación constante de los parámetros necesarios

3 Inspección
para la excelente realización del producto
Escala de Likert empleada en el cuestionario Escala empleada en el cuestionario

Frecuencia Comportamiento
Siempre 100% Grado A Desarrollada nivel máximo
Frecuente 75% Grado B Existente
La mitad de tiempo 50% Grado C Desarrollada a nivel mínimo
Ocasional 25% No desarrollada
Fuente: Elaboración propia con datos [47] [48] [56].
157
Figura 36: Formato de Evaluación de Desempeño por Competencias
Formato de Evaluación de desempeño
I. Datos
Nombre del evaluado: Fecha:
Cargo del evaluado: Resultado: <85%-100] Sobresaliente
Nombre del evaluador: [50%-85> Promedio
Cargo del evaluador: [0-50%> Bajo
II. Criterios de evaluación
Meta Peso No cumple Muy por debajo Por debajo Igual Superior
1. Objetivos individuales 70%

Productos defectuosos -20% 25% 0 25 50 75 100
Mermas y desperdicio -30% 25% 0 25 50 75 100
Reprocesos -15% 25% 0 25 50 75 100
Mejorar eficacia de la planta de
producción hasta lograr un 65% 25% 0 25 50 75 100
promedio mensual de
Descripción:
Superior a la meta Más de 100% de las expectativas
Cumple la meta 100% de la expectativa
Por debajo de la meta [75% - 100%> de la expectativa
Muy por debajo a la [40%-75%> de la expectativa
No cumple [0%-40%> de la expectativa
Grados de Desempeño
Grado Frecuencia (100-75-
Peso
Requerido 50-25%) No desarrollada C B A
2. Competencias específicas 20%
Competencia específica 1 A 40% 100% 0 25 50 100
Competencia específica 2 B 35% 100% 0 25 50 100
Competencia específica 3 B 25% 100% 0 25 50 100

3. Competencias generales 10%
Orientación a la calidad A 34% 100% 0 25 50 100
Orientación al logro de resultados A 33% 100% 0 25 50 100
Trabajo en equipo C 33% 100% 0 25 50 100
Descripción Frecuencia:
Siempre Manifiesta siempre el comportamiento 100%
Frecuente Manifiesta en el mayor número de casos el comportamiento 75%
La mitad de tiempo Manifiesta en la mitad de las ocasiones el comportamiento 50%
Ocasional Manifiesta solo en ocasiones el comportamiento 25%
Descripción de Grado:
Grado A Competencia desarrollada al 100%, muestra de manera precisa y excelente los comportamientos relacionados a ella.
Grado B Competencia existente, muestra casi todos los comportamientos relacionados a ella de manera precisa.
Grado C Competencia desarrollada en su grado mínimo, comportamientos se refleja de manera tenue.
No desarrollada No presenta ningún comportamiento relacionado a la competencia
158
III. Puntaje
Actual Máximo
Puntaje de Objetivos xxx
Puntaje de Competencias xxx
xxx
Descripción:
Superior a la meta <xxx
Promedio [xx - xx]
Baja >x
IV. Comentarios a mitad de periodo
V. Comentarios finales
Fortalezas Oportunidades de Mejora Acciones a tomar

1
2
3
4
5
Opiniones
Firma del Evaluador Firma del Evaluado
Fuente: Elaboración propia [38] [64]
159
Para los indicadores propuestos, se ha realizado la definición de cada uno, teniendo como
campos: Objetivo, Fórmula, Característica, Responsable, Punto de Lectura e Instrumento,
Medición y reporte y usuarios.
Figura 37: Porcentaje de cumplimiento del Programa de Evaluación de Desempeño
VERSION: PAGINA:
LOGO
%CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE 01 1 de 1
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CODIGO:

IND-01
El objetivo de este indicador es verificar que se este realizando el programa de evaluación de todas las áreas detalladas en
él.
Cantidad de evaluaciones realizadas

%Cumplimiento de Programa = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de evaluaciones citadas en el Programa
Semáforo:
Mayor 95%
Entre 90% y 95
Menor a 90%

Instrumento: Registro de Evaluaciones de desempeño

7. USUARIOS:
160
Figura 38: Porcentaje de Personal Evaluado
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
LOGO %PERSONAL EVALUADO
CODIGO:
IND-02
El objetivo de este indicador es conocer el % de personal que ya ha sido evaluado. Con ello se mide la eficacia del programa,
es decir si se está logrando abarcar a toda la cantidad programada.
Cantidad de personal evaluado

%Personal Evaluado = ----------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de personal programado para evaluación
Semáforo:
Mayor 95%
Entre %90 y 95%
Menor a 90%

Instrumento: Registro de Plan de Formación y Desarrollo

7. USUARIOS:
161
3.7.7. Mejora Continua
La mejora continua tiene por finalidad verificar que todos los procesos propuestos de
Gestión del Talento Humano se lleven de manera conforme para lo cual toma como
principal fuente los indicadores pre-establecidos en cada proceso. En los siguientes párrafos
se explica a detalle la mejora continua:
1. Calcular indicadores de Gestión del Talento Humano: tiene como entrada la

ficha técnica del indicador de cada proceso, los cuales deberán ser calculados y
plasmados en el informe de resultados. El objetivo es elaborar un reporte que
resuma a manera general en que procesos no se está llegando a cumplir con la meta
establecida y cuáles están muy por debajo de ella.
2. Analizar resultados: se identifican los procesos que no se están llevando de forma

apropiada a través de los resultados de sus indicadores, se separan los que poseen
brechas mínimas o nulas vs los que poseen una gran diferencia en conseguir su
objetivo.
3. Analizar las causas: de las buenas prácticas o resultados poco favorables, ambas
deben ser claramente definidas y entendibles.
 En el escenario no favorable se debe indagar los motivos por lo que no se

obtuvo lo esperado, el levantamiento de datos se realiza mediante conversación
directa de los dueños del proceso afectado.
 En el escenario óptimo, de la misma manera se extrae la información haciendo

referencia a que buenas y nuevas prácticas se han utilizado.
4. Definir acciones a tomar: al igual que en el proceso anterior, en sinergia con el

dueño del proceso se establecen las medidas de mejora correspondientes– verificar
que las propuestas sean medibles, alcanzables y acordes al contexto.
 Los jefes proponen nuevas estrategias para subsanar lo ocurrido.
162
 En el caso de que todo sea conforme, se debe realizar un análisis de
actualización, es decir si las buenas prácticas utilizadas siguen siendo modernas
o se debería comenzar la aplicación de alguna otra.
5. Elaborar Plan de acción: los datos de las causas y propuestas de mejora (paso 2 y
3) son detallados en el Plan, así como los responsables, recursos/materiales
necesarios, valor de propuesta (en caso requiera), cronograma de cumplimiento,
definición indicadores de cumplimiento. Se ha propuesto un formato para la
elaboración del plan, el cual se encuentra en el punto 3.7.7.2.
6. Implementar Plan de acción: ejecutar las acciones definidas, se requiere la

atención del personal afectado y principalmente la integración y comprensión de los
jefes de cada área.
7. Verificar cumplimiento: verificar que se cumplan los plazos establecidos para la

implementación del plan.
163
Gráfico 65: Flujograma de Mejora Continua
Mejora Continua
Calcular
indicadores de Analizar
Gestión del resultados
Talento Humano
¿Acciones
adecuadas?
NO
Informe de resultados
Ficha técnica de
Indicador Plan de Acción
Elaborar Plan de Verificar

acción cumplimiento
Analizar las Definir acciones Implementar Plan

causas a tomar de acción
Jefes de todas
las áreas
164
3.7.7.1. SIPOC
Figura 39: SIPOC de Mejora Continua
165
Figura 40: Procedimiento de Mejora Continua
Versión: 07/04/2014
MEJORA CONTINUA
Página: 1 de 2
1.- OBJETIVO:
Desarrollar las actividades necesarias para monitorear todos los procesos de Gestión del Talento
Humano y verificar que se desarrollen de manera correcta.
El presente documento es administrado por Recursos Humanos. Comprende las actividades de análisis
de situación actual, brechas, procesos críticos y el establecimiento de planes de acción.
4.- DEFINICIONES:
 IND GTH: Comprende todos los indicadores utilizados en los procesos de Recursos Humanos.
 La construcción del plan de acción se dará anualmente, la cual debe ser monitoreada para verficar
su cumplimiento.
 Ver flujograma
7.- REGISTROS:

 Resultados de cumplimiento del Plan de acción

Figura 41: Formato de Plan de Acción
Plan de Acción

Nombre de Proceso Fecha actual:
Valor aprox. de Plazo a Indicadores de

Acción Responsable Recursos/Materiales Fecha de avance
propuesta (Soles) desarrollarse seguimiento
Fuente: Elaboración Propio
La mejora continua, lo que pretende lograr es que cada uno los procesos de GTH cumpla
con su objetivo, para lo cual se ha propuesto el indicador de %de cumplimiento del Plan de
acción, ya que en el caso de que se detecte uno que no lo está haciendo a cabalidad, se
propondrán medidas correctivas las cuales deben estar detalladas en el Plan de Acción.
A continuación se muestra la medición de este indicador, cabe recalcar que es similar para
los 4 procesos, por ello se mostrará solo uno de manera general.
167
Figura 42: Indicador Porcentaje de Cumplimiento del Plan De Acción
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
LOGO %CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ACCIÓN
CODIGO:
IND-12
El objetivo de este indicador es verificar que se este llevando a cabo el plan de acción y conocer al final que % se realizo.
Cantidad de acciones realizadas

%Cumplimiento de Plan Acción = ------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Total de acciones programadas
Semáforo:
Mayor 95%
Entre 90% y 95%
Menor a 90%
5.PUNTO
5. PUNTODE
DELECTURA
LECTURAEEINSTRUMENTO:
INSTRUMENTO:
Puntode
Punto deLectura:
Lectura: Anual
Fin de Diciembre
Instrumento:
Instrumento: Registrode
Registro deProceso
Proceso

7. USUARIOS:
Lo que se espera validar con el modelo propuesto es lo siguiente: Gracias a la

consolidación de las buenas prácticas laborales de Recursos Humanos, las medianas
empresas del sector textil-confecciones podrán adoptar el modelo de Gestión del Talento
Humano propuesto basado en la gestión por procesos y competencias, mediante el cual
estas lograrán un incremento de productividad laboral así como ser sostenibles en el
tiempo.
168
CAPÍTULO IV:
VALIDACIÓN
El objetivo de este cuarto capítulo es realizar la validación del modelo de éxito propuesto,
para ello se validarán los componentes por los que fueron formados esta tesis y se analizará
la viabilidad de implantar un sistema del talento humano por competencias y por procesos.
Para esto último, se tomará como referencia empresas que hayan implementado la
metodología y hayan tenido buenos resultados. Cabe recalcar, que la metodología es
aplicable para cualquier sector y cualquier tipo de organización.
En los siguientes párrafos se validan las fuentes de información garantizando que todas
sean confiables y mostrando como están conformadas, es decir los tipos de fuente de
información que han sido considerados para la redacción de la presente tesis. Asimismo,
también se muestran de qué manera se determinó la cantidad de empresas a encuestar y se
presentan distintos casos de éxito de la aplicación de esta metodología.
Finalmente, se validan los entregables de cada capítulo.
169
4.1. Validación de Fuentes de Información
A lo largo de toda esta tesis se citan fuentes provenientes de revistas indexadas, tesis
aprobadas y libros, estas han sido seleccionadas ya que recogen información relevante
sobre las Medianas empresas, Sector textil, Recursos humanos, Gestión por procesos,
Gestión por competencias, entre otros. Asimismo, la elección de cada fuente proviene de
investigadores científicos, profesionales optando por un grado superior de estudio,
entidades importantes, fuentes científicas como Ebsco y ProQuest, y libros de autores
destacados en Recursos Humanos como Idalberto Chiavenato y Martha Alles.
La presente tesis contiene dentro de su bibliografía 30 artículos indexados, lo cual afianza

la confiabilidad de la información redactada, ya que para ser un documento indexado se
pasa por un proceso de selección y verificación de información por parte de instituciones o
empresas autorizadas. La siguiente tabla muestra a detalle las fuentes utilizadas, año de
publicación, tema central:
Tabla 12: Temas de fuentes de información por año de creación o actualización
Año de Creación o Total por

2001 2003 2004 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Actualización Tema
Fuentes Generales 1 2 2 1 4 6 5 4 3 28
Gestión por Procesos 2 1 1 6 2 1 1 14
Gestión del Talento Humano 1 1 1 5 2 4 4 4 4 3 29

Total por Año 1 2 1 1 2 8 10 7 9 10 10 7 3 71
Como se observa, se tiene en total 71 fuentes de información, de las cuales el 39% es

acerca de: las medianas empresas del sector textil confecciones, fuentes para construir el
marco de los Stakeholders, normas y leyes, el 20% sobre el marco para construir la gestión
por procesos y el 41% en base a Gestión de Recursos Humanos.
Por otro lado en lo que respecta a la antigüedad, la gran mayoría de los documentos citados
es menor a 5 años (65%) ya que se requiere extraer información actual sobre las prácticas
170
de Recursos Humanos y del sector en estudio. Sin embargo, las fuentes que sobrepasan
este lapso de tiempo son en su mayoría los Libros y Normas, los cuales contienen líneas
valiosas para la construcción del marco conceptual y del modelo.
Para la redacción de la presente tesis se tomaron distintos tipos de fuentes de información

como: leyes, libros, normas, tesis, artículos indexados y no indexados, a continuación se
muestra el detalle:
Tabla 13: Tipos de fuentes de información por tema
Artículos Articulos No Total por

Tipo de Fuente Ley Libro Norma Tesis
Indexado indexados Tema
Fuentes Generales 4 20 2 1 1 28
Gestión por Procesos 10 3 1 14
Gestión del Talento Humano 16 3 8 2 29
Total por tipo de fuente 30 26 2 8 2 3 71
Como se observa en la tabla anterior, las fuentes para la Gestión del Talento Humano está
conformada principalmente por fuentes indexadas y libros, mientras que las fuentes
generales principalmente contexto medianas empresas de confecciones lo integran artículos
no indexados, ya que son fuentes provenientes a entidades como SUNAT, INEI, MINTRA,
entre otros.
En resumen, de todas las fuentes utilizadas las de mayor relevancia son:
171
Tabla 14: Fuentes de Información
[7] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA (INEI) (2013) Perú: Estructura Empresarial 2013.
(Consultado el 08 de setiembre del 2015)
(http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1178/libro.pdf)
[35] ALLES, Martha (2006) Dirección Estratégica de Recursos Humanos, gestión por competencias. Buenos Aires:
Granica (Consultado el 08 de noviembre 2015)
[41] INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) (2008) Norma ISO 9001 (Consultado el 08 de
setiembre 2015)
[46] MEJÍA, Armando; MONTOYA, Arturo y VÉLEZ, Nicolás (2010) Estrategia integral de capacitación orientada hacia la
innovación tecnológica y el mejoramiento productivo en Pymes (Consulta: 17 de Agosto del 2014)
(http://academic.uprm.edu/laccei/index.php/journal/article/viewFile/244/268)
[48] ALLES, Martha (2009) Nuevo enfoque Diccionario de Competencias – La trilogía – Las 60 competencias más
utilizadas. Buenos Aires: Granica (Consultado el 15 de setiembre 2015)
[57] ALLES, Martha (2008) Desempeño por competencias, Evaluación 360°. Buenos Aires: Granica (Consultado 10
Octubre del 2015)
[64] TOVALINO, Fiorella (2011) Manual de Gestión de Recursos Humanos. Ediciones Caballero Bustamante.
(Consultado el 10 de Febrero del 2015)
[65] CHIAVENATO, Idalberto (2009) Gestión del Talento Humano. México DF. (Consultado el 10 de Febrero del 2015)
[66] SEGURA, Santiago y SEGURA, José (2011) Diseño del Sistema Salarial en la empresa de hoy. Grupo Via Lux SAC
La referencia N° 7 de la tabla mostrada, fue de gran aporte para realizar el Marco teórico
del sector, así como, realizar un breve diagnóstico sobre él, ya que ofrece datos al 2013,
extraído por fuentes de INEI y SUNAT de la situación actual del sector textil y la manera
en que se distribuyen las actividades económicas a nivel nacional por segmento, estructura
empresarial y tipo de constitución de empresa.
Las fuentes posteriores a la N°7, han sido de gran utilidad para construir el modelo de
Gestión por Competencias, ya que brindan las pautas necesarias antes de su
implementación y lo que requiere cada uno de los procesos de Recursos Humanos. A
continuación se explicará brevemente estas fuentes:
172
 Martha Alles, una autora latinoamericana que ha escrito la mayor cantidad de obras
destinadas a Management Personal y a los Recursos Humanos, dentro de los libros
citados en la presente bibliografía están los relacionados a las competencias
demandadas actualmente, la aplicación de las competencias en los procesos de
Recursos Humanos y Plantillas para la aplicación de esta metodología.
 Estrategia integral de capacitación orientada hacia la innovación tecnológica y el

mejoramiento productivo en Pymes, nos brinda los pasos generales para establecer
el ciclo de formación por Competencias.
 Los libros de Tovalino y Chiavenato, establecen pasos para implementar el modelo

dentro de los procesos de Recursos Humanos.
 Diseño del Sistema Salarial en la empresa de hoy, principal fuente para el proceso
de compensaciones, específica como implantar los salarios, las bandas salariales y
sus respectivas políticas.
 Norma ISO 9001:2008, se han tomado algunos incisos de ella, para elaborar el
modelo: 6.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia, 8.2.3. Seguimiento y
medición de los procesos y 8.5.1. Mejora Continua.
Como se puede apreciar, se ha cumplido con presentar más de 60 fuentes (objetivo

planteado en el plan de tesis) y de ellas el 65% pertenece a documentos con menos de 5
años de antigüedad. Esto permite garantizar que la calidad de información suministrada
para la presente investigación es confiable y no desfasada.
4.2. Validación de Datos de la encuesta

El objetivo de validar la encuesta es confirmar que los datos extraídos de ella pertenezcan a
una muestra representativa que refleje el comportamiento en general de su población, con
lo que a su vez se podrá realizar un diagnóstico de los procesos, metodologías, herramientas
y mejores prácticas de las medianas empresas del sector textil-confecciones. De esta
manera, se elabora un modelo de éxito alimentado por las buenas prácticas en Recursos
Humanos.
173
A continuación se explica el proceso para determinar la cantidad de empresas a encuestar:
Primera fase: Hallar población total
En base al listado de empresas que nos brindó SUNAT, se filtraron únicamente las
medianas empresas manufactureras de la industria textil sector confecciones ubicadas en la
provincia de Lima Metropolitana, dando como resultado un total de 85 empresas.
Segunda fase: Determinar muestra
La encuesta ha sido aplicada a 33 empresas, este número fue determinado mediante la

fórmula para poblaciones finitas (se conoce el tamaño de la población), a continuación se
muestra la expresión:
Dónde:
N: Tamaño de población = 85
NC: Nivel de confianza = 90%
Z: Valor Nominal al 90%= 1.65
e: Error = 11.50%
p: Probabilidad de aprobación = 50%
A continuación, se explicará el valor asignado para cada incógnita:
Tamaño de población (N): tomando como referencia la base de la lista de SUNAT se

determinó que el número total de empresas buscadas es de 85.
Nivel de Confianza (NC): los valores considerados confiable dentro de la Estadística van
desde un NC del 90% - 99%.
Valor Nominal (Z): siendo el NC del 90% el Z correspondiente es de 1.65.
174
Error (e): el error tomado para encuesta está dentro de lo conforme.
Probabilidad de Aprobación (p): si no se conoce la probabilidad de aprobación, lo se

sugiere los libros de estadística es darle un valor máximo a P, el cual es 0.5, ya que nos
brinda una mejor estimación de proporción poblacional.
Tercera fase: Selección tipo de muestreo y Empresas a encuestar
Teniendo el número de muestra, se procedió a seleccionar las empresas a encuestar, el tipo

de muestreo utilizado es el aleatorio simple o probabilístico, ya que la selección de los
elementos de la muestra, se realiza de manera aleatoria sin conveniencia o preferencia, por
lo que todos los sujetos tienen la misma probabilidad de ser elegidos.
En este tipo de muestreo existe mayor seguridad de que la muestra represente las
características de la población.
El listado de empresas encuestadas se muestra en la siguiente tabla:
175
Tabla 15: Listado de empresas encuestadas
LISTA DE EMPRESAS
R.U.C. R.S
20101600735 ALMERIZ S A
20468268508 ANAZER S.A.C.
20502725328 ARTE TEXTIL LATINO S.A.
20111807958 AVENTURA SAC
20512134590 BRUMODA S.A.C.
20144048301 CANGALLO Y CIA. S.A.
20507907114 CATALOGO S.A.C
20511649383 CHIEMSEE INDUSTRIAS S.C.R.L
20101042384 CONFECCIONES RITZY S A
20101362702 CONFECCIONES TEXTIMAX S A
20136909364 CONFECCIONES ZAGAS S.A.C.
20341191476 CONSORCIO CAROLINA S.A.C.
20508740361 CONSORCIO TEXTIL VIANNY S.A.C.
20510737629 CORPORACION FULL EXPORT S.A.C.
20505947003 CORPORACION VEGA SPORTS S.A.C.
20374343964 CORPORACION WAMA S.A.C.
20510929021 COTTON KINZ S.A.C.
20421362808 EUROPA SURF S.A.C.
20299287891 FIGI S INTERNATIONAL CO EIRL
20515341073 GARMENT TRADING S.A.C.
20383550581 INDUSTRIA DE LA MODA S.A.
20100306337 INDUSTRIAL GORAK S A
20505787553 INDUSTRIAS FLOMAR S.A.C
20102089635 LIVES S.A.C
20100440653 MANUFACTURAS AMERICA E I R L
20509075205 MANUFACTURAS SNEAK E.I.R.L.
20340002556 MAURICIO CREACIONES S.R.L.T.D.A.
20512243534 PIMA KINZ S.A.C.
20306781252 PRECOTEX S.A.C.
20102309180 REPRIND S.A.C.
20418835886 SERVITEJO S.A.
20384759166 TEXPIMA S.A.C.
20504550681 TEXTIL ONLY STAR S.A.C.
Las empresas mostradas en el cuadro anterior representan la población en estudio de las

cuales se recopilaran buenas prácticas mediante una encuesta.
Cuarta fase: Elaboración de Ficha Técnica
Se construyó una Ficha Técnica (Capítulo 2) la cual da detalles sobre la población a

encuestar, con esta fase se culmina la determinación de la muestra y empieza la ejecución
de encuestas.
176
Tabla 16: Ficha técnica
Encuesta por la Facultad de Ingeniería Industrial para Tesis de

Título Investigación sobre la situación actual de las medianas empresas
del Sector confecciones.
Organismo Grupo de Investigación del curso Proyecto de Investigación

Responsable Aplicada 1 – 2013-02
Población de 85 medianas empresas del Sector confecciones de
Cobertura
Lima Metropolitana
Frecuencia Continua
Periodo de
Continuo
relevamiento
Unidades de análisis Empresas de confección
Plan de muestreo 33 empresas
4.2.1. Buenas Prácticas del Talento Humano

A continuación se resumen las buenas prácticas encontradas al momento de analizar la
encuesta:
 El 88% de las empresas encuestadas han señalado contar con una Política de
Recursos Humanos. Se reconoce como buena práctica por que se han definido, la
misión, visión, valores, objetivos y una serie de estrategias que tendrán impacto en
el desarrollo de los trabajadores. Se debe alinearla tanto a los lineamientos
estratégicos como necesidades de sus colaboradores, ya que los fracasos de varias
empresas radican por incoherencias entre la política y la necesidad [37]. Promoverla
y difundirla a los colaboradores del Talento Humano, ayuda a trabajar en base a
objetivos claros.
 El 55% acepta trabajar bajo la gestión por competencia, para esta premisa se explicó
que para su aplicación es vital definir tanto las competencias específicas como
cardinales. Actualmente, la gestión por competencias es un enfoque muy utilizado
177
en empresas latinoamericanas, las cuales han obtenido resultados halagadores en
cuanto a productividad laboral y a nivel general en la competitividad de la empresa.
 El 85% ha identificado o las competencias generales o las específicas. Es una buena

práctica, por qué el primer paso para este enfoque es identificarlas.
 El 51.5% tiene el perfil del puesto documentado para cada área. Según Martha
Alles, en su libro Dirección Estratégica de Recursos Humanos gestión por
competencias, señala que llevar un perfil documentado de manera ordenada
facilitará tanto la selección & reclutamiento del personal, así como determinar los
puestos que tienen mayor o menor carga laboral. Sin duda, es una buena práctica
que hay que fomentar.
 El 97% realiza su propio Reclutamiento y Selección. Este proceso es clave debido a

que permite a traer y elegir a los talentos adecuados para la organización. Contar
con perfiles documentados y actuales, facilita este proceso y lo apoya a mejorar.
 El 100% de los encuestados considera que un factor importante para el éxito de su

empresa es que sus trabajadores estén motivados, para ello realizan: talleres de
integración, Celebración de cumpleaños, Celebración de fechas importantes entre
otros. Promover y fomentar que los colaboradores se sientan a gusto con la
organización, es fundamental para su desempeño en ella.
 El 94% realiza capacitaciones, sin duda esta es una buena práctica ejercida por la
mayoría de empresas, brindar a los colaboradores mayores conocimientos para que
puedan desempeñarse y formarse mejor.
 El 100% realiza evaluación al personal, siendo un 85% cualitativamente y

cuantitativamente. Evaluar al personal y obtener un resultado de cómo es su
desempeño es bueno para poder retroalimentarlo y mejorar su talento.
Finalmente, los resultados expresados demuestran la importancia de cada uno de los

procesos de la Gestión del Talento Humano. Las empresas encuestadas actuales reconocen
que tener colaboradores fieles a la organización es vital para la ejecución de su labor y
178
desempeño. Por ello, se le debe brindar herramientas que los apoye y monitorearlos en el
proceso. Así se obtendrá un Talento Humano Comprometido con la compañía.
4.3. Validación del Modelo Propuesto

Al inicio de esta tesis se planteó una hipótesis específica para el proceso del Talento
Humano, la cual indica que: Gracias a la consolidación de las buenas prácticas laborales
de Recursos Humanos, las medianas empresas del sector textil-confecciones podrán
adoptar el modelo de Gestión del Talento Humano propuesto basado en la gestión por
procesos y competencias, mediante el cual estas lograrán un incremento de productividad
laboral así como ser sostenibles en el tiempo.
Para construir el modelo propuesto se ha tomado en cuenta, las fuentes de información,

empresas que hayan utilizado la Gestión por competencias obteniendo resultados positivos
y los datos provenientes de las encuestas. Este modelo fue planteado, ya que uno de los
actuales problemas que frenan el crecimiento de las medianas empresas del sector textil-
confecciones es la falta de mano de obra calificada, ya que este ámbito implica constantes
cambios de productos de acuerdo a temporada, adoptar nuevos procesos para realizarlos,
alcanzar la calidad y tiempo moderado para su producción masiva. Contar con personal
capacitado, motivado y competente, es vital para ser sostenible.
179
Gráfico 66: Modelo Propuesto para la Gestión del Talento Humano
El modelo propuesto sigue los incisos 6.2.2., 8.2.3. y 8.5.1. de la ISO 9001:2008 y está
basado en la utilización de la Gestión por procesos y por competencias.
Con respecto a la Gestión por procesos, esta implica documentar cada uno de los procesos
propuestos, es decir realizar Flujogramas, SIPOC’s, Indicadores, y Procedimientos, todo
ello se mostrará en el punto 4.4.
En cuanto a la gestión por competencias, se requiere para su aplicación identificar tanto las
competencias generales como las específicas, las primeras deben estar alineadas a los
lineamientos estratégicos y las segundas al perfil del puesto. Los procesos que abarca la
Gestión del Talento Humano deben estar alineados teniendo en cuenta las competencias
180
que se requieren en el perfil, esto trae consigo que los trabajadores aprovechen mejor la
jornada laboral, se lleve un correcto control de la Selección, colaboradores competitivos,
entre otros.
4.3.1. Por Fuentes de información

A continuación se mostrarán cuatro casos de éxito, los cuales han aplicado esta
metodología:
La primera es una Tesis para optar por el grado académico de Doctor de Ciencias
Administrativas (2012), Universidad Mayor de San Marcos, “Gestión por competencias y
productividad Laboral en empresas del sector confección de calzado de Lima
Metropolitana”; plantean la problemática de ¿Por qué las empresas del sector de confección
de calzado de nuestro medio, no propenden elevar sus niveles de productividad laboral, a
través de la implementación de una Gestión basada en las Competencias de sus
colaboradores? [47], para ello el autor realiza un investigación exhaustiva partiendo del
hecho que antes el Recurso Humano era considerado como un elemento que únicamente
proveía fuerza de trabajo para realizar funciones operativas e incapaz ser una ventaja para
las compañías, mientras ahora es reconocido como un Talento el cual debe pulirse al
máximo para que brinde conocimientos, capacidades, habilidades y destrezas a la
organización.
Para demostrar que la utilización de la Gestión por Competencias es provechosa para las
Empresas, realiza 3 encuestas para 96 de ellas del sector de confecciones de calzado en
Lima Metropolitana (seleccionadas de manera aleatoria, una antes de capacitación sobre
Gestión por Competencias, la segunda después y la tercera por el impacto de implantación
del modelo), a un nivel de confianza de 95%. El autor de la tesis aplico análisis Chi
Cuadrado, planteando 3 hipótesis principales:
 H1: “Las empresas del sector confección de calzado, gestionadas desde las
competencias, mejoran sus niveles de productividad laboral”.
181
 H2: “La aplicación de las funciones en la Gestión Humana, desde las competencias,
son compatibles con el desarrollo de las empresas del sector confección de
calzado”.
 H3: “Si las empresas del sector confección de calzado desarrollan programas de
capacitación sostenida en el tiempo, entonces, mejorarán las competencias laborales
de sus colaboradores”.
Los resultados son muy satisfactorios, ya que se comprueba que las 3 hipótesis resultan
verdaderas, finalmente resume que aplicar la Gestión por Competencias mejora los niveles
de productividad, entiéndase por estos: Ausentismo, Rotación, Satisfacción, Presentismo
(Menor aprovechamiento de la Jornada) y Accidentabilidad Laboral, así como una mejor
alineación de los procesos de Recursos Humanos.
La recomendación para la implantación de este modelo es identificando las competencias

generales y específicas, luego iniciar su aplicación en el proceso de Formación y
Desarrollo, finalmente desplegarlo al resto. Además, para que funcione el modelo se
requiere de total compromiso por parte de los altos directivos y trabajadores.
Otra fuente que señala el éxito de este modelo es el artículo indexado de la Revista
Ingeniería Industrial de CUJAE Vol 34 N°1 (2013), “El Factor talento humano en las
organizaciones”, el cual detalla que el éxito económico de las empresas está en su talento
humano, para ello se debe de fortalecer los procesos de Recursos Humanos, reconocer la
importancia de los trabajadores, mejorar el trabajo en equipo y propiciar su participación en
la toma de decisiones.
Este artículo se basa en investigaciones científicas anteriormente realizadas, para afirmar

que la Gestión del Talento Humano por Competencias, actualmente está siendo aplicada en
organizaciones latinoamericanas, en las que se han obtenido resultados muy halagadores en
cuanto a productividad laboral y a nivel general en la competitividad de la empresa. Una
recomendación para su utilización es llevar un inventario del capital humano mediante los
perfiles del puesto.
182
Finalmente, termina enfatizando que las probabilidades de que un colaborador sea más
productivo aumentan cuando se desempeña en un ambiente con alto nivel de talento
humano.
Una tercera fuente que nos recomienda utilizar este modelo por competencia es el
documento indexado en la Revista Cuadernos de Gestión Vol 12 Issue 2 (2011), “La
gestión de recursos humanos en las corporaciones locales”, este trabajo realiza un estudio
sobre 9 ayuntamientos de la Región de Murcia – España, el objetivo es conocer si una
adecuada gestión de sus trabajadores trae consigo mejores resultados para la organización y
colaboradores. Para la recolección de datos, se llevaron a cabo entrevistas con los
responsables de Recursos Humanos ya sea vía presencial o mediante correo
electrónico/postal.
Los resultados fueron: que en la mayoría de casos el puesto cuenta con las competencias
identificadas a cubrir, realizan planes de formación basados en las necesidades del puesto,
evalúan el potencial de los trabajadores y relacionan la retribución con la evaluación del
rendimiento. De los resultados, se afirma que se cumple con el objetivo planteado, es decir
que una correcta gestión del talento humano trae consigo beneficios positivos para la
compañía: aumentan el rendimiento organizacional general.
Por último se tiene el caso del artículo indexado “Un Sistema de Gestión del Capital
Humano en la Empresa de Mantenimiento a Centrales Eléctricas (EMCE) basado en las
competencias laborales” ubicado en la revista Ingeniería Industrial CUJAE Vol 31 N° 1
(2010), aborda la problemática de ¿Cómo se podría elevar el desempeño del capital humano
por competencias en EMCE?, ellos proponen implantar el modelo de gestión por
competencias, para lo cual primero se debe estar acorde a la normativa de Cuba vigente y
luego identificar las competencias: distintivas de la EMC, de los procesos relacionados al
mantenimiento y de los Jefes [67].
De ello se obtiene como resultado: un aumento positivo en el desempeño de los Jefes,

cumplimiento de plazos de entrega, cultura de producción y mejor aprovechamiento en la
jornada laboral. Asimismo, el artículo destaca que para la utilización de esta metodología
183
implica una integración del proceso de gestión del talento humano consigo mismo, con el
resto de procesos y con los lineamientos estratégicos.
Por otro lado, las recomendaciones que ofrece son: realizar el seguimiento y monitoreo
necesario del desempeño de los trabajadores, realizar ajustes del perfil, establecer
procedimiento para la evaluación.
El modelo propuesto se ha realizado extrayendo las mejores prácticas de las fuentes citadas,
además también con las recomendaciones de autores destacados en este rubro, y de los
datos suministrados por las encuestas. Los Inputs del modelo de la Gestión del Talento
Humano son las competencias (generales/ específicas), los lineamientos de estratégicos
(estar acorde a la misión y visión de la empresa), Política de Recursos Humanos y las
normas o leyes vigentes, todas estas entradas son las mismas para los casos anteriormente
citados, estos alimentan a los procesos de la Gestión del Talento Humano los cuales como
ya se ha mencionado deben estar alineados e integrados, el producto que finalmente se
obtiene es el Talento Humano, capaz de darnos los beneficios señalados.
En este sentido se puede concluir que el Modelo de la Gestión del Talento Humano está
sustentado en las buenas prácticas recogidas en experiencias que culminan con resultados
satisfactorios.
4.3.2. Por Juicio de expertos

En esta parte se entrevistó a dos expertas en Recursos Humanos: Cecilia Pérez, Directora
de Recursos Humanos de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas y Karina Bruce,
Gerente General Adjunto y VP de Recursos Humanos del BBVA Banco Continental.
Ambas, a lo largo de su trayectoria profesional conocen muy bien el tema y han aplicado la
Gestión por Competencia dentro de sus organizaciones.
A continuación se dará una breve explicación de las opiniones de cada una con respecto a
este enfoque y al modelo propuesto.
184
 Cecilia comenta durante la
entrevista, que la UPC trabaja
bajo un enfoque de competencias
difundido en todos los procesos
de Recursos Humanos, que
previamente se han establecido
las competencias generales y
específicas. Ella recomienda que
para evaluar las competencias generales se dividan los puestos en dos bloques:
Responsables (que tienen subordinados) y Staff en general, y que se realice un
diccionario de las mismas (comportamientos en distintos grados asociados a cada
una).
El enfoque de la Gestión por Competencias le ha permitido a la UPC, un aumento
de alrededor 50% en cuanto a promociones internas, contar con colaboradores
flexibles (es decir pueden sobrellevar diferentes temas) y mejorar la productividad
laboral. En cuanto al modelo propuesto, la especialista señalo que: estaba de
acuerdo con el modelo, le parecía súper bien, acorde con la realidad y que este
abarca las diferentes prácticas de Recursos Humanos.
 Karina, comenta que actualmente el

BBVA Banco Continental utiliza la
gestión por competencias difundida en
todos sus procesos de Recursos
Humano. Agrega, que este enfoque es
tremendamente importante ya que
permite alcanzar los objetivos
organizacionales y también influye
mucho en la motivación y desempeño en las labores del colaborador, permite
seleccionar gente con las competencias adecuadas para el perfil haciendo que esta
no se frustre. Señala que obtener una buena compensación es consecuencia de
aplicar bien la gestión por competencias debido a que a todos los trabajadores se les
da el sueldo fijo pero el variable está de acuerdo a los resultados (75%Resultados
185
objetivos medibles y 25%Competencias) que haya obtenido, y estos resultados se
obtienen si la persona ha aplicado bien las competencias y ha sabido desarrollarlas
para lograrlo.
El Banco con este enfoque ha tenido resultados positivos como mayor
productividad laboral (Mayor aprovechamiento de jornada, trabajadores no
frustrados, entre otros). Con respecto al modelo propuesto, considera que es un muy
coherente, apto para el mercado y parecido al que actualmente ellos manejan, con
el cual han tenido éxito.
Finalmente de este juicio de expertos, se puede concluir que el modelo propuesto es

coherente con las necesidades del mercado, que si puede ser aplicado en las empresas y lo
que variará dependiendo de los sectores son las competencias a implantar. Los comentarios
del modelo propuesto de estas dos expertas han sido positivos y han ayudado a mejorarlo.
4.4. Validación de Entregables de Recursos Humanos

Según los artículos indexados, se han propuesto 6 procesos, 1 estratégico, 2 claves y 3 de
soporte, los cuales se distribuyen de la siguiente manera:
186
Gráfico 67: Mapa de Procesos Específicos
PROCESOS ESTRATÉGICOS
TALENTO HUMANO COMPROMETIDO

Gestión Estratégica del
Talento Humano
RECURSO HUMANO
PROCESOS OPERATIVOS
Reclutamiento y Formación y
Selección Desarrollo
PROCESOS DE SOPORTE
Evaluación de
Compensación Mejora Continua
Desempeño
Fuente: Elaboración propia con información de [46] [48]
Para cada uno de los procesos propuestos se ha planteado el uso del diagrama SIPOC
tortuga, en el cual se encuentran las entradas, salidas, recursos, control, proveedores y
clientes del proceso. Asimismo, también se han realizados los flujogramas, procedimientos,
formatos y planteado los Indicadores de acuerdo al SIPOC.
Tabla 17: Proceso Gestión Estratégica del Talento Humano
Nombre de la Figura
Flujograma de Gestión Estratégica del Talento Humano
SIPOC de Gestión Estratégica del Talento Humano
Indicador: Número de Modificaciones de la Política
Procedimiento de Política de GTH
187
Tabla 18: Procesos de Reclutamiento y Selección
Nombre de la Figura
Flujograma de Reclutamiento y Selección
SIPOC Reclutamiento y Selección del Personal
Procedimiento de Reclutamiento y Selección
Formato de Modelo de MOF
Formato de Perfil por Competencias
Formato de Publicación de Anuncio
Formato de entrevista por Competencias
Pautas Básicas Para el entrevistador
Indicador: Porcentaje de Colaboradores que pasaron el Periodo de Prueba
Indicador: Índice Desempeño Laboral en el 1°Año de Nuevas Altas
188
Tabla 19: Proceso de Formación y Desarrollo
Nombre de la Figura
Flujograma de Formación y Desarrollo
SIPOC de Formación y Desarrollo
Procedimiento de Formación y Desarrollo
Formato de Lista de Necesidades Para Plan de Formación
Formato de Lista de Necesidades Para Plan sobre Clima Laboral
Formato de Lista de Necesidades Para Plan de sucesiones
Formato de Plan de Formación y Desarrollo
Formato Para Presupuesto Para Plan de Formación y Desarrollo
Formato Para Registro de Asistencia de Formación y Desarrollo
Formato de encuesta Impacto de Plan de Formación
Indicador: % Cumplimiento del Plan de Formación y Desarrollo
Indicador: % Personal Formado y desarrollado
Indicador: Índice de Impacto de Plan Formación y Desarrollo
Indicador: Índice de satisfacción del contenido del Plan Formación y

Desarrollo
189
Tabla 20: Compensaciones
Nombre de la Figura
Flujograma de Compensaciones
SIPOC de Compensaciones
Procedimiento de Compensaciones
Procedimiento del Diseño del Manual de evaluación de puestos
Indicador variación porcentual entre salarios del puesto en el Mercado Vs

en la empresa
Número de modificaciones a la Matriz de estructura salarial
Tabla 21: Proceso de evaluación de desempeño
Nombre de la Figura
Flujograma de Evaluación de Desempeño
SIPOC de Evaluación de Desempeño
Procedimiento de Evaluación de Desempeño
Pautas Básicas para Retroalimentar
Formato de Diccionario por Competencias
Indicador: Porcentaje de cumplimiento del programa de evaluación de

desempeño
Indicador: Porcentaje de personal evaluado
190
Tabla 22: Proceso de Mejora continua
Nombre de la Figura
Flujograma de Mejora Continua
SIPOC de Mejora Continua
Procedimiento de Mejora Continua
Formato de Plan de Acción
Indicador: Porcentaje de Cumplimiento del Plan de Acción
Con todos estos cuadros se validan los entregables del Modelo, ya que se ha cumplido con
la entrega de los flujogramas, SIPOC, Procedimientos, Formatos e Indicadores.
En resumen, en este capítulo se ha logrado validar lo siguiente:
191
Tabla 23: Tabla de resultado”
N° Objetivo Resultados
Redactar y entregar todo lo relacionado a

Se han utilizado en total 71 fuentes de
los conceptos que involucran las medianas
información, cuyos autores son
empresas, sector textil, recursos humanos,
investigadores científicos, profesionales
OE1 gestión por procesos, gestión por
optando por un grado superior de estudio,
competencias, herramientas a aplicar,
entidades importantes y autores destacados
utilizando por lo menos 60 artículos o
en Recursos Humanos.
revistas indexadas.
Entregar resultados de las encuestas Se han identificado las buenas prácticas

realizadas y el diagnóstico de las medianas dentro del capítulo 2, y en este capítulo se ha
OE2
empresas de la industria textil rubro explicado y confirmado la validez del método
confecciones de RRHH. realizado para las encuestas
Diseñar y entregar el modelo de éxito Se ha validado el Modelo de la Gestión del

propuesto para las Medianas Empresas del Talento Humano propuesto, a través de
OE3
Sector textil confecciones en el ámbito de experiencias en casos de la implementación
Recursos Humanos. de esta metodología.
Se ha validado que todos los procesos que

conforman el Modelo de la Gestión del
Entregar la ficha de procesos de la Gestión
OE4 Talento Humano cuenta con su ficha realizada
del Talento Humano
(Sipoc, Flujograma, Indicador,
procedimiento).
Todos los objetivos trazados han sido cumplidos. El Modelo propuesto cumple con los
requisitos para que sea adoptado por una Mediana Empresa, ya que ha sido validado con 4
artículos que verifican el alcance de sus beneficios y, asimismo se nutre de otros
documentos citados y de la base de encuestas realizadas.
192
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN DE IMPACTOS
El objetivo de este capítulo es explicar todos los beneficios a los que se puede llegar
adoptando el modelo de éxito propuesto, no solo en el ámbito rentable o económico, sino
también para la sociedad, los trabajadores, dueños, entre otros.
Entre los beneficios más resaltantes están: Menor rotación, mayor cultura organizacional y
mayor productividad laboral. El capítulo se desarrolla bajo el siguiente esquema, primero se
identifican todos los Stakeholders bajo el método de lluvia de ideas, luego según 3
aspectos, los cuales ya han sido previamente identificados, se clasifican en claves o no, para
realizar este punto se emplea la Matriz de Identificación, y finalmente se evalúa el impacto
de cada uno tomando como herramienta a la Matriz de Leopold. Cabe resaltar que para la
representación se realizarán tablas de cada una de las matrices.
193
5.1. Identificación de Stakeholders
5.1.1. Brainstorming
En esta parte se ha realizado un pequeño debate con el Grupo de investigación 2013-02
acerca de cuáles serían los Stakeholders a los que impactaría el modelo general y
específico. Primero, cada uno dio su opinión, de cuáles serían los Stakeholders desde
distintos puntos de vista, logística, seguridad, innovación, costos, recursos humanos, entre
otros. Luego, con todo el equipo se llegó al consenso de definir una lista de 10, para ello se
explicaron las razones y motivos del porque formarían parte del grupo de interesados. Lo
que posteriormente se haría es clasificarlos en claves o no, lo cual se plasma en el siguiente
punto.
5.1.2. Matriz de Identificación de Stakeholders

Para poder identificar los stakeholders del modelo propuesto por el grupo de investigación,
se ha utilizado como base la matriz de identificación de stakeholders propuesta en ICRA
2009 y mostrada en la siguiente tabla [68].
Tabla 24: Matriz de identificación de Stakeholders de Icra
Fuente:[68]
Esta matriz está compuesta por tres columnas. La primera columna, es una lista de los
posibles stakeholders de la organización. Esta lista puede ser elaborada a partir de
información secundaria, entrevistas con agentes claves, focus group, etc. La segunda y
tercera columna, pregunta si el stakeholder puede ser considerado clave o no y por qué. La
metodología usada para definir los stakeholders clave del modelo es la de Mitchell, Agle y
Wood, que establece tres atributos básicos que se deben cumplir para ser definidos como
tales [69]:
194
1. Urgencia: Capacidad de obtener atención y la habilidad de impresionar a los
personajes críticos para poder reclamar los intereses y metas que son sensibles al
tiempo y que si demoran serán costosos.
2. Poder: Habilidad de influenciar en la toma de decisiones de la empresa para poder

lograr sus resultados deseados
3. Legitimidad: La capacidad de influencia moral o legal sobre el comportamiento de

la empresa
Gráfico 68: Identificación de Stakeholders según Mitchell, Agle Y Wood
Fuente:[69]
Según el modelo presentado en la figura anterior, aquellos grupos de interés que posean las
tres características básicas son categorizados como definitivos. Los intereses de estos
stakeholders tienen prioridad sobre los otros, es decir resultan claves para la organización.
A partir, de esta categorización se elaboró una matriz de identificación donde los atributos
de Mitchell, Agle y Wood son usados para determinar si los stakeholders son claves [69].
Para esto, se desarrolló una escala de valoración, la cual se muestra en la siguiente figura.
195
Tabla 25: Escala de valoración para la identificación de Stakeholders
Calificación Descripción
1 Nulo
2 Leve
3 Moderado
4 Alto
5 Muy alto
Cada stakeholder propuesto es valorado (del 1 al 5) en los tres atributos, si estos logran un
promedio de 4 o más, entonces es considerado como un stakeholder clave. A continuación,
se muestra la matriz de identificación realizada con los miembros del grupo de
investigación a partir de una sesión de brainstorming.
196
Tabla 26: Matriz de identificación de Stakeholders
¿Es un
N° Stakeholders Poder Legitimidad Urgencia Promedio stakeholder
clave?(si/no)
1 Dueños de 5 5 5 5.0
SI
Mipymes
2 Trabajadores 4 4 4 4.0
SI
del Sector
3 Estado 5 5 5 5.0 SI
4 Clientes 5 4 5 4.7 SI
5 Proveedores 4 5 3 4.0 SI
6 Competidore 4 1 4 3.0
NO
s
7 Sociedad 4 4 4 4.0 SI
8 ONG 1 2 3 2.0 NO
9 Asociaciones 4 3 4 3.7
NO
del rubro
10 Acreedores 3 4 4 3.7 NO
Fuente: Elaboración propia con información de Bernal y Rivas 2012 e ICRA 2009
5.1.3. Definición de Stakeholders

1. Dueños de la Mipymes
Los modelos de éxitos propuestos en el presente trabajo de investigación están orientados a

las medianas empresas y a las mypes del sector textil - confecciones. Es por ello que es
necesario analizar como el modelo impacta a las personas que tienen más de poder sobre
estas empresas que son los dueños de las empresas medianas y las mypes del sector textil –
confecciones. Si bien es cierto que cada dueño de las empresas puede tener objetivos
diferentes, se analizará el impacto hacia ellos por medio de los objetivos principal que tiene
cada dueño que es la generación de ganancias y aumento del valor de la empresa.
Los dueños de las mipymes se han considerado como un stakeholder clave debido al
análisis realizado en base a tres factores:
197
1. Poder: Los dueños de las mipymes son los que tienen la más alta influencia en
cuanto a la toma de decisiones de la empresa, ya que ellos definen los objetivos de
la empresa y cada decisión importante para la empresa debe ser notificada y/o
aprobada por los dueños de las mipymes. Los modelos de éxito propuestos deben
satisfacer los intereses de los dueños de las mipymes ya que ellos son los que
principalmente tomarán la decisión de implementarlo en cada una de sus empresas.
2. Legitimidad: El comportamiento de los dueños de las mipymes tiene un impacto

muy significativo en la empresa, además que son los que tienen la mayor influencia
de la empresa. Al ser las personas con más poder de las empresas, ellos son los que
principalmente reflejan la imagen de la empresa y definen el comportamiento de la
misma.
3. Urgencia/ Capacidad de respuesta: Al ser los dueños de las mipymes las personas
con la mayor influencia e importancia de las empresas, es necesario que cada uno de
sus necesidades sea atendida lo más pronto posible. Es sumamente importante que
los modelos de éxitos propuestos estén orientados a la satisfacción de las
necesidades e intereses de los dueños de las mipymes y, es por ello, que estos
últimos tienen un puntaje alto en este rubro.
Al terminar de realizar este análisis, se concluye que los dueños de las mipymes es un
stakeholder clave y es necesario analizar cómo los modelos de éxito propuestos impactan
en este stakeholder. Este impacto está dividido entre aspectos: económico, profesional y
tecnológico.
2. Trabajadores del Sector
Este grupo de Stakeholders está compuesto por todas las personas que laboran en empresas
del sector textil rubro confecciones, las cuales según la Ministra de Producción, Gladys
Triveño, la PEA Textil y confecciones representa el 23% con respecto a la Industria
Manufacturera. Asimismo, este grupo incluye a los sindicatos, los cuales son asociaciones
de trabajadores que han sido constituidas para defender sus derechos e intereses. Uno de los
principales sindicatos para los trabajadores textiles y confecciones, es la “Federación
198
Nacional de trabajadores textiles y afines del Perú”, la cual fue fundada el 13 de agosto de
1991, y que actualmente realiza diferentes actividades para representar y defender de forma
adecuada a todos los trabajadores que sufren de trato injusto.
Se ha considerado como un stakeholder clave por 3 aspectos:
1. Poder: Los trabajadores tienen una alta influencia en cuanto a la toma de decisiones
de la empresa, ya que las actitudes o funciones que realicen repercutirán en los
resultados de la misma. Formarlos y entregarles las condiciones necesarias para la
ejecución de sus funciones es un deber del empleador, ya que las decisiones críticas
en su mayoría son tomadas por los colaboradores de la base de la jerarquía, quienes
día a día deben enfrentar retos, por ejemplo: un inexacto corte o medida equívoca de
la prenda conllevara a una masiva producción errada, que se traduce en cuantiosa
pérdida de dinero.
2. Legitimidad: El comportamiento de los trabajadores frente a diversas situaciones

en la organización afectará la imagen de la misma, ya sea positiva o negativamente.
Ejemplo de ello, se ven en las noticias cuando por ganar más dinero, se toman
acciones sin importar las consecuencias. Concientizar a los trabajadores e incitarlos
a las buenas prácticas, sin duda mejorará sus actitudes y se proyectará una imagen
corporativa sana.
3. Urgencia/ Capacidad de respuesta: cuando aumenta la satisfacción laboral del

empleado, en sinergia mejora su productividad. Para ello es necesario responder a
sus necesidades, siempre y cuando estas sean con fines organizacionales y no de
ocio. Brindar interés en ellos, es vital para mantener un margen de rotación normal,
mayor compromiso e involucramiento con la organización y puesto.
El modelo propuesto pretende lograr beneficios para los trabajadores a nivel económico,
profesional y social.
199
3. El estado
El Estado es uno de los principales stakeholders del modelo propuesto. Esto debido a que
influye en las actividades de la empresa en el ámbito legal y tributario mediante sus
organismos, tanto especializados por áreas (Ministerios, SUNAT), como descentralizados
(Municipios, Gobiernos Regionales). Estas entidades fiscalizan las actividades de las
empresas en cualquier región del país y estas a su vez deben cumplir las normativas y leyes
que las entidades propongan. Algunas actividades dentro de las empresas como la
contratación de trabajadores, compra de insumos químicos, pago de tributos e impuestos,
están supervisadas y fiscalizadas por estas organizaciones, limitando el accionar de la
empresa.
Dentro de los resultados esperados del modelo, las empresas lograrán mejorar sus
actividades productivas, generando mayores ingresos al Estado. Esto se debe a que la
mejora provocaría un aumento de las ventas y exportaciones, generando mayores ingresos
por conceptos de tributos. Estas mejoras también influenciarán en la impresión que tienen
otros países con respecto al Perú. Con esto, el Estado podría aprovechar la situación para
dinamizar otros sectores que se encuentren relegados, ya sea promoviéndolos o realizar una
reingeniería al igual que con el sector textil confecciones.
Se ha considerado como un stakeholder clave por 3 aspectos:
1. Poder: Como ya se mencionó, el Estado tiene un gran poder de influencia dentro de

la organización, ya que limita su actuar con las leyes y normativas impuestas para
que puedan desarrollar sus actividades dentro del país.
2. Legitimidad: Del mismo modo, en caso se presenten situaciones específicas

(emergencia, catástrofe), tienen la facultad de tomar decisiones por encima de los
propios dueños de estas.
3. Urgencia / Capacidad de respuesta: Por último, en caso se tengan asuntos de

urgencia con la empresa, el Estado es el primer involucrado en recibir la atención de
la empresa para solucionar dichos problemas.
200
Estos tres factores analizados permiten identificar al Estado como un importante
stakeholder de las empresas del sector textil confecciones como del modelo propuesto que
busca la mejora de estas.
4. Clientes del sector
Los clientes es uno de los stakeholders más importantes para el sector y posiblemente el
más importante para cualquier empresa dado que ellos son la razón de ser de todo negocio.
Los clientes son aquellos de los que se extraen las especificaciones de los productos a
fabricar, así como también definen un precio que beneficie a ambas partes, dado que las
empresas no pueden imponer un valor que les favorezca ampliamente sin considerar a
estos.
Para las empresas del sector, los clientes son otras empresas que realizan pedidos de
fabricación, en algunos casos son la misma población, dado que algunas empresas venden
productos con marcas propias a los consumidores directos.
Los aspectos que definieron a los clientes como un stakeholder clave son los siguientes:
1. Poder: Los clientes son los stakeholders que tienen una alta influencia sobre las
decisiones que pueda tomar las empresas. Ellos son los que más influyen en la
obtención de resultados, puesto que de ellos depende la empresa, si un cliente no
está satisfecho la empresa no será capaz de lograr los resultados. Por lo tanto, el
cliente es uno de los más influyentes para cualquier empresa, sin importar el sector.
Este es el que determina si la empresa va a ser capaz de mantenerse a flote. El fin de
cualquier empresa es satisfacer las necesidades de los clientes.
2. Legitimidad: Dado que el sector de estudio es el de confecciones, muchos de los

clientes tienen una fuerte influencia legal sobre el sector. Muchos clientes son
extranjeros, los cuales cuentan con normativas o leyes mucho más exigentes a la de
nuestro país, como pueden ser las de cuidado del medio ambiente, calidad y
seguridad; así como también las mismas que velan por la elaboración de productos
tomando en cuenta el cuidado y buen trato del factor humano.
201
3. Urgencia/capacidad de respuesta: Es necesario que ante cualquier cambio se
pueda ser capaz de responder a las necesidades, puesto que los clientes son muy
sensibles ante cualquier falla o incumplimiento de las especificaciones, lo cual
posteriormente podrá afectar monetariamente. La capacidad de respuesta para los
clientes debe ser prioridad para las empresas.
Frente a lo mostrado, se puede afirmar que los clientes son uno de los stakeholders más
importantes, ellos son considerados uno de los factores más importantes y decisivos en la
generación de este modelo, dado que el resultado que pueda obtenerse de estos mismos
permitirá el desarrollo del sector de estudio.
5. Los Proveedores
Este stakeholder está conformado por el grupo de empresas que abastece a la mediana
empresa textil – confecciones de materiales o servicios, es el que de manera indirecta se
enriquecerá de conocimientos y experiencias compartidas. El proveedor puede ser una
persona o empresa que abastece a otra con existencias, las cuales sufrirán alguna
transformación y posteriormente serán vendidos. Las buenas prácticas adoptadas, en el
modelo de la gestión de compras y abastecimiento, por las medianas empresas hacen que se
transmita eficiencia y eficacia hacia los distintos proveedores que cuenta una empresa. Esto
genera una alta exigencia hacia los proveedores, desde que se genera una orden compra
hasta el servicio post venta. Dicha exigencia se transforma en un impacto hacia los
proveedores, porque se les exige cada vez más y surge la competitividad en calidad y
precio, y aquello se podría definir como la capacidad de generar la mayor satisfacción de
los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada
una cierta calidad
El impacto que genere esta tesis se verá reflejado también en el crecimiento organizacional
de los proveedores de las medianas empresas textil confecciones, ya que incrementará del
know how (conocimiento) de estas, se dará por la exigencia que se transmitirá de la
mediana empresa hacia sus proveedores. Este desarrollo de conocimiento podrá ser medido
a través de volúmenes de ventas, participación en el mercado y eficiencias del trabajo. Por
este motivo, el modelo en estudio tiene gran impacto sobre este stakeholder, ya que se
202
genera competitividad en calidad y precio hacia sus proveedores, con el objetivo de
presentar oportunidades de mejora y mayor participación en el mercado para satisfacción de
sus clientes.
1. Poder: el poder de los proveedores tiene una fuerte relevancia sobre las medianas
empresas, ya que de ellos depende la calidad del producto, en lo que respecta a las
materias primas, insumos y suministros, e influye en el precio del producto final.
2. Legitimidad: esto es importante ya que al negociar con los proveedores se tiene

que verificar que estos sean legales y se encuentren registrados en las instituciones
correspondientes que exija el estado. También, que estén actos de otorga factura,
guías y demás documentos necesarios para que el proceso de la negociación se de
forma legal.
3. Urgencia / Capacidad de respuesta: en lo que respecta la urgencia de alguna

necesidad hacia los proveedores, se tiene que tener en cuenta que la capacidad de
respuesta del stakeholder, en este caso el proveedor, es de vital importancia para
satisfacer los clientes de la mediana empresa textil confecciones en el momento
oportuno.
6. Competidores
Los competidores son considerados también como un stakeholder externo o secundario,

pues no definen el éxito de una empresa. Este stakeholder se refiere a aquellas empresas
pertenecientes al mismo sector textil – confecciones que ofrecen diversos productos textiles
a los mismos clientes o consumidores. Entre estas se puede mencionar las MYPES o gran
empresa ubicadas en Lima o aquellas que radiquen sus operaciones en provincia, entre otras
del mismo sector en mención.
La importancia de los competidores radica en que las organizaciones que buscan captar
mercados y asegurar la fidelidad de estos, siempre deberán de tener en cuenta la existencia
de la competencia y de la necesidad de obtener ventajas competitivas frente a ella para
superar a sus competidores en términos de creación de valor.
203
Pues, por ese motivo, siempre habrá competencia en el mercado y la necesidad de tratar de
sobresalir obteniendo ventajas competitivas con respecto a las otras empresas.
Los aspectos a evaluar de los competidores son los siguientes:
1. Poder: Se tienen que tener en cuenta las estrategias de los competidores

potenciales, ya que a través de lo que ellos ofrezcan, la empresa tiene que tomar
decisiones para ofrecer también sus productos y entrar al mercado con un nivel más
competitivo. Por tal motivo, las decisiones que los competidores tomen, afectan los
movimientos estratégicos de la propia organización.
2. Legitimidad: En la evaluación de este criterio, los competidores de las medianas

empresas del sector textil confecciones no tiene la capacidad de influir ya sea moral
o legalmente sobre el comportamiento de la empresa. Tal como se mencionó
anteriormente, los competidores sólo son importantes en lo que respecta a la
obtención de ventajas competitivas frente a ellos.
3. Urgencia: En un mercado textil tan competitivo, la esencia de una ventaja de

diferenciación muchas veces radica en la rápida toma de decisiones que realice la
empresa a comparación de los competidores. Por tal motivo, capacidad de respuesta
que la competencia realice influye directamente en los logro de los objetivos de la
organización, y con lo que respecta económicamente.
De esta manera, se puede concluir en que si bien los competidores es un stakeholder

relevante para la toma de decisiones de las empresas medianas del sector textil
confecciones, no es fundamental para considerarlo en el análisis de impacto de la presente
tesis de investigación hacia los stakeholders.
7. La Sociedad
La Sociedad es el stakeholder conformado por el grupo de personas que vive alrededor de

las zonas donde se sitúan las medianas empresas del sector textil – confecciones. Este
stakeholder fue seleccionado a partir del brainstorming (lluvia de ideas) realizado por el
Grupo de Investigación, debido a que el Modelo de Éxito propuesto, tanto el general como
204
el específico, impacta de manera significativa sobre este en tres factores principalmente:
económico, profesional y medioambiental. Más adelante se describirá detalladamente la
manera en que el Modelo de Éxito impacta sobre cada uno de estos tres factores en la
Sociedad.
Luego de haber desarrollado la Matriz de Identificación de stakeholders, se decidió

considerar a la Sociedad como un grupo de interés clave debido a las siguientes razones:
1. Poder: Los objetivos y estrategias definidos por las medianas empresas del sector
en estudio deben estar orientados no solo a la satisfacción de los clientes, sino
también de las comunidades vecinas de las zonas donde se desarrollan estas
industrias. Esto se debe a que la Sociedad posee una alta influencia sobre las
acciones que puede llevar a cabo el Estado para regular situaciones en las que se
vean afectadas las comunidades aledañas a estas zonas industriales. La sociedad es
un agente en constante preocupación por los impactos que puedan recibir sobre su
calidad de vida, sobre el cuidado del ambiente que los rodea, sobre los beneficios
económicos que puedan recibir (al tener la posibilidad de ser seleccionados como
parte del personal de dichas empresas), entre otros. Debido a ello, las medianas
empresas del sector en estudio deben convertir las necesidades de la sociedad en
oportunidades estratégicas de intervención.
2. Legitimidad: Los principios definidos por la empresa están influenciados por la

Sociedad, dado que, como ya se mencionó anteriormente, este Stakeholder tiene la
capacidad de exigir que las operaciones de las empresas del sector en estudio no
afecten la calidad de vida que poseen, no emitan agentes contaminantes sobre el
ambiente, no emitan ruidos que afecten la tranquilidad de las comunidades y que
además sean beneficiados con oportunidades laborales. La responsabilidad social
debe ser uno de los principios que hagan distinción a estas empresas.
3. Urgencia / capacidad de respuesta: La capacidad de respuesta de las medianas

empresas del sector textil – confecciones frente a las necesidades de la Sociedad
debe ser rápida, ya que este es un stakeholder con alto poder de influencia en el
Estado para reclamar sus intereses, que como ya ha sido mencionado anteriormente
205
están relacionados a tres factores: profesional (desarrollo profesional de la mano de
obra), medioambiental (disminución de emisión de contaminantes, aprovechamiento
de recursos) y económico (oportunidades laborales).
Según lo descrito anteriormente, se puede afirmar que la Sociedad es un stakeholder clave

que debe ser considerado dentro de la evaluación de impactos del Modelo de Éxito
propuesto.
8. Organizaciones no gubernamentales (ONG)
Las organizaciones no gubernamentales (ONG) son las que no pertenecen al gobierno ni a

las empresas con fines de lucro. Sin embargo, estas pueden ser financiadas por el gobierno,
fundaciones, empresas o voluntariados. Las ONG se dedican a diversas actividades,
mayormente de índole humanitaria, en diferentes partes del mundo. Algunas de esas
actividades son de carácter benéfico, protegen el medio ambiente, proveen servicios
sociales o el desarrollo comunitario.
Las ONG pueden tener diferentes formas jurídicas: asociación, fundación, cooperativa, etc.
Estas no buscan tener ganancias económicas, se enfocan en mejorar algún aspecto de la
sociedad por ejemplo la promoción de la educación, asistencia sanitaria, protección al
medio ambiente, atender situaciones de emergencia, actividades de integración y desarrollo,
denunciar incumplimientos, corrupción y abusos, etc.
A continuación se evalúan tres aspectos para identificar a las ONG como un grupo de
interés para la presente investigación.
1. Poder: El poder que pueda tener una ONG de influenciar la toma de decisiones de
una empresa, textil en este caso, para lograr sus objetivos, estaría más relacionado
con los objetivos del interés social. Ya que si bien es cierto que la empresa
contribuye al desarrollo económico, la sociedad espera que se haga de manera
equitativa, respetando el medio ambiente. Es decir que la voz de la sociedad es la
que tiene más influencia sobre el accionar de la empresa.
206
2. Legitimidad: La capacidad de influencia legal o moral sobre el comportamiento de
la empresa que tiene una ONG se basa en su influencia mediática y activista como
método de confrontación. Dependiendo del grado de interacción, la ONG puede
influenciar a la empresa en temas cooperativos como la donación de fondos,
alianzas para incluir en la empresa políticas y directrices relacionadas con el apoyo
a diferentes fines sociales o medioambientales.
3. Urgencia: El grado de presión que pueda ejercer una ONG a la empresa depende de
la naturaleza del negocio. Por ejemplo el sector extractivo, farmacéutico, energético
o textil son las que tienen mayor repercusión en las formas de vida. Asimismo las
empresas con marcas conocidas son las que están más sujetas a ser criticadas. La
urgencia con que las empresas puedan responder a los interés de la sociedad están
relacionadas con la estrategia de la empresa ya que no solo representan un desafío
para cumplir con legitimidad de operar en el mercado sino también una ventaja
competitiva debido a la mayor reputación, capacidad de innovación y adaptación al
cambio que trae consigo ser responsable socialmente.
En conclusión aunque una ONG pueda tener influencia en el comportamiento de una

empresa textil, no es un stakeholder clave ya que la investigación va dirigida a la empresa
misma y no a las actividades ni estrategias de las ONG.
9. Asociaciones e Instituciones del rubro
Las asociaciones del rubro textil son aquellas organizaciones, públicas o privadas, que
tienen relación directa en el sector empresarial de los textiles peruanos. Esta relación se
determina por el alcance de la organización en los procesos o actividades de la empresa, en
cuanto a desarrollo comercial, de apertura de mercados y creación de productividad. Las
organizaciones privadas tienen la característica de, lucrativamente o no, brindar apoyo al
rubro empresarial algún soporte de gestión o conocimiento. Se tiene, por ejemplo, a la
Asociación Peruana de Técnicos Textiles (APTT), quienes son una entidad ajena a
actividades políticas, religiosas o lucrativas, cuyo fin es el desarrollo de la industria textil a
través de la promoción y estímulo del estudio, investigación y divulgación de
conocimientos técnicos de la industria textil. Por otro lado, la Asociación de Exportadores –
207
Adex es una institución empresarial compuesto por empresas grandes, medianas y pequeñas
que tienen por objetivo representar y prestar sus servicios para lograr objetivos
empresariales ambiciosos en la gestión de la exportación. Este stakeholder incluye también
a las entidades públicas, tales como la Cámara de Comercio de Lima, PromPerú, Indecopi,
cuyo fin es desarrollar el sector textil, desde sus determinados campos de acción, en
aspectos comerciales, tributarios y legislativos, de exportación y apertura de mercado o
búsqueda de clientes.
Este stakeholder ha sido analizado en tres factores: poder, influencia en las decisiones para
lograr resultados; Legitimidad, influencia moral o legal en el sector industrial; y Urgencia,
la capacidad de atender necesidades y requerimientos.
1. Poder: Estas asociaciones e instituciones tienen un alto grado de influencia en las

decisiones del sector empresarial. Una vez que estas entidades hayan accedido a una
información que inste al sector industrial a la mejora de sus procesos y/o desarrollo
comercial, la toma de decisiones de adoptar esta buena práctica, influenciará
activamente en el sector textil. Un caso de estos se refleja al momento que APTT
expuso, con ayuda de Indecopi y las Norma Técnica Peruana para Tejidos de Punto,
parámetros sobre Control de Calidad, proporciona al rubro textil a alinear procesos
de Calidad y ser eficientes con el control de este tipo de tejido; por ello es que se
determina un grado alto de influencia en este sector industrial.
2. Legitimidad: Estas asociaciones e instituciones tienen una regular influencia moral

y/o legal en la empresa, debido a que la consulta a estas entidades se da de manera
optativa y voluntaria. A medida que el sector empresarial tenga la necesidad de
utilizar a las entidades para algún beneficio particular, recién podrán emitir el nivel
de influencia legal o moral en el sector empresarial.
3. Urgencia: Estas asociaciones e instituciones tienen un alto grado en el sector

empresarial en cuanto a cubrir las necesidades y requerimientos de estas entidades.
Una vez que estas entidades hayan accedido a una información que inste al sector
industrial a la mejora de sus procesos y/o desarrollo comercial, la capacidad de
208
atender a tiempo esta necesidad reflejará la rapidez de mejora que consiga el sector
industrial.
10. Acreedores
De todas las actividades de un negocio, la de reunir el capital es de las más importantes. La

forma de conseguir ese capital, es a lo que se llama financiamiento. A través de los
financiamientos, se le brinda la posibilidad a las empresas, de mantener una economía
estable y eficiente, así como también de seguir sus actividades comerciales; esto trae como
consecuencia, otorgar un mayor aporte al sector económico al cual participan.
Los acreedores son personas físicas como jurídicas que legítimamente están autorizadas
para exigir el pago o cumplimiento de una obligación contraída por dos partes con
anterioridad. Es decir, que a pesar de que una de las partes se quede sin medios para
cumplir con su obligación, ésta persiste. En este caso el acreedor brinda fuentes de
financiamiento para que esta cumpla con sus obligaciones y proyectos.
Los aspectos a evaluar de los acreedores son los siguientes:
1. Poder: Mientras más deuda tenga una compañía, mayor será el porcentaje
comprometido de los flujos operacionales hacia los acreedores, pero a la vez esto
implica que los dueño invertirán menos y su rentabilidad esperada será mayor. Por
lo cual, para tomar la decisión de recurrir a acreedores por un financiamiento
externo debe tener previa evaluación, que vaya acorde a los resultados que se
esperan.
2. Legitimidad: Tal como se mencionó anteriormente, los acreedores están en su

derecho de exigir el cumplimiento de las obligaciones contraídas, en este caso, por
las medianas empresas del sector textil-confecciones; por lo tanto, pueden exigir
ciertos parámetros legales y evaluar si la solicitud del préstamo está bien justificada.
3. Urgencia: Los acreedores pueden ofrecer distintas opciones de financiamientos

para las empresas, pero las condiciones no siempre pueden ser convenencieras para
209
estas. Por lo tanto, puede haber veces que las empresas se sientan limitadas por los
requisitos que tienen los acreedores para brindarles un financiamiento.
De esta manera, se puede concluir en que los acreedores son una fuente de financiamiento
importante para las empresas medianas del sector-textil, sin embargo, no es clave frente a
otros explicados en el capítulo.
5.2. Impactos del Modelo de Éxito sobre los Stakeholders
5.2.1. Definición Matriz Leopold

Fue desarrollado por el Servicio Geológico del Departamento del Interior de los Estados
unidos para evaluar en un principio los impactos relacionados a proyectos mineros.
Posteriormente su uso fue extendido a proyectos de construcción de obras. Este método se
basa principalmente en el desarrollo de una matriz con el cual se establecen relaciones de
causa-efecto de acuerdo a características particulares de cada proyecto. [70]
Esta matriz posee una lista de control bidimensional. En una dimensión se muestran las
características individuales de un proyecto (actividades, propuestas, elementos de impacto,
etc.), mientras que en la segunda dimensión se identifican las categorías ambientales que
pueden ser afectadas por el proyecto. Su utilidad radica en el listado y chequeo de
información cualitativa de relaciones de causa-efecto, así como el ordenamiento de los
resultados de la evaluación. [70]
Así mismo, esta matriz nos permite evaluar en cada interacción dos dimensiones: magnitud
e importancia.
 Magnitud: Esta dimensión nos permite valorar el grado del impacto o de la

alteración potencial que puede ser provocada.
 Importancia: Permite valorar el nivel de significancia del potencial impacto, es

decir, en qué medida es importante el impacto para cada interacción.
Para fines del presente capítulo, se ha visto conveniente utilizar lo siguiente:
210
Tabla 27: Escalas Para Cada Aspecto
MAGNITUD IMPORTANCIA
-3 Completamente perjudicial
-2 Perjudicial
-1 Poco Perjudicial 1 Baja
0 Neutro 2 Media
1 Poco Beneficioso 3 Alta
2 Beneficioso
3 Completamente beneficioso
Magnitud (-3;3)
Importancia (1;3)
Teniendo como referencia estas escalas, se procede a completar la matriz asignando la

puntuación respectiva según sea conveniente en cada interacción.
Para el uso de este método, como una herramienta que nos permita analizar el impacto tanto
de nuestro modelo específico como general en los stakeholders, es necesario identificar las
interacciones existentes entre cada uno de ellos con cada uno de nuestros modelos a nivel
especifico. Para esto, lo primero que se realizó es la identificación de los stakeholders,
seguido de la identificación de los aspectos de cada stakeholders que podría ser afectado
por los modelos propuestos. Así, la matriz obtendría la siguiente forma:
211
Tabla 28: Matriz de Leopold
Modelo 1 Modelo 2 … Modelo n TOTAL

Aspecto 1
Stakeholder 1 Aspecto 2
Aspecto 3
Aspecto 1
Stakeholder 2 Aspecto 2
Aspecto 3
Aspecto 1
…
Aspecto 2
Aspecto 3
Aspecto 1
Stakeholder n Aspecto 2
Aspecto 3
TOTAL
A continuación se procederá a aplicar la matriz de Leopold en la evaluación del impacto a

los stakeholders, en el modelo general.
212
5.2.2. Matriz de Leopold en el Modelo General
Tabla 29: Matriz de Leopold – Modelo General
Estandarización de Gestion de Gestión del

Planeamiento Gestión de la Gestion de Gestion Gestión del Gestión de Gestión Sistemas de
Estratégico Innovación
PCP Procesos
aprovisionamiento
Logística de Capital
Ambiental Mantenimiento
Calidad
Costos Financiera
SySO
Informacion
TOTAL
Productivos Salida Humano
2 3 2 2 2 3 1 2 2 2 3 3 2 2 2.2
Económico Incremento del valor de la empresa
3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2.6
Dueños de Adquisión de conocimientos de 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2.7
Profesional
Mipymes gestión 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2.6
Acceso a nuevas tecnologías 2 3 2 0 2 2 0 2 2 1 1 2 0 3 1.6
Tecnologico
(activos de la empresa) 2 3 3 1 2 2 1 2 2 2 1 2 1 3 1.9
1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 3 3 1 2 1.5
Económico Aumento de ingresos
2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 2 2.0
Trabajadores Desarrollo de habilidades y 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2.0
Profesional
competencias 1 2 2 3 3 2 3 3 2 3 1 2 3 2 2.3
2 1 2 2 3 1 3 3 2 2 0 2 2 2 1.9
Social Mayor nivel de satisfacción
3 2 2 2 2 1 3 3 2 2 1 2 3 3 2.2
Cumplimiento de tiempos de 2 2 3 3 3 3 3 0 2 2 3 1 2 3 2.3
Nivel de servicio
entrega, atención 3 2 3 3 3 3 3 1 3 3 3 2 2 3 2.6
Clientes 1 3 3 1 2 3 2 1 2 2 3 3 0 1 1.9
Precio Precio justo
2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 1 1 2.4
3 3 3 2 3 3 0 3 3 2 1 0 0 2 2.0
Calidad Cumplir con las especificaciones
3 2 3 2 2 3 1 2 2 2 1 1 1 3 2.0
1 1 0 0 2 1 0 1 1 1 3 3 2 1 1.2
Competitividad Mayor participación
1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1.5
Crecimiento 1 2 0 0 2 1 0 2 1 1 0 1 3 1 1.1
Proveedores Desarrollo de conocimiento
organizacional 1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 1 1 3 2 1.5
1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 3 3 1 1 1.2
Económico Incremento del PBI
1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1.5
2 1 0 0 2 3 3 3 2 2 1 2 3 2 1.9
Estado Legal Cumplimiento de normas
2 1 1 1 2 2 3 3 2 2 1 2 3 2 1.9
Politicas para la disminución de 2 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 2 0 0.6
Social
desempleo 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1.1
1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1.2
Economico Generación de empleo
2 1 3 2 2 3 1 2 2 2 1 1 3 1 1.9
Oportunidad de desarrollo 1 1 2 3 2 1 2 2 2 2 2 0 1 2 1.6
Sociedad Profesional
profesional 2 1 3 3 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2.1
1 2 0 0 0 3 1 3 1 1 0 0 0 1 0.9
Ambiente Cuidado del medio ambiente
2 2 3 1 1 3 1 3 2 2 1 1 1 2 1.8
213
De acuerdo a lo obtenido en la evaluación del impacto del Modelo General se obtuvieron
los siguientes resultados:
Dueños de Mipymes: el modelo general tiene una impacto alto sobre los tres aspectos
definidos para este stakeholder: Económico, profesional y tecnológico. El aspecto
económico se valora en cada uno de los modelos planteados. Los modelos pretenden
adquirir nuevas herramientas, tecnologías e instaurar estrategias y políticas, con la finalidad
de reducir costos operativos en todas las áreas de la empresa e incrementar las utilidades de,
haciéndola más rentable. A nivel profesional, cada uno de los modelos incrementa el nivel
de conocimiento en cuanto a estrategias e información relevante en cada uno de sus
procesos. En cada uno de ellos, se podrá obtener un know-How que mejore la gestión
eficiente la empresa. Y por último, el nivel tecnológico, se podrá obtener de acuerdo al
nivel de adquisiciones de tecnología, metodología y técnicas actuales que implementarán
cada uno de los modelos que se desarrollaran para cada área organizacional.
Trabajadores: Como se puede observar, el modelo general busca en cada uno de los
modelos específicos abarcar directamente el aspecto económico de este grupo de interés;
sin embargo, actúa de manera indirecta mediante el desarrollo de mejoras en los distintos
puestos de trabajo a lo largo de cada área de la organización. En el aspecto profesional, los
trabajadores podrán desarrollar habilidades y competencias en proceso que integre la
empresa, así, se verán beneficiados mediante el desarrollo de conocimiento que se
proporcionará en cada modelo. En el aspecto social, cada proceso abarcado en el presente
proyecto estará enfocado a buscar, además, la satisfacción del cliente interno lo cual integra
los dos primeros aspectos.
Clientes: Los clientes son uno de los grupos de interés con mayor beneficio dentro del
modelo general. Cada modelo específico aporta importantes estrategias enfocadas a
satisfacer las necesidades de los clientes buscando los beneficios a nivel de servicio, precio
y calidad de los productos. El proceso general buscará formular estrategias que permitan
gestionar de manera adecuada estos tres aspectos y esto se podrá evaluar y controlar en
cada proceso de la organización. La importancia otorgada a este grupo de interés es alta
debido a que se busca principalmente ofrecer un producto que pueda cubrir las necesidades.
214
Proveedores: es el grupo de interés con menor interacción e impacto dentro del modelo
general propuesto para el sector. En esta se busca genera el desarrollo e identificación de
puntos potenciales de mejora para que puedan desarrollarse de manera competitiva dentro
del sector. Con ello, se puede decir que el modelo busca, también, el desarrollo de los
proveedores, evaluando la gestión de estos, y la importancia dentro de las operaciones de la
organización.
Estado: Los aspectos más influyentes para este grupo de interés son, por un lado, el
incremento del PBI del país en el cual se enfocaran estrategias del negocio que puedan
generar un mayor beneficio económico para el país. Este debe generarse, a partir de los
productos de calidad que el modelo tiene para abastecer los mercados locales e
internacionales. Por otro lado, en el aspecto legal se buscará en cada uno delos modelos
propuestos poder gestionar de manera correcta el aspecto de cumplimiento de leyes y
normas establecidas por el estado, las cuales serán incluidas dentro de los lineamientos y
estándares que cada modelo defina para el desarrollo de las operaciones de la empresa.
Sociedad: Finalmente a nivel social se puede obtener un impacto positivo. Se buscará

mediante las diversas estrategias del negocio poder incrementar ventas y con ello el nivel
de trabajo que cada empresa pueda generar a nivel sectorial o alrededores. Este aspecto
actúa de manera indirecta en la generación de empleo y el cuidado del medio ambiente, se
verá incluido dentro de las políticas que él se establecerá para el desarrollo del modelo.
5.2.2.1. Impacto del Modelo General sobre stakeholders

Según lo explicado en el Capítulo III, el modelo general de la presente investigación tiene
como objetivo principal lograr que las empresas en estudio sean más competitivas,
rentables y, por ende, sostenibles en el tiempo. Por ese motivo, teniendo en cuenta la matriz
de Leopold y la matriz de identificación, se presentarán a continuación los impactos
positivos del modelo general en los stakeholders claves:
Dueños de las Mipymes
Los impactos a este stakeholder se dan en los siguientes aspectos:
215
 Económico
El modelo general permite Incrementar el valor de la empresa, debido a que se
pueden generar tanto ahorros como ganancias para los dueños de las mipymes. Los
ahorros se lograrían, por ejemplo, por medio de la optimización de recursos, ya que
se utilizarían los recursos de la mejor forma posible para obtener, así, los mayores
beneficios con los mínimos costes. Por otro lado, las ganancias se obtienen por
medio de la captación de nuevos clientes, debido a que el modelo general les
permitiría entrar a mercados mucho más exigentes y competitivos.
 Profesional
El modelo general le permite al stakeholder adquirir conocimientos de gestión, ya
que los diferentes modelos de éxito han recopilado las mejores prácticas de
ingeniería industrial realizados por las empresas en estudio y, además, cada uno de
ellos está basado en diversas metodologías, como por ejemplo la gestión por
procesos, las cuales son empleadas por distintas organizaciones exitosas a nivel
mundial.
 Tecnológico
Los ahorros y ganancias generados por el modelo general, permite a las empresas
invertir en nuevas tecnologías que les ayuden a obtener beneficios como, por
ejemplo, el aumento de la productividad y la optimización de recursos. De esta
manera, las mipymes seguirían bajo el enfoque de la mejora continua, propuesto en
la presente investigación.
Clientes
El modelo general repercute directamente sobre este stakeholder, debido a que está
orientado a lograr la satisfacción de los mismos, por ese motivo se describirá mediante la
mejora de los siguientes aspectos:
 Plazo de entrega
Se logra aumentar el nivel de cumplimiento de las entrega de los pedidos, debido a
que el modelo ayuda a las empresas a obtener plazos de entrega más fiables, cortos
216
y competitivos disminuyendo, así, el lead time de producción. De esta manera, las
mipymes del sector textil-confección pueden cumplir con sus clientes, haciendo que
el plazo de entrega sea lo más cercano posible o menor a lo solicitado.
 Precio
Con el fin de mejorar la satisfacción del cliente, el modelo permite que las mipymes
brinden sus productos a un precio competitivo en el mercado. Esto se logra por
medio de la eficiencia de las diferentes actividades, ya que permite, por ejemplo, la
reducción de costos asociados al producto tales como los costos logísticos, de
producción, entre otros.
 Calidad
Este aspecto se ve mejorado por el cumplimiento de las especificaciones solicitadas
por los clientes. Esto se da por medio de la verificación de la gestión de la calidad
desde la recepción de la materia prima hasta el servicio brindado, garantizando así
la conformidad de los requerimientos solicitados.
Según lo descrito, los impactos que tiene el modelo en el plazo, precio y la calidad de los
productos y/o servicios que ofrecen las mipymes de confección son de gran importancia, ya
que les permite tener clientes satisfechos consiguiendo la fidelidad de los mismos y, a su
vez, garantizar el éxito de las empresas.
Trabajadores
 Económico
Uno de los objetivos del modelo general implica aumentar la rentabilidad de la
empresa, por ende las remuneraciones salariales de los trabajadores se verán
incrementadas, de esta forma se contribuye a que los colaboradores se sientan
satisfechos mediante la mejora de sus condiciones de vida referente a lo económico.
 Profesional
Para que el modelo general propuesto tenga éxito uno de los supuestos implica que
217
los trabajadores posean y adquieran conocimientos y habilidades. Por ello, al
momento de reclutar colaboradores la demanda de profesionales del tipo interna o
externa se verá obligada a prepararse no solo académicamente sino también en un
enfoque por competencias.
 Social
El efecto que produce el modelo general propuesto implica la satisfacción laboral
mediante la identificación de pertenencia a una organización que se preocupe no
solo por brindar mejores remuneraciones económicas sino también al bienestar
personal, tales como salud , ambiente laboral motivador, seguridad en el empleo y
oportunidades de progreso.
Sociedad
 Económico
Al aplicar el modelo general los empleadores estarán más sensibilizados con la
realidad; es decir utilizar con eficacia los recursos y en consecuencia a invertir en
proyectos innovadores para optimizar la administración de recursos. Por ello se
necesitará de un gran número de personal capacitado que posean diferentes tipos de
conocimientos y habilidad para lograr el fin último. Asimismo, la generación de
empleos contribuye al crecimiento económico del país, pues al existir mayor empleo
se activa el consumo y la demanda de mayor producción de esa forma funciona el
dinamismo del círculo de bienestar social en una nación.
 Profesional
El impacto de las empresas que opten por acoger el modelo general propuesto
referente a lo profesional se traducirá en brindar mejoras en las oportunidades
profesionales; es decir ampliar conocimientos y capacidades para descubrir una
identidad y rol dentro del marco global de una empresa. Por otro lado, otra forma de
desarrollo profesional es brindar a la comunidad apoyo en proyectos sociales
referentes a la educación.
218
 Cuidado del medio ambiente
Uno de los pilares del modelo general se encarga de proteger al medio ambiente
mediante herramientas de producción más limpia, por ende el impacto al medio
ambiente será preservar los recursos a futuras generaciones para que estos también
sean aprovechados con una conciencia de enfoque de organización verde.
Proveedores
Se consideró a los proveedores como uno de los stakeholders principales, ya que son
fundamentales en las operaciones de las organizaciones. Ambos experimentarán beneficios
en temas económicos, gestión y crecimiento. Se consideraron los siguientes sub-aspectos:
 Competitividad
Este punto trata sobre la intervención del proveedor en el mercado, es decir, este
tendrán mayor participación respecto a sus competidores.
 Crecimiento Organizacional
Trata sobre la interacción que existe entre la compañía y el proveedor, en conjunto
deben intercambiar información y resultados para una mejor gestión en sus
procesos, lo que traerá como resultado es un aumento en el desarrollo del
conocimiento de las operaciones.
Estado
Se consideró al Estado como uno de los stakeholders principales, ya que con la rentabilidad
y sostenibilidad que tendrán las medianas empresas textiles – confecciones, el Estado
experimentará varios beneficios tanto económicos como sociales. Se consideraron los
siguiente sub-aspectos:
 Económico
Este punto trata sobre el desarrollo y el progreso económico del país, modificando
los indicadores financieros del país de manera positiva.
219
 Legal
Trata sobre la sostenibilidad de las medianas empresas pertenecientes al sector.
También, sobre la formalización micro y pequeñas empresas, el cual es uno de los
principales obstáculos y/o problemas que afronta el Estado, hoy en día.
 Social
Se refiere al aumento de la empleabilidad y disminución del desempleo en el país,
creando nuevas oportunidades y puestos de trabajo para la población.
5.2.2.2. Resumen Matriz General

De acuerdo a lo obtenido en la evaluación del impacto del Modelo General se obtuvieron
los siguientes resultados:
Dueños de Mipymes: el modelo general tiene una impacto alto sobre los tres aspectos
definidos para este stakeholder: Económico, profesional y tecnológico. El aspecto
económico se valora en cada uno de los modelos planteados. Los modelos pretenden
adquirir nuevas herramientas, tecnologías e instaurar estrategias y políticas, con la finalidad
de reducir costos operativos en todas las áreas de la empresa e incrementar las utilidades de,
haciéndola más rentable. A nivel profesional, cada uno de los modelos incrementa el nivel
de conocimiento en cuanto a estrategias e información relevante en cada uno de sus
procesos. En cada uno de ellos, se podrá obtener un know-How que mejore la gestión
eficiente la empresa. Y por último, el nivel tecnológico, se podrá obtener de acuerdo al
nivel de adquisiciones de tecnología, metodología y técnicas actuales que implementarán
cada uno de los modelos que se desarrollaran para cada área organizacional.
Trabajadores: Como se puede observar, el modelo general busca en cada uno de los
modelos específicos abarcar directamente el aspecto económico de este grupo de interés;
sin embargo, actúa de manera indirecta mediante el desarrollo de mejoras en los distintos
puestos de trabajo a lo largo de cada área de la organización. En el aspecto profesional, los
trabajadores podrán desarrollar habilidades y competencias en proceso que integre la
empresa, así, se verán beneficiados mediante el desarrollo de conocimiento que se
proporcionará en cada modelo. En el aspecto social, cada proceso abarcado en el presente
220
proyecto estará enfocado a buscar, además, la satisfacción del cliente interno lo cual integra
los dos primeros aspectos.
Clientes: Los clientes son uno de los grupos de interés con mayor beneficio dentro del
modelo general. Cada modelo específico aporta importantes estrategias enfocadas a
satisfacer las necesidades de los clientes buscando los beneficios a nivel de servicio, precio
y calidad de los productos. El proceso general buscará formular estrategias que permitan
gestionar de manera adecuada estos tres aspectos y esto se podrá evaluar y controlar en
cada proceso de la organización. La importancia otorgada a este grupo de interés es alta
debido a que se busca principalmente ofrecer un producto que pueda cubrir las necesidades.
Proveedores: es el grupo de interés con menor interacción e impacto dentro del modelo
general propuesto para el sector. En esta se busca genera el desarrollo e identificación de
puntos potenciales de mejora para que puedan desarrollarse de manera competitiva dentro
del sector. Con ello, se puede decir que el modelo busca, también, el desarrollo de los
proveedores, evaluando la gestión de estos, y la importancia dentro de las operaciones de la
organización.
Estado: Los aspectos más influyentes para este grupo de interés son, por un lado, el
incremento del PBI del país en el cual se enfocaran estrategias del negocio que puedan
generar un mayor beneficio económico para el país. Este debe generarse, a partir de los
productos de calidad que el modelo tiene para abastecer los mercados locales e
internacionales. Por otro lado, en el aspecto legal se buscará en cada uno delos modelos
propuestos poder gestionar de manera correcta el aspecto de cumplimiento de leyes y
normas establecidas por el estado, las cuales serán incluidas dentro de los lineamientos y
estándares que cada modelo defina para el desarrollo de las operaciones de la empresa.
Sociedad: Finalmente a nivel social se puede obtener un impacto positivo. Se buscará

mediante las diversas estrategias del negocio poder incrementar ventas y con ello el nivel
de trabajo que cada empresa pueda generar a nivel sectorial o alrededores. Este aspecto
actúa de manera indirecta en la generación de empleo y el cuidado del medio ambiente, se
verá incluido dentro de las políticas que él se establecerá para el desarrollo del modelo.
221
5.3. Matriz de Leopold en el Modelo de la Gestión del Talento Humano
Tabla 30: Matriz de Leopold – Modelo Gestión del Talento Humano
Ges ti ón Es tra tégi ca

Recl uta mi ento y Forma ci ón y Eva l ua ci ón de Gestión del Talento
del Ta l ento Compens a ci ones Mejora Conti nua
Sel ecci ón Des a rrol l o Des empeño Humano
Huma no
1 2 1 1 1 1 1
Económi co
2 3 3 1 3 3 3
Dueños de Mipymes
2 2 3 2 3 3 3
Profes i ona l
2 2 3 2 3 3 3
2 0 2 0 2 0 1
Económi co
1 0 2 0 2 0 1
2 2 3 2 3 3 3
Trabajadores Profes i ona l
2 2 3 2 3 3 3
2 3 3 2 3 2 3
Soci a l
2 2 3 3 3 3 3
1 2 2 1 1 1 1
Ni vel de s ervi ci o
1 2 3 1 3 1 2
Clientes
1 1 2 1 1 1 1
Ca l i da d
1 1 3 1 3 1 2
0 0 2 0 2 2 1
Económi co
0 0 2 0 2 2 1
3 3 3 3 3 3 3
Estado Lega l
3 3 3 3 3 3 3
0 0 2 0 2 2 1
Soci a l
0 0 2 0 2 2 1
0 0 2 0 2 2 1
Economi co
0 0 3 0 2 2 1
2 0 3 0 3 3 2
Sociedad Profes i ona l
2 0 3 0 3 3 2
1 0 2 0 0 0 1
Ambi ente
1 0 3 0 0 0 1
222
Beneficios para los Dueños de Mipymes
Con respecto a este grupo de Stakeholder, el modelo propuesto de la Gestión del Talento
Humano, los beneficia en dos aspectos: Económico y Profesional.
 El primero se refiere, a incrementar el valor de la empresa, ya sea: reduciendo

gastos, aumentando ingresos u optimizando recursos. El modelo propuesto, fomenta
a que cada uno de los procesos que lo conforma sea consciente en la optimización
de recursos, utilizándolos adecuadamente y según se requiera. Por ejemplo: para la
Formación y Desarrollo, los Planes de capacitación que se pretendan realizar,
primero deben pasar por un filtro, el cual busca garantizar que realmente sea
necesaria su ejecución y esté ligada a los objetivos del puesto u organizacionales, de
lo contrario simplemente es rechazado. A esto se suma, el Reclutamiento y
Selección, el cual vela por que los nuevos ingresantes encajen con el perfil evitando
frustración en ellos y agregando valor a la empresa, ya que son empleados
potenciales que podrán obtener buenos resultados beneficiando a la empresa.
 En cuanto a lo Profesional, el modelo propuesto reconoce la importancia de formar

e impartir conocimientos de gestión, por tal motivo tiene procesos destinado a este,
a evaluar su desempeño y de ir mejorando con las nuevas necesidades. La
formación es un aspecto clave para el logro de objetivos y para volver a la empresa
competitiva. Esta crea a trabajadores polivalentes, mejora las relaciones laborales y
afianza la confianza y colaboración [37].
 Cabe resaltar, que en comparación con el cuadro de la Matriz general, no se ha

tomado en cuenta el aspecto Tecnológico, ya que ningún proceso del modelo
específico está destinado a que se acceda fácilmente a nuevas tecnologías.
Beneficios para los Trabajadores
Los trabajadores son pieza clave para el Modelo de la Gestión del Talento Humano y a la
vez sus principales favorecidos, ya que todos los procesos apuntan a formar un talento
humano comprometido.
223
Para nombrar los beneficios, estos se han dividido en tres aspectos:
 El aspecto Profesional se refiere a las capacitaciones brindadas al personal, en las

cuales se desarrollan sus competencias fortaleciendo las cualidades necesarias que
el trabajador necesita para el puesto, el modelo propuesto promueve su desempeño
superior y organizacional [22].
 El otro aspecto engloba la satisfacción del trabajador, a la cual en la matriz se le

denomina “Social”, la consecuencia de aplicar correctamente modelo propuesto es
incrementar los índices de satisfacción del colaborador hacia su ámbito laboral, ya
sea por medio de las actividades y programas planificados, los cuales a través de las
diversas fuentes leídas afianzan tanto sus conocimientos como sentimiento de
pertenencia a la empresa.
 Finalmente, con respecto al ámbito económico este va de la mano con el

desempeño del empleado, ya que si en él se refleja que alcanza los objetivos
trazados y que además desarrolla de una manera correcta las competencias ideales
para su puesto, será acreedor de un incentivo por parte de la organización.
Cabe resalta, que es la misma institución quién debe fomentar su progreso,
apoyándolo continuamente para este, de esta manera, si el trabajador la sabe utilizar
no solo será recompensado sino que adquirirá nuevos conocimientos que le abrirán
nuevas puertas para su vida profesional y esto está ligado con lo económico,
mejores posiciones mejores sueldos.
Beneficios para los Clientes
Los beneficios para los clientes que ofrece este modelo son indirectos, ya que al mejorar su
staff formando un talento humano comprometido y polivalente. Estos influyen
indirectamente en el nivel de servicio que se brinde a los consumidores y la calidad de los
pedidos entregados.
 Con respecto al primero, por ejemplo si el puesto de un asesor de ventas, es

ocupado por un persona apática, hostil y que no tiene buena capacidad de expresión
verbal, simplemente esa persona no brindara un buen nivel de atención al cliente.
224
Con lo anterior, se pretende dar a entender, que un proceso de Reclutamiento y
Selección influye aunque indirectamente en lograr los objetivos de puesto, brindar
un buen nivel de servicio puede depender de diferentes factores pero sin duda uno
muy importante es la persona que realiza la acción, si se elige mal, se estaría
fallando desde la raíz. Por ello, se debe ser cuidadoso y estricto con las exigencias
del puesto, de lo contrario repercutirá de forma negativa para la organización, en
este caso los clientes.
 Por otro lado, con respecto a la calidad, al igual que en el caso anterior, todo el
modelo de la gestión del talento humano influye indirectamente en él. Un ejemplo
de ello, se puede observar en la Formación y desarrollo, si no se realiza una buena
gestión y se ignora las herramientas necesarias para que los empleados ejecuten sus
labores desencadenará en trabajadores desorientados que sin darse cuenta podrán
cometer errores entre ellos producir: productos defectuosos, varios reprocesos,
gastos innecesarios. Todo lo anterior se traduce en mala calidad de productos, la
cual es percibida por el cliente, ya sea por retrasos de tiempo o producto erróneo.
 Cabe resaltar, que en comparación con el cuadro de la Matriz general, no se ha

tomado en cuenta el aspecto Precio, ya que ningún proceso del modelo específico
está destinado a que se designen precios justos, ni directa o indirectamente.
Beneficios para los Proveedores
Este Stakeholder no se encuentra en la Matriz específica, ya que el modelo propuesto no

beneficia o afecta, a la competitividad del Proveedor ni a que estos desarrollen mayores
conocimientos.
Beneficios para el Estado
Se han clasificado en 3 los aspectos de beneficios del modelo propuesto, tanto el factor
económico como el Social, tienen una influencia baja, por las siguientes razones:
 El propósito del aspecto Económico, es incrementar el PBI, el modelo propuesto

tiene una cierta influencia, ya que al formar trabajadores competitivos, estos
225
vuelven a empresas competitivas, en las cuales son los colaboradores quienes tienen
una mejor orientación sobre sus objetivos y los de la organización, se preocupan por
la calidad y el cliente. Al tener la empresa una ventaja diferencial, le va a ayudar a
poder vender más y de mejor manera sus productos y el hecho de ser medianas
empresas por el tope de venta, se contribuye más que siendo una MYPE, si se logra
fomentar el desarrollo de las medianas sin duda la contribución al PBI será mayor.
 El aspecto social, también es de baja influencia ya que en sí, los procesos no están
destinados a que se creen políticas para la disminución de empleo, lo que busca el
modelo es crear personas con diversas habilidades, que los haga valiosos para su
empresa, haciendo que está antes de rotarlos o despedirlos, lo analice dos veces.
Por último, el factor legal, cada proceso formulado tiene por objetivo estar estrechamente
ligado con la legislación laboral peruana vigente, alinearse a ella e irse modificando
conforme vaya cambiando.
Beneficios para la Sociedad
Con respecto a este Stakeholder los beneficios son los siguientes económico, profesional y
ambiente. Siendo el segundo el cual influye más.
 El primer factor, se refiere a la generación del empleo, tal y como se explicó en la

parte de Estado-Social, el modelo mejora la mano de obra de la sociedad aledaña,
volviendo a los trabajadores polivalentes, es decir capaces de realizar diferentes
actividades con destreza. Lo que les da mayores oportunidades de alcanzar un
puesto vacante.
 El segundo factor, Profesional, la aplicación de este modelo es una potente

oportunidad de desarrollo profesional no solo para los trabajadores sino también
para la sociedad, ya que mejora los niveles de educación de todas estas personas,
haciendo que sus conocimientos los trasmitan en cascada (descendencias).
Asimismo, les da a estas personas nuevas aspiraciones, nuevos retos, de esta
manera, ellos reconsiderarán la oferta de invertir para en educación para el futuro de
sus hijos.
226
 El último factor, es lo concerniente al medio ambiente, se brindarán charlas para el
personal para que lo tomen en cuenta y lo apliquen en su día a día. Esto lo debe
coordinar el Gestión del Medio Ambiente con Gestión del Talento Humano.
En síntesis, uno de los principales beneficios brindados por el modelo de la Gestión del
Talento Humano propuesto es mejorar la productividad laboral de la empresa, es decir
volver a los trabajadores competitivos, que tengan orientación a los resultados, aprovechen
mejor su jornada, exista menos rotación de estos y se fomente un clima de trabajo en
equipo y confianza.
5.4. Resultados esperados globales del Modelo General

Para explicar los resultados esperados del Modelo General se realizado la siguiente tabla:
Tabla 31: Resultados Modelo General
RENTABLE COMPETITIVO SOSTENIBLE
Las medianas empresas del sector textil - confecciones podrán ser rentables Las medianas empresas del sector textil - confecciones podrán definirse
si logran generar ganancias y si estas son constantes y atractivas para la alta como competitivas siempre y cuando logren competir exitósamente en el Las medianas empresas del sector textil - confecciones podrán marcar
dirección de la empresa. El Modelo de Éxito de Planeamiento Estratégico mercado. Para ello, se requiere que todos los niveles de la organización se su sostenibilidad en el tiempo si logran responder rápidamente a los
propuesto permitirá direccionar las actividades del negocio, basándose en encuentren alineados y trabajen juntos bajo un mismo enfoque de cambios dinámicos del mercado. Para ello, se requiere que estas
la Metodología del Balanced Scorecard, la cual considera dentro de sus excelencia sobre sus operaciones y calidad sobre sus productos, a fin de empresas elaboren un Plan Estratégico según el Modelo de Éxito
Planeamiento
Estratégico
perspectivas el planteamiento de objetivos estratégicos orientados a las alcanzar la satisfacción de sus clientes. El Modelo de Éxito de propuesto, el cual contenga objetivos, estrategias y proyectos que
finanzas del negocio, lo cual podrá asegurar su éxito si se logran alcanzar Planeamiento Estratégico contribuye a la intregación de todas las áreas y permitan a la organización preveer el futuro del negocio y su entorno y
resultados en las otras perspectivas (clientes, procesos internos e procesos del negocio, las cuales deben trabajar por alcanzar los objetivos que a su vez puedan establecer las acciones necesarias para afrontar la
innovación y aprendizaje). Todo ello se podrá controlar mediante un de sus Planes de Acción, lo cual a su vez ayudará a alcanzar los objetivos competencia en el mercado y que se logre satisfacer y superar las
Tablero de Mando, el cual analizará si las iniciativas estratégicas financieras del Plan Estratégico de la organización. Este Plan Estratégico será realizado expectativas del cliente.
(y de las otras perspectivas) están alcanzando los resultados deseados. con un previo análisis de la situación competitiva actual.
El modelo de Innovación está diseñado para buscar nuevas oportunidades Este modelo busca el desarrollo constante de innovaciones dentro de la
Los cambios en las condiciones del entorno de la empresa exigen que
(capacidades, conocimientos, tecnologías, productos,etc.) que generen empresa que se adapten a las nuevas realidades del mercado y, de esta
esta busque constantemente formular nuevos productos o procesos
valor a la empresa, ya sea aumentando ingresos o reduciendo costos, pues manera, lograr satisfacer las necesidades de sus clientes de nuevas
Gestión de la para lograr que su èxito sea sostenido en el tiempo. El modelo de
Innovación
la innovación va alineada a la estrategia de crecimiento de la empresa. El formas. Es así que la innovación se convierte en un factor de
innovación parte de una planificación estratégica enfocada en el largo
modelo incluye procesos que permiten la planificación, control y competitividad, pues permite configuración de distintas respuestas ante
plazo que permita el desarrollo de innovaciones continuas para seguir
seguimiento de las innovaciones de manera que se asegure un buen la incertidumbre del entorno. Usando los nuevos conocimientos y
teniendo vigencia dentro del mercado
retorno de su inversión y se genere riqueza. tecnologías para generar una ventaja competitiva.
227
La PCP ayuda a las empresas a ser sostenibles en el tiempo ya que
La PCP ayuda a las empresas a ser competitivas ya que proporciona engloba a todo el sistema tanto a la organización como al proceso
El objetivo de PCP es obtener la mayor rentabilidad de producción,
métodos para emplear eficientemente los recursos logrando aumentar la productivo. Implementa métodos innovadores a la manufactura lo que
empleando métodos económicos que permitan disminuir existencias en
PCP producción y la productividad de las máquinas y personal logrando la proporciona un elemento diferenciador para seguir siendo elegido por
inventario, fabricar productos de calidad, flexibilidad para manejar la
satisfacción de los trabajadores. También permite controlar el proceso los clientes, cumpliendo con sus expectaticas de calidad, precio y
capacidad, minimar tiempos de producción y tiempos de entrega
mediantes controles críticos. tiempo de entrega. Además la PCP vigila el buen funcionamiento de la
maquinaria y su mantenimiento.
Para que una empresa sea sostenible es necesario que no se conforme

Estandarización El Modelo de Éxito de Estandarización de Procesos Productivos reduciría los Uno de los resultados de este modelo de éxito es lograr obtener un con su situación actual y siempre busque la mejora. Este modelo de
de Procesos errores operativos referentes al proceso productivo lo cual contribuiría al proceso productivo fluido y que cumpla con los requerimientos del éxito propone la mejora del proceso productivo que lograría que la
Productivos
aumento de la productividad y la rentabilidad. cliente lo cual contribuiría al aumento de la competitividad de la empresa. empresa pueda mantenerse en el mercado satisfaciendo las
necesidades de sus clientes.
El modelo de gestión de logística integral tendrá efectos positivos en la

competitividad al momento de contribuir directamente al logro de altos
niveles de servicio al cliente y bajos costos. Estos resultados se alcanzarán
al desarrollar un modelo de referencia que da una idea clara de cómo se
debe proceder y qué se debe considerar.
El modelo de Gestión Logística Integral (Aprovisionamiento y Salida) El modelo logístico constituye el objetivo a alcanzar por el sector textil
permitirá el correcto funcionamiento de la cadena de suminsitro de las confecciones que sirvirá de patrón para que se pueda diagnosticar dónde
Al usar e implementar los modelos éxito de aprovisionamiento y
medianas empresas textiles-confecciones, ya que ambos modelos están están sus principales debilidades y fortalezas y dónde están las
salida, la cadena de suministro de cada organización estará
basados en las buenas prácticas de ingeniería industrial del Council of principales oportunidades y barreras que ofrece el entorno, para luego
Gestión de direccionada a un funcionamiento ideal, lo cual marcará su
Supply Chain Managemet Professional CSCMP. Estas prácticas han sido desarrollar y poner en marcha un plan de desarrollo logístico en
Logística sostenibilidad en el tiempo. Para ello, los modelos toman en cuenta los
Integral trabajadas y seguidas por organizaciones mundiales. Los modelos ajustan coordinación con la estrategia del negocio.
cambios que surgan en el mercado para que el tiempo de respuesta sea
estas buenas prácticas al sector para que de esa manera se tenga la Se elabora, controla y ejecuta planes logísticos a través de los cuales se
rápido. Finalmente, los modelos garantizan tener clientes internos y/o
seguridad y confiabilidad del éxito de los modelos. Finalmente, teniendo realiza la planificación de los inventarios, las compras, las recepciones de
externos completamente satisfechos con el servicio o producto.
una correcta gestión de la cadena de suministro, las compañías obtendrán productos, las transportaciones, los servicios a recibir de terceros, la
los resultados deseados. distribución y el servicio a los clientes. De esta forma, la actividad logística
complementa su función básica, de realizar una gestión ante el reclamo
emergente de los clientes, la producción y las otras funciones de la
empresa, con una gestión proactiva y jugar un papel determinante en el
mejoramiento de la competitividad de la empresa.
El modelo de la Gestión del Talento Humano generará un Talento Humano

Comprometido, es decir colaboradores que cumplan correctamente sus
funciones, que estén orientados por alcanzar o superar los objetivos y que El modelo de la Gestión del Talento Humano aumenta la productividad
den lo mejor de cada uno para la organización. Tanto los ingresos y egresos, laboral (disminuye índices de rotación y ausentismo laboral, incrementa
Ser sostenible en el tiempo, significa poder mantenerse durante largo
son efecto de las decisiones que toma día a día los trabajadores, de los satisfacción laboral, mejora el aprovechamiento de la jornada laboral), lo
tiempo en el mercado siendo competitiva y rentable. Estos dos
Gestión del diferentes niveles jerárquicos, estas acciones repercuten para bien o mal a que la hace diferenciarse del resto, cuenta con colaboradores
aspectos están contenidos en el modelo propuesto, ayuda a responder
Talento los resultados de la organización. Seleccionar de manera óptima al nuevo comprometidos y polivalentes, capaces de desempeñar de manera
Humano rápidamente a los cambios del mercado, así como promover la mejora
empleado, Formarlo y brindarle las herramientas necesarias para su satisfactoria sus funciones, alcanzar y/o superar sus objetivos. Asimismo,
de sus procesos con tal de cubrir prontamente las necesidades de los
quehacer, Compensarlo justamente, Evaluar su progreso o retroceso, y que existe un proceso destinado a garantizar que los procesos que conforman
clientes.
tenga objetivos claros, es esencial para tomar las mejores decisiones. El la Gestión del Talento Humano, se retroalimenten y mejoren
modelo de la Gestión del Talento Humano, ayuda a reducir costos por constantemente, para estar actualizado al mercado.
rotación de personal masiva, por Hora hombre ociosa, compensación
excedente, y contratación de personal innecesario.
El Modelo de Gestión Ambiental permite obtener beneficios económicos,

debido a la generación ahorros y ganancias para las empresas. Los ahorros El modelo propuesto, la basarse en la norma ISO 14001:2004 y en la
El modelo al basarse en el enfoque de la mejora continua, permite a las
se logran por medio de la optmización de recursos (agua y energía) y por el Producción Más Limpia (PML), ayuda a las empresas a disminuir o evitar la
Gestion empresas aumentar la eficiencia de sus procesos e innovar en sus
Ambiental
reuso y recuperación de sus residuos. Por otro lado, las ganancias se contaminación y, al mismo tiempo, aumentar la productividad, eficiencia
productos, con el único fin de ser más competitivos, rentables y, por
obtienen mediante la valorización de sus residuos (reciclaje), ya que se y la calidad de los bienes y servicios producidos, basándose en el enfoque
ende, sostenibles en el tiempo.
pueden obtener subproductos y por la captación de más clientes en un de la mejora continua de los procesos productivos y productos.
nuevo mercado (mercados verdes).
La gestión por procesos en la gestión de mantenimiento apoya a que el

Mediante el modelo de gestión de mantenimiento se pretende reducir
Dicho modelo propone la gestión adecuada del área, mediante la proceso como tal mantenga la mejora continua como foco de atención
todos aquellos costos que son considerados innecesarios o todas aquellas
aplicación de herramientas de gestión y análisis de las fallas busca realizar para mejorar cíclicamente y no estancarse en un solo punto. Esto hace
actividades que no generan ningún beneficio. Mediante la gestión de
Gestión del de manera eficiente todas las tareas. Estas herramientas y metodología de que sea sostenible en el tiempo. Esto posibilita que siempre el proceso
Mantenimiento
recursos se busca reducir todo aquellos items que son necesarios para los
gestión ayudará a que la empresa sea mucho más competitiva al aplicarlas no haga uso de las herramientas una sola vez, sino que estas se usen
trabajos, así como con una buena planificación, programación y ejecución
de manera sistemática, siempre teniendo la visión de los resultados continuamente en el tiempo y permita también que la empresa a
asegurar la disponibilidad de las máquinas de manera que estén listas para
mediante los indicadores de gestión del proceso. través de la rentabilidad y competitividad se convierta en un negocio
hacerle uso y no se generen pérdidas inncesarias por indisponibilidad.
sostenible en el tiempo.
228
El modelo de gestión de costos no solo permite el calculo de estos sino
incorpora conceptos de estrategia y administración con un enfoque más La sostenibilidad de una empresa depende del progreso hacia un
global y completo , en otras palabras mejora sus procesos sobre costos al desarrollo que tenga en cuenta elementos economicos,medio
El modelo de gestión de costos contribuye a lograr obtener beneficios
hacer el uso de herramientas gerenciales sobre el control de costos para ambientables y sociales. La gestión de costos contribuirá en el termino
Gestión de economicos mediante el control objetivo de los costos. Este último se logra
Costos
posteriormente identificar las posibilidades de reducción de costos en sustanble en lo economico mediante la justificación de precios en los
mediante el análisis de tres temas claves: cadena de valor, causales de
aquellas actividades que realmente agreguen valor a sus productos y productos ofrecidos basados en una politica de optimización del
costos y posicionamiento (evaluación del desemepeño).
consecuentemente planificar cómo usar este valor agregado para control de costos; es decir predicar la fijación de precios de acuerdo a
manterse competivo en las exigencias de bajo costos sin perder la calidad una estructura de costos.
en sus productos.
La gestión financiera, no solo involucra una buena administración de

Mediante una buena gestión financiera, la empresa puede anticiparse a
Lo que busca el modelo de éxito de gestión financiera es incrementar la sus recursos y búsqueda de fuentes de financiamiento, pues es
Gestión sus necesidades y elaborar planes de contingencia que ayuden a que los
Financiera
riqueza de los dueños o el valor de la compañía, lo cual se logrará mediante importante llevar un control mediante ratios financieros que induzcan
clientes internos como externos no se vean afectados. Con ello, ayuda a
una eficiente planeación financiera. a tomar decisiones que pueda hacer sostenible a la empresa con el
que la empresa este un paso adelante de la competencia.
tiempo.
Al implementar el modelo de gestión de seguridad y salud ocupacional, las Este modelo desarrolla a las empresas para que sean sostenibles en el
El modelo propuesto al reducir los accidentes de trabajo, evitando así la
medianas empresas del sector textil - confecciones reducirán la cantidad de tiempo. Esto debido a que se anticipan a los problemas, se identifican
pérdida de horas de trabajo, genera en el trabajador una sensación de
accidentes, riesgo y peligros aumentando la productividad. Esto se traduce los peligros y riesgos continuamente, se proponen acciones de
tranquilidad, la cual se manifiesta en una mejora del desempeño del
SySO en mayores ingresos y reducción de las pérdidas de horas hombre, gracias a respuesta para estas incidencias y se registra todas las situaciones para
trabajador. Esto a su vez, mejorará la percepción de los clientes hacia la
la prevención de accidentes que implementará el modelo. Todo esto ser consultadas en el futuro, evitando así que las nuevas situaciones
empresa, calificándola como competitiva por preocuparse por sus
conlleva a que la rentabilidad aumente en medida que se implemente el generen peligro en las actividades de la empresas y de a sus
trabajadores.
modelo de manera general en toda la empresa. trabajadores.
Mediante un Sistema de Información, las actividades y operaciones El sistema de información facilita la disponibilidad de la información
El modelo de Sistemas de Información permitira un mejor control de la
dentro de la empresa se agilizan, de modo tal que la empresa pueda para todos los interesados, ya sea a nivel operativo o a nivel
Sistemas de información que se maneja dentro de la empresa. Esta información es
Informacion
responder con mayor velocidad a los cambios del mercado. Esta es una estrategico. Poseer la información adecuada y en el momento que se
indispensable para la toma de decisiones, decisiones que traerán grandes
ventaja competitiva frente a las empresas que no posean un sistema de requiere ayuda a que las operaciones se mantengan constantes y
beneficios economicos a la empresa.
información. colaboren con la sostenibilidad en el tiempo.
5.5. Resultados esperados globales del Modelo de la Gestión del

Talento Humano
La tesis propuesta consiste en implantar un modelo de Gestión del Talento Humano basado
en la gestión por competencias y por procesos, para las medianas empresas del sector textil
– confecciones. Para analizar este sector, se aplicaron encuestas, en las cuales se extrajeron
datos sobre las prácticas actuales de herramientas, metodologías y procedimientos de las
mismas. Los puntos a mejorar de la situación actual para la Gestión del Talento Humano
son:
 Las empresas encuestadas a pesar de reconocer la importancia de Recursos

Humanos, la consideran en el Séptimo Puesto de Diez áreas puestas como
229
alternativas. Esto se debe dado que aún no se le da el valor necesario al Talento
Humano, es decir al conjunto de procesos que se realizan para seleccionar, reclutar,
formar, evaluar, compensar y motivar a los colaboradores. El modelo a proponer
sintetiza la importancia del área, en sus procesos y objetivos.
 La mayoría de las medianas empresas ha iniciado operaciones hace

aproximadamente entre 10 y 20 años, y son muy pocas las que tienen un tiempo de
vida mayor a 30 años. Por ello se propondrá un modelo que las ayude a ser
sostenible y crecer en el tiempo.
 La mayoría de las empresas encuestadas aplica la Gestión por Competencia, sin

embargo no la están utilizando a profundidad ya que no todas han identificado tanto
las competencias específicas como generales, paso imprescindible para su
aplicación, por lo que los beneficios que trae no serán los que obtendrán. El modelo
propuesto promueve su adopción en cada uno de los procesos de la Gestión del
Talento Humano, exponiendo formatos, procedimientos e indicadores.
 No todos cuentan con un perfil documentado bajo el enfoque de competencias,

llevar un orden y registro sobre ellos, es de suma importancia ya que si se contrata a
un colaborador no apto para dichas funciones, los resultados no serán los esperados.
Se generará malestar en el trabajador y empresa. Utilizar la gestión por
competencias, ayuda a alinear y mantener con un mismo objetivo a todos los
involucrados, en el modelo se promueve su adopción.
5.6. Resumen de Herramientas y/o Metodologías utilizadas

Las metodologías utilizadas son: Gestión por procesos y Gestión por Competencias. La
primera brinda lineamientos para que todos los procesos sean registrados de una manera
ordenada lo que facilita su adopción en las empresas y la segunda, es una metodología muy
utilizada en Recursos Humanos, ya que integra y alinea todos los procesos, promueve y
mejora la gestión de esta área, obteniendo resultados halagadores garantizados. Con
respecto a las herramientas, se han utilizado: Indicadores, Sipoc, Procedimientos,
230
Flujogramas, Diagramas de: Barras y de Pastel, Matriz de Identificación y Matriz de
Leopold.
Cabe resaltar, que este el resumen de las herramientas y/o metodologías, las cuales se
encuentran explicadas en los capítulos anteriores.
5.7. Resumen de Fuentes de información

A continuación, se muestra una breve síntesis, con respecto a las Fuentes de información la
presente tesis cuenta con más de 60 fuentes, las cuales provienen de revistas indexadas,
tesis aprobadas, libros, entre otros, cuyos autores son investigadores científicos,
profesionales optando por un grado superior de estudio, entidades importantes, y/o autores
destacados como Idalberto Chiavenato y Martha Alles.
Para la selección de las mismas, se tomó como un aspecto importante los años de
publicación, el 76% pertenece a documentos con menos de 5 años de antigüedad, lo que
permite garantizar que la calidad de información suministrada es confiable y no desfasada.
Cabe recalcar que todas las fuentes recogen información relevante sobre las Medianas
empresas, Sector textil, Recursos humanos, Gestión por procesos y Gestión por
competencias. Este punto se puede encontrar explicado de manera más detallada en el
capítulo 4.
En síntesis este capítulo, brinda una noción clara de cómo impacta el modelo en cada uno
de los Stakeholders identificados, también los beneficios globales que trae consigo con
respecto a Rentabilidad, Competitividad y Sostenibilidad, y la contribución del modelo
frente a los puntos débiles de la situación actual del sector textil-confecciones. Además, se
hizo un breve resumen de las herramientas, metodologías y fuentes de información
utilizadas.
231
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES
A continuación, se darán las conclusiones de la investigación y las respectivas

recomendaciones para aquellas empresas que desean adoptar esta manera de ser exitosa.
6.1. Conclusiones
 Para el presente proyecto se realizó un estudio acerca de las medianas empresas del
sector textil confecciones en Lima. La muestra, extraída de manera estadística, es
representativa a la población total de empresas. Con ello, refleja las características
fundamentales y principales de todas las empresas. En conclusión, esta premisa
brinda una convicción original acerca del desarrollo de la presente tesis, sobre la
cual se expone el comportamiento real de las empresas y el diseño de sistemas de
acuerdo a su contexto actual. El estudio brinda objetividad y asegura el éxito del
proyecto mediante la aplicación de los procesos desarrollados en cada una de las
unidades de la organización.
 El modelo de éxito general propuesto tiene como objetivo lograr que las mypes y
medianas empresas del sector textil – confecciones de Lima puedan consolidarse
como una mediana empresa rentable y sostenible en el tiempo. Según los datos
obtenidos en el INEI del año 2013 se tiene lo siguiente:
o El sector manufacturero es el cuarto más importante, del cual el 56 % de las

empresas se encuentran en Lima.
o La industria textil y de cuero es una de las más representativa de las

medianas y grandes empresas manufactureras, la cual representa el 11 % del
Producto Bruto Interno (PBI) manufacturero, así como el 2 % del PBI
nacional.
232
En consecuencia a los puntos mostrados anteriormente, al enfocar el modelo de éxito en el
crecimiento de las empresas de este sector, se tendría una repercusión directa en el aumento
del PBI del Perú.
 Se tuvo como objetivo conocer si las empresas encuestadas tenían definida la

misión, visión, principios y valores de su organización, los cuales guíen sus
actividades, influyan en el cumplimiento de los objetivos y a su vez permitan una
adecuada gestión bajo el enfoque en procesos. Para ello, al llevar a cabo la encuesta,
se identificó que el 58% de las empresas utiliza Gestión por Procesos y todas
definen la misión y visión para su organización, el 33% solo tienen definida la
misión y la visión de la empresa, y el 9% no lo realiza. Con esta información se
puede concluir que las medianas empresas del sector en estudio han podido
implementar la Gestión por Procesos alineándose a la misión que han definido,
respaldando una adecuada identificación y selección de procesos. Asimismo, se
puede inferir que aquellas que aún no utilizan la Gestión por Procesos en su
organización, van a poder asegurar un primer paso de esta implementación gracias a
la definición de su filosofía como empresa (misión, visión, principios y valores).
 Según los resultados obtenidos el 67% de las empresas gestiona una marca propia,
además de producir para una marca internacional. De acuerdo al marco teórico, las
empresas que gestionan una marca propia tienen una mayor estabilidad en el
mercado, pues reducen su dependencia de los pedidos de las grandes marcas y
logran una mayor penetración en el mercado local. Subsiguientemente, se puede
inferir que las medianas empresas limeñas de textil-confecciones siguen también
esta tendencia internacional de incursionar en marcas propias y por lo tanto, son
más sostenibles en el tiempo. En este contexto el modelo de éxito ha propuesto
diversos procesos para poder reforzar y mejorar esta ventaja competitiva,
asegurando su sostenibilidad y rentabilidad.
 Las medianas empresas de confecciones que producen por pedido para marcas
externas, trabajan en un 48% en la modalidad de “paquete completo”, es decir son
capaces de transformar la materia prima hasta convertirla en una prenda de
233
vestir. Según lo investigado en la literatura, en esta modalidad aumenta la
competitividad de las empresas, así como su capacidad de innovación. En
consecuencia, se puede inferir que las medianas empresas de textil-confecciones
están aún en camino de lograr este nivel de complejidad de trabajo para poder
competir con otras empresas a nivel internacional. Por ello, el modelo de éxito
propuesto busca lograr que las medianas empresas aumenten el valor agregado de
sus productos para llegar a tener las mismas ventajas competitivas de aquellas
empresas que ofrecen paquete completo.
 Los resultados de las encuestas revelan que las medianas empresas de textil-
confección que exportan perciben en un 96% que la tecnología de sus empresas
corresponde a las necesidades del mercado, en contraste, las que no exportan, las
cuales consideran solo en un 50% que su tecnología es la adecuada. En
consecuencia, se puede inferir que las medianas empresas de confecciones que
exportan logran reconocer que la tecnología es un factor importante para competir a
nivel internacional. Esta visión no la poseen las empresas que no exportan; por lo
tanto, no pueden llegar a otros mercados.
 En cifras, se estima que del total de las MYPES sólo el 25% logran sobrepasar los
primeros 42 meses de operación, considerándose como empresas consolidadas. De
este porcentaje, sólo el 3 % llegan al sector empresarial de medianas empresas. Por
consiguiente, el presente proyecto busca dar solución a dicho problema mediante el
desarrollo de 14 modelos de éxito los cuales abarcarán las diferentes áreas de la
organización. Permitiendo a las MYPES aumentar este porcentaje y emprender a
medianas empresas del sector, logrando ser sostenibles, competitivas y rentables en
el tiempo.
 En el estudio realizado, se determina que el cliente es un factor importante, está

considerado por el sector empresarial y por el modelo de éxito propuesto. Esta
importancia se ve reflejada en la concepción del cliente en el sector textil
confecciones y la relevancia de éste en sus acciones y procesos internos, un caso es,
por ejemplo, para el sistema logístico del sector textil confecciones, más del 90% de
234
las empresas encuestadas alinean los requerimientos del cliente con la cadena de
suministro, a fin de satisfacerlos a través de nivel de servicio, calidad de producto y
relación entre negocios. El estudio de impacto de Stakeholder, el cliente cuenta con
una alta importancia y un impacto positivo del modelo de éxito presentado, esto
también es reflejado por los resultados de cada área en términos de rentabilidad,
sostenibilidad y competitividad; donde las diversas áreas de estudio brindan
beneficios al sector, en los términos nombrados, al momento de satisfacer los
requerimientos y tomarlos en cuenta para la planificación de los procesos y su
debida ejecución. El modelo de éxito del grupo de investigación está basado en
gestión por procesos, el cual tiene una direccionamiento hacia el cliente, y a través
de la mejora continua lograr resultados positivos a la empresa, el modelo de éxito
presentado proporciona esa facultad, cuyos resultados impactarán en términos de
rentabilidad, sostenibilidad y competitividad al sector empresarial en estudio.
 El modelo de éxito propuesto busca que las medianas empresas sean más
competitivas, rentables y sostenibles. Para ello, se ha diseñado el modelo en base a
la gestión por procesos. Llevar una gestión con un enfoque por procesos permite, de
acuerdo a los casos estudiados, aumentar la competitividad de las empresas. Las
empresas que utilizaron este enfoque lograron alcanzar sus objetivos, gracias a la
continua medición de sus procesos, aumentando así su competitividad,
productividad, mejoramiento continuo y capacidad de innovación. De esta manera,
se puede concluir que la metodología usada para la elaboración del modelo es la
adecuada, de acuerdo a los objetivos trazados.
 Se puede concluir que el modelo de éxito general trabaja bajo un enfoque sistémico,
debido a que integra diferentes modelos de éxito orientados a objetivos específicos
que en conjunto están alineados a un objetivo común. Esto se evidencia en el diseño
y desarrollo de estos modelos, a través de un mapa de procesos y mapa
interrelacional. El mapa de procesos define la estructura de cada uno de estos
modelos específicos en estratégicos, claves y de soporte; mientras que el mapa
interrelacional de procesos muestra las interacciones de todos los modelos de éxito
específicos planteados, lo cual manifiesta una necesidad de comunicación continua
235
y efectiva para que todos estos se lleven a cabo y se obtengan los resultados
esperados. Por ello, cada modelo de éxito se considera como una parte elemental del
sistema que es el modelo de éxito general del grupo de investigación.
 De acuerdo a los resultados del cuestionario realizado a las medianas empresas del
sector textil, el 84% de empresas que incorporan el modelo de gestión por procesos
se mantienen en el mercado por más de 10 años. Por lo tanto, los resultados de la
investigación evidencian que mediante el uso de la gestión por proceso una empresa
se puede mantener por más años en el mercado.
 Según los resultados del cuestionario formulado 67% de las empresas que
aseguraron emplear indicadores y utilizar la gestión por procesos logran mejorar o
cambiar el proceso de estandarización de procesos productivos; en consecuencia el
éxito del Modelo general propuesto no solo depende de la correcta definición de
indicadores, sino también del seguimiento y control de los mismos para llegar a
mejorar los procesos de forma continua.
 Según los resultados obtenidos del cuestionario realizado a las medianas empresas
del sector textil el 75% de estas aseguraron utilizar indicadores, asimismo de este
porcentaje el 64% informaron utilizar el modelo de gestión por procesos, por lo que
se puede inferir que dicha cantidad de empresas emplean no solo los indicadores
tradicionales; tales como rentabilidad y productividad, sino que mantienen
indicadores para cada uno de sus otros procesos. Por lo tanto, las empresas del
sector confecciones deben de desarrollar no solo las medidas de desempeño
financieras tradicionales sino también las medidas no financieras con la finalidad de
lograr ser una empresa rentable, competitiva y sostenible.
 Con respecto a los planes estratégicos para el área de Recursos Humanos, las
medianas empresas del sector textil confecciones han definido previamente la
misión, visión y objetivos para cada uno de sus procesos, sin embargo no se
garantiza una correcta alineación con los lineamientos estratégicos o con los
objetivos del área, ya que es un porcentaje muy pequeño el que alinea ambos. Esto
debido a que el 88% afirma contar con una política del Talento Humano, definida
236
según el 41% por el jefe de esta área, el 38% señala a la alta dirección, mientras que
solo un 21% marca que se define en conjunto por los dos. En contraste, se concluye
que a pesar, de que un gran porcentaje cuente con esta política, no servirá de mucho
si no cumple con su propósito, el cual es que los colaboradores tengan claro su
misión, visión y objetivos del área adecuados y alineados con los de la
organización. El modelo propuesto, destina un proceso a la definición y
actualización de la política, dado que según la información leída, Recursos humanos
debe tener un horizonte claro para trabajar para el bienestar de los colaboradores,
alineándose a los lineamientos estratégicos.
 La gestión por competencias es una de las metodologías muy utilizadas en

Latinoamérica con resultados positivos comprobados. Implementar este enfoque
implica identificar las competencias laborales necesarias para el correcto desarrollo
del puesto del trabajo y de la organización. Se obtuvo en lo que respecta a la
aplicación de esta metodología que existen incongruencias entre los que afirman
utilizarla frente a los que la niegan, debido a que del 54.5% que afirma aplicarla, el
100% ha identificado y promueve el desarrollo de las competencias generales, el
78% ha identificado y promueve el desarrollo de las competencias específicas de
todos los puestos, sin embargo solo un 22% promueve y ha identificado las
competencias específicas únicamente de los puestos claves, es decir se centran solo
en fortalecer las competencias de estos. De esta manera se concluye, que a pesar de
que existe un buen porcentaje de empresas que utilizan la gestión por competencias,
no todas podrán beneficiarse de las oportunidades de esta metodología, ya que su
aplicación no está siendo expandida en toda la organización. Por tal motivo, el
modelo propuesto se basa en este enfoque involucrando desde los puestos base hasta
los altos mandos, para el fortalecimiento de competencias adecuadas.
 Los resultados de las medianas empresas del sector textil confecciones encuestadas
revelan que el 33% de las que contestaron no utilizar la gestión por competencias,
no ha identificado por lo menos las competencias generales o las específicas de
todos los puestos, sin embargo el 67% si lo ha hecho, por lo que se puede concluir
que al aplicar el enfoque propuesto en el modelo, les será más fácil, de las que no lo
237
han hecho, puesto que un paso indispensable para su aplicación es la identificación
de estos.
 Del estudio realizado, se concluye que las competencias generales tops para las
medianas empresas del sector textil confecciones son: orientación a la calidad,
orientación al logro de los resultados y trabajo en equipo. Esto se ve reflejado en los
indicadores que manejan para la gestión de la empresa, donde señalan como
principales con un 88% Producción y el 85% Ventas, el primero está ligado
estrechamente con el estado del producto final e indirectamente con que los
empleados trabajen con calidad para realizarlo. El otro, a que los colaboradores
cumplan con sus objetivos trazados, y para ambos se requiere el trabajo en equipo.
Sin duda, estas tres competencias generales son aplicables para este rubro que busca
volver a sus trabajadores día a día más competitivos.
 Por otro lado, la documentación de los perfiles del puesto es importante realizar y
actualizar cada cierto tiempo, para poder llevar un inventario de las competencias
actuales de la mano de obra, esto beneficia a que la empresa pueda seleccionar
correctamente y que se distribuya la carga laboral correctamente. Actualmente, esto
lo tienen en claro las medianas empresas del sector textil confecciones ya que el
51.5% de las empresas encuestadas señalan realizarlo, sin embargo no todas lo
hacen bajo el enfoque por competencias. Por ello, el modelo propone su correcto
registro a través de la utilización de este enfoque, para lo cual brinda formatos
orientados a la gestión por procesos y por competencias. Además, cuenta con un
proceso que involucra a los perfiles.
 El modelo de la gestión del talento humano propuesto busca que las medianas
empresas del sector textil confecciones incrementen su productividad laboral. Para
ello, el modelo está basado en la aplicación de la metodología de gestión por
competencias. Llevar este enfoque de gestión permite valorizar al capital humano
logrando obtener mano de obra competitiva, colaboradores alineados a los objetivos
organizacionales y personas adecuadas para su puesto de trabajo, entre otros.
Asimismo, en el cuarto capítulo, se presentan casos estudiados de la aplicación de
238
esta metodología, los cuales han obteniendo alcanzar sus objetivos trazados, a través
de lograr un mayor sentido de pertenencia, mayor motivación y formación para el
empleado, sin importar el rubro o tamaño de empresa. De esta manera se concluye
que la Gestión por competencia, es la metodología adecuada para los fines de la
presente investigación.
 El modelo de la gestión del talento humano propuesto está conformado por seis
procesos enfocados en dirigir, gestionar y formar las competencias de los
colaboradores, de tal manera que aporten a que la empresa sea sostenible en el
tiempo. Provee las condiciones de trabajo adecuados para el buen desarrollo de la
persona y el buen uso de recursos. Asimismo, desarrolla o refuerzas las
competencias laborales permitiendo que el trabajador las mejore continuamente
volviéndolo potencialmente empleable. Esta característica que añade el modelo de
gestión propuesto, puede ser aprovechada no solo para las medianas empresas del
sector textil confecciones, sino también por las MYPES, las cuales se ven limitadas
de crecer, por contar con mano de obra no calificada. Se concluye, que al aplicar el
modelo propuesto traerá dos beneficios: Con respecto a las medianas empresas
desarrollarán una ventaja competitiva (Mano de Obra valiosa) que las hará alcanzar
mejores resultados y por otro lado, las MYPES llevarán mejor su gestión al contar
con mano de obra calificada, que faciliten la toma decisiones con repercusiones
positivas y el desarrollo de nuevas herramientas para su mejora global, finalmente,
que estas últimas puedan convertirse en medianas empresas en corto plazo.
 Con respecto al marco teórico, se extrajo los significados más relevantes sobre el
tema a tocar en esta investigación, de estos podemos destacar, Descripción y
Clasificación de Medianas empresas, cadena productiva del sector textil-
confecciones, Importancias de Gestión por procesos y Gestión por Competencias.
Así como las herramientas utilizadas para ambas.
 Una buena práctica es realizar las capacitaciones el 94% de empresas las realizan, lo
que el modelo plantea son nuevos formatos para llevar un mejor orden, indicadores,
procedimientos y SIPOC para tener un visión general de esta.
239
 En lo que concierne, a la evaluación al personal el 100% de los encuestados la
considera, por tal motivo ha sido implantado en el modelo como un proceso de
apoyo y orientado a la gestión por competencias.
6.2. Recomendaciones
En esta última sección de la tesis, se propone un listado de recomendaciones que serán de
utilidad para la implementación de los modelos desarrollados.
 El modelo de éxito general propuesto busca lograr que las medianas empresas del
sector en estudio logren ser rentables, competitivas y sostenibles en el tiempo.
Asimismo, este modelo se enfoca en lograr el emprendimiento de MYPES en el
largo plazo para que finalmente estas puedan formar parte de las medianas empresas
del sector textil confecciones. Es por esta razón, que se recomienda que para el
logro de estos objetivos se implemente de manera conjunta cada uno de los modelos
de éxito propuestos, fruto del trabajo del grupo de investigación. Si bien es cierto,
muchas de las empresas cuentan con procesos ya establecidos, es recomendable que
estos puedan adaptarse acorde a los procedimientos, indicadores, formatos, entre
otros que el presente grupo de investigación haya definido para cada uno de los
procesos, con la finalidad de lograr el éxito de manera íntegra.
 Uno de los factores críticos para el éxito de cada uno de los modelos propuestos en
las diferentes áreas de las medianas empresas del sector textil confecciones es la
mano de obra. Sin lugar a duda la mano de obra especializada es uno de los factores
de mayor importancia en todos los sub-modelos mostrados y por lo tanto, en el
Modelo General. Por tal motivo, es recomendable que las organizaciones tomen en
cuenta este factor clave para el desarrollo del presente proyecto. Debido a ello, es
necesario que las empresas capaciten al personal desde su ingreso brindándoles así
herramientas que les permiten ser cada vez más competentes y especializados en sus
funciones a realizar. Ello, dará como resultado que el personal sea cada vez más
eficiente, y por lo tanto que el modelo de éxito general propuesto logre cumplir los
objetivos establecidos.
240
 Es necesario que se implanten los mecanismos de control que se han propuesto en
cada modelo de éxito para que se desarrolle de manera eficiente teniendo en cuenta
las condiciones y realidades de cada mediana empresa. Como resultado se espera
obtener un mejor manejo de los procesos y lograr los objetivos trazados como
organización.
 Se recomienda realizar una autoevaluación a la mediana empresa, antes de

implementar el modelo de éxito, con el fin de obtener un panorama de la situación
actual de la misma e identificar las brechas que existen para atacar los factores
potenciales a mejorar. Por otro lado, esta autoevaluación depende de la capacidad de
autocrítica de los trabajadores y otras variables del entorno, que determinan la
calidad en la medición del rendimiento de la empresa y sus empleados.
 También recomienda promover la filosofía de la mejora continua dentro de la

mediana empresa textil confecciones, ya que el modelo general y los modelos
específicos involucran la posibilidad de mejora e implementación de nuevos
procesos. Esto va a servir como base para asegurar la estabilidad y mejora constante
de los procesos nuevos o mejorados. Por otro lado, el modelo general de la tesis de
investigación asegura la mejora e implementación de nuevos procesos, porque se
consideró que el modelo tenga alta adaptabilidad, es decir, la propiedad de adaptarse
a diferentes situaciones sin importar el tamaño de la mediana empresa textil
confecciones y, lo más importante, sin perder la calidad en cada uno de los
procesos.
 Para la utilización de la metodología de Gestión por Competencias, se recomienda

comenzar la aplicación hacia un área en específico y que posteriormente se haga lo
mismo con los otros, con el fin de que toda la empresa se vaya adaptando poco a
poco. Asimismo, al ir avanzado con cada departamento, no se perjudicará las
labores de los otros, ni se creara un ambiente hostil frente a la aplicación de esta
metodología.
 Es aconsejable, que el nivel jerárquico sea horizontal, la comunicación fluida y sin

ataduras, el colaborador debe sentirse cómodo y los altos mandos deben cambiar el
241
tipo de comportamiento tradicional a uno cooperativo, que integre a los empleados.
De esta manera, se incentivará el cambio de enfoque, el cual a través de la
cooperación laboral se logrará. Paralelamente a ello, se debe explicar a todos los
trabajadores la importancia y los beneficios que tendrán con esta metodología.
 Se recomienda a las MYPES que para implementar el modelo de la Gestión del

Talento Humano, se asocien, ya que si el número de colaboradores es muy pequeño,
no tendría sentido que se abra tanto cada proceso, sino solo tratarlos a groso modo.
242
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del sector confección de calzado de Lima Metropolitana. En su tesis Doctoral de la
universidad de Mayor de San Marcos. (Consultado el 17 de marzo del 2014)
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en operarios de alimentación como ventaja competitiva de comedores industriales en
Empresas Privadas. En Centro de Investigación de Ciencias Administrativas Gerenciales
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y desempeño organizacional de micro y pequeños empresarios. Un estudio en el interior del
estado de Yucatán (avance de investigación). En: Anáhuac Journal vol 11 Issue 1 (Consulta
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[56] LARA, Lizbeth y otros (2010) Aplicación de la evaluación 360° para conocer el
desempeño de los trabajadores de una empresa metal-mecánica. En revista de la Ingeniería
Industrial de CUJAE Vol 4 Issue 1 (Consulta 27 de Agosto del 2013)
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[57] ALLES, Martha (2008) Desempeño por competencias, Evaluación 360°. Buenos
Aires: Granica (Consultado 10 Octubre del 2015)
[58] CENTRO DE NEGOCIOS DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA
(CENTRUM) (2011) Crecimiento económico no debe parar. En revista: Stratega año 6 N°
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(CENTRUM) (2010) Reporte Financiero Burkenroad Perú – Sector Textil del Perú.
(Consultado el 10 de octubre del 2013)
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[61] INDUSTRIA PERUANA: REVISTA INSTITUCIONAL DE LA SOCIEDAD
NACIONAL DE INDUSTRIAS (2012) La industria textil se reinventa (consultado el 11 de
octubre del 2013)
(http://www.sni.org.pe/servicios/publicaciones/download/Industria_Peruana_872.pdf)
[62] AGENCIA PERUANA DE NOTICIAS (ANDINA) (2013) (consultado el 11 de
octubre del 2013) http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-industria-textil-y-
confecciones-se-desacelera-febrero-menores-envios-y-mayores-costos-
454365.aspx#.UluRqVBdP02)
[63] MINISTERIO DEL TRABAJO (MINTRA) (2012)
(http://www.mintra.gob.pe/mostrarContenido.php?id=62&tip=54)
[64] TOVALINO, Fiorella (2011) Manual de Gestión de Recursos Humanos. Ediciones
Caballero Bustamante. (Consultado el 10 de Febrero del 2015)
[65] CHIAVENATO, Idalberto (2009) Gestión del Talento Humano. México DF.
[66] SEGURA, Santiago y SEGURA, José (2011) Diseño del Sistema Salarial en la
empresa de hoy. Grupo Via Lux SAC (Consultado el 10 de Febrero del 2015)
[67] ALONSO, Clara y otros (2010) Un Sistema de Gestión del Capital Humano en la
Empresa de Mantenimiento a Centrales Eléctricas (EMCE) basado en las competencias
laborales. . En revista de la Ingeniería Industrial de CUJAE Vol 31 Issue 1 (Consultado el
10 de Febrero del 2014)
251
[68] ICRA - International Centre for development oriented Research in Agriculture (ca.
2009) Stakeholder Matrices – Guidelines (consulta: 02 de junio del 2014) (http://www.icra-
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[69] Bernal, Andrea y Rivas, Arturo (2012) Modelos para la identificación de Stakeholders
y su aplicación a la gestión de los pequeños abastecimientos comunitarios de agua, pp.251-
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[70] RIO NEGRO – Universidad Nacional (2013) Matriz de Leopold (Consulta: 20 de
mayo de 2014) (http://unrn.edu.ar/blogs/matematica1/files/2013/04/5%C2%B0-Matriz-de-
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[71] LIKER, Jefrey y MEIER, David (2008) El Talento Humano Toyota. (Consultado 5 de
Junio del 2014).
252
8. ANEXOS
A continuación, se mostrarán otros formatos de apoyo para el área de Recursos Humanos:
Anexo A: Registro de Entrevistas de Salida 1

Registo de Entrevista de Salida (Renuncia/Jubilación)
Entrevistador: Tipo de Cese:
Motivos principales del Retiro (Preguntar al colaborador)
Opinión sobre la Empresa (Preguntar al colaborador)

¿La compañía te brindo las herramientas y recursos necesarios para el correcto desarrollo de tus
funciones?
¿Consideras que la infraestructura y equipos de la compañía eran los adecuados?
¿La empresa cumplió con las expectatitvas que tuviste al ingresar?
Opinión sobre sus funciones (Preguntar al colaborador)

¿Considera que el puesto en el que ha estado era en el que se le contó en la entrevista?
Opinión sobre sus compañeros/Jefe (Preguntar al colaborador):

¿Cómo fue la relación con los compañeros de trabajo?
¿Qué opinión tienes de tu jefe directo?
¿Consideras que existía el compañerismo entre ustedes?
Puntos de mejora/débiles (Preguntar al colaborador):

¿Qué es lo que más te gusta de la Compañía?
¿El sueldo le parece acorde a su puesto?
¿Qué cambiarías o mejorarías?
Acciones Finales (Por parte del Personal de Recursos Humanos)

Indicar fechas y detalles de la salida
Informar el termino de la relación laboral
Cierre
253
Anexo B: Registro de Entrevista de Salida 2
Registo de Entrevista de Salida (Despido/Fallecimiento)
Entrevistador: Tipo de Cese:
Indicar motivos que conllevaron al cese (Por parte del Personal de Recursos Humanos)
- Debe indicarlo la persona de Recursos Humanos (muy parecido a brindarle una retroalimentación)
Marcar aspectos positivos (Por parte del Personal de Recursos Humanos)

- Debe indicarlo la persona de Recursos Humanos (muy parecido a brindarle una retroalimentación)
Acciones Finales (Por parte del Personal de Recursos Humanos)
Indicar fechas y detalles de la salida
Informar el término de la relación laboral
Cierre
254
Anexo C: Checklist de Documentos
Nombre: Fecha:
DNI: Jefe Directo:
Puesto que ocupo:
SI NO
Firmar Acuerdo de Confidencialidad Firma:
Firmar Acuerdo de propiedad de Información Firma:
Firmar Acuerdo de termino de trabajo Firma:
Entrega de llaves Firma:
Entrega de tarjetas de acceso Firma:
Entrega de Identificación Firma:
Se le abono la Liquidación Firma:
Se le abono la Indemnización (opcional) Firma:
Anexo D: Ficha de Datos
Nombre Completo:
Puesto que ocupo:
Fecha de Ingreso:
Fecha de Salida:
Jefe Directo:
Tipo de Cese:
Firma Recursos Humanos Firma Colaborador

DNI:
255

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medianas empresas en el sector textil rubro confecciones en

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Authors Angeles Olaza, Lesly

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“CONSOLIDACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Asesor: Ingeniero Fernando Sotelo

Lima, Noviembre 2015

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO....................................................................................................................... 5

1.1. MARCO GENERAL DE MEDIANAS EMPRESAS .......................................................................................... 6

CAPÍTULO II: SITUACIÓN ACTUAL ............................................................................................................... 33

2.1. SITUACIÓN ACTUAL MEDIANAS EMPRESAS .......................................................................................... 34

3.1. MAPA DE PROCESOS GENERAL ............................................................................................................. 78

CAPÍTULO IV: VALIDACIÓN ...................................................................................................................... 169

4.1. VALIDACIÓN DE FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................................................................. 170

CAPÍTULO V EVALUACIÓN DE IMPACTOS ................................................................................................. 193

5.1. IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS ............................................................................................................. 194

CAPÍTULO VI CONCLUSIONES ................................................................................................................... 232

6.1. CONCLUSIONES........................................................................................................................................ 232

7. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 243

8. ANEXOS ............................................................................................................................................... 253

La presente investigación fue realizada en base a dos fuentes de información: en el campo a

Se desarrollan los temas del segmento empresarial mediana empresa en Latinoamérica y a

En el siguiente punto, se enfatiza la explicación de la cadena productiva del sector textil

1.1.1.1. Debilidades & Fortalezas

Tabla 1: Cantidad de empresas en Perú por segmento empresarial

Segmento Empresarial 2013 Var 2013-2012 Participación

Micro empresa 1,689,377 8.45% 95.00%

Fuente: Elaboración propia con datos de [7]

1.1.2.2. Características de Medianas empresas

Tabla 2: Clasificación de empresas en Perú

Tipo Venta Anual

Microempresa Entre cero (0) UIT y ciento cincuenta (150) UIT

Mayor que ciento cincuenta (150) UIT y menor o

Mayor que mil setecientos (1700) UIT y menor

Gran Empresa Mayor que dos mil trecientos (2300) UIT

Tomar en consideración, que con la reciente ley ya no se ha incorporado el número de

1.1.2.2.2. Distribución por organización jurídica

Basados en la Ley 26887 y el artículo del Ministerio de la Producción, se procede a definir

 Sociedades Anónimas (S.A.):

 Sociedades Comerciales de responsabilidad limitada (S.R.L):

Empresa Individual de responsabilidad limitada (EIRL):

Constituida por una persona jurídica, el capital de la empresa debe estar

Organización jurídica 2013 Participación 2013 Var 2013-2012

Sociedad anónima 7,906 70.56% 16.21%

En la tabla anterior se muestra la distribución total por organización jurídica de las

1.1.2.2.3. Sectores productivos

1.1.2.2.3.1. Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca

1.1.2.2.3.2. Explotación de minas y canteras

1.1.2.2.3.3. Industria Manufactureras

1.1.2.2.3.4. Suministro de electricidad, gas, vapor y aire acondicionado

1.1.2.2.3.6. Comercio al por mayor y menor; reparación de vehículos

1.1.2.2.3.7. Transporte y almacenamiento

1.1.2.2.3.9. Información y comunicaciones

1.1.2.2.3.10. Actividades profesionales, científicas y técnicas