tesis titulada “Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016”, con la finalidad de determinar cómo influyen Las habilidades gerenciales y el desempeño laboral.

i
Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal

docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en Docencia Universitaria
AUTORA:
Br. Silvia Rosario Olivo Valenzuela
ASESOR:
Dra. Yrene Cecilia Uribe Hernández
SECCIÓN
Docencia Universitaria
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
PERÚ - 2018
ii
Página del Jurado
Dra. Luzmila Garro Aburto

Presidente
Dra. Irene Cecilia Uribe Hernández

Secretario
Mg. Ángel Salvatierra Melgar

Vocal
iii
Dedicatoria
Dedico está tesis a Dios por su amor

incondicional, a su sabiduría y por estar a mi
lado siempre.
A mi familia Alcalde Olivo, que siempre me

mostraron su apoyo.
Silvia Rosario Olivo Valenzuela

iv
Agradecimiento
A la Universidad César Vallejo, Alma Mater

de mi formación profesional y a su plana
docente por los conocimientos impartidos.
v
Declaración de Autenticidad
De, Silvia Rosario Olivo Valenzuela, con DNI: 08519255 estudiante de la Escuela
de Postgrado, Maestría en Docencia Universitaria, de la Escuela de Postgrado de
la Universidad César Vallejo Sede Lima; declaro el trabajo académico titulado
“Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal docente de un I.S.T.
en Lima Norte, 2016” para la obtención del grado académico de Maestra en
Docencia Universitaria, es de mi autoría.
1) Por tanto, declaro lo siguiente:
2) He mencionado todas las fuentes en el presente trabajo de investigación,

identificando correctamente toda cita textual o paráfrasis proveniente de otras
fuentes, de acuerdo con lo establecido por las normas de elaboración de
trabajos académicos.
3) No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresiones

señaladas en este trabajo.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni
duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.
De encontrar uso de material intelectual ajeno sin el debido reconocimiento de su

fuente o autor, me someto a las sanciones que determinen el procedimiento
disciplinario.
Lima, 26 de enero del 2018
Olivo Valenzuela Silvia Rosario
08519255
vi
Presentación
Señores miembros del jurado:
Pongo a vuestra consideración la tesis titulada “Habilidades gerenciales y

desempeño laboral del personal docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016”, con
la finalidad de determinar cómo influyen Las habilidades gerenciales y el
desempeño laboral.
Por lo cual cumplo con lo exigido por las normas y reglamentos de la

Universidad para optar el grado de Maestra en Docencia Universitaria.
Este presente trabajo constituye una contribución a las instituciones y se propone

este estudio para diseñar el nuevo cambio en habilidades gerenciales, que
permitan influir directamente en el desempeño laboral, la calidad de servicio que
se brinda, en este esfuerzo se irá alcanzando la calidad deseada para el logro de
los objetivos institucionales.
El estudio está compuesto o estructurado en el conocimiento científico,

compuesto por siete capítulos, el primero denominado Introducción en la
segunda sección desarrolla el Marco metodológico, en la tercera sección
desarrolla los resultados de la investigación , en la cuarta sección presenta la
discusión de estudio , en la quinta y sexta sección presenta las conclusiones y
recomendaciones y sexta y última sección se presenta las referencias
bibliográficas y demás anexos que se considere necesarios.
Señores miembros del jurado espero que esta investigación sea evaluada y
merezca su aprobación.
La autora
vii
Índice
Pág.
Página del Jurado ii

Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaración de Autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
Lista de tablas ix
Lista de figuras x
Resumen xi
Summary xii
I. Introducción
1.1. Antecedentes 16
1.2 Marco teórico 29
1.3. Justificación 57
1.4. Problema 60
1.5. Hipótesis 61
1.6. Objetivos 61
II. Marco Metodológico
2.1. Variables 64
2.2. Operacionalización de Variables 65
2.3. Metodología 67
2.4. Diseño de investigación 67
2.5. Tipo de estudio: 68
2.6 Población, Muestra y Muestreo 69
2.7 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos, Validez y Confiabilidad. 71
2.8. Métodos de Análisis de Datos 78
2.9. Aspectos Éticos 82
III. Resultados 84
IV. Discusión 94
viii
V. Conclusiones 103
VI. Recomendaciones 106
VII. Referencias 108
Anexos
Anexo 1. Cronograma de ejecución 115
Anexo 2. Operacionalización de la variable 131
Anexo 3. Documento de validez 133
Anexo 4. Certificados de validación 139
Anexo 5. Matriz de Consistencia 152
Anexo 6. Articulo científico 155
ix
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Variable: Habilidades Gerenciales 65
Tabla 2. Variable: Desempeño Laboral. 66
Tabla 3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 71
Tabla 4. Confiabilidad del instrumento de la variable. 74
Tabla 5. Confiabilidad del instrumento de la variable. 74
Tabla 6. Visación de expertos. 76
Tabla 7. Desempeño Laboral 77
Tabla 8. Distribución de frecuencias y porcentajes de trabajadores

según nivel de habilidades gerenciales. 85

según nivel de desempeño laboral. 86

según nivel de establecimiento de metas. 87

según nivel de clima organizacional 88

según nivel de satisfacción laboral 89
Tabla 13. Correlación de Spearman de la variable habilidades

gerenciales y la variable desempeño laboral. 90

gerenciales y la dimensión establecimiento de metas. 91

gerenciales y la dimensión clima organizacional. 92

gerenciales y la dimensión satisfacción laboral. 93
x
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Distribución porcentual por niveles del personal según las

habilidades gerenciales. 85
Figura 2. Distribución porcentual por niveles del personal según

desempeño laboral. 86

establecimiento de metas. 87
Figura 4. Distribución porcentual por niveles del personal según clima

organizacional. 88

satisfacción laboral. 89
xi
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo general el determinar la relación

entre la “Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal docente de
un I.S.T. en Lima Norte, 2016”, la población constituida por 106 trabajadores
docentes, la muestra no probabilística consideró toda la población, en los cuales
se ha empleado las variables habilidades gerenciales y desempeño laboral.
El método empleado en la investigación utilizó para su propósito el diseño

no experimental de nivel correlacional, de tipo básico que recogió la información
en un periodo específico, que se desarrolló al aplicar los instrumentos
cuestionarios de: habilidades gerenciales y desempeño laboral en la escala de
Likert, cuyas graficas se presentan gráfica y textualmente.
El resultado más importante obtenidos con la prueba estadística de Rho de

Sperman; se halló un nivel de correlación y un valor resultado que indican
claramente que si existe relación entre las habilidades gerenciales y el
desempeño laboral. La investigación concluye que existe evidencia para afirmar
que las habilidades gerenciales se relacionan significativamente con el
desempeño laboral en el personal docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016”
Palabras clave: Habilidades gerenciales, Desempeño laboral.

xii
Summary
The general objective of this research was to determine the relationship between
the "Management skills and work performance of the teaching staff of an I.S.T. in
North Lima, 2016 ", the population constituted by 106 teachers, the non-
probabilistic sample considered the entire population, in which the variable
management skills and work performance have been used.
The method used in the research used for its purpose the non-
experimental design of a correlation level, of a basic type that collected the
information in a specific period, which was developed by applying the
questionnaire tools of: managerial skills and labor performance on the Likert scale,
whose graphs are presented graphically and textually.
The most important result obtained with the statistical test of Rho de
Sperman; We found a level of correlation and a result value that clearly indicate
that there is a relationship between management skills and work performance. The
research concludes that there is evidence to affirm that management skills are
significantly related to job performance in the teaching staff of an I.S.T. in North
Lima, 2016 "
Keywords: Management skills, Labor Performance.

xiii
I. Introducción
14
La aplicación de la Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal

docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016, es el título de la investigación que se
presenta para su análisis respectivo. Las instituciones educativas superiores se
han caracterizado por una mayor autonomía para administrar su institución, su
estructura financiera, su estructura administrativa. Llega a ser punto neurálgico
debido a que los principales objetivos de estas instituciones son la producción y
difusión del conocimiento dado que sus más importantes inversiones están en la
investigación y en el talento humano. Para ello que a lo largo de la historia y del
desarrollo de la humanidad se han distinguido varias etapas en donde a la par se
evoluciona el pensamiento y se identifican las acciones claves que dinamizan la
economía, el desarrollo, uno de ellos siempre ha estado presente y es el hombre
con sus aspectos cognitivo, talentos, saberes y emociones. Por tanto, el
paradigma ha evolucionado y se identifica que dentro del ser humano están las
verdaderas competencias diferenciadores o esenciales que hacen que las
instituciones dejen de analizar las ventajas comparativas y se centren en las
ventajas competitivas o diferenciadoras.
Para eso con el presente trabajo se pretende recoger los antecedentes

teóricos que sirvan de referencia y las habilidades gerenciales de una nueva
practica de gestión a partir del análisis de un estudio de caso y que sirva de
aliento para que las Instituciones Educativas Superiores centren sus esfuerzos en
dar mayor relevancia al aporte que da el personal docente.
Los procesos y prácticas de las habilidades gerenciales se deben adelantar

de manera articulada con la utilización del planeamiento estratégico desde la
misión, visión, principios, propósitos, lineamientos y demás procesos de gestión
de una institución privada, y con mucho mayor si hablamos de una institución
educativa, de tal forma que su planeación y desarrollo contribuyan excelencia en
la calidad educativa, lo que significa para las universidades del país un camino de
mejoramiento integrado y holístico que nunca termina, esta travesía de altos
propósitos con valores sólidos y la capacidad de gestión de su comunidad
educativa para alcanzar la excelencia. Existen principios fundamentales que
norman, regulan, amparan y protegen el crecimiento y el desarrollo del trabajador
15
en el desempeño de sus funciones, propiciando su capacitación, el respeto a sus

derechos, el cumplimiento de sus obligaciones en términos de eficacia, eficiencia,
y que, junto a la selección del personal adecuado, la formación específica del
mismo, la capacitación, la evaluación, la remuneración justa y la promoción, serán
los pilares fundamentales para la conformación de una institución con visión de
futuro y dispuesta a enfrentar los desafíos del nuevo milenio. El compromiso
organizacional es importante para el éxito de las organizaciones, ya que es uno
de sus pilares fundamentales, porque refleja las creencias de los talentos en la
misión y metas de la empresa; por ello debe ser el núcleo de las estrategias
corporativas, las cuales influyen en los trabajadores para que dediquen un mayor
esfuerzo en el logro de los objetivos organizacionales.
Las instituciones Superiores del sector privado experimentan serias

dificultades y limitaciones que restringen su desarrollo y su aporte al crecimiento
económico, social, cultural, tecnológico del país donde operan, que las sitúa con
desventajas en un escenario en el que deben enfrentar con mayores fortalezas
los cambios cada vez más acelerados del entorno. Esta situación se agrava
cuando en la gestión no se aplican herramientas y estrategias modernas que le
permitan monitorear, analizar y reforzar la estructura interna de la organización a
través de la calidad total y así dar respuesta a un mercado globalizado cada vez
más competitivo; para mejorar los procesos en una institución dependerá
principalmente de su capital o talento humano.
Esta hipótesis planteada en la presente investigación que da respuesta al

problema de estudio es que la aplicación de las habilidades gerenciales se
relaciona directamente con la del desempeño laboral en la población
seleccionada.
La investigación se ha desarrollado en cuatro capítulos cuyo contenido se

describe a continuación:
El primer capítulo se presenta el planteamiento del problema, la justificación;
El capítulo II comprende las bases teóricas y la terminología básica de la

investigación;
16
El capítulo III desarrolla el marco metodológico donde se plantea la hipótesis y se

utilizan técnicas con resultados estadísticos.
El capítulo IV. Finalmente, se presentan las conclusiones y sugerencias, luego las

referencias bibliográficas y los anexos.
En este presente estudio, se lograron alcanzar las expectativas de lo

planeado y se espera que sea de manera positiva para la institución para tomar
decisiones pertinentes, para mejorar las habilidades gerenciales como factor
trascendental en el éxito de una institución educativa.
1.1. Antecedentes
1.1.1 Antecedentes internacionales
Menciona Arismendi, Pereira, Poveda y Sarmiento (2010) en su investigación,

Prácticas de gestión directiva que pone en acción las políticas de calidad
educativa en los colegios públicos de Bogotá (tesis de maestría), muestra como
un problema general el autor plantea ¿Cuáles son las prácticas de Gestión
Directiva, que pone en acción las políticas de calidad de educativa en los colegios
Bosanova y Débora Arango Pérez del distrito capital de Bogotá? su objetivo es
identificar las prácticas de gestión directiva que se ponen en acción para lograr
avances en la política de calidad en los colegios Bosanova y Débora Arango
Pérez del distrito capital de Bogotá. Como resultado el autor indica lo siguiente :
en las instituciones A y B se concluye que el verdadero valor de calidad educativa
, radica en la calidad de las personas que se forman en los colegios , seres
humanos que realmente se pueden desenvolver en una sociedad, pues conlleva
que a las instituciones educativas ofrezcan oportunidades para desarrollar sus
proyectos de vida, la política de calidad institucional centra su esfuerzo en la
construcción colectivas de los procesos de gestión de calidad , fomenta el
compromiso de todas las personas , la inclusión y el trabajo en equipo.
También Frías y Brito (2009) en su estudio Habilidades gerenciales

menciona que el objetivo de la investigación fue determinar las habilidades
gerenciales en los directivos universitarios. En el desarrollo de la misma, se
realizó un estudio descriptivo no experimental, para ello se seleccionó una
17
muestra no pro balístico intencional formado por un total de 27 sujetos. Los

resultados mostraron que los directivos universitarios, poseen habilidades
gerenciales asociados con la autoestima, la comunicación asertiva, la
participación de todos, el desempeño dentro de las instituciones y el liderazgo.
Tales destrezas son muy favorables, en relación con las habilidades técnicas,
conceptuales y humanas, demostrándose de esta forma su validez en la toma de
decisiones a nivel gerencial. La información correspondiente se recopilo a través
de dos cuestionarios. A partir de ello se hizo evidente que los aspectos
gerenciales vinculados necesariamente, con las habilidades gerenciales
relacionadas en el enfoque de las relaciones humanas, es decir, desde una
perspectiva de interacción entre los trabajadores de los niveles superior e inferior,
como un aspecto relevante de la administración.
Menciona Cetina, Ortega y Aguilar ( 2010) en su investigación Habilidades

directivas desde la persecución de los subordinados : un enfoque racional para el
estudio de liderazgo, menciona que varios autores han señalado la necesidad de
buscar nuevos paradigmas para estudiar el liderazgo, una de ellas es reconocer el
carácter social de este proceso, propuesta en la cual se enmarca este trabajo que
se propuso considerar la percepción que tienen los miembros del grupo sobre las
habilidades de los jefes como elemento que influye en la construcción de la
legitimidad del poder conferido por el cargo que se ocupa. Así mismo la Escala
de Habilidades Directivas a 171 trabajadores que formaban parte de uno de los
siete grupos que integraron la muestra. Los participantes evaluaron a su
respectivo directivo y con los datos obtenidos se realizó un análisis de regresión
ordinal a través del cual se determinó que las habilidades humanas y de visión
compartida son buenos predictores de la percepción que tienen los subordinados
sobre qué tan adecuado es su jefe para el puesto de trabajo, la gestión de la
calidad en su desempeño como jefe y el respeto que se han ganado, siendo estos
algunos de los indicadores de legitimidad propuestos en la literatura.
En tal forma Robalino y Carrillo (2012), en su tesis “Estrategias de

Dirección para el fortalecimiento organizacional, operacional y administrativo de
la empresa Diseños Rivelino King, C.A” Universidad Nueva Esparta, República
Bolivariana de Venezuela, señala en su resumen que la investigación se basa en
18
la proposición de estrategias de gestión para el fortalecimiento organizacional,

operativo y administrativo de la empresa “Diseños Rivelino King, C.A”, con el
propósito de conseguir una mejor estructuración de la empresa y así lograr el
objetivo de expansión y crecimiento en todo el país. Las estrategias de gestión
incluyen las áreas que conforman la organización, y eso significa describir la
funcionalidad real de la empresa, identificar los factores que requieren cambios y
formular acciones estratégicas para fortalecer todas sus áreas. Por tal motivo es
una investigación de campo, ya que este estudio permite la participación del
investigador en la escena, para determinar las causas y consecuencias del
fenómeno que ocurre, teniendo en cuenta la percepción de la gente involucrada
en la solución, para encontrar una posible solución a las limitaciones
institucionales y financieras que afectan a la organización ,obteniendo resultados
positivos en vista que ha permitido a la organización visualizar alternativas
contemporáneas para fortalecer sus componentes de negocio, actualizar su
registro y los métodos de control y adquisición de técnicas administrativas
esenciales para el funcionamiento adecuado y eficaz de la empresa. En las
conclusiones se establece que Diseños Rivelino King, C.A, cuenta con la calidad
del servicio y la atención al cliente que ofrece como su mayor fortaleza para
mantenerse en el mercado donde se encuentra y conservar la fidelidad de su
clientela; sin embargo, las instituciones también poseen una variedad de
debilidades a nivel organizacional, administrativo y operacional que no le permite
alcanzar su objetivo de expansión y crecimiento alrededor del territorio nacional.
Por tanto, en las recomendaciones se dice que para que la empresa fortalezca
sus procesos organizacional, administrativo y operacional, debe llevar a cabo las
estrategias propuestas en la investigación, ya que con ellas podrá alcanzar los
niveles de excelencia deseados por la institución Todo lo que se puede añadir
como la generación de valor.
Del mismo modo Peraza (2012), su estudio de investigación sobre “La

dirección y su aplicación en la gestión de los gobiernos locales” Universidad de
Carabobo, Venezuela. Tenía como objetivo mostrar la importancia de la aplicación
de la estrategia de habilidades gerenciales en los gobiernos locales. Para ello se
estudiaron las alcaldías de San Diego, Naguanagua y Valencia, Venezuela. Como
19
resultado, se observa que es posible la aplicación de herramientas estratégicas

para mejorar la gestión de los gobiernos locales para lograr mayor eficiencia y
control de su gestión en la inclusión de indicadores no financieros. Posteriormente
se llega a una reflexión sobre la posibilidad de que otras Alcaldías de Venezuela
puedan emular las ya mencionadas para continuar avanzando en la gestión de los
gobiernos locales. En los resultados , manifiesta que “Con el advenimiento de la
aplicación de habilidades gerenciales en el sector privado, el éxito alcanzado por
éstas, la profesionalización de cargos en la administración, que han apartado el
favoritismo político y los cambios hacia nuevos paradigmas en el clima
organizacional de las instituciones , se han sentado las bases para incorporar en
los gobiernos locales las herramientas estratégicas necesarias para mejorar la
gestión en el sector , tal como se ha mencionado en el texto de este artículo, con
relación a la Alcaldías mencionadas, donde destaca la Alcaldía de San Diego, el
cual ha puesto en práctica la matriz FORD para poder mejorar la toma de
decisiones gerenciales.” Esta aplicación de la gerencia estratégica resolverá
nuevas incertidumbres que como institución podrá obtener resultados
competitivos de acuerdo a las exigencias del mercado.
Desempeño laboral
Fernández (2006) investigó que el clima organizacional y supervisión del

desempeño docente en Instituciones de Educación Básica. Tesis para optar el
grado de maestría en educación en la Universidad Rafael Urdaneta. Venezuela.
Obtuvo como objetivo determinar la relación entre el clima organizacional y la
supervisión del desempeño docente en las instituciones de Educación Básica del
Circuito N° 1 del Municipio Maracaibo. Como resultado: se determinó que existe
mucha debilidad, la relación entre el clima organizacional y la supervisión del
desempeño docente en instituciones de Educación Básica del Circuito N° 1 del
Municipio Maracaibo, siendo ello indicativo de que las fluctuaciones de una de las
variables de estudio, no causan fluctuaciones sustanciales en la otra, no estando
vinculados sus comportamientos. Al identificar los factores del clima institucional
de la Educación Básica del Circuito N° 1 del Municipio Macaraibo, se obtuvo que
el mismo a nivel global presenta tendencias similares entre los docentes que
tienen una percepción favorable y desfavorable del ambiente organizacional, lo
20
cual como resultado de considerar más positiva las relaciones interpersonales y

de mayor participación, el liderazgo y la comunicación; mientras que mantuvieron
una opinión desfavorable en cuanto a la toma de decisiones y la supervisión;
ubicándose como divididas en cuando a las remuneraciones.
Así mismo Choque (2001) en su tesis de Maestría “Rupturas y Conexiones

entre gestión pedagógica y gestión administrativa en el núcleo educativo de
Machacamarca” para optar el grado de Maestro en Educación, Universidad de
Cochabamba, Cochabamba, Bolivia. Señala como conclusión: “En este contexto
de gestión del cambio, la actual gestión educativa está definida por el paso de un
sistema “de antes” centralizado y jerárquico a un sistema “de ahora” con la
Reforma Educativa atraviesa por cambios gigantescos y buscar la
descentralización a nivel distrital…”
Haider (2002) en su tesis de Maestría “CONTROLER: Sistema de Control

de gestión estratégica” para optar el grado de Master en Gestión de Información,
Universidad de la Habana, Cuba. Señala como conclusiones “los nuevos sistemas
de control de gestión deben ser diseñados sobre la base del uso de las nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones. No se deben de rediseñar
partiendo de los viejos procedimientos escritos, ni siguiendo la rutina burocrática
inevitablemente necesaria… La alta dirección puede actuar de forma reactiva o
preactiva frente a los cambios que se le presentan a la organización; pero de
cualquier manera debería contar con algún sistema de control que periódicamente
cense el cambio recorrido y le permita tomar acciones correctivas en las áreas
correspondientes, en resumen, un mecanismo de auto reconocimiento que
permita la toma de acciones correctivas y preventivas.
García (2010) sustentò en la Universidad de Carabobo la tesis titulada:

“Estrategias de Gestión dirigidas al director educativo para el impulso del modelo
educativo de los Liceos Bolivarianos en el Municipio Escolar N° 10.2 Naguanagua,
del Estado Carabobo” para optar el título de Magíster en Gerencia Avanzada en
Educación. Señala en su resumen proponer estrategias gerenciales dirigidas al
Director Educativo para el impulso del Modelo Educativo de los Liceos
Bolivarianos en el Municipio Escolar 10.2 Naguanagua del Estado Carabobo.
21
Manifiesta en sus conclusiones que, en su investigación, requiere de estrategias

gerenciales que le permitan cumplir eficaz y eficientemente las funciones que le
son inherentes al cargo, como son: la utilización de los procesos administrativos,
planificación, organización, dirección y control para impulsar el modelo educativo
del liceo bolivariano. Es por ello, que el objetivo de la presente investigación fue
proponer estrategias gerenciales dirigidas al Director Educativo para el impulso
del Modelo Educativo de los Liceos Bolivarianos en el Municipio Escolar Nº 10.2
Naguanagua, del Estado Carabobo. A través de esta investigación se logró
demostrar en primer lugar: la necesidad de diseñar estrategias gerenciales; en
segundo lugar: conocer el Modelo Educativo de Liceo Bolivariano en sus bases
filosóficas, sociológicas y metodológicas para que se pueda implementar
exitosamente y crear en el director, un compromiso con la institución y con la
Política Educativa del Estado.
Para Garza (2010), en su estudio sobre el clima organizacional en la

Dirección General de Ejecución de Sanciones de la Secretaría de Seguridad
Pública en Tamaulipas, llegò a la conclusión de que el Clima Organizacional o
ambiente de trabajo que se experimenta en la unidad de análisis en términos
generales es nivel medio que se podría calificar como intermedia, ya que el 62,5%
de la media percibida en las dimensiones.
También Pérez y Huamán (2010) en su estudio relación entre el clima

institucional y desempeño docente en Instituciones Educativas de la red Nº 1
Pachacutec Ventanilla. Se encontró correlación media entre el clima institucional y
desempeño docente, encontrándose además correlación media en todas las
dimensiones del clima institucional con el desempeño docente. El estudio
concluye en que existe correlación positiva entre el clima institucional y el 77.
Desempeño docente en las instituciones educativas de la red 1 de

