Introducción.

INTRODUCCIÓN

Los Recursos Humanos han experimentado importantes cambios desde los albores
de la Revolución Industrial hasta nuestros días, han evolucionado en el tiempo de
acuerdo al desarrollo alcanzado por la sociedad y las fuerzas productivas en cada
momento y no pueden verse ajenos a los cambios que se han producido en el
entorno empresarial. Se ha transformado la Administración de Personal, en la
Administración de los Recursos Humanos, la Gestión de los Recursos Humanos
hasta llegar a la Gestión Integrada del Capital Humano.

Hoy se puede afirmar que la mayoría de las organizaciones consideran sus

Recursos Humanos como elementos valiosos y en muchas ocasiones
irremplazables.

La GRH la integra un grupo de subsistemas que se interrelacionan, dentro de los

cuales se encuentra el de Provisión considerado un proceso técnico- administrativo
mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a personas idóneas y que
incluye el reclutamiento, la selección y la incorporación del personal.

La selección como proceso es llevado a efecto mediante técnicas efectivas, para

encontrar al candidato que mejor se adecue a las características presentes y futuras
previsibles de un puesto y de una empresa. El desarrollo actual y perspectivo de
CUBALSE como sistema y el cumplimiento de su Misión sobre la base de una
elevada competitividad empresarial, determina la necesidad de perfeccionar el
sistema de ingreso a la organización con el propósito esencial de dotar a la misma
de los recursos humanos calificados que requiere para su consolidación y desarrollo.

Actualmente la mayoría de las entidades no cuentan con un procedimiento para

auditar la GRH, sobre todo si tenemos en cuenta que el actual Sistema de Dirección
de la Fuerza de Trabajo que aplican las empresas en perfeccionamiento empresarial,
no marca el sentido de propósito, ni el papel que este debe jugar en los resultados
de eficiencia a alcanzar, limitándose a expresar su aplicación para materializar la
política laboral y salarial.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Introducción.

La Sucursal Cubalse en Las Tunas encamina sus esfuerzos para insertarse en el

grupo de empresas en perfeccionamiento empresarial y con ello elevar los
resultados económicos que pasan, inevitablemente, por el compromiso de los
trabajadores con los resultados finales de la organización en la cual laboran, ellos
son el elemento decisivo del éxito o el fracaso de una organización, por tanto, son el
recurso más valioso que existe y hay que saber potenciarlo al máximo.

Hoy esa fuerza de trabajo se ha visto afectada por la inestabilidad así como la
permanencia en el puesto de trabajo por lo que se han intensificado las salidas o
pérdidas de recursos humanos provocando la necesidad de compensarlos mediante
entradas de personal, esta problemática ha generado consecuencias negativas para
la organización, evidenciándose que no se utilizan variadas técnicas para la
captación de personal, la falta de profundidad en las investigaciones de los
candidatos, así como la no aplicación de diferentes pruebas sicológicas de acuerdo
al cargo en cuestión. Estas insuficiencias presentes en el proceso de selección
unido a la no existencia de un mecanismo de control inciden directamente en el
cumplimiento de los objetivos y la estrategia de la organización.

La práctica avala que la estabilidad de los trabajadores constituye un factor de peso

en los cambios que experimenta la nueva empresa cubana por lo que las
insuficiencias presentes en la Gestión de los Recursos Humanos en la Sucursal
Cubalse Las Tunas limitan el cumplimiento de sus objetivos y por consiguiente
obstaculizan su perfeccionamiento continuo, por lo que su solución constituye el
problema científico, que requiere de una investigación de las causas y condiciones
concretas que inciden en ello.

El objeto de estudio de la investigación se centra en la Gestión de los Recursos

Humanos.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Introducción.

Este trabajo de investigación tiene como objetivo general: Diseñar un Procedimiento

para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección utilizado en la Sucursal
Cubalse Las Tunas, resultando el campo de acción el proceso de selección.

Lo anterior permite formular la siguiente hipótesis: Si se diseña un procedimiento

para auditar la efectividad del proceso de selección utilizado en la Sucursal Cubalse
Las Tunas, entonces la dirección de la misma contará con un instrumento que
ayudará al cumplimiento de sus objetivos y a su perfeccionamiento continuo.

En esta investigación se dará cumplimiento a los objetivos específicos siguientes:

• Elaboración del marco teórico-referencial de la investigación, identificando y

analizando las acciones necesarias para perfeccionar el proceso de
selección del personal y lograr un alto desempeño de los trabajadores dentro
de la organización.
• Diagnosticar la gestión de los Recursos Humanos, el Reclutamiento y la
Selección
• Evaluar las técnicas que hoy se utilizan en el proceso de selección y proponer
variantes.
• Diseñar un procedimiento para auditar el proceso de selección formando parte
del control de los Recursos Humanos.

Si bien es cierto que en la Sucursal Cubalse Las Tunas, se han emprendido acciones
para la aproximación a este fin, tales como realización de estudios sobre clima
organizacional, comunicación y motivación, conferencias por especialistas en la
materia, estas acciones aún resultan insuficientes, dado a que falta una concepción
mas amplia del sistema de gestión de los recursos humanos.

Para llevar a cabo los objetivos y demostrar la hipótesis se utilizan varios métodos y
técnicas combinadas que permiten captar información, analizarlas y facilitar las
soluciones, entre ellas se puede mencionar:

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 Introducción.

1 Histórico-lógico: Se precisan los antecedentes históricos y la evolución de las

categorías principales de la investigación, entre ellas, fuerza de trabajo, proceso,
selección.

2 Hipotético-deductivo: Posibilita la construcción de la hipótesis, al estructurar las

conexiones entre las categorías que la integran y la relación causal que se
establece entre ellas.

3 Sistémico-estructural: Para la concepción metodológica del proceso de

selección en las condiciones actuales en el contexto socioeconómico territorial y
nacional.

4 Análisis y síntesis: Se establece la caracterización gnoseológica y se definen

las referencias teórico - conceptuales que sustentan al proceso investigativo en
relación con el objeto y el campo de acción.

5 La observación: se emplea para valorar las insuficiencias actuales, su efecto

sobre la eficiencia, los resultados económicos y la satisfacción de la fuerza de
trabajo.

6 Taller de Dinámica Grupal: Para determinar los principales elementos que

inciden en el proceso de selección, así como, las posibles acciones para la
mejora de los resultados en la Gestión de los Recursos Humanos.

7 Análisis documental: La revisión de informes, cumplimiento de los objetivos de

trabajo, y aspectos de interés con relación al proceso de selección.

La novedad científica de la Tesis está presente en:

• La actualidad del procedimiento propuesto el cual permitirá auditar la

efectividad del proceso de selección que hoy se aplica al personal que se
vincula a Cubalse, constituyendo una herramienta de valiosa utilidad para
perfeccionar el sistema de selección existente y lograr el mejoramiento
continúo de la organización.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Introducción.

Este Trabajo de Investigación tiene como aporte metodológico un Procedimiento

para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección en la Sucursal CUBALSE de
Las Tunas y como aporte práctico, la utilización de un grupo de técnicas y
herramientas para llevar a cabo acciones que conlleven al perfeccionamiento del
Reclutamiento, la Selección y Ubicación, así como la posibilidad de aplicar el
procedimiento propuesto en otras organizaciones similares a la nuestra.

La ausencia de trabajos realizados con anterioridad en nuestra organización y la

importancia atribuida a los recursos humanos como factor determinante en los
resultados empresariales, justifican la elección de este tema como objeto de la
presente investigación y pone de manifiesto la necesidad de lograr un mayor
desempeño organizativo.

La Tesis se encuentra estructurada en Introducción, Capitulo I, Capitulo II,

Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía, y Anexos

El Capítulo 1 Contiene el fundamento teórico acerca de la evolución de la GRH, se

analizan los modelos estratégicos de GRH, la problemática actual del Sistema de
Gestión de los Recursos Humanos así como todo lo referido al subsistema de
Provisión y dentro de el lo relacionado al Reclutamiento, Selección y Ubicación.
Además se aborda la Auditoria como parte integrante de la Gestión de los Recursos
Humanos.

El Capítulo 2 Se refiere a la caracterización de CUBALSE y la estructura del

procedimiento propuesto. Se exponen los datos y características de la muestra
estudiada en relación con el objeto de estudio, es decir la Gestión de los Recursos
Humanos.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Introducción.

Finalmente, se exponen las conclusiones y recomendaciones derivadas de este

trabajo así como las líneas de investigación que el mismo deja abierta para futuras
investigaciones.

Se utilizó bibliografía actualizada la que contribuyó a la mejor comprensión, análisis

y profundización de los temas abordados en esta investigación.

El diseño de este procedimiento adaptado a las condiciones socioeconómicas y

realidades de la empresa cubana será una contribución a este desarrollo.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

CAPÍTULO 1. CARACTERIZACIÓN GNOSEOLÓGICA DE LA GESTIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS Y LA SELECCIÓN.

En el presente capítulo se exponen algunas consideraciones teóricas que sirvieron

de fundamento a la investigación realizada. Abarca una síntesis general de la
bibliografía consultada en lo relacionado con la evolución histórica de la Gestión de
los Recursos Humanos y sus conceptos generales; se abordan además elementos
teóricos de Selección del Personal y la Auditoria de Gestión de Recursos Humanos
como puntos esenciales para el desarrollo de la investigación.

1.1 EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Desde los albores de la Revolución Industrial hasta nuestros días la función de los
Recursos Humanos (RH) ha sufrido un importante giro. En los últimos años estamos
asistiendo a una ampliación de los enfoques y modelos que transitan desde la
Administración de Personal hacia la Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos,
hasta llegar a la Gestión del Capital Humano y la Gestión del Conocimiento.

Durante el transcurso del siglo XX este proceso se refleja de manera no homogénea en

las organizaciones, haciéndose visible en su funcionamiento y desarrollo en tres fases
diferentes:

1. La era de la industrialización clásica (1900 – 1950): representa un período de medio

siglo de intensificación de la industrialización iniciada con la Revolución Industrial y a
las personas se les considera recursos de producción. Debido a esta concepción, la
administración de personas se denomina relaciones industriales. Todo está al servicio
de la tecnología; el hombre era considerado un apéndice de la máquina. El mundo
estaba cambiando, aunque lo hacía despacio.

2. La era de la industrialización neoclásica (1950 – 1990): comenzó a finales de la

Segunda Guerra Mundial, época en que el mundo empezó a cambiar con mayor
intensidad y a concentrarse en el presente. La vieja concepción de relaciones
industriales fue reemplazada por la Administración de Recursos Humanos: las

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 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

personas como recursos vivos y no como factores materiales de producción. La

tecnología experimentó un intenso desarrollo y comenzó a influir con fuerza en la vida
de las organizaciones y de sus participantes, el mundo continuaba cambiando a
velocidades muchos mayores.

3. La era de la información (o el conocimiento) (1990): época en que vivimos. Su

característica principal son los cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. Drucker
fue el visionario que anticipó esa vigorosa transformación mundial. La tecnología
permite adelantos imprevistos y convirtió el mundo en una aldea global. La información
de un lugar a otro del planeta tarda solo milésimas de segundos. La tecnología de la
información provocó la globalización de la economía. Hoy el recurso más importante ya
no es el capital financiero, sino el conocimiento. Aunque el dinero continúa siendo
importante, sobre todo, como utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo comenzó a
migrar intensamente del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual fue
sustituido por el intelectual lo cual marcó el camino hacia la era de la
posindustrialización fundamentada en el conocimiento y en el sector terciario (de
servicios).

En las décadas anteriores a 1980 con el predominio de la Dirección de Personal, se

efectuaba el control desde una perspectiva de eficiencia; se controlaban
principalmente los gastos, tratando de mantener el sistema en los límites del
presupuesto asignado. Actualmente y como tendencia, se evalúa la GRH desde tres
ángulos: Perspectiva de Efectividad -cumplimiento de metas y objetivos; Perspectiva
de Eficiencia - uso de recursos, control de gastos; y Perspectiva de Eficacia - impacto
en la organización y en los empleados. En este caso el control es eminentemente
interno y se busca la rentabilidad de la inversión GRH: inversión vs. Costo. Sin
embargo se hace necesario además, incluir el impacto que provoca en la sociedad el
SGRH.

La nueva concepción no se basa en la administración de personas, sino en la

administración con las personas, quienes crean la riqueza del futuro. El capital
intelectual, que reposa en el cerebro de las personas, ocupará el lugar de la moneda
financiera en el mañana y será el principal recurso de la organización. No obstante,

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 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

será un recurso muy especial que no deberá ser tratado como mero recurso
organizacional.

En consecuencia, la administración de personas es la manera como las

organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la
información, ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados
pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos responsables, con iniciativas
y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás
recursos organizacionales, materiales y que carecen de vida propia.

La Administración de Recursos Humanos es una función administrativa que se

encarga del reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo de los
miembros de una organización. (Stoner, 1990)

Así pues, la administración de recursos humanos (personal) es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general, (Cuesta y Martínez, 1995)

Los recursos humanos “Son los factores individuales, conjunto de conocimientos,

experiencias, motivaciones. Conjunto de habilidades técnicas que poseen y pueden
aportar las personas a una organización”. (Bauzá y Bello, 2003)

Partiendo de este criterio coincidimos en que los recursos humanos son el recurso
más importante de las organizaciones. Fomentar sus conocimientos, habilidades
para crear y aportar a la organización será la clave del éxito, por lo que gestionarlos
adecuadamente constituye una prioridad.

Todas estas concepciones han permitido considerar la Administración de Recursos

Humanos como una función eminentemente directiva, macro-organizacional,
dinámica y en constante transformación. Se encuentra vinculada al desarrollo y a la
flexibilización de los sistemas de trabajo y al cambio, sus ciclos de actividad son a
largo plazo y su orientación son de carácter estratégico.

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 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

1.2 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, y

entendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención
de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos
activos de las organizaciones podría decirse que la gestión de recursos humanos
sería "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y
movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos".
(González Margarita, 2003)

Los Recursos Humanos han devenido el factor de ventaja competitiva más

importante en la contemporaneidad, de ahí que se demuestra y afirma, que la
Gestión Eficaz de los Recursos Humanos determinará la supervivencia empresarial y
por ello los Recursos Humanos deben ser contemplados como una Inversión de la
empresa y no como un costo.

La Gestión de Recursos Humanos ha sido objeto de estudio de varios investigadores

que se han adentrado en el mundo de las relaciones entre las personas y las
organizaciones a las que pertenecen; por tanto, es importante tener en cuenta las
definiciones aportadas desde el punto de vista de diferentes autores.

La Gestión de Recursos Humanos según Beer “comprende todas las decisiones y

acciones directivas que afectan la relación entre los empleados y la organización”
(Spector Beer, 1989)

Es tal la importancia que se le otorga a la Gestión de Recursos Humanos que se le

considera la esencia de gestión empresarial (Sáenz. 1995).

La Gestión de Recursos Humanos “Se entiende como la actividad que se realiza en

la empresa para: obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos
humanos que la organización requiere. Diseñar e implantar la estructura, sistemas y
mecanismos organizativos, que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que
los objetivos se consignen de la forma más eficaz posible. Crear una cultura de
empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de

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 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido,
coherencia, motivación y dedicación”. Ferriol (1996; citado por Morales, 2000).

Esta definición confirma que la Gestión de los Recursos Humanos la integran varios
elementos interrelacionados entre si los que tienen que funcionar armónