Gonzalez LN PDF

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC PARA REDUCIR LOS

PRODUCTOS DEFECTUOSOS EN LA EMPRESA CALZADOS
D´MODA KING, 2018
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO

(A) INDUSTRIAL
AUTORES
Gonzalez Lora Nelson Esteban

Leiva Díaz Dodanim Tarsis
ASESOR
Mg. Segundo Gerardo Ulloa Bocanegra
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Sistemas de Gestión de la Seguridad y Calidad
TRUJILLO-PERÚ
2018
Página del Jurado
El Jurado encargado de evaluar la tesis presentada por don (a) Nelson Esteban
Gonzalez Lora y Dodanim Tarsis Leiva Díaz cuyo título es: “Aplicación de la
metodología DMAIC para reducir los productos defectuosos en la empresa
Calzados D´Moda King, 2018”
………………………………..… ………………………………………
PRESIDENTE SECRETARIO
Mg. Elmer Tello de la Cruz Mg. Segundo Gerardo Ulloa Bocanegra
……………………………………………
VOCAL
Mg. Carlos Alberto Rojas Ciudad
II
DEDICATORIA
A DIOS:
Por guiarnos día a día, ser nuestra fuente
de inspiración y fortaleza para superar
cualquier obstáculo.
A NUESTROS PADRES:
Por el apoyo y amor incondicional durante
toda esta larga y satisfactoria travesía.
A NUESTROS HERMANOS:
Por acompañarnos en todos estos años,
alentándonos a seguir adelante con el
cumplimiento de nuestras metas.
III
AGRADECIMIENTO
Gratificamos a la Universidad César Vallejo por forjarnos íntegramente en el desarrollo

de nuestra carrera universitaria; a nuestros maestros, quienes con su experiencia
coadyuvaron al reforzamiento de nuestras capacidades como ingenieros y de forma
distintiva a nuestros asesores: el Mg. Segundo Gerardo Ulloa Bocanegra, Mg. Elmer
Tello de la Cruz y el Mg. Carlos Alberto Rojas Ciudad. Por otro parte, manifestamos
nuestra peculiar condescendencia con la empresa Calzados D´Moda King, por
permitirnos desarrollar de manera adecuada nuestra investigación y particularmente a
la señora Mendoza Aranda Luz Angélica.
IV
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo Nelson Esteban Gonzalez Lora, identificado con DNI Nº 70387736, con el

propósito de cumplir con las actuales disposiciones estimadas en el Reglamento de
Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela de
Ingeniería Industrial, manifiesto bajo juramento que toda la información que se
adjunta es legítima y verídica.
De igual manera, declaro bajo juramento que toda la información, así como los datos
presentes en la actual tesis son veraces y genuinos.
En este sentido acepto la responsabilidad correspondiente frente a alguna falsedad,

encubrimiento o exclusión de información brindada, así como de documentos; por
tanto, me sujeto a lo establecido en las normas académicas de la Universidad César
Vallejo.
Trujillo, diciembre de 2018
______________________________
Nelson Esteban
Gonzalez Lora
V
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo Dodanim Tarsis Leiva Díaz, identificada con DNI Nº 48106593, con el propósito
de cumplir con las actuales disposiciones estimadas en el Reglamento de Grados y
Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela de
Ingeniería Industrial, manifiesto bajo juramento que toda la información que se
adjunta es legítima y verídica.
De igual manera, declaro bajo juramento que toda la información, así como los datos
presentes en la actual tesis son veraces y genuinos.
En este sentido acepto la responsabilidad correspondiente frente a alguna falsedad,

encubrimiento o exclusión de información brindada, así como de documentos; por
tanto, me sujeto a lo establecido en las normas académicas de la Universidad César
Vallejo.
Trujillo, diciembre de 2018
______________________________
Dodanim Tarsis
Leiva Díaz
VI
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado, presento ante ustedes la Tesis titulada “Aplicación
de la metodología DMAIC para reducir los productos defectuosos en la empresa
Calzados D´Moda King, 2018”, la cual contempla siete capítulos:
Capítulo I: Introducción, donde se describen la bases teóricas y empíricas que
ayuden a dar solución a la problemática planteada, indicando la justificación del
estudio, su problema, hipótesis y objetivos que se persiguen.
Capítulo II: Método, hace referencia al método, diseño, variables, población y
muestra, así como las técnicas e instrumentos empleados y los métodos de
tratamiento de datos.
Capítulo III: Contempla el resultado de los objetivos.
Capítulo IV al V: Contempla secuencialmente las discusiones, conclusiones de
cada objetivo.
Capítulo VI: Las recomendaciones pertinentes acorde al estudio.
Capítulo VII: Presenta el resumen de las fuentes bibliográficas usadas en base a la
norma ISO 690.
Esta investigación ha sido elaborada en cumplimiento del Reglamento de Grados
y Títulos de la Universidad César Vallejo para obtener el Título Profesional de
Ingeniero Industrial. Esperando cumplir con los requisitos de aprobación.
Los autores
VII
ÍNDICE
Página del Jurado: .......................................................................................................... ii
DEDICATORIA .................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO .........................................................................................................iv
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD .............................................................................. v
PRESENTACIÓN ............................................................................................................vii
ÍNDICE .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................xi
ÍNDICE DE FIGURAS.......................................................... ¡Error! Marcador no definido.v
RESUMEN........................................................................ ¡Error! Marcador no definido.viii
ABSTRACT ....................................................................................................................xix
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA............................................................................ 2
1.2. TRABAJOS PREVIOS ....................................................................................... 4
1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA ............................................................. 8
1.4. JUSTIFICACIÓN ...............................................................................................22
1.5. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...................................................................22
1.6. HIPÓTESIS .......................................................................................................23
1.7. OBJETIVOS ......................................................................................................23
1.7.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 23
1.7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 23
II. MARCO METODOLÓGICO......................................................................................24
2.1. TIPO DE ESTUDIO ...........................................................................................25
2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ..........................................................................25
2.3. VARIABLES ......................................................................................................25
2.3.1. IDENTIFICACIÒN DE VARIABLES ........................................................... 25
2.3.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................... 27
2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ...............................................................................29
2.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................29
2.6. MÉTODO DE ANÁLISIS DE DATOS ................................................................30
2.6.1. Análisis descriptivo .................................................................................. 30
2.6.2. Análisis ligado a la hipótesis ................................................................... 31
2.7. ASPECTOS ÉTICOS .........................................................................................31
III. RESULTADOS .........................................................................................................32
VIII
3.1. DIAGNOSTICAR LA CANTIDAD ACTUAL DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS
DE LA EMPRESA ........................................................................................................33
3.1.1. Generalidades de la empresa .................................................................. 33
3.1.2. Revisión del problema u oportunidad ..................................................... 34
3.2. DEFINIR LAS VARIABLES CLAVES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA. ..................................................................................................................35
3.2.1. Project Charter.......................................................................................... 35
3.2.2. SIPOC del proceso de producción de calzado vestir fiestas................. 35
3.2.3. FICHA TÉCNICA ........................................................................................ 38
3.2.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN........................................................................ 38
3.2.5. DIAGRAMA DE PARETO .......................................................................... 38
3.3. MEDIR LAS VARIABLES CLAVES Y DETERMINAR LA CANTIDAD DE
PRODUCTOS DEFECTUOSOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA ...................................................................................................................41
3.3.1. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA ....................................................... 41
3.3.2. PLANILLA DE MEDICIÓN ......................................................................... 42
3.3.3. REGISTROS DE MEDICIÓN ...................................................................... 42
3.4. ANALIZAR LAS CAUSAS DE LAS VARIABLES CLAVES EN EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA...............................................................................55
3.4.1. LLUVIA DE IDEAS ..................................................................................... 55
3.4.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ....................................................................... 55
3.4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CAUSAS ................................................... 61
3.4.4. DIAGRAMA DE PARETO ........................................................................... 61
3.4.5. PORQUÉS .................................................................................................. 72
3.5. DISEÑAR Y APLICAR UN PLAN DE MEJORA PARA LAS VARIABLES
CLAVES DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA .....................................72
3.5.1. MATRIZ 5W2H ........................................................................................... 72
3.5.2. BOSQUEJO DE ESCALA DE MEDICIÓN PARA CALCULAR LA MEDIDA
REQUERIDA DEL SELLADO DE LA MARCA......................................................... 75
3.5.3. INSTRUCTIVOS DE TRABAJO ................................................................. 75
3.5.4. PLAN DE CAPACITACIÓN........................................................................ 75
3.5.5. CAPACITACIÓN SOBRE PROCEDIMIENTOS PARA REALIZAR LOS
PROCESOS DE LAS VARIABLES CLAVES DEL PROCESO ................................ 76
3.5.6. CAPACITACIÓN SOBRE REGISTROS DE CONTROL DE CALIDAD DE
LAS VARIABLES CLAVES...................................................................................... 76
3.5.7. METODOLOGÍA 5S ................................................................................... 76
IX
3.5.8. PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO E INTEGRACIÓN ........................... 89
3.6. CONTROLAR LAS VARIABLES CLAVES Y DETERMINAR EL IMPACTO DE
LAS MEJORAS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA. .........................90
3.6.7. REGISTROS DE MEDICIÓN ...................................................................... 90
3.7. ANÁLISIS ESTADÍSTICO ...............................................................................103
IV. DISCUSIONES .........................................................................................................107
V. CONCLUSIONES......................................................................................................112
VI. RECOMENDACIONES ............................................................................................115
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................117
ANEXOS .......................................................................................................................122
C. ANEXO DE INSTRUMENTOS...............................................................................260
ANEXO C1. Acta de constitución ............................................................................261
ANEXO C2. Ficha de especificaciones técnicas ...................................................262
ANEXO C3. Matriz de evaluación de variables .......................................................263
ANEXO C4. Planilla de medición .............................................................................264
ANEXO C5. Registro de control de calidad ............................................................265
ANEXO C6. Lluvia de ideas .....................................................................................266
ANEXO C7. Instructivo de trabajo ...........................................................................267
ANEXO C8. Plan de capacitación ............................................................................268
ANEXO C9. Control de asistencia ...........................................................................269
ANEXO C10. Formato de auditoría ..........................................................................270
ANEXO C11. Plan de reconocimiento y motivación ..............................................271
X
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla A1: Operacionalización de variables ........................................................................... 27

Tabla A2: Resumen del reporte de productos defectuosos ................................................... 34
Tabla A3: SIPOC del proceso de fabricación de calzado vestir fiestas ................................. 36
Tabla A4: Diagrama de Pareto .............................................................................................. 39
Tabla 5: Cantidad de productos defectuosos ........................................................................ 53
Tabla A6: Diagrama de Pareto de las causas del corte de piezas con dimensiones desiguales
al molde ................................................................................................................................ 62
Tabla A7: Diagrama de Pareto de las causas del sellado de la marca descentrado ............. 62
Tabla A8: Diagrama de Pareto de las causas del modelo desbastado con abultamiento en las
uniones ................................................................................................................................. 66
Tabla A9: Diagrama de Pareto de las causas del modelo con manchas ............................... 68
Tabla A10: Diagrama de Pareto de las causas del pegado inadecuado de la plantilla .......... 70
Tabla A11: Matriz 5w2h del plan de mejora .......................................................................... 73
Tabla A12: Resumen de Pre-auditoría 5s-Corte ................................................................... 77
Tabla A13: Resumen de Pre-auditoría 5s-Habilitado ............................................................ 78
Tabla A14: Resumen de Pre-auditoría 5s-Perfilado .............................................................. 79
Tabla A15: Resumen de Pre-auditoría 5s-Alistado ............................................................... 80
Tabla A16: Resumen de tarjetas rojas .................................................................................. 81
Tabla A17: Resumen de Pre-auditoría 5s-Corte ................................................................... 85
Tabla A18: Resumen de Pre-auditoría 5s-Habilitado ............................................................ 86
Tabla A19: Resumen de Pre-auditoría 5s-Perfilado .............................................................. 87
Tabla A20: Resumen de Pre-auditoría 5s-Alistado ............................................................... 88
Tabla A21: Programa de reconocimiento e integración ......................................................... 89
Tabla 22: Cantidad de productos defectuosos .................................................................... 101
Tabla A23: Cantidad de productos defectuosos antes y después de la mejora por cada variable
clave del proceso ................................................................................................................ 103
Tabla A24: Estadísticos descriptivos de la cantidad de productos defectuosos antes y después
de la mejora ........................................................................................................................ 103
Tabla A25: Prueba de normalidad....................................................................................... 105
Tabla A26: Prueba de muestras emparejadas .................................................................... 106
Tabla A27. SIPOC .............................................................................................................. 124
Tabla A28. 5 porqués.......................................................................................................... 125
Tabla A29. 5W2H ............................................................................................................... 125
Tabla A30: Ficha de especificaciones técnicas del calzado vestir fiestas............................ 126
Tabla A31: Matriz de evaluación de variables ..................................................................... 130
Tabla A32: Planilla de medición .......................................................................................... 132
Tabla A33: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro- día1.................................. 133
Tabla A34: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro- día2.................................. 133
Tabla A35: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro-día3................................... 134
Tabla A36: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro -día4.................................. 134
Tabla A39: Control de calidad del kpv sellado de la marca-día1 ......................................... 136
XI
Tabla A45: Control de calidad del kpv desbastado del modelo-día1 ................................... 139
Tabla A47: Control de calidad del kpv desbastado del modelo- día2 .................................. 139
Tabla A51: Control de calidad del kpv limpieza del modelo-día1 ........................................ 142
Tabla A57: Control de calidad del kpv pegado de la plantilla-día1 ...................................... 145
Tabla 63: Lluvia de ideas de las variables críticas .............................................................. 148
Tabla A64: Matriz de evaluación de causas de corte de piezas con dimensiones desiguales al
molde.................................................................................................................................. 149
Tabla A65: Matriz de evaluación de causas del sellado de la marca descentrado .............. 151
Tabla A66: Matriz de evaluación de causas del modelo desbastado con abultamiento en las
uniones ............................................................................................................................... 153
Tabla A67: Matriz de evaluación de causas de modelo con manchas ................................ 155
Tabla A68: Matriz de evaluación de causas de pegado inadecuado de la plantilla ............. 157
Tabla A69: 5 porqués de las causas potenciales del defecto corte de piezas con dimensiones
........................................................................................................................................... 159
Tabla A70: 5 porqués de las causas potenciales del defecto sellado de la marca descentrado
........................................................................................................................................... 160
Tabla A71: 5 porqués de las causas potenciales del defecto modelo desbastado con
abultamiento en las uniones ............................................................................................... 161
Tabla A72: 5 porqués de las causas potenciales del defecto modelo con manchas ........... 162
Tabla A73: 5 porqués de las causas potenciales del defecto pegado inadecuado de la plantilla
........................................................................................................................................... 163
Tabla A74: Instructivo del cortado de forro.......................................................................... 164
Tabla A75: Instructivo del sellado de la marca .................................................................... 165
Tabla A76: Instructivo del desbastado ................................................................................ 166
Tabla A77: Instructivo del pegado del modelo .................................................................... 167
Tabla A78: Instructivo del pegado de plantillas ................................................................... 168
Tabla A79: Plan de capacitación ......................................................................................... 169
XII
Tabla A80: Control de asistencia-capacitación sobre procedimientos para realizar los procesos
de las variables claves del proceso..................................................................................... 170
Tabla A81: Control de asistencia-capacitación sobre registros de control de calidad de las
variables claves .................................................................................................................. 171
Tabla A82: Preauditoría-Corte ............................................................................................ 172
Tabla A83: Preauditoría-Habilitado ..................................................................................... 173
Tabla A84: Preauditoría-Perfilado ....................................................................................... 174
Tabla A85: Preauditoría-Alistado ........................................................................................ 175
Tabla A86: Control de asistencia-capacitación sobre metodología 5s ................................. 176
Tabla A87: Control de asistencia-capacitación sobre el primer paso metodología 5s: Clasificar
........................................................................................................................................... 177
Tabla A88: Control de asistencia-capacitación sobre el segundo paso metodología 5s: Ordenar
........................................................................................................................................... 178
Tabla A89: Control de asistencia-capacitación sobre el tercer paso metodología 5s: Limpiar
........................................................................................................................................... 179
Tabla A90: Manual de limpieza ........................................................................................... 180
Tabla A91: Checklist de evaluación de orden y limpieza ..................................................... 181
Tabla A92: Control de asistencia-capacitación sobre el cuarto paso metodología 5s:
Estandarizar ....................................................................................................................... 182
Tabla A93: Políticas de orden y limpieza ............................................................................ 183
Tabla A94: Cronograma de limpieza general semanal ........................................................ 183
Tabla A95: Control de asistencia-capacitación sobre el quinto paso metodología 5s: Disciplina
........................................................................................................................................... 184
Tabla A96: Post auditoría 5s-Corte ..................................................................................... 185
Tabla A97: Post auditoría 5s-Habilitado .............................................................................. 186
Tabla A98: Post auditoría 5s-Perfilado ................................................................................ 187
Tabla A99: Post auditoría 5s-Alistado ................................................................................. 188
Tabla A100: Actividades del programa de reconocimiento e integración............................. 189
Tabla A101: Desarrollo de la charla motivacional ............................................................... 190
Tabla A102: Ficha de evaluación del trabajador proactivo Calzados D´Moda King ............. 191
Tabla A103: Ficha de evaluación del puesto de trabajo modelo Calzados D´Moda King .... 192
Tabla A104: Plan de reconocimiento y motivación .............................................................. 193
Tabla A105: Control de asistencia-charla motivacional sobre el esfuerzo ........................... 194
Tabla A106: Control de asistencia-charla motivacional sobre la responsabilidad ................ 195
Tabla A107: Control de asistencia-charla motivacional sobre la disponibilidad al cambio ... 196
Table 108Tabla A108: Control de asistencia-charla motivacional sobre la calidad .............. 197
Tabla A109: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro- día1 ................................ 198
Tabla A110: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro- día2 ................................ 198
Tabla A111: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro-día3................................. 199
Tabla A112: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro -día4 ................................ 199
Tabla A115: Control de calidad del kpv sellado de la marca-día1 ....................................... 201
XIII
Tabla A121: Control de calidad del kpv desbastado del modelo-día1 ................................. 204
Tabla A122: Control de calidad del kpv desbastado del modelo- día2 ................................ 204
Tabla A127: Control de calidad del kpv limpieza del modelo-día1....................................... 207
Tabla A133: Control de calidad del kpv pegado de la plantilla-día1 .................................... 210
XIV
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura B1: Organigrama de la empresa Calzados D´Moda King ........................................... 33

Figura B2: Productos defectuosos ........................................................................................ 35
Figura B3: Diagrama de Pareto ............................................................................................ 40
Figura B4: Carta de control X-R del kpv corte de piezas de forro .......................................... 43
Figura B5: Capacidad del kpv corte de piezas de forro ......................................................... 44
Figura B6: Carta de control X-R del kpv sellado de la marca ................................................ 45
Figura B7: Capacidad del kpv sellado de la marca ............................................................... 46
Figura B8: Carta de control X-R del kpv desbastado del modelo .......................................... 47
Figura B9: Capacidad del kpv desbastado del modelo.......................................................... 48
Figura B10: Carta de control X-R del kpv limpieza del modelo.............................................. 49
Figura B11: Capacidad del kpv limpieza del modelo ............................................................. 50
Figura B12: Carta de control X-R del kpv pegado de la plantilla ........................................... 51
Figura B13: Capacidad del kpv pegado de la plantilla ........................................................... 52
Figura B14: Porcentaje de productos defectuosos ................................................................ 54
Figura B15: Ishikawa del corte de piezas con dimensiones desiguales al molde .................. 56
Figura B16: Ishikawa del sellado de la marca descentrado ................................................... 57
Figura B17: Ishikawa del modelo desbastado con abultamiento en las uniones ................... 58
Figura B18: Ishikawa de modelo con manchas ..................................................................... 59
Figura B19: Ishikawa del pegado inadecuado de plantillas ................................................... 60
Figura B20: Diagrama de Pareto de las causas del corte de piezas con dimensiones desiguales
al molde ................................................................................................................................ 63
Figura B21 Diagrama de Pareto de las causas del sellado de la marca descentrado ........... 65
Figura B22 Diagrama de Pareto de las causas del modelo desbastado con abultamiento en las
uniones ................................................................................................................................. 65
Figura B23: Diagrama de Pareto de las causas del modelo con manchas ............................ 69
Figura B24: Diagrama de Pareto de las causas del pegado inadecuado de la plantilla ......... 71
Figura B25: Porcentaje de cumplimiento-Corte ..................................................................... 77
Figura B26: Porcentaje de cumplimiento-Habilitado .............................................................. 78
Figura B27: Porcentaje de cumplimiento-Perfilado ............................................................... 79
Figura B28: Porcentaje de cumplimiento-Alistado ................................................................. 80
Figura B29: Evaluación de las 5s-Corte ................................................................................ 85
Figura B30: Evaluación de las 5s-Habilitado ......................................................................... 86
Figura B31: Evaluación de las 5s-Perfilado........................................................................... 87
Figura B32: Evaluación de las 5s-Alistado ............................................................................ 88
Figura B33: Carta de control X-R del kpv corte de piezas de forro ........................................ 91
Figura B34: Capacidad del kpv corte de piezas de forro ....................................................... 92
Figura B35: Carta de control X-R del kpv sellado de la marca .............................................. 93
Figura B36: Capacidad del kpv sellado de la marca ............................................................. 94
Figura B37: Carta de control X-R del kpv desbastado del modelo ........................................ 95
Figura B38: Capacidad del kpv desbastado del modelo........................................................ 96
Figura B39: Carta de control X-R del kpv limpieza del modelo.............................................. 97
Figura B40: Capacidad del kpv limpieza del modelo ............................................................. 98
Figura B41: Carta de control X-R del kpv pegado de la plantilla ........................................... 99
Figura B42: Capacidad del kpv pegado de la plantilla ......................................................... 100
XV
Figura B43: Porcentaje de productos defectuosos .............................................................. 102
Figura B44: Cantidad de productos defectuosos antes y después de la mejora.................. 104
Figura B45.Registro de productos defectuosos-Corte ......................................................... 214
FiguraB 46. Registro de productos defectuosos-Habilitado ................................................. 217
Figura B47. Registro de productos defectuosos-Perfilado .................................................. 220
Figura B48. Registro de productos defectuosos-Armado .................................................... 223
Figura B49. Registro de productos defectuosos-Alistado .................................................... 226
Figura B50. Valor de la capacidad del proceso ................................................................... 229
Figura B51. Valor de la razón de habilidad del proceso ...................................................... 229
Figura B52. Diagrama de Pareto ........................................................................................ 230
Figura B53. Gráfico circular ................................................................................................ 230
Figura B54. Gráfico de control ............................................................................................ 231
Figura B55. Histograma ...................................................................................................... 231
Figura B56. Ishikawa .......................................................................................................... 232
Figura B57. Localización de la empresa Calzados D´Moda King ........................................ 232
Figura B58. Project Charter desarrollado ............................................................................ 233
Figura B59. Corte de piezas ............................................................................................... 234
Figura B60. Sellado de la marca ......................................................................................... 234
Figura B61. Desbastado del modelo ................................................................................... 235
Figura B62. Limpieza del modelo ........................................................................................ 235
Figura B63. Pegado de plantillas ........................................................................................ 236
Figura B64. Diseño de la mejora bosquejo de las medidas para calcular el sellado de la marca
........................................................................................................................................... 236
Figura B65. Escala de medición para la bandeja de la máquina selladora .......................... 237
Figura B66. Capacitación sobre procedimientos para realizar los procesos de las variables
........................................................................................................................................... 238
Figura B67. Capacitación sobre control de calidad de las variables claves del proceso...... 241
Figura B68. Capacitación sobre la metodología 5s ............................................................. 243
Figura B69. Capacitación sobre el primer paso de la metodología 5s: Clasificar ................ 243
Figura B70. Aplicación de tarjetas rojas área de corte ........................................................ 243
Figura B 71. Aplicación de tarjetas rojas área de habilitado ................................................ 244
Figura B 72. Aplicación de tarjetas rojas área de perfilado ................................................. 244
Figura B73. Aplicación de tarjetas rojas área de alistado .................................................... 244
Figura B74. Reubicación de jabas con hormas-Área de corte............................................. 245
Figura B75. Reubicación de hilos-Área de perfilado ........................................................... 245
Figura B76. Reubicación de talonario de facturas y plantillas-Área de alistado ................... 245
Figura B77. Zona roja ......................................................................................................... 246
Figura B78. Capacitación sobre el segundo paso de la metodología 5s: Ordenar .............. 246
Figura B79. Desarrollo del segundo paso de la metodología 5s en el área de corte ........... 246
Figura B80. Desarrollo del segundo paso de la metodología 5s en el área de habilitado .... 247
Figura B81. Desarrollo del segundo paso de la metodología 5s en el área de perfilado ..... 247
Figura B82. Desarrollo del segundo paso de la metodología 5s en el área de alistado ....... 248
Figura B83. Capacitación del tercer paso de la metodología 5s: Limpiar ............................ 248
Figura B84. Desarrollo del tercer paso de la metodología 5s en el área de corte................ 248
Figura B85. Desarrollo del tercer paso de la metodología 5s en el área de habilitado ........ 249
Figura B86. Desarrollo del tercer paso de la metodología 5s en el área de perfilado .......... 249
XVI
Figura B87. Desarrollo del tercer paso de la metodología 5s en el área de alistado ........... 249
Figura B88. Área de limpieza .............................................................................................. 250
Figura B89. Publicación del manual de limpieza ................................................................. 250
Figura B90. Capacitación del cuarto paso de la metodología 5s: Estandarizar ................... 250
Figura B91. Publicación de políticas de orden y limpieza .................................................... 251
Figura B92. Publicación del cronograma de limpieza general semanal ............................... 251
Figura B93. Letreros motivacionales ................................................................................... 251
Figura B94. Letrero con el nombre de área de corte ........................................................... 252
Figura B95. Letrero con el nombre de área de habilitado .................................................... 252
Figura B96. Letrero con el nombre de área de perfilado ..................................................... 252
Figura B97. Letrero con el nombre de área de alistado....................................................... 253
Figura B98. Capacitación del quinto paso de la metodología 5s: Disciplina ........................ 253
Figura B99. Charla motivacional sobre el esfuerzo ............................................................. 254
Figura B100. Charla motivacional sobre la responsabilidad ................................................ 255
Figura B101. Charla motivacional sobre la disponibilidad al cambio ................................... 256
Figura B102. Charla motivacional sobre la calidad ............................................................. 257
Figura B103. Reconocimiento al trabajador más proactivo y puesto de trabajo modelo de la
semana 27/10/2018 ............................................................................................................ 258
semana 3/11/2018 .............................................................................................................. 258
semana 10/11/2018 ............................................................................................................ 259
semana 17/11/2018 ............................................................................................................ 259
XVII
RESUMEN
El presente estudio denominado “Aplicación de la metodología DMAIC para reducir los

productos defectuosos en la empresa Calzados D´Moda King, 2018” es de tipo
aplicativo y experimental, utilizando un diseño pre–experimental. La población para
aplicar la metodología DMAIC estuvo conformada por todos los procesos productivos
(corte, habilitado, perfilado, armado y acabado) de la línea de producción de calzado
vestir fiestas de la empresa Calzados D´Moda King, empleando en primer lugar para
la etapa definir las siguientes herramientas: un acta de constitución, diagrama SIPOC,
ficha de especificaciones técnicas, matriz de evaluación de variables, Pareto; en
segundo lugar para la etapa de medir: una planilla de medición, registro de control,
gráfico circular, gráficos de control, histogramas; en tercer lugar para la etapa analizar:
lluvia de ideas, Ishikawa, diagrama de Pareto y 5 porqués; en cuarto lugar para la etapa
mejorar: 5w2h y finalmente para la etapa control: gráficos de control e histogramas.
Después de aplicar la metodología DMAIC se obtuvo que los productos defectuosos
disminuyeron de 23.44% a 7%, es decir en un 16.44%, mejorando significativamente
la calidad de los productos y procesos de la empresa.
Palabras claves: DMAIC, productos defectuosos
XVIII
ABSTRACT
The present study called "Application of the DMAIC methodology to reduce the
defective products in the company Calzados D´Moda King, 2018" is of application and
experimental type, using a pre - experimental design. the population to apply the
DMAIC methodology was made up of all the productive processes (cutting, enabling,
profiling, assembly and finishing) of the footwear production line dressing parties of the
company Calzados D´Moda King, using in the first place for the stage define the
following tools: a constitution certificate, SIPOC diagram, technical specifications
sheet, variable evaluation matrix, Pareto; secondly for the measurement stage: a
measurement form, control record, pie chart, control charts, histograms; third for the
stage analyze: brainstorming, Ishikawa, Pareto diagram and 5 whys; fourth for the
stage to improve: 5w2h and finally for the control stage: control charts and histograms.
after applying the DMAIC methodology it was obtained that the defective products
decreased from 23.44% to 7%, that is to say in a 16.44%, significantly improving the
quality of the products and processes of the company.
Key Word: DMAIC, defective products
XIX
I. INTRODUCCIÓN
1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Internacionalmente, China, Italia y Vietnam, concentran organizaciones que

ocupan los primeros puestos con un 86.7% de las exportaciones de calzado. Por
otro lado; Latinoamérica en el año 2016 produjo 1500 millones de pares de
zapatos (Citeccal, 2016), siendo Brasil y México los países con mayor
producción, 895 y 245 millones de pares al año respectivamente (Mayor box,
2016). Dichos países alcanzan ese nivel de competitividad debido a que las
empresas que la conforman implementan una gestión de calidad total mediante
herramientas como la metodología DMAIC, contribuyendo a la reducción de
defectos en sus procesos y mejorando la calidad de sus productos; tal es el caso
de la empresa Siemens (Manaus) quien ganó el premio en la categoría:
“excelencia en la calidad”, por aplicar la metodología DMAIC en sus procesos
(Agencia IN, 2016); así como, la empresa Galgano & Associati Consulting quien
capacitó sobre este método a ocho gerentes para emplearlos en sus respectivas
empresas con el objetivo de mejorar el producto o proceso con un efecto en el
cliente final. (IN-MIA, 2018). Sin embargo, existen empresas que también poseen
una cantidad de productos defectuosos, tal es el caso de la empresa Dunnes
Store, quien por elaborar botas con talones sueltos tuvo que retirar un lote
completo de producción (Sur, 2016). Así como la empresa Zara quién retiró su
producción de sandalias debido a la mala calidad del material empleada (Castillo,
2016) y New Balance quién reportó defectos por un mal estiramiento (As, 2017).
Dichos acontecimientos surgieron por la ausencia de una adecuada
implementación de una gestión total de calidad y de herramientas de mejora
continua.
En el ámbito nacional, una de las empresas del rubro de calzado que cuenta con
la certificación ISO 9001:2008 es Calimod, quien ha aplicado una mejora y control
de sus procesos productivos para lograr satisfacer las necesidades del
consumidor, estandarizando sus procedimientos y generando un desarrollo
sostenible para todos los involucrados, creando un nexo de confianza en la
cadena de valor de esta empresa y un alto nivel de competitividad (CALIMOD,
2
2018). No obstante, las pymes de calzado peruano están siendo afectadas, ya
que estas solo pueden fabricar anualmente 10 000 000 de pares de zapatos y no
logran abastecer toda la demanda porque no cuentan con la capacidad (escasa
mano de obra, maquinaria, materia prima, y tamaño de planta), ni las
herramientas para mejorar su gestión de calidad e imponer su marca y hacer
frente a los productos de calzado chino, los cuales aumentaron su oferta de un
30% a 50%, representando una fuerte competencia para el mercado de esta
industria, ya que el 45% del calzado total que se compra para vender en nuestro
país es de China, 20% es de Brasil y solamente el 35% se elabora en el mercado
local. (El peruano, 2017)
La región La Libertad, está constituida por 1 882 405 habitantes (INEI, 2017); de
los cuales, 60 000 personas que se concentran en el distrito del Porvenir se
encuentran inmersas en empresas del sector calzado; siendo conformados por
mypes en un 96%, de estos, el 70% no son formales; en consecuencia, las
entidades sufren estragos internos; es decir, no hay una mano de obra fija, ya
que estos no aparecen en una planilla con todos los beneficios que ampara la ley
y buscan nuevos centros laborales con mayores privilegios, dificultando el control
de sus procesos y la gestión de calidad de la empresa ocasionado por la entrada
de mano de obra no capacitada, que generan productos defectuosos y retrasos
en los procesos. Dicho acontecimiento impide que estos productos lleguen a
nuevos mercados siendo reconocidos por su calidad y no por sus bajos precios.
(Citeccal, 2016)
La empresa Calzados D´Moda King dedicada a la producción y venta de

calzados sport para mujer, según el registro de producción encontrados de los
meses de Julio a Diciembre del año 2017, indican que se fabricaron en promedio
72 pares de calzados vestir fiestas diarios, alcanzando un número de producción
de 10620 productos terminados, equivalente a 53100 productos en proceso de
la línea de calzados vestir fiestas en dicho semestre, de los cuales se hallaron
en el proceso productivo la siguiente cantidad de productos defectuosos; 2250
pares de calzados vestir fiestas en el proceso de corte, 2498 en el proceso de
3
habilitado, 2302 en el proceso de perfilado, 1942 en el proceso de armado, y
2186 en el proceso de alistado, sumando en total 11178 productos en proceso
defectuosos; es decir, el 21.05% de la producción total de dicho semestre
representa la alta cantidad de productos en proceso defectuosos y reprocesados
(Ver anexo B45-B49).
Por lo tanto, la presente investigación busca aplicar una metodología basada en

definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos para dar solución a la
problemática encontrada.
1.2. TRABAJOS PREVIOS
En el ámbito internacional, la investigación de Gamboa y Escobar (2016) titulada

“Diseño e implementación de procedimientos de mejora para la disminución de
producto defectuoso en la empresa Giorgio Sport S.A.” en la ciudad de Cali,
Colombia; aplicaron la metodología DMAIC en la línea de producción de calzado
con la finalidad de reducir los productos defectuosos. Para ello, diagnosticaron a
través de la recopilación de datos de los registros de la línea de producción de la
empresa una cantidad de 10% de productos defectuosos con respecto a los
15539 pares de calzado producidos entre los meses de noviembre de 2015 y
marzo de 2016. Posteriormente, mediante la matriz IPO (matriz de selección y
evaluación de variables) determinaron las variables claves del proceso a trabajar
y procedieron a medir mediante gráficos de control e histogramas arrojando un
cpk de -0.75 y una cantidad de 11.9% de productos defectuosos con respecto a
los 1184 pares de calzado fabricados; seguidamente, analizaron el origen de los
defectos generados en el proceso productivo de calzado mediante las
herramientas de Ishikawa y los 5 ¿por qué? para después aplicar las acciones
de mejora a cada una de las causas raíces y monitorear el proceso mejorado
mediante gráficos de control. Frente a ello, los resultados comparativos del primer
diagnóstico y del segundo (después de la mejora), indicaron que; los productos
defectuosos disminuyeron en un 6.6% (es decir, a 5.3%) y con un cpk de 0.14.
Por ende; el método, las herramientas empleadas y los resultados obtenidos en
4
la investigación realizada en la empresa Giorgio Sport S.A. servirán como base
para el progreso experimental y teórico del presente proyecto.
Del mismo modo; Chiza (2013), en su trabajo de investigación titulada

“Reducción del producto no conforme (tableros tipo industrial) de la empresa
Plywood ecuatoriana, utilizando la metodología seis sigma” en la localidad de
Quito, Ecuador; tuvo por objetivo reducir el número de productos defectuosos en
el proceso de encolado, empleando la metodología DMAIC. Según sus fases: en
definir, a través de un diagrama VOC determinó las variables claves del proceso
del producto final (tableros tipo industrial), las cuales fueron: tablero con
montaduras, tableros despegados y tableros reventados, así mismo empleó la
herramienta Project Charter para describir específicamente el desarrolló el
proyecto; en medir, calculó la capacidad del proceso para saber cómo el sistema
está laborando; en analizar, empleó el diagrama causa-efecto y diagrama de
Pareto para hallar las causas raíces; en mejorar, aplicó planes de acción por
cada causa raíz; y, finalmente, en controlar elaboró un programa de inspección
para dar seguimiento a las causas raíces y midió el Cp y cpk después de las
mejoras. Concluyendo que los defectos disminuyeron de 6% a 4% de la
fabricación total; dicho de otra manera, redujeron de 2045 a 1364 tableros tipo
industrial, originando una disminución del producto defectuoso y un mayor
beneficio. La aplicación de la metodología DMAIC y sus herramientas en cada
etapa de la investigación realizada por Chiza servirán como guía para la
estructuración del marco teórico y desarrollo del proyecto a efectuar.
A nivel nacional, En la tesis desarrollada por Abanto y Cabrera (2016) “Mejora de

procesos en impresión offset empleando la metodología six sigma para reducir el
número de productos no conformes”, en la ciudad de Cajamarca; desarrollaron
la metodología DMAIC para definir los requerimientos de los clientes e identificar
los procesos claves de la empresa mediante un mapeo detallado (diagrama de
operaciones); en la siguiente fase, midieron la magnitud del problema con el
apoyo de los gráficos de control e histogramas; en la tercera fase, analizaron las
causas principales del problema mediante diagrama causa-efecto y procedieron
5
a priorizar estas causas mediante un gráfico de Pareto con la finalidad de atacar
las causas más relevantes del problema; en la penúltima fase, aplicaron la mejora
por medio de planes de acción y en la última fase, procedieron a controlar estas
mejoras a través de los programas de inspección. Finalmente; concluyeron que,
al emplear este sistema de mejora, lograron disminuir de 458 a 299 afiches
defectuosos por registro, y de 268 a 206 afiches defectuosos por la tonalidad de
colores; dicho de otra manera, redujeron de 29.07% a 18.98%, y de 48.46% a
37.25% respectivamente. Con ello se evidencia que la aplicación de esta
metodología y sus herramientas, aportaron satisfactoriamente en la mejora de
procesos de una organización. Del mismo modo, el uso de las herramientas
especificadas en el ciclo DMAIC del proyecto de tesis presentada por Cabrera y
otros, servirán como modelos para la implementación de cada uno de sus pasos
en la presente investigación.
En el proyecto de investigación realizado por Reynoso (2016) titulada “Propuesta

de mejora para la reducción de productos defectuosos en una planta de
producción de neumáticos aplicando la metodología six sigma”, en la localidad
de Lima, Perú. Desarrolló la metodología DMAIC con el objetivo de reducir el
número de neumáticos defectuosos; para ello, en la fase de definir, determinó las
exigencias del cliente e identificó la variables claves de los procesos con la ayuda
de herramientas: SIPOC y VOC; en la fase de medir, estimó el desempeño del
proceso antes de la mejora (pre mejora) mediante gráficos de control e
histogramas; en la fase de analizar, mediante la herramienta 5 ¿por qué?
determinó que las causas raíces potenciales fueron; no existía un instructivo de
ajuste adecuado de principales equipos en máquina de construcción, no está
establecido una frecuencia de análisis del sistema de medición de los principales
equipos, equipos de compresión de aire presentaban un nivel de presión menor
a 150 psi, diseño de planchadores no se ajustaban correctamente a lo requerido
por el proceso y las presiones de planchado no estaban adecuadas a lo requerido
por el proceso; en la fase de mejorar, aplicó actividades tanto correctivas como
preventivas; por último, en la fase de control, estimó el nuevo desempeño del
6
proceso (post mejora), dando como resultado la reducción de los productos
defectuosos de 5746 a 3985, es decir, 1761 neumáticos; en otras palabras, los
productos defectuosos redujeron de 3.81% a 2.64%, así mismo, diseñó un plan
de monitoreo para mantener las mejoras realizadas. En tal sentido; la
metodología, herramientas y los resultados obtenidos del proyecto de tesis
realizado en la planta de neumáticos en mención, son fuente importante de
información para estructurar cada uno de los pasos del presente proyecto de
investigación.
A nivel local, Velásquez y otros (2017) en su tesis titulada “Aplicación de la

metodología six sigma para reducir las pérdidas de sacarosa en los efluentes de
Agroindustrial Laredo S.A.A.” en la ciudad de Trujillo, Perú. Ante ello, como primer
paso procedieron a definir el alcance, el objetivo, el plan del proyecto y la
selección del equipo del mismo; así mismo elaboraron un diagrama SIPOC para
determinar las variables del proceso, como segundo paso midieron la cantidad
de pérdida de sacarosa del proceso productivo mediante gráficos de control e
histogramas, determinando un primer diagnóstico (pre prueba), como tercer paso
procedieron a analizar cada una de las causas raíces mediante la herramienta
5w2h que sirvió como fase de entrada para la etapa de mejora, en donde tomaron
en cuenta la fecha, el responsable y porcentaje de cumplimiento para el diseño
de la aplicación de los planes de acción por cada causa analizada,
posteriormente, en la etapa de control realizaron una nueva medición para
obtener un segundo diagnostico (post prueba) en donde los resultados obtenidos
indicaron que; lograron reducir de 17943 kilogramos a 12861 kilogramos; dicho
de otro modo, disminuyeron de 38.09% a 27.03%. A partir de ello, diseñaron un
sistema que sirvió para monitorear el proceso y así mantener las mejoras del
proyecto. La metodología y los resultados obtenidos en el proyecto realizado en
la empresa Agroindustrial Laredo S.A.A. servirán como guía para la justificación
práctica, teórica y metodológica de esta investigación.
7
En el trabajo de investigación de Arenas y otros (2014) titulada “Propuesta de
implementación de la metodología six sigma para aumentar la rentabilidad en la
empresa Agroindustria Alimentaria Nutriaves E.I.R.L.” en la ciudad de Trujillo,
Perú. Utilizaron la metodología DMAIC con el objetivo de disminuir la variación
en el proceso de producción. Para ello; en primer lugar, identificaron las variables
claves del proceso y definieron el alcance del proyecto; en segundo lugar,
procedieron a mensurar esas variables y obtuvieron el diagnóstico actual de la
empresa; en tercer lugar, procedieron a analizar las causas raíces con el apoyo
del diagrama de Ishikawa; en cuarto lugar, aplicaron las acciones de mejora;
finalmente, en el último paso de la metodología procedieron a medir nuevamente
el desempeño del proceso, obteniendo como resultado la reducción de 67611.78
a 30744.53 defectos por millón; es decir, de 18% a 8.2%; lo que indica que esta
metodología fue beneficiosa. La aplicación de la metodología DMAIC y los
resultados obtenidos de la investigación realizada en la empresa Agroindustria
Alimentaria Nutriaves E.I.R.L servirán como guía para el desarrollo del presente
proyecto de tesis.
1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA
Según Nava (2010, p.80) la gestión de calidad es la agrupación de actividades,

sistemáticas y planeadas, que son esenciales para proveer la confianza
apropiada de que un determinado servicio o producto va a complacer las
exigencias consignados sobre calidad.
Por otro lado, según Evans y Lindsay (2014, p.78) mencionan que uno de los
procedimientos preliminares para la aplicación de la metodología DMAIC es
realizar un diagnóstico detallado de la situación inicial de la empresa; es decir
analizar cada uno de los subprocesos que la conforman. Esto contribuye como
soporte para la definición de las variables claves del proceso.
Para tener claro el desarrollo de la presente investigación es importante conocer

a detalle la definición de la metodología DMAIC. Según Molteni y Cecchi (2008,
p.180) la metodología está diseñada para disminuir los defectos y aumentar la
8
calidad basada en la determinación de problemas presentados en los procesos,
que investiga la causa de la dispersión con el objetivo de aplicar herramientas de
mejora para la solución de estos. Está representada por siglas que orientan una
serie de pasos a seguir (definir, medir, analizar, mejorar y controlar).
La primera etapa del ciclo DMAIC es la encargada de definir el problema descrito

en términos operacionales para facilitar su análisis mediante indicadores; es
decir, determina los KPV’S. Para determinar estos indicadores claves de
rendimiento existen distintas herramientas, pero las más comunes que usa la
metodóloga DMAIC en esta fase es; diagrama SIPOC, análisis de Pareto, costo
del análisis de calidad y carta del proyecto (Project charter). En resumen, para la
ejecución de esta primera etapa se procede a definir los objetivos a trabajar, los
indicadores claves de rendimiento y se documenta el proceso para visualizar el
problema de manera más amplia.
Del mismo modo, Molteni y Cecchi (2008, p.180) añaden que para esta etapa es
relevante, en primer lugar; revisar el problema u oportunidad, y para ello se debe
conocer el objetivo, identificar el proceso en estudio y las características de este,
reconocer el cliente afectado, determinar la cuantificación del problema,
establecer los probables indicadores y origen de evaluación.
En segundo lugar; identificar a los clientes, y para ello se debe tener en claro que
el cliente no aparece solamente al final del proceso, los clientes aparecen en
todos los procesos y pueden ser internos y externos; después de esto es
importante reconocer a detalle los clientes objetivos; es decir, los prioritarios que
se adhieren cuando se relaciona con los objetivos establecidos por la
organización.
En tercer lugar; identificar y definir los CTQ’s, de modo que, el primer paso para
realizar esta actividad será: determinar el producto o servicio (establecer
explícitamente los productos y subproductos); precisar al cliente o sección de
clientes (para cada uno de los productos y subproductos); cabe recalcar que,
existen diferentes tipos de clientes: el iniciador, el influyente, el resolutivo, el
9
comprador y el usuario; analizar la información disponible (recopilar las
necesidades, perspectiva, reclamos y critica de esos clientes); especificar los
requerimientos (convertir la voz del cliente en algo analizable, medible y con
estándar); por ejemplo: “entrega rápida (voz del cliente cualitativa) – entregas
dentro de los dos días de recibida la orden (voz del cliente cuantificable)”; validar
las especificaciones del cliente (a través de Focus Groups o correlación de
datos), y convertir a CTQ’s (construir un diagrama de árbol con la voz del cliente).
En conclusión, los CTQ’s deben estar bien establecidos para crear indicadores
que sean mensurables. Estos indicadores deben traducir específicamente el
cumplimiento de los CTQ’s.
En cuarto lugar; según Molteni y Cecchi (2008, p.183) mencionan que se debe
realizar un mapeo del proceso de alto nivel (diagrama SIPOC) donde incluya la
identificación del proceso (especificando cada uno de los subprocesos que la
conforman), las entradas, las salidas (por cada subproceso), e identificar al
encargado de proveer a cada uno de estos subprocesos. Todo ello con la
finalidad de tener a este diagrama como soporte informativo para la
determinación de los Kpv’s.
En quinto lugar; establecer los Kpv’s que requieren mejora; es decir, determinar
las variables de salida del proceso. Estas variables mostraran el estado original
y ayudaran en la etapa de control para revisar la mejora. Cabe recalcar que, tanto
los CTQ’s y los Kpv’s deben adherir las tolerancias admitidas y mostrar la relación
entre ambas.
En sexto lugar; aplicar la estrategia de abordaje (determinar las acciones y pasos

necesarios para concluir el proyecto); es decir, el grupo de investigación debe
verificar la planificación de la asignación del proyecto para analizar si incluye
otras acciones para la estrategia. Para esto, se pueden tomar planillas con el fin
de observar las reacciones y comportamientos de los distintos grupos de interés.
10
Por último; se debe mejorar el objetivo y alcance del proyecto. Es decir, pulir la
definición del problema u oportunidad, verificar el objetivo, determinar el alcance
y corroborar los beneficios e impacto financiero esperado.
Una vez definido el problema en la primera etapa; Gutiérrez (2010, p.102)

asegura que la segunda etapa para desarrollar la metodología DMAIC es medir
la situación actual; mediante las variables claves de la calidad encontradas en el
problema. Esta medición se realizará mediante el análisis de la capacidad y
estabilidad de las variables críticas, con la finalidad de conocer la magnitud del
problema. Así mismo, Evans y Lindsay (2014, p.80) mencionan que, esta etapa
orienta el estudio del desempeño del proceso y recoge la información esencial
para la siguiente fase de análisis y de control. La finalidad es visualizar de manera
más minuciosa como es que afecta la variable de entrada a las variables de
salida; y para ello, se debe canalizar los datos necesarios, la fuente, y los
métodos de recolección de estos con un esfuerzo y probabilidad mínima de error.
En esta etapa también es relevante describir definiciones operacionales para
todas las medidas de desempeño que se realizaran.
Conjuntamente; Juran menciona diez consideraciones a tomar en cuenta para

realizar una recaudación de datos: plantear interrogantes que se vinculen con los
requisitos del proyecto, emplear instrumentos de estudio de información
apropiados, determinar los puntos de recaudación de datos completos de modo
de que surjan en lo más mínimo la interrupción en los flujos de trabajo, escoger
un recolector de datos que trabaje de manera objetiva, garantizar que el
recolector de información tenga la experiencia necesaria, plantear formatos
asequibles para la recopilación de estos, formular directrices para la recolección,
ensayar con los formatos y directrices, capacitar a los recopiladores, inspeccionar
el proceso de recopilación, y por último, inspeccionar el proceso de recopilación.
Evans y Lindsay (2014, p.82)
La tercera etapa denominada analizar en esta metodología es una de las más

indispensables para la aplicación de esta. Consiste en investigar las tareas del
11
proceso y especificar el nivel de valor agregado que se brinda. Para ejecutar esta
etapa es necesario orientarse bajo ciertos pasos; convalidar la estrategia de
estudio, determinar la fuente de la variación, determinar lo que no genera valor,
plantear soluciones y decretar objetivos eficaces para la mejora. Molteni y Cecchi
(2008, p.182). De igual modo, Gutiérrez y De la Vara (2010, p.147) menciona que,
esta etapa está orientada a estudiar la causa raíz que genera el problema
mediante herramientas como: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, Pareto de
segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco
porqués, diseño de experimentos, diagrama de dispersión, etcétera.
La cuarta etapa de esta metodología denominada mejorar adjunta la información

de las anteriores etapas para dar una solución al problema mediante la
implementación de una herramienta. Gutierrez (2009, p.57). Así mismo, Molteni
y Cecchi (2008, p.188) adhieren que, en esta etapa básicamente se deben seguir
las siguientes acciones: identificar los niveles rangos adecuados para cada
variable crítica, planear soluciones competentes, escoger la solución, mejorar la
solución, revisar con el plan piloto, y finalmente implementar. Las técnicas más
utilizadas son: Análisis de capacidad, Anova, benchmarking, Técnicas lean,
Torbellino de ideas, etcétera. Además, señalan que, las sugerencias que se
plantean para esta cuarta etapa son: examinar soluciones innovadoras, visualizar
siempre los objetivos, mensurar y verificar las mejoras, utilizar objetivamente las
pautas para definir la solución, diseñar la implementación, habilitar a la empresa
para el cambio, plantear firmes las políticas y sistemas, y celebrar el logro
alcanzado (esencial para afrontar nuevos proyectos). Conjuntamente; Gutiérrez
y De la Vara (2010, p.152), mencionan que, el objetivo de esta cuarta etapa es
diseñar y aplicar las mejoras necesarias que atiendan las causas raíz del
problema (las variables criticas).
La ultima y quinta etapa de la metodología denominada controlar está enfocada

a revisar lo que se ha mejorado para comprobar el cumplimiento con los objetivos
y la sostenibilidad en el tiempo. En resumen, se dice que es el análisis de las
mejoras instaladas. Es decir, para controlar se necesita: revisar la nueva
12
capacidad y las mejoras, trasladar el proceso a la ejecución, dar seguimiento a
los kpv’s de salida y del proceso encontradas en la primera etapa, y concluir el
proyecto. De igual modo, se señala que algunas de las técnicas más utilizadas
en esta etapa son: Análisis de capacidad, Control estadístico del proceso,
Gráficos de control, plan de control, etcétera. Molteni y Cecchi (2008, p.189). Del
mismo modo; Evans y Lindsay (2014, p. 84) agregan que, esta etapa está
orientada a mantener las mejoras, es decir; incluye aplicar herramientas que
aseguren de que las variables claves se mantengan dentro de los rangos
establecidos en relación al proceso mejorado.
Para el desarrollo de la metodología DMAIC se emplean las siguientes

herramientas:
El acta de constitución del proyecto (Project Charter) es un documento, el cual

es suscrito por el patrocinador que legaliza el inicio de un proyecto, por lo general
suele incorporar: propósitos medibles, riesgos previos, requerimientos generales,
término del proyecto, y presupuesto resumido, síntesis del cronograma, detalle
del proyecto de forma general, director del proyecto y patrocinador (Lledó, 2013,
p.60).
Según Bravo (2009, p.115), el diagrama SIPOC permite representar los procesos
de manera detall21ada, determinando las entradas, salidas, proveedores y
clientes. Este reúne especificaciones relevantes sobre el inicio y fin del
procedimiento. Se establecen tres modelos de procesos: primero, los
estratégicos, van en la parte superior y están dirigidos al plan de la organización
y efectuar las tareas de planeación, indagación y de dirección en general;
segundo, los negocios, se ubican en el centro y proceden de la misión
directamente; y tercero, los de apoyo, van en la parte inferior y dan apoyo a toda
la organización en temas operativos que no necesariamente son del negocio.
La ficha de especificaciones técnicas, es un documento que acopia los datos

básicos, así como los aspectos técnicos de un determinado producto de forma
concreta y clara, y es de empleo exclusivamente interno. Es fundamental para
13
asegurar que el consumidor esté satisfecho, particularmente en aquellos casos
donde el uso incorrecto de un producto puede provocar perjuicios materiales o
personales y asumir obligaciones penales o civiles (Sanguesa y otros, 2008,
p.67).
La matriz de priorización, es empleada para seleccionar determinadas opciones

mediante una ponderación y uso de criterios. Permite, establecer una priorización
entre un determinado grupo de elementos, con la finalidad de favorecer las
elecciones finales. A la vez, facilita la: identificación de la valoración de los
criterios de valoración y clarificación de problemas (Gutiérrez y De la Vara, 2010,
p.162).
El diagrama de Pareto es una representación empleada para estructurar datos

en gráficos de frecuencia; los cuales son ordenados en forma descendente y
separados de izquierda (pocos que son insignificantes) a derecha (muchos
insignificantes) por barras, pudiendo así determinar las causas más importantes
de la mayor cantidad de efectos producidos. Su regla base es que, el 20% de los
principios totales hace que sean producidos el 80% de las consecuencias. Es
muy importante, ya que permite establecer y dar primacía a los problemas más
relevantes de un proceso (Gómez, y otros, 2009. p.140).
La planilla de medición, es un formulario o un impreso que dispone de espacios

sin rellenar con la finalidad de ser completados por alguna persona. (Valderrey,
2012, p.68).
La hoja de verificación consiste en una presentación establecida para recoger

datos de tal manera que su grabación sea simple y sistematizado. Una
particularidad de estas, es que visualmente permita considerar la localización y
estimar la magnitud de los principales problemas en un primer estudio. Para
emplearla se debe definir la situación a analizar, su propósito y objetivos; a la
vez, fijar el tiempo en el que se conseguirán los datos y finalmente elaborar el
formato adecuado (Gutiérrez, 2010, p.115).
14
El gráfico circular es un recurso de tipo estadístico empleado para
figurar proporciones. (Vergara y Quesada, 2011, p.111).
Los gráficos de control son un diagrama de tipo lineal, útil para analizar si un
proceso se encuentra bajo control o asegurar que continúe en ese estado, en el
cual se establece una línea central y se disponen tolerancias (límites superior e
inferior), para determinar en qué medida la línea central varía en relación al
tiempo. Existen dos tipos:
En primer lugar, se encuentran los gráficos de control por variable, los cuales son
una representación que controla en qué medida varía una característica que sea
medible, por ejemplo: pesos, tamaño, etc. Es necesario determinar los límites de
control superior e inferior en un proceso de “distribución normal” para estimar que
el proceso se encuentra en un control estadístico.
LCS = 𝑥̅ + 3𝛿
LCI = 𝑥̅ − 3𝛿
En donde:
LCS: Límite de control superior
LCI: Límite de control inferior
𝑥̅ : Media de la muestra
𝛿: Desviación estándar
Aseverando así, que el 99.73% de los valores calculados se encuentran dentro
de los límites; es decir, el procedimiento se encuentra bajo un control estadístico.
En segundo lugar, los gráficos de control por atributos, que es una representación
que reconoce dos probabilidades (sí/no); es decir, verifica si el elemento
investigado realiza o no unas definidas condiciones (trabaja-no trabaja,
satisfecho- no satisfecho, etc.) Es empleado cuando lo que se desea controlar es
más complejo de determinar. Suele realizarse cuando los fallos se han realizado;
es decir, al terminar el proceso, para garantizar que el producto terminado sea
15
de calidad. Uno de los gráficos más utilizados por esta representación es el
porcentaje de unidades no conformes (p%) (Alcalde, 2008, p.171).
Según Gómez y otros (2009, p.150) el histograma, es la representación de una

sucesión de cálculos individuales tomadas del producto de un procedimiento por
medio de un diagrama de barras. Permite: observar la tendencia central y las
normas diferentes de la aleatoriedad de las mediciones, ver la correlación entre
las determinaciones de ingeniería y capacidad de un procedimiento y valorar
visualmente si el grupo de mediciones se asignan de manera normal. Está
asociada con la medida de tendencia central, variación y forma del histograma.
Conforme a Gómez, y otros (2009, p.147) La capacidad de los procesos es una

equiparación entre las dos variabilidades tanto la natural como la especificada.
La razón que valora aquella comparación, proporcionándonos un valor objetivo
de la capacidad del proceso; se denomina, razón de habilidad del proceso (Ver
anexo 50) denominada también potencial del proceso como:
Variabilidad especificada 𝐿𝑇𝑆 − 𝐿𝑇𝐼

Cp = =
Variabilidad natural 6𝛿
En donde:
Cp: Capacidad del proceso
LTS: Límite de tolerancia superior
LTI: Límite de tolerancia inferior
Según lo especificado, se observa que, cuando la variabilidad natural del proceso

es equivalente a la variabilidad especificada; entonces, el valor Cp es
proporcional a la unidad
𝐿𝑇𝑆 − 𝐿𝑇𝐼 = 6𝛿
En donde:
16
Ante ello, la capacidad de un proceso puede definirse como:
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 ≤ Variabilidad especificada
6𝛿 = 𝐿𝑁𝑆 − 𝐿𝑁𝐼 ≤ LTS − LTI
Cp ≥ 1 → 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑧
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 > Variabilidad especificada
6𝛿 = 𝐿𝑁𝑆 − 𝐿𝑁𝐼 > LTS − LTI
Cp < 1 → 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑧
En donde:
Cp: Capacidad del proceso

LNS: Límite de natural superior del proceso
LNI: Límite de natural inferior del proceso
Conforme a Gómez, y otros (2009, p.149) cuando no se pueda considerar que el

proceso está ajustado en el nominal; se emplea el Cpk (índice de habilidad del
proceso) (Ver anexo B51) el cual se calcula de la siguiente manera:
Cpk=menor [LTS- /3 𝛿, - LTS /3 𝛿]
En donde:

17
: Media de la muestra
Cumpliéndose que: Cp siempre es igual o mayor que Cpk; Cp=Cpk, cuando el

proceso está céntrico y entre más desigualdad se presente entre Cp y Cpk, la
desviación del proceso será superior.
Frente a ello, la capacidad de un proceso puede traducirse como:
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 < Variabilidad especificada
6𝛿 = 𝐿𝑁𝑆 − 𝐿𝑁𝐼 ≤ LTS − LTI
Cpk ≥ 1 → 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑧
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 > Variabilidad especificada
6𝛿 = 𝐿𝑁𝑆 − 𝐿𝑁𝐼 > LTS − LTI
Cpk < 1 → 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑧
En donde:
Cpk: Razón de habilidad del proceso

LNS: Límite de natural superior del proceso
LNI: Límite de natural inferior del proceso
La lluvia de ideas, es una técnica que consiste en contribuir con el mayor número
de ideas sobre un determinado tema, consta de tres fases: el primero es la
definición del problema, el cual consta de una presentación inicial, realizado por
el líder por lo general con el fin de limitar el asunto objeto de estudio,
determinando el problema, su entorno y proporcionando información objetiva; el
segundo es la exposición máximas de las ideas de cada participante, y
finalmente la tercera es la selección, que es donde se estiman y evalúan las ideas
18
conseguidas, dentro de esta se distinguen dos partes: exclusión cualitativa y
elección cuantitativa (Valderrey, 2012, p.72).
El diagrama de Ishikawa, es una representación de los factores que perjudican a

un problema; es decir, determina un efecto (reducir rechazos, mejorar eficiencia,
etc), reflexiona sobre las causas que originan esta consecuencia y gráficamente
las representa en un fishbone (espina de pescado). Una vez que han sido
especificadas las principales causas, se procede a encontrar las subcausas, y
así sucesivamente. El efecto es apuntado por una flecha horizontal, el cual es
orientado por cuatro o seis flechas principales: Método, Materiales, Mano de obra
y Máquinas, por ello, también se denomina diagrama de las cuatro M, el cual está
siendo reemplazada por el diagrama de las seis M, en el que se añaden dos
elementos más: Medio Ambiente y Mantenimiento (Molteni, y Cecchi, 2008,
p.195)
Los 5 porqués es una metodología que consiste en efectuar preguntas para

identificar la causa raíz de una determinada causa para resolverlo de manera
eficiente. (Gutiérrez, 2010, p.119).
La matriz 5W2H es empleada para planificar acciones de mejora, el cual se basa

en la elaboración de una hoja de cálculo, con la finalidad de responder siete
interrogantes, que empiezan con W y H en inglés, estas son: ¿what?, ¿where?,
¿who?, ¿when?, ¿why?, how much?, que en español quiere decir: ¿qué?,
¿dónde?, ¿quién?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿por qué? y ¿cuánto? las cuales sirven
como soporte para ejecutar de manera correcta y plena cada una de las
correcciones (Valderrey, 2012, p.76)
Así mismo; un producto defectuoso es causado por la variabilidad que existe en

los procesos. La variación es originada por las alteraciones que existen en las
peculiaridades (respuesta de un procedimiento establecido) del producto.
Las fuentes más relevantes de variación pueden comenzar en las máquinas,

métodos, recurso humano, materiales u otros elementos imprevisibles (humedad,
presión, etc.). Dentro de estas fuentes podemos distinguir: causas comunes,
19
hacen referencia a las variaciones particulares de un determinado sistema
(resultado de su operatividad) y causas especiales, hace mención a las
variaciones que producen efectos fuera del nivel normal. (Gómez, y otros, 2009,
p.156)
Gutierrez (2009, p.64) indican que; en primer lugar, es fundamental definir a un

producto, después de eso, identificar cuando un producto es considerado
defectuoso y cuáles son los tipos de defectos que se puedan presentar. Dicho
esto, se puede pasar a definir un producto como a un elemento de salida de
cualquiera de los procesos que ha sido elaborado por medio de distintas
actividades, y que puede ser tangible o intangible.
Según Sanguesa y otros (2008, p.72) mencionan que un producto es considerado

defectuoso cuando no cumple con las especificaciones o requerimientos de los
clientes; es decir, se presenta una desviación, en vínculo a las particularidades o
elementos de la calidad o sistema de calidad, respectivamente establecidos.
Del mismo modo, se indica que los tipos de defectos que puede presentar un
producto son: en primer lugar, por defectos de fabricación; estos tipos de defectos
son los que solo se presentan en el área productiva de la empresa; es decir, son
todos aquellos productos que han sido diseñados de la mejor manera pero que
han sufrido desperfectos, alteraciones o alguna desviación al momento de ser
fabricados, y que por alguna falla humana o mecánica se ha visto afectada con
el cumplimiento de los requisitos del cliente (tanto interno como externo). Se
caracteriza porque solo afecta a algunos de los modelos de la serie de producción
de la organización. Este tipo de productos defectuosos es simple de identificar,
porque solo basta comparar lo producido con lo estandarizado por la empresa
mediante los requisitos que ha especificado el cliente previamente. En
conclusión, los productos defectuosos de fabricación son por imperfecciones
inherentes e inevitables debido a que el objeto que lo ocasiona está vulnerable
al error.
20
En segundo lugar, un producto también puede ser considerado defectuoso por
su diseño, o como bien lo menciona la doctrina alemana, por su construcción; es
decir, existencia de fallas, desperfectos o irregularidades al momento de concebir
o proyectar un producto, dando lugar a la presencia de riesgos innecesarios. A
diferencia del defecto de fabricación, éste es más complejo de determinar en la
práctica porque el desperfecto, fallo o deficiencia no solo afecta a un ejemplar
definido, sino que, por el contrario, este tipo de defectos afecta a toda la serie de
un lote de fabricación. Debe detallarse que el espacio de los productos por
defectos de diseño no es explícitamente identificable porque no sólo hay una
característica técnica que debe ser determinada anticipadamente, sino que
también pueden incidir otros aspectos. Tal es así, que la influencia de los factores
económicos puede ser condicionante para la disposición de fabricar un producto
específico. Bien puede acontecer que la anulación de un riesgo identificado de
diseño sea tecnológicamente factible; pero que el costo de tal modificación de
proyecto fuera tan elevado que permanecería más allá de las capacidades
económicas de los clientes.
En tercer lugar, Gutierrez (2009, p.80), señala que los productos también pueden
ser considerados defectuosos por la deficiente información del uso de este; es
decir, la falta de comunicación entre lo que el productor dice que es, y entre lo
que realmente es el producto. Puede que un producto no tenga fallas de diseño
ni de producción o fabricación, pero llevan inherentes un conjunto de peligros, los
cuales conforman parte de su misma naturaleza, que el productor deberá dar a
saber. Es por eso, que, frente a estas eventualidades, el producto no puede ser
catalogado como peligroso si su expendio va sostenido de orientaciones sobre
su uso, instrucciones sobre los riesgos que pueda llevar su adquisición,
advertencias, y otros. Del mismo modo, se debe señalar que la muestra
defectuosa del producto al consumidor no exhorta haber sido realizada por
manuscrito ni estar enunciada de manera más o menos formal: puede ser verbal
y consistir simplemente en un dialogo entre el expendedor y el consumidor. En
conclusión, se debe tener presente que la muestra defectuosa por información
21
no fue elaborada de manera negligente, ni estuvo estimulada con un deseo
malicioso por parte del fabricante: puede no haber habido falsedad ni
desproporción premeditada sobre los atributos del producto; hubo una sencilla
falla con respecto de lo que fue el producto expendido.
A la vez, según Gutierrez (2009, p.83) tipos de defectos más comunes

encontrados en un zapato son los siguientes: excedente de pegamento, tinta o
betún; disimetría en el zapato; suela quebradiza o débil; señales de abrasión;
tamaño erróneo; punta angosta; manchas; mal cosido; hilos sobrantes; cuero
arrugado; entre otros.
1.4. JUSTIFICACIÓN
La presente investigación se justifica de forma práctica pues la aplicación del

ciclo DMAIC permite solucionar la problemática existente de la empresa en
estudio; también, es pertinente de manera teórica porque se demuestra la
utilidad práctica de los conceptos teóricos y estudios científicos de la metodología
DMAIC aplicada para reducir los productos defectuosos; por otro lado, se justifica
de manera metodológica ya que los investigadores ejecutan herramientas con
la finalidad de medir las variables de investigación que pueden aportar como guía
a futuros estudios; así mismo, es conveniente económicamente pues permite
mejorar la utilidad de estos recursos, conllevando a la reducción de sobrecostos,
y por ende, aumento de la rentabilidad; por último, es adecuada ambientalmente
porque contribuye la sostenibilidad de un ambiente más sano, por medio de una
reducción de desperdicios de la materia prima.
1.5. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo influye la aplicación de la metodología DMAIC en los productos

defectuosos en la empresa Calzados D´Moda King, 2018?
22
1.6. HIPÓTESIS
La aplicación de la metodología DMAIC reducirá los productos defectuosos en la
empresa Calzados D´Moda king, 2018.
1.7. OBJETIVOS
1.7.1. OBJETIVO GENERAL

Aplicar la metodología DMAIC para reducir los productos defectuosos en
la empresa Calzados D´Moda King, 2018.
1.7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Diagnosticar la cantidad actual de productos defectuosos de la empresa.
 Definir las variables claves del proceso de producción de la empresa.
 Medir las variables claves y determinar la cantidad de productos
defectuosos en el proceso de producción de la empresa.
 Analizar las causas de las variables claves en el proceso de producción
de la empresa.
 Diseñar y aplicar un plan de mejora para las variables claves del proceso
productivo de la empresa.
 Controlar las variables claves y determinar el impacto de las mejoras del
proceso productivo de la empresa.
23
II. MARCO
METODOLÓGICO
24
2.1. TIPO DE ESTUDIO
O
Este estudio es aplicado, porque emplea conceptos teóricos de la metodología

DMAIC para solucionar la problemática encontrada en la empresa en análisis.
Así mismo, el estudio es experimental, porque los investigadores conducirán las
variables premeditadamente como es la aplicación de la metodología DMAIC
para poder observar los efectos de la reducción de los productos defectuosos.
2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÒN
Pre experimental, porque la variable independiente es controlada de forma

mínima, y se aplicará un estímulo (aplicación de la metodología DMAIC) a un solo
grupo (muestra) para identificar el impacto en la variable dependiente (productos
defectuosos), aplicando una prueba inicial y una prueba final después de efectuar
el estímulo.
Diseño del estudio
G O1 X O2
X: Estímulo
O1 O2
Pre-prueba Post-prueba
Donde:
G: muestra.
O1, O2: Análisis de productos defectuosos pre y post de aplicado el estímulo.
X: Aplicación de la metodología DMAIC
2.3. VARIABLES
2.3.1. IDENTIFICACIÒN DE VARIABLES

Metodología DMAIC (Variable independiente): metodología diseñada
para disminuir los defectos y aumentar la calidad, basada en la
25
investigación de las causas de la dispersión con la finalidad de aplicar
herramientas de mejora para dar solución a una problemática. (Evans, y
otros, 2014)
Productos defectuosos (Variable dependiente): productos que
incumplen con las especificaciones del cliente. (Sangüesa, y otros, 2008).
26
2.3.2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Tabla A1: Operacionalización de variables

Table 1Tabla A1: Operacionalización de variables
Definición Definición Escala de

Variable Indicadores
conceptual operacional medición
Aplicación de la metodología DMAIC en el proceso productivo que

incluirá la siguiente secuencia
Metodología diseñada
para disminuir los  Variables claves del
defectos y aumentar la Definir
proceso (KPV’s)
Nominal
calidad, basada en la  Variables no claves del
investigación de las proceso
Variable
causas de la dispersión  KPV’s bajo control
independiente Nominal
con la finalidad de  KPV’s fuera de control
Metodología
aplicar herramientas Medir  Cp= (LTS – LTI) / 6σ
DMAIC
de mejora para dar Razón
 Cpk= menor [(LTS-
solución a una
)/3σ, ( – LTS)/3σ]
problemática. (Evans,
y otros, 2014) Analizar
Causa raíz por problema Nominal
27
Mejorar Plan de acción por causa raíz Nominal
 KPV’s bajo control

Controlar Nominal
 KPV’s fuera de control
 Cp= (LTS – LTI) / 6σ
 Cpk= menor [(LTS- Razón
)/3σ, ( – LTS)/3σ]
% productos defectuosos =
Productos que % de productos (número de productos
Variable incumplen con las defectuosos. defectuosos/total de productos) Razón
dependiente especificaciones del *100
Productos cliente. (Sangüesa, y
Defectuosos otros, 2008) Frecuencia de

defectos en los
N° de productos Razón
productos
defectuosos/día
terminados.
Fuente y elaboración: propia
28
2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población para aplicar la metodología DMAIC estuvo conformada por todos los
procesos productivos (corte, habilitado, perfilado, armado y acabado) de la línea
de producción de calzado vestir fiesta de la empresa Calzados D´Moda King. La
muestra fue censal, el marco muestral fue el mapa del proceso productivo, siendo
su unidad de análisis cada uno de los procesos de producción.
Así mismo, la población para determinar los productos defectuosos estuvo
constituida por un lote de producción de 640 pares de calzado de la línea vestir
fiestas ordenado para realizarse en 6 días, de las cuales se analizaron 175
muestras.
2.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la ejecución de cada uno de los objetivos específicos se procedió a utilizar
las siguientes técnicas y herramientas:
 Para diagnosticar la cantidad actual de productos defectuosos de la empresa,

se emplearon los registros brindados por el área de producción, en el cual se
detallaron la cantidad de productos defectuosos por cada proceso productivo
(Ver anexo B45-B49).
 Para definir las variables claves del proceso de producción de la empresa; en

primer lugar, se empleó un acta de constitución del proyecto para visualizar el
alcance y los parámetros de este (Ver anexo C1); en segundo lugar, se empleó
el diagrama SIPOC en donde se pudo apreciar: el proveedor, las entradas,
procesos, salidas, y el cliente inmediato del proceso productivo de la empresa
(Ver anexo A27); en tercer lugar, se realizó una ficha de especificaciones
técnicas en el cual se consideró cada una de los requerimientos de las entradas
y salidas de los procesos productivos (Ver anexo C2); en cuarto lugar, se
empleó una matriz de evaluación de variables con la finalidad de determinar el
impacto en la generación de la cantidad de productos defectuosos en los
procesos (Ver anexo C3); finalmente, se utilizó el diagrama de Pareto para
determinar los kpv’s (Ver anexo B52)
 Para medir las variables claves y determinar la cantidad de productos

defectuosos en el proceso de producción de la empresa; se procedió a
desarrollar una planilla de medición con los kpv’s, medición, indicador, rangos,
puntuación y las especificaciones del cliente (Ver anexo C4), registros de control
con el propósito de estimar el porcentaje de productos defectuosos actual de la
empresa (Ver anexo C5) y visualizarlos a través de un gráfico circular (Ver
anexo B53). Así mismo, se mensuró los kpv’s mediante las herramientas:
gráficos de control (Ver anexo B54) e histogramas (Ver anexo B55)
 Para analizar las causas de las variables claves en el proceso de producción de

la empresa; se llevó a cabo mediante las herramientas: lluvia de ideas (Ver
anexo C6), Ishikawa (Ver anexo B20), diagrama de Pareto (Ver anexo B52) y
los 5 porqués (Ver anexo A28).
 Para diseñar y aplicar un plan de mejora para las variables claves del proceso
productivo de la empresa; se empleó la herramienta 5w2h (Ver anexo A29).
 Para controlar las variables claves y determinar el impacto de las mejoras del
proceso productivo de la empresa; se procedió a realizar un post diagnóstico de
la variable dependiente (productos defectuosos) y de las variables críticas que
influyen en este, mediante las herramientas: registro de control (Ver anexo C5)
y gráficos estadísticos respectivamente (Ver anexo B54)
2.6. MÉTODO DE ANÁLISIS DE DATOS
2.6.1. Análisis descriptivo

La recopilación de la información y los datos esenciales para llevar a cabo
este estudio se efectuó por medio de las distintas herramientas antes
propuestas, de acuerdo a las escalas de medición (tanto nominal como de
razón), analizando los datos mediante el software Microsoft Excel y
Minitab.17 según fue conveniente.
Para verificar la hipótesis, inferencialmente se usó la prueba T-Student y
también Wilcoxon.
2.6.2. Análisis ligado a la hipótesis

Para corroborar la hipótesis se utilizará la prueba paramétrica T-Student, si
es que el comportamiento de la muestra es normal (comprobando con la
prueba de normalidad Shapiro-Wilk). De lo contrario, si la muestra no
presenta un comportamiento normal, se hará uso de la prueba no
paramétrica Wilcoxon. Así mismo, los datos de la muestra serán mesurados
con respecto a su naturaleza (nominal o razón)
2.7. ASPECTOS ÉTICOS

Los investigadores se comprometen a respetar la veracidad de los datos e
información que suministre la empresa, y a no revelar la identidad de los individuos
que participan en la investigación. Así mismo, respetar la autenticidad de los
resultados conseguidos con las mejoras aplicadas.
III. RESULTADOS
3.1. DIAGNOSTICAR LA CANTIDAD ACTUAL DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS
DE LA EMPRESA
3.1.1. Generalidades de la empresa
calzados sport para mujer, inició sus actividades el 20 de octubre de 2010.
Actualmente está ubicada en el A.H. MIGUEL GRAU-CAL. BALTAZAR
VILLALONGA Nro.: 1624 EL PORVENIR – TRUJILLO, existen 5 procesos
en el área de producción: corte, habilitado, perfilado, armado y alistado,
cuenta con 21 trabajadores y su representante legal es la señora Mendoza
Aranda Luz Angélica (ver anexo B57)
ORGANIGRAMA
EMPRESA: CALZADOS D´MODA KING MODELO: ACTUAL
ÁREA: PRODUCCIÓN FECHA: 07/09/2018
Figura B1: Organigrama de la empresa Calzados D´Moda King
Fuente: Calzados D´Moda King Fotografía 1Figura B1:

3.1.2. Revisión del problema u oportunidad
calzados sport para mujer, según el registro de producción encontrados
de los meses de Julio a Diciembre del año 2017, indican que se fabricaron
en promedio 72 pares de calzados vestir fiestas diarios, alcanzando un
número de producción de 10620 productos terminados, equivalente a
53100 productos en proceso de la línea de calzados vestir fiestas en dicho
semestre, de los cuales se hallaron en el proceso productivo la siguiente
cantidad de productos defectuosos; 2250 pares de calzados vestir fiestas
en el proceso de corte, 2498 en el proceso de habilitado, 2302 en el
proceso de perfilado, 1942 en el proceso de armado, y 2186 en el proceso
de alistado, sumando en total 11178 productos en proceso defectuosos;
es decir, el 21.05% de la producción total de dicho semestre representa la
alta cantidad de productos en proceso defectuosos y reprocesados;
tomándose así como punto de partida el desarrollo del presente proyecto
enfocado a la reducción de los productos defectuosos en los procesos
productivos.
Table 2Tabla A2: Resumen del reporte de productos defectuosos
Tabla A2: Resumen del reporte de productos defectuosos

PRODUCTOS
MES PRODUCCIÓN TOTAL %
DEFECTUSOS
JULIO 7800 1310 16.79%
AGOSTO 9000 1728 19.20%
SEPTIEMBRE 9900 2282 23.05%
OCTUBRE 9000 2122 23.58%
NOVIEMBRE 8400 1816 21.62%
DICIEMBRE 9000 1920 21.33%
TOTAL 53100 11178 21.05%
Fuente: Empresa Calzados D´Moda King

Fotografía 2Figura B2: Productos defectuosos
Figura B2: Productos defectuosos
3.2. DEFINIR LAS VARIABLES CLAVES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA.
3.2.1. Project Charter
En la presente acta de constitución del proyecto DMAIC se logró alinear y
definir cada una de las necesidades con los respectivos parámetros
correspondientes que fijo la dueña de la empresa Calzados D´Moda King.
El día 03 de septiembre de 2018, se realizó una reunión con la gerente y
dueña de la empresa, la cual facilitó la definición del documento “Project
Charter”, donde se pudo consolidar el alcance, meta, variable de medición
(con su cálculo), y otras variables correspondientes al proyecto (ver anexo
58)
3.2.2. SIPOC del proceso de producción de calzado vestir fiestas
En el esquema SIPOC se logró determinar desde una visualización macro;

los procesos productivos para la línea de calzado vestir fiestas, su
proveedor, su cliente inmediato, y las entradas y salidas por cada uno de
los procesos que sirvieron como línea base para el desarrollo de la ficha
técnica de especificaciones.
Tabla A3: SIPOC del proceso de fabricación de calzado vestir fiestas
Table 3Tabla A3: SIPOC del proceso de fabricación de calzado vestir fiestas
SIPOC
CALZADOS D'MODA KING
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER

(PROVEEDOR) (ENTRADA) (PROCESO) (SALIDA) (CLIENTE)
Cuero Sintético
Cuchilla
Tiza de marcar Piezas de cuero
Regla sintético
Moldes para cuero sintético CORTE
Forro anti
Cuchilla
Tiza de marcar Piezas de forro anti
Regla
Moldes para forro anti
Piezas de cuero sintético
Piezas de cuero
Moldes para marcar cuero sintético
Lapicero indeleble sintético marcadas
Tijera
Máquina selladora con pan de oro HABILITADO
Espuma
Plantillas
Pegamentos
Hilos a color
Máquina perfiladora
Piezas de cuero marcadas y pintadas
Pegamentos
Máquina perfiladora Modelo ensamblado con
Cuchilla piezas de cuero
PERFILADO
Máquina desbastadora sintético, forro y
Hilo accesorios
Hebilla
GESTIÓN DE Máquina remalladora
PRODUCCIÓN Forro ALMACÉN
Modelo ensamblado con piezas de
cuero, forro y accesorios
Teroland
Lona
Horma
Falsa
Pinza
Clavos
Cuchilla ARMADO Modelo descalzado de
Pedazos de lona horma
Limpiopren
Plantas
Halogen
Brocha
Cemento
Horno
Máquina pegadora
Modelo descalzado de horma
Piquetera
Bencina
Pintura
Crema para hidratar cuero Modelos encajados y
ALISTADO
Códigos alistados
Plumón indeleble
Cajas
Bolsa
Ráfia
3.2.3. FICHA TÉCNICA
La ficha especifica los requerimientos técnicos por cada una de las variables de entrada de los procesos
productivos de la línea de calzado vestir fiestas, brindados por la jefa del proceso de producción. Así mismo,
se detalla cada una de las especificaciones técnicas de calidad por cada una de las variables de salida de
los procesos productivos, brindados por el cliente inmediato (jefa de almacén) (ver anexo 30)
3.2.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN
Después de haber identificado las variables de entrada y salida de cada uno de los procesos productivos, se
procedió a evaluar con el apoyo de la jefa de producción y de almacén cada una de las variables mediante
una matriz de ponderación con la finalidad de determinar el impacto de cada una de ellas en la generación
de la cantidad de productos defectuosos (ver anexo A31).
3.2.5. DIAGRAMA DE PARETO
En la presente tabla se ordenaron de mayor a menor cada una de las variables evaluadas anteriormente con
la finalidad de obtener una base para el desarrollo del diagrama de Pareto, y con ello, la determinación de
las variables claves en la generación de la cantidad de productos defectuosos.
Tabla A4: Diagrama de Pareto
Table 4Tabla A4: Diagrama de Pareto
Ponderación (con referencia Porcentaje
Nº VARIABLE Puntaje Porcentaje 80-20
a productos defectuosos) acumulado
06 Corte uniforme de piezas de forro anti acorde al molde 6 6 6 6 24 7.95% 7.95% 80%
17 Modelo desbastado 6 6 6 6 24 7.95% 15.89% 80%
10 Sellado céntrico de la marca en la plantilla 6 6 3 6 21 6.95% 22.85% 80%
16 Limpieza del modelo 6 3 6 6 21 6.95% 29.80% 80%
23 Pegado uniforme de las plantillas 6 3 6 6 21 6.95% 36.75% 80%
14 Entrega completa con todos los accesorios 3 6 3 3 15 4.97% 41.72% 80%
02 Corte uniforme de piezas de cuero sintético acorde al molde 3 3 3 3 12 3.97% 45.70% 80%
Marcado uniforme de las piezas de cuero sintético acorde a

09 3 3 3 3 12 3.97% 49.67% 80%
las dimensiones del molde
11 Cosido en todo el contorno de la plantilla 3 3 3 3 12 3.97% 53.64% 80%
15 Cosido con 7 puntadas por centímetro 3 3 3 3 12 3.97% 57.62% 80%
18 Cuero templado uniformemente 3 3 3 3 12 3.97% 61.59% 80%
20 Pegado uniforme de las plantas 3 3 3 3 12 3.97% 65.56% 80%
22 Modelos sin hilos sobrantes 3 3 3 3 12 3.97% 69.54% 80%
24 Modelo limpio de pegamentos y marcados 3 3 3 3 12 3.97% 73.51% 80%
05 Piezas de forro anti completas 3 3 3 1 10 3.31% 76.82% 80%
07 Piezas de forro anti con textura uniforme 3 1 3 3 10 3.31% 80.13% 80%
19 Asímetria uniforme del modelo 3 3 3 1 10 3.31% 83.44% 80%
21 Modelo sin manchas 3 3 3 1 10 3.31% 86.75% 80%
04 Piezas de cuero sintético sin manchas 3 1 1 3 8 2.65% 89.40% 80%
25 Modelos encajados por media docena 3 1 3 1 8 2.65% 92.05% 80%
03 Piezas de cuero sintético con textura uniforme 1 1 3 1 6 1.99% 94.04% 80%
12 Plantilla sin manchas 3 1 1 1 6 1.99% 96.03% 80%
01 Piezas de cuero sintético completas 1 1 1 1 4 1.32% 97.35% 80%
08 Piezas de forro anti sin manchas 1 1 1 1 4 1.32% 98.68% 80%
13 Piezas remalladas uniformemente 1 1 1 1 4 1.32% 100.00% 80%
302 100.00%
Fuente: Tabla A31: Matriz de evaluación de variables
Fotografía 3Figura B3: Diagrama de Pareto
Figura B3: Diagrama de Pareto

Fuente: Tabla A31: Matriz de evaluación de variables
INTERPRETACIÓN: La figura B3, específica que; el corte uniforme de las piezas de forro, modelo
desbastado, sellado céntrico de la marca en la plantilla, limpieza del modelo y pegado uniforme de las
plantillas representan el 20% de las variables que impactan en el 80% de la generación de la cantidad de
productos defectuosos en los procesos productivos de la línea de calzado vestir fiestas (ver anexo A59-A63)
3.3. MEDIR LAS VARIABLES CLAVES Y DETERMINAR LA CANTIDAD DE
PRODUCTOS DEFECTUOSOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA
3.3.1. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA

Para el cálculo de la muestra se tomó como referencia el lote de
producción de la línea de calzado vestir fiestas que fue destinado para
realizarse desde el día 01/10/18 al 06/10/18. La población determinada por
el lote de producción fue de 640 pares de calzado. Obteniendo una
muestra de:
Tamaño de muestra
𝑁∗𝑍 2 ∗𝑝∗𝑞
n= 2
𝑑 (𝑁−1)+ 𝑍 2 ∗𝑝∗𝑞
N = 640
Z = 1.96
p = 0.50
q = 0.50
d = 0.05
n = 240
Factor de corrección de muestra

𝑛
= = 0.375464248
𝑁
INTERPRETACIÓN: Como el factor del tamaño de la muestra es mayor a
0.05 (5%), entonces se procedió a realizar la corrección de la muestra.
𝑛
𝑛≥ 𝑛 = 174.703
1+
𝑁
INTERPRETACIÓN: El resultado de la ecuación arrojó una muestra de
174.7 pares de calzado (con referencia al lote de producción) en un
periodo de seis días. Después de ello, se procedió a medir diariamente 30
muestras (174.7/6 = 29.12=30).
3.3.2. PLANILLA DE MEDICIÓN
Determinadas las variables claves del proceso se realizó una planilla de
medición con la finalidad de asignar a cada una de estas los rangos con
su respectiva puntuación y especificación (inferior y superior), brindada por
el cliente inmediato (jefa de almacén) para posteriormente realizar la
medición (Ver anexo A32)
3.3.3. REGISTROS DE MEDICIÓN

Después de determinar los rangos con su respectiva puntuación y
especificación, se procedió a medir cada una de las variables claves del
proceso (Kpv’s). La cantidad de muestras efectuadas por cada Kpv fueron
de 30 en un periodo de seis días (destinados para el lote de producción).
Las mediciones se efectuaron desde el 17/09/2018 al 22/09/2018,
obteniendo un total de novecientas mediciones.
3.3.3.1. MEDICIÓN DEL KPV 1 (CORTE DE PIEZAS DE FORRO)
El registro de control de calidad ejecutado para la variable clave

del proceso de corte de piezas de forro del calzado vestir fiestas
estuvo conformado por cinco rangos de requerimientos detallados
en el mismo, y con especificaciones de conformidad (inferior y
superior) bajo los rangos de dos y cuatro (ver anexo A33-A38). En
consecuencia, el análisis de los gráficos de control y la capacidad
del proceso para la primera medición arrojaron los siguientes
resultados:
Gráfica Xbarra-R del kpv corte de piezas de forro
5.0
LCS=4.707
4.5
Media de la muestra
4.0 __
X=3.772
3.5
3.0
1 1
LCI=2.838
1
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
4 LCS=3.874
Rango de la muestra
_
2 R=1.933
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Fotografía 4Figura B4: Carta de control X-R del kpv corte de piezas de forro
Figura B4: Carta de control X-R del kpv corte de piezas de forro
Fuente: Programa minitab 17
INTERPRETACIÓN: La gráfica de control R indicaba estabilidad

con una variación originada por causas comunes en el proceso
evaluado. No obstante, en el gráfico de control X se apreciaba una
variación más notoria y con tres puntos fuera de los límites de
control (originado por causas especiales). Por ende, el proceso no
se encontraba bajo control estadístico.
Figura B5: Capacidad del kpv corte de piezas de forro
Fotografía 5Figura B5: Capacidad del kpv corte de piezas de forro
INTERPRETACIÓN: El gráfico de capacidad del proceso de corte

de piezas de forro indicó un Cp = 0,35 y un Cpk = 0,08. Así mismo,
el extremo derecho e izquierdo de la campana de gauss se
encontraba fuera de los límites de especificación. Detallando que
dicho proceso no era capaz de producir dentro de las
especificaciones del cliente, y afirmando la producción piezas
defectuosas.
3.3.3.2. MEDICIÓN DEL KPV 2 (SELLADO DE LA MARCA)

del proceso sellado de la marca del calzado vestir fiestas estuvo
conformado por cinco rangos de requerimientos detallados en el
mismo, y con especificaciones de conformidad (inferior y superior)
bajo los rangos de dos y cuatro (ver anexo A39-A44). En
del proceso para la segunda medición arrojaron los siguientes
resultados:
Gráfica Xbarra-R del kpv sellado de la marca

1
3.5 1
LCS=3.234
Media de la muestra 3.0
2.5 __
X=2.3
2.0
1.5
LCI=1.366
1
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
1 1
4 LCS=3.874
Rango de la muestra
_
2 R=1.933
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Figura B6: Carta de control X-R del kpv sellado de la marca

INTERPRETACIÓN: La gráfica de control R indicaba inestabilidad

con una variación originada por causas especiales en el proceso
evaluado. Del mismo modo, en el gráfico de control X se apreciaba
una variación más notoria y con tres puntos fuera de los límites de
Fotografía 6Figura B6: Carta de control X-R del kpv sellado de la marca
Figura B7: Capacidad del kpv sellado de la marca
INTERPRETACIÓN: El gráfico de capacidad del proceso de

sellado de la marca indicó un Cp = 0,34 y un Cpk = 0,10. Así
mismo, el extremo derecho e izquierdo de la campana de gauss
se encontraba fuera de los límites de especificación. Detallando
que dicho proceso no era capaz de producir dentro de las
defectuosas.
Fotografía 7Figura B7: Capacidad del kpv sellado de la marca
3.3.3.3. MEDICIÓN DEL KPV 3 (DESBASTADO DEL MODELO)

del proceso desbastado del modelo del calzado vestir fiestas
estuvo conformado por cinco rangos de requerimientos detallados
en el mismo, y con especificaciones de conformidad (inferior y
superior) bajo los rangos de dos y cuatro (ver anexo A45-A50). En
del proceso para la tercera medición arrojaron los siguientes
resultados:
Gráfica Xbarra-R del kpv desbastado del modelo

3.5 1
1 1
LCS=3.043
Media de la muestra
3.0
2.5 __
X=2.206
2.0
1.5
LCI=1.368
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
LCS=3.474
3
Rango de la muestra
2 _
R=1.733
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Figura B8: Carta de control X-R del kpv desbastado del modelo
Fuente: Programa minitab 17 Fotografía 8Figura B8: Carta de control X-R del kpv desbastado del modelo

evaluado. Por el contrario, en el gráfico de control X se apreciaba
Figura B9: Capacidad del kpv desbastado del modelo

desbastado del modelo indicó un Cp = 0,35 y un Cpk = 0,07. Así
defectuosas.
Fotografía 9Figura B9: Capacidad del kpv desbastado del modelo

3.3.3.4. MEDICIÓN DEL KPV 4 (LIMPIEZA DEL MODELO)
El registro de control de calidad ejecutado para la variable clave del

proceso limpieza del modelo del calzado vestir fiestas estuvo
del proceso para la cuarta medición arrojaron los siguientes
resultados:
Gráfica Xbarra-R del kpv limpieza del modelo

1
1 1
LCS=3.118
3.0
Media de la muestra
2.5 __
X=2.183
2.0
1.5
LCI=1.249
1 1
1.0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
1 1
4 LCS=3.874
Rango de la muestra
_
2 R=1.933
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Figura B10: Carta de control X-R del kpv limpieza del modelo
Fotografía 10Figura B10: Carta de control X-R del kpv limpieza del modelo
INTERPRETACIÓN: La gráfica de control R indicaba inestabilidad
con una variación originada por causas especiales en el proceso
una variación más notoria y con cinco puntos fuera de los límites
de control (originado por causas especiales). Por ende, el proceso
no se encontraba bajo control estadístico.
Fotografía 11Figura B11: Capacidad del kpv limpieza del modelo
Figura B11: Capacidad del kpv limpieza del modelo
limpieza del modelo indicó un Cp = 0,33 y un Cpk = 0,06. Así
defectuosas.
3.3.3.5. MEDICIÓN DEL KPV 5 (PEGADO DE PLANTILLAS)
del proceso pegado de plantillas del calzado vestir fiestas estuvo
del proceso para la quinta medición arrojaron los siguientes
resultados:
Gráfica Xbarra-R del kpv pegado de la plantilla

LCS=3.806
3.5
Media de la muestra
3.0 __
X=2.694
2.5
2.0
1.5 LCI=1.583
1 1 1
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
LCS=4.609
4
Rango de la muestra
3
_
R=2.3
2
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Figura B12: Carta de control X-R del kpv pegado de la plantilla


Fotografía 12Figura B12: Carta de control X-R del kpv pegado de la plantilla
Figura B13: Capacidad del kpv pegado de la plantilla
pegado de la plantilla indicó un Cp = 0,27 y un Cpk = 0,19. Así
defectuosas.
Fotografía 13Figura B13: Capacidad del kpv pegado de la plantilla

3.3.3.6. RESUMEN DE LAS MEDICIÓN DE LOS KPV’S
El presente resumen se detalló la cantidad de productos defectuosos por día y por cada variable clave
del proceso antes de implementación de la mejora. En el mismo, se pudieron apreciar el porcentaje de
productos defectuosos con referencia a la muestra mensurada.
Tabla 5: Cantidad de productos defectuosos

CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS TOTAL DE % DE
PRODUCTOS
FECHA Corte de Sellado de la Debastado del Limpieza Pegado de PRODUCTOS PRODUCTOS
TERMINADOS
piezas de forro marca modelo del modelo plantillas DEFECTUOSOS DEFECTUOSOS
17/09/2018 150 7 6 6 6 8 33 22.0%
18/09/2018 150 9 9 8 7 8 41 27.3%
19/09/2018 150 6 4 7 8 6 31 20.7%
20/09/2018 150 10 10 6 7 5 38 25.3%
21/09/2018 150 5 5 6 10 7 33 22.0%
22/09/2018 150 6 6 6 7 10 35 23.3%
TOTAL 900 43 40 39 45 44 211 23.44%
Fuente: Calzados D´Moda King
Table 5Tabla 5: Cantidad de productos defectuosos

Fotografía 14 Figura B14:
Porcentaje de productos
defectuosos
Figura B14: Porcentaje de productos defectuosos

INTERPRETACIÓN: En la figura B14, se indicaba que; el 23.44% de las 900 mediciones tomadas
de las áreas de producción de corte, habilitado, perfilado y alistado fueron defectuosas; es decir, 211
pares de piezas defectuosas de calzado vestir fiestas; mientras que el otro 76.56% restante (es decir,
689 pares de calzado vestir fiestas) salieron conforme a las especificaciones del cliente.
3.4. ANALIZAR LAS CAUSAS DE LAS VARIABLES CLAVES EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
3.4.1. LLUVIA DE IDEAS

Para realizar el análisis de las causas de las variables claves en los procesos de producción de la empresa, se
procedió a realizar una lluvia de ideas con el cliente inmediato (jefa de almacén) considerando las dimensiones de:
mano de obra, ambiente, material, método y medición por cada defecto (Ver anexo A63)
3.4.2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Se elaboró un diagrama de Ishikawa por cada defecto, colocando en la cabeza de la espina cada efecto (problema)
mencionado en la lluvia de ideas, los cuales fueron: corte de piezas deformes y con dimensiones menores al molde,
sellado de la marca descentrado y con letras ilegibles, desbastado deforme del modelo y con abultamiento en las
uniones, manchas notorias y permanentes en el modelo y pegado inadecuado de plantillas; las espinas vinculadas a
la espina dorsal son las probables causas que predominan en el efecto (problema).
55
3.4.2.1. ISHIKAWA DEL CORTE DE PIEZAS CON DIMENSIONES DESIGUALES AL MOLDE
MANO DE OBRA AMBIENTE
Estrés laboral No existió liderazgo en el puesto de trabajo

Mala actitud del Mala calidad del ambiente
personal de trabajo
Desmotivación laboral
CORTE DE PIEZAS
CON DIMENSIONES
DESIGUALES AL
Entrega tardía Personal incrustaba con impresición Control de calidad inadecuado del
MOLDE
Control inadecuado del la chaveta a las piezas de forro Postura laboral corte de forro
material inadecuada del
personal
MATERIAL MÉTODO MEDICIÓN
Fotografía 15Figura B15: Ishikawa del corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
Figura B15: Ishikawa del corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
Fuente: Tabla 63: Lluvia de ideas de las variables claves
56
3.4.2.2. ISHIKAWA DEL SELLADO DE LA MARCA DESCENTRADO
Mala actitud del personal Mala calidad del ambiente de trabajo

Desmotivación No existió liderazgo en el
laboral puesto de trabajo
Estrés laboral
SELLADO DE
LA MARCA
DESCENTRADO
Control Postura laboral inadecuada del personal Control de calidad
inadecuado inadecuado del
Método de trabajo inadecuado
del material sellado de la
Entrega tardía marca

Fotografía 16Figura B16: Ishikawa del sellado de la marca descentrado
Figura B16: Ishikawa del sellado de la marca descentrado
57
3.4.2.3. ISHIKAWA DEL MODELO DESBASTADO CON ABULTAMIENTO EN LAS UNIONES
Estrés laboral No existió liderazgo en el puesto de trabajo

Desmotivación Mala calidad del ambiente
laboral de trabajo
Falta de habilidades interpersonales
MODELO DESBASTADO
CON ABULTAMIENTO
EN LAS UNIONES
Control de calidad
Textura frágil
Actividades repetitivas inadecuado del desbastado
del modelo
Desbastado del modelo
Control inadecuado inadecuado del
del material modelo

Fotografía 17Figura B17: Ishikawa del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
Figura B17: Ishikawa del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
58
3.4.2.4. ISHIKAWA DE MODELO CON MANCHAS
Estrés laboral No existió liderazgo en el

puesto de trabajo
Desmotivación laboral
Mala calidad del ambiente
Falta de habilidades interpersonales de trabajo
MODELO CON
MANCHAS
Control Actividades repetitivas por el Control de calidad
inadecuado del manchado del modelo inadecuado de la limpieza
material Personal laboraba del modelo
Textura frágil del con manos con
modelo pegantes
Fotografía 18Figura B18: Ishikawa de modelo con manchas
Figura B18: Ishikawa de modelo con manchas
59
3.4.2.5. ISHIKAWA DEL PEGADO INADECUADO DE PLANTILLAS
Falta de habilidades interpersonales Mala calidad del ambiente de

trabajo
Estrés laboral
No existió liderazgo en el
Desmotivación laboral puesto de trabajo
PEGADO
INADECUADO DE
LA PLANTILLA
Entrega tardía Personal no aplicaba el pegante en la plantilla Control de calidad
según lo requerido (pegado por todo el inadecuado del pegado de
Control inadecuado del contorno de la plantilla) Personal dejaba destapado plantillas
material los pegantes
Fotografía 19Figura B19: Ishikawa del pegado inadecuado de plantillas
Figura B19: Ishikawa del pegado inadecuado de plantillas
60
3.4.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CAUSAS
Se procedió a realizar con el apoyo de la jefa de producción y de almacén una matriz de evaluación de causas por
cada defecto encontrado anteriormente: corte de piezas con dimensiones desiguales al molde (ver anexo 64), sellado
de la marca descentrado (ver anexo 65), modelo desbastado con abultamientos en las uniones (ver anexo 66), modelo
con manchas (ver anexo 67) y pegado inadecuado de la plantilla (ver anexo 68); con la finalidad de determinar a través
de una ponderación el impacto de las causas en la generación de las mismas
3.4.4. DIAGRAMA DE PARETO
Para el bosquejo de este diagrama se ordenaron de mayor a menor las ponderaciones totales de cada una de las
causas con referencia a cada defecto encontrado anteriormente, con la finalidad de determinar las causas potenciales
en la generación de cada una de estas
61
Tabla A6: Diagrama de Pareto de las causas del corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
Ponderación (con referencia a

corte de piezas con Porcentaje
Nº CAUSAS Puntaje Porcentaje 80-20
dimensiones desiguales al acumulado
molde)
Personal incrustaba con imprecisión la chaveta
08 6 6 6 6 24 16.55% 16.55% 80%
a las piezas de forro
10 Control de calidad inadecuado del corte de 6 6 6 6 24 16.55% 33.10% 80%
05 Mala calidad del ambiente de trabajo 3 6 6 6 21 14.48% 47.59% 80%
03 Desmotivación laboral 6 3 6 6 21 14.48% 62.07% 80%
04 No existía liderazgo en el puesto de trabajo 3 3 6 3 15 10.34% 72.41% 80%
06 Entrega tardía del material 3 3 1 3 10 6.90% 79.31% 80%
07 Control inadecuado del material 3 3 1 3 10 6.90% 86.21% 80%
01 Estrés laboral 1 3 1 3 8 5.52% 91.72% 80%
02 Mala actitud del personal 1 3 1 1 6 4.14% 95.86% 80%
09 Postura laboral inadecuada del personal 3 1 1 1 6 4.14% 100.00% 80%
145 100%
Fuente: Tabla A64: Matriz de evaluación de causas de corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
Table 6Tabla A6: Diagrama de Pareto de las causas del corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
62
Figura B20: Diagrama de Pareto de las causas del corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
Fuente: Tabla A64: Matriz de evaluación de causas de corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
INTERPRETACIÓN: La figura B20, específica que; el personal incrustaba con imprecisión la chaveta a las piezas de
forro, control de calidad inadecuado del corte de forro, mala calidad del ambiente de trabajo y la desmotivación laboral
representan el 20% de las causas que impactan en el 80% de la generación de corte de piezas con dimensiones
desiguales al molde.
Fotografía 20Figura B20: Diagrama de Pareto de las causas del corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
63
Tabla A7: Diagrama de Pareto de las causas del sellado de la marca descentrado
Ponderación (con
Porcentaje
Nº CAUSAS referencia a sellado de la Puntaje Porcentaje 80-20
acumulado
marca descentrado)
09 Método de trabajo inadecuado 6 6 6 6 24 18.32% 18.32% 80%

10 Control de calidad inadecuado del sellado de la marca 6 3 6 6 21 16.03% 66.41% 80%
03 Estrés laboral 1 3 3 1 8 6.11% 87.79% 80%
01 Mala actitud del personal 1 1 1 3 6 4.58% 92.37% 80%
08 Postura laboral inadecuada del personal 3 1 1 1 6 4.58% 96.95% 80%
07 Entrega tardía 1 1 1 1 4 3.05% 100.00% 80%
131 100.00%
Fuente: Tabla A65: Matriz de evaluación de causas del sellado de la marca descentrado
Fotografía 21Tabla A7: Diagrama de Pareto de las causas del sellado de la marca descentrado
64
Figura B21 Diagrama de Pareto de las causas del sellado de la marca descentrado
Fuente: Tabla A65: Matriz de evaluación de causas del sellado de la marca descentrado
INTERPRETACIÓN: La figura B21, específica que; el método de trabajo inadecuado, desmotivación laboral, mala
calidad del ambiente de trabajo y el control de calidad inadecuado del sellado de la marca representan el 20% de las
causas que impactan en el 80% de la generación del sellado de la marca descentrado.
Fotografía 22Figura B21 Diagrama de Pareto de las causas del sellado de la marca descentrado
65
Tabla A8: Diagrama de Pareto de las causas del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
Ponderación (con referencia

Porcentaje
Nº CAUSAS a modelo desbastado con Puntaje Porcentaje 80-20
acumulado
abultamiento en las uniones)
09 Desbastado inadecuado del modelo 6 6 6 6 24 15.69% 15.69% 80%

Control de calidad inadecuado del desbastado del
10 6 3 6 6 21 13.73% 56.86% 80%
modelo
01 Estrés laboral 3 3 3 6 15 9.80% 66.67% 80%
03 Falta de habilidades interpersonales 3 3 3 3 12 7.84% 84.31% 80%
06 Textura frágil del modelo 3 3 1 3 10 6.54% 90.85% 80%
08 Actividades repetitivas 1 1 3 1 6 3.92% 100.00% 80%
153 100%
Fuente: Tabla A66: Matriz de evaluación de causas del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
Table 7Tabla A8: Diagrama de Pareto de las causas del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
66
Figura B22 Diagrama de Pareto de las causas del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
Fuente: Tabla A66: Matriz de evaluación de causas del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
INTERPRETACIÓN: La figura B22, específica que; el desbastado inadecuado del modelo, desmotivación laboral,
mala calidad del ambiente de trabajo y el control de calidad inadecuado del desbastado del modelo representan el
20% de las causas que impactan en el 80% de la generación del modelo desbastado con abultamiento en las uniones.
Table 8Figura B22 Diagrama de Pareto de las causas del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
67
Tabla A9: Diagrama de Pareto de las causas del modelo con manchas
Ponderación (con referencia Porcentaje

Nº CAUSAS Puntaje Porcentaje 80-20
a modelo con manchas) acumulado
09 Personal laboraba con manos con pegantes 6 6 6 6 24 17.52% 17.52% 80%

10 Control de calidad inadecuado de la limpieza del modelo 6 6 6 3 21 15.33% 63.50% 80%
07 Textura frágil del modelo 3 3 3 3 12 8.76% 81.02% 80%
08 Actividades repetitivas 3 3 1 3 10 7.30% 88.32% 80%
01 Estrés laboral 1 3 1 1 6 4.38% 92.70% 80%
137 100%
Fuente: Tabla A67: Matriz de evaluación de causas del modelo con manchas
Table 9Tabla A9: Diagrama de Pareto de las causas del modelo con manchas
68
Figura B23: Diagrama de Pareto de las causas del modelo con manchas
Fuente: Tabla A67: Matriz de evaluación de causas del modelo con manchas
INTERPRETACIÓN: La figura B23, específica que; el personal labore con manos con pegantes, desmotivación
laboral, mala calidad del ambiente de trabajo y el control de calidad inadecuado de la limpieza del modelo representan
el 20% de las causas que impactan en el 80% de la generación de modelo con manchas.
Fotografía 23Figura B23: Diagrama de Pareto de las causas del modelo con manchas
69
Tabla A10: Diagrama de Pareto de las causas del pegado inadecuado de la plantilla
Ponderación (con referencia

Porcentaje
Nº CAUSAS al pegado inadecuado de la Puntaje Porcentaje 80-20
acumulado
plantilla)
Personal no aplicaba el pegante en la plantilla según lo

08 6 6 6 6 24
requerido (pegado por todo el contorno de la plantilla) 16.00% 16.00% 80%
10 Control de calidad inadecuado del pegado de plantillas 6 6 6 3 21 14.00% 58.00% 80%
02 Estrés laboral 3 3 6 3 15 10.00% 68.00% 80%
09 Personal deja destapado los pegantes 3 3 3 3 12 8.00% 84.00% 80%
06 Entrega tardía 3 3 1 3 10 6.67% 90.67% 80%
150 100%
Fuente: Tabla A68: Matriz de evaluación de causas del pegado inadecuado de la plantilla
Table 10Tabla A10: Diagrama de Pareto de las causas del pegado inadecuado de la plantilla
70
Figura B24: Diagrama de Pareto de las causas del pegado inadecuado de la plantilla
Fuente: Tabla A68: Matriz de evaluación de causas del pegado inadecuado de la plantilla
INTERPRETACIÓN: La figura B24, específica que; el personal no aplica el pegante en la plantilla según lo requerido
(pegado por todo el contorno de la plantilla), desmotivación laboral, mala calidad del ambiente de trabajo y el control
de calidad inadecuado del pegado de plantillas representan el 20% de las causas que impactan en el 80% de la
generación del pegado inadecuado de la plantilla.
Fotografía 24Figura B24: Diagrama de Pareto de las causas del pegado inadecuado de la plantilla
71
3.4.5. PORQUÉS
Se procedió a realizar la herramienta 5 porqués a cada una de las

causas potenciales encontradas anteriormente para los defectos de:
corte de piezas con dimensiones desiguales al molde (ver anexo A69),
sellado de la marca descentrado (ver anexo A70), modelo desbastado
con abultamiento en las uniones (ver anexo A71), modelo con
manchas (ver anexo A72) y pegado inadecuado de la plantilla (ver
anexo A73), con la finalidad de encontrar la causa raíz de cada una
de estas.
3.5. DISEÑAR Y APLICAR UN PLAN DE MEJORA PARA LAS VARIABLES

CLAVES DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
3.5.1. MATRIZ 5W2H
Se procedió a realizar una matriz 5w2h a las causas raíces

encontradas anteriormente, para los defectos: corte de piezas con
dimensiones desiguales al molde, sellado de la marca descentrado,
modelo desbastado con abultamiento en las uniones, modelo con
manchas y pegado inadecuado de la plantilla; especificando: ¿qué se
realizó?, ¿dónde se realizó?, ¿quién se realizó?, ¿cuándo se realizó?,
¿cómo se realizó?, ¿por qué se realizó? y ¿cuánto personal se
involucró?
72
Table 11Tabla A11: Matriz 5w2h del plan de mejora
Tabla A11: Matriz 5w2h del plan de mejora

CUÁNDO (se realizó) CUÁNTO
DÓNDE QUIÉN (lo POR QUÉ (se
CAUSA QUÉ (se realizó) CÓMO (se realizó) (personal se
(se realizó) realizó) INICIO FIN realizó)
involucró)
La empresa no
había adherido a
Se adhirió a la
la bandeja de la
bandeja de la
máquina un
máquina selladora Mediante un bosquejo de líneas
bosquejo de Personal realizaba Todo el personal
un bosquejo de Área de de escala según las medidas
escala de 8/10/2018 8/10/2018 inadecuadamente el del área de
escala de medición habilitado Investigadores requeridas para el sellado de la
medición para sellado de la marca habilitado
con las medidas marca
calcular la
requeridas del
medida requerida
sellado de la marca
del sellado de la
marca
Área de Mediante una planilla, en la que Personal realizaba Todo el personal

La empresa no Instructivos de
corte, se especificó: el área, proceso, inadecudamente los de las áreas de
contaba con trabajo para los
perfilado, 8/10/2018 8/10/2018 materiales, herramientas, procedimientos de las corte, perfilado,
instructivos de procedimientos de Investigadores
habilitado y procedimientos, ilustraciones y variables claves del habilitado y
trabajo los kpv's
alistado criterios para la evaluación final proceso alistado
73
Un plan de
capacitación sobre: Personal no recibió a
Área de Todo el personal
La empresa no los procedimientos Mediante una planilla, en la que detalle información
corte, de las áreas de
contaba con un de los kpv's, control se especificó: la fecha, temática, sobre los
perfilado, 9/10/2018 9/10/2018 corte, perfilado,
plan de de calidad de los Investigadores objetivo, grupo objetivo y los procedimientos de las
habilitado y habilitado y
capacitación kpv's, la responsables de la capacitación variables claves del
alistado alistado
metodología 5s y proceso
sus pasos
La empresa no
Promoviendo una cultura Personal colocaba
tenía una cultura
organizacional del puesto de desorganizadamente
organizacional
Se generó una trabajo mediante la aplicación de sus materiales y
del puesto de
cultura Área de los pasos de la metodología 5s herramientas Todo el personal
trabajo
organizacional y de corte, de las áreas de
limpieza del puesto perfilado, 10/10/2018 22/10/2018 corte, perfilado,
Investigadores
de trabajo a través habilitado y habilitado y
La empresa no de la aplicación de alistado Promoviendo una cultura de Personal tenía su alistado
tenía una cultura la metodología 5s limpieza del puesto de trabajo puesto de trabajo con
de limpieza del mediante la aplicación de los acumulación de
puesto de trabajo pasos de la metodología 5s desperdicios
74
3.5.2. BOSQUEJO DE ESCALA DE MEDICIÓN PARA CALCULAR LA
MEDIDA REQUERIDA DEL SELLADO DE LA MARCA
Para la implementación de la mejora del bosquejo de la escala de
medición en la bandeja de la máquina selladora se procedió a trazar
cuatro líneas; dos de color blancas que indican los márgenes de las
extremidades laterales de la plantilla, una de color amarillo que indica
el nivel base para colocar la lámina pan de oro, y por último una línea
de color roja que indica el nivel base para colocar la extremidad
inferior de la plantilla. (ver anexo B64 y B65)
3.5.3. INSTRUCTIVOS DE TRABAJO

Se realizó un instructivo de trabajo para realizar los procedimientos:
cortado de forro (ver anexo A74), sellado de la marca (ver anexo A75),
desbastado (ver anexo A76), pegado del modelo (ver anexo A77) y
pegado de la plantilla (ver anexo A78)
3.5.4. PLAN DE CAPACITACIÓN

Se elaboró un plan de capacitación en el que se tomó en cuenta las
temáticas sobre: procedimientos para realizar las actividades de las
variables claves del proceso, control de calidad de las variables claves
del proceso, la metodología 5s y sus pasos; detallando a cada una de
estas: la fecha, objetivo, grupo objetivo y responsables (Ver anexo
A79)
75
3.5.5. CAPACITACIÓN SOBRE PROCEDIMIENTOS PARA REALIZAR
LOS PROCESOS DE LAS VARIABLES CLAVES DEL PROCESO
Se realizó la capacitación de procedimientos de las variables claves
del proceso al personal de corte, habilitado, perfilado y alistado según
sea correspondiente (Ver anexo B66). Así mismo, se registró la
presencia de cada participante en el formato de control de asistencia
(ver anexo 80)
3.5.6. CAPACITACIÓN SOBRE REGISTROS DE CONTROL DE CALIDAD

DE LAS VARIABLES CLAVES
Se realizó la capacitación de control de calidad de las variables claves
al personal de corte, habilitado, perfilado y alistado según sea
correspondiente (Ver anexo B67). Así mismo, se registró la presencia
de cada participante en el formato de control de asistencia (Ver anexo
81)
3.5.7. METODOLOGÍA 5S
3.5.7.1. PRE-AUDITORÍAS 5S
Para generar una cultura organizacional y de limpieza del

puesto de trabajo a través del cumplimiento de la metodología
5s, se realizó una pre-auditoría por cada área (corte,
habilitado, perfilado y alistado) con el propósito de analizar el
porcentaje de cumplimiento S dando como resultado
76
3.5.7.1.1. PRE-AUDITORÍAS 5S-CORTE
Tabla A12: Resumen de Pre-auditoría 5s-Corte
Porcentaje de
PASOS Sí No Total
cumplimiento
Clasificar 0 6 6 0%
Ordenar 0 5 5 0%
Limpiar 1 5 6 16.67%
Estandarizar 0 4 4 0%
Disciplinar 0 6 6 0%
Table 12Tabla A12: Resumen de Pre-auditoría 5s-Corte
Fuente: Tabla A82: Pre-auditoría 5s-corte
Figura B25: Porcentaje de cumplimiento-Corte

Fuente: Tabla A82: Pre-auditoría 5s-corte
Interpretación: La pre-auditoría 5s realizada al área de corte

dio como resultado en clasificar 0%, ordenar 0%, limpiar
16.67%, estandarizar 0% y disciplina 0%, evidenciando un
bajo cumplimiento de los requerimientos de la metodología
5s.
Fotografía 25Figura B25: Porcentaje de cumplimiento-Corte
77
3.5.7.1.2. PRE-AUDITORÍAS 5S-HABILITADO
Tabla A13: Resumen de Pre-auditoría 5s-Habilitado
Porcentaje de
PASOS Sí No Total
cumplimiento
Clasificar 0 6 6 0%
Ordenar 0 5 5 0%
Limpiar 1 6 7 14.29%
Table 13Tabla A13: Resumen de Pre-auditoría 5s-Habilitado
Fuente: Tabla A83: Pre-auditoría 5s-Habilitado
Figura B26: Porcentaje de cumplimiento-Habilitado

Fuente: Tabla A83: Pre-auditoría 5s-Habilitado
Interpretación: La pre-auditoría 5s realizada al área de

habilitado dio como resultado en clasificar 0%, ordenar 0%,
limpiar 14.29%, estandarizar 0% y disciplina 0%,
evidenciando un bajo cumplimiento de los requerimientos de
la metodología 5s.
Fotografía 26Figura B26: Porcentaje de cumplimiento-Habilitado
78
3.5.7.1.3. PRE-AUDITORÍAS 5S-PERFILADO
Tabla A14: Resumen de Pre-auditoría 5s-Perfilado
Porcentaje de
PASOS Sí No Total
cumplimiento
Clasificar 0 6 6 0%
Ordenar 0 5 5 0%
Limpiar 1 6 7 14.29%
Table 14Tabla A14: Resumen de Pre-auditoría 5s-Perfilado
Fuente: Tabla A84: Pre-auditoría 5s-Perfilado
Figura B27: Porcentaje de cumplimiento-Perfilado

Fuente: Tabla A84: Pre-auditoría 5s-Perfilado

perfilado dio como resultado en clasificar 0%, ordenar 0%,
la metodología 5s.
Fotografía 27Figura B27: Porcentaje de cumplimiento-Perfilado
79
3.5.7.1.4. PRE-AUDITORÍAS 5S-ALISTADO
Tabla A15: Resumen de Pre-auditoría 5s-Alistado
Porcentaje de
PASOS Sí No Total
cumplimiento
Clasificar 0 6 6 0%
Ordenar 0 5 5 0%
Limpiar 1 6 7 14.29%
Table 15Tabla A15: Resumen de Pre-auditoría 5s-Alistado
Fuente: Tabla A85: Pre-auditoría 5s-Alistado
Figura B28: Porcentaje de cumplimiento-Alistado

Fuente: Tabla A85: Pre-auditoría 5s-Alistado

alistado dio como resultado en clasificar 0%, ordenar 0%,
la metodología 5s.
Fotografía 28Figura B28: Porcentaje de cumplimiento-Alistado
80
3.5.7.2. CAPACITACIÓN 5S
Posteriormente se realizó una capacitación al personal del área de
corte, habilitado, perfilado y alistado con el objetivo de brindar
información sobre el desarrollo de la metodología 5s y concientizar
al personal sobre la importancia y los beneficios de esta (Ver anexo
B68). Así mismo, se registró la presencia de cada participante en el
formato de control de asistencia (Ver anexo B86)
3.5.7.3. DESARROLLO DEL PRIMER PASO DE LA METODOLOGÍA 5S:

CLASIFICAR
Se realizó una capacitación al personal del área de corte, habilitado,

perfilado y alistado con el objetivo de brindar información sobre el
desarrollo del primer paso de la metodología 5s: clasificar (Ver anexo B69).
Así mismo, se registró la presencia de cada participante en el formato de
control de asistencia (Ver anexo A87)
Para el desarrollo del primer paso de la metodología 5s, el personal separó

los elementos necesarios de los innecesarios por medio de las tarjetas rojas
a fin de reubicarlos, eliminarlos o inspeccionarlos en el área de corte (ver
anexo B70), habilitado (ver anexo B71), perfilado (ver anexo B72) y alistado
(Ver anexo B73). Obteniendo como resultado:
Tabla A16: Resumen de tarjetas rojas
N° ÁREA NOMBRE DEL ELEMENTO CANTIDAD DISPOSICIÓN

1 Corte Jabas con hormas 5 Reubicar a Almacén
2 Corte Fluorescente 1 Eliminar
5 Habilitado Balde de pegolán 1 Eliminar
6 Perfilado Hilos 4 Reubicar a Almacén
7 Perfilado Botellas 3 Eliminar
8 Alistado Talonario de facturas 1 Reubicar a Almacén
9 Alistado Plantillas 12 Reubicar a Almacén
Table 16Tabla A16: Resumen de tarjetas rojas
Posteriormente se reubicaron cada uno de los elementos

encontrados en el área de corte (ver anexo B74), perfilado (ver
anexo B75) y alistado (ver anexo B76), llevando los elementos
eliminados a la zona roja asignada por la empresa (ver anexo B77)
81
3.5.7.4. DESARROLLO DEL SEGUNDO PASO DE LA METODOLOGÍA
5S: ORDENAR

desarrollo del segundo paso de la metodología 5s: ordenar (ver
anexo B78). Así mismo, se registró la presencia de cada participante
en el formato de control de asistencia (ver anexo A88)
Para el desarrollo del segundo paso de la metodología 5s, se

organizaron los elementos necesarios conforme a su frecuencia de
uso y se colocaron letreros de color para que el personal reconozca
el lugar en el que deben colocarse los mismos. Así mismo, se delimitó
el perímetro de trabajo por medio de líneas divisorias colocadas en el
suelo del área de corte (ver anexo B79), habilitado (ver anexo B80),
perfilado (ver anexo B81) y alistado (ver anexo B82)
3.5.7.5. DESARROLLO DEL TERCER PASO DE LA METODOLOGÍA 5S:

LIMPIAR

perfilado y alistado con el objetivo de brindarles información sobre el
desarrollo del tercer paso de la metodología 5s: limpiar (ver anexo
B83). Así mismo, se registró la presencia de cada participante en el
formato de control de asistencia (ver anexo A89)
Para el desarrollo del tercer paso de la metodología 5s, se hizo una

limpieza general y se colocaron bolsas de basura para evitar la
acumulación de desperdicios en el área de corte (ver anexo B84),
habilitado (ver anexo B85), perfilado (ver anexo B86) y alistado (ver
anexo B87). Así mismo, se estableció un área específica de limpieza
en el que se ubicaron los materiales de limpieza (ver anexo B88)
82
Se elaboró también un manual de limpieza para el personal del área
de corte, habilitado, perfilado y alistado; en el que se consideró el:
objetivo del manual, propósito de la limpieza, recursos necesarios,
actividades, así como las responsabilidades. Tal manual fue
publicado en el periódico mural para el conocimiento de todos (ver
anexo B89)
Finalmente, se realizó un checklist para la evaluación diaria del orden

y limpieza por cada área a cargo de la jefa de producción (ver anexo
A91)
3.5.7.6. DESARROLLO DEL CUARTO PASO DE LA METODOLOGÍA 5S:

ESTANDARIZAR

desarrollo del cuarto paso de la metodología 5s: estandarizar. Así
mismo, se registró la presencia de cada participante en el formato
de control de asistencia (ver anexo B90) y se fijaron políticas de
orden y limpieza, con el propósito de sensibilizar al trabajador de que
hay una mejor manera de realizar sus actividades en un ambiente
laboral ordenado, limpio y por ende seguro (Ver anexo B91)
Además, se estableció realizar una limpieza general por parte del

personal del área de trabajo; para ello se elaboró un cronograma (Ver
anexo A94), el cual fue publicado en el periódico mural para el
conocimiento de todos (ver anexo B92)
83
Para la concientización del orden y la limpieza se colocaron mensajes en letreros de color, a fin de motivar al personal
(ver anexo B93)
También, se colocó letreros con el nombre de: área de corte (ver anexo B94), habilitado (ver anexo B95), perfilado (ver
anexo B96) y alistado (ver anexo B97), con el propósito de mantener señalizadas cada una de estas
3.5.7.7. DESARROLLO DEL QUINTO PASO DE LA METODOLOGÍA 5S: DISCIPLINA
Se realizó una capacitación al personal del área de corte, habilitado, perfilado y alistado con el objetivo de brindar
información sobre el desarrollo del quinto paso de la metodología 5s: disciplina (ver anexo B98). Así mismo, se
registró la presencia de cada participante en el formato de control de asistencia (ver anexo A95)
Posteriormente, se efectuaron cuatro post-auditorías semanales por cada área: corte, habilitado, perfilado y alistado
desde el 27/10/2018 al 18/11/2018, con el propósito de analizar el porcentaje de cumplimiento de cada etapa de la
metodología después de aplicarla dando como resultado
84
3.5.7.7.1. POST-AUDITORÍA 5S-CORTE
Tabla A17: Resumen de Pre-auditoría 5s-Corte
PRE-AUDITORÍA POST-AUDITORÍA 1 POST-AUDITORÍA 2 POST-AUDITORÍA 3 POST-AUDITORÍA 4

10/10/2018 27/10/2018 3/11/2018 10/11/2018 18/11/2018
PASOS
Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de
cumplimiento cumplimiento cumplimiento cumplimiento cumplimiento
Clasificar 0% 33% 50% 71% 83%
Ordenar 0% 60% 80% 80% 80%
Limpiar 16.67% 67% 67% 83% 83%
Estandarizar 0% 50% 50% 75% 75%
Disciplinar 0% 50% 50% 83% 83%
Table 17Tabla A17: Resumen de Pre-auditoría 5s-Corte
Fuente: Tabla A96: Post-auditoría 5s-Corte
Fotografía 29Figura B29: Evaluación de las 5s-Corte

Figura B29: Evaluación de las 5s-Corte
Fuente: Tabla A96: Post-auditoría 5s-Corte
Interpretación: La post-auditoría 5s realizada al área de corte dio

como resultado un alto crecimiento en el cumplimiento de los
requerimientos de la metodología 5s respecto a la pre-auditoría en
el que aumentó en: clasificar de 0% a 83%, ordenar de 0% a 80%,
limpiar de 16.67% a 83%, estandarizar de 0% a 75% y disciplina
de 0% a 83%
85
3.5.7.7.2. POST-AUDITORÍA 5S-HABILITADO
Tabla A18: Resumen de Pre-auditoría 5s-Habilitado
10/10/2018 27/10/2018 3/11/2018 10/11/2018 18/11/2018
PASOS
Clasificar 0% 33% 50% 71% 83%
Ordenar 0% 60% 60% 80% 80%
Limpiar 14.29% 57% 71% 86% 86%
Estandarizar 0% 50% 50% 75% 75%
Disciplinar 0% 50% 50% 83% 83%
Table 18Tabla A18: Resumen de Pre-auditoría 5s-Habilitado
Fuente: Tabla A97: Post-auditoría 5s-Habilitado
Fotografía 30Figura B30: Evaluación de las 5s-Habilitado

Figura B30: Evaluación de las 5s-Habilitado
Fuente: Tabla A97: Post-auditoría 5s-Habilitado
Interpretación: La post-auditoría 5s realizada al área de habilitado
dio como resultado un alto crecimiento en el cumplimiento de los
requerimientos de la metodología 5s respecto a la pre-auditoría en
el que aumentó en: clasificar de 0% a 83%, ordenar de 0% a 80%,
limpiar de 14.29% a 86%, estandarizar de 0% a 75% y disciplina
de 0% a 83%
86
3.5.7.7.3. POST-AUDITORÍA 5S-PERFILADO
Tabla A19: Resumen de Pre-auditoría 5s-Perfilado
10/10/2018 27/10/2018 3/11/2018 10/11/2018 18/11/2018
PASOS
Clasificar 0% 33% 67% 71% 83%
Ordenar 0% 60% 60% 80% 80%
Limpiar 14.29% 57% 71% 86% 86%
Estandarizar 0% 50% 50% 75% 75%
Disciplinar 0% 50% 50% 83% 83%
Table 19Tabla A19: Resumen de Pre-auditoría 5s-Perfilado
Fuente: Tabla A98: Post-auditoría 5s-Perfilado
Fotografía 31Figura B31: Evaluación de las 5s-Perfilado
Figura B31: Evaluación de las 5s-Perfilado

Fuente: Tabla A98: Post-auditoría 5s-Perfilado
Interpretación: La post-auditoría 5s realizada al área de perfilado dio
requerimientos de la metodología 5s respecto a la pre-auditoría en el
que aumentó en: clasificar de 0% a 83%, ordenar de 0% a 80%, limpiar
de 14.29% a 86%, estandarizar de 0% a 75% y disciplina de 0% a 83%
87
3.5.7.7.4. POST-AUDITORÍA 5S-ALISTADO
Tabla A20: Resumen de Pre-auditoría 5s-Alistado
10/10/2018 27/10/2018 3/11/2018 10/11/2018 18/11/2018
PASOS
Clasificar 0% 33% 67% 71% 83%
Ordenar 0% 60% 60% 80% 80%
Limpiar 14.29% 57% 71% 86% 86%
Estandarizar 0% 50% 50% 75% 75%
Disciplinar 0% 50% 50% 83% 83%
Fuente: Tabla A99: Post-auditoría 5s-Alistado

Table 20Tabla A20: Resumen de Pre-auditoría 5s-Alistado
Fotografía 32Figura B32: Evaluación de las 5s-Alistado
Figura B32: Evaluación de las 5s-Alistado

Fuente: Tabla A99: Post-auditoría 5s-Alistado
Interpretación: La post-auditoría 5s realizada al área de alistado dio

requerimientos de la metodología 5s respecto a la pre-auditoría en el
que aumentó en: clasificar de 0% a 83%, ordenar de 0% a 80%, limpiar
de 14.29% a 86%, estandarizar de 0% a 75% y disciplina de 0% a 83%
88
3.5.8. PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO E INTEGRACIÓN
Se realizó un programa de reconocimiento e integración con la finalidad de
motivar al personal del área de corte, habilitado, perfilado y alistado; para
ello, se tomó en cuenta las siguientes actividades: charlas motivacionales,
reconocimiento al trabajador más proactivo y puesto de trabajo modelo,
detallando su descripción y frecuencia de cada una de ellas
Tabla A21: Programa de reconocimiento e integración

CALZADOS
PROGRAMA DE RECONOCIMIENTO E INTEGRACIÓN
D'MODA KING
N° ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN FRECUENCIA
Motivar al personal en general
1 Charla motivacionales a realizar adecuadamente Semanal
sus labores
Reconocimiento de
Recocimiento al trabajador más
2 motivación por buenas Semanal
proactivo
prácticas laborales
Reconocimiento al puesto de
Reconocimiento al puesto de
3 trabajo que este más limpio y Semanal
trabajo modelo
ordenado
Table 21Tabla A21: Programa de reconocimiento e integración
Así mismo se describió el desarrollo de cada una de las actividades del

programa de reconocimiento e integración (ver anexo A100), las cuales
fueron: charlas motivacionales; reconocimiento al trabajador más proactivo,
el cual se evaluó mediante la ficha de evaluación del trabajador proactivo-
Calzados D´Moda King (ver anexo A102) y reconocimiento al puesto de
trabajo modelo, evaluado mediante la ficha de evaluación del puesto de
trabajo modelo-Calzados D´Moda King (ver anexo A103)
Así mismo, se especificó: los momentos, actividad, descripción y objetivo de

la charla motivacional (ver anexo A101)
También se elaboró un plan de reconocimiento y motivación, en el que se

especificó: la fecha, actividad, grupo objetivo y los responsables (ver anexo
A104). Se llevó a cabo una charla motivacional semanal al personal del área
de corte, habilitado, perfilado y alistado sobre: el esfuerzo (ver anexo B99),
89
responsabilidad (ver anexo B100), disponibilidad al cambio (ver anexo
B101) y la calidad (ver anexo B102); de igual manera, se hizo un
reconocimiento semanal al trabajador más proactivo y el puesto de trabajo
modelo el: 27/10/2018 (ver anexo B103), 3/11/2018 (ver anexo B104),
10/11/2018 (ver anexo B105) y el 17/11/2018 (ver anexo B106)
3.6. CONTROLAR LAS VARIABLES CLAVES Y DETERMINAR EL IMPACTO DE

LAS MEJORAS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.
3.6.7. REGISTROS DE MEDICIÓN
Después de implementar cada una de las mejoras detalladas
anteriormente se procedió a medir cada una de las variables claves del
proceso (Kpv’s), con la finalidad de determinar el impacto de las mejoras
en cada una de estas. La cantidad de muestras efectuadas por cada Kpv
fueron de 30 en un periodo de seis. Las mediciones se efectuaron desde
el 19/09/2018 al 24/09/2018, obteniendo un total de novecientas
mediciones.
3.6.7.1. MEDICIÓN DEL KPV 1 (CORTE DE PIEZAS DE FORRO)
El registro de control de calidad ejecutado después de la mejora

para la variable clave del proceso de corte de piezas de forro del
calzado vestir fiestas estuvo conformado por cinco rangos de
requerimientos detallados en el mismo, y con especificaciones de
conformidad (inferior y superior) bajo los rangos de dos y cuatro
(ver anexo A109-A114). En consecuencia, el análisis de los
gráficos de control y la capacidad del proceso para la primera
medición arrojaron los siguientes resultados:
90
Gráfica Xbarra-R del kpv corte de piezas de forro
4.0
LCS=3.863
Media de la muestra
3.5
__
X=3.122
3.0
2.5
LCI=2.381
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
3 LCS=3.073
Rango de la muestra
2
_
R=1.533
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Figura B33: Carta de control X-R del kpv corte de piezas de forro
INTERPRETACIÓN: La gráfica de control X indicaba estabilidad

evaluado. Del mismo modo, en el gráfico de control R se apreciaba
una variación más notoria originada por causas comunes en el
proceso, pero estando dentro de los límites de control. Por ende,
el proceso se encontraba bajo control estadístico.
Fotografía 33Figura B33: Carta de control X-R del kpv corte de piezas de forro
91
Figura B34: Capacidad del kpv corte de piezas de forro
Fotografía 34Figura B34: Capacidad del kpv corte de piezas de forro
INTERPRETACIÓN: El gráfico de capacidad del proceso de corte

de piezas de forro indicó un Cp = 0,51 y un Cpk = 0,45. Apreciando
una campana de gauss más espigada y detallando que dicho
proceso se encontraba produciendo con una desviación estándar
menor que la anterior (antes de la mejora).
3.6.7.2. MEDICIÓN DEL KPV 2 (SELLADO DE LA MARCA)

para la variable clave del proceso sellado de la marca del calzado
vestir fiestas estuvo conformado por cinco rangos de
92
gráficos de control y la capacidad del proceso para la segunda
Gráfica Xbarra-R del kpv sellado de la marca

3.5
LCS=3.429
Media de la muestra
3.0 __
X=2.833
2.5
LCI=2.237
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
2.4 LCS=2.472
Rango de la muestra
1.8
_
1.2 R=1.233
0.6
0.0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Figura B35: Carta de control X-R del kpv sellado de la marca


con una variación notoria pero originada por causas comunes en
el proceso evaluado. Del mismo modo, en el gráfico de control X
se apreciaba una variación menos notoria, originada por causas
comunes. Por ende, el proceso después de la aplicación de la
mejora se encontraba bajo control estadístico.
Fotografía 35Figura B35: Carta de control X-R del kpv sellado de la marca
93
Figura B36: Capacidad del kpv sellado de la marca
Fotografía 36Figura B36: Capacidad del kpv sellado de la marca

sellado de la marca indicó un Cp = 0,61 y un Cpk = 0,51.
Apreciando una campana de gauss mucho más espigada y
centrada, detallando que dicho proceso se encontraba
produciendo con una desviación estándar mucho menor que la
anterior (antes de la mejora).
3.6.7.3. MEDICIÓN DEL KPV 3 (DESBASTADO DEL MODELO)

para la variable clave del proceso desbastado del modelo del
calzado vestir fiestas estuvo conformado por cinco rangos de
94
gráficos de control y la capacidad del proceso para la tercera
Gráfica Xbarra-R del kpv desbastado del modelo

3.6
LCS=3.409
Media de la muestra
3.2
__
2.8
X=2.717
2.4
2.0 LCI=2.024
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
3
LCS=2.872
Rango de la muestra
2
_
R=1.433
1
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Figura B37: Carta de control X-R del kpv desbastado del modelo

Fotografía 37Figura B37: Carta de control X-R del kpv desbastado del modelo
95
Figura B38: Capacidad del kpv desbastado del modelo

desbastado del modelo indicó un Cp = 0,55 (menor variación) y un
Cpk = 0,39 (más centrada). Apreciando una campana de gauss
mucho más espigada y detallando que dicho proceso se
encontraba produciendo con una desviación estándar menor que
la anterior (antes de la mejora).
Fotografía 38Figura B38: Capacidad del kpv desbastado del modelo
96
3.6.7.4. MEDICIÓN DEL KPV 4 (LIMPIEZA DEL MODELO)

para la variable clave del proceso limpieza del modelo del calzado
conformidad (inferior y superior) bajo los rangos de dos y cuatro (ver
anexo A127-A132). En consecuencia, el análisis de los gráficos de
control y la capacidad del proceso para la cuarta medición arrojaron
los siguientes resultados:
Gráfica Xbarra-R del kpv limpieza del modelo

3.6
LCS=3.444
Media de la muestra
3.2
__
2.8 X=2.8
2.4
LCI=2.156
2.0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
3
LCS=2.672
Rango de la muestra
2
_
R=1.333
1
0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Figura B39: Carta de control X-R del kpv limpieza del modelo
Fotografía 39Figura B39: Carta de control X-R del kpv limpieza del modelo
97
Figura B40: Capacidad del kpv limpieza del modelo

Fotografía 40Figura B40: Capacidad del kpv limpieza del modelo

limpieza del modelo indicó un Cp = 0,57 (menor variación) y un
Cpk = 0,46 (más centrada). Apreciando una campana de gauss
mucho más espigada y centrada, detallando que dicho proceso se
encontraba produciendo con una desviación estándar menor que
la anterior (antes de la mejora).
3.6.7.5. MEDICIÓN DEL KPV 5 (PEGADO DE PLANTILLAS)
para la variable clave del proceso pegado de plantillas del calzado
98
gráficos de control y la capacidad del proceso para la quinta
Gráfica Xbarra-R del kpv pegado de la plantilla

LCS=3.769
Media de la muestra
3.5
__
X=3.206
3.0
LCI=2.642
2.5
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
LCS=2.338
2.0
Rango de la muestra
1.5
_
R=1.167
1.0
0.5
0.0 LCI=0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Muestra
Figura B41: Carta de control X-R del kpv pegado de la plantilla


Fotografía 41Figura B41: Carta de control X-R del kpv pegado de la plantilla
99
Fotografía 42Figura B42: Capacidad del kpv pegado de la plantilla
Figura B42: Capacidad del kpv pegado de la plantilla

pegado de la plantilla indicó un Cp = 0,58 y un Cpk = 0,46.
Apreciando una campana de gauss más espigada y centrada,
detallando que dicho proceso se encontraba produciendo con una
desviación estándar mucho menor que la anterior (antes de la
mejora).
100
3.6.7.6. RESUMEN DE LAS MEDICIÓN DE LOS KPV’S
El presente resumen se detalló la cantidad de productos defectuosos por día y por cada variable clave del proceso
después de la implementación de las mejoras. En el mismo, se pudieron apreciar el porcentaje de productos
defectuosos por cada día con referencia a la muestra mensurada.
Tabla 22: Cantidad de productos defectuosos
Table 22Tabla 22: Cantidad de productos defectuosos
CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS TOTAL DE % DE

PRODUCTOS
FECHA Corte de piezas Sellado de la Debastado del Limpieza Pegado de PRODUCTOS PRODUCTOS
TERMINADOS
de forro marca modelo del modelo plantillas DEFECTUOSOS DEFECTUOSOS
19/11/2018 150 4 0 2 2 3 11 7.3%
20/11/2018 150 2 4 3 1 4 14 9.3%
21/11/2018 150 1 2 3 4 3 13 8.7%
22/11/2018 150 1 4 3 3 2 13 8.7%
23/11/2018 150 4 2 1 0 2 9 6.0%
24/11/2018 150 2 0 0 0 1 3 2.0%
TOTAL 900 14 12 12 10 15 63 7.00%
101
Figura B43: Porcentaje de productos defectuosos
INTERPRETACIÓN: En la figura B43, se indica que; el 7% de las 900 mediciones tomadas después de la
implementación de las mejoras en las áreas de producción de corte, habilitado, perfilado y alistado fueron
defectuosas; es decir, 63 pares de calzado vestir fiestas; mientras que el otro 93% restante (es decir, 837 pares
de calzado vestir fiestas) salieron conforme a las especificaciones del cliente.
Fotografía 43Figura B43: Porcentaje de productos defectuosos
102
3.7. ANÁLISIS ESTADÍSTICO
Tabla A23: Cantidad de productos defectuosos antes y después de la mejora

por cada variable clave del proceso
Table 23Tabla A23: Cantidad de productos defectuosos antes y después de la mejora por cada variable clave del
CANTIDAD DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

VARIABLE CLAVE DEL
PROCESO ANTES DE LA DESPUÉS DE LA
DIFERENCIA
MEJORA MEJORA
Corte de piezas de forro 0.2389 0.0778 0.1611
Sellado de la marca 0.2222 0.0667 0.1556
Debastado del modelo 0.2167 0.0667 0.1500
Limpieza del modelo 0.2500 0.0556 0.1944
Pegado de las plantillas 0.2444 0.0833 0.1611

Fuente: Tabla A22: Cantidad de productos defectuosos
INTERPRETACIÓN: La tabla presentada anteriormente visualizó la cantidad

de productos defectuosos por cada una de las variables claves del proceso
antes de la aplicación de la mejora y después de la misma. Así mismo, para la
obtención de estos resultados se tomó como base cada par de piezas de
calzado terminados en proceso.
Tabla A24: Estadísticos descriptivos de la cantidad de productos defectuosos

antes y después de la mejora able 24Tabla A24: Estadísticos descriptivos de la cantidad
de productos dectuosos antes y después de la mejora
Estadístico Desv. Error

Media 0.234440 0.0064255
PRODUCTOS
DEFECTUOSOS Límite inferior 0.216600
95% de intervalo de confianza
ANTES
para la media
Límite superior 0.252280
Media recortada al 5% 0.234561
Mediana 0.238900
Varianza 0.000
Desv. Desviación 0.0143678
Mínimo 0.2167
Máximo 0.2500
Rango 0.0333
Rango intercuartil 0.0278
Asimetría -0.361 0.913

Curtosis -2.417 2.000
103
PRODUCTOS Media 0.070020 0.0048315
DEFECTUOSOS
DESPUÉS Límite inferior 0.056606
95% de intervalo de confianza
para la media
Límite superior 0.083434
Media recortada al 5% 0.070083
Mediana 0.066700
Varianza 0.000
Desv. Desviación 0.0108036
Mínimo 0.0556
Máximo 0.0833
Rango 0.0277
Rango intercuartil 0.0194
Asimetría -0.085 0.913
Curtosis -0.820 2.000
Fuente: Tabla A23: Cantidad de productos defectuosos antes y después de la

mejora por cada variable clave del proceso
Fotografía 44Figura B44: Cantidad de productos defectuosos antes y después de la mejora
Figura B44: Cantidad de productos defectuosos antes y después de la mejora

Fuente: Tabla A23: Cantidad de productos defectuosos antes y después de la
mejora por cada variable clave del proceso
104
INTERPRETACIÓN: En la tabla y figura de estadísticos descriptivos antes de
la implementación de la mejora y después de esta, se visualizó que la cantidad
de productos defectuosos disminuyó de un 23.44% a un 7%, es decir se redujo
en un 16.44%.
A. PRUEBA DE NORMALIDAD
H1: los datos presentan un comportamiento normal
H0: los datos no presentan un comportamiento normal
Criterio para determinar la normalidad
Si:
P < 0.05 se rechaza H1
P >= 0.05 se aprueba H1
Tabla A25: Prueba de normalidad

Table 25Tabla A25: Prueba de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
ADM 0.222 5 ,200* 0.915 5 0.500
DDM 0.221 5 ,200* 0.953 5 0.756
DF 0.376 5 0.020 0.788 5 0.065
INTERPRETACIÓN: En la tabla A25, se visualizó que los datos obtenidos

por la prueba Shapiro-Wilk (muestra menor a 50) son mayores a 0.05,
afirmando que los datos presentan una distribución normal, por ende, se
procedió a realizar una prueba paramétrica (prueba T-student) para la
contratación de la hipótesis.
B. PRUEBA DE HIPOTESIS
H2: La aplicación de la metodología DMAIC reduce la cantidad de
productos defectuosos en la empresa Calzados D’Moda King, 2018.
H02: La aplicación de la metodología DMAIC no reduce la cantidad de
productos defectuosos en la empresa Calzados D’Moda King, 2018.
Criterios para determinar la hipótesis

Si:
P < 0.05 se aprueba H2
P >= 0.05 se rechaza H2
105
Tabla A26: Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Desv. Sig.
Desv. confianza de la t gl
Media Error (bilateral)
Desviación diferencia
promedio
Inferior Superior
ADM -
0.1644 0.0173807 0.007773 0.1428391 0.1860 21.15 4 0.000
DDM
Fuente: Programa SPSS Table 26Tabla A26: Prues emparejadas
INTERPRETACIÓN: Después de haber ejecutado la prueba de hipótesis,

se obtuvo un valor de significancia de 0.000, lo cual nos indica que se
aprueba H2; es decir, la aplicación de la metodología DMAIC reduce
significativamente la cantidad de productos defectuosos en la empresa
Calzados D´Moda King, 2018.
106
IV. DISCUSIONES
107
 Al diagnosticar el proceso productivo se lo logró determinar por medio de los
registros de la empresa Calzados D´Moda King que la cantidad total de
productos defectuosos entre los meses de julio a diciembre del año 2017 fueron
de 21.05% con respecto al total de productos en procesos fabricados en dicho
semestre. Estos datos son contrastables con los obtenidos por Gamboa y
Escobar (2016), quienes lograron diagnosticar a través de los registros de la
empresa Giorgio Sport S.A que la cantidad de productos defectuosos entre los
meses de noviembre del 2015 a marzo del 2016 fueron de 10% con respecto al
total de productos terminados. Sin embargo, para hacer el diagnostico respectivo
de la cantidad de productos defectuosos en la presente investigación se tomó en
cuenta al producto en proceso, obteniendo resultados más precisos y veraces.
Así como lo indican Evans y Lindsay (2014, p.78), quienes afirman que el
diagnóstico y análisis de la calidad de un producto debe realizarse en el proceso
y no al final de este.
 Así mismo se definieron las variables claves del proceso de producción de la

empresa Calzados D´Moda King, extrayendo cada una de las variables de salida
con sus respectivas especificaciones técnicas de cada uno de procesos de
producción, y éstas a través de una matriz se evaluaron con el apoyo de la jefa
de producción; determinando mediante un diagrama de Pareto como kpv’s a:
corte de piezas de forro, sellado de la marca, desbastado del modelo, limpieza
del modelo y pegado de la plantilla. Estos datos son contrastables con los de
Chiza (2013) quien a través solo de un diagrama de voz del cliente represento
las variables claves del proceso del producto final, obteniendo como kpv’s:
tablero con montaduras, tableros despegados y tableros reventados. De esta
manera se recalca que la definición de las variables claves del proceso
determinadas en el presente estudio fueron más relevantes y concisas, ya que
para la determinación de estas se tomó como referencia a cada una de las
variables de salida de cada uno de los subprocesos representadas en el
diagrama SIPOC anteriormente. Tal cual como lo afirman Molteni y Cecchi (2008,
p.183), quienes mencionan que la determinación de variables claves de un
proceso deben ser específicas y deben estar representadas por cada sub
proceso que la conforma.
108
 Con las mediciones de los kpv’s realizadas mediante registros de control de
calidad en donde se detallaron cada una de las especificaciones y rangos del
cliente, así como una serie requisitos (línea de producción, modelo, lote, fecha,
hora y otros), se lograron obtener como resultado una cantidad de 23.89% de
productos defectuosos, un cp de 0.35 y cpk de 0.08 para el kpv de corte de piezas
de forro; 22.22% de productos defectuosos, un cp de 0.34 y un cpk de 0.10 para
el kpv sellado de la marca; 21.67% de productos defectuosos, un cp de 0.35 y
un cpk 0.07 para el kpv desbastado del modelo; 25% de productos defectuosos,
un cp de 0.33 y un cpk de 0.06 para el kpv limpieza del modelo; y 24.44% de
productos defectuosos, un cp de 0.27 y un cpk 0.19 para el kpv pegado de la
plantilla. Estos datos son contrastables con los de Gamboa y Escobar (2016)
quienes a través de registros de control de calidad con requisitos generales
determinaron que la cantidad de productos defectuosos fue de un 11.9% con
respecto a los 1184 pares fabricados por la empresa Giorgio Sport S.A y con un
cpk de -0.75. Sin embargo, en la presente investigación se determinó la cantidad
de productos defectuosos en los procesos y se realizó un análisis estadístico del
proceso más profundo, donde se incluyó no solo el índice de habilidad del
proceso (cpk) sino también la razón de habilidad del proceso (cp) por cada uno
de los kpv’s. Así como lo mencionan Gómez, y otros (2009), resaltando que el
análisis estadístico del proceso se debe realizar con los indicadores de cp y cpk
para determinar y analizar detalladamente la variabilidad del producto en
proceso y el cumplimiento de las especificaciones del cliente.
 Con el análisis de las causas de las variables claves del proceso realizadas
mediante una lluvia de ideas, diagramas de Ishikawa, matrices de evaluación, y
matrices de 5 porqués, se lograron determinar como causas raíces: que la
empresa no estaba comprometida con el personal, la empresa no tenía una
cultura organizacional del puesto de trabajo, la empresa no tenía una cultura de
limpieza del puesto de trabajo, la empresa no había elaborado un registro de
control de calidad adecuado que sirva como herramienta para la capacitación del
personal, la empresa no contaba con un plan de capacitación, la empresa no
contaba con instructivos de trabajo, y la empresa no había demarcado la bandeja
de la máquina con las medidas requeridas para realizar el sellado de la marca.
Demostrando que, los resultados obtenidos en la presente investigación fueron
109
determinados de manera más precisa y verás en comparación con los obtenidos
por Reynoso (2016), quien determinó solo mediante la matriz de 5 por que las
causas raíces del problema general, las cuales fueron: no existía un instructivo
de ajuste adecuado de principales equipos en máquina de construcción, no está
establecido una frecuencia de análisis del sistema de medición de los principales
equipos, equipos de compresión de aire presentaban un nivel de presión menor
a 150 psi, diseño de planchadores no se ajustaban correctamente a lo requerido
por el proceso y las presiones de planchado no estaban adecuadas a lo
requerido por el proceso. Sin embargo, el presente estudio se efectuó de una
manera más exhausta y minuciosa, ya que se tomaron en cuenta tres
herramientas esenciales para en análisis de causas. Tal cual como lo menciona
Gutiérrez y De la Vara (2010, p.147) quienes afirman que para determinar las
causas raíces de un problema se debe tener en cuenta tres análisis detallados;
determinación de causas generales, determinación de causas potenciales, y por
último determinación de causas raíces.
 Para el diseño y aplicación de las mejoras asignadas a cada una de las variables
claves del proceso se procedió a realizar una matriz 5w2h donde se efectuó un
plan de acción por cada causa raíz, argumentando y especificando la aplicación
de las correcciones. A partir de ello, se empezó a bosquejar cada una de las
líneas (según la medida requerida) sobre la plataforma de la maquina selladora,
se realizaron los instructivos de trabajo para cada kpv, se efectuó el plan de
capacitación con temáticas sobre los instructivos de trabajo por cada kpv y la
metodología 5S, aplicación de la metodología 5S, y finalmente la ejecución de
las charlas motivacionales al personal; logrando así implementar completamente
las mejoras mencionadas anteriormente. Estos datos son contrastables con los
obtenidos por Gamboa y Escobar (2016), quienes realizaron el diseño de un
formato para la selección de los proveedores (implementación incompleta), el
instructivo para la selección y evaluación de la calidad del cuero (implementación
completa), reacondicionamiento de las canastillas se almacenaba el producto en
proceso (implementación completa), capacitación de los operarios que
manejaban los pegantes (implementación incompleta), y realización del
instructivo para el pegado de la suela (implementación completa). Dichos
resultados no alcanzaron a implementarse completamente debido a que
110
diseñaron las mejoras solo a través de un cronograma donde detallaron
únicamente la fecha de la ejecución y los encargados de las mismas, dejando de
lado a especificaciones básicas como: personal involucrado para la realización
de las correcciones, lugar, importancia y justificación de la realización de las
mismas, entre otros; generando un menor impacto en la aplicación de las
mejoras. Tal como lo asevera Valderrey (2012, p.76), quién menciona que la
aplicación de la matriz 5w2h proporciona un mejor soporte para implementación
de mejoras.
 Con el control de las variables claves del proceso a través de los registros de
control de calidad, se determinó que la implementación de las mejoras logró;
para el kpv corte de piezas de forro reducir en un 16.11% la cantidad de
productos defectuosos, aumentar el cp en un 16% y el cpk en un 37%; para el
kpv sellado de la marca reducir en un 15.56% la cantidad de productos
defectuosos, aumentar el cp en un 27% y el cpk en un 41%; para el kpv
desbastado del modelo reducir en un 15% la cantidad de productos defectuosos,
aumentar el cp en un 20% y el cpk en un 32%; para el kpv limpieza del modelo
reducir en un 19.44% la cantidad de productos defectuosos, aumentar el cp en
un 24% y el cpk en un 40%; y finalmente para el kpv pegado de la plantilla reducir
en un 16.11% la cantidad de productos defectuosos, aumentar el cp en un 31%
y el cpk en un 27%. Obteniendo así, una reducción total de 16.11% de productos
defectuosos. Demostrando que dichos resultados superaron los obtenidos por
Chiza (2013), quien determinó que la cantidad de productos defectuosos
después de la mejora aplicada se redujo solo en un 2% con respecto al producto
terminado. Resaltando que los resultados obtenidos en el presente proyecto
fueron direccionados por cada variable clave del proceso y no solo por variables
del producto terminado, generando así un mejor contraste para la determinación
de la calidad del producto. Tal como lo mencionan Molteni y Cecchi (2008,
p.189)., quienes afirman que para controlar la calidad de un producto; en primer
lugar, se debe determinar las variables claves del proceso que la generan, con
la finalidad de cumplir realmente con las especificaciones del cliente.
111
V. CONCLUSIONES
112
 A través del diagnóstico que se realizó en el proceso productivo se lo logró
determinar por medio de los registros de la empresa Calzados D´Moda King que
la cantidad total de productos defectuosos entre los meses de julio a diciembre
del año 2017 fueron de 21.05% con respecto al total de productos en procesos
fabricados en dicho semestre.
 Con la definición de las variables claves del proceso de producción de la

empresa Calzados D´Moda King, se logró extraer cada una de las variables de
salida con su respectivas especificaciones técnicas de cada uno de los procesos
de producción, y éstas a través de una matriz se procedieron a evaluar con el
apoyo de la jefa de producción y dueña de la empresa; determinando mediante
un diagrama de Pareto como kpv’s (variables claves del proceso) a: corte de
piezas de forro, sellado de la marca, desbastado del modelo, limpieza del modelo
y pegado de la plantilla.
 Después de realizar las mediciones de los kpv’s mediante registros de control de

calidad en donde se detallaron cada una de las especificaciones y rangos del
cliente, así como una serie requisitos (línea de producción, modelo, lote, fecha,
hora y otros), se obtuvieron como resultado una cantidad de 23.89% de
productos defectuosos, un cp de 0.35 y cpk de 0.08 para el kpv de corte de piezas
de forro; 22.22% de productos defectuosos, un cp de 0.34 y un cpk de 0.10 para
el kpv sellado de la marca; 21.67% de productos defectuosos, un cp de 0.35 y
un cpk 0.07 para el kpv desbastado del modelo; 25% de productos defectuosos,
un cp de 0.33 y un cpk de 0.06 para el kpv limpieza del modelo; y 24.44% de
productos defectuosos, un cp de 0.27 y un cpk 0.19 para el kpv pegado de la
plantilla.
 Con el análisis de las causas de las variables claves del proceso mediante una
lluvia de ideas plasmadas en diagramas de Ishikawa, evaluadas mediante una
matriz de ponderación y analizadas mediante la matriz por qué, se obtuvieron
por cada uno de los kpv’s como causas potenciales: que la empresa no contaba
con información para realizar instructivos de trabajo, la empresa no contaba con
información sobre un plan de capacitación, la empresa no tenía implementado
un registro de control de calidad adecuado que sirva como herramienta para la
capacitación de personal, la empresa no tenía una cultura organizacional del
113
puesto de trabajo, la empresa no tiene una cultura de limpieza del puesto de
trabajo y que la empresa no estaba comprometida con el personal.
 Con el diseño y aplicación de las mejoras asignadas a cada una de las variables
claves del proceso se procedió a realizar una matriz 5w2h donde se efectuó un
plan de acción por cada causa raíz, argumentando y especificando la aplicación
de las correcciones. A partir de ello, se determinó bosquejar cada una de las
líneas (según la medida requerida) sobre la plataforma de la maquina selladora,
se realizaron los instructivos de trabajo para cada kpv, se efectuó el plan de
capacitación con temáticas sobre los instructivos de trabajo por cada kpv y la
metodología 5S, aplicación de la metodología 5S, y finalmente la ejecución de
las charlas motivacionales al personal; logrando así implementar plenamente las
mejoras mencionadas anteriormente.
 Con el control de las variables claves del proceso a través de los registros de
control de calidad, se determinó que la implementación de las mejoras logró;
para el kpv corte de piezas de forro reducir en un 16.11% la cantidad de
productos defectuosos, aumentar el cp en un 16% y el cpk en un 37%; para el
kpv sellado de la marca reducir en un 15.56% la cantidad de productos
defectuosos, aumentar el cp en un 27% y el cpk en un 41%; para el kpv
desbastado del modelo reducir en un 15% la cantidad de productos defectuosos,
aumentar el cp en un 20% y el cpk en un 32%; para el kpv limpieza del modelo
reducir en un 19.44% la cantidad de productos defectuosos, aumentar el cp en
un 24% y el cpk en un 40%; y finalmente para el kpv pegado de la plantilla reducir
en un 16.11% la cantidad de productos defectuosos, aumentar el cp en un 31%
y el cpk en un 27%. Obteniendo así, una reducción total de 16.11% de productos
defectuosos
114
VI. RECOMENDACIONES
115
 Se le recomienda a la empresa Calzados D´Moda King continuar con el control
de las variables claves del proceso y analizar las nuevas causas que generan la
variación de la calidad de sus productos y procesos.
 Del mismo modo, se le sugiere a la empresa que siga sosteniendo como parte
de la mejora continua la aplicación de la metodología DMAIC a través de: charlas
motivacionales e incentivos hacia el trabajador más proactivo y al puesto de
trabajo modelo, instructivos de trabajo, plan de capacitación, metodología 5s y
registros de control de calidad; actualizando todos estos mediante la definición
de nuevas causas raíces.
 Por otra parte, se les sugiere a los futuros investigadores organizar con la
gerente de la empresa las variables a mejorar y el alcance de proyecto con la
finalidad de contar con todo el soporte requerido para el desarrollo de la
investigación.
 Así mismo, se les sugiere implementar una metodología relacionada a la mejora

continua, teniendo en cuenta nuevas variables a mejorar y un análisis estadístico
detallado.
116
VII. REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
117
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 ALCALDE SAN MIGUEL, Pablo. Calidad. Madrid: Thomson Editores Spain,

2008. 289 pp. ISBN: 978-84-9732-542-4.
 BRAVO C., Juan. Gestión de procesos. Santiago de Chile: Editorial Evolución

S.A., 2009. 200 pp. ISBN: 956-7604-08-8.
 GÓMEZ FRAILE, Fermín, VILAR BARRIO, José Francisco y TEJERO

MONZÓN, Miguel. Seis Sigma. Madrid: Fundación Confemetal, 2009. 278 pp.
ISBN: 84-95428-43-1.
 GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto. Calidad total y productividad. Tercera

edición. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE
C.V. 2010. 260 pp. ISBN: 978-607-15-0315-2.
 GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto y DE LA VARA SALAZAR, Román. Control

estadístico de la calidad y seis sigma. Tercera edición. México: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V. 2010. 228 pp. ISBN: 978-
607-15-0929-1.
 GUTIERREZ SANTIAGO, Pilar. Daños causados por productos defectuoso.

España: Editorial Aranzadi.. 2009. 206 pp. ISBN: 9788483559567
 LLEDÓ, Pablo. Administración de proyectos. Victoria: British Columbia branch

of Editors Canada. 2013. 258 pp. ISBN: 978-1-4269-2141-4.
 MOLTENI, Raúl y CECCHI, Oscar. El Liderazgo del Lean Six Sigma. Buenos
Aires: Macchi Grupo Editor S.A. 2008. 240 pp. ISBN: 950-537-638-3.
 NAVA CARBELLIDO, Víctor Manuel. ¿Qué es la calidad? Conceptos, gurús y

modelos fundamentales. México: Limusa S.A. DE CV. 2010. 220 pp. ISBN:
968-18-6579-0.
 EVANS, James y LINDSAY, William. Administración y control de calidad.

México. D.F: Cengage Learning Editores S.A DE C.V. 2014. 205 pp. ISBN:
978-607-519-375-5.
118
 SANGUESA SÁNCHEZ, Marta, MATEO DUEÑAS, Ricardo e ILZARBE
IZQUIERDO, Laura. Teoría y práctica de la Calidad. Madrid: Thomson
Editores Spain. 2008. 248 pp. ISBN: 84-9732-406-4.
 VALDERREY SANZ, Pablo. Herramientas para la calidad total. Madrid:

StarBook Editorial S.A. 2012. 265 pp. ISBN: 978-84-15457-00-8.
 VERGARA SCHMALBACH, Juan Carlos y QUESADA IBARGÜEN, Víctor

Manuel. Estadística básica con aplicaciones en MS EXCEL. Cartagena:
GMCG. 2011. 208 pp. ISBN: 978-84-690-5503-8.
LINKOGRAFÍA
 AGENCIA IN. [en línea]. 2016 [Fecha de consulta: 02 de Abril de 2018].
Disponible en: http://investimentosenoticias.com.br/noticias/negocios/weg-
siemens-e-ingersoll-rand-sao-as-empresas-vencedoras-do-premio-kaizen-
lean
 AS [en línea]. 2016 [Fecha de consulta: 02 de Abril de 2018]. Disponible en:

https://as.com/futbol/2017/11/06/internacional/1509951616_123435.html
 CALIMOD [en línea]. Lima, 2017 [Fecha de consulta: 02 de Abril de 2018].

Disponible en: https://www.calimodstore.com/footer_static/sobre-nosotros/
 CASTILLO, Angela [en línea]. 2016 [Fecha de consulta: 02 de Abril de 2018].

Disponible en: https://www.elmundo.es/f5/2016/06/15/576186f422601dc22e8
b45ce.html
 CENTRO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DEL CUERO, CALZADO E

INDUSTRIAS CONEXAS [en línea]. Lima, 2016 [Fecha de consulta: 02 de
Abril de 2018]. Disponible en: http://www.citeccal.com.pe/wp-
content/uploads/2016/07/BOLETIN-INFORMATIVO-MAYO-2016.pdf
 EL PERUANO [en línea]. Lima, 2017 [Fecha de consulta: 02 de Abril de 2018].

Disponible en: http://www.elperuano.pe/noticia-sector-calzado-apuesta-una-
mayor-innovacion-para-exportar-59809.aspx
119
 IM-MIA [en línea]. 2018 [Fecha de consulta: 02 de Abril de 2018]. Disponible
en: https://www.impresamia.com/168447-2/
 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. [en línea]. 2017

[Fecha de consulta: 02 de Abril de 2018]. Disponible en:
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacion_peru_2017.
pdf
 MAYOR BOX [en línea]. 2016 [Fecha de consulta: 02 de Abril de 2018].

Disponible en: https://mayorbox.com/es/blog/24_Top-10-Pa%C3%ADses-
productores-de-calzado.html
 SUR [en línea]. 2016 [Fecha de consulta: 02 de Abril de 2018]. Disponible en:
https://www.diariosur.es/sociedad/201512/03/dunnes-stores-zapatos-defectu
osos- 20151203171247.html
TESIS
 ARENAS ESCURRA, Alvaro Alejandro, LÁZARO CABRERA, Fiorella
Emperatriz y SÁNCHEZ SALDAÑA, Katherine Consuelo. “Propuesta de
implementación de la metodología six sigma para aumentar la rentabilidad en
la empresa Agroindustria Alimentaria Nutriaves E.I.R.L.”. Tesis (título
profesional de ingeniero industrial). Trujillo, Perú: Universidad Privada del
Norte, Facultad de Ingeniería, 2014, 145 pág.
 ABANTO ABANTO, Rafael Kevin y CABRERA BAZÁN, Luz Milagros. “Mejora

de procesos en impresión offset empleando la metodología six sigma para
reducir el número de productos no conformes”. Tesis (título profesional de
ingeniero industrial). Cajamarca, Perú: Universidad Privada del Norte,
Facultad de Ingeniería, 2016, 138 pág.
 CHIZA OCAÑA, José David. “Reducción del producto no conforme (tableros

tipo industrial) de la empresa Plywood ecuatoriana, utilizando la metodología
seis sigma”. Tesis (Magister en gerencia empresarial). Quito, Ecuador:
Escuela Politécnica Nacional, Facultad de Ciencias Administrativas, 2013, 138
pág.
120
 GAMBOA VALDIVIESO, Liliana Marcela Ariadna Andrea y ESCOBAR GIL,
Bryam. “Diseño e implementación de procedimientos de mejora para la
disminución de producto defectuoso en la empresa Giorgio Sport S.A.”. Tesis
(título profesional de ingeniero industrial). Cali, Colombia: Universidad de San
Buenaventura Cali, Facultad de Ingenierías, programa de ingeniería industrial,
2016, 86 pág.
 REYNOSO VÁSQUEZ, George. “Aplicación de la metodología six sigma para

reducir los productos defectuosos en una planta de neumáticos”. Tesis
(Magister en ingeniería industrial con mención en gestión de operaciones).
Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de posgrado,
2016, 165 pág.
 VELÁSQUEZ REYES, Wilber Alexander, CÁMACO CHAMORRO, Luis Miguel
y TIRADO ALCALDE, Juan Carlos. “Aplicación de la metodología six sgima
para reducir las pérdidas de sacarosa en los efluentes de Agroindustrial
Laredo S.A.A.” Tesis (título profesional de ingeniero industrial). Trujillo, Perú:
Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, 2017, 114 pág.
121
ANEXOS
122
A. ANEXO DE TABLAS
123
Table 27Tabla A27. SIPOC
Tabla A27. SIPOC
SIPOC
EMPRESA
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER

(PROVEEDOR) (ENTRADA) (PROCESO) (SALIDA) (CLIENTE)
Fuente: BRAVO C., Juan. Gestión de procesos. Santiago de Chile: Editorial Evolución S.A., 2009. 200 pp. ISBN: 956-7604-08-8.
124
Table 28Tabla A28. 5 porqués
Tabla A28. 5 porqués
5 PORQUÉS
CAUSA PORQUÉ PORQUÉ PORQUÉ PORQUÉ PORQUÉ
Fuente: GUTIÉRREZ PULIDO, Humberto. Calidad total y productividad. Tercera

edición. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A. DE C.V.
2010. 260 pp. ISBN: 978-607-15-0315-2.
Table 29Tabla A29. 5W2H
Tabla A29. 5W2H

5W2H
Fecha de elaboración: Objetivo:
Fecha de revisión: Responsable:
QUÉ DÓNDE QUIÉN CUÁNDO CÓMO POR QUÉ CUÁNTO
Fuente: VALDERREY SANZ, Pablo. Herramientas para la calidad total. Madrid:

StarBook Editorial S.A. 248 pp. ISBN: 978-84-15457-00-8.
125
Tabla A30: Ficha de especificaciones técnicas del calzado vestir fiestas
Table 30Tabla A30: Ficha de especificaciones técnicas del calzado vestir fiestas
CALZADOS
FICHA DE ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL CALZADO
D'MODA KING
LÍNEA: VESTIR ESTILO: FIESTAS FICHA: Nº 0001 FECHA: 17/09/2018
VARIABLES
ÁREA INPUT ESPECIFICACIONES OUTPUT ESPECIFICACIONES CRITERIO
Tipo sintético
Estampados pequeños
Cuero Textura lisa
Tipo PU
Piezas de cuero sintético completas
Tiza Tipo crayon para cuero
Corte uniforme de piezas de cuero
Tipo metálica Piezas de cuero sintético acorde al molde I
sintético Piezas de cuero sintético con textura
Regla Medida mínima: 60 cm
C uniforme
O Medida máxima: 100 cm
R Piezas de cuero sintético sin manchas
T Material de cartón con lata
E
Moldes Depende del modelo
Están codificados
Piezas de forro anti completas
Badana de ovino con un espesor de Corte uniforme de piezas de forro anti

Forro Anti Piezas de forro anti acorde al molde II
1.8 mm
Piezas de forro anti con textura
uniforme
Piezas de forro anti sin manchas
126
Lapicero indeleble Tinta seca Marcado uniforme de las piezas de
Piezas de cuero
cuero sintético acorde a las III
sintético marcadas
dimensiones del molde
Tijera Metálica
H Eléctrica
A Máquina selladora con Temperatura mínima 25°C
B pan de oro
I Temperatura máxima 30°C
L
I Espuma mínimo de 2 mm de grosor Sellado céntrico de la marca en la
Espuma
T plantilla
Espuma máximo de 3 mm de grosor Plantillas IV
A
D Multiuso Cosido en todo el contorno de la
Pegamentos
O Líquido plantilla
Hilos a color Naylon número 50 Plantilla sin manchas
Eléctrica
Máquina perfiladora
2 agujas
Pegamentos En grano
P Medida mínima 1 cm Piezas remalladas uniformemente
E Entrega completa con todos los
R Hebilla Medida máxima 2 cm
accesorios
F Tono Niquel Modelo ensamblado
Cosido con 7 puntadas por centímetro
I con piezas de cuero, V
L Eléctrica forro y accesorios
Máquina desbastadora
A
Dígital
D
O Eléctrica Limpieza del modelo
Máquina remalladora
Ajuga número 16 Modelo desbastado
Teroland Presentación en balde

Color lechoso
Espesor mínimo 1 mm
Lona
Espesor máximo 2 mm
Material de madera
Taco 3
Calzada 6 1/2 127
Horma
Serie grande: 33-36
Serie mediana: 27-32
Serie pequeña: 23-26
Teroland Presentación en balde
Color lechoso
Espesor mínimo 1 mm
Lona
Espesor máximo 2 mm
Material de madera
Taco 3
Calzada 6 1/2
Horma Serie grande: 33-36
Serie mediana: 27-32
Serie pequeña: 23-26
Material de cartón prensado
Falsa
Espesor de 1.8 mm
Metálica
Pinza Punta pico de pato
20.5 cm de longitud, 1.7 cm de alto
A Clavos De 3/4''
R
Cuchilla Metálica con acero
M
A Pedazos de lona Número 10 (más ligero)
D Presentación en galón
O Limpiador
Tipo at-20 (tipo industrial)
Tipo TR y neolite de 2.7 mm de Cuero templado uniformemente
Plantas
espesor
Modelo armado
Halogen Tipo cl-110 VI
descalzado de horma Asímetria uniforme del modelo
Material: plástico o madera
Brocha
Cerdas gruesas Pegado uniforme de las plantas
Presentación en lata Modelo sin manchas
Cemento universal
Tipo adhesivo de contacto
Temperatura mínima 40°C
Horno
Temperatura máxima 55°C
Presión mínima 70 psi
Máquina pegadora
Presión máxima 80 psi
128
Piquetera Metálica
Bencina Presentación en galón Modelos sin hilos sobrantes
Pintura Acrílica con alto brillo
Crema para hidratar

Tipo incoloro
cuero
Pegado uniforme de las plantillas
Formato: orden de producción,
Códigos
número del modelo
Tipo indeleble
Plumón
Punta M
A
L Material de cartón plastificado
I
Serie grande (33-36): 14 cm de
S Modelos encajados y
ancho, 27 cm de largo y 8.5 cm de VII
T alistados
alto Modelo limpio de pegamentos y
A Cajas
D Serie mediana (27-32): 14 cm de marcados
O ancho, 23 cm de largo y 8.2 cm de
alto
Serie pequeña (23-26): 13.2 cm de
ancho, 19.3 cm de largo y 8 cm de
Material de plástico tipo en brillo
Serie grande (33-36): 10*15

Modelos encajados por media docena
Bolsa
Serie mediana (27-32): 8*12
Serie pequeña (23-26): 8*12

Ráfia Tipo sintético
129
Tabla A31: Matriz de evaluación de variables
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES
Proyecto: Aplicación de la metodología DMAIC para reducir los productos defectuosos

Empresa: Calzados D'Moda King
Líder: Gonzalez Lora Nelson - Leiva Díaz Dodanim
Evaluadores
LUCERO ESPINOLA MENDOZA

ANGÉLICA MENDOZA ARANDA
ESTEBAN GONZALEZ LORA
DODANIM LEIVA DÍAZ

Nº VARIABLE Puntaje
productos defectuosos)
01 Piezas de cuero sintético completas 1 1 1 1 4
02 Corte uniforme de piezas de cuero sintético acorde al molde 3 3 3 3 12
03 Piezas de cuero sintético con textura uniforme 1 1 3 1 6
04 Piezas de cuero sintético sin manchas 3 1 1 3 8
05 Piezas de forro anti completas 3 3 3 1 10
Table 31Tabla A31: Matriz de evaluación de variables
130
06 Corte uniforme de piezas de forro anti acorde al molde 6 6 6 6 24
07 Piezas de forro anti con textura uniforme 3 1 3 3 10
08 Piezas de forro anti sin manchas 1 1 1 1 4
Marcado uniforme de las piezas de cuero sintético acorde a
09
las dimensiones del molde 3 3 3 3 12
10 Sellado céntrico de la marca en la plantilla 6 6 3 6 21
11 Cosido en todo el contorno de la plantilla 3 3 3 3 12
12 Plantilla sin manchas 3 1 1 1 6
13 Piezas remalladas uniformemente 1 1 1 1 4
14 Entrega completa con todos los accesorios 3 6 3 3 15
15 Cosido con 7 puntadas por centímetro 3 3 3 3 12
16 Limpieza del modelo 6 3 6 6 21
17 Modelo desbastado 6 6 6 6 24
18 Cuero templado uniformemente 3 3 3 3 12
19 Asímetria uniforme del modelo 3 3 3 1 10
20 Pegado uniforme de las plantas 3 3 3 3 12
21 Modelo sin manchas 3 3 3 1 10
22 Modelos sin hilos sobrantes 3 3 3 3 12
23 Pegado uniforme de las plantillas 6 3 6 6 21
24 Modelo limpio de pegamentos y marcados 3 3 3 3 12
25 Modelos encajados por media docena 3 1 3 1 8
Determine el impacto de la generación de la cantidad de productos defectuosos en los procesos
1: No impacta 3: Impacta mediano 6: Impacto alto
131
Tabla A32: Planilla de medición
Límites de especificaciones del cliente
Área Kpv's Medición Indicador Rangos Puntuación Límite de especificación Límite de especificación
inferior superior
Dimensiones menor igual a -0.6 cm (con referencia al molde) 1
CORTE
Corte uniforme de Dimensiones mayor igual a -0.5 cm (con referencia al molde) 2 Dimensiones mayor igual a - Dimensiones menor igual a
piezas de forro anti Por variables Corte de piezas Dimensiones uniformes (con referencia al molde) 3 0.5 cm (con referencia al +0.5 cm (con referencia al
acorde al molde Dimensiones menor igual a +0.5 cm (con referencia al molde) 4 molde) molde)
Dimensiones mayor igual a +0.6 cm (con referencia al molde) 5
Sellado a una distancia menor igual de 1.8 cm del borde inferior de
1
la plantilla
Sellado a una distancia mayor igual de 1.9 cm del borde inferior de
HABILITADO
2
la plantila
Sellado a una distancia Sellado a una distancia
Sellado céntrico de la Sellado de la
Por variables Sellado céntrico (a 2 cm del borde inferior de la plantilla) 3 mayor igual de 1.9 cm del menor igual de 2.1 cm del
marca en la plantilla marca
borde inferior de la plantila borde inferior de la plantila
Sellado a una distancia menor igual de 2.1 cm del borde inferior de
4
la plantila
Sellado a una distancia mayor igual de 2.2 cm del borde inferior de
5
la plantila
Desbastado menor igual a 4.4 cm 1
Desbastado mayor igual a 4.5 cm 2
Debastado del Desbastado mayor igual a Desbastado menor igual a
Modelo desbastado Por variables Desbastado de 5 cm 3
PERFILADO
modelo 4.5 cm 5.5 cm

Desbastado menor igual a 5.5 cm 4
Desbastado mayor igual a 5.6 cm 5
Modelo con manchas permanentes por la parte exterior 1
Modelo con manchas temporales por la parte exterior 2
Limpieza del Modelo con manchas
Limpieza del modelo Por variables Modelo sin manchas 3 Modelo con manchas leves
modelo temporales
Modelo con manchas temporales por la parte interior 4
Modelo con manchas permanentes por la parte interior 5
Pegado discontinuo en el centro de la plantilla 1
ALISTADO
Pegado continuo solo en el centro de la plantilla 2

Pegado uniforme de Pegado de Pegado uniforme (pegamento en todo el contorno y centro de la Pegado continuo solo en el Pegado continuo solo en el
Por variables 3
las plantillas plantillas plantilla) centro de la plantilla contorno de la plantilla
Pegado continuo solo en el contorno de la plantilla 4
Pegado discontinuo en el contorno de la plantilla 5
Table 32Tabla A32: Planilla de medición
132
Tabla A33: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro- día1
Table 33Tabla A33: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro- día1
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: CORTE DE PIEZAS DE FORRO CALZADOS
D'MODA KING
Supervisor: Luz Angélica Mendoza Aranda 1 Dimensiones menor igual a -0.6 cm (con referencia al molde)
Rangos
Lote: CZ-C-0033 2 Dimensiones mayor igual a -0.5 cm (con referencia al molde)
Modelo: Vestir fiestas 3 Dimensiones uniformes (con referencia al molde)
Línea: Dama 4 Dimensiones menor igual a +0.5 cm (con referencia al molde)
Fecha: 19/11/2018 5 Dimensiones mayor igual a +0.6 cm (con referencia al molde)
Conformidad
Nº Hora Operario Talla Rango
Sí No Observaciones
1 09:40 Elí Salinas Mario 34 3 X
16 09:55 Polo Alfaro Agapito 34 2 X
Total 26 4 13.3%
D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 28 2 6.7%

133
Tabla A35: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro-día3
Table 35Tabla A35: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro-día3
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 29 1 3.3%
Tabla A36: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro -día4
Table 36Tabla A36: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro -día4

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 29 1 3.3%

134
Table 37Tabla A37: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro -día5 CALZADOS
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: CORTE DE PIEZAS DE FORRO
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 26 4 13.3%
Table 38Tabla A38: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro -día6 CALZADOS
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: CORTE DE PIEZAS DE FORRO
D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 28 2 6.7%

135
Tabla A39: Control de calidad del kpv sellado de la marca-día1
Table 39Tabla A39: Control de calidad del kpv sellado de la marca-día1 CALZADOS
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: SELLADO DE LA MARCA
D'MODA KING
Supervisor: Luz Angélica Mendoza Aranda 1 Sellado a una distancia menor igual de 1.8 cm del borde inferior de la plantilla
Rangos
Lote: CZ-H-0033 2 Sellado a una distancia mayor igual de 1.9 cm del borde inferior de la plantila
Modelo: Vestir fiestas 3 Sellado céntrico (a 2 cm del borde inferior de la plantilla)
Línea: Dama 4 Sellado a una distancia menor igual de 2.1 cm del borde inferior de la plantila
Fecha: 19/11/2018 5 Sellado a una distancia mayor igual de 2.2 cm del borde inferior de la plantila
Conformidad
1 10:17 Arévalo Marroro Jesús 34 3 X
Total 30 0 0.0%

Table 40Tabla A40: Control de calidad del kpv sellado de la marca-día2
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: SELLADO DE LA MARCA CALZADOS
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 26 4 13.3%

136
Table 41Tabla A41: Control de calidad del kpv sellado de la marca-día3 CALZADOS
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: SELLADO DE LA MARCA
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 28 2 6.7%

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
1 10:17 Arévalo Marroro Jesús 34 3 3 X
Total 26 4 13.3%

137
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 28 2 6.7%

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 30 0 0.0%
138
Tabla A45: Control de calidad del kpv desbastado del modelo-día1
Table 45Tabla A45: Control de calidad del kpv desbastado del modelo-día1 CALZADOS
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: DESBASTADO DEL MODELO
D'MODA KING
Supervisor: Luz Angélica Mendoza Aranda 1 Desbastado menor igual a 4.4 cm
Rangos
Lote: CZ-P-0033 2 Desbastado mayor igual a 4.5 cm
Modelo: Vestir fiestas 3 Desbastado de 5 cm
Línea: Dama 4 Desbastado menor igual a 5.5 cm
Fecha: 19/11/2018 5 Desbastado mayor igual a 5.6 cm
Conformidad
1 10:50 Arteaga Vidal Jose 34 3 X
16 11:05 Luciano Roldan Gerardo 34 3 X
Total 28 2 6.7%
Tabla A47: Control de calidad del kpv desbastado del modelo- día2
Table 46Tabla A47: Control de calidad del kpv desbastado del modelo- día2 CALZADOS
D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 27 3 10.0%

139
Table 47Tabla A46: Control de calidad del kpv desbastado del modelo-día3
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: DESBASTADO DEL MODELO CALZADOS

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 27 3 10.0%
D'MODA KING
Rangos

Conformidad
1 10:50 Arteaga Vidal Jose 34 3 3 X
16 11:05 Luciano Roldan Gerardo 34 3 3 X
Total 27 3 10.0%

140
Table 49Tabla A49: Control de calidad del kpv desbastado del modelo-día5 CALZADOS
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 29 1 3.3%
D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 30 0 0.0%

141
Tabla A51: Control de calidad del kpv limpieza del modelo-día1
Table 51Tabla A51: Control de calidad del kpv limpieza del modelo-día1 CALZADOS
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: LIMPIEZA DEL MODELO
D'MODA KING
Supervisor: Luz Angélica Mendoza Aranda 1 Modelo con manchas permanentes por la parte exterior
Rangos
Lote: CZ-P-0033 2 Modelo con manchas temporales por la parte exterior
Modelo: Vestir fiestas 3 Modelo sin manchas
Línea: Dama 4 Modelo con manchas temporales por la parte interior
Fecha: 19/11/2018 5 Modelo con manchas permanentes por la parte interior
Conformidad
Sí No Observación
Total 28 2 6.7%
Table 52Tabla A52: Control de calidad del kpv limpieza del modelo-día2
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: LIMPIEZA DEL MODELO CALZADOS
D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Sí No Observación
Total 29 1 3.3%

142
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Sí No Observación
Total 26 4 13.3%
Fuente: Calzados D´Moda King Table 53Tabla A54: Control de calidad del kpv limpieza del modelo-día4
Table 54Tabl a A53: C ontrol de cali dad del kpv limpie za del modelo -día3

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Sí No Observación
Total 27 3 10.0%
143
Table 55Tabla A55: Control de calidad del kpv limpieza del modelo-día5 CALZADOS
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: LIMPIEZA DEL MODELO
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Sí No Observación
Total 30 0 0.0%
Table 56Tabla A56: Control de calidad del kpv limpieza del modelo-día6
D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Sí No Observación
Total 30 0 0.0%

144
Tabla A57: Control de calidad del kpv pegado de la plantilla-día1
Table 57Tabla A57: Control de calidad del kpv pegado de la plantilla-día1 CALZADOS
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: PEGADO DE PLANTILLA
D'MODA KING
Supervisor: Luz Angélica Mendoza Aranda 1 Pegado discontinuo en el centro de la plantilla
Rangos
Lote: CZ-A-0033 2 Pegado continuo solo en el centro de la plantilla
Modelo: Vestir fiestas 3 Pegado uniforme (pegamento en todo el contorno y centro de la plantilla)
Línea: Dama 4 Pegado continuo solo en el contorno de la plantilla
Fecha: 19/11/2018 5 Pegado discontinuo en el contorno de la plantilla
Conformidad
1 11:33 Sanchez Cueva María 34 3 X
16 11:48 Mendoza Martines Mirella 34 3 X
Total 27 3 10.0%

Table 58Tabla A58: Control de calidad del kpv pegado de la plantilla-día2

REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: PEGADO DE PLANTILLA CALZADOS
D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 26 4 13.3%

145
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 27 3 10.0%

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 28 2 6.7%

146
D'MODA KING
Rangos
Conformidad
4 11:36 Sanchez Cueva María 34 5 X Personal avanzo rápido
Total 28 2 6.7%


D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 29 1 3.3%

147
Tabla 63: Lluvia de ideas de las variables críticas
Table 63Tabla 63: Lluvia de ideas de las variables críticas
PROBLEMA
CORTE DE PIEZAS CON MODELO DESBASTADO CON
SELLADO DE LA MARCA PEGADO INADECUADO DE LA
DIMENSIONES DESIGUALES AL ABULTAMIENTOS EN LAS MODELO CON MANCHAS
DESCENTRADO PLANTILLA
DIMENSIÓN MOLDE UNIONES
Falta de habilidades
Estrés laboral Mala actitud del personal Estrés laboral Estrés laboral
interpersonales
MANO DE OBRA Mala actitud del personal Desmotivación laboral Desmotivación laboral Desmotivación laboral Estrés laboral
Desmotivación laboral Estrés laboral Falta de habilidades interpersonales Falta de habilidades interpersonales Desmotivación laboral
No existió liderazgo en el puesto de Mala calidad del ambiente de No existió liderazgo en el puesto de No existió liderazgo en el puesto de Mala calidad del ambiente de
trabajo trabajo trabajo trabajo trabajo
AMBIENTE
No existió liderazgo en el puesto No existió liderazgo en el puesto
Mala calidad del ambiente de trabajo Mala calidad del ambiente de trabajo Mala calidad del ambiente de trabajo
de trabajo de trabajo
Entrega tardía Control inadecuado del material Textura frágil del modelo Control inadecuado del material Entrega tardía
MATERIAL
Control inadecuado del material Entrega tardía Control inadecuado del material Textura frágil del modelo Control inadecuado del material
Personal no aplicaba el pegante

Personal incrustaba con impresición la Postura laboral inadecuada del en la plantilla según lo requerido
Actividades repetitivas Actividades repetitivas
chaveta a las piezas de forro personal (pegado por todo el contorno de
MÉTODO la plantilla)
Personal laboraba con manos con Personal dejaba destapado los

Postura laboral inadecuada del personal Método de trabajo inadecuado Desbastado inadecuado del modelo
pegantes pegantes
Control de calidad inadecuado del corte Control de calidad inadecuado Control de calidad inadecuado del Control de calidad inadecuado de la Control de calidad inadecuado
MEDICIÓN
de forro del sellado de la marca desbastado del modelo limpieza del modelo del pegado de plantillas
148
Tabla A64: Matriz de evaluación de causas de corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
Table 64Tabla A64: Matriz de evaluación de causas de corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CAUSAS DE CORTE DE PIEZAS CON DIMENSIONES

DESIGUALES AL MOLDE

Evaluadores

DODANIM LEIVA DÍAZ

Ponderación (con referencia a corte
Nº CAUSAS de piezas con dimensiones Puntaje
desiguales al molde)
01 Estrés laboral 1 3 1 3 8
02 Mala actitud del personal 1 3 1 1 6
03 Desmotivación laboral 6 3 6 6 21
149
04 No existió liderazgo en el puesto de trabajo 3 3 6 3 15
05 Mala calidad del ambiente de trabajo 3 6 6 6 21
06 Entrega tardía del material 3 3 1 3 10
07 Control inadecuado del material 3 3 1 3 10
Personal incrustaba con imprecisión la chaveta a
08 6 6 6 6 24
las piezas de forro
09 Postura laboral inadecuada del personal 3 1 1 1 6
10 Control de calidad inadecuado del corte de forro 6 3 6 6 21
Determine el impacto de las causas en la generación de corte de piezas con dimensiones desiguales al molde
150
Tabla A65: Matriz de evaluación de causas del sellado de la marca descentrado
Table 65Tabla A65: Matriz de evaluación de causas del sellado de la marca descentrado
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CAUSAS DEL SELLADO DE LA MARCA DESCENTRADO

Evaluadores

DODANIM LEIVA DÍAZ

Nº CAUSAS Puntaje
sellado de la marca descentrado)
01 Mala actitud del personal 1 1 1 3 6

151
05 No existió liderazgo en el puesto de trabajo 3 3 1 3 10
07 Entrega tardía 1 1 1 1 4
08 Postura laboral inadecuada del personal 3 1 1 1 6
09 Método de trabajo inadecuado 6 6 6 6 24
10 Control de calidad inadecuado del sellado de la marca 6 3 6 6 21
Determine el impacto de las causas en la generación del sellado de la marca descentrado
152
Tabla A66: Matriz de evaluación de causas del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
Table 66Tabla A66: Matriz de evaluación de causas del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CAUSAS DEL MODELO DESBASTADO CON ABULTAMIENTO EN LAS

UNIONES
Evaluadores

DODANIM LEIVA DÍAZ

Nº CAUSAS modelo desbastado con Puntaje
abultamiento en las uniones)
03 Falta de habilidades interpersonales 3 3 3 3 12
153
04 No existía liderazgo en el puesto de trabajo 3 3 6 3 15
06 Textura frágil del modelo 3 3 1 3 10
08 Actividades repetitivas 1 1 3 1 6
09 Desbastado inadecuado del modelo 6 6 6 6 24
10 Control de calidad inadecuado del desbastado del modelo 6 3 6 6 21
Determine el impacto de las causas en la generación del modelo desbastado con abultamiento en las uniones
154
Tabla A67: Matriz de evaluación de causas de modelo con manchas
Table 67Tabla A67: Matriz de evaluación de causas de modelo con manchas
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CAUSAS DE MODELO CON MANCHAS

Evaluadores

DODANIM LEIVA DÍAZ

Nº CAUSAS Puntaje
modelo con manchas)
155
04 No existía liderazgo en el puesto de trabajo 1 1 3 1 6
07 Textura frágil del modelo 3 3 3 3 12
08 Actividades repetitivas 3 3 1 3 10
09 Personal laborababa con manos con pegantes 6 6 6 6 24
10 Control de calidad inadecuado de la limpieza del modelo 6 6 6 3 21
Determine el impacto de las causas en la generación de modelo con manchas
156
Tabla A68: Matriz de evaluación de causas de pegado inadecuado de la plantilla
Table 68Tabla A68: Matriz de evaluación de causas de pegado inadecuado de la plantilla
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CAUSAS DE PEGADO INADECUADO DE LA PLANTILLA

Evaluadores

DODANIM LEIVA DÍAZ

Ponderación (con referencia al
Nº CAUSAS Puntaje
pegado inadecuado de la plantilla)

157
05 No existe liderazgo en el puesto de trabajo 3 3 3 3 12
06 Entrega tardía 3 3 1 3 10
Personal no aplica el pegante en la plantilla según lo
08 6 6 6 6 24
requerido (pegado por todo el contorno de la plantilla)
09 Personal deja destapado los pegantes 3 3 3 3 12
10 Control de calidad inadecuado del pegado de plantillas 6 6 6 3 21
Determine el impacto de las causas en la generación de pegado inadecuado de la plantilla
158
Tabla A69: 5 porqués de las causas potenciales del defecto corte de piezas con dimensiones
CAUSA ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ?
La empresa no contaba con

instructivos de trabajo para
realizar los procedimientos del
El área de producción no contaba La empresa no había
Personal doblaba el forro en Personal utilizaba su criterio corte de piezas de forro
Personal incrustaba con impresición la chaveta con personal capaz para realizar capacitado al personal sobre
cuatro partes para realizar el personal para realizar el
a las piezas de forro los procedimientos del corte de los procedimientos del corte
corte del forro doblado del forro
piezas de forro de piezas de forro La empresa no contaba con un
plan de capacitación
Control de calidad del corte del

No se había destinado a un El área de producción no contaba La empresa no había
forro se realizaba al
operario que controle la con personal capaz para realizar capacitado al personal sobre La empresa no contaba con un
Control de calidad inadecuado del corte del forro recepcionar el producto en el
calidad del producto en el el control de calidad del producto el control de calidad del plan de capacitación
almacén y no en el mismo
puesto de trabajo (líder) en el puesto de trabajo producto
puesto de trabajo
La empresa no había organizado

Personal colocaba el puesto de trabajo con espacios La empresa desconocía de La empresa no tenía una cultura
Puesto de trabajo
desorganizadamente sus específicos para colocar cada un métodos de organización organizacional del puesto de
desordenado
materiales y herramientas uno de los materiales y del puesto de trabajo trabajo
Mala calidad del ambiente de trabajo herramientas de trabajo
Personal no tenía sus La empresa no brindaba La empresa no tenía una cultura

Puesto de trabajo con Solo existía un par de materiales
materiales de limpieza materiales de limpieza para de limpieza del puesto de
acumulación de desperdicios de limpieza para toda la empresa
accesibles al puesto de trabajo el puesto de trabajo trabajo
La empresa no valoraba ni La empresa no empleaba un La empresa desconocía de La empresa no tenía una

La empresa no estaba
Desmotivación laboral reconocía el trabajo del programa de reconocimiento e programas de reconocimiento e cultura motivacional hacia el
comprometida con el personal
personal integración integración trabajador
Table 69Tabla A69: 5 porqués de las causas potenciales del defecto corte de piezas con dimensiones
159
Tabla A70: 5 porqués de las causas potenciales del defecto sellado de la marca descentrado
Personal laboraba con una

Personal no contaba con los La empresa no había adherido a
Personal sellaba la marca fuera Personal calculaba a criterio la máquina selladora sin
recursos suficientes para sellar la la bandeja de la máquina un
de la medida requerida (2 cm medida requerida del sellado accesorios de medición que
Método de trabajo inadecuado marca según la medida requerida bosquejo de escala de medición
desde el extremo inferior de la de la marca (2 cm desde el le faciliten calcular la medida
(2cm desde el extremo de la para calcular la medida requerida
plantilla) extremo inferior de la plantilla) requerida del sellado de la
plantilla) del sellado de la marca
marca

Desmotivación laboral reconoce el trabajo del programa de reconocimiento e programas de reconocimiento e cultura motivacional hacia el

Personal colocaba el puesto de trabajo con espacios La empresa no tenía una cultura
Puesto de trabajo La empresa desconocía de
desorganizadamente sus específicos para colocar cada organizacional del puesto de
desordenado métodos de organización
Mala calidad del ambiente de materiales y herramientas uno de los materiales y trabajo
trabajo herramientas de trabajo
Personal no tenía sus La empresa no brindaba
Puesto de trabajo con Solo existía un par de materiales La empresa no tenía una cultura
materiales de limpieza materiales de limpieza para
acumulación de desperdicios de limpieza para toda la empresa de limpieza del puesto de trabajo
accesibles al puesto de trabajo el puesto de trabajo
Control de calidad del sellado

No se había destinado a un El área de producción no contaba La empresa no había La empresa no contaba con un
de la marca se realizaba al
Control de calidad inadecuado operario que controle la con personal capaz para realizar capacitado al personal sobre plan de capacitación sobre el
recepcionar el producto en el
del sellado de la marca calidad del producto en el el control de calidad del producto el control de calidad del control de calidad del sellado de
puesto de trabajo (líder) en el puesto de trabajo producto la marca
puesto de trabajo
Table 70Tabla A70: 5 porqués de las causas potenciales del defecto sellado de la marca descentrado
160
Tabla A71: 5 porqués de las causas potenciales del defecto modelo desbastado con abultamiento en las uniones
La empresa no contaba con un

instructivo de trabajo para los
El área de producción no contaba La empresa no había procedimientos del desbastado
Personal utilizaba su criterio
Desbastado inadecuado del Personal desbastaba solo por con personal capaz para realizar capacitado al personal sobre del modelo
personal para desbastar el
modelo un lado del modelo los procedimientos del los procedimientos del
modelo
desbastado del modelo desbtastado del modelo La empresa no cantaba con un


Mala calidad del ambiente de materiales y herramientas uno de los materiales y trabajo
trabajo herramientas de trabajo
materiales de limpieza materiales de limpieza para
accesibles al puesto de trabajo el puesto de trabajo
Control de calidad del

desbastado del modelo se
realizaba al recepcionar el
del desbastado del modelo calidad del producto en el el control de calidad del producto el control de calidad del control de calidad del
producto en el almacén y no en
puesto de trabajo (líder) en el puesto de trabajo producto desbastado del modelo
el mismo puesto de trabajo
Table 71Tabla A71: 5 porqués de las causas potenciales del defecto modelo desbastado con abultamiento en las uniones
161
Tabla A72: 5 porqués de las causas potenciales del defecto modelo con manchas

instructivos de trabajo para los
El área de producción no contaba La empresa no había procedimientos del pegado del
Personal utilizaba su criterio
Personal laboraba con manos Personal no empleaba brocha con personal capaz para realizar capacitado al personal sobre modelo
realizar los procedimientos del
con pegantes para utilizar pegante los procedimientos del pegado los procedimientos del
pegado del modelo
del modelo pegado del modelo La empresa no contaba con un


materiales y herramientas uno de los materiales y trabajo
Mala calidad del ambiente de herramientas de trabajo
trabajo

materiales de limpieza materiales de limpieza para el
accesibles al puesto de trabajo puesto de trabajo
Control de calidad de la
limpieza del modelo se
realizaba al recepcionar el
de la limpieza del modelo calidad del producto en el el control de calidad del producto el control de calidad del control de calidad del pegado del
producto en el almacén y no en
puesto de trabajo (líder) en el puesto de trabajo producto modelo
el mismo puesto de trabajo
Table 72Tabla A72: 5 porqués de las causas potenciales del defecto modelo con manchas
162
Tabla A73: 5 porqués de las causas potenciales del defecto pegado inadecuado de la plantilla

instructivos de trabajo para los
Personal no aplicaba el pegante La empresa no había procedimientos del pegado de la
Personal echaba Personal utilizaba poco Personal utilizaba su criterio para plantilla
en la plantilla según lo requerido capacitado al personal sobre
discontinuamente el pegante pegante para realizar el realizar los procediemitnos del
(pegado por todo el contorno de los procedimientos del
en la plantilla pegado de la plantilla pegado de la plantilla
la plantilla) pegado de la plantilla La empresa no contaba con un

materiales y herramientas uno de los materiales y trabajo
Mala calidad del ambiente de
herramientas de trabajo
trabajo
materiales de limpieza materiales de limpieza para el
accesibles al puesto de trabajo puesto de trabajo
Control de calidad del pegado

de la plantilla se realizaba al
recepcionar el producto en el
del pegado de la plantilla calidad del producto en el el control de calidad del producto el control de calidad del control de calidad del pegado de
puesto de trabajo (líder) en el puesto de trabajo producto la plantilla
puesto de trabajo
Table 73Tabla A73: 5 porqués de las causas potenciales del defecto pegado inadecuado de la plantilla
163
Tabla A74: Instructivo del cortado de forro
Table 74Tabla A74: Instructivo del cortado de forro
CALZADOS
INSTRUCTIVO DE TRABAJO Página: 1 de 1
D'MODA KING
ÁREA: Corte PROCESO: Cortado de forro
MATERIALES HERRAMIENTAS
Forro Cuchilla
Tiza para marcar Dedales
Moldes
Imanes
N° PROCEDIMIENTOS ILUSTRACIÓN
1 Verificar el puesto de trabajo
2 Recepcionar materiales para realizar el corte
3 Verificar materiales de trabajo
4 Doblar forro en dos partes
5 Colocar forro en mesa de corte
6 Colocar un imán en cada extremo del forro
7 Colocar molde sobre forro
8 Colocarse dedales
9 Sujetar molde sobre forro
10 Presionar molde sobre forro
Cortar pieza de forro respetando las
11
dimensiones del molde
12 Marcar con tiza la talla en pieza de corte
LÍMITES DE ESPECIFICACIÓN DEL CLIENTE PARA LA EVALUACIÓN FINAL
Dimensiones mayor igual a -0.5 cm o menor igual Dimensiones uniformes (con

a +0.5 cm (con referencia al molde) referencia al molde)
164
Tabla A75: Instructivo del sellado de la marca Table 75Tabla A75: Instructivo del sellado de la marca
CALZADOS
D'MODA KING
ÁREA: Habilitado PROCESO: Sellado de la marca
MATERIALES HERRAMIENTAS MÁQUINA
Plantillas Tijera
Lámina pan de oro Máquina selladora con pan de oro
Regla
Rafia
N° PROCEDIMIENTOS ILUSTRACIONES
1 Verificar el puesto de trabajo
2 Recepcionar de materiales para sellar
3 Verificar materiales de trabajo
Colocar molde de 10 cm de largo encima de
4
lámina de pan de oro
Cortar lámina pan de oro respetando las 2 cm
5
dimensiones especificadas
Calentar máquina selladora con pan de oro 5
6
min
Colocar plantilla por encima de la línea base
7 (marcada de color rojo), fijándola dentro de 10 cm
las líneas laterales (marcadas de color blanco)
Colocar lámina pan de oro en la posición de la
8
línea amarilla (paralela a la línea base)
Un cuadrado de una lámina
Tiempo de calentamiento:
9 Estampar la marca en la plantilla pan de oro sirve para sellar
5 min
dos pares de plantillas
Sellado a una distancia Sellado a una distancia

mayor igual de 1.9 cm Sellado céntrico (a 2 cm del borde inferior de la menor igual de 2.1 cm del
del borde inferior de la plantilla) borde inferior de la
plantila plantila
165
Tabla A76: Instructivo del desbastado
Table 76Tabla A76: Instructivo del desbastado
CALZADOS
D'MODA KING
ÁREA: Perfilado PROCESO: Desbastado
Piezas de cuero Cuchilla
Cintillo Regla
Pegamento Martillo
Brochas
1 Inspeccionar el puesto de trabajo
2 Recepcionar materiales para desbastar
5 cm
3 Inspeccionar materiales de trabajo
Ordenar por tallas los modelos
4
recepcionados
5 cm
5 Seleccionar piezas para desbastar
6 Medir 5 cm por fuera de las piezas y marcar
Desbastar con cuchilla el modelo

7 10 cm
respetando las dimensiones especificadas
8 Unir ambos lados desbastados

Colocar cintillo por fuera alrededor de la
9
costura del modelo
10 Medir 5 cm por fuera de las piezas y marcar
5 cm
Doblar empleando el martillo respetando
11
las dimensiones especificadas
Desbastado mayor igual a 4.5 cm o menor igual

Desbastado de 5 cm
a 5.5 cm
166
Tabla A77: Instructivo del pegado del modelo Table 77Tabla A77: Instructivo del pegado del modelo
CALZADOS Página: 1 de 1
D'MODA KING
INSTRUCTIVO DE TRABAJO
ÁREA: Perfilado PROCESO: Pegado del modelo
Piezas de cuero Brochas
Pegamento Regla
Recepcionar materiales para el pegado del
2
modelo
Agregar pegamento a ambos lados
4
desbastados empleando la brocha y unir
Agregar pegamento a todo el modelo
5
empleando la brocha
Dejar secar como mínimo 20 minutos el
6
modelo
7 Tapar el pegamento al terminar la actividad
Modelo con manchas temporales por la parte

Modelo sin manchas
interior o exterior
167
Tabla A78: Instructivo del pegado de plantillas
Table 78Tabla A78: Instructivo del pegado de plantillas
CALZADOS Página: 1 de 1
D'MODA KING
INSTRUCTIVO DE TRABAJO
ÁREA: Alistado PROCESO: Pegado de plantillas
Brochas
Pegamento
Regla
N° ACTIVIDADES ILUSTRACIONES
Recepcionar materiales para el pegado de
2
plantillas
Medir 1 cm desde el borde al centro de la
4
plantilla
1 cm
Agregar con la brocha pegamento cargado al
borde de la plantilla respetando las 1 cm
5
dimensiones especificaciones (por todo el
contorno de la plantilla)
Agregar con la brocha pegamento en el

6
centro de la plantilla
7 Tapar el pegamento al terminar la actividad
Pegado continuo solo en el centro o en el contorno Pegado uniforme (pegamento en todo el

de la plantilla contorno y centro de la plantilla)
168
Tabla A79: Plan de capacitación
Table 79Tabla A79: Plan de capacitación
GRUPO
FECHA TEMÁTICA OBJETIVO RESPONSABLES
OBJETIVO
Brindar información técnica al
Personal del área
personal para desarrollar de Investigadores
de corte
forma adecuada el corte de forro

personal para desarrollar de Personal del área
Investigadores
forma adecuada el sellado de la de habilitado
marca
Procedimientos para Brindar información técnica al
realizar las actividades personal para desarrollar de Personal del área
9/10/2018 Investigadores
de las variables claves forma adecuada el desbastado de perfilado
del proceso del modelo
Investigadores
forma adecuada el pegado del de perfilado
modelo
Investigadores
forma adecuada el pegado de la de alistado
plantilla
Brindar información al personal
Personal del área
para realizar el control de calidad Investigadores
de corte
del corte de piezas de forro
Personal del área
de habilitado
del sellado de la marca
Control de calidad de Brindar información al personal
Personal del área
9/10/2018 las variables claves para realizar el control de calidad Investigadores
de perfilado
del proceso del desbastado del modelo
Personal del área
de perfilado
del limpieza del modelo
Personal del área
de alistado
del pegado de la plantilla
Personal del área
Brindar información al personal de: corte,
11/10/2018 Metodología 5s sobre el desarrollo de la habilitado, Investigadores
metodología 5s perfilado y
alistado
Personal del área
12/10/2018 Clasificar sobre el desarrollo del paso de la habilitado, Investigadores
metodología 5s: Clasificar perfilado y
alistado
Personal del área
15/10/2018 Ordenar sobre el desarrollo del paso de la habilitado, Investigadores
metodología 5s: Ordenar perfilado y
alistado
Personal del área
17/10/2018 Limpiar sobre el desarrollo del paso de la habilitado, Investigadores
metodología 5s: Limpiar perfilado y
alistado
Personal del área
19/10/2018 Estandarizar sobre el desarrollo del paso de la habilitado, Investigadores
metodología 5s: Estandarizar perfilado y
alistado
Personal del área
22/10/2018 Disciplina sobre el desarrollo del paso de la habilitado, Investigadores
metodología 5s: Disciplina perfilado y
alistado
169
Tabla A80: Control de asistencia-capacitación sobre procedimientos para realizar
los procesos de las variables claves del proceso
Table 80Tabla A80: Control de asistencia-capacitación sobre procedimientos para realizar los procesos de las
variables claves del proceso
170
Tabla A81: Control de asistencia-capacitación sobre registros de control de calidad
de las variables claves
Table 81Tabl a A81: C ontrol de asisten cia -ca pacita ción sobre registros de control de calida d de las variables claves
171
Table 82Tabla A82: Preauditoría-Corte
Tabla A82: Preauditoría-Corte
CALZADOS
FORMATO DE AUDITORÍA DE 5S
D'MODA KING
Área: Corte Fecha: 10/10/2018
SÍ NO
¿Los objetos de uso frecuente están ordenados en
X
su lugar de trabajo?
C ¿Los objetos de uso frecuente están
L correctamente identificados en su lugar de X
A trabajo?
S
I ¿El mobiliario está ubicado correctamente en su
X
F lugar de trabajo?
I ¿El mobiliario está identificado correctamente en
C X
A
R ¿Todos los elementos en el entorno de trabajo,
X
son utilizados?
¿Los elementos innecesarios están identificados
X
en el lugar de trabajo?
¿Los lugares de trabajo están claramente
X
definidos?
O
R ¿Las herramientas disponibles están identificados
X
D en el lugar de trabajo?
E ¿Los materiales están almacenados de forma
X
N adecuada?
A ¿Los recipientes de almacenamiento se
X
R encuentran en el lugar adecuado?
¿Los recipientes de almacenamiento se
X
encuentran debidamente identificados?
¿Las paredes y el techo se encuentran limpios? X
L ¿Los elementos de limpieza son fáciles de
X
I localizar?
M ¿Se realizan todos los días tareas de limpieza al
X
P terminar la jornada?
I ¿Existe una persona responsable de supervisar
A X
las operaciones de limpieza?
R
¿Las medidas de limpieza se encuentran visibles? X
¿El cronograma se encuentra visible? X
E
S ¿Existen procedimientos escritos estándar? X
T
A
N ¿El personal conoce los estándares ? X
D
A
R
¿El personal utiliza los procedimientos escritos
X
I estándar?
Z
A
¿Las 3 primeras S se aplican activamente? X
R
D ¿Se realiza el control diario de limpieza? X

I
¿Se realizan los informes diarios correctamente? X
S
C ¿Las herramientas y las piezas se almacenan
X
I correctamente?
P ¿El personal está capacitado para llevar a cabo
L X
los procedimientos estándares definidos?
I
N ¿Se están cumpliendo los controles establecidos? X
A
¿Las actividades definidas en las 5 s se llevan a
R X
cabo activamente?
172
Tabla A83: Preauditoría-Habilitado
Table 83Tabla A83: Preauditoría-Habilitado CALZADOS
D'MODA KING
Área: Habilitado Fecha: 10/10/2018
SÍ NO
X
A trabajo?
S
X
F lugar de trabajo?
C X
A
R
¿Todos los elementos en el entorno de trabajo,
X
son utilizados?
X
X
definidos?
O
R
¿Las herramientas disponibles están identificados
X
X
N adecuada?
X
X
¿Los elementos de limpieza son fáciles de
L X
localizar?
I ¿Las máquinas están completamente limpias? X
M
P
¿Se realizan todos los días tareas de limpieza al
X
I terminar la jornada?
A ¿Existe una persona responsable de supervisar
X
R las operaciones de limpieza?
E
T
A
D
A
R
X
I estándar?
Z
A
R

I
S
X
I correctamente?
L X
I
A
R X
cabo activamente?
173
Tabla A84: Preauditoría-Perfilado
Table 84Tabla A84: Preauditoría-Perfilado
CALZADOS
D'MODA KING
Área: Perfilado Fecha: 10/10/2018
SÍ NO
X
A trabajo?
S
X
F lugar de trabajo?
C X
A
X
son utilizados?
X
X
definidos?
O
X
X
N adecuada?
X
X
L
X
localizar?
I ¿Las máquinas están completamente limpias? X
M
P ¿Se realizan todos los días tareas de limpieza al
X
X
E
T
A
D
A
R ¿El personal utiliza los procedimientos escritos
X
I estándar?
Z
A
R

I
S
X
I correctamente?
L X
I
A
R X
cabo activamente?
174
Tabla A85: Preauditoría-Alistado
Table 85Tabla A85: Preauditoría-Alistado
CALZADOS
D'MODA KING
Área: Alistado Fecha: 10/10/2018
SÍ NO
X
A trabajo?
S
X
F lugar de trabajo?
C X
A
X
son utilizados?
X
X
definidos?
O
R
¿Las herramientas disponibles están identificados
X
X
N adecuada?
X
X
L X
localizar?
I
¿Las máquinas están completamente limpias? X
M
P ¿Se realizan todos los días tareas de limpieza al
X
X
E
T
A
D
A
R
X
I estándar?
Z
A
R

I
S
X
I correctamente?
L X
I
A
R X
cabo activamente?
175
Tabla A86: Control de asistencia-capacitación sobre metodología 5s
Table 86Tabl a A86: C ontrol de asisten cia -ca pacita ción sobre meto dolo gía 5s
176
Tabla A87: Control de asistencia-capacitación sobre el primer paso metodología
5s: Clasificar Clasificar

Table 87Tabla A87: Control de asistencia-capacitación sobre el primer paso metodología 5s:
177
Tabla A88: Control de asistencia-capacitación sobre el segundo paso metodología
5s: Ordenar
Table 88Tabla A88: Control de asistencia-capacitación sobre el segundo paso metodología 5s: Ordenar
178
Tabla A89: Control de asistencia-capacitación sobre el tercer paso metodología 5s:
Limpiar
Table 89Tabla A89: Control de asistencia-capacitación sobre el tercer paso metodología 5s: Limpiar
179
Tabla A90: Manual de limpieza
Table 90Tabla A90: Manual de limpieza
CALZADOS
D'MODA KING
MANUAL DE LIMPIEZA
OBJETIVO DEL MANUAL

Establecer una serie de actividades para llevar a cabo un programa de limpieza,
con el fin de proporcionar un área de trabajo limpia, saludable y segura
PROPÓSITO DE LA LIMPIEZA
.Reducir el riesgo de que se produzcan accidentes.
.Mejorar el bienestar físico y mental de los trabajadores
RECURSOS NECESARIOS
.Escobas
.Bolsas de basura
.Sacos
.Detergentes
.Desinfectantes
.Paños de limpieza
ACTIVIDADES
.Limpiar la suciedad en los estantes, paredes, cajones y maquinaria
.Retirar y limpiar profundamente la suciedad, polvo, y grasa en las herramientas
.Remover pintura, arena y otros materias extrañas de todas las superficies
.Limpiar el suelo de los residuos del producto, polvo o cualquier sueciedad
.Recoger y desechar los residuos del producto, polvo o cualquier sueciedad
RESPONSABILIDADES
.Dejar las herramientas utilizadas en el lugar asignado
.Depositar los desperdicios o residuos en los depósitos habilitados para ello
.Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
.Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares
180
Tabla A91: Checklist de evaluación de orden y limpieza
Table 91Tabla A91: Checklist de evaluación de orden y limpieza
CALZADOS
D'MODA KING
EVALUACIÓN DE ORDEN Y LIMPIEZA
Área:
SUELOS Y PASILLOS SÍ NO
¿Los suelos están sin desperdicios?
¿Los suelos están sin materiales innecesarios?
¿Los pasillos están libres de obstáculos?
MAQUINARIA Y EQUIPO SÍ NO
¿Se encuentran limpias las máquinas y equipos
en su entorno de todo material innecesario?
¿Se encuentran libres de filtraciones innecesarias
de aceites y grasas?
HERRAMIENTAS SÍ NO
¿Están colocadas en el lugar asignado?
¿Se guardan limpias de aceites y grasas?
181
Tabla A92: Control de asistencia-capacitación sobre el cuarto paso metodología
5s: Estandarizar
Table 92Tabla A92: Control de asistencia-capacitación sobre el cuarto paso metodología 5s: Estandarizar
182
Corte
Alistado
Perfilado
Habilitado
CALZADOS
22/10/2018
23/10/2018
24/10/2018
D'MODA KING
25/10/2018
26/10/2018
X
X
X
X
27/10/2018
OCTUBRE
28/10/2018
29/10/2018
30/10/2018
31/10/2018
1/11/2018
Tabla A93: Políticas de orden y limpieza
2/11/2018
183
X
X
X
X
3/11/2018
4/11/2018
5/11/2018
6/11/2018
Tabla A94: Cronograma de limpieza general semanal

7/11/2018
8/11/2018
9/11/2018
X
X
X
X
10/11/2018
NOVIEMBRE
CRONOGRAMA DE LIMPIEZA GENERAL SEMANAL
11/11/2018
POLÍTICAS DE ORDEN Y LIMPIEZA
12/11/2018
13/11/2018
14/11/2018
15/11/2018
16/11/2018
Table 93Tabla A93: Políticas de orden y limpieza
17/11/2018
X
X
X
X
Table 94Tabla A94: Cronograma de limpieza general semanal
Tabla A95: Control de asistencia-capacitación sobre el quinto paso metodología
5s: Disciplina
Table 95Tabla A95: Control de asistencia-capacitación sobre el quinto paso metodología 5s: Disciplina
184
Tabla A96: Post auditoría 5s-Corte Table 96Tabla A96: Post auditoría 5s-Corte
CALZADOS
D'MODA KING
Área: Corte
27/10/2018 3/11/2018 10/11/2018 17/11/2018
SÍ NO SÍ NO SÍ NO SÍ NO
X X X X
L correctamente identificados en su lugar de X X X X
A trabajo?
S
X X X X X
F lugar de trabajo?
C X X X X
A
X X X X
son utilizados?
X X X X
X X X X
definidos?
O
X X X X
X X X X
N adecuada?
X X X X
X X X X
¿Las paredes y el techo se encuentran limpios? X X X X
L X X X X
localizar?
I
¿Se realizan todos los días tareas de limpieza al
M X X X X
terminar la jornada?
P
X X X X
A las operaciones de limpieza?
R
¿Las medidas de limpieza se encuentran visibles? X X X X
¿El cronograma se encuentra visible? X X X X

E
S ¿Existen procedimientos escritos estándar? X X X X
T
A
N ¿El personal conoce los estándares ? X X X X
D
A
X X X X
I estándar?
Z
A
¿Las 3 primeras S se aplican activamente? X X X X
R
D ¿Se realiza el control diario de limpieza? X X X X

I
¿Se realizan los informes diarios correctamente? X X X X
S
X X X X
I correctamente?
L X X X X
I
N ¿Se están cumpliendo los controles establecidos? X X X X
A
R X X X X
cabo activamente?
185
Tabla A97: Post auditoría 5s-Habilitado Table 97Tabla A97: Post auditoría 5s-Habilitado
CALZADOS
D'MODA KING
Área: Habilitado
27/10/2018 3/11/2018 10/11/2018 17/11/2018

X X X X
A trabajo?
S
X X X X X
F lugar de trabajo?
C X X X X
A
X X X X
son utilizados?
X X X X
X X X X
definidos?
O
X X X X
X X X X
N adecuada?
X X X X
X X X X
X X X X
L localizar?
I ¿Las máquinas están completamente limpias? X X X X
P X X X X
A X X X X
R

E
T
A
D
A
X X X X
I estándar?
Z
A
R

I
S
X X X X
I correctamente?
L X X X X
I
A
R X X X X
cabo activamente?
186
Tabla A98: Post auditoría 5s-Perfilado Table 98Tabla A98: Post auditoría 5s-Perfilado
CALZADOS
D'MODA KING
Área: Perfilado
27/10/2018 3/11/2018 10/11/2018 17/11/2018

X X X X
A trabajo?
S
X X X X X
F lugar de trabajo?
C X X X X
A
X X X X
son utilizados?
X X X X
X X X X
definidos?
O
X X X X
X X X X
N adecuada?
X X X X
X X X X
X X X X
L localizar?
P X X X X
A X X X X
R

E
T
A
D
A
X X X X
I estándar?
Z
A
R

I
S
X X X X
I correctamente?
L X X X X
I
A
R X X X X
cabo activamente?
187
Tabla A99: Post auditoría 5s-Alistado
Table 99Tabla A99: Post auditoría 5s-Alistado CALZADOS
D'MODA KING
Área: Alistado
27/10/2018 3/11/2018 10/11/2018 17/11/2018

X X X X
A trabajo?
S
X X X X X
F lugar de trabajo?
C X X X X
A
X X X X
son utilizados?
X X X X
X X X X
definidos?
O
X X X X
X X X X
N adecuada?
X X X X
X X X X
X X X X
L localizar?
P X X X X
A X X X X
R

E
T
A
D
A
X X X X
I estándar?
Z
A
R

I
S
X X X X
I correctamente?
L X X X X
I
A
R X X X X
cabo activamente?
188
Tabla A100: Actividades del programa de reconocimiento e integración
Table 100Tabla A100: Actividades del programa de reconocimiento e integración
N° ACTIVIDAD DESARROLLO
Se realizará los días miércoles de cada semana, por parte de los investigadores, con la
finalidad de motivar al personal a realizar adecuadamente sus labores. La charla
motivacional se realizará conforme a la formato de: actividades de la charla motivacional
Charla
1 Materiales:
motivacional
.Diapositivas
.Videos
.Impresos
Se realizará los días sábados de cada semana. En este reconocimiento se distinguirá al
trabajador que haya destacado en su labor diaria, desempeño laboral e identificación con la
empresa.
Proceso de Evaluación:
.Evaluación de los trabajadores durante la semana
Recocimiento al .Elaboración del cuadro del trabajador más proactivo
2 trabajador más .Publicación del trabajador más proactivo de la semana
proactivo .Participación del compartir
Bases del reconocimiento:
.El trabajador más proactivo será elegido todas las semanas
.La gerente será la encargada de evaluar a los trabajadores para dicho reconocimiento
.La evaluación del trabajador más proactivo será mediante el formato: Ficha de evaluación
del trabajador proactivo-Calzados D'Moda King
Se llevará a cabo los días sábados de cada semana. Se hará reconocimiento al puesto de
trabajo que este más limpia y ordenada.
Proceso de Evaluación:
.Evaluación del puesto de trabajo durante la semana
Recocimiento al .Publicación del puesto de trabajo ganadora de la semana
3 mejor puesto de
.Participación del compartir.
trabajo
Bases del reconocimiento:
.La evaluación será realizado por la gerente
.La evaluación del puesto de trabajo será mediante formato denomina: Ficha
de evaluación del puesto de trabajo modelo–Calzados D´Moda King
189
Tabla A101: Desarrollo de la charla motivacional Table 101Tabla A101: Desarrollo de la charla motivacional
MOMENTOS ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN OBJETIVO

Identificar la predisposición del
Compartir su expectativa
Bienvenida al personal personal con respecto a la
durante la semana de trabajo
charla motivacional
ACTIVIDADES Exposición de la
INICIALES Dar a conocer la finalidad de la
finalidad de la charla Persuadir al personal
charla mortivacional
motivacional
Presentación del
Proyectar video Sensibilizar al personal
material audiovisual
Exposición del
Estimular un cambio actitudinal
ACTIVIDADES desarrollo de la
Proyectar diapositivas del personal para el logro de sus
DE PROCESO temática de la charla
resultados
motivacional
Desarrollo de
Comprometer al personal a
actividades Realización de dinámicas
ACTIVIDADES sostener el aprendizaje adquirido
recreativas
FINALES
Entrega del material Otorgar el material impreso y Fortalecer y afianzar la charla
impreso y compartir compartir motivacional
190
Tabla A102: Ficha de evaluación del trabajador proactivo Calzados D´Moda King
Table 102Tabla A102: Ficha de evaluación del trabajador proactivo Calzados D’Moda King
FICHA DE EVALUACIÓN DEL TRABAJADOR PROACTIVO CALZADOS

CALZADOS D´MODA KING D'MODA KING
Casi Algunas Casi

Nunca Siempre
CRITERIOS nunca veces siempre Puntaje
1 2 3 4 5
Cumple con la orden de producción
asignada del día
Respeta los procedimientos según el
instructivo establecido
Evita conflictos dentro de la empresa
Expresa sus opiniones de manera asertiva
Se muestra asequible al cambio
Tiene gran capacidad de resolver
problemas
Planifica sus actividades
Muestra amabilidad y liderazgo con los
demás colaboradores
Total
191
Tabla A103: Ficha de evaluación del puesto de trabajo modelo Calzados D´Moda King
Table 103Tabla A103: Ficha de evaluación del puesto de trabajo modelo Calzados D’Moda King
FICHA DE EVALUACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO MODELO CALZADOS

CALZADOS D´MODA KING D'MODA KING
Casi Algunas Casi

Nunca Siempre
CRITERIOS nunca veces siempre Puntaje
1 2 3 4 5
Piso limpio
Mesas presentables
Útiles de limpieza bien ubicados
Máquinas limpias
Materiales ordenados
Herramientas ordenadas y clasificadas
Herramientas limpias
Total
192
Tabla A104: Plan de reconocimiento y motivación
Table 104Tabla A104: Plan de reconocimiento y motivación
CALZADOS
PLAN DE RECONOCIMIENTO Y MOTIVACIÓN
D'MODA KING
FECHA ACTIVIDAD GRUPO OBJETIVO RESPONSABLES
Charla
Personal del área de
motivacional
24/10/2018 corte, habilitado, Investigadores
sobre el
perfilado y alistado
Esfuerzo
Recocimiento al Personal del área de

27/10/2018 trabajador más corte, habilitado, Investigadores
proactivo perfilado y alistado

27/10/2018 puesto de corte, habilitado, Investigadores
trabajo modelo perfilado y alistado
Charla
Personal del área de
motivacional
31/10/2018 corte, habilitado, Investigadores
sobre la
perfilado y alistado
responsabilidad


Charla
motivacional Personal del área de
7/11/2018 sobre corte, habilitado, Investigadores
disponibilidad al perfilado y alistado
cambio


Charla Personal del área de

14/11/2018 motivacional corte, habilitado, Investigadores
sobre la calidad perfilado y alistado


193
Tabla A105: Control de asistencia-charla motivacional sobre el esfuerzo
Table 105Ta bla A105 : Control de a sistenci a-charla motivacio nal so bre el esfuerzo
194
Tabla A106: Control de asistencia-charla motivacional sobre la responsabilidad
Table 106Ta bla A106 : Control de a sistenci a-charla motivacio nal so bre la respons abilida d
195
Tabla A107: Control de asistencia-charla motivacional sobre la disponibilidad al
cambio
Table 107Ta bla A107 : Control de a sistenci a-charla motivacio nal so bre la dispo nibilidad al ca mbio
196
Tabla A108: Control de asistencia-charla motivacional sobre la calidad
Table 108Ta bla A108 : Control de a sistenci a-charla motivacio nal so bre la calida d
197

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 23 7 23.3%

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 21 9 30.0%
198
Tabla A111: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro-día3
Table 111Tabla A111: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro-día3

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 24 6 20.0%
Table 112Tabla A112: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro -día4

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 20 10 33.3%
199
Table 113Ta bla A113 : Control de calida d del kpv corte de pieza s de forro -día 5

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 25 5 16.7%
Tabla A114: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro -día6 Table 114Tabla A114: Control de calidad del kpv corte de piezas de forro -día6

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 24 6 20.0%
200
Table 115Ta bla A115 : Control de calida d del kpv sellado de la marca-día1

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 24 6 20.0%


D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 21 9 30.0%
201

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 26 4 13.3%


D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 20 10 33.3%
202

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 25 5 16.7%


D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 24 6 20.0%
203
Table 121Ta bla A121 : Control de calida d del kpv desba stado del modelo -dí a1

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 24 6 20.0%
Tabla A122: Control de calidad del kpv desbastado del modelo- día2
Table 122Ta bla A122 : Control de calida d del kpv desba stado del modelo - día 2

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 22 8 26.7%
204

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 23 7 23.3%


D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 24 6 20.0%
205

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 24 6 20.0%


D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 24 6 20.0%
206
Table 127Ta bla A127 : Control de calida d del kpv limpieza del mo delo-día1

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Sí No Observación
Total 22 8 26.7%


D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Sí No Observación
Total 23 7 23.3%
207

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Sí No Observación
Total 22 8 26.7%


D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Sí No Observación
Total 23 7 23.3%
208

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Sí No Observación
Total 20 10 33.3%


D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Sí No Observación
Total 23 7 23.3%
209
Table 133Ta bla A133 : Control de calida d del kpv pegad o de la pla ntilla-día 1
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV: PEGADO DE LA PLANTILLA CALZADOS

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 22 8 26.7%
Tabla A134: Control de calidad del kpv pegado de la plantilla-día2 Table 134Tabla A134: Control de calidad del kpv pegado de la plantilla-día2

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 22 8 26.7%
210

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 24 6 20.0%

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 25 5 16.7%
211
Table 137Ta bla A137 : Control de calida d del kpv pegad o de la pla ntilla-día 5

D'MODA KING
Rangos
Conformidad
Total 23 7 23.3%

D'MODA KING
Rangos

Conformidad
Total 20 10 33.3%
212
B. ANEXO DE FIGURAS
213
Fotografía 45.Registro de productos defectuosos-Corte
214
215
Figura B45. Registro de productos defectuosos-Corte
216
Fotografía 46. Registro de productos defectuosos-Habilitado
217
218
Figura B46. Registro de productos defectuosos-Habilitado
219
Fotografía 47. Registro de productos defectuosos-Perfilado
220
221
Figura B47. Registro de productos defectuosos-Perfilado
222
Fotografía 48. Registro de productos defectuosos-Armado
223
224
Figura B48. Registro de productos defectuosos-Armado
225
Fotografía 49. Registro de productos defectuosos-Alistado
226
227
Figura B49. Registro de productos defectuosos-Alistado
228
Figura B50. Valor de la capacidad del proceso
Fotografía 5 0. Valor de la capa cidad del proces o
Fuente: GÓMEZ FRAILE, Fermín, VILAR BARRIO, José Francisco y TEJERO

MONZÓN, Miguel. Seis Sigma. Madrid: Fundación Confemetal. 2009. 278 pp.
ISBN: 84-95428-43-1.
Fotografía 51. Valor de la razón de habilidad del proceso

Figura B51. Valor de la razón de habilidad del proceso
ISBN: 84-95428-43-1.
229
Fotografía 52. Diagrama de Pareto
Figura B52. Diagrama de Pareto
MONZÓN, Miguel. Seis Sigma. Madrid: Fundación Confemetal, 2009. 278 pp.
ISBN: 84-95428-43-1.
Fotografía 53B53. Gráfico circular

Figura B53. Gráfico circular
Fuente: VERGARA SCHMALBACH, Juan Carlos y QUESADA IBARGÜEN, Víctor

Manuel. Estadística básica con aplicaciones en MS EXCEL. Cartagena: GMCG.
2011. 208 pp. ISBN: 978-84-690-5503-8
230
CAUSA
CAUSA ESPECIAL
ESPECIAL
LCS
LCS
CAUSA COMÚN
CAUSA COMÚN
V V
A A
L L
O O
R R
LCL
LCL
CAUSA
CAUSA ESPECIAL
ESPECIAL
TIEMPO
TIEMPO
Fotografía 54. Gráfico de control
LCI=
LCI= Límite
Límite de de control
control inferior
inferior
LCS=
LCS= Límite
Límite de de control
control superior
superior
Figura B54. Gráfico de control
Fuente: ALCALDE SAN MIGUEL, Pablo. Calidad. Madrid: Thomson Editores
Spain, 2008. 289 pp. ISBN: 978-84-9732-542-4.
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
C
O
N
L
A
Q
U
E
O
C
U
R
R
E
N
Valores X
Fotografía 55. Histograma

Figura B55. Histograma

ISBN: 84-95428-43-1.
231
CAUSA EFECTO
MANO DE OBRA MÁQUINA MEDIO AMBIENTE
PROBLEMA
MATERIAL MÉTODO MANTENIMIENTO

Fotografía 56. Ishikawa
Figura B56. Ishikawa
Fuente: MOLTENI, Raúl y CECCHI, Oscar. El Liderazgo del Lean Six Sigma.
Buenos Aires: Macchi Grupo Editor S.A. 2008. 240 pp. ISBN: 950-537-638-3.
Fotografía 57. Localización de la empresa Calzados D´Moda King

Figura B57. Localización de la empresa Calzados D´Moda King
Fuente: Google Maps
232
Título del proyecto: Aplicación de la metodología DMAIC para reducir los productos defectuosos en la empresa Calzados
D'Moda King
Nombres de los líderes: Gonzalez Lora Nelson Esteban g-mail: [email protected]
Leiva Díaz Dodanim Tarsis [email protected]
Nombre de la empresa: Calzados D'Moda King celulares: 937231726 - 944687114
La empresa Calzados D’Moda King dedicada a la producción y venta de calzados sport para mujer, según el registro de
producción encontrados de los meses de Julio a Diciembre del año 2017, indican que se fabricaron en promedio 72 pares de
calzados vestir fiestas diarios, alcanzando un número de producción de 10620 productos terminados, equivalente a 53100
productos en proceso de la línea de calzados vestir fiestas en dicho semestre, de los cuales se hallaron en el proceso
productivo la siguiente cantidad de productos defectuosos; 2250 pares de calzados vestir fiestas en el proceso de corte, 2498
en el proceso de habilitado, 2302 en el proceso de perfilado, 1942 en el proceso de armado, y 2186 en el proceso de alistado,
sumando en total 11178 productos en proceso defectuosos; es decir, el 21.05% de la producción total de dicho semestre
representa la alta cantidad de productos en proceso defectuosos y reprocesados
Impacto del proyecto: El presente proyecto impacta en el proceso productivo de la línea de calzado vestir fiestas
Objetivo general del proyecto: Aplicar la metodología DMAIC para reducir los productos defectuosos en la empresa Calzados
D’Moda King, 2018.
Variable de medición: Pares defectuosos

Cálculo: % de pares defectuosos: pares defectuosos/ pares producidos
Linea base: 21.05% Actual: 23.44% Meta: 10%
Fecha de inicio del proyecto: 03 de Septiembre de 2018

Fecha de finalización del proyecto: 05 de Diciembre de 2018
Impacto sobre el negocio:

Productividad Servicio Seguridad Calidad Defectos
Miembros del equipo Luz Angélica Mendoza Aranda (Dueña de la empresa)

Lucero Espinola Mendoza (Jefa de almacén)
Nelson Esteban Gonzalez Lora (Estudiante de Ingeniería Industrial)
Dodanim Tarsis Leiva Díaz (Estudiante de Ingeniería Industrial)
Operarios del área de producción (21 operarios)
Soporte Requerido Información del área productiva

Información del área de almacén
Cronograma
Etapa Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Fecha final de etapa 3/09/2018 17/09/2018 24/09/2018 8/10/2018 19/11/2018
Fotografía 58. Project Charter desarrollado
Figura B58. Project Charter desarrollado
233
Fotografía 59. Corte de piezas
Figura B59. Corte de piezas
Fotografía 60. Sellado de la marca

Figura B60. Sellado de la marca
234
Fotografía 61. Desbastado del modelo
Figura B61. Desbastado del modelo
Fotografía 62. Limpieza del modelo

Figura B62. Limpieza del modelo
235
Fotografía 63. Pegado de plantillas
Figura B63. Pegado de plantillas
prensadora
Sello de la máquina
Bandeja
Línea base Líneas extremas Línea secundaria

Fotografía 64. Diseño de la mejora bosquejo de las medidas para calcular el
Figura B64. Diseño de la mejora bosquejo de las
medidas para calcular el sellado de la marca
236
Figura B65. Escala de medición para la bandeja de la
máquina selladora

Fotografía 65. Escala de medición para la
237
Corte de piezas forro
Sellado de la marca
Fotografía 66. Capacitación sobre procedimientos para realizar los procesos de

las variables
238
Pegado del modelo
239
Pegado de la plantilla
Figura B66. Capacitación sobre procedimientos para realizar los
procesos de las variables
240
Capacitación: control de calidad de las variables
claves del proceso
Corte de piezas forro
Sellado de la marca
Fotografía 67. Capacitación sobre control de calidad de las variables claves del
241
Limpieza del modelo
Pegado de la plantilla
Figura B67. Capacitación sobre control de calidad de las
variables claves del proceso
242
CAPACITACIÓN METODOLOGÍA 5S
Fotografía 68. Capacitación sobre la metodología 5s

Figura B68. Capacitación sobre la metodología 5s
Capacitación: Clasificar
Fotografía 69. Capacitación sobre el primer paso de la

metodología 5s: Clasificar
Figura B69. Capacitación sobre el primer paso de la
metodología 5s: Clasificar
ÁREA
Fuente: Empresa DE CORTE
Calzados D´Moda King
Fotografía 70. Aplicación de tarjetas rojas área de

corte
Figura B70. Aplicación de tarjetas rojas área de corte
243
ÁREA DE HABILITADO
Fotografía 71. Aplicación de tarjetas
Figura B71. Aplicación de tarjetas rojas área de habilitado

ÁREA DE PERFILADO
Fotografía 72. Aplicación de tarjetas rojas área de
Figura B72. Aplicación de tarjetas rojas área de perfilado

Fuente: EmpresaÁREA
Calzados D´Moda King
DE ALISTADO
Fotografía 73. Aplicación de tarjetas rojas área de alistado
Figura B73. Aplicación de tarjetas rojas área de alistado

244
REUBICACIÓN-ÁREA
DE CORTE
Figura B74. Reubicación de jabas con hormas-Área de corte

Fotografía 74.REUBICACIÓN-ÁREA DE PERFILADO
Reubicación de jabas con hormas-Área de corte
Fotografía 75. Reubicación de hilos-Área de perfilado

Figura B75. Reubicación de hilos-Área de perfilado
REUBICACIÓN-ÁREA DE ALISTADO
Fotografía 76. Reubicación de talonario de facturas y plantillas-Área de

alistado
Figura B76. Reubicación de talonario de facturas y
plantillas-Área de alistado
245
Fotografía 77. Zona roja
Figura B77. Zona roja
Capacitación: Ordenar
Fotografía 78. Capacitación sobre el segundo paso de la
Figura B78. Capacitación sobre el segundo paso de la

metodología 5s: Ordenar
ANTES DESPUÉS
Fotografía 79. Desarrollo del segundo paso de la metodología 5s en el área de

Figura B79. Desarrollo del segundo paso de la metodología
corte
5s en el área de corte
246
ANTES DESPUÉS
Fotografía 80Figura B80. Desarrollo del segundo paso de la

metodología 5s en el área de habilitado
Figura B80. Desarrollo del segundo paso de la metodología 5s
en el área de habilitado
ANTES DESPUÉS
Fotografía 81Figura B81. Desarrollo del segundo paso de la

Figura B81.
metodología Desarrollo
5s en el del segundo paso
área de perfilado de la metodología 5s
en el área de perfilado
247
ANTES DESPUÉS
Fotografía 82Figura B82. Desarrollo del segundo paso de la metodología 5s en el

Figura
área deB82.
alistadoDesarrollo del segundo paso de la metodología 5s en el
área de alistado
Capacitación: Limpiar
Figura B83. Capacitación del tercer paso de la metodología 5s:

Limpiar
Fotografía 83Figura B83. Capacitación

ANTES del tercer paso de la metodología 5s:
DESPUÉS
Limpiar
Figura B84. Desarrollo del tercer paso de la metodología 5s en el

área de corte
Fotografía 84Figura B84. Desarrollo del tercer paso de la metodología 5s
en el área de corte
248
ANTES DESPUÉS

área de habilitado
Fotografía 85Figura B85. Desarrollo del tercer paso de la metodología 5s en el área de
habilitado
ANTES DESPUÉS

área de perfilado
perfiladoANTES DESPUÉS

Figura B87.alistado
Desarrollo del tercer paso de la metodología 5s en el
área de alistado
249
ÁREA DE LIMPIEZA
Fotografía 88Figura B88. Área

de limpieza
Figura B88. Área de limpieza

Fotografía 89Figura B89.

Publicación del manual de
limpieza
Figura B89. Publicación del manual de limpieza

Capacitación: Estandarizar
Fotografía 90Figura B90. Capacitación del cuarto

paso de la metodología 5s: Estandarizar
Figura B90. Capacitación del cuarto paso de la metodología 5s:

Estandarizar
250
Figura B91. Publicación de políticas de orden y limpieza
Fotografía 91Figura B91. Publicación de políticas de orden y limpieza

Publicación del
cronograma de limpieza
general semanal
Figura B92. Publicación del cronograma de limpieza general
semanal
Fotografía
93Figura B93.
Letreros
motivacionales
Figura B93. Letreros motivacionales
251
Letrero con el nombre de
área de corte
Figura B94. Letrero con el nombre de área de corte
Fotografía 95Figura B95. Letrero con el nombre

de área de habilitado
Figura B95. Letrero con el nombre de área de habilitado

Letrero con el nombre de
área de perfilado
Figura B96. Letrero con el nombre de área de perfilado
252
Fotografía 97Figura B97. Letrero con el nombre de
área de alistado
Figura B97. Letrero con el nombre de área de alistado

Capacitación: Disciplina
Figura B98. Capacitación del quinto paso de la metodología

5s: Disciplina
Fotografía 98Figura B98. Capacitación del quinto paso

de la metodología 5s: Disciplina
253
CALZADOS
CHARLA MOTIVACIONAL-ESFUERZO
D'MODA KING
Figura B99. Charla motivacional sobre el esfuerzo

Fotografía 99Figura B99. Charla motivacional sobre el esfuerzo
254
CALZADOS
CHARLA MOTIVACIONAL-RESPONSABILIDAD
D'MODA KING
Figura B100. Charla motivacional sobre la responsabilidad
Fotografía 100Figura B100. Charla motivacional sobre la responsabilidad
255
CHARLA MOTIVACIONAL-DISPONIBILIDAD AL CALZADOS
CAMBIO D'MODA KING
Figura B101. Charla motivacional sobre la disponibilidad al cambio
Fotografía 101Figura B101. Charla motivacional sobre la disponibilidad al cambio
256
CALZADOS
CHARLA MOTIVACIONAL-CALIDAD
D'MODA KING
Figura B102. Charla motivacional sobre la calidad
Fotografía 102Figura B102. Charla motivacional sobre la calidad
257
CALZADOS
RECONOCIMIENTO AL TRABAJADOR
D'MODA KING
MÁS PROACTIVO Y PUESTO DE
TRABAJO MODELO DE LA SEMANA
27/10/2018
Fotografía 103Figura B103. Reconocimiento al trabajador más proactivo y puesto de trabajo modelo de
Figura B103. Reconocimiento al trabajador más proactivo y puesto de

trabajo modelo de la semana 27/10/2018
RECONOCIMIENTO AL TRABAJADOR CALZADOS

MÁS PROACTIVO Y PUESTO DE D'MODA KING
3/11/2018

Fuente:
la semanaEmpresa
3/11/2018 Calzados D´Moda King
258
RECONOCIMIENTO AL TRABAJADOR CALZADOS
MÁS PROACTIVO Y PUESTO DE D'MODA KING
10/11/2018
la semana 10/11/2018
CALZADOS
RECONOCIMIENTO AL TRABAJADOR
D'MODA KING
MÁS PROACTIVO Y PUESTO DE
17/11/2018
Figura
la semana B106. Reconocimiento al trabajador más proactivo y puesto de
17/11/2018
259
C. ANEXO DE
INSTRUMENTOS
260
ANEXO C1. Acta de constitución
Nombre del proyecto:

Nombre del líder: e-mail:
Empresa: celular:
Descripción del proyecto
Alcance del proyecto
Metas del proyecto
Variable de medición:
Cálculo
Linea base: Meta:
Fecha de inicio del proyecto:

Fecha de finalización del proyecto:
Impacto sobre el negocio:

Seguridad Calidad Servicio Productividad Desperdicio Costo
Miembros del equipo
Soporte Requerido
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Cronograma
Etapa Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Fecha final de etapa
261
ANEXO C2. Ficha de especificaciones técnicas
FICHA DE ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL CALZADO

LOGOCALZADOS
DE LA EMPRESA
D'MODA
KING
LÍNEA: ESTILO: FICHA: FECHA:
VARIABLES
ÁREA INPUT ESPECIFICACIONES OUTPUT ESPECIFICACIONES CRITERIO
262
ANEXO C3. Matriz de evaluación de variables
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES
Proyecto:
Empresa:
Líder:
Evaluadores
Ponderación (con
Nº VARIABLE referencia a productos Puntaje
defectuosos)
Determine el impacto de la generación de la cantidad de productos defectuosos en los procesos

263
ANEXO C4. Planilla de medición
PLANILLA DE MEDICIÓN
Especificaciones del cliente

Área Kpv's Medición Indicador Rangos Puntuación
Especificación inferior Especificación superior
264
ANEXO C5. Registro de control de calidad
CALZADOS
REGISTRO DE CONTROL DE CALIDAD DEL KPV
D'MODA KING
Supervisor: 1
Rangos
Lote: 2
Modelo: 3
Línea: 4
Fecha: 5
Conformidad
Total
265
ANEXO C6. Lluvia de ideas
Dimensión KPV1 KPV2 KPV3 KPV4 KPV5
266
ANEXO C7. Instructivo de trabajo
CALZADOS
INSTRUCTIVO DE TRABAJO Página:
D'MODA KING
ÁREA: PROCESO:
N° PROCEDIMIENTOS ILUSTRACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
267
ANEXO C8. Plan de capacitación
CALZADOS
PLAN DE CAPACITACIÓN
D'MODA KING
GRUPO
FECHA TEMÁTICA OBJETIVO RESPONSABLES
OBJETIVO
268
ANEXO C9. Control de asistencia
CALZADOS
CONTROL DE ASISTENCIA
D'MODA KING
Fecha:
Tema:
Facilitadores:
N° NOMBRES Y APELLIDOS PUESTO DE TRABAJO FIRMA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
269
ANEXO C10. Formato de auditoría
CALZADOS
D'MODA KING
Área: Fecha:
SÍ NO
C
L
A
S
I
F
I
C
A
R
O
R
D
E
N
A
R
L
I
M
P
I
A
R
E
S
T
A
N
D
A
R
I
Z
A
R
D
I
S
C
I
P
L
I
N
A
R
270
ANEXO C11. Plan de reconocimiento y motivación
CALZADOS
PLAN DE RECONOCIMIENTO Y MOTIVACIÓN
D'MODA KING
FECHA ACTIVIDAD GRUPO OBJETIVO RESPONSABLES
271

Gonzalez LN PDF

Cargado por

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Copyright:

Formatos disponibles

Gonzalez LN PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gonzalez LN PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC PARA REDUCIR LOS

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO

Gonzalez Lora Nelson Esteban

Sistemas de Gestión de la Seguridad y Calidad

Gratificamos a la Universidad César Vallejo por forjarnos íntegramente en el desarrollo

Yo Nelson Esteban Gonzalez Lora, identificado con DNI Nº 70387736, con el

En este sentido acepto la responsabilidad correspondiente frente a alguna falsedad,

Trujillo, diciembre de 2018

En este sentido acepto la responsabilidad correspondiente frente a alguna falsedad,

Trujillo, diciembre de 2018

Tabla A1: Operacionalización de variables ........................................................................... 27

Figura B1: Organigrama de la empresa Calzados D´Moda King ........................................... 33

El presente estudio denominado “Aplicación de la metodología DMAIC para reducir los

Palabras claves: DMAIC, productos defectuosos

Key Word: DMAIC, defective products

Internacionalmente, China, Italia y Vietnam, concentran organizaciones que

La empresa Calzados D´Moda King dedicada a la producción y venta de

Por lo tanto, la presente investigación busca aplicar una metodología basada en

1.2. TRABAJOS PREVIOS

En el ámbito internacional, la investigación de Gamboa y Escobar (2016) titulada

Del mismo modo; Chiza (2013), en su trabajo de investigación titulada

A nivel nacional, En la tesis desarrollada por Abanto y Cabrera (2016) “Mejora de

En el proyecto de investigación realizado por Reynoso (2016) titulada “Propuesta

A nivel local, Velásquez y otros (2017) en su tesis titulada “Aplicación de la

1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA

Según Nava (2010, p.80) la gestión de calidad es la agrupación de actividades,

Para tener claro el desarrollo de la presente investigación es importante conocer

La primera etapa del ciclo DMAIC es la encargada de definir el problema descrito

En sexto lugar; aplicar la estrategia de abordaje (determinar las acciones y pasos

Una vez definido el problema en la primera etapa; Gutiérrez (2010, p.102)

Conjuntamente; Juran menciona diez consideraciones a tomar en cuenta para

La tercera etapa denominada analizar en esta metodología es una de las más

La cuarta etapa de esta metodología denominada mejorar adjunta la información

La ultima y quinta etapa de la metodología denominada controlar está enfocada

Para el desarrollo de la metodología DMAIC se emplean las siguientes

El acta de constitución del proyecto (Project Charter) es un documento, el cual

La ficha de especificaciones técnicas, es un documento que acopia los datos

La matriz de priorización, es empleada para seleccionar determinadas opciones

El diagrama de Pareto es una representación empleada para estructurar datos

La planilla de medición, es un formulario o un impreso que dispone de espacios

La hoja de verificación consiste en una presentación establecida para recoger

LCS: Límite de control superior

LCI: Límite de control inferior

Según Gómez y otros (2009, p.150) el histograma, es la representación de una

Conforme a Gómez, y otros (2009, p.147) La capacidad de los procesos es una

Variabilidad especificada 𝐿𝑇𝑆 − 𝐿𝑇𝐼

Cp: Capacidad del proceso

LTS: Límite de tolerancia superior

LTI: Límite de tolerancia inferior

Según lo especificado, se observa que, cuando la variabilidad natural del proceso

LTI: Límite de tolerancia inferior

Ante ello, la capacidad de un proceso puede definirse como:

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 ≤ Variabilidad especificada

6𝛿 = 𝐿𝑁𝑆 − 𝐿𝑁𝐼 ≤ LTS − LTI

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 > Variabilidad especificada

6𝛿 = 𝐿𝑁𝑆 − 𝐿𝑁𝐼 > LTS − LTI