Las Teorías Modernas de la Gerencia y su Desarrollo

La gerencia moderna es el resultado de años de experimentación y aprendizaje

de las organizaciones donde cada una ha encontrado el camino al éxito. Es
importante destacar, que cada organización es diferente, por tanto, el camino a
seguir también. De esta forma, en el tiempo han surgido teorías gerenciales que
no pierden vigencia hoy, y a medida que aparece otra teoría se enriquece el saber
en el área gerencial.
En esta oportunidad, es propicio mencionar que la administración científica
(Taylor, 1911), constituyó la primera teoría administrativa originada por la
preocupación de crear una ciencia de la administración (método de observación y
medición); basada fundamentalmente en las tareas de la organización: estudio de
tiempos, movimientos, división de las tareas, especialización de las misma,
eliminación del desperdicio, del tiempo de ocio, reducción de los costos de
producción, motivación de los trabajadores por medio de los planes de incentivos
salariales, selección y capacitación del personal, atmósfera de cooperación
gerencia-trabajadores.
Así mismo, se manifestó la Teoría Clásica de la Administración (Fayol, 1931)
definiendo las funciones básicas de la empresa conceptúa la administración
(prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y define los principios generales de
administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organización. En esta teoría, existe una proporcionalidad de la función
administrativa que se reparte en todos los niveles de la empresa haciendo énfasis
en la estructura de la organización, entendiéndose como una disposición de las
partes que la constituyen, su forma y la interrelación entre las mismas, destacando
la división del trabajo (vertical u horizontal) y la correspondiente especialización de
las partes, existiendo órganos de línea y órganos de staff.
Por otra parte, la Teoría de las Relaciones Humanas (Montes y González,
2005), surge con el experimento de Hawthorne que marca a lo largo de su
desarrollo el inicio de una teoría cargada de valores humanistas en la
administración, trasladando la preocupación por la tarea y la estructura a la
preocupación por las personas, incluyendo nuevos vocablos en el diccionario de la
administración: la integración, comportamiento social de los empleados,
necesidades psicológicas además de sociales, recompensas y sanciones no
materiales, el estudio de los grupos informales, entre otros.
Entonces, resulta imprescindible armonizar las dos funcionas básicas de las
organizaciones industriales: la función económica (producir bienes o servicios para
garantizar el equilibrio externo) y la función social (distribuir satisfacciones entre
los trabajadores para garantizar el equilibrio interno).
Sin embargo más teorías fueron proponiéndose con el pasar de los años, como
es la Teoría X e Y de McGregor (Robbins y De Cenzo, op. cit.) en la que pueden
distinguirse dos estilos de gerencia: autoritario (X) y participativo (Y). El autor
afirma, que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos
conjuntos de supuestos: La primera es, la creencia de que el hombre normal y
ordinario tiene una aversión natural al trabajo, que lo evitará siempre que le sea
posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas o hasta amenazadas
por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que
lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su
seguridad. A este conjunto de creencias las llamó Teoría X.
La segunda postura, es la creencia de que las personas pueden aplicarse en el
trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las pueden
autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir
responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la
mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este
grupo de supuestos lo llamó Teoría Y. Hoy por hoy, tiende a favorecerse e incluso
exigirse el estilo Y, pero sin embargo, muchos gerentes X son muy exitosos.
La anterior teoría, es comparable con la de Entrenamientos de Sensibilidad
(grupos T); donde, las cualidades de un gerente participativo pueden desarrollarse
y una sesión típica de la misma consiste en colocar una docena de personas en
un salón, sin líder ni agenda. El feedback convertiría a los gerentes en menos
autoritarios y más participativos. Estos grupos T son considerados instrumentos
para el cambio esencialmente controlados que brindan oportunidades para
el autoconocimiento o el autodesarrollo, aumentan la conciencia de sí mismo y la
percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
En otro orden de ideas, (Guerrero, 2004) plantea que la Gerencia de Proyectos
fundamentada en el análisis de las actividades de un proyecto permite encontrar
una ruta crítica para ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero. Esta técnica, utilizada
originalmente por militares, contribuyó a comprender y eliminar cuellos de botella,
pero fue perdiendo atractivo por su excesiva complejidad. Por su parte, la
Gerencia por Excepción debe concentrarse en las desviaciones con respecto a
normas establecidas. Esta idea, popular en los primeros tiempos de la tecnología
de la información, se utiliza aún (sin el nombre) cuando se revisan “informes de
desviaciones”
Por otro lado, en la Gerencia por Objetivos la tarea del gerente consiste en
vincular, estrecha y formalmente las metas de desempeño individual con las metas
de la compañía. En esta idea se basa la práctica de establecer anualmente
“objetivos y metas” para los empleados. El peligro es la excesiva formalización.
Algunos de los capitales para fracasar en la Gerencia por Objetivo, según
(Humble, 1977) son:
No obtener participación de la alta gerencia.
Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de
resolver los problemas.
Adoptar la Gerencia por Objetivo dentro de un programa acelerado.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
Aplicar la Gerencia por Objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer participar
globalmente a la empresa.
Así mismo, en el año 1966, se utilizó un arreglo organizacional poco común
conocido como la Organización Matricial, la cual es un enfoque organizativo que
asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en
uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial
crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico
de la unidad de comando.
La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las
organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la
intervención de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un
nuevo producto, creación de una empresa filial, generación de utilidades en
relación con un producto, entre otros). Los especialistas reportan al jefe de
proyecto para el desarrollo del mismo y al jefe funcional para las labores
inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder están
balanceados y compartidos entre los dos jefes.
Por otra parte, continuaron apareciendo teorías como por ejemplo: el
Presupuesto Base Cero, que tiene como objetivo es romper con la práctica de
usar el presupuesto anterior como base para agregar gastos. Para ello, se debe
establecer el nivel de gasto requerido para mantener vivo el negocio y justificar
cualquier incremento o gasto.
Igualmente, se dio a conocer el Ciclo de Vida de Productos, ya que todo
productos sigue ciclos de vida predecibles: adopción, crecimiento, estancamiento
y declinación, por lo que los gerentes deben reconocer la fase y actuar en
consecuencia. Esta idea viene y va en los negocios, ya que es un concepto útil
pero peligroso cuando se sigue dogmáticamente (financiar o abandonar
prematuramente).
Posteriormente, en el transcurso de los años 1970 y hasta 1982, se dan a
conocer nuevos enfoques gerenciales tales como la Gerencia de Portafolios;
donde, la población laboral de una organización debe verse además de
administrarse como un portafolio de inversiones, un conjunto de activos valiosos
representado por una cuenta de activo en los libros contables. De acuerdo con
ello, los mismos principios de administración de portafolio de inversiones aplican al
manejo del recurso humano, estos son: el hecho destacable es que la teoría del
capital humano ha ingresado al mundo corporativo y el reto de la gerencia general
es divulgar e inculcar esa filosofía en las prácticas gerenciales.
 Posteriormente, aparece la Teoría Z (Ouchi, 1993), la cual es participativa y se
basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser
integral el cual no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello
invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas, así como la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas con la finalidad de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial.
Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía
se encuentre comprometida con su gente.
Así mismo, los Círculos de Calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y de
vida en el ambiente laboral, aumentando el grado de participación de los
trabajadores en el control así como en la administración de la empresa,
argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfacción o la creatividad
individual. Los círculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios
generales:
El trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de
la persona está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que
pertenece. Un principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser
individual.
Nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente.
La mejor idea de uno es siempre inferior a la idea del grupo.
Por otra parte, se tienen a los Equipos Autodirigidos (ETAD), los cuales son un
número pequeño de personas, que comparten conocimientos, habilidades y
experiencias complementarias, comprometidos con un propósito común,
estableciendo metas realistas, retadoras, así como una manera eficiente de
alcanzarlas de manera compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles
y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera
interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo sea
cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que
realizan sus miembros; pero, el desempeño del equipo también es superior,
porque superiores son los valores de sus integrantes.
Así mismo, en la Competitividad de las Empresas debe identificar los elementos
críticos del éxito de sus negocios (costos o diferenciación) y concentrarse en uno
de ellos pero no en todos. Cuando se piensa en el principal objetivo o resultado
que pretenden alcanzar las organizaciones de cualquier índole, sean públicas o
privadas, grandes, medianas, pequeñas o micro, con o sin fines de lucro, lo
primero que se viene a la mente es el concepto de productividad, entendida como
la capacidad de generar bienes o servicios con un mínimo de errores o desechos
crónicos y maximizando los beneficios de todo tipo que se puedan obtener. De
acuerdo con lo anterior, se puede decir que para que una organización obtenga el
nivel de productividad deseado requerirá cumplir con dos importantes
características que son: ser eficiente y eficaz a la vez.
También, se da a conocer otra teoría que se ha popularizado que lleva el
nombre de teoría Justo a Tiempo; la cual implica producir sólo exactamente lo
necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir, producir el
mínimo número de unidades en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan en
el momento exacto para reponer las que acaban de utilizarse así como la
eliminación de el inventario de producto terminado. Es una filosofía industrial, que
considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución o apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio.
Por otra parte, el Downsizing es la forma de reorganización o reestructuración
de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de
trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de
personal para mantener la competitividad. Significa una reducción de la planta de
personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la
organización).
 Por su parte, el enfoque gerencial conocido como Empowerment, se utiliza para
expresar la participación y la iniciativa del trabajador. En teoría, las personas no
quieren sólo seguir órdenes. La facultación es sensata, cuando va acompañada de
responsabilidad por los resultados; en caso contrario, es una receta para la
anarquía y el bajo desempeño. Significa potenciación o empoderamiento, lo cual
es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados o de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Mientras que, el Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que
pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más
rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las
características de nuestra propia compañía. Lo que debe quedar claro es que el
benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Nada tiene que ver con el
espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de
la cultura empresarial que rija la propia organización, sino recabar la información
suficiente con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los
implicados en los procesos de creación de valor de una empresa; hacer la
competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de mercado.
Asimismo, se tiene una teoría muy popular mundialmente y sobre todo en
Venezuela como lo son las Normas ISO 9000. Este programa se diseñó para
asegurar la calidad, razón por la cual es requerido por muchas compañías para
calificar proveedores, ya que es necesario cumplir estándares y analizar los
procesos para asegurar que puede producir resultados sostenidos. En ocasiones,
es difícil o complejo cumplir esta “receta” para la calidad, por lo que la familia de
Normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la
Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios,
administración pública...).
No obstante, muy asociado a la ISO 9000 por tener aplicación en todos los
procesos organizacionales así sean de tipo industrial o sólo administrativo se
encuentra la Reingeniería, la cual consiste en redefinir todos los procesos, para
eliminar pasos innecesarios y costosos; (Martínez, op. cit.) definen a la
reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical
de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (p.45).
Por otro lado, existe la teoría de las Organizaciones de Alto Desempeño
basada en equipos que cuentan con las diversas destrezas necesarias para un
proyecto y se disuelven al completar la tarea. Este concepto funciona cuando la
misión es clara y cuando participan equipos pequeños. La pregunta es cómo
mantener una atmósfera de alto desempeño.
Seguidamente, las Compañías Visionarias consideran que las compañías
exitosas establecen objetivos y los alcanzan. Lo importante es definir una meta de
largo plazo (10 años o más), con puntos de medición de progreso. Muchos han
establecido metas capaces de inspirar a los empleados, pero las abandonan en
unos pocos años. Es necesaria una cuidadosa selección de la meta y una presión
constante desde arriba.
Igualmente, las Organizaciones que Aprenden (OQA), vienen en sustitución del
modelo clásico de organización empresarial, que asume que la empresa cuenta
con una fórmula o diseño para llevar a cabo su actividad, así como con una
estructura jerárquica y un grupo de reglas o políticas, entienden que cualquier
fórmula es provisional, por lo que necesita ser revisada de manera continua para
adaptarse a los rápidos cambios que se producen entre los competidores o el
entorno de la industria. En lugar del modelo burocrático clásico, cuyo objetivo es
reclutar “piezas” para una máquina bien engrasada, las OQA buscan trabajadores
que puedan contribuir como participantes activos creativos a la revisión o
adaptación de la fórmula y las reglas de operación.
Por otra parte, las Alianzas Estratégicas, que comprende la asociación con
otras compañías para ahorrar dinero, complementar destrezas, captar nuevos
clientes, por lo que como cualquier otra relación funciona hasta que los objetivos
de una u otra de las partes cambian. Las alianzas estratégicas son asociaciones
formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el
corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se
desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.
 Posteriormente, se introduce el concepto de Balanced ScoreCard (BSC) que
fue creado por los doctores (Kaplan y Norton, 1996) y ha sido implementado en
cientos de corporaciones, organizaciones y agencias gubernamentales en el
mundo entero. Es un sistema de gerencia estratégica que analiza la organización
desde diferentes puntos de vista, por lo que también es un marco que traduce la
visión y estrategias de las empresas en medidas de funcionamiento. El BSC
enlaza cuatro grandes perspectivas para obtener un panorama integral de la
situación de las empresas las cuales son: perspectiva financiera, del cliente, de los
procesos internos y del aprendizaje de la organización.
Sin embargo, es importante recalcar que las organizaciones siendo sistemas
abiertos en ocasiones se ve en la necesidad de contratar terceros para encargarse
de sus operaciones, lo que se conoce como Outsourcing; éste es un término que
se está aplicando incorrectamente a la contratación de servicios tipo " Man
Power" o de proyectos llave en mano.
Para entender el verdadero sentido del Outsourcing, se deben de considerar
ciertos aspectos esenciales tales como: un objetivo claro cuyo alcance implique
ceder al tercero la responsabilidad así como el compromiso del área relacionada
para lo cual la empresa contratada debe posicionarse dentro del organigrama de
la contratante, poseer un canal de comunicación claro, abierto, de alto nivel entre
las partes, tener un mecanismo sencillo de evaluación del avance o desempeño,
una política de ajuste o acomodo de actividades y objetivos, además de que exista
suficiente transparencia, confianza, satisfacción así como buena fe entre las
partes, para que éstas puedan sentir que son socias comprometidas
proactivamente con un fin común en base a una relación de negocio ganar-ganar.
Aunado a esto, en lo referente a la evaluación organizacional existe la
Retroalimentación de 360 grados, donde los empleados deben ser evaluados por
sus pares y subordinados además de sus jefes. Los proponentes de esta idea
creen que ofrece nuevas perspectivas a los gerentes, ya que es un proceso de
análisis de competencias desde distintas perspectivas (superiores, colegas,
subordinados, clientes internos, entre otros), que presenta una descripción más
objetiva del comportamiento y desarrollo del profesionista valorado.
 En la recta final, se presenta la teoría más reciente conocida como Coaching
sobre el cual existen distintos enfoques para su labor, pero en todos los casos se
coincide en que es una relación personal y de colaboración orientada al
aprendizaje. El propósito es generar cambios sostenidos en el comportamiento del
aprendiz que mejoren su desempeño, haciendo uso de las siguientes estrategias:
Lograr comunicar seductoramente valores, visión, misión, estrategias y planes.
Dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo
planificado.
Hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva.
Compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder
lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y
sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de
recursos, con un muy alto grado de cumplimiento, que logrado lo deseado genere
una gran confianza grupal e individual, y los haga sentir con fundamento como un
equipo de una muy elevada confiabilidad.
Posteriormente, se concluye con que las acciones de formación en coaching
permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias
de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su
rendimiento. Las intervenciones pueden ser estructuradas en formales, cuando se
establece un marco específico e informal, cuando el coach aprovecha las
oportunidades del día a día para utilizar el modelo.