Ventanilla. Además, con el planteamiento teórico propuestos por el MINSA (2011),
que define al Clima Organizacional como las percepciones compartidas por los
miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste
se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales e informales que afectan a dicho trabajo. Por ello decimos
que existe una relación significativa entre las variables clima organizacional y
22
satisfacción laboral, que indica si el clima organizacional de la institución es bueno

o malo afecta en la mismo sentido a la satisfacción laboral
1.1.2 Antecedentes nacionales
Manifestó Aguilar y Guerrero (2014) en su estudio Habilidades Directivas y su

relación en la satisfacción laboral del personal en los centros de educación básica
alternativa estatales de la jurisdicción de la Ugel N°4, 2013 (tesis de maestría),
Realizan una investigación de tipo descriptivo correlacional causal, la muestra
estudiada fue por 320 personas dedicados a docentes de los Centro Básicos
Administrativos, para conocer si las Habilidades Directivas desarrolladas en la
función que desempeñan los directores se relacionan positivamente con la
Satisfacción Laboral del personal docente, para ello se utilizó la técnica de
muestreo probabilístico aleatorio simple, porque la población se encontraba en un
solo lugar y todas las unidades de investigación tuvieron la misma probabilidad de
ser seleccionadas para la aplicación de la encuesta. Se aplicó el cuestionario para
la recolección de la información, el cual consto de 12 preguntas cerradas
referentes a las habilidades directivas y 12 preguntas con respecto a la
satisfacción laboral. Se concluyó de acuerdo a los resultados obtenidos que
existen relación directa entre las Habilidades directivas y la Satisfacción de los
Docentes, es decir que los directores no realizan una comunicación adecuada a
las necesidades que deben ser fortalecidas para una adecuada funcionalidad del
colegio; existiendo desmotivación, falta de interés en sus responsabilidades, no se
cuenta con estrategia de motivación y muestran ineficacia en la solución de
conflictos de los docentes.
Parraga y Bartolo (2014) en su investigación Liderazgo transformacional

del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones
educativas publicas según docentes de la red 18 – Ate 2014 (tesis de maestría),
formuló como problema general ¿Existe relación entre el liderazgo
transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas publicas según docentes de la red 18 – Ate 2014? , el
estudio se realizó bajo el diseño no experimental de tipo transversal- correlacional
por lo que se determinó la relación de las variables de estudio, apoyándose en el
23
método hipotético deductivo; la población de estudio estuvo conformado por 165

docentes que laboran en la red 18 de la Ugel 06 durante el año 2014, se trabajó
con el total de población por ser pequeña, por ello la muestra fue de tipo censal.
La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta y el
instrumento el cuestionario con la finalidad de recopilar información sobre las
variables liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de
servicio. Para el procesamiento de los datos se utilizó el programa SPSS,
Microsoft Excel. El análisis de datos se realizó de manera descriptivo e inferencial
con lo cual se utilizó tablas de frecuencias, figuras de barra y la prueba de
coeficiente de correlación de Spearman. Después del procesamiento de datos
podemos determinar que existe una correlación positiva muy fuerte significativa
(0,959) y el p –valor = 0.001< 0.05 entre el liderazgo transformacional del director
y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas publicas
según docentes de la red 18 – Ate 2014, de esta manera rechazando la hipótesis
nula (Ho) y aceptando la hipótesis alterna (H1).
También se menciona en la investigación de Ortega (2015) en Las

competencias laborales y el clima organizacional del personal administrativo en
las universidades tecnológicas privadas de Lima, mencionó que tiene por objetivo
estudiar la influencia que existe entre las competencias laborales y el clima
organizacional en las universidades tecnológicas privadas de Lima y la relación
entre el clima y las diferentes dimensiones del desempeño laboral. Mediante un
tipo de investigación correlacional y diseño no experimental se aplicó a una
muestra de 161 trabajadores administrativos, seleccionados mediante el muestreo
aleatorio. Se aplicaron dos instrumentos: la escala de clima organizacional de
Sonia Palma Castillo y una escala de desempeño laboral. Ambas pruebas fueron
sometidas a la validez y confiabilidad, así como el análisis factorial confirmatoria
con importantes niveles de covarianza. Los datos fueron procesados mediante
estadísticos descriptivos e inferenciales. Se llegó a la siguiente conclusión; existe
correlación directa, positiva y significativa entre las competencias laborales y el
clima organizacional, así como todas y cada una de las dimensiones de las
competencias laborales con el clima organizacional (p-valor < 0.001).
24
Para Cobali (2009) la nueva gestión y su evaluación de desempeño en las

Instituciones Educativas de Huamanga. Universidad de Huamanga de Ayacucho -
Perú, demostró con evidencias significativas estadísticamente que los
desempeños laborales en las instituciones de Huamanga definitivamente son
influidos por acciones de motivación y los diferentes programas de incentivos; por
ejemplo los reconocimientos individuales, la imparcialidad y transparencia en los
ascensos y las promociones de los empleados y fundamentalmente los incentivos
por productividad, de esta manera la validez de la hipótesis principal. La nueva
práctica de gestión ofrece mejora continua. Es posible afirmar que, el dominio de
competencias, destrezas y habilidades, el buen nivel de conocimientos
actualizados, los comportamientos y conductas adecuadas que generan un clima
organizacional para el óptimo rendimiento laboral tienen una importante y decisiva
influencia de un conjunto de acciones de motivación, de estímulos, incentivos, de
reconocimientos, todas estas, características de la nueva gestión de personas,
con la cual se refuerza la validez de la hipótesis principal. Finalmente, el
incremento de los niveles de producción y productividad laboral, el logro de los
objetivos y metas concretas, así como el mejoramiento continuo en la prestación
de los servicios derivan de la implementación de un conjunto de estímulos
organizacionales y el otorgamiento de incentivos de carácter laboral como parte
de las estrategias de gestión de personas.
Scott (2011) en su investigación tuvo como objetivo determinar cómo

influye la gestión en el desempeño laboral de los profesores de las escuelas de
perfeccionamiento de oficiales del ejército. La investigación fue de tipo descriptivo,
explicativo y causal, con enfoque cuantitativo, el diseño no experimental, concluye
que los valores morales adquiridos por los instructores y personal directivo
influyen favorablemente en la gestión educativa, dado que su importancia radica
en que nos inserta de manera eficaz a la vida social, orienta lo que vamos a hacer
y promueve el respeto a nosotros mismos; teniendo en cuenta que la gestión
educativa debe supervisar la instalación de programas educativos y evaluar sus
logros, formular políticas y asesorar el diseño curricular de la institución. El
desarrollar competencias, conocimientos, habilidades y actitudes durante la
formación profesional, permitirá obtener resultados alentadores en la evaluación
25
instructiva que se realice. Asimismo, tenemos que las características más

resaltantes de la formación profesional son el desarrollo personal, aprendizaje
permanente, identidad y el trabajo en equipo. Esta investigación se cumple con lo
establecido al logro de los objetivos institucionales.
También Pérez y Huamán (2010) en su estudio relación entre el clima

concluye en que existe correlación positiva entre el clima institucional y el
desempeño docente en las instituciones educativas de la red 1 de Ventanilla.
Además, con el planteamiento teórico que define al Clima Organizacional como
las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales e informales que
afectan a dicho trabajo. Por ello decimos que existe una relación significativa
entre las variables clima organizacional y satisfacción laboral, que indica si el
clima organizacional de la institución es bueno o malo afecta en el mismo sentido
a la satisfacción laboral
Panorama actual
Los cambios ocurridos en los últimos años (última década del siglo XX y 13 que
va del siglo XXI) en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr
niveles de competitividad sostenida, que le permitan alcanzar cada vez niveles
superiores de desempeño; esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso
organizacional, al ser humano. Se puede afirmar que en el panorama actual de la
gestión coexisten y se complementan diferentes posiciones teóricas, prácticas y
metodológicas.
La introducción del término competencias data de la década de los años 20

en los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación, pero el auge
en el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60 a los 70, y se
considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es retomado
26
en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia

emocional.
La definición actual de las competencias laborales es uno de los conceptos

pioneros, que permitió la integración y colaboración del trabajo.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo, unidos al
desarrollo de las ciencias, han influido con fuerza en la esfera laboral, han
originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos, surgiendo nuevos
conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; así el término competencias
invade el campo de la gestión del talento humano, y consecuentemente las
disciplinas científicas que hemos venido desarrollando.
En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de dirección

como la planificación, organización, dirección y el control, pero por las exigencias
de la gestión se produce una nueva función de las organizaciones, surgen
entonces los sistemas gestión global. Así, hoy día se habla de que el hombre es
el principal activo y ventaja competitiva estratégica de una organización y se
introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual, potencial
humano. Las competencias desarrolladas por los empleados tienen:
La aplicación del saber y querer a los procesos de trabajo.
Desarrollo individual y organizacional.
Alahama (2004) plantea en este nuevo enfoque que la empresa que hace
gestión de conocimientos, o la organización que aprende (Learning Organization)
“facilita el aprendizaje de todos sus integrantes y este aprendizaje se traduce en
un proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teoría y práctica, la
concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario
puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el
pensamiento”.
EI nuevo modelo de “producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento”

(Learn Production) es otro que aporta a la organización de producción, dirección,
el diseño de cargos y al análisis y descripción de puestos.
27
EI mejor modelo de producción ajustada se ha desarrollado

fundamentalmente en Japón (como es el caso del llamado toyotismo), en EU, y
Europa. “La producción ajustada, tiene como prioridad el incremento de la
productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo,
reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar.”
Alahama, R.
Los sistemas de producción ajustada, de alto rendimiento o Learn

Production son más productivos y tienen sus objetivos en los costos, la calidad, y
el tiempo.
Los sistemas de producción ajustada se basan en la flexibilidad de las

tareas, la identificación con el objetivo de la calidad total y el mejoramiento
continuo y también pretenden atender las necesidades de los trabajadores.
La producción ajustada o de alto rendimiento se basa en:
Rotación de puestos.
Gestión de calidad total.
Existencias justo a tiempo.
Trabajo en equipo.
Delegación de mayor responsabilidad.
Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos

constituidos.
Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad.
Incremento continuo de la productividad.
Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.
La participación en los beneficios.
Estabilidad en el empleo.
Remuneración en función de las competencias.
Las calificaciones.
28
Programas de socialización para infundir valores de la organización.
Estos elementos de carácter o dimensión técnica pretenden conjugarse con

algunos elementos psicológicos y sociales que ayudan a una mejor gestión.
Las nuevas herramientas y estrategias como, círculos de calidad, la calidad

total, la dirección integrada por proyectos, el sistema de gestión global, de la
gestión de procesos, las tecnologías de la información y las comunicaciones, la
organización de redes, de coordinaciones de las comunicaciones y las decisiones
dinámicas, organizaciones que aprenden y las últimas tendencias de
organizaciones inteligentes y de redes del trabajo llevan a estructuras totalmente
flexibles y cambiantes, a la innovación que es lo que se trabaja en la actualidad.
Evaluación de desempeño
Para Chiavenato (2009), estableció que la evaluación del desempeño como “una
valoración sistemática de la actuación de cada persona, en función de las
actividades va desempeñar, las metas y los resultados que debe alcanzar, las
competencias que ofrece y su potencial de crecimiento o desarrollo; es un
proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de
una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización” (p. 21l).
El mismo autor define que la evaluación es un proceso dinámico que incluye al
evaluado y al gerente y representa una técnica de gestión imprescindible en la
actividad administrativa actual, ya que es un medio que permite localizar
problemas de supervisión, de integración, adecuaciones a los cargos y falta de
entrenamiento o adiestramiento lo que permite establecer medios o programas
para eliminar o neutralizar tales problemas.
Así mismo Peña (2009), indica que la evaluación del desempeño es un

proceso técnico a través del cual, de forma integral, sistemática y continúa
realizada por parte de los jefes inmediatos superiores; se valora el conjunto de
actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del empleado. La información
obtenida de la evaluación, sirve para determinar las necesidades de formación y
desarrollo, tanto para el uso de la carrera individual como de la carrera
organizacional. En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es
29
responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien

evalúa al personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los
órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios
para tal evaluación.
Según Lavanda (2005), para un jefe, supervisor o gerente es importante

hacer evaluaciones a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar
medidas correctivas y establecer una acción correctiva. Se puede decir que la
evaluación del desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación
cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo
las actividades, objetivos y responsabilidades de sus puestos de trabajo, además
permite apreciar la integración de las personas en sus puestos, mejorar su
actuación futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa y así obtener el
objetivo general por la organización.
1.2 Marco teórico
1.2.1 Habilidades gerenciales
“Habilidades Directivas son aptitudes, roles y funciones que desempeña un

Directivo destacado con habilidades gerenciales y le brinda técnicas para realizar
una buena planificación y administración del tiempo y recursos para alcanzar los
objetivos dentro de los plazos acordados”. Whetten y Cameron (2005).
Para Chiavenato (2004) afirma que: las habilidades gerenciales en las

organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas
para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Gary Dessler (1997, p.
2) en su obra Human Resource Management citado por Chiavenato expresa que
las habilidades gerenciales es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o
recursos humanos.
Podemos mencionar a partir de estos conceptos que las habilidades

directivas o gerenciales se definen como un conjunto de habilidades y técnicas
que el gerente o jefe de cada sección de la empresa, debe conocer y practicarlos.
30
Entonces cada aspecto de cómo manejar personas es el principio fundamental

para el desarrollo de una empresa.
Los gerentes o jefes al poseer dichas habilidades adquieren sabiduría de

tal manera se puede fomentar alcanzar los objetivos trazados con tino que pueda
involucrar a todos los miembros de su equipo.
Habilidades cognoscitivas:
Se pueden mencionar que son dos la que debe tener como directivo o jefe de
área:
Competencias directivas: Nos referimos aquí a aquellas competencias que

resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización,
orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión o con
distintos grados de responsabilidad. Competencias a analizar: Identificación
directiva, Liderazgo de personas y grupos, Planificación, Visión. (Robbins y otros,
2000).
Competencias operativas: Se trata de aquellas competencias relacionadas con

el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una
actuación personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y
eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto
personal e individual.
Habilidades Personales:
Entre estas habilidades, se encuentra por ejemplo la capacidad de delegar tareas,

ser capaz de trabajar en equipo y prestar atención a lo que otros tienen que decir,
ser capaz de expresarse correctamente, y ser capaz de tomar decisiones
asumiendo la responsabilidad correspondiente por ellas. Todas estas habilidades
personales podrían ser necesarias en diferentes puntos de la tarea de un gestor, y
es muy importante que el mismo se evalúe a sí mismo con respecto a ellas de
forma tal de ser consciente de cuáles son sus habilidades más fuertes al igual que
poder mejorar las débiles.
31
Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son más el fruto de

nuestra formación que de nuestra educación. Por lo tanto, tenemos una mayor
ingerencia en cuanto a nuestro potencial a desarrollar.
Habilidades personales deseables: Capacidad en la toma de decisiones, saber

negociar (no importa el rol que cumplas siempre estamos negociando), tener
pensamiento estratégico (ver el panorama completo, a mediano y largo plazo), ser
un experto en el tema que maneja, apasionado por su trabajo.
Desarrollo de autoconocimiento: Whetter y Cameron (2005, p. 59) Indica: lo

que valoramos, como nos sentimos acerca de las cosas, como nos comportamos
con los demás lo que queremos lograr y lo que nos atrae, todo está fuertemente
influido por nuestros valores, estilos de aprendizaje, orientación hacia el cambio y
orientación interpersonal.
Manejo de estrés: En el trabajo de la Organización The nacional Institute For

Occupational safety y American Psychological association: estima que el
problema creciente del estrés en el trabajo ocasiona pérdidas por más de 500,000
millones de dólares a la economía estadounidense. Es por eso que Whetter y
Cameron (2005, p. 59) indican que el estrés puede producir efectos devastadores.
Las consecuencias personales pueden ir desde la incapacidad para concentrarse,
ansiedad y depresión hasta desordenes estomacales, baja resistencia a las
enfermedades y enfermedades del corazón. Para las organizaciones, las
consecuencias van desde el ausentismo y la insatisfacción laboral hasta altas
tasas de accidentes y rotación.
Solución analítica y creativa de problemas: Según Stoner (1994, p. 07)

unos administradores deben pensar en forma analítica y conceptual (saber dividir
los problemas en sus componentes, analizarlos y llegar a soluciones factibles, y
ser capaz de ver la tarea en forma abstracta y relacionarla con otras).
Se puede decir que los encargados de gerenciales u operativos deben

saber llevar un camino adecuado para llevar en buena pro los problemas y
trasladar a ser más una oportunidad que aprovechar.
32
Habilidades Interpersonales
Según Madrigal (2009, p.04) el tema de las habilidades interpersonales son

aquellas habilidades para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración,
cortesía, y cooperación para resolver las necesidades de las otras personas
(clientes), incluso para obtener objetivos comunes.
Las habilidades interpersonales se refieren a la capacidad para solucionar

problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en
particular en los niveles organizacionales más altos. Los gerentes deben estar en
posibilidad de ver algo más que el problema, necesitan tener la habilidad para
encontrar una solución práctica para éste. Los indicadores a tomar en cuenta para
las habilidades interpersonales son: La capacidad de comunicación, la capacidad
de ganar poder e influencia sobre sus colaboradores, la capacidad para el manejo
de conflicto, la capacidad para motivar a los empleados.
Otros factores determinantes para la competencia directiva son las habilidades

grupales, que se explican a continuación.
La capacidad de comunicación: Otra habilidad que, desde mi punto de vista

debe tener consolidada un buen directivo o jefe, es la capacidad de comunicación:
efectivamente, sobre la base de la calidad de información a la que me he referido
antes, dispuesta en forma de datos claros y correctamente ordenados, se trata de
desarrollar y plasmar un discurso transparente, bien estructurado y argumentado.
Cuando tomamos la palabra en las reuniones, ésta puede servir para tres
cuestiones: Informar, explicar y persuadir.
Según el estudio en la comunidad de Madrid, Una buena comunicación,

bien argumentada, convincente y persuasiva, convierte con frecuencia, al simple
interlocutor, en un aliado. En definitiva, la combinación de estos dos elementos a
los que acabo de referirme: Información y Comunicación permiten presentar
adecuadamente el proyecto a abordar, hacerlo visible y conseguir el compromiso
del equipo, tan necesario para garantizar una buena organización (Madrid (2005,
p. 40).
33
Generar poder e influencia: Esta parte se refiere a que un directivo debe

establecer una base de poder con su trabajo y para obtener compromisos hacia
objetivos importantes. Sin embargo, el poder sin influencia no es suficiente.
Porque el uso descontrolado del poder tiende a incrementar la resistencia de los
colaboradores, asimismo esto deteriora la base de poder del gerente. Es por esa
razón que hablaremos de liderazgo:
Pero, ¿qué entendemos por líder? en general, es la cabeza visible de un

grupo, equipo u organización capaz de tomar decisiones acertadas y de inspirar a
otros para alcanzar una meta común. Se trata, pues, de una persona carismática
capaz de influir sobre los demás. En base a ello, podemos decir que el liderazgo
implica a más de una persona.
Para el ámbito empresarial, el líder sería la persona que inspira, que toma
decisiones que afectan a la empresa de manera positiva y que puede reunir a un
equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común.
¿Qué cualidades debe tener un líder? Son la siguiente: Confianza, Integridad,

Decisión, Optimismo, y visionario.
Motivación de los colaboradores:
Según Whetter y Cameron (2005, p. 324) establece que la motivación es muy

importante debido a que hace explicita nuestra suposición de que los individuos
estas en un inicio motivador para trabajar arduamente y desempeñarse bien.
Recordar que la motivación se manifiesta como esfuerzo en el trabajo y que el
esfuerzo consiste en el deseo de iniciar una actividad y el compromiso de
realizarlo lo mejor posible
Manejo de conflictos:
Personas Conflictivas: Toda empresa cuenta con equipos de trabajo en los que se
agrupan colaboradores de muy diversa personalidad: extrovertida, introvertida,
poco comunicativas, difíciles etc. Un buen directivo tiene que saber tratar con
todos ellos para que el clima laboral óptimo no se rompa. Hay que partir del hecho
que no se trata de cambiar a las personas. Un jefe tiene que tratar de sacar lo
34
mejor de cada uno de sus colaboradores y potenciar sus cualidades. No obstante,

tendremos que tener en cuenta algunas premisas:
Las personas no cambian: es algo que debemos aceptar cuanto antes,

sobre todo cuando tratamos con personas difíciles. De esta forma nuestra
tolerancia será mayor. Tan sólo nos resta tratar de modificar algunos de sus
comportamientos.
Cambio de enfoque: Partiendo de que una persona no cambia, sí podemos

tratar que sus comportamientos lo hagan o al menos algunos de ellos. Esto se
materializa en la formulación de peticiones muy concretas, aunque no más de dos
o tres veces. Si esa persona en cuestión, logra modificar alguno de sus hábitos,
aunque no en la proporción que a nosotros nos gustaría, podemos sentirnos
satisfechos. Al mismo tiempo, esa persona se siente más aceptada y las
peticiones que le hagamos no serán interpretadas con resentimiento o le pueden
llegar a ofender.
De esta forma la relación jefes, directores, compañeros con esos

colaboradores conflictivos se verá alterada lo menos posible.
Conflictos en el Equipo:
Es muy posible que surjan conflictos, malos entendidos entre los mismos
compañeros. Los conflictos de equipo le conciernen al jefe, director de una
empresa, aunque no formen parte de ellos. Es importante que adopte las medidas
necesarias ante una situación así ya que, probablemente, afecte al trabajo de
todos y se traduzca en una pérdida de tiempo innecesaria.
¿Qué podemos hacer ante esta circunstancia? Se ha observado que los

equipos en los que existe un buen líder hay menos conflictos que cuando no
están bien dirigidos. Para conseguir que nuestro equipo trabaje sin problemas
podemos seguir algunas de estas indicaciones:
Dar un trato cordial y por igual a todos los colaboradores, procurar que los
miembros del equipo conozcan con claridad cuáles son las funciones y tareas del
puesto de trabajo que desempeñen. Igualmente, que sepan las del resto del
equipo, proporcionar un clima de confianza entre los colaboradores para hablar
35
con el director o jefe, observar si los colaboradores se encuentran motivados,

ayudar a relajarse o a tranquilizarse a los miembros del equipo que se o
encuentren más estresados, tratar que todos realicen un trabajo que les sea
agradable y lo más cercano a su formación, etc.
No obstante, a pesar de todo, un conflicto en el equipo se puede producir en

cualquier momento. En este caso, como director, lo más aconsejable es actuar de
la siguiente forma:
Conversar con los implicados en el conflicto. Hacerlo de forma distendida y

sin prisas, plantearles si están de acuerdo en que nosotros (como jefes)
mediemos en el conflicto con el compromiso, por parte de ellos, de acatar la
decisión que finalmente les propongamos, dejar que los afectados en el problema
conversen libremente interviniendo únicamente para evitar volver a la discusión,
procurar buscar una solución en esa reunión y recordarles que nosotros
queremos el cumplimiento de los objetivos marcados para el equipo y para ello les
vamos a ayudar.
Otra forma de conflicto con la que nos podemos encontrar en el equipo de

trabajo, además del enfrentamiento entre miembros de aquél, es que éste se
constituya en facciones o lo que es lo mismo, se subdivida. Las causas por las
que se produce pueden ser: Lucha por el poder y Desavenencias a nivel de
política interna.
Habilidades grupales
Es la capacidad para trabajar con personas, es el esfuerzo cooperativo, es el

trabajo en equipo, es la creación de un ambiente en que las personas se sienten
seguras y libres para expresar sus opiniones. Esto se logrará:
Estableciendo compromisos desafiantes para la empresa, asumiendo la

responsabilidad y encarando los proyectos de manera proactiva, motivando al
personal a que lo acompañe.
Desarrollando motivación al personal utilizando medios directos (escritos).

36
Venciendo el estrés generado por presiones cruzadas (jefes, padres,

clientes, colaboradores, organismos de regulación, etcétera).
Según la metodología japonesa Hoshin Kanrise, traducida como

administración por políticas: Se debe permitir establecer una estructura
sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo,
desde la alta gerencia hasta los supervisores y colaboradores, lo cual asegura su
cumplimiento. (2) Los conceptos de participación y compromiso de los empleados
se convierten en realidad y éstos se sienten parte activa e importante en las
funciones gerenciales de la empresa. (3) Contribuye en el desarrollo del recurso
humano porque cada departamento define su papel y responsabilidad; cada
gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa auto motivarse
para el logro de objetivos más altos. Cada gerencia se da cuenta del estado
permanente de sus logros. (4) Al implantarse, la capacidad de predecir y de
responder a cambios se mejoran.
Todo este proceso requiere de una alta y clara comunicación entre los
miembros, así como del aseguramiento de una adecuada coordinación y, lo más
importante, la responsabilidad y el compromiso de todos los integrantes de la
organización.
Por ello, las habilidades grupales, hacen referencia a los siguientes indicadores:
La capacidad para delegar y otorgar poder:
En ocasiones delegar tareas no es una tarea fácil para un jefe. Delegar permite
poder tener tiempo para lo realmente importante al mismo tiempo que los
colaboradores desarrollan su potencial. Esto hace que aumente la eficacia del
equipo y su crédito.
Delegar significa repartir responsabilidades, proporcionar a los

colaboradores una tarea, un objetivo para realizarlo en un plazo de tiempo
determinado y con unos requisitos de calidad. Al mismo tiempo se le da libertad
para hacerlo. Así aprenden más y se sentirán más satisfechos con su trabajo. De
todas formas, el director seguirá siendo el responsable último del resultado final.
37
Criterios a seguir para que la tarea de delegar tenga éxito: Definir el trabajo
que hay que realizar y marcar objetivos; determinar la persona o personas que
efectuarán esas tareas. Si se trata de algo urgente, elegir a la más indicada. No
importa que tenga poca experiencia en ese tema concreto, pero si capacidad para
realizarlo; fijar parámetros.
La persona en la que se delega deberá conocer el trabajo que hay que

hacer y el objetivo marcado con el mismo. También con cuanto tiempo cuenta. En
definitiva, se le darán las siguientes directrices: un objetivo, plazo de entrega,
parámetros de calidad, presupuesto e información sobre los recursos disponibles;
comprobar que ha entendido correctamente lo que tiene que hacer y por qué;
proporcionar información a esa persona sobre las tareas en cuestión; supervisar
los avances que realice. El seguimiento mejorará la confianza de nuestro
colaborador y también lo tranquilizará. Entenderemos que hacer ese seguimiento
no es interferir y valorar el trabajo terminado.
El otorgar poder significar que proporcionar libertad a los colaboradores

para realizar con éxito lo que ellos deseen, más que hacerlos que hagan lo que
ustedes quieren. Los gerentes que confieren poder a los colaboradores les retiran
controles, restricciones y limitaciones en vez de motivar, dirigir o estimular su
conducta. Más que ser una estrategia de empuje en la que los gerentes induzcan
a los colaboradores a responder en formas deseables mediante incentivos y
técnicas de influencia, el facultamiento de una estrategia de atraer.
La capacidad para construir equipos de trabajo efectivos:
Para detallar de forma sencilla aquí nos referimos a que todo es un sistema, así
pues, que las organizaciones que no consideran esta forma de pensar no podrán
organizar de manera eficiente. Robbins y Judge (2013)
Para Whetter y Cameron (2005, p. 324) indica que los equipos se están
volviendo cada vez más prevalecientes en el lugar de trabajo porque se ha
demostrado que son herramienta poderosa para mejorar el desempeño de los
colaboradores y las organizaciones. En consecuencia, es importante dominar el
liderazgo y la participación de equipo.
38
Dirección hacia el cambio positivo:
La habilidad directiva que se enfoca en desatar el potencial positivo humano. El

cambio positivo permite a los colaboradores experimentar la apreciación,
colaboración, vitalidad y significado en su trabajo. Se enfoca en la creación de la
abundancia y el bienestar humano; fomentar la desviación positiva; reconoce que
el cambio positivo incluye el corazón, así como la mente.
Esto, para impulsar a los colaboradores a analizar situaciones, crear planes

de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas
necesarias, resultando como principal beneficio el que todos enfocan sus
esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito de la organización.
Capacidad para tomar decisiones:
El tomar decisiones es un hecho que realizamos a diario, continuamente. De las

mismas va a depender muchas cuestiones de nuestra vida.
Si lo extrapolamos al ámbito empresarial igualmente la importancia es

mayúscula. En ocasiones nos encontramos en situaciones en las que es difícil
decidir entre las distintas opciones que se nos oferta. Más aún cuando son
decisiones fundamentales para la empresa o para el departamento. Podemos
señalar dos métodos en la toma de decisiones:
Para dar con la solución óptima podemos seguir el criterio de la

eliminación. Estudiaremos las distintas alternativas, sus ventajas e inconvenientes
y progresivamente iremos descartando las menos apropiadas. En el momento que
observemos que una opción no es la más adecuada la excluiremos
inmediatamente, basta con que no nos parezca la mejor. De esta forma
dejaremos en la lista sólo las que nos sean más interesantes. Después de este
proceso, ya sólo deben quedar de dos a tres como máximo.
Cuando hagamos la valoración de todas las propuestas habrá que hacer un

esfuerzo por dejar a un lado los prejuicios personales. Si no lo hacemos así,
podríamos rechazar propuestas por no convenir a nuestro departamento o
simplemente porque no se nos ocurrió a nosotros.
39
La forma para tomar una decisión en la empresa puede ser muy variada
dependiendo de cada persona. Algunos jefes prefieren valorar ventajas e
inconvenientes con detenimiento, otros tienen en cuenta los riesgos, algunos se
guían por su propio instinto, otros sólo las ventajas etc.
La técnica de los pros y los contras: parecida a la anterior pero no igual. En

este caso no se confecciona un listado de consecuencias sino de argumentos a
favor y en contra. Aunque es evidente que las consecuencias estarán
relacionadas con los argumentos. La lista que resulte será más detallada, aunque
contemplará más predicciones y menos certeza.
Siempre tendremos en cuenta que tomar una decisión supone

incertidumbre. Nunca tendremos una garantía total y existirá un cierto riesgo de
que la decisión no sea la correcta.
Nos puede gustar una técnica más que otra, pero es conveniente no
mezclarlas.
También es posible que una vez que nuestra decisión esté prácticamente
tomada, pidamos consejo a terceras personas. Se puede consultar con otros
compañeros de trabajo.
Recopilada toda la información, haremos una reflexión nosotros ya solos y

decidiremos con qué alternativa nos quedamos. Si nos resulta difícil elegir es
porque ambas son igual de buenas y no importará por cual optemos. Es
importante tener en cuenta que continuar aplazando la toma de esa decisión es
peor que equivocarse.
Puede ocurrir que no nos satisfaga por completo ninguna de las opciones.
Habrá que decidir por la que nos parezca menos desafortunada. O también que
decidamos no hacer nada.
Independientemente de cuál sea la decisión que adoptemos es necesario

comunicarlo al resto de compañeros o colaboradores incluso aunque decidamos
no hacer nada. Los demás tienen que saber nuestra decisión y de ahí, lo que se
hará o no se hará.
40
Por último, señalar que una vez elegida la opción que nos ha parecido
mejor, tenemos que mantenernos firmes y no cambiarla. Debemos de estar
totalmente convencidos para poder transmitir esa seguridad al equipo.
Perspectivas sobre las funciones directivas y/ gerenciales
La visión principal y más extendida sobre las funciones del directivo proviene de
los autores que hemos agrupado dentro de lo que llamamos la Teoría Clásica. En
1916, el fundador de esta escuela, Henry Fayol, presento sus cinco funciones
directivas fundamentales: Planificación, Organización, Coordinación, Mandato y
Control.
Su trabajo cobró fuerza en los años treinta, por mediación de Luther Gulick
que lo popularizó entre los directivos a partir de las siguientes siglas: POSDCORB
(Mintzberg, 1991) y que corresponden a las palabras inglesas Planning,
Organizing, Staffing, Coordinating, Reporting y Budgeting, que definiremos en su
traducción española, en los mismos términos en los que lo hace Mintzberg en su
libro La naturaleza del trabajo directivo.
Planificar, o formarse un esquema aproximado de lo que tiene que hacerse

y de los métodos para realizarlo a fin de alcanzar los objetivos establecidos por la
empresa.
Organizar, o diseñar la estructura formal de autoridad mediante la cual se

compongan, definan y coordinen las subdivisiones del trabajo, en aras del objetivo
establecido.
Crear equipo, esto es, toda la función dirigida hacia el personal y relativa a
la contratación y preparación del mismo, así como el mantenimiento de unas
favorables condiciones de trabajo.
Dirigir, o la continua tarea de tomar decisiones y encauzarlas en órdenes e

instrucciones, generales y específicas, constituyéndose así en líder de su
empresa.
Coordinar, o la importantísima función de interrelacionar las diferentes

partes del trabajo.
41
Informar, esto es, mantener informadas de lo que sucede a aquellas

personas ante quienes es responsable, lo que incluye mantenerse informado a sí
mismo y a sus subordinados mediante registros, investigaciones e inspecciones.
Presupuestar, es decir, todo lo correspondiente a la creación de

presupuestos en forma de contabilidad, control y planificación fiscal.
Actividades para las funciones directivas:
Volviendo a las funciones de frecuencia, y siempre teniendo en cuenta que las

actividades que realiza un directivo no es posible relacionarlas de forma
exhaustiva, dada su variedad y complejidad, sí parece estar aceptado que forman
parte de ese hacer directivo las siguientes actividades para:
Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias

que permitan conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las
estrategias propuestas y presupuestar los medios necesarios.
Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las

personas y describir los puestos de trabajo.
Integrar: seleccionar a las personas más adecuadas, orientar y adiestrar

para el puesto de trabajo.
Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo

excelente, coordinar para superar las diferencias y administrar el cambio.
Para KatzKatz (1974) En un trabajo "clásico" plantea que los directivos

debían tener tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas, y conceptuales.
La destreza técnica, como capacidad de utilizar las herramientas,

procedimientos y técnicas de una disciplina especializada, como necesitan el
ingeniero y el médico, para efectuar lo que él llama la "mecánica de su trabajo".
La destreza humana, como capacidad de trabajar con otras personas,

como individuos o como grupos y de entenderlos y motivarlos.
42
La destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar

todos los intereses de la organización y sus actividades. Habilidad para ver la
organización como un todo.
Stoner plantea que "el análisis de Katz sobre el trabajo del gerente se
parece a las ideas de Fayol". No obstante, en la opinión del autor de estos
comentarios, los criterios de Katz son algo más abarcadores y contemporáneos.
La destreza técnica puede identificarse en dos ángulos: conocimiento de lo

específico del "negocio", y de las técnicas para desarrollar la "mecánica del
trabajo" del ejecutivo, donde cabrían las habilidades ya mencionadas, al igual que
en lo que se refiere a las destrezas humanas (parecidas a las demandadas por
Minztberg).
Finalmente, la "destreza conceptual", más que una habilidad supone el

desarrollo de una forma de pensamiento, de un modo de enfocar las situaciones,
cuya base metodológica es la teoría del "análisis de sistemas" aplicada a la
administración y que, en los conceptos más modernos sobre la administración
toma cuerpo en el denominado "enfoque estratégico", que es mucho más que la
planeación estratégica.
Habilidades directivas desde la perspectiva del enfoque Humanístico
Según Elton Mayo (1880-1949), modificó la concepción de la administración al

afirmar en sus estudios que la productividad no es un problema de ingeniería, sino
un problema humano. Por tal motivo, este enfoque se denomina Teoría de las
Relaciones Humanas.
En los siguientes párrafos se verá la manera como se debe relacionarse los

directivos con sus colaboradores.
Lo importante de esta teoría es que ésta se interesaba en las condiciones

de vida de sus empleados, trataba de conocerlos y darles un trato humano, ya
que no le interesaba tanto aumentar su producción, de esa manera había una
relación de armonía y confianza por parte de ambos, pero existía la intranquilidad
por algunas otras empresas.
43
Esta teoría refuerza el hecho de conocer las necesidades de tener

habilidades de dirección por parte de los gerentes o jefes, ya que ahora tener un
trato más adecuado de nuestros colaboradores genera más eficiencia a la hora de
realizar las obras en las empresas.
1.2.2 Definición de desempeño laboral.
La investigación realizada sobre la evaluación del desempeño. (Chiavenato, 2007)

en una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un
puesto y su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. La
evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una
organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por
distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos,
evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en
las funciones y otros nombres que en el camino se ha ido realizando (p. 243).
La evaluación del desempeño es una herramienta que permite determinar

el grado de cumplimiento y logro de las tareas asignadas a cada persona de
manera que sirve de guía para el desarrollo profesional de las personas en base
al establecimiento de los puntos fuertes y débiles los cuales hay que potenciar y
reforzar para alcanzar el desempeño deseado en el personal.
De tal manera Schermerhornn (2003) establece que: el desempeño laboral

es la cantidad y calidad en el cumplimiento de tareas por parte de un individuo o
grupo. La selección adecuada de personas trae a las personas con la capacidad
adecuada para ocupar un puesto. Los mejores gerentes se aseguran a diario que
personas talentosas ocupen todos los puestos bajo su supervisión. La
capacitación y desarrollo mantienen actualizadas las habilidades de las personas
y permiten que su desempeño laboral alcance un alto nivel de logro. Al renovar y
redoblar su compromiso con el factor de capacidad y con las mejores prácticas en
la gestión del talento humano, los gerentes pueden contribuir sustancialmente al
desarrollo del desempeño laboral.
El desempeño laboral requiere apoyo porque hasta el individuo más capaz

y dedicado no alcanzará los niveles más elevados de desempeño a no ser que
cuente con el apoyo apropiado. El apoyo crea un ambiente de trabajo rico en
44
oportunidades para aplicar el propio talento para obtener la máxima ventaja. Para
utilizar plenamente su capacidad, los trabajadores necesitan suficientes recursos,
objetivos e instrucciones claras, estar libres de reglas y restricciones laborales
innecesarias, tecnologías adecuadas y retroalimentación del desempeño.
Proporcionar éstas y otras formas de apoyo laboral directo es una responsabilidad
de la gestión del talento humano.
El desempeño laboral implica esfuerzo o la disposición para trabajar

arduamente en una tarea. El esfuerzo es un componente irremplazable del lugar
de trabajo de alto desempeño. Hasta los trabajadores más capaces no lograrán
un alto desempeño de manera consistente a menos que estén dispuestos a rendir
su máximo esfuerzo.
Pero la decisión de una persona para hacerlo no depende por completo de

ella. Por eso lo que la gestión del talento humano debe hacer es intentar crear las
condiciones para que la persona se esfuerce al máximo (p. 309- 310).
Según Deming, citado por Coens y Jenkins (2001) consideran que: “la
evaluación anual nutre el desempeño a corto plazo, aniquila el planeamiento de
largo plazo, hace que se acumule el miedo, destruye el trabajo en grupo, alimenta
la rivalidad y la política, deja a las personas amargadas, abrumadas maltratadas,
maltrechas, desoladas, desanimadas, abatidas, sintiéndose inferiores y algunas
aún deprimidas, inhabilitadas para trabajar durante semanas luego de recibir la
valoración, incapaces de comprender por qué son inferiores. Es injusta, por
cuanto adscribe a las personas de un grupo diferencias que pueden ser causadas
enteramente por el sistema dentro del cual trabajan.
Para mejorar el desempeño de la organización el director debe fomentar un

propósito y un sentido de dirección compartidos para el futuro, que sean
convincentes. Debe crear un clima de trabajo en el cual se confíe y respete a los
individuos como adultos responsables. Finalmente debe capacitar a todos los
empleados en el entendimiento y aplicación de métodos de mejoramiento de
sistemas y procesos.
45
Dimensiones de desempeño laboral
Establecimientos de metas
Alineamiento estratégico
La Comunicación de las personas
Se destaca que la comunicación se puede generar de manera formal, como

menciona Rubio (2005), como aquella que se origina en la estructura formal de la
organización y fluye a través de los canales organizacionales, llevando un
contenido determinado y ordenado por la organización (correo, tablón de
anuncios, manuales, entre otros); o informal siendo aquella que surge de los
grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, este tipo de
comunicación es de gran importancia, ya que por su característica puede tener
más influencia que la comunicación formal (chismes, comentarios, opiniones,
entre otros).
Aunado a la comunicación se encuentra la confianza y la colaboración, la

confianza es definida por Robbins (2001), como un proceso que se da en el
tiempo y se basa en muestras relevantes pero limitadas de experiencia; mientras
que, la colaboración definida de Stainback (2001), es una forma de trabajo en
conjunto, fundamental para la auténtica cooperación, permitiendo que al
generarse la comunicación, la confianza y la colaboración entre el grupo de
docentes con otro trabajador del ámbito educativo, o entre ellos mismos, genere
un clima organizacional óptimo donde el desempeño de los trabajadores con
respecto a sus funciones sea satisfactorio y positivo, conllevando así, a un clima
organizacional ideal, que es el que toda organización desea tener para que los
trabajadores siempre se sientan motivados a desarrollar sus funciones laborales
competentemente.
Relaciones interpersonales
Se refiere al grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son
respetuosas y consideradas. La importancia del estudio de las relaciones
interpersonales y el clima organizacional en una empresa, y se basa en la
comprobación de cómo influyen en el comportamiento manifiesto de los
46
trabajadores, a través de percepciones garantizadas que filtran la realidad y

condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional.
Para Oliveros (2004) el conocimiento de las relaciones interpersonales y el

clima organizacional permite procesos tales como intervenciones certeras tanto a
nivel de diseño, o rediseño, de estructuras organizacionales, planificación
estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas
motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación,
mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones por el
cual el trabajador encontrara una mejor calidad de vida en el trabajo.
Para el autor el establecer las características de las relaciones

interpersonales se debe tomar en cuenta diversos aspectos como lo son:
honestidad y sinceridad, respeto y afirmación, compasión, compresión y
sabiduría, habilidades interpersonales y destrezas, estas características son
necesarias dentro lo interpersonal como otros, según Oliveros (2004).
“El éxito que se experimenta en la vida depende en gran parte de la

manera como nos relacionemos con las demás personas, y la base de estas
relaciones interpersonales es la comunicación.” Hablo particularmente de la
manera en que solemos hablarles a aquellos con quienes usualmente entramos
en contacto a diario, nuestros hijos, esposos, amigos o compañeros de trabajo.
Muchas veces, ya sea en forma pública o privada, se hacen referencia a

otras personas en términos poco constructivos, especialmente cuando ellas se
encuentran ausentes. Siempre se ha creído que es una buena regla el referirse a
otras personas en los términos en que se quisieran que ellos se refiriesen a otros,
según Cruz (2003).
Estilo de dirección
Esto se refiere al grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participación a
sus colaboradores. Los estilos de liderazgo o de dirección tienen una influencia
fuerte y directa en el clima organizacional, el cual se refiere a las percepciones
sobre la flexibilidad organizativa, teniendo un impacto directo sobre los resultados.
47
La efectividad de un líder se da principalmente por su habilidad para

movilizar a sus subordinados, dirigirlos como grupo a fin de lograr que ellos se
esfuercen en la consecución de una meta común.
Cabe decir que el comportamiento del líder maneja el clima, ya que este
genera motivación, y esta última es la que va a lograr el nivel de desempeño que
tengan los trabajadores en la organización, es decir un enfoque causa y efecto.
Bajo este enfoque los líderes pueden mejorar el clima, por ende, la motivación,
logrando al final eficiencia en el desempeño, según Stringer (2001).
En tal forma, los estilos de liderazgo y el clima que este genera pueden
favorecer o no al bienestar y satisfacción percibida por los colaboradores. Ya no
es suficiente con cumplir con las obligaciones y deberes legales, sino comprender
cómo se está influyendo positivamente sobre los grupos e individuos en la
organización.
De acuerdo a este tipo de gestión es posible reconocer a las empresas

responsables de las que no lo son, ya que la empresa involucra procesos de toma
de decisiones, de valores que establecen su actuar, de las relaciones laborales
basadas en el respeto por la diferencia, equidad y confianza, según Austin (2010)
Sentido de pertenencia
Esto se refiere al grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa.

Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
Se entiende como la actitud de considerarse y de sentirse integrante de un

grupo; en las organizaciones, también se puede identificar el sentido de
pertenencia como la relación que existe entre empresa empleado. Esta relación
se orienta hacia la realización de los objetivos individuales y organizacionales.
Cuando estos dos objetivos, se satisfacen mutuamente y existe responsabilidad
social por parte de la organización, produce bienestar en los trabajadores,
generando así sentido de pertenencia a la empresa. Cuando el individuo
proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas, junto con una
actitud positiva frente al aprendizaje y grado de desempeño, la empresa le asigna
48
responsabilidades, las cuales se convierten en un reto y una competitividad

(mejoramiento continuo) de su condición en la organización, según Chiavenato
(1994)
Compromiso
Nuestros autores Davis y Newstrom, (2010; p279) como “puede ser el grado en
que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando
activamente en ella “En cuanto a compromiso organizacional, Mowday, citado por
Lagomarsino, define el compromiso organizacional como la “fuerza relativa de la
identificación y el involucramiento de un individuo con una determinada
organización”. Si se utiliza una expresión coloquial, pero de fácil comprensión, el
compromiso organizacional es algo así como “tener puesta la camiseta” de la
institución. Kahn, citado por Zamora, aborda el compromiso organizacional como
la interiorización e identificación de los colaboradores con los objetivos
organizacionales, producto de que este observa una correspondencia entre las
metas y sus objetivos personales. Así mismo, Hellriegel, citado por Edel y García,
define que el compromiso organizacional es la intensidad de la participación de un
empleado y su identificación con la organización. Cuando hablamos de
compromiso se habla de valores que va a generar las personas el talento.
Establece Sosa (2008) al respecto afirma que:
Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas
Asegurar la contribución a resultados colectivos
Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas
Guiar, en su caso la actuación de nuestros colaboradores
Asegurar el alineamiento de estos con las metas comunes
Seguimiento de las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional
Subordinar intereses propios a los colectivos
Afianzar los valores corporativos
Colaborar con los demás

49
Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada
Contribuir a la calidad de vida en el trabajo (p.2).
Clima institucional.
Existen distintos autores que a lo largo de los años han ido usando adjetivos
como percepción, opinión, características, propiedades, impresiones; entre otros.
Asimismo, estás ideas fueron evolucionando y dando sentido al concepto actual.
Se puede entender como el conjunto de componentes que van a brindar

bienestar mental, físico y social al empleado dentro de la organización, de los
cuales, para fines de esta investigación, teniendo en cuenta que las percepciones
de los trabajadores están mediatizadas por el desarrollo saludable de los
componentes del mismo, según Chiavenato (1994).
Hablar de clima institucional en las organizaciones. Según Alves (2000): El

clima es el resultante de la percepción que los trabajadores realizan de una
realidad objetiva. Un buen nivel de comunicación, respeto mutuo, sentimientos de
pertenencia, atmósfera amigable, aceptación y ánimo mutuo, junto con una
sensación general de satisfacción, son algunos de los factores que definen un
clima favorable a una productividad correcta y un buen rendimiento (p.124). El
clima organizacional en las instituciones educativas será la resultante de la
percepción de lo que los docentes y administrativos viven y sienten de la
organización y de esa forma se trasmite al cliente externo.
De tal manera, Dessler (1993, citado por Sandoval, 2004) plantea que “no
hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales, puramente objetivos como estructura,
políticas, reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el
apoyo” (p. 83).
Según Pintado (2007), menciona que “el clima refleja los valores, las
actitudes y las creencias de los miembros, que, debido a su naturaleza, se
transforman a su vez, en elementos del clima” (p.187).
50
Para Sandoval (2001) sostiene que el clima de una institución educativa se

expresa en las formas de relación interpersonal y de mediación de conflictos entre
directivos, maestros y alumnos, y en las maneras como se definen y se ejercen
las normas que regulan dichas relaciones, la formación en valores requiere de
espacios, procesos y prácticas donde la mediación positiva de conflictos, la
participación en la construcción de normas y la no discriminación por ningún tipo
de motivos, constituyan el clima de una institución educativa (p.34).
Así mismo Martin (2000) señala que el clima institucional o ambiente de

trabajo en las organizaciones constituye uno de los factores determinantes y
facilitadores de los procesos organizativos y de gestión, además de los de
innovación y cambio. Este es, el espacio en el que confluyen los miembros de una
institución educativa y a partir del cual se dinamizan las condiciones ambientales
que caracterizan a cada escuela (p.103).
Objetivos de la evaluación del desempeño
Para Chiavenato, (2007) la evaluación del desempeño no se puede restringir a la

opinión superficial y unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento
funcional del subordinado; es preciso descender a mayor nivel de profundidad,
encontrar las causas y establecer las perspectivas de común acuerdo con el
evaluado. Si es necesario modificar el desempeño, el principal interesado, (el
evaluado) no solo debe tener conocimiento del cambio planeado sino también
debe saber porque se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la
retroalimentación adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuación en
la organización. La evaluación del desempeño en el personal busca identificar los
aspectos que limitan que el desempeño tomando en cuenta la perspectiva del
trabajador de manera que las acciones a seguir sean de manera consensuada y
no por imposición de los niveles superiores.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y

desarrollado bien trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
51
Beneficios para el gerente
Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en los

factores de evaluación y principalmente, contar con un sistema de medición capaz
de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus

subordinados.
Comunicarse con sus trabajadores, con el propósito de hacerles comprender que

la evaluación de desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber
cómo está su desempeño.
Beneficios para el subordinado
Conoce las reglas del juego, o sea cuales son los aspectos del comportamiento y
del desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
Conoce cuales son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y,

según la evaluación de este cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de
capacitación, desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos
por cuenta propia, etc.)
Hace una evaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control

personales.
Beneficios para la organización
Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, así mismo define
cual es la contribución de cada empleado.
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en

determinadas áreas de la actividad y selecciona a los empleados listos para una
promoción o transferencia.
Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los

empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la
52
producción y a la mejora de las relaciones humanas en el trabajo. (Chiavenato,

2007, p. 248)
Nueva visión más amplia del recurso humano que posee la organización se
la puede obtener a través de la evaluación del desempeño, ya que provee a sus
directivos información medible en referencia al potencial de las personas, permite
determinar las personas con las que hay que trabajar para mejorar su potencial y
desempeño proporcionando oportunidades de crecimiento y promoción.
Satisfacción laboral.
Los conceptos encontrados respecto a satisfacción laboral, abordaremos las más

importantes: según Locke (1976) lo ha definido como un estado emocional
positivo o placentero resultante de una percepción subjetiva de las experiencias
laborales del sujeto. Se trata de una actitud general, resultante de varias actitudes
específicas que un trabajador tiene hacia su trabajo y los factores con él
relacionados.
Javier Flores (1992) se refiere a la satisfacción laboral a la manera como

se siente la persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos, como salario,
estilo de Supervisión, condiciones del trabajo, oportunidades de promoción,
compañeros de labor, etc. Por ser una actitud, la Satisfacción Laboral es una
tendencia relativamente estable de responder consistentemente al trabajo que se
desempeña la persona. Está basada en las creencias y valores desarrollados por
la propia persona hacia su trabajo.
Para Bravo, Peiró y Rodríguez (1996) se definen como una actitud o

conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia una situación de trabajo,
actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas
específicas del mismo. Así la satisfacción laboral es, básicamente, un concepto
globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las personas hacia
diversos aspectos de su trabajo. Por consiguiente, hablar de satisfacción laboral
implica hablar de actitudes.
Según Robbins y Judge (2009) se definen como una sensación positiva

sobre el trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. Una
53
persona con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de

éste, en tanto que otra insatisfecha los tienen negativos.
Satisfacción de la seguridad en el trabajo
Esta variable satisfacción siempre se relaciona con una perspectiva subjetiva

acerca de la continuación de un trabajo.
Las normas básicas de seguridad y salud en los centros de trabajo

condicionan de forma significativa las condiciones generales de trabajo y son un
conjunto de medidas destinadas a proteger la salud de los trabajadores, prevenir
accidentes laborales y promover el cuidado de la maquinaria, herramientas y
materiales con los que se trabaja.
Las normas se concretan en un conjunto de prácticas de sentido común

donde el elemento clave es la actitud responsable y la condenación de todas las
personas a las que afecta. La eficacia de la norma se concreta en el siguiente
principio: Respételas y hágalas respetar.
El cumplimiento de estos aspectos aumentará el sentido de seguridad y

salud de los trabajadores y disminuirán los riesgos profesionales de accidentes y
enfermedades en el trabajo.
Siempre las empresas deben llevar un registro en un libro adecuado y

visado de todos los siniestros laborales que se producen indicando la fecha, hora,
partes y personas afectadas y tipo de gravedad del accidente: leve, grave, o
mortal.
Con el registro de los accidentes de trabajo se establecen las estadísticas

de siniestralidad laboral a nivel de empresa y de otros ámbitos superiores
territorialmente o sectorialmente. De acuerdo con las estadísticas de siniestralidad
se establecen los planes, campañas o proyectos de prevención de accidentes
laborales.
54
La satisfacción en la motivación
Los factores internos que requiere una mayor atención. Sin un mínimo
conocimiento de la motivación de un comportamiento, es bastante imposible
comprender el comportamiento de las personas. La motivación es difícil definirlo,
puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es
aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo
menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este
impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del
ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del
individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de conocimiento
del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las
necesidades son desiguales de individuo a individuo, mismos que producen
diversos patrones de comportamiento, así como los valores sociales y la
capacidad individual para alcanzar los objetivos que también varían.
No obstante, esas diferencias, hace que el proceso dinámico del

conocimiento sea semejante en todas las personas. En ese sentido, existen tres
premisas que hacen eficiente el comportamiento humano:
El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto

la herencia como el ambiente lideran de manera decisiva en el comportamiento de
las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos.
El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe

una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u
orientado hacia algún objetivo.
El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento

existe un “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”, una “tendencia”, expresiones
que sirven para indicar los “motivos” del proceder individual. LA PERSONA.
Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura sea el mismo para
todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la
manera de cómo se recibe el estímulo (que varía según la persona y el tiempo),
55
las necesidades (que también varían con la persona) y del Necesidad (Deseo)
Tensión Inconformidad Objetivo Estímulo (causa) Comportamiento Imagen.
El conocimiento que posee cada una de ellas. La motivación es depender

fundamentalmente de éstas tres variables.
A. Maslow elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de

jerarquía de necesidades que lideran en el comportamiento humano. Maslow
concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura, éstas crecen
durante su vida y a medida que el individuo satisface sus necesidades básicas,
otras más elevadas ocupan el predominio de su conducta. De acuerdo con A.
Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía de las
necesidades.
Necesidades fisiológicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.)
Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones).
Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, auto respeto, amor, etc.)
Necesidades de autorrealización (realización potencial, utilización plena de los

talentos individuales, etc.)
Teoría de la motivación
El desempeño de una organización depende de la conjunción de varios factores

críticos: estrategia, tecnología, diseño y cultura organizacional y, sobre todo,
talento humano. Sin la variable personas las organizaciones no pueden hacer
nada. Sin embargo, es preciso que ese talento humano posea conocimientos y
competencias; para que pueda generar resultados debe estar inmerso en un
entorno de trabajo basado en un diseño organizacional favorable y en una cultura
participativa y democrática. Además, la motivación del individuo es indispensable.
El desempeño individual, que es la base del rendimiento de la organización,
depende en gran medida de que las personas estén motivadas. La mayoría de
las teorías dicen que el proceso de motivación está dirigido a los objetivos o a las
necesidades. Las metas son los resultados que busca la persona y actúan como
56
fuerzas vitales que la atraen. Alcanzarlas reduce las necesidades humanas. Las
metas pueden ser positivas (elogios, reconocimiento, interés personal, aumento
de sueldo o ascensos) o negativas (críticas, advertencias, desinterés personal y
negación de un ascenso). Las metas positivas son muy atractivas; en cambio, las
personas suelen evitar las metas que les parecen negativas. Existe varios pasos
que tiene el proceso de motivación se puede explicar de la siguiente manera: Las
necesidades y las carencias: provocan tensión e incomodidad en la persona, lo
que desencadena un proceso que busca reducir o eliminar esa tensión. La
persona: escoge un curso de acción para satisfacer determinada nec esidad o
carencia y surge el comportamiento enfocado en esa meta (impulso). Si la
persona satisface la necesidad: el proceso de motivación habrá obtenido
satisfacción. La satisfacción elimina o reduce la carencia. No obstante, si por
algún obstáculo no logra la satisfacción, se llama la frustración.
Esa evaluación del desempeño: determina algún tipo de recompensa

(incentivo) o sanción para la persona. Se desencadena un nuevo proceso de
motivación y se inicia otro ciclo. (Chiavenato, 2009 p. 236, 238).
Metodología aplicada las habilidades gerenciales y desempeño laboral
Las habilidades gerenciales en las instituciones de educación superior es definida

por Corrales, Díaz (2003) como una organización la cual está conformada por un
grupo de elementos interrelacionados entre sí, es por esto que la calidad exigida
en las Instituciones de Educación Superior requieren que la gerencia de estas
instituciones tenga un adecuado manejo sobre su capital humano, lo que requiere
poner en práctica estrategias, conocimientos, técnicas e instrumentos para el
manejo óptimo de estos recursos (Salazar, 2005) ya que como lo define la
Comisión Nacional para el desarrollo de la Educación superior en Febrero de
1997 “La calidad de las instituciones educativas depende de quienes producen,
transforman y transmiten el saber”, el impacto de este capital humano se hace
manifiesto por los resultados en el proceso de construcción de la universidad, y en
el cumplimiento de la misión y propósitos institucionales, el incremento de
personal de planta, de sus actividades y proyectos permiten determinar la
57
excelencia institucional y la participación de la misma en la hoy denominada

sociedad del conocimiento (Londoño, 2000).
1.3. Justificación
Justificación de la investigación
Esta presente investigación se enmarca a partir de la formulación del problema,

pues dentro de las habilidades gerenciales y el desempeño laboral, el desarrollo
de las personas como seres humanos es vital teniendo en cuenta que, a partir de
las oportunidades de empleo, el acceso a los bienes de producción, las relaciones
y el logro de metas productivas se puede potenciar las capacidades de los
trabajadores.
Justificación práctica
Debido a la competitividad que se vive actualmente, es necesario brindar un buen

manejo de Gestión, permitiendo a la Institución educativa continuar ofreciendo un
adecuado servicio, para esto se necesita que la institución optimice al máximo sus
recursos, básicamente el humano; y del tal manera se vaya satisfaciendo las
necesidades personales y organizacionales.
Del mismo modo es indispensable revisar, conocer situaciones de

insatisfacción con amplitud del personal que labora en la institución ocupando
nuestros recursos al máximo de la manera más óptima posible, con la finalidad de
adquirir nuevas formas de satisfacer necesidades que vayan de acuerdo con
nuevas formas de trabajo, como La selección de personas, capacitación de
personas y desarrollo de personas que permitirán que los trabajadores del IST se
encuentre satisfecho.
Justificación social
Las habilidades gerenciales y el desempeño laboral; son importantes para el

desarrollo, por ello el comportamiento humano de los trabajadores y otros factores
encaminados hacia las variables, se convierten en una necesidad de estudiarlo,
58
entenderlo y atenderlo para beneficio de los colaboradores y de toda la

organización.
Justificación teórica
Así mismo la investigación realizada sobre las habilidades gerenciales y

desempeño laboral tiene como justificación teórica, en tanto analiza la relación
que existe, lo cual contribuye a ampliar la información para apoyar el avance de
los conceptos y lineamientos teóricos aplicados en las Instituciones educativas de
nivel superior esto permitirá el mejor desenvolvimiento y mayor compromiso de las
personas. En este contexto se hace necesario que nuestras instituciones, los
directivos, profesores, personal administrativo seamos socios estratégicos para
forma personas con emprendimiento y mejores ciudadanos.
Justificación Metodológica
Es importante reconocer que una de las variables que interacciona de manera

directa con las habilidades gerenciales es la satisfacción laboral, por lo estudiado
los responsables de la institución pueden obtener información muy valiosa con
respecto al efecto que producen las normas, las políticas y las disposiciones
generales de la institución para que así puedan tomar decisiones adecuadas,
favorables en general y lo más importante es que estarán tomando en cuenta a
sus trabajadores quienes son los que sienten realmente un gusto o disgusto tanto
por lo que la institución les da y cómo es que este mismo factor les permite
ejecutar sus labores.
Realidad problemática
El entorno actual cada vez más inestable e imprevisible, La globalización, el

desarrollo de la ciencia y la tecnología, las migraciones de las fuerzas laborales a
través de países, continentes entre otros, son claros indicadores de un fuerte
cambio cuya velocidad se incrementa cada vez más. En este mundo donde las
ventajas competitivas del talento humano se han acentuado, la riqueza y la
prosperidad ya no están ligadas a la posesión de recursos físicos, sino que se
sustenta en el conocimiento y el saber. La inadecuada aplicación de las fases de
administración de personal ha generado un bajo desempeño, escaso desarrollo y
59
se ha limitado la creación de un clima laboral que propicie el desarrollo

organizacional. La gestión cobra especial relevancia en un mundo más
internacionalizado y en el que los aspectos de gestión humana pueden
convertirse en factores diferenciadores que posibilitan el éxito de una
organización con respecto a sus competidores. Para eso la gestión del talento
humano debe asegurarse que sus procesos técnicos respondan a las exigencias
en la era del conocimiento. La provisión del talento humano debe responder a las
competencias laborales de los cargos que demandan las empresas, con
habilidades propias para enfrentar el contexto del mercado laboral.
Actualmente, la definición de administración de recursos ha evolucionado,

ahora se considera a la gestión del talento humano como el conjunto de acciones
que ayudan a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el
número adecuado de colaboradores. El talento humano es considerado como una
pieza clave en el desarrollo de las empresas, que permite la realización de los
objetivos, elevando su rol a una posición estratégica. Un campo tan emprendedor
y competitivo como el talento humano no se encuentra libre de enfrentarse a una
serie de retos o desafíos provenientes del contexto socioeconómico donde se
desenvuelve. Los que gestionan se dieron cuenta de que las personas son el
elemento central de sus sistemas empresariales porque introducen el
conocimiento científico en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar
a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la
mente productiva.
Para eso se debe proporcionar esta nueva visión de las personas,

actualmente se refiere a la gestión del talento humano y no de recursos. No se
tratan como solo empleados remunerados en función de la disponibilidad de
tiempo para la organización, si no como colaboradores de la institución. Una
institución debe integrar al mejor capital humano, motivarlos, ayudarlos a
desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan
más eficaces y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia,
capacitarlos, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas,
motivarlos, recompensarlos, los trabajadores sentirán un compromiso mayor y así
darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la institución.
60
La gestión es un aspecto de fundamental importancia cuando se evalúa el

desempeño de la productividad de los colaboradores de una empresa, si existe o
no un adecuado proceso de selección, cuáles son sus motivaciones laborales,
entre otros aspectos importantes. Sin ello los jefes de talento humano estarían
permanentemente despidiendo y contratando nuevo personal para determinada
función. Por lo expuesto en nuestro objeto de estudio.
Son estas las principales razones por las cuales se hace necesario realizar
un estudio sobre las habilidades gerenciales y su relación en el desempeño
laboral del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, período 2016, con el
objetivo de implementar un modelo de gestión que permita encaminar a los
colaboradores hacia el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos.
1.4. Problema
1.4.1. Problema general
Por ello se llega a la siguiente pregunta de investigación
Problema
Problema general
Por ello se llega a la siguiente pregunta de investigación
¿Cuál es la relación que existe entre las habilidades gerenciales y el desempeño

laboral del personal docente de un I.S.T. en lima norte, 2016?
Problema específico
Problema específico 1
¿Cuál es la relación que existe entre las habilidades gerenciales y el

establecimiento de metas del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016?.
¿Cuál es la relación que existe entre las habilidades gerenciales y el clima laboral
del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016?.
61
¿Cuál es la relación que existe entre las habilidades gerenciales y la satisfacción

laboral del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016?
1.5. Hipótesis
1.5.1. Hipótesis general
(HA) Existe relación entre habilidades gerenciales y desempeño laboral del

personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016
1.5.2. Hipótesis específica
Hipótesis específica 1
Existe relación entre habilidades gerenciales y el establecimiento de metas del

¿Existe relación entre habilidades gerenciales y el clima laboral del personal

docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016
0 Existe relación entre habilidades gerenciales en la satisfacción laboral del

1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo general
Determinar la relación entre las habilidades gerenciales en el desempeño laboral

del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016
Objetivo específico 1
Determinar la relación que existe entre habilidades gerenciales en el

establecimiento de metas del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016
62
Determinar la relación que existe entre habilidades gerenciales en el clima laboral

del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016
Determinar la relación que existe entre habilidades gerenciales en la satisfacción

laboral del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016.
63
II. Marco Metodológico

64
2.1. Variables
2.1.1. Definición conceptual de las variables y dimensiones
Dimensiones de las variables:
Variable1: Habilidades gerenciales
“Las Habilidades Directivas son aptitudes, roles y funciones que desempeña un

Según Chiavenato (2004) afirma que: las habilidades gerenciales en las

para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Gary Dessler (1997,
p2) en su obra Human Resource Management citado por Chiavenato expresa que
recursos humanos.

Variable 2: Desempeño laboral

65

2.2. Operacionalización de Variables
Operacionalización de Variables
Tabla 1.
Variable: Habilidades Gerenciales
Dimensiones indicadores ítems Escala Niveles y

Rango
5.-Totalmente de
1,2,3,4,5, acuerdo
6,7,8,9,10, 4.-De acuerdo Deficiente
Capacidad Cognitiva de Gestión
11,12,13,14, 3.-Ni de acuerdo, ni
Habilidades 15,16,17,18, desacuerdo Regular
Cognoscitivas Capacidad Cognitiva Operativa 19,20,21,22, 2.-En desacuerdo
23,24,25,26, 1.-Totalmente de Eficiente
27,28,29,30 acuerdo
31,32
5.-Totalmente
Habilidad para solucionar 33,34,35, de acuerdo
los problemas 4.-De acuerdo
Habilidades creativamente. 3.-Ni de Deficiente
Capacidad para el acuerdo, ni
Personales
36,37,38, desacuerdo Regular
desarrollo del
2.-En
autoconocimiento desacuerdo
Eficiente
Capacidad para el 39,40,41 1.-Totalmente
manejo del estrés de acuerdo
5.-Totalmente
Capacidad de c: Manejo de acuerdo
42, 43, 4.-De acuerdo
Habilidades de conflictos 3.-Ni de Deficiente
44, 45, acuerdo, ni
Interpersonales Comunicación Regular
desacuerdo
46, 47 2.-En Eficiente
Generar poder e desacuerdo
1.-Totalmente
influencia de acuerdo
Nota: Elaboración propia (2016)
66
Tabla 2.
Variable: Desempeño Laboral.
Dimensiones Indicadores Ítems Escala Niveles y

Rangos
Alineamiento 48,49.50 5.-Totalmente de Desfavorable

estratégico acuerdo
Establecimientos 51, 52,53 4.-De acuerdo Moderadamente
de metas 3.-Ni de acuerdo, favorable
Comunicación del
54 55,56, ni desacuerdo
personal
2.-En desacuerdo Favorable
57, 58 59 1.-Totalmente de
Compromiso del 60 acuerdo
personal
Capacitación del
personal
Relaciones 61, 62, 63, 5.-Totalmente de

interpersonales 64 acuerdo
65, 66, 67, 4.-De acuerdo Desfavorable
Clima 68 3.-Ni de acuerdo,
Estilos de dirección
organizacional 69.70.71, 72 ni desacuerdo Moderadamente
73, 74, 75, 2.-En desacuerdo favorable
Sentido de 76 1.-Totalmente de
pertinencia acuerdo Favorable
Condición de
trabajo
Satisfacción de 77, 78, 5.-Totalmente de

relaciones 79,80 acuerdo
interpersonales 4.-De acuerdo Desfavorable
Satisfacción laboral 81,82, 83, 3.-Ni de acuerdo,
Satisfacción en las 84 ni desacuerdo Moderadamente
condiciones de 2.-En desacuerdo favorable
trabajo 85, 86, 1.-Totalmente de
87,88 acuerdo Favorable
Satisfacción en la
motivación 89, 90, 91,
92
Satisfacción en la
seguridad en el
trabajo
67
2.3. Metodología
2.4. Diseño de investigación
Descriptivo No experimental, la investigación que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos
variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre
otras (Hernández 2010)
Es de corte transversal, porqué estudia las variables simultáneamente en

determinado momento haciendo un corte en el tiempo ya que su propósito es
describir las variables, analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
Es como tomar una fotografía de algo que sucede en el momento que sucede
(Hernadez, 2010) se denota:
Donde:
M = 106 personal docente del IST
X = Habilidades gerenciales
Y = Desempeño laboral
R = relación de causalidad entre habilidades gerenciales con el desempeño

laboral.
El diseño de la muestra es de tipo no experimental, debido a que el

investigador no tiene control deliberado sobre las variables de estudio. Según
(Hernández 2010, p.149). Es no experimental “la investigación que se realiza sin
manipular deliberadamente las variables. Es decir, se trata de estudios donde no
hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables”.
Para Hernández, et. al., (2014). Diseño plan o estrategia que se desarrolla
para poder obtener la información que se requiere en una investigación y
responder al planteamiento. (p.128).
68
2.5. Tipo de estudio:
El tipo de estudio Descriptivo y Correlacional; Descriptivo porque se requiere

describir como se manifiesta el problema de la investigación. Esto nos lleva a
analizar, medir la información recopilada de manera independiente las variables
de estudio en esta investigación.
De la manera (Hernández et. al., 2010, p. 80) los estudios descriptivos

“buscan especificar las propiedades, características y perfiles de la persona,
grupos comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta
a un análisis “. Y Correlacional porque tienen como propósito medir el grado de
relación que existe entre mis dos variables. Así mismo (Hernández et al., 2010,
p.81) “indica que tienen como propósito conocer la relación o grado de asociación
que existe entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en
particular”. Descriptivo: Hernández et, al (2014).
Consideran al fenómeno estudiado y sus componentes; Miden conceptos;

Definen Variables. Explicativo: Según Hernández, R; Fernández, C& Bautista, P.
(2014); Determinan las causas de los fenómenos; Generan un sentido de
entendimiento; Son sumamente estructurados. Correlacional: Según Hernández
(2014); Asocian conceptos o variables; Miden conceptos; Definen variables.
Método Hipotético – Deductivo
Para Bernal (2010), “El método consiste en un procedimiento que parte en unas
aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o falsear tales hipótesis,
deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontarse con los hechos.” (p.56).
Considerado este método ya que mediante la investigación se pretende validar la
idea a defender, mediante la hipótesis que se estableció (La deficiente habilidades
gerenciales incide en el desempeño laboral de los docentes de un IST en lima
norte, se genera diferentes expectativas con el fin confirmar la validez de la
hipótesis establecida.
69
2.6 Población, Muestra y Muestreo
Población
La población del área de estudio esta del presente trabajo de investigación está
constituida por los trabajadores de una Institución Superior. Esta muestra está
comprendida por trabajadores de 30 a 60 años de edad, género masculino y
femenino, su condición laboral es estable, con una edad aproximado de 50 años,
El IST tiene una atención desde las 8 de la mañana hasta las 10.30 de la noche.
Su función es la captación de alumnos para otorgar servicio de la educación. En
donde se ve la atención personalizada a cada cliente a través de módulos de
atención al cliente, atención personalizada. La población de mi estudio se basa en
colaboradores según su edad, género y condición laboral de la Institución.
Muestreo
Para el Estudio de esta muestra se ha utilizado 106 trabajadores docentes, el

muestro no probabilístico, porque la elección de probabilidad, sino que depende
del proceso de toma de decisiones de una persona o los elementos no depende
de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características del
investigador o del que hace la muestra. Aquí el procedimiento no es mecánico, ni
en base a formulas grupo de personas y desde luego, las muestras seleccionadas
por decisiones subjetivas.
Muestreo No Probabilístico
El estudio corresponde a la muestra no probabilística pues según Hernández

(2010, p.131) la elección de de probabilidad, sino que depende del proceso de
toma de decisiones de una persona o los elementos no depende de la
probabilidad, sino de causas relacionadas con las características del investigador
o del que hace la muestra. Aquí el procedimiento no es mecánico, ni en base a
formulas grupo de personas y desde luego, las muestras seleccionadas por
decisiones subjetivas tienden a estar sesgadas. Así mismo esta investigación ha
cumplido con los criterios de inclusión que según Tinoco y Sáenz (1999) son
determinados por la pregunta misma de la investigación y enmarca la población o
población objeto de estudio, estos criterios singularizan a los sujetos que podrán
entrar al estudio; por lo general, estos criterios son globales o generales.
70
Criterios de Inclusión y Exclusión:
Criterios de Inclusión: Se fijan las características que hacen una unidad sea
parte de una población (edad, sexo, grado, nivel socio económico), en los
estudios comparativos se deben señalar con especial cuidado los factores que se
necesitan. Se incluirá personal con edad promedio desde los 30 años a más,
personal de ambos sexos, con condición estable.
Se incluye personal directivo de 40 a 60 años, sexo hombre y/ mujer
Se incluye a Coordinadores de 35 a 45 años, sexo hombre y/ mujer
Se incluye a Docentes de 30 a 60 años
Se incluye personal con condición laboral estable
Se incluye personal con condición laboral contratado
Criterios de Exclusión: Características para que la presencia haga que una

unidad no sea parte de una población como otra edad que pude modificarse el
estudio.
Se excluirá personal con uso de vacaciones.
Se excluirá personal con licencia por Maternidad.
Se excluirá personal con descanso Médico.
Se excluirá personal no dispuesta a participar en la encuesta.
Se excluir personal con suspensión por Amonestación.
Se excluirá personal con Licencia sin Goce de Haber.

71
2.7 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos, Validez y

Confiabilidad.
Tabla 3.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Variable Técnica Instrumento
Habilidades Entrevista Cuestionario

gerenciales
Desempeño Laboral Entrevista Cuestionario
(Fuente: Elaboración propia (2016)
La técnica que se utilizó para la recolección de datos sobre la relación que existe
entre las habilidades gerenciales y desempeño laboral fue una encuesta, según
(Canales, 2004, p. 163) “este método consiste en obtener información de los
sujetos de estudio, proporcionando por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o
sugerencias”
El instrumento que se utilizará para dicha muestra será del cuestionario que
es definido por (Canales, p.165), como “el método que utiliza un instrumento o
formulario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el problema de estudio
y que el investigado o consultado llena por sí mismo”. Que consto de una
introducción, instrucciones, datos generales y contenido propiamente dicho
dividido en 2 partes: Habilidades gerenciales, desempeño Laboral.
Por ser un trabajo correlacionar se usó un cuestionario de la escala de

Likert (se denomina así por Rensis Likert, quién publicó en 1932 un informe donde
describía su uso. Es una escala psicométrica comúnmente utilizada en
cuestionarios y es la escala de uso más amplio en encuestas para la
investigación, principalmente en ciencias sociales), el instrumento de recolección
de datos debe tener: validez y confiabilidad, con la validez se determinará la
presentación del contenido, el contraste de los indicadores con los ítems se
medirá las variables correspondientes. Si nos basamos en los comentarios y
72
afirmación de (Canales, 2004, p. 172), expone que la validez como “el grado en
que un instrumento logra medir lo que se pretende medir).
Descripción de Cuestionario:
Un cuestionario es un conjunto de preguntas que se confecciona para

obtener información con algún objetivo en concreto. Existen numerosos estilos y
formatos de cuestionarios, de acuerdo a la finalidad específica de cada uno.
Consiste en también en aplicar a un grupo de individuos estando presenta el
investigador o el responsable para la recolección de datos o información, o
también se puede aplicar él envió por correo a los destinatarios seleccionando la
muestra. Algunas ventajas del cuestionario son su costo relativamente bajo, su
capacidad para proporcionar información sobre un mayor número de personas en
un periodo bastante breve y la facilidad de obtener, cuantificar, analizar e
interpretar datos. (Canales, 2004, p. 165).
Encuesta: este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio,

proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias.
(Canales, 2004, p. 163).
Cuestionario: consiste en un conjunto de preguntas, respecto de una o más

variables a medir, destinado a obtener respuestas sobre el problema de estudio y
que el investigado llena por sí mismo. (Canales, 2004, p.163)
Para medir las habilidades gerenciales y el desempeño laboral se tomaron dos

cuestionarios independientes.
En esta primera parte es la recopilación de datos del colaborador acerca de su

situación laboral.
En esta parte se mide la apreciación que tiene el colaborador respectó a como se

siente con referencia a las habilidades gerenciales en su área de trabajo.
En esta parte mide la apreciación que tiene el personal docente del IST, con
referencias al desempeño laboral.
73
Procedimiento de recolección de información: (pasos)
Se describe los 7 pasos para realizar el procedimiento con los que se van a
trabajar a recolección de datos:
Una vez determinado el tipo de instrumento que se va a utilizar en esta

investigación, se tiene que solicitar permisos para ejecutar el cuestionario en la
muestra de la investigación. El permiso se solicitará a la Universidad Cesar
Vallejo, en la escuela de Posgrado (segundo piso, pabellón B) con la encargada
de la maestría de Docencia Universitaria, para poder realizar las encuestas para
los fines correspondientes.
Se solicitará permiso de consentimiento informado para el desarrollo de la

investigación al jefe de la Oficina de Admisión de la Universidad César Vallejo, en
documento cada participante de la encuesta deja constancia de su asistencia
voluntaria y autoriza el uso de la información proporcionada únicamente al
estudio. Este documento se realiza antes de aplicar la encuesta.
Los recursos a utilizar en esta investigación serán propios. Por ello se

coordinará los días para la aplicación del cuestionario ya que será el investigador
quien ejecuté el cuestionario.
Selección de Técnica. - la técnica que uso para recolectar los datos sobre las
variables fue una encuesta, la cual pasará por un juicio de expertos y se medirá
con el alfa de Cronbash para estimar la confiabilidad de la consistencia del
instrumento.
Selección de Instrumento: el instrumento de evaluación seleccionado para esta

investigación es tipo cuestionario y la técnica en la encuesta.
Aplicar un Instrumento: se aplicará el instrumento a la muestra de mi población

como objeto a estudiar.
Tabulación resultada: la tabulación se hará en Microsoft Excel.

74
Validez y confiabilidad del instrumento
Tabla 4.
Confiabilidad del instrumento de la variable.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,919 47
El valor del Alfa de Cronbach 0,919 muestra que el instrumento es altamente

confiable.
Tabla 5.
Alfa de N de
Cronbach elementos
,926 45

confiable. Ver anexos
Validez: el instrumento que se utilizara para evaluar la relación que existe entre la
Gestión del talento humano y la de desempeño laboral, ha sido validado por el
proceso de validez de contenido y criterio de un juez en el que se siguen los
procedimientos establecidos:
Se eligen que deben tener conocimiento sobre el tema a ser evaluado con
los instrumentos: 1 experto en metodología de la investigación.
Se otorga una carta donde indica la invitación al Juez a ser partícipe del
estudio, adjuntando un ejemplar de la prueba y las definiciones y aspectos que
van a ser medidos. Se evaluarán los ítems si son adecuados a lo que se está
75
midiendo, si es claro y veraz, además si cumple con los criterios de los

indicadores.
Se entregará el material a cada juez para su revisión y aprobación, para lo

cual sus opiniones, recomendaciones y sugerencias contribuirán a mejorar el
instrumento.
Según Hernández et al. (2010). indica que la confiabilidad de un instrumento de

medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u
objeto, produce iguales resultados. Para determinar la confiabilidad se empleó el
procedimiento de Medidas de Consistencia, el cual permitió obtener el
Coeficiente de Alfa de Cronbach, el cual se utiliza para estimar la confiabilidad
de la consistencia del instrumento, con el fin de comprobar con cuanta exactitud,
los ítems son consistentes, con relación a lo que se pretende medir (p. 200).
Alfa de Cronbach es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad de una

escala de medida, y cuya denominación Alfa fue realizada por Cronbach en
1951.El alfa de Cronbach es una media de las correlaciones entre las variables
que forman parte de la escala. Puede calcularse de dos formas: a partir de las
varianzas (alfa de Cronbach) o de las correlaciones de los ítems (Alfa de
Cronbach estandarizado).
El coeficiente alfa se puede utilizar como un índice de solidez interna. Pero

no implica nada sobre la estabilidad en el tiempo ni sobre la equivalencia entre
formas alternas del instrumento.
El coeficiente alfa puede visualizarse como el límite inferior del coeficiente

de confiabilidad conocido como coeficiente de precisión. En otras palabras, un
76
coeficiente alfa de 0.80 sólo implica que el coeficiente de precisión es mayor que
0.80, pero no se sabe por cuánto se diferencia.
El coeficiente alfa se puede visualizar como el promedio de todos los

coeficientes de confiabilidad que se obtienen por los métodos de las dos mitades.
El coeficiente alfa no es un índice de unidimensionalidad del instrumento.
El coeficiente alfa se puede utilizar en cualquier situación en la que se

quiera estimar la confiabilidad de un compuesto.
Existen factores que pueden afectar la confiabilidad como lo son:
Homogeneidad del grupo.
Tiempo.
Tamaño del cuestionario.
Objetividad del proceso de asignar puntuaciones
Tabla 6.
Visación de expertos.
Habilidades gerenciales
Experto Condición
Mg. Irene Cecilia Uribe Hernández Aplicable
Mg. Eber Alberto Alcalde Martínez Aplicable
Dr. Luis Alberto Olivo Valenzuela Aplicable
La visación de experto significa la aprobación del cuestionario establecido por

nosotros a la muestra planteada, cabe resaltar que son expertos y con una
categoría superior a poder calificar y dar su aprobación.
77
Tabla 7.
Desempeño Laboral
Experto Condición
Mg. Irene Cecilia Uribe Hernández Aplicable
Mg. Eber Alberto Alcalde Martínez Aplicable
Dr. Luis Alberto Olivo Valenzuela Aplicable
El juicio de expertos cumple con lo solicitado por la universidad, por lo cual

constará con su firma y sello respectivo y adjuntando el grado que tiene cada uno
de los expertos.
Procedimiento de Recolección de datos
Tras la recolección de datos, estos serán vertidos en una matriz utilizando el

programa Microsoft Excel, una vez tabulados y depurados se procederá al análisis
estadístico mediante el programa SPSS, versión española. Así mismo el
procedimiento de recolección de datos se dará a través de la encuesta, la cual se
hará llegar a los trabajadores previa presentación del autor de la investigación,
dando a conocer los objetivos, el propósito, y de la forma como resolverán el
instrumento.
Formato de permiso
Este formato a la Universidad Cesar Vallejo, en la escuela de Posgrado (segundo

piso, pabellón B) con la encargada de la maestría de Docencia universitaria, para
poder realizar las encuestas para los fines correspondientes.
Consentimiento informado de la muestra
Se solicitará permiso de consentimiento informado para el desarrollo de la

investigación al jefe de la Oficina de Admisión de la Universidad César Vallejo, en
documento cada participante de la encuesta deja constancia de su asistencia
voluntaria y autoriza el uso de la información proporcionada únicamente al
estudio. Este documento se realiza antes de aplicar la encuesta.
78
Recursos
Todos los recursos a utilizar en esta investigación serán propios. Por ello se
coordinará los días para la aplicación del cuestionario ya que será el investigador
quien ejecuté el cuestionario.
Selección de la técnica
La técnica que se usó para recolectar los datos sobre las variables fue una
encuesta, la cual pasará por un juicio de expertos y se medirá con el Alfa de
Cronbash para estimar la confiabilidad de la consistencia del instrumento.
Selección del instrumento de evaluación
El instrumento de evaluación seleccionado para esta investigación es tipo

cuestionario y la técnica en la encuesta.
Aplicar instrumento
Se aplicó el instrumento a la muestra de mi población como objeto a estudiar.
Tabulación resultada
La tabulación se hará en Microsoft Excel.
2.8. Métodos de Análisis de Datos
El método de análisis de datos se utiliza para determinar el grado de importancia

de cada relación existente, para ello se usa un análisis factorial, una técnica
estadística de una cierta complejidad, esta herramienta es la única que no suele
emplear una estructura gráfica, sino que se basa en tablas y datos numéricos.
Pasos para calcular la Estadística Inferencial
Definición de una hipótesis científica, respuesta a un problema, normalidad

porque van a realizar el colmogrof.
Definición de una hipótesis estadística: hipótesis nula

79
Construcción de una estadística de contraste que:
Propone información sobre la hipótesis a contratar
Del cual conozca su distribución bajo el supuesto de cumplimiento de una

hipótesis nula.
Cálculo del estadístico de contraste de la muestra.
Aplicación de la regla de decisión nivel de significación y nivel de confianza.
Si el valor del estadístico calculado es probable, suponiendo la hipótesis cierta, se

acepta la hipótesis.
Si el valor del estadístico calculado es improbable, suponiendo la hipótesis cierta,

se rechaza la hipótesis.
Pasos
Proceso de Calificación de Datos
Paso 1.- Categorización analítica de los datos:
Analizar la estadística descriptiva para cada variable.
Evaluar la confiabilidad del instrumento de medición
Analizar la hipótesis mediante pruebas estadísticas
Paso 2.- Descripción de los datos:
Se describen los datos, valores, puntuaciones y distribuciones de frecuencias

para cada variable. Se representa mediante tablas y gráficos. Se calculan las
medidas de tendencia central y de variabilidad o dispersión.
La confiabilidad se calcula y evalúa para todo instrumento utilizado. Si el

instrumento contiene varias escalas para diferentes variables, la confiabilidad se
establece para cada escala.
80
En la Estadística inferencial, la hipótesis es una proposición respecto a uno o

varios variables parámetros. El análisis consiste en determinar si la hipótesis es
congruente con los datos de la muestra.
Paso 3.- Estadística Descriptiva: (recursos)
Medidas de tendencia central; media, mediana, moda, suma.
Medidas de variabilidad o dispersión: desviación típica y rango.
Análisis más utilizado: Paramétricos coeficientes de correlación de Pearson,

regresión lineal, prueba t, análisis de varianza. No paramétricos: chi cuadrado,
coeficientes de correlación.
Paso 4.- Estadística Inferencial: comprende aquellos métodos y técnicas usadas

para hacer generalizaciones, predicciones y estimaciones que se utilizan para
transformar la información en conocimiento.
Análisis factorial es una técnica estadística de reducción de datos usada para

explicar las correlaciones entre las variables observadas en términos de un
número menor de variables no observadas llamadas factores. Las variables
observadas se modelan como combinaciones lineales de factores más
expresiones de error. El análisis factorial se originó en psicometría, y se usa en
las ciencias del comportamiento tales como ciencias sociales, marketing, gestión
de productos, investigación operativa, y otras ciencias aplicadas que tratan con
grandes cantidades de datos.
Método de contrastación de hipótesis: La última fase del método

hipotético-deductivo (etapa III) consiste en la verificación o contrastación de
hipótesis. Este es el momento en el que el investigador recopila los datos
relevantes que le permiten concluir si la hipótesis debe ser aceptada o rechazada.
En este punto el científico dispone de diversos métodos, los cuales se pueden
dividir en experimentales y no experimentales. La diferencia principal entre ambos
métodos consiste en el grado de control que ejerce el investigador sobre el
fenómeno estudiado (Ballesteros y García, 1995b), (Fernández-Trespalacios,
1986b) (Llor, Abad, García, y Nieto, 1995b) (Grzib y Briales, 1996b).
81
Entre los métodos no experimentales de contrastación de hipótesis están la

observación sistemática y el método correlacional en ellos el investigador recoge
y mide los fenómenos tal y como se producen naturalmente, sin manipular las
causas de forma intencionada. En este tipo de métodos el investigador no
controla ninguna de las posibles variables que pueden influir en los resultados,
por lo tanto, los resultados observados pueden ser debidos a la influencia de
variables extrañas que no se han controlado.
Un ejemplo histórico de utilización de la observación sistemática como

método de contrastación de hipótesis lo tenemos en la teoría evolucionista de
Darwin. Darwin observando a diferentes especies animales y la adaptación de
estas a su medio llegó a las conclusiones que dieron origen a su teoría
evolucionista.
El método correlacional consiste en aplicar unos análisis estadísticos a un

conjunto datos seleccionados, con el fin de averiguar si hay o no correlación entre
ellos (si están relacionados). Al igual que en la observación sistemática en este
método el investigador tampoco ejerce ningún control sobre las variables objeto
de estudio.
En los estudios correlacionales no se obtiene una información sobre cuál

de los fenómenos es causa y cuál efecto, únicamente lo que pretende es conocer
el grado y la dirección de la correlación. Una correlación no es más que unas
expresiones estadísticas mediante la cual se relacionan dos hechos. El valor de la
correlación puede oscilar entre 0 y 1, cuando más próximo a 1 sea el valor
obtenido mayor es la relación entre las dos variables estudiadas. La correlación
además puede ser positiva (+) o negativa (-). La correlación será positiva cuando
el aumento (o disminución) en los valores de una de las variables estudiadas
conlleva también el aumento (o disminución) en la otra. Mientras que, por el
contrario, existirá correlación negativa cuando se produce una relación
inversamente proporcional entre dos fenómenos, de tal forma que al
incrementarse el valor de uno, se observa un decremento en el valor del otro, o
viceversa.
82
Por el contrario, los métodos no experimentales son más naturales, tienen

mayor validez externa, pero tienen el inconveniente de un menor control de las
variables implicadas y, por lo tanto, tienen una menor validez interna.
Spearman:
En estadística, el coeficiente de correlación de Spearman, ρ (rho) es una medida

de la correlación (la asociación o interdependencia) entre dos variables
aleatorias continuas. Para calcular ρ, los datos son ordenados y reemplazados
por su respectivo orden. El estadístico ρ viene dado por la expresión:
Donde D es la diferencia entre los correspondientes estadísticos de orden

de x - y. N es el número de parejas.
Se tiene que considerar la existencia de datos idénticos a la hora de

ordenarlos, aunque si éstos son pocos, se puede ignorar tal circunstancia.
La interpretación de coeficiente de Spearman es igual que la del coeficiente

de correlación de Pearson. Oscila entre -1 y +1, indicándonos asociaciones
negativas o positivas respectivamente, 0cero, significa no correlación, pero no
independencia. La tau de Kendall es un coeficiente de correlación por rangos,
inversiones entre dos ordenaciones de una distribución normal bivariante.
2.9. Aspectos Éticos
El presente estudio considera los principios de la Declaración de Helsinki, que,

aunque está destinada principalmente a los trabajadores docentes del IST en lima
norte, periodo 2016.
El presente proyecto de estudio velará por la confidencialidad de la

Información personal de los colaboradores que participan en la investigación, para
medir reducir al mínimo las consecuencias de la misma sobre su integridad física,
mental y social.
83
Primero
Se informará al participante de las encuestas, sobre el derecho de participar o no

en la investigación y de retirar su consentimiento en cualquier momento, sin
exponerse al entrevistado. A su vez se le explicar de manera clara y concisa al
participante, y pedir entonces, preferiblemente por escrito, el consentimiento
Informado y voluntario de la persona.
Segundo
La veracidad de la base de datos obtenida, será la misma que presentará

resultados trabajados como parte del proceso de recopilación de datos. Fuentes
fidedignas, para lo cual se tomará en cuenta las consideraciones del manual APA,
cuyos lineamientos regirán la transparencia del estudio de investigación, al citar la
información correspondiente a otros autores. Con el fin de lograr la participación
en forma clara y transparente se tomará los principios éticos de Belmont Report
en todo el proceso: Nos basaremos en el principio ético sobre el respeto a las
personas, confiabilidad, justicia y consentimiento consentido. La participación se
basará en forma voluntaria, con permiso de la agencia bancaria, estos serán
manejados solo por la encuestadora manejando y respetando los cuatro principios
éticos básicos (justicia, autonomía, no maleficencia y beneficencia).
84
III. Resultados
85
Descripción de los resultados de la variable: Habilidades gerenciales
Tabla 8.
Distribución de frecuencias y porcentajes de trabajadores según nivel de

habilidades gerenciales.
Habilidades gerenciales
Porcentaje
Niveles Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado
Válido Deficiente 8 7.5 7.5 7.5
Regular 72 67.9 67.9 75.4
Eficiente 26 24.5 24.5 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figura 1. Distribución porcentual por niveles del personal según las

habilidades gerenciales.
86
Interpretación
De la investigación llevada a cabo al personal docente de un Instituto Superior

Tecnológico en lima norte, 2016 el 7,5% afirman que las habilidades gerenciales
son deficientes, el 67,9 % sostienen que es regular y el 24.5 % eficiente.
Descripción de los resultados de la variable: Desempeño laboral
Tabla 9.

desempeño laboral.
Porcentaje Porcentaje
Niveles Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Desfavorable 6 5,7 5,7 5,7
Moderadamente favorable 47 44,3 44,3 50,0
Favorable 53 50,0 50,0 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figura 2. Distribución porcentual por niveles del personal según desempeño

laboral.
87
Interpretación
En tabla 8 y figura 2, se observa que el 50.0% del personal docente de un Instituto

Superior Tecnológico en lima norte, 2016 afirman que el desempeño laboral es
favorable, un 44.3% de docentes manifiesta que es moderadamente favorable y
solo un 5.7% opina que es desfavorable.
Descripción de los resultados de la dimensión: Establecimiento de metas
Tabla 10.

establecimiento de metas.
Favorable 24 22,6 22,6 100,0
Total 106 100,0 100,0

establecimiento de metas.
88
Interpretación
De la encuesta realizada al personal docente de un I.S.T. en lima norte, el 18,9

% manifiestan que es desfavorable el establecimiento de meta l, el 58,5 %
manifiestan que es moderadamente favorable y el 22,6% favorable.
Descripción de los resultados de la dimensión: Clima organizacional
Tabla 11.

clima organizacional
Favorable 19 17,9 17,9 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figura 4. Distribución porcentual por niveles del personal según clima

organizacional.
89
Interpretación
De la investigación llevada a cabo al personal docente de un Instituto Superior

Tecnológico en lima norte, el 16% manifiestan que es desfavorable el clima
organizacional, el 66 % manifiestan que es moderadamente favorable y el 17,9%
favorable.
Descripción de los resultados de la dimensión: Satisfacción laboral
Tabla 12.

satisfacción laboral
Favorable 47 44,3 44,3 100,0
Total 106 100,0 100,0
Figura 5. Distribución porcentual por niveles del personal según satisfacción

laboral.
90
Interpretación
De la encuesta realizada al personal docente de un I.S.T. en lima norte, el 1.9%

manifiestan que es desfavorable la satisfacción laboral, el 53,8 % manifiestan que
es moderadamente favorable y el 44,3% favorable.
Hipótesis general
Ho No existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el

desempeño laboral al personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016
H1 Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el desempeño

laboral al personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016
Tabla 13.
Correlación de Spearman de la variable habilidades gerenciales y la variable

desempeño laboral.
Habilidades Desempeño
gerenciales laboral
Rho de Spearman Habilidades Coeficiente de correlación 1,000 ,802**
gerenciales Sig. (bilateral) . ,000
N 106 106
Desempeño laboral Coeficiente de correlación ,802** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 106 106
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01.
Interpretación:
Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de

una relación r = 0,802 entre las variables: Habilidades gerenciales y
desempeño laboral. Este grado de correlación indica que la relación
entre las variables es positiva y tiene un nivel de correlación alta. La
significancia de p=0,000 muestra que p es menor a 0,05, lo que
permite señalar que la relación es significativa, por lo tanto , se
91
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa. Se

concluye que:
Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el

desempeño laboral al personal docente de un I.S.T. en Lima norte,
2016
Ho No existe relación significativa entre habilidades gerenciales y

el establecimiento de metas del personal al personal docente de
un I.S.T. en Lima norte, 2016.
H1 Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el

establecimiento de metas al personal docente de un I.S.T. en
Lima norte, 2016
Tabla 14.
Correlación de Spearman de la variable habilidades gerenciales y la

dimensión establecimiento de metas.
Habilidades Establecimient
gerenciales o de metas
Rho de Spearman Habilidades gerenciales Coeficiente de correlación 1,000 ,757**
Sig. (bilateral) . ,000
N 106 106
Establecimiento de metas Coeficiente de correlación ,757** 1,000
N 106 106
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01.
Interpretación:
Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de

una relación r = 0,757 entre la variable: Habilidades gerenciales y la
dimensión establecimiento de metas. Este grado de correlación indica
que la relación entre las variables es positiva y tiene un nivel de
92
correlación alta. La significancia de p=0,000 muestra que p es menor

a 0,05, lo que permite señalar que la relación es significativa, por lo
tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna tiva.
Se concluye que: Existe relación significativa entre habilidades
gerenciales y el establecimiento de metas del personal docente de un
I.S.T. en Lima norte, 2016.
Ho No existe relación significativa entre habilidades gerenciale s y el clima

organizacional del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016
H1 Existe relación N significativa entre habilidades gerenciales y el clima

organizacional del personal docente de un I.S.T. en Lima norte, 2016.
Tabla 15.

dimensión clima organizacional.
Habilidades Clima
gerenciales organizacional
N 106 106
Clima organizacional Coeficiente de correlación ,706** 1,000
N 106 106
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Interpretación:
Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación
r = 0,706 entre la variable: Habilidades gerenciales y la dimensión clima
organizacional. Este grado de correlación indica que la relación entre las variables
es positiva y tiene un nivel de correlación moderada. La significancia de p=0,000
muestra que p es menor a 0,05, lo que permite señalar que la relación es
significativa, por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
93
alternativa. Se concluye que: Existe relación significativa entre habilidades

gerenciales y el clima organizacional del al personal docente de un I.S.T. en Lima
norte, 2016
Ho No existe relación significativa entre habilidades gerenciales y la

satisfacción laboral del personal docente de un I.S.T. en Lima norte,
H1 Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y la satisfacción

laboral del personal docente de un I.S.T. en Lima norte,
Tabla 16.

dimensión satisfacción laboral.
Habilidades Clima
gerenciales organizacional
N 106 106
Clima organizacional Coeficiente de correlación ,637** 1,000
N 106 106
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Interpretación:
Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación
r = 0,637 entre la variable: Habilidades gerenciales y la dimensión satisfacción
laboral. Este grado de correlación indica que la relación entre las variables es
positiva y tiene un nivel de correlación moderada. La significancia de p=0,000
muestra que p es menor a 0,05, lo que permite señalar que la relación es
significativa, por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alternativa. Se concluye que: Existe relación significativa entre habilidades
gerenciales y la satisfacción laboral del personal docente de un I.S.T. en Lima
norte, 2016.
94
IV. Discusión
95
La presente investigación titulada “Habilidades gerenciales y desempeño laboral

del personal docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016” se realizó debido a la
importancia de contar con las habilidades gerenciales de los directivos de las
instituciones educativas superiores que tengan un manejo al interior de las
organizaciones para el logro del buen desempeño laboral del personal lo que
resulta necesario para brindar un adecuado servicio a los usuarios que concurren
para recibir un servicio.
Asimismo, la presente investigación se evaluaron dos variables Habilidades

gerenciales y desempeño laboral a través de la utilización del instrumento del
cuestionario para el recojo de la información cuyos resultados fueron
interpretados a través del análisis estadístico.
En la presente investigación se llegó a la conclusión que en la hipótesis

general si existe relación entre Habilidades gerenciales y desempeño laboral del
personal del personal docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016. Existe relación
significativa entre habilidades gerenciales y el desempeño laboral del personal
docente del IST en Lima norte, 2016. (r= 0,798 y p= 0,000). Los resultados del
análisis dan cuenta de la existencia de una relación r = 0,798 entre las variables:
Habilidades gerenciales y desempeño laboral. Este grado de correlación indica
que la relación entre las variables es positiva y tiene un nivel de correlación alta.
Se aprecia similar resultado en los estudios de Menciona Arismendi,

Pereira, Poveda y Sarmiento (2010) en su investigación, Prácticas de gestión
directiva que pone en acción las políticas de calidad educativa en los colegios
públicos de Bogotá (tesis de maestría), muestra como un problema general el
autor plantea ¿Cuáles son las prácticas de Gestión Directiva?.
Similar resultado También arroja Frías E., Roy D. y Brito M. (2009) en su

estudio Habilidades gerenciales menciona que el objetivo de la investigación fue
determinar las habilidades gerenciales en los directivos universitarios. En el
desarrollo de la misma, se realizó un estudio descriptivo no experimental, para
ello se seleccionó una muestra no pro balístico intencional formado por un total de
27 sujetos. Los resultados mostraron que los directivos universitarios, poseen
habilidades gerenciales asociados con la autoestima, la comunicación asertiva, la
96

relacionadas en el enfoque de las relaciones humanas.
Si existe relación entre Habilidades gerenciales y establecimientos de

metas del personal docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016, Cetina, T. ,
Ortega, I. y Aguilar , C. ( 2010) en su investigación Habilidades directivas desde
la persecución de los subordinados : un enfoque racional para el estudio de
liderazgo, menciona que varios autores han señalado la necesidad de buscar
nuevos paradigmas para estudiar el liderazgo, una de ellas es reconocer el
Estos resultados son similares a la investigación de Robalino y Carrillo

(2012), en su tesis “Estrategias de dirección para el fortalecimiento
organizacional, operacional y administrativo de la empresa Diseños Rivelino King,
C.A” Universidad Nueva Esparta, República Bolivariana de Venezuela, señala en
su resumen que la investigación se basa en la proposición de estrategias de
gestión para el fortalecimiento organizacional, operativo
97

Carabobo, Venezuela. Tiene como objetivo mostrar la importancia de la aplicación
control de su gestión en la inclusión de indicadores no financieros.
Estos resultados son similares a la investigación de Fernández (2006)

investigó que el clima organizacional y supervisión del desempeño docente en
Instituciones de Educación Básica. Tesis para optar el grado de maestría en
educación en la Universidad Rafael Urdaneta. Venezuela. Obtuvo como objetivo
determinar la relación entre el clima organizacional y la supervisión del
desempeño docente en las instituciones de Educación Básica del Circuito N° 1 del
Municipio Maracaibo. Como resultado: se determinó que existe mucha debilidad,
la relación entre el clima organizacional y la supervisión del desempeño docente
en instituciones de Educación Básica del Circuito N° 1 del Municipio Maracaibo,
siendo ello indicativo de que las fluctuaciones de una de las variables de estudio
Estos resultados también son similares al estudio realizado por Choque

(2001) en su tesis de Maestría “Rupturas y Conexiones entre gestión pedagógica
y gestión administrativa en el núcleo educativo de Machacamarca” para optar el
grado de Maestro en Educación, Universidad de Cochabamba, Cochabamba,
Bolivia. Señala como conclusión: “En este contexto de gestión del cambio, la
actual gestión educativa está definida por el paso de un sistema “de antes”
centralizado y jerárquico a un sistema “de ahora” con la Reforma Educativa
atraviesa por cambios gigantescos.
En otro estudio de investigación Haider (2002) su tesis de Maestría

“CONTROLER: Sistema de Control de gestión estratégica” para optar el grado de
Master en Gestión de Información, Universidad de la Habana, Cuba. Señala como
conclusiones “los nuevos sistemas de control de gestión deben ser diseñados
sobre la base del uso de las nuevas tecnologías de la información y las
98
comunicaciones. No se deben de rediseñar partiendo de los viejos procedimientos

escritos, ni siguiendo la rutina burocrática inevitablemente necesaria… La alta
dirección puede actuar de forma reactiva o preactiva frente a los cambios que se
le presentan a la organización; pero de cualquier manera debería contar con
algún sistema de control que periódicamente cense el cambio recorrido y le
permita tomar acciones correctivas en las áreas correspondientes, en resumen,
un mecanismo de auto reconocimiento que permita la toma de acciones
correctivas y preventivas.
Por otro lado, García (2010) sustenta en la Universidad de Carabobo la

tesis titulada: “Estrategias de Gestión dirigidas al director educativo para el
impulso del modelo educativo de los Liceos Bolivarianos en el Municipio Escolar
N° 10.2 Naguanagua, del Estado Carabobo” para optar el título de Magíster en
Gerencia Avanzada en Educación. Señala en su resumen proponer estrategias
gerenciales dirigidas al Director Educativo para el impulso del Modelo Educativo
de los Liceos Bolivarianos en el Municipio Escolar 10.2 Naguanagua del Estado
Carabobo. Manifiesta en sus conclusiones que, en su investigación, requiere de
estrategias gerenciales que le permitan cumplir eficaz y eficientemente las
funciones que le son inherentes al cargo, como son: la utilización de los procesos
administrativos, planificación, organización, dirección y control para impulsar el
modelo educativo del liceo bolivariano.
A continuación, se discuten los resultados entre l habilidades gerenciales,

clima organizacional y satisfacción laboral, es el medio ambiente humano y físico
en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfacción o
insatisfacción del empleado. Las tres partes integrantes de una organización son
los recursos materiales, técnicos y humanos, donde este último es el más
importante, de tal manera que en este recae en gran medida llegar al logro de sus
objetivos, la capacidad de desarrollo y la productividad de una organización. El
conocer las necesidades reales que influyan en la satisfacción y por ende en el
desempeño laboral del mismo, es una prioridad que permite a la organización
ejecutar estrategias gerenciales tendientes a ofrecer a los trabajadores, aquellos
elementos que contribuyan a lograr la satisfacción en el desempeño de sus
funciones, con una actitud de servicio que se refleje en la productividad y el
99
ambiente de trabajo. Así mismo, el mantener niveles altos de satisfacción laboral

se traduce en mejora de los procesos, trabajo en equipo y en consecuencia en
una interacción armónica de las diferentes áreas; considerados indicadores de
calidad. Es por ello que la presente investigación se planteó estudiar si existe
relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral.
A continuación Manifestó Aguilar y Guerrero (2014) en su estudio

Habilidades Directivas y su relación en la satisfacción laboral del personal en los
centros de educación básica alternativa estatales de la jurisdicción de la Ugel N°4,
2013 (tesis de maestría), Realizan una investigación de tipo descriptivo
correlacional causal, la muestra estudiada fue por 320 personas dedicados a
docentes de los Centro Básicos Administrativos, para conocer si las Habilidades
Directivas desarrolladas en la función que desempeñan los directores se
relacionan positivamente con la Satisfacción Laboral del personal docente, para
ello se utilizó la técnica de muestreo probabilístico aleatorio simple, porque la
población se encontraba en un solo lugar y todas las unidades de investigación
tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionadas para la aplicación de la
encuesta. Se aplicó el cuestionario para la recolección de la información, el cual
consto de 12 preguntas cerradas referentes a las habilidades directivas y 12
preguntas con respecto a la satisfacción laboral. Se concluyó de acuerdo a los
resultados obtenidos que existen relación directa entre las Habilidades directivas y
la Satisfacción de los Docentes, es decir que los directores no realizan una
comunicación adecuada a las necesidades que deben ser fortalecidas para una
adecuada funcionalidad del colegio; existiendo desmotivación, falta de interés en
sus responsabilidades, no se cuenta con estrategia de motivación y muestran
ineficacia en la solución de conflictos de los docentes.
se discuten los resultados obtenidos en el presente estudio Según

Parraga, A. y Bartolo, A. (2014) en su investigación Liderazgo transformacional
tuvo como problema general ¿Existe relación entre el liderazgo transformacional
educativas publicas según docentes de la red 18 – Ate 2014? , el estudio se
100
realizó bajo el diseño no experimental de tipo transversal- correlacional por lo que

se determinó la relación de las variables de estudio, apoyándose en el método
hipotético deductivo; la población de estudio estuvo conformado por 165 docentes
que laboran en la red 18 de la Ugel 06 durante el año 2014, se trabajó con el total
de población por ser pequeña, por ello la muestra fue de tipo censal. La técnica
que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta y el instrumento el
cuestionario con la finalidad de recopilar información sobre las variables liderazgo
transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio. Para el
procesamiento de los datos se utilizó el programa SPSS, Microsoft Excel. El
análisis de datos se realizó de manera descriptivo e inferencial con lo cual se
utilizó tablas de frecuencias, figuras de barra y la prueba de coeficiente de
correlación de Spearman. Después del procesamiento de datos podemos
determinar que existe una correlación positiva muy fuerte significativa (0,959) y el
p –valor = 0.001< 0.05 entre el liderazgo transformacional del director y el
desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas publicas
Referente al objetivo general, la prueba de la hipótesis general indica que

se acepta las habilidades gerenciales y el clima organizacional, También se
menciona en la investigación de Ortega, C. (2015) en Las competencias laborales
y el clima organizacional del personal administrativo en las universidades
tecnológicas privadas de Lima, menciona que tiene por objetivo estudiar la
influencia que existe entre las competencias laborales y el clima organizacional en
las universidades tecnológicas privadas de Lima y la relación entre el clima y las
diferentes dimensiones del desempeño laboral. Mediante un tipo de investigación
correlacional y diseño no experimental se aplicó a una muestra de 161
trabajadores administrativos, seleccionados mediante el muestreo aleatorio. Se
aplicaron dos instrumentos: la escala de clima organizacional de Sonia Palma
Castillo y una escala de desempeño laboral. Ambas pruebas fueron sometidas a
la validez y confiabilidad, así como el análisis factorial confirmatoria con
importantes niveles de covarianza. Los datos fueron procesados mediante
101

clima organizacional, así como todas y cada una de las dimensiones
Estos datos se ven respaldados con las afirmaciones de otros

investigadores como Cobali (2009) la nueva gestión y su evaluación de
desempeño en las Instituciones Educativas de Huamanga. Universidad de
Huamanga de Ayacucho - Perú, se ha demostrado con evidencias significativas
estadísticamente que los desempeños laborales en las instituciones de
Huamanga definitivamente son influidos por acciones de motivación y los
diferentes programas de incentivos; por ejemplo los reconocimientos individuales,
la imparcialidad y transparencia en los ascensos y las promociones de los
empleados y fundamentalmente los incentivos por productividad, de esta manera
la validez de la hipótesis principal. La nueva práctica de gestión ofrece mejora
continua. Es posible afirmar que, el dominio de competencias, destrezas y
habilidades, el buen nivel de conocimientos actualizados, los comportamientos y
conductas adecuadas que generan un clima organizacional para el óptimo
rendimiento laboral tienen una importante y decisiva influencia de un conjunto de
acciones de motivación, de estímulos, incentivos, de reconocimientos, todas
estas, características de la nueva gestión de personas, con la cual se refuerza la
validez de la hipótesis principal.
También Scott (2011) para su investigación tuvo como objetivo determinar

cómo influye la gestión en el desempeño laboral de los profesores de las escuelas
de perfeccionamiento de oficiales del ejército. La investigación fue de tipo
descriptivo, explicativo y causal, con enfoque cuantitativo, el diseño no
experimental, concluye que los valores morales adquiridos por los instructores y
personal directivo influyen favorablemente en la gestión educativa
También Pérez y Huamán (2010), en su estudio relación entre el clima

concluye en que existe correlación positiva entre el clima institucional y el
102
desempeño docente en las instituciones educativas de la red 1 de Ventanilla.

Además, con el planteamiento teórico que define al Clima Organizacional como
las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales e informales que
afectan a dicho trabajo. Por ello decimos que existe una relación significativa
entre las variables clima organizacional y satisfacción laboral, que indica si el
clima organizacional de la institución es bueno o malo afecta en el mismo sentido
a la satisfacción laboral.
103
V. Conclusiones
104
Primera: Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el

desempeño laboral del personal docente del IST en Lima norte,
2016. (r= 0,802 y p= 0,000).
Los resultados del análisis dan cuenta de la existencia de una

relación r = 0,802 entre las variables: Habilidades gerenciales y
entre las variables es positiva y tiene un nivel de correlación alta.

gerenciales y el desempeño laboral al personal docente de un I.S.T.
en Lima norte, 2016
Segunda: Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el

establecimiento de metas del I.S.T. en Lima norte, 2016 (r= 0,757 y
p= 0,000).

relación r = 0,757 entre la variable: Habilidades gerenciales y la
dimensión establecimiento de metas. Este grado de correlación
indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un nivel
de correlación alta.

gerenciales y el establecimiento de metas del personal docente de
un I.S.T. en Lima norte, 2016
Tercera: Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el clima

organizacional del I.S.T. en Lima norte, 2016 (r= 0,706 y p= 0,000)

dimensión clima organizacional. Este grado de correlación indica que
la relación entre las variables es positiva y tiene un nivel de
correlación moderada.
105

gerenciales y el clima
Cuarta: Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y la

satisfacción laboral del I.S.T. en lima norte, 2016. (r= 0,637 y p=
0,000)

dimensión satisfacción laboral. Este grado de correlación indica que

gerenciales y la satisfacción laboral del personal docente de un I.S.T.
en Lima norte, 2016
106
VI. Recomendaciones
107
Primera: Las entidades privadas deben aplicar un modelo de habilidades

gerenciales por lo que mediante este modelo podría mejorarse el
desempeño de sus empleados.
Segunda: Es conveniente la aplicación de las políticas y/o técnicas en la fase de

los establecimientos de metas, de tal manera que la institución
obtenga los resultados adecuados de acuerdo a las competencias del
puesto, para que cumplan un desempeño laboral positivo.
Tercera: Es factible el clima institucional tanto en la entidad como al puesto de

trabajo, para que exista un conocimiento de sus funciones y
responsabilidades en un alto grado.
Cuarta: Es necesario contar con planes de satisfacción laboral para tener

lineamientos acordes a las necesidades de los empleados, para que
así la temática se relacione con las funciones que cumplen los
mismos.
Quinta: Se debe tomar en cuenta los resultados de la evaluación de

desempeño para diseñar acciones que mejoren las capacidades del
personal.
108
VII. Referencias
109
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satisfacción laboral del personal en los centros de educación básica
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Educación Secundaria.
Villacaqui, L. (2013). El aprendizaje cooperativo y su relación con el rendimiento

académico en los estudiantes de educación secundaria de la IEP Reino
Unido Británico del distrito de Villa el Salvador. Autor: Villacaqui Pittman,
Luis Ángel.
114
Anexos
115
Anexo 1. Cronograma de ejecución
El diagrama de Gantt es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el

tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades.
(si
Referencias Bibliográficas-Anexos
corresponde)
No ACTIVIDAD Marzo Abril Mayo Junio Agosto Set. Oct. Nov. Dic.
1 Determinación del Problema x
2 Revisión de Bibliografía x X
Elaboración de la Matriz de
3 consistencia X
Redacción del Proyecto de
4 investigación x
5 Búsqueda del Instrumento x
6 Validación del Instrumento x
Revisión y Aprobación del Proyecto

7 x
Trámites Administrativos para
realización del trabajo de
8 investigación x
9 Aplicación del Instrumento x
10 Tratamientos de los datos x

Análisis de resultados y
11 contrastación de hipótesis x
12 Redacción del informe x
13 Presentación del Informe x
Fuente Propia
116
FICHA TECNICA
Nombre: Cuestionario de Habilidades gerenciales

Autor: Rodríguez, (2012: 304, p. 131)
Adaptado: Lic. Silvia Rosario Olivo Valenzuela
Tiempo de evaluación: Cuestionario
Lugar: Lima
Administración: Individual
Duración: 10 Minutos at,
Objetivo: determinar si existe relación entre las habilidades gerenciales y desempeño laboral del
personal docente del IST en Lima norte, periodo 2016.
Material de uso: Lápiz y papel
Indicador: Capacitación
Valoración: Nivel Bajo, Nivel Medio, Nivel Alto
Tipo de administración: Individual con data personal
Área de aplicación: Personal Administrativo, docentes
Tipo de puntuación: Numérica: 1, 2, 3, 4, 5
Escala de valores: Totalmente desacuerdo 1, En desacuerdo 2, Ni de acuerdo ni desacuerdo 3, De
acuerdo 4, Totalmente de acuerdo 5.
Niveles y rangos: Alto: 5 y 4, Medio: 3, Bajo 1 y 2.
Escala: Likert
Valor total del cuestionario: Máximo 80 puntos y mínimo 20 puntos.
Última fecha de elaboración y revisión del instrumento: 2016
Valoración: Cuantitativa
Aspectos a Evaluar: El test está constituido por 47 ítems que a continuación se detallan:
Campo de Aplicación: IST de lima norte

117
FICHA TÉCNICA DEL CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL
FICHA TÉCNICA
Nombre: Cuestionario de Desempeño Laboral
Autor; Stephen R. & Timothy, A (2013, p.74)
Adaptado: Lic. Silvia Olivo Valenzuela
Tiempo de evaluación: Cuestionario
Lugar: Lima
Administración: Individual
Duración: 10 Minutos
Objetivo: determinar si existe relación entre habilidades gerenciales y desempeño laboral del
personal del IST en Lima norte, periodo 2016.
Material de uso: Lápiz y papel
Valoración de Baremos: Nivel Bajo, Nivel Medio, Nivel Alto
Tipo de administración: Individual con data personal
Área de aplicación: Personal administrativo y docentes
Tipo de puntuación: Numérica: 1, 2, 3, 4, 5
Escala de valores: Totalmente desacuerdo 1, En desacuerdo 2, Ni de acuerdo ni desacuerdo
3, De acuerdo 4, Totalmente de acuerdo 5.
Niveles y rangos: Alto: 5 y 4, Medio: 3, Bajo 1 y 2.
Escala: Likert
Valor total del cuestionario: Máximo 80 puntos y mínimo 20 puntos.
Última fecha de elaboración y revisión del instrumento: 2016
Valoración: Cuantitativa
Aspectos a Evaluar: El test está constituido por 45 ítems que a continuación se detallan:
118
I. GENERALIDADES
1.1 Título
Habilidades Gerenciales y el desempeño laboral del personal docente del I.S.T.

en Lima norte, 2016
1.2. Autor
Silvia Rosario Olivo Valenzuela
Maestría Post- Grado: Docencia Universitaria
1.3. Asesor
1.3.1. Asesor Especialista:
Mg. Cecilia Uribe Hernández
1.4. Tipo de investigación
1.4.1. Según análisis y alcance de los resultados: No experimental
1.4.2. Según el control del investigador: Descriptivo correlacionar.
1.4.3. Según tiempo del estudio: Es prospectivo
1.4.4. Según secuencia y periodo del estudio: Es transversal

119
1.5. Línea de investigación
La línea de investigación del programa de postgrado de acuerdo a la investigación

a realizar es la ……………………………….
1.6. Localidad
El lugar donde se ejecutará la investigación, será en el Instituto Superior

Tecnológico “en Lima Norte
1.7. Duración de la investigación
Fecha de inicio : Agosto (2016)
Fecha de término : Noviembre (2016)

120
Opciones o puntos de la escala de Likert (Hernández, Fernández & Bautista,

2014, p.238-239)
Alternativa 1
Ni de acuerdo,
En Muy en
Muy de acuerdo De acuerdo ni en
desacuerdo desacuerdo
desacuerdo
Alternativa 2
Totalmente
Totalmente de En
En desacuerdo Neutral en
acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Alternativa 3
Algunas veces
La mayoría de La mayoría de
Siempre si, algunas Nunca
veces si las veces no.
veces no.
Alternativa 4
Completa-
Ni, falso, ni Completa-
mente VERDADERO FALSO
verdadero mente falso
verdadero
121
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVASUPERIOR EN

LIMA NORTE
1. HABILIDADES GERENCIALES
Reciba usted nuestro cordial saludo:
Estamos trabajando en un estudio que servirá para elaborar una tesis profesional, para lo cual pedimos su
ayuda en contestar a las siguientes preguntas cuyas respuestas serán confidenciales y anónimas.
Le pedimos que conteste el cuestionario con la mayor sinceridad posible. No hay respuestas correctas ni
incorrectas, ya que éstas sólo reflejan su opinión personal.
Lea las instrucciones cuidadosamente, ya que las preguntas sólo pueden responder a una opción.
INSTRUCCIONES:
• Emplee un lápiz o bolígrafo para rellenar el cuestionario. Al hacerlo, piense en lo que sucede
cotidianamente en su trabajo.
• Todas las preguntas del cuadro tienen cinco opciones de respuesta, elija la que mejor describa lo que
piense usted.
• Marque con claridad con una “x” ó una “+”.
122
Edad: ____ Sexo: _______
Grado de instrucción: ______________________________________
Calificación:
Totalmente En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente de

Desacuerdo desacuerdo acuerdo
1 2 3 4 5
desacuerdo
desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
de acuerdo
Totalmente
Totalmente
acuerdo ni
Ni de
En
en
en
1. ¿Los conocimientos y la capacidad de los jefes ayudan a desarrollar el 5 4 3 2 1
trabajo en la Institución educativa?
2. ¿Conoce la visión y misión de la Institución?

5 4 3 2 1
3. ¿Los directivos realizan reuniones para el intercambio de experiencia en 5 4 3 2 1

la institución?
4. ¿El establecimiento de sanciones en el reglamento interno es una medida 5 4 3 2 1

de presión para que el empleado cumpla sus funciones?
5. ¿Los directivos efectúan controles de nivel de conocimiento en la 5 4 3 2 1

institución?
6. ¿Los directivos informan acerca de los objetivos de la institución? 5 4 3 2 1
7. ¿El jefe ha dirigido y coordinado las actividades del personal de la 5 4 3 2 1

institución?
8. ¿Conoce cuáles son sus responsabilidades y deberes en su trabajo? 5 4 3 2 1
9. . ¿El jefe solicita información a los demás acerca de mis fortalezas y

debilidades como base para mi mejora personal? 5 4 3 2 1
10. ¿La remuneración percibida se corresponde con el trabajo que realiza?

5 4 3 2 1
11. ¿El jefe utiliza métodos eficientes de administración de tiempo, tales 5 4 3 2 1

como llevar un registro, hacer una lista de pendientes y priorizar
actividades de la institución educativa?
12. ¿Es adecuada la carga de trabajo que tiene habitualmente?

5 4 3 2 1
13. ¿El jefe lleva un programa regular para mantenerse informado con 5 4 3 2 1
respecto a las últimas novedades de la institución?
123
14. ¿La realización física de su área de trabajo facilita la realización de sus 5 4 3 2 1

labores?
15. ¿Cuándo surge obstáculos dentro del equipo, el jefe plantea clara y
explícitamente, cuál es el problema en la institución? 5 4 3 2 1
16. ¿Conoces si en tu Instituto cuenta con un manual de perfil depuesto

(MOF)? 5 4 3 2 1
17. ¿Se me valora el puesto y el perfil que ocupo en la institución? 5 4 3 2 1
18. ¿Mi trabajo me permite desarrollarme profesionalmente?

5 4 3 2 1
19. ¿El sueldo asignado cubre mis necesidades básicas?

5 4 3 2 1
20. ¿En la Institución los puestos son ocupados por un proceso de

reclutamiento previo? 5 4 3 2 1
124
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
Ni de acuerdo ni en
En desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
21 ¿El examen de conocimiento tiene relación con el puesto al que se postula? 5 4 3 2 1
22. ¿Cuándo el jefe no se encuentra en su lugar de trabajo, delega

responsabilidades a los miembros del equipo de la institución educativa?
5 4 3 2 1
23 ¿La Institución programa las capacitaciones anuales?

5 4 3 2 1
24. ¿En la Institución se priorizan las capacitaciones?

5 4 3 2 1
25. ¿Una capacitación planeada es más efectiva? 5 4 3 2 1
26. ¿La institución brinda capacitaciones continuas que contribuyan a 5 4 3 2 1

desarrollar sus habilidades?
27. ¿Los logros obtenidos cumplen con sus expectativas? 5 4 3 2 1
28. ¿Se siente feliz con los resultados que logra en su trabajo?
5 4 3 2 1
29. ¿Los sistemas internos de comunicación facilitan la consecución de los

objetivos? 5 4 3 2 1
30. ¿Considera que trabaja en equipo con sus jefes y compañeros?

5 4 3 2 1
31. ¿La institución brinda desarrollar mejoras continuas que contribuyan a 5 4 3 2 1

desarrollar sus capacidades?
32. ¿La solidaridad como valor o virtud mejora el aprendizaje del colaborador
y con su equipo de trabajo? 5 4 3 2 1
33. ¿Cree usted que la institución promueve la línea de carrera?

5 4 3 2 1
34. ¿El jefe utiliza los datos y algún método para la resolución del problema?
5 4 3 2 1
35. ¿El jefe genera más de una solución alternativa al problema, en vez
de identificar solamente una solución obvia?
125
5 4 3 2 1
36. ¿Cuándo resuelve problemas, el jefe trata de verlos de distintas formas?

5 4 3 2 1
37. ¿Los jefes Ayudan a los demás a reconocer y definir sus propios 5 4 3 2 1
problemas cuando los aconsejan?
38. ¿El jefe realiza alguna dinámica en el día a día para manejo del estrés 5 4 3 2 1
con el personal de la institución educativa?
39. ¿Los jefes Ayudan a los demás a reconocer y definir sus propios 5 4 3 2 1
problemas cuando los aconsejan?
40. ¿El jefe ha potenciado la creatividad para resolver el problema 5 4 3 2 1
planteado?
Totalmente en desacuerdo
Ni de acuerdo ni en
En desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
41. ¿Cuándo el jefe trata de corregir la conducta de alguien, de manera 5 4 3 2 1
constructiva, la relación se fortalece?
42. ¿El jefe realiza alguna dinámica en el día a día para manejo del estrés 5 4 3 2 1
con el personal de la institución educativa?
43. ¿En caso de necesidad, el trabajador se puede comunicar con facilidad

con el jefe? 5 4 3 2 1
44. ¿El jefe facilita los recursos que el personal necesita en la institución?
5 4 3 2 1
45. ¿En general, la comunicación ha sido buena entre los miembros de la 5 4 3 2 1

institución?
5 4 3 2 1
46. ¿Los objetivos han sido transmitidos bien al equipo y han sido
comprendidos?
47. ¿Recomienda esta Institución como lugar de trabajo a un amigo?

5 4 3 2 1
126
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SUPERIOR EN

LIMA NORTE
2. DESEMPEÑO LABORAL
Reciba usted nuestros cordiales saludos:
Estamos trabajando en un estudio que servirá para elaborar una tesis profesional, para lo cual pedimos su
ayuda en contestar a las siguientes preguntas cuyas respuestas serán confidenciales y anónimas.
Le pedimos que conteste el cuestionario con la mayor sinceridad posible. No hay respuestas correctas ni
incorrectas, ya que éstas sólo reflejan su opinión personal.
Lea las instrucciones cuidadosamente, ya que las preguntas sólo pueden responder a una opción.
INSTRUCCIONES:
• Emplee un lápiz o bolígrafo para rellenar el cuestionario. Al hacerlo, piense en lo que sucede
cotidianamente en su trabajo.
• Todas las preguntas del cuadro tienen cinco opciones de respuesta, elija la que mejor describa lo que
piense usted.
• Marque con claridad con una “x” ó una “+”.
127
Edad: ____ Sexo: _______
Grado de instrucción: ______________________________________
Calificación:
Totalmente En desacuerdo Ni de acuerdo ni De acuerdo Totalmente
Desacuerdo desacuerdo de acuerdo
1 2 3 4 5
Ni de acuerdo ni en
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
48. . ¿Los niveles inferiores son ajenos a las decisiones tomadas en 5 4 3 2 1
la gerencia de la institución?
49. ¿Para el logro de los objetivos institucionales, los directivos 5 4 3 2 1

supervisan las metas alcanzadas?
50. ¿La tecnología con la que trabajas permite desarrollar mis

conocimientos? 5 4 3 2 1
51. ¿La comunicación se establece en sentido descendente?

5 4 3 2 1
52. ¿Los sistemas internos de comunicación facilitan la consecución 5 4 3 2 1

de los objetivos?
53. . ¿El cumplimiento de Las normas internas evitan cometer 5 4 3 2 1

errores?
54. ¿La dirección de la institución promueve el compromiso de los

trabajadores para la institución? 5 4 3 2 1
55. ¿El compromiso institucional es propio de un buen ambiente de

trabajo? 5 4 3 2 1
56. ¿La dirección de la institución promueve el compromiso de los

trabajadores para la institución? 5 4 3 2 1
57. ¿Las capacitaciones que se realizan para el personal docente y 5 4 3 2 1

administrativo mejoran su desempeño?
58. ¿A mayor capacitación será mejor el cumplimiento de tareas?
128
5 4 3 2 1
59. ¿Está satisfecho con los logros obtenidos, gracias a la

capacitación obtenida? 5 4 3 2 1
60. ¿Las capacitaciones constituyen herramientas para solucionar

problemas? 5 4 3 2 1
61. . ¿Las relaciones interpersonales promueven la ayuda mutua
para el trabajo?
5 4 3 2 1
62. ¿Está conforme con la comunicación y la relación

interpersonal existente entre usted y sus compañeros de trabajo? 5 4 3 2 1
63. ¿Las relaciones interpersonales afectan su desempeño? 5 4 3 2 1
Ni de acuerdo ni en
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
64. . ¿Disfruta cada labor, que desarrolla con sus compañeros de 5 4 3 2 1

trabajo?
65. ¿Las opiniones expresadas por usted son consideradas por el 5 4 3 2 1

directivo?
66. ¿El nivel de confianza entre directivos y empleados favorece el

clima organizacional? 5 4 3 2 1
67. ¿En su desempeño individual le es permitido tomar iniciativas

propias al cargo que ejerce? 5 4 3 2 1
68. ¿Es usted muy dependiente de lo que dice su jefe? 5 4 3 2 1
69. ¿Me asigna una tarea y deja luego que yo me encargue de 5 4 3 2 1

llevarlo a cabo?
70. ¿Permite que yo haga mi trabajo como mejor me parezca? 5 4 3 2 1
71. ¿Pone a prueba sus ideas conmigo, solicitando mi opinión?

5 4 3 2 1
129
72. ¿Brinda poca confianza a los empleados para mantener la

autoridad? 5 4 3 2 1
73. ¿El ambiente donde trabaja es confortable?

5 4 3 2 1
74. ¿Si percibiera igual remuneración, preferiría esta u otra empresa?

5 4 3 2 1
75. ¿Está conforme con las condiciones de seguridad en el

trabajo? 5 4 3 2 1
76. ¿De seguir con las capacitaciones el personal aplicara mejoras

continuas según su profesión? 5 4 3 2 1
77. ¿Disfruta cada labor, que desarrolla con sus compañeros de

trabajo? 5 4 3 2 1
78. ¿Mantiene reuniones periódicas en su trabajo (cumpleaños,

deportes, etc.)? 5 4 3 2 1
79. ¿Las relaciones interpersonales con su jefe son continuas?

5 4 3 2 1
80. ¿Las relaciones interpersonales afectan su desempeño?

5 4 3 2 1
Ni de acuerdo ni en
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
81. ¿Cree usted que las condiciones de trabajo son las más
adecuadas? 5 4 3 2 1
82. ¿Qué aspectos considera usted que no se cumplen dentro de las

condiciones trabajo? 5 4 3 2 1
83. ¿Las condiciones de trabajo influyen en su trabajo?

5 4 3 2 1
84. ¿Recomienda esta Institución como lugar de trabajo a un amigo?

5 4 3 2 1
85. ¿Las horas extras son remuneradas en su trabajo?

5 4 3 2 1
130
86. ¿Las recompensas materiales son fuente de motivación para el 5 4 3 2 1

empleado?
87. ¿El área en que se encuentra lo motiva?

5 4 3 2 1
88. ¿Lo motiva el puesto de trabajo que ocupa?

5 4 3 2 1
89. ¿En su ambiente de trabajo se siente totalmente seguro?

5 4 3 2 1
90. ¿La seguridad influye en su desempeño?

5 4 3 2 1
91. ¿Existen normas de seguridad en su Institución?

5 4 3 2 1
92. ¿Las actividades que desarrolla le ofrecen seguridad?

5 4 3 2 1
131
Anexo 2. Operacionalización de la variable
Dimensiones Indicadores Ítems Niveles Rangos

de metas 3.-Ni de acuerdo, favorable
Comunicación del
54 55,56, ni desacuerdo
personal
personal
Capacitación del
personal

Condición de
trabajo

Satisfacción en la
92
Satisfacción en la
seguridad en el
trabajo
Fuente: Elaboración propia (2016.
132
Dimensiones Indicadores Ítems Niveles Rangos

de metas Comunicación del 3.-Ni de acuerdo, favorable
personal 54 55,56, ni desacuerdo
personal
Capacitación del
personal

Condición de
trabajo

Satisfacción en la
92
Satisfacción en la
seguridad en el
trabajo
Fuente: Elaboración propia (2016)
133
Anexo 3. Documento de validez
DOCUMENTOS PARA VALIDAR LOS INSTRUMENTOS DE

MEDICIÓN A TRAVÉS DE JUICIO DE EXPERTOS
134
CARTA DE PRESENTACIÓN
Estimado,
MG. CECILIA URIBE HERNANDEZ
Presente
Asunto: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS A TRAVÉS DE JUICIO DE EXPERTO.
Nos es muy grato comunicarnos con usted para expresarle nuestro saludo y así mismo,
hacer de su conocimiento que siendo estudiante del programa de Maestría con mención Gestión
del Talento Humano de la UCV, en la Filial Lima, campus Lima Norte, promoción 2016 aula 216,
requiero validar los instrumentos con los cuales recogeré la información necesaria para poder
desarrollar la nuestra investigación y con la cual optaré el grado de Magíster.
El título nombre del proyecto de investigación es: “Habilidades gerenciales y desempeño laboral
del personal docente de un I.S.T. en lima Norte, 2016”. Y siendo imprescindible contar con la
aprobación de docentes especializados para poder aplicar los instrumentos en m
ención, hemos considerado conveniente recurrir a usted, ante su connotada experiencia en temas
educativos y/o investigación educativa.
El expediente de validación, que le hago llegar contiene:
- Carta de presentación.
- Definiciones conceptuales de las variables y dimensiones.
- Matriz de operacionalización de las variables.
- Certificado de validez de contenido de los instrumentos.
Expresándole mis sentimientos de respeto y consideración me despedo de usted, no sin antes
agradecerle por la atención que dispense a la presente.
Atentamente,
________________________
Firma
Apellidos y nombre: Silvia Rosario Olivo Valenzuela

D.N.I: 08519255
135
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES Y DIMENSIONES
Variable1: HABILIDADES GERENCIALES
“Habilidades Directivas son aptitudes, roles y funciones que desempeña un

objetivos dentro de los plazos acordados”. Whetten y Cameron (2005)
Dimensiones de las variables y sus indicadores:
1. DIMENSION 1: Habilidades Cognoscitivas
Definición Conceptual: Las capacidades cognitivas son aquellas que se refieren

a lo relacionado con el procesamiento de la información, esto es la atención,
percepción, memoria, resolución de problemas, comprensión, establecimientos de
analogías entre otras.
INDICADOR: Capacidad Cognitiva de Gestión
Definición Conceptual: capacidad de previsión y planificación de tareas,

aprovechando los recursos disponibles, organizando equipos de trabajo y
coordinando los diversos factores incluidos en la planificación, para lograr los
objetivos propuestos.
1.2 INDICADOR: Capacidad Cognitiva Operativa
Definición Conceptual: Competencias operativas: Se trata de aquellas competencias

relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuación
personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional
trabaja en una tarea o en un proyecto personal e individual.
DIMENSION 2: Habilidades Personales
Definición Conceptual: Entre estas habilidades, se encuentra por ejemplo la

capacidad de delegar tareas, ser capaz de trabajar en equipo y prestar atención a
lo que otros tienen que decir, ser capaz de expresarse correctamente, y ser capaz
de tomar decisiones asumiendo la responsabilidad correspondiente por ellas.
Todas estas habilidades personales podrían ser necesarias en diferentes puntos
de la tarea de un gestor, y es muy importante que el mismo se evalúe a sí mismo
136
con respecto a ellas de forma tal de ser consciente de cuáles son sus habilidades
más fuertes al igual que poder mejorar las débiles.
Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son más el fruto de nuestra

formación que de nuestra educación. Por lo tanto, tenemos una mayor injerencia
en cuanto a nuestro potencial a desarrollar.
2.1. INDICADOR: Habilidad para solucionar los problemas creativamente.
Definición Conceptual: Según Stoner (1994, p. 07) unos administradores deben

pensar en forma analítica y conceptual (saber dividir los problemas en sus
componentes, analizarlos y llegar a soluciones factibles, y ser capaz de ver la
tarea en forma abstracta y relacionarla con otras).
Se puede decir que los encargados de gerenciales u operativos deben saber

llevar un camino adecuado para llevar en buena pro los problemas y trasladar a
ser más una oportunidad que aprovechar.
2.2. INDICADOR: Capacidad para el desarrollo del autoconocimiento
Definición Conceptual: Desarrollo de autoconocimiento: Whetter y Cameron

(2005, pag. 59) Indica: lo que valoramos, como nos sentimos acerca de las cosas,
como nos comportamos con los demás lo que queremos lograr y lo que nos atrae,
todo está fuertemente influido por nuestro valor, estilos de aprendizaje,
orientación hacia el cambio y orientación interpersonal.
2.3 INDICADOR: Capacidad para el manejo del estrés
Definición Conceptual: Whetter y Cameron (2005, p. 59) indican que el estrés

puede producir efectos devastadores. Las consecuencias personales pueden ir
desde la incapacidad para concentrarse, ansiedad y depresión hasta desordenes
estomacales, baja resistencia a las enfermedades y enfermedades del corazón.
DIMENSION 3: Habilidades Interpersonales
Definición Conceptual: Madrigal (2009, p.04) las habilidades interpersonales son

aquellas habilidades para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración,
cortesía, y cooperación para resolver las necesidades de las otras personas
(clientes), incluso para obtener objetivos comunes.
137
3.1. INDICADOR: Capacidad de comunicación
Definición Conceptual: Según el estudio de la comunidad de Madrid (2005, p. 40)

Una buena comunicación, bien argumentada, convincente y persuasiva, convierte
con frecuencia, al simple interlocutor, en un aliado. En definitiva, la combinación
de estos dos elementos a los que acabo de referirme: Información y
Comunicación permiten presentar adecuadamente el proyecto a abordar, hacerlo
visible y conseguir el compromiso del equipo, tan necesario para garantizar una
buena organización.
3.2. INDICADOR: Manejo de conflictos
Definición Conceptual: Todo líder debe desarrollar habilidades para manejar

situaciones conflictivas. El principal elemento frente al conflicto es la
comunicación, de esta forma se establece un ambiente de trabajo agradable y
productivo, de esta forma el líder ejercerá todas sus habilidades de comunicación
asertiva, tomando parte activa en la búsqueda de la solución
3.3. INDICADOR: Generar poder e influencia
Definición Conceptual: Esta parte se refiere a que un directivo debe establecer

una base de poder con su trabajo y para obtener compromisos hacia objetivos
importantes. Sin embargo, el poder sin influencia no es suficiente. Porque el uso
descontrolado del poder tiende a incrementar la resistencia de los colaboradores,
asimismo esto deteriora la base de poder del gerente. Es por esa razón que
hablaremos de liderazgo:
Variable 2 desempeño laboral:
El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como el nivel de

ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organización en un tiempo determinado (citado en Araujo y Guerra, 2007).
Además, otra definición interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone que
el desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones,
la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran
labor y satisfacción laboral (citado en Araujo y Guerra, 2007) En este sentido, el
138
desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y

también de los resultados obtenidos.
Dimensión: Establecimientos de Metas
Según Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de

los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos
persiguen con la realización de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo
que emplearán en su ejecución. El modelo trata de explicar los efectos de esos
objetivos sobre el rendimiento.
Dimensión: Clima Organizacional
Para Chiavenato (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una

organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo, menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además
de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
Dimensión: Satisfacción Laboral
Right y Davis (2003:70) señalan que la satisfacción laboral “representa una

interacción entre los empleados y su ambiente de trabajo, en donde se busca la
congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y lo que los
empleados sienten que reciben”.
139
Anexo 4. Certificados de validación

140
141
142
143
144
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE LAS HABILIDADES GERENCIALES
Nº DIMENSIONES / ítems Pertinencia1 Relevancia2 Claridad3 Sugerencias
DIMENSIÓN 1: Habilidades Cognoscitivas Si No Si No Si No
Indicador: Capacidad Cognitiva de Gestión
Indicador: Capacidad Cognitiva operativa
1 ¿Los conocimientos y la capacidad de los jefes ayudan a desarrollar el

trabajo en la Institución educativa?
2 ¿Conoce la visión y misión de la Institución?
3 ¿Los directivos realizan reuniones para el intercambio de experiencia en la

institución?
4 ¿El establecimiento de sanciones en el reglamento interno es una medida de

presión para que el empleado cumpla sus funciones?
5 ¿Los directivos efectúan controles de nivel de conocimiento en la institución?
6 ¿Los directivos informan acerca de los objetivos de la institución?
7 ¿El jefe ha dirigido y coordinado las actividades del personal de la institución?
8 ¿Conoce cuáles son sus responsabilidades y deberes en su trabajo?
9 . ¿El jefe solicita información a los demás acerca de mis fortalezas y

debilidades como base para mi mejora personal?
10 ¿La remuneración percibida se corresponde con el trabajo que realiza?
11 ¿El jefe utiliza métodos eficientes de administración de tiempo, tales como

llevar un registro, hacer una lista de pendientes y priorizar actividades de la
institución educativa?
12 ¿Es adecuada la carga de trabajo que tiene habitualmente?
13 ¿El jefe lleva un programa regular para mantenerse informado con respecto a
las últimas novedades de la institución?
14 ¿La realización física de su área de trabajo facilita la realización de sus

labores?
145
15 ¿Cuándo surge obstáculos dentro del equipo, el jefe plantea clara y

explícitamente, cuál es el problema en la institución?
16 ¿Conoces si en tu Instituto cuenta con un manual de perfil depuesto

(MOF)?
17 ¿Se me valora el puesto y el perfil que ocupo en la institución?
18 ¿Mi trabajo me permite desarrollarme profesionalmente?
19 ¿El sueldo asignado cubre mis necesidades básicas?
20 ¿En la Institución los puestos son ocupados por un proceso de reclutamiento

previo?
21 ¿El examen de conocimiento tiene relación con el puesto al que se postula?
22 ¿Cuándo el jefe no se encuentra en su lugar de trabajo, delega

responsabilidades a los miembros del equipo de la institución educativa?
23 ¿La Institución programa las capacitaciones anuales?
24 ¿En la Institución se priorizan las capacitaciones?
25 ¿Una capacitación planeada es más efectiva?
26 ¿La institución brinda capacitaciones continuas que contribuyan a desarrollar

sus habilidades?
27 ¿Los logros obtenidos cumplen con sus expectativas?
28 ¿Se siente feliz con los resultados que logra en su trabajo?
29 ¿Los sistemas internos de comunicación facilitan la consecución de los

objetivos?
30 ¿Considera que trabaja en equipo con sus jefes y compañeros?
31 ¿La institución brinda desarrollar mejoras continuas que contribuyan a

desarrollar sus capacidades?
32 ¿La solidaridad como valor o virtud mejora el aprendizaje del colaborador y

con su equipo de trabajo?
33 ¿Cree usted que la institución promueve la línea de carrera

146
Dimensión: Habilidades Personales Si No Si No Si No

Habilidad para solucionar los problemas creativamente.
Capacidad para el desarrollo del autoconocimiento
Capacidad para el manejo del estrés
34 ¿El jefe utiliza los datos y algún método para la resolución del problema?
35 ¿El jefe genera más de una solución alternativa al problema, en vez de

identificar solamente una solución obvia?
36 ¿Cuándo resuelve problemas, el jefe trata de verlos de distintas formas?
37 ¿Los jefes Ayudan a los demás a reconocer y definir sus propios problemas
cuando los aconsejan?
38 ¿El jefe realiza alguna dinámica en el día a día para manejo del estrés con el
personal de la institución educativa?
39 ¿Los jefes Ayudan a los demás a reconocer y definir sus propios problemas
cuando los aconsejan?
40 ¿El jefe ha potenciado la creatividad para resolver el problema planteado
41 ¿Cuándo el jefe trata de corregir la conducta de alguien, de manera

constructiva, la relación se fortalece?
Habilidades Interpersonales
Capacidad de c: Manejo de conflictos
Comunicación
Generar poder e influencia
42 ¿El jefe realiza alguna dinámica en el día a día para manejo del estrés con el
personal de la institución educativa?
43 ¿En caso de necesidad, el trabajador se puede comunicar con facilidad con el

jefe?
44 ¿El jefe facilita los recursos que el personal necesita en la institución?
45 ¿En general, la comunicación ha sido buena entre los miembros de la

institución?
46 ¿Los objetivos han sido transmitidos bien al equipo y han sido comprendidos?
147
47 ¿Recomienda esta Institución como lugar de trabajo a un amigo?
.
148
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE EL DESEMPEÑO LABORAL

DIMENSIÓN: ESTABLECIMIENTOS DE METAS Si No Si No Si No
48 ¿Los niveles inferiores son ajenos a las decisiones tomadas en la gerencia

de la institución?
49 ¿Para el logro de los objetivos institucionales, los directivos supervisan las

metas alcanzadas?
50 ¿La tecnología con la que trabajas permite desarrollar mis conocimientos?
INDICADORES Si No Si No Si No
51 ¿La comunicación se establece en sentido descendente?
52 ¿Los sistemas internos de comunicación facilitan la consecución de los

objetivos?
53 . ¿El cumplimiento de Las normas internas evita cometer errores?
54 ¿La dirección de la institución promueve el compromiso de los trabajadores

para la institución?
55 ¿El compromiso institucional es propio de un buen ambiente de trabajo?
56 ¿La dirección de la institución promueve el compromiso de los trabajadores

para la institución?
57 4.1. ¿Las capacitaciones que se realizan para el personal docente y administrativo

mejoran su desempeño?
58 ¿A mayor capacitación será mejor el cumplimiento de tareas?
59 ¿Está satisfecho con los logros obtenidos, gracias a la capacitación obtenida?

149
60 -¿Las capacitaciones constituyen herramientas para solucionar problemas?

DIMENSIÓN : CLIMA ORGANIZACIONAL Si No Si No Si No
61 ¿Las relaciones interpersonales promueven la ayuda mutua para el trabajo?
62 ¿Está conforme con la comunicación y la relación interpersonal existente

entre usted y sus compañeros de trabajo?
63 ¿Las relaciones interpersonales afectan su desempeño?
64 ¿Disfruta cada labor, que desarrolla con sus compañeros de trabajo?
65 ¿La opiniones expresadas por usted son consideradas por el directivo?
66 ¿El nivel de confianza entre directivos y empleados favorece el clima

organizacional?
67 ¿En su desempeño individual le es permitido tomar iniciativas propias al cargo
que ejerce?
68 ¿Es usted muy dependiente de lo que dice su jefe?
69 ¿Me asigna una tarea y deja luego que yo me encargue de llevarlo a cabo?
70 ¿Permite que yo haga mi trabajo como mejor me parezca?
71 ¿Pone a prueba sus ideas conmigo, solicitando mi opinión?
72 ¿Brinda poca confianza a los empleados para mantener la autoridad?
INDICADOR Si No Si No Si No
150
73 ¿El ambiente donde trabaja es confortable?
74 ¿Si percibiera igual remuneración, preferiría esta u otra empresa?
75 . ¿Está conforme con las condiciones de seguridad en el trabajo?
76 ¿De seguir con las capacitaciones el personal aplicara mejoras continuas según su profesión?

DIMENSIÓN : SATISFACCIÓN LABORAL Si No Si No Si No
77 ¿Disfruta cada labor, que desarrolla con sus compañeros de trabajo?
78 ¿Mantiene reuniones periódicas en su trabajo (cumpleaños, deportes, etc.)?
79 ¿Las relaciones interpersonales con su jefe son continuas?
80 ¿Las relaciones interpersonales afectan su desempeño?
81 ¿Cree usted que las condiciones de trabajo son las más adecuadas?
82 ¿Qué aspectos considera usted que no se cumplen dentro de las

condiciones trabajo?
83 ¿Las condiciones de trabajo influyen en su trabajo?
84 ¿Recomienda esta Institución como lugar de trabajo a un amigo?
85 ¿Las horas extras son remuneradas en su trabajo?
86 ¿Las recompensas materiales son fuente de motivación para el empleado?
87 ¿El área en que se encuentra lo motiva?
88 ¿Lo motiva el puesto de trabajo que ocupa?

151
89 ¿En su ambiente de trabajo se siente totalmente seguro?
90 ¿La seguridad influye en su desempeño?
91 ¿Existen normas de seguridad en su Institución?
92 ¿Las actividades que desarrolla le ofrecen seguridad?

152
Anexo 5. Matriz de Consistencia
TÍTULO “Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016”.
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES HABILIDADES GERENCIALES
PROBLEMA GENERAL. OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL.

Dimensiones indicadores ítems Niveles o rangos
1. ¿¿Cuál es la relación que Determinar la relación entre (HA) Existe relación entre 5.-Totalmente de
existe entre las habilidades las habilidades gerenciales habilidades gerenciales y acuerdo
gerenciales en el desempeño en el desempeño laboral del desempeño laboral del personal
Capacidad Cognitiva de 4.-De acuerdo
laboral del personal docente de personal docente de un docente de un I.S.T. en Lima
Gestión 3.-Ni de acuerdo, ni
un I.S.T. en Lima Norte, 2016? I.S.T. en Lima Norte, 2016 Norte, 2016 Habilidades Cognoscitivas desacuerdo
Capacidad Cognitiva 2.-En desacuerdo
. Operativa 1.-Totalmente de
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS acuerdo
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 1
5.-Totalmente de
(HA) Existe relación entre Habilidad para solucionar los acuerdo
PROBLEMA ESPECIFICO OBJETIVO ESPECÍFICO habilidades gerenciales y el problemas creativamente. 4.-De acuerdo
establecimiento de metas del Habilidades Personales Capacidad para el desarrollo del 3.-Ni de acuerdo, ni
1. ¿¿Cuál es la relación que Determinar la relación que
personal docente de un I.S.T. autoconocimiento desacuerdo
existe entre las habilidades existe entre habilidades
en Lima Norte, 2016 Capacidad para el manejo del 2.-En desacuerdo
gerenciales en el gerenciales en el
estrés 1.-Totalmente de
establecimiento de metas del establecimiento de metas
HIPÓTESIS ESPECÍFICA 2. acuerdo
personal docente de un I.S.T. en del personal docente de un
5.-Totalmente de
Lima Norte, 2016? I.S.T. en Lima Norte, 2016
Capacidad de c: Manejo de acuerdo
(HA) ¿Existe relación entre
conflictos 4.-De acuerdo
habilidades gerenciales y el
Habilidades Interpersonales 3.-Ni de acuerdo, ni
clima laboral del personal Comunicación
desacuerdo
docente de un I.S.T. en Lima
Generar poder e influencia 2.-En desacuerdo
Norte, 2016
1.-Totalmente de
acuerdo
153
PROBLEMA ESPECÍFICO OBJETIVO ESPECÍFICO HIPÓTESIS ESPECÍFICA 3. VARIABLES 2: DESEMPEÑO LABORAL
DIMENSIONES INDICADORES ITEM

2. ¿Cuál es la relación que Determinar la relación que (HA) Existe relación entre
existe entre las habilidades existe entre habilidades habilidades gerenciales en la Alineamiento Estratégico 48,49.50
gerenciales en el clima laboral gerenciales en el clima satisfacción laboral del personal
1. ESTABLECIMIENTOS Comunicación del personal
del personal docente de un laboral del personal docente docente de un I.S.T. en Lima
DE METAS
I.S.T. en Lima Norte, 2016? de un I.S.T. en Lima Norte, Norte, 2016 51, 52,53
2016
Compromiso del personal
54 55,56,
Capacitación del personal
PROBLEMA ESPECÍFICO
57, 58 59
PROBLEMA ESPECÍFICO 3 Determinar la relación que 60
existe entre habilidades
3 ¿Cuál es la relación que gerenciales en la
existe entre las habilidades satisfacción laboral del
gerenciales en la satisfacción personal docente de un
laboral del personal docente de I.S.T. en Lima Norte, 2016. Relaciones Interpersonales
un I.S.T. en Lima Norte, 2016?
2.- CLIMA Estilo de Dirección 61, 62, 63, 64

OGANIZACIONAL
Sentido de Pertinencia 65, 66, 67, 68
. Condiciones de Trabajo 69.70.71, 72
73, 74, 75, 76
3.SATISFACCIÓN Satisfacción en las Relaciones Interpersonales 77, 78, 79,80 .

LABORAL
81,82, 83,
. Satisfacción en las Condiciones de Trabajo 84
85, 86, 87,88
. Satisfacción en la Motivación
89, 90, 91, 92
Satisfacción en la Seguridad en el Trabajo
154
METODO Y DISEÑO POBLACIÓN TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADÍSTICA

TIPO. I.S.T en Lima Norte, 2016. VARIABLE 2: DESEMPEÑO ESTADISTICA DESCRIPTIVA INFERENCIAL
LABORAL
Tipo descriptiva y Frecuencias, Moda
correlacional
La población de trabajadores
DISEÑO. son 106 TÉCNICAS: CUESTIONARIO
INFERENCIAL:
El presente estudio se
Prueba de Hipótesis: Para Torres (1997) “La hipótesis es un
clasifica dentro del Diseño de
TIPO DE MUESTRA. AUTOR: UNIVERSIDAD DE OHIO. planteamiento que establece una relación entre dos o más
investigación no experimental,
variables para explicar y, si es posible, predecir
del tipo transversal con la Aleatoria Simple, No
probabilísticamente las propiedades y conexiones internas de los
finalidad de examinar la Probabilística.
AÑO: MARZO 2016 fenómenos o las causas y consecuencias de un determinado
influencia del desempeño
problema” (p. 129)
laboral
El esquema del presente MONITOREO: 2016
diseño es el siguiente:
ÁMBITO DE APLICACIÓN: I.S.T “en
El diseño es según Sánchez Lima Norte, 2016”.
Carlesi
FORMA DE ADMINISTRACIÓN:
Donde: DIRECTA
M = Muestra
Y = Habilidades gerenciales VARIABLE 1: HABILIDADES
X = Desempeño Laboral GERENCIALES
R = Relación TÉCNICAS: ESTADISTICA.

AÑO: 2016
155
Anexo 6. Articulo científico
Artículo Científico
Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal
docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en Docencia Universitaria
AUTORA:
Br. Silvia Rosario Olivo Valenzuela
ASESOR:
Dra. Yrene Cecilia Uribe Hernández
SECCIÓN
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
PERÚ - 2018
156
Resumen
.La presente investigación tuvo como objetivo general el determinar la relación

entre la “Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal docente de
un I.S.T. en Lima Norte, 2016”, la población constituida por 106 trabajadores
docentes, la muestra no probabilística consideró toda la población, en los cuales
se ha empleado las variables habilidades gerenciales y desempeño laboral.
El método empleado en la investigación utilizó para su propósito el diseño

no experimental de nivel correlacional, de tipo básico que recogió la información
en un periodo específico, que se desarrolló al aplicar los instrumentos
cuestionarios de: habilidades gerenciales y desempeño laboral en la escala de
Likert, cuyas graficas se presentan gráfica y textualmente.
El resultado más importante obtenidos con la prueba estadística de Rho de

Sperman; se halló un nivel de correlación y un valor resultado que indican
claramente que si existe relación entre las habilidades gerenciales y el
desempeño laboral. La investigación concluye que existe evidencia para afirmar
que las habilidades gerenciales se relacionan significativamente con el
desempeño laboral en el personal docente de un I.S.T. en Lima Norte, 2016”
Palabras clave: Habilidades gerenciales, Desempeño laboral.

157
Summary
The general objective of this research was to determine the relationship between
the "Management skills and work performance of the teaching staff of an I.S.T. in
North Lima, 2016 ", the population constituted by 106 teachers, the non-
probabilistic sample considered the entire population, in which the variable
management skills and work performance have been used.
The method used in the research used for its purpose the non-
experimental design of a correlation level, of a basic type that collected the
information in a specific period, which was developed by applying the
questionnaire tools of: managerial skills and labor performance on the Likert scale,
whose graphs are presented graphically and textually.
The most important result obtained with the statistical test of Rho de
Sperman; We found a level of correlation and a result value that clearly indicate
that there is a relationship between management skills and work performance. The
research concludes that there is evidence to affirm that management skills are
significantly related to job performance in the teaching staff of an I.S.T. in North
Lima, 2016 "
Keywords: Management skills, Labor Performance.
1.1 Antecedentes
Antecedentes internacionales
Menciona Arismendi, Pereira, Poveda y Sarmiento (2010) en su investigación,
Prácticas de gestión directiva que pone en acción las políticas de calidad
educativa en los colegios públicos de Bogotá (tesis de maestría), muestra como
un problema general el autor plantea ¿Cuáles son las prácticas de Gestión
Directiva, que pone en acción las políticas de calidad de educativa en los colegios
Bosanova y Débora Arango Pérez del distrito capital de Bogotá? su objetivo es
identificar las prácticas de gestión directiva que se ponen en acción para lograr
avances en la política de calidad en los colegios Bosanova y Débora Arango
Pérez del distrito capital de Bogotá. Como resultado el autor indica lo siguiente :
en las instituciones A y B se concluye que el verdadero valor de calidad educativa
, radica en la calidad de las personas que se forman en los colegios , seres
humanos que realmente se pueden desenvolver en una sociedad, pues conlleva
158
que a las instituciones educativas ofrezcan oportunidades para desarrollar sus

proyectos de vida, la política de calidad institucional centra su esfuerzo en la
construcción colectivas de los procesos de gestión de calidad , fomenta el
compromiso de todas las personas , la inclusión y el trabajo en equipo.
También Frías y Brito (2009) en su estudio Habilidades gerenciales

menciona que el objetivo de la investigación fue determinar las habilidades
gerenciales en los directivos universitarios. En el desarrollo de la misma, se
realizó un estudio descriptivo no experimental, para ello se seleccionó una
muestra no pro balístico intencional formado por un total de 27 sujetos. Los
resultados mostraron que los directivos universitarios, poseen habilidades
gerenciales asociados con la autoestima, la comunicación asertiva, la
relacionadas en el enfoque de las relaciones humanas, es decir, desde una
perspectiva de interacción entre los trabajadores de los niveles superior e inferior,
como un aspecto relevante de la administración.
Menciona Cetina, Ortega y Aguilar ( 2010) en su investigación Habilidades

directivas desde la persecución de los subordinados : un enfoque racional para el
estudio de liderazgo, menciona que varios autores han señalado la necesidad de
buscar nuevos paradigmas para estudiar el liderazgo, una de ellas es reconocer el
159

En tal forma Robalino y Carrillo (2012), en su tesis “Estrategias de

Dirección para el fortalecimiento organizacional, operacional y administrativo de
la empresa Diseños Rivelino King, C.A” Universidad Nueva Esparta, República
Bolivariana de Venezuela, señala en su resumen que la investigación se basa en
la proposición de estrategias de gestión para el fortalecimiento organizacional,
operativo y administrativo de la empresa “Diseños Rivelino King, C.A”, con el
propósito de conseguir una mejor estructuración de la empresa y así lograr el
objetivo de expansión y crecimiento en todo el país. Las estrategias de gestión
incluyen las áreas que conforman la organización, y eso significa describir la
funcionalidad real de la empresa, identificar los factores que requieren cambios y
formular acciones estratégicas para fortalecer todas sus áreas. Por tal motivo es
una investigación de campo, ya que este estudio permite la participación del
investigador en la escena, para determinar las causas y consecuencias del
fenómeno que ocurre, teniendo en cuenta la percepción de la gente involucrada
en la solución, para encontrar una posible solución a las limitaciones
institucionales y financieras que afectan a la organización ,obteniendo resultados
positivos en vista que ha permitido a la organización visualizar alternativas
contemporáneas para fortalecer sus componentes de negocio, actualizar su
registro y los métodos de control y adquisición de técnicas administrativas
esenciales para el funcionamiento adecuado y eficaz de la empresa. En las
conclusiones se establece que Diseños Rivelino King, C.A, cuenta con la calidad
del servicio y la atención al cliente que ofrece como su mayor fortaleza para
mantenerse en el mercado donde se encuentra y conservar la fidelidad de su
clientela; sin embargo, las instituciones también poseen una variedad de
debilidades a nivel organizacional, administrativo y operacional que no le permite
alcanzar su objetivo de expansión y crecimiento alrededor del territorio nacional.
Por tanto, en las recomendaciones se dice que para que la empresa fortalezca
sus procesos organizacional, administrativo y operacional, debe llevar a cabo las
estrategias propuestas en la investigación, ya que con ellas podrá alcanzar los
160
niveles de excelencia deseados por la institución Todo lo que se puede añadir

como la generación de valor.

Carabobo, Venezuela. Tenía como objetivo mostrar la importancia de la aplicación
control de su gestión en la inclusión de indicadores no financieros. Posteriormente
se llega a una reflexión sobre la posibilidad de que otras Alcaldías de Venezuela
puedan emular las ya mencionadas para continuar avanzando en la gestión de los
gobiernos locales. En los resultados , manifiesta que “Con el advenimiento de la
aplicación de habilidades gerenciales en el sector privado, el éxito alcanzado por
éstas, la profesionalización de cargos en la administración, que han apartado el
favoritismo político y los cambios hacia nuevos paradigmas en el clima
organizacional de las instituciones , se han sentado las bases para incorporar en
los gobiernos locales las herramientas estratégicas necesarias para mejorar la
gestión en el sector , tal como se ha mencionado en el texto de este artículo, con
relación a la Alcaldías mencionadas, donde destaca la Alcaldía de San Diego, el
cual ha puesto en práctica la matriz FORD para poder mejorar la toma de
decisiones gerenciales.” Esta aplicación de la gerencia estratégica resolverá
nuevas incertidumbres que como institución podrá obtener resultados
competitivos de acuerdo a las exigencias del mercado.
Manifestó Aguilar y Guerrero (2014) en su estudio Habilidades Directivas y

su relación en la satisfacción laboral del personal en los centros de educación
básica alternativa estatales de la jurisdicción de la Ugel N°4, 2013 (tesis de
maestría), Realizan una investigación de tipo descriptivo correlacional causal, la
muestra estudiada fue por 320 personas dedicados a docentes de los Centro
Básicos Administrativos, para conocer si las Habilidades Directivas desarrolladas
en la función que desempeñan los directores se relacionan positivamente con la
Satisfacción Laboral del personal docente, para ello se utilizó la técnica de
161
muestreo probabilístico aleatorio simple, porque la población se encontraba en un

solo lugar y todas las unidades de investigación tuvieron la misma probabilidad de
ser seleccionadas para la aplicación de la encuesta. Se aplicó el cuestionario para
la recolección de la información, el cual consto de 12 preguntas cerradas
referentes a las habilidades directivas y 12 preguntas con respecto a la
satisfacción laboral. Se concluyó de acuerdo a los resultados obtenidos que
existen relación directa entre las Habilidades directivas y la Satisfacción de los
Docentes, es decir que los directores no realizan una comunicación adecuada a
las necesidades que deben ser fortalecidas para una adecuada funcionalidad del
colegio; existiendo desmotivación, falta de interés en sus responsabilidades, no se
cuenta con estrategia de motivación y muestran ineficacia en la solución de
conflictos de los docentes.
Parraga y Bartolo (2014) en su investigación Liderazgo transformacional

formuló como problema general ¿Existe relación entre el liderazgo
transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas publicas según docentes de la red 18 – Ate 2014? , el
estudio se realizó bajo el diseño no experimental de tipo transversal- correlacional
por lo que se determinó la relación de las variables de estudio, apoyándose en el
método hipotético deductivo; la población de estudio estuvo conformado por 165
docentes que laboran en la red 18 de la Ugel 06 durante el año 2014, se trabajó
con el total de población por ser pequeña, por ello la muestra fue de tipo censal.
La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta y el
instrumento el cuestionario con la finalidad de recopilar información sobre las
variables liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de
servicio. Para el procesamiento de los datos se utilizó el programa SPSS,
Microsoft Excel. El análisis de datos se realizó de manera descriptivo e inferencial
con lo cual se utilizó tablas de frecuencias, figuras de barra y la prueba de
coeficiente de correlación de Spearman. Después del procesamiento de datos
podemos determinar que existe una correlación positiva muy fuerte significativa
(0,959) y el p –valor = 0.001< 0.05 entre el liderazgo transformacional del director
y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas publicas
162

También se menciona en la investigación de Ortega (2015) en Las

competencias laborales y el clima organizacional del personal administrativo en
las universidades tecnológicas privadas de Lima, mencionó que tiene por objetivo
estudiar la influencia que existe entre las competencias laborales y el clima
organizacional en las universidades tecnológicas privadas de Lima y la relación
entre el clima y las diferentes dimensiones del desempeño laboral. Mediante un
tipo de investigación correlacional y diseño no experimental se aplicó a una
muestra de 161 trabajadores administrativos, seleccionados mediante el muestreo
aleatorio. Se aplicaron dos instrumentos: la escala de clima organizacional de
Sonia Palma Castillo y una escala de desempeño laboral. Ambas pruebas fueron
sometidas a la validez y confiabilidad, así como el análisis factorial confirmatoria
con importantes niveles de covarianza. Los datos fueron procesados mediante
clima organizacional, así como todas y cada una de las dimensiones de las
competencias laborales con el clima organizacional (p-valor < 0.001).
Para Cobali (2009) la nueva gestión y su evaluación de desempeño en las

Instituciones Educativas de Huamanga. Universidad de Huamanga de Ayacucho -
Perú, demostró con evidencias significativas estadísticamente que los
desempeños laborales en las instituciones de Huamanga definitivamente son
influidos por acciones de motivación y los diferentes programas de incentivos; por
ejemplo los reconocimientos individuales, la imparcialidad y transparencia en los
ascensos y las promociones de los empleados y fundamentalmente los incentivos
por productividad, de esta manera la validez de la hipótesis principal. La nueva
práctica de gestión ofrece mejora continua. Es posible afirmar que, el dominio de
competencias, destrezas y habilidades, el buen nivel de conocimientos
actualizados, los comportamientos y conductas adecuadas que generan un clima
organizacional para el óptimo rendimiento laboral tienen una importante y decisiva
influencia de un conjunto de acciones de motivación, de estímulos, incentivos, de
reconocimientos, todas estas, características de la nueva gestión de personas,
163
con la cual se refuerza la validez de la hipótesis principal. Finalmente, el

incremento de los niveles de producción y productividad laboral, el logro de los
objetivos y metas concretas, así como el mejoramiento continuo en la prestación
de los servicios derivan de la implementación de un conjunto de estímulos
organizacionales y el otorgamiento de incentivos de carácter laboral como parte
de las estrategias de gestión de personas.
Scott (2011) en su investigación tuvo como objetivo determinar cómo

influye la gestión en el desempeño laboral de los profesores de las escuelas de
perfeccionamiento de oficiales del ejército. La investigación fue de tipo descriptivo,
explicativo y causal, con enfoque cuantitativo, el diseño no experimental, concluye
que los valores morales adquiridos por los instructores y personal directivo
influyen favorablemente en la gestión educativa, dado que su importancia radica
en que nos inserta de manera eficaz a la vida social, orienta lo que vamos a hacer
y promueve el respeto a nosotros mismos; teniendo en cuenta que la gestión
educativa debe supervisar la instalación de programas educativos y evaluar sus
logros, formular políticas y asesorar el diseño curricular de la institución. El
desarrollar competencias, conocimientos, habilidades y actitudes durante la
formación profesional, permitirá obtener resultados alentadores en la evaluación
instructiva que se realice. Asimismo, tenemos que las características más
resaltantes de la formación profesional son el desarrollo personal, aprendizaje
permanente, identidad y el trabajo en equipo. Esta investigación se cumple con lo
establecido al logro de los objetivos institucionales.
2. Variables
2.1. Definición conceptual de las variables y dimensiones
Variable1: Habilidades gerenciales
“Las Habilidades Directivas son aptitudes, roles y funciones que desempeña un

164
Según Chiavenato (2004) afirma que: las habilidades gerenciales en las

para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Gary Dessler (1997,
p2) en su obra Human Resource Management citado por Chiavenato expresa que
recursos humanos.

Variable 2: Desempeño laboral

165
3. Operacionalización de Variables
Operacionalización de Variables
Tabla 17.
Variable: Habilidades Gerenciales
Dimensiones indicadores ítems Escala Niveles y
Rango
5.-Totalmente de
acuerdo
1,2,3,4,5, Deficiente
4.-De acuerdo Regular
Capacidad Cognitiva de Gestión 6,7,8,9,10,
Eficiente
Capacidad Cognitiva Operativa 3.-Ni de acuerdo,
Habilidades 11,12,13,14,
ni desacuerdo
Cognoscitivas
15,16,17,18,
2.-En desacuerdo
19,20,21,22, 1.-Totalmente de
acuerdo
23,24,25,26,
27,28,29,30
31,32
5.-Totalmente de
acuerdo
Habilidad para solucionar los 33,34,35,
problemas 4.-De acuerdo 3.-
Habilidades
creativamente. Ni de acuerdo, ni
Personales
desacuerdo
Capacidad para
el desarrollo 36,37,38, 2.-En Deficiente
del autoconocimiento Regular
desacuerdo 1.-
Capacidad para Eficiente
Totalmente de
el manejo del estrés
acuerdo
39,40,41
5.-Totalmente de
acuerdo
Capacidad de c: Manejo de
conflictos 4.-De acuerdo 3.-
Habilidades 42, 43,
Ni de acuerdo, ni
Interpersonales Comunicación
desacuerdo Deficiente
Generar poder e Regular
44, 45, 2.-En
influencia Eficiente
desacuerdo 1.-
Totalmente de
46, 47
acuerdo
Nota: Elaboración propia (2016
166
Tabla 18.
Dimensiones Indicadores Ítems Escala Niveles y Rangos
Alineamiento estratégico 48,49.50 5.-Totalmente de Desfavorable

acuerdo
Establecimientos de
metas 4.-De acuerdo
Comunicación del 51, 52,53 Moderadamente
personal 3.-Ni de acuerdo, ni favorable
desacuerdo
54 55,56,
2.-En desacuerdo 1.-
Compromiso del Favorable
Totalmente de
personal
acuerdo
57, 58 59
60
Capacitación del
personal
Relaciones interpersonales 61, 62, 63, 5.-Totalmente de

acuerdo
64 Desfavorable
4.-De acuerdo
Clima organizacional Estilos de dirección 65, 66, 67,
3.-Ni de acuerdo, ni
68 Moderadamente
desacuerdo
favorable
Sentido de pertinencia 69.70.71, 72
73, 74, 75, Totalmente de
acuerdo Favorable
Condición de trabajo 76
Satisfacción de relaciones 77, 78, 5.-Totalmente de

interpersonales acuerdo
79,80 Desfavorable
4.-De acuerdo
Satisfacción laboral
Satisfacción en las 3.-Ni de acuerdo, ni
81,82, 83, Moderadamente
condiciones de trabajo desacuerdo
favorable
84
Totalmente de
Satisfacción en la
acuerdo Favorable
motivación 85, 86,
87,88
Satisfacción en la
seguridad en el
89, 90, 91,
trabajo
92
167
4. Metodología
Diseño de investigación
Descriptivo No experimental, la investigación que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos
variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre
otras (Hernández 2010)
Es de corte transversal, porqué estudia las variables simultáneamente en

determinado momento haciendo un corte en el tiempo ya que su propósito es
describir las variables, analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
Es como tomar una fotografía de algo que sucede en el momento que sucede
(Hernadez, 2010) se denota:
Donde:
M = 106 personal docente del IST
X = Habilidades gerenciales
Y = Desempeño laboral
R = relación de causalidad entre habilidades gerenciales con el desempeño

laboral.
El diseño de la muestra es de tipo no experimental, debido a que el

investigador no tiene control deliberado sobre las variables de estudio. Según
(Hernández 2010, p.149). Es no experimental “la investigación que se realiza sin
manipular deliberadamente las variables. Es decir, se trata de estudios donde no
hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables”.
Para Hernández, et. al., (2014). Diseño plan o estrategia que se desarrolla
para poder obtener la información que se requiere en una investigación y
responder al planteamiento. (p.128).
168
Validez y confiabilidad del instrumento
Tabla 19.
Alfa de N de
Cronbach elementos
,919 47

confiable.
Tabla 20.
Alfa de N de
Cronbach elementos
,926 45

confiable.
5. Conclusiones
Primera: Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el

desempeño laboral del personal docente del IST en Lima norte,
2016. (r= 0,802 y p= 0,000).

relación r = 0,802 entre las variables: Habilidades gerenciales y
entre las variables es positiva y tiene un nivel de correlación alta.
169

gerenciales y el desempeño laboral al personal docente de un I.S.T.
en Lima norte, 2016
Segunda: Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el

establecimiento de metas del I.S.T. en Lima norte, 2016 (r= 0,757 y
p= 0,000).

dimensión establecimiento de metas. Este grado de correlación
indica que la relación entre las variables es positiva y tiene un nivel
de correlación alta.

gerenciales y el establecimiento de metas del personal docente de
un I.S.T. en Lima norte, 2016
Tercera: Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y el clima

organizacional del I.S.T. en Lima norte, 2016 (r= 0,706 y p= 0,000)

dimensión clima organizacional. Este grado de correlación indica que

gerenciales y el clima
Cuarta: Existe relación significativa entre habilidades gerenciales y la

satisfacción laboral del I.S.T. en lima norte, 2016. (r= 0,637 y p=
0,000)

170
dimensión satisfacción laboral. Este grado de correlación indica que


gerenciales y la satisfacción laboral del personal docente de un I.S.T.
en Lima norte, 2016
6. Recomendaciones
Primera: Las entidades privadas deben aplicar un modelo de habilidades

gerenciales por lo que mediante este modelo podría mejorarse el desempeño de
sus empleados.
Segunda: Es conveniente la aplicación de las políticas y/o técnicas en la fase de

los establecimientos de metas, de tal manera que la institución
obtenga los resultados adecuados de acuerdo a las competencias del
puesto, para que cumplan un desempeño laboral positivo.
Tercera: Es factible el clima institucional tanto en la entidad como al puesto de

trabajo, para que exista un conocimiento de sus funciones y
responsabilidades en un alto grado.
Cuarta: Es necesario contar con planes de satisfacción laboral para tener

lineamientos acordes a las necesidades de los empleados, para que
así la temática se relacione con las funciones que cumplen los
mismos.
Quinta: Se debe tomar en cuenta los resultados de la evaluación de

desempeño para diseñar acciones que mejoren las capacidades del
personal.
7. Referencias
Aguilar F. y Guerrero A. (2014) Habilidades Directivas y su relación en la

satisfacción laboral del personal en los centros de educación básica
171
alternativa estatales de la jurisdicción de la Ugel N°4, 2013 (tesis de

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se identifica con la organización y desea seguir participando activamente
en ella “En cuanto a compromiso organizacional, Mowday, citado por
Lagomarsino,
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en Instituciones de Educación Básica. Tesis para obtener el grado de
maestría en educación. Universidad Rafael Urdaneta. Venezuela.
García (2010) sustenta en la Universidad de Carabobo la tesis titulada:

“Estrategias de Gestión dirigidas al director educativo para el impulso del
modelo educativo de los Liceos Bolivarianos en el Municipio Escolar N°
10.2 Naguanagua, del Estado Carabobo” para optar el título de Magíster en
Gerencia Avanzada en Educación.
Gil, M, I. (2013). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Esic Editoral.
España, Novena Edición.

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i

Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Página del Jurado

Dra. Luzmila Garro Aburto

Dra. Irene Cecilia Uribe Hernández

Mg. Ángel Salvatierra Melgar

Dedico está tesis a Dios por su amor

A mi familia Alcalde Olivo, que siempre me

Silvia Rosario Olivo Valenzuela

A la Universidad César Vallejo, Alma Mater

1) Por tanto, declaro lo siguiente:

2) He mencionado todas las fuentes en el presente trabajo de investigación,

3) No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresiones

De encontrar uso de material intelectual ajeno sin el debido reconocimiento de su

Lima, 26 de enero del 2018

Olivo Valenzuela Silvia Rosario

Señores miembros del jurado:

Pongo a vuestra consideración la tesis titulada “Habilidades gerenciales y

Por lo cual cumplo con lo exigido por las normas y reglamentos de la

Este presente trabajo constituye una contribución a las instituciones y se propone

El estudio está compuesto o estructurado en el conocimiento científico,

Página del Jurado ii

Tabla 1. Variable: Habilidades Gerenciales 65

Tabla 2. Variable: Desempeño Laboral. 66

Tabla 3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 71

Tabla 4. Confiabilidad del instrumento de la variable. 74

Tabla 5. Confiabilidad del instrumento de la variable. 74

Tabla 6. Visación de expertos. 76

Tabla 7. Desempeño Laboral 77

Tabla 8. Distribución de frecuencias y porcentajes de trabajadores

Tabla 9. Distribución de frecuencias y porcentajes de trabajadores

Tabla 10. Distribución de frecuencias y porcentajes de trabajadores

Tabla 11. Distribución de frecuencias y porcentajes de trabajadores

Tabla 12. Distribución de frecuencias y porcentajes de trabajadores

Tabla 13. Correlación de Spearman de la variable habilidades

Tabla 14. Correlación de Spearman de la variable habilidades

Tabla 15. Correlación de Spearman de la variable habilidades

Tabla 16. Correlación de Spearman de la variable habilidades

Figura 1. Distribución porcentual por niveles del personal según las

Figura 2. Distribución porcentual por niveles del personal según

Figura 3. Distribución porcentual por niveles del personal según

Figura 4. Distribución porcentual por niveles del personal según clima

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La presente investigación tuvo como objetivo general el determinar la relación

El método empleado en la investigación utilizó para su propósito el diseño

El resultado más importante obtenidos con la prueba estadística de Rho de

Palabras clave: Habilidades gerenciales, Desempeño laboral.

Keywords: Management skills, Labor Performance.

La aplicación de la Habilidades gerenciales y desempeño laboral del personal

Para eso con el presente trabajo se pretende recoger los antecedentes

Los procesos y prácticas de las habilidades gerenciales se deben adelantar

en el desempeño de sus funciones, propiciando su capacitación, el respeto a sus

Las instituciones Superiores del sector privado experimentan serias

Esta hipótesis planteada en la presente investigación que da respuesta al

La investigación se ha desarrollado en cuatro capítulos cuyo contenido se

El primer capítulo se presenta el planteamiento del problema, la justificación;

El capítulo II comprende las bases teóricas y la terminología básica de la

El capítulo III desarrolla el marco metodológico donde se plantea la hipótesis y se

El capítulo IV. Finalmente, se presentan las conclusiones y sugerencias, luego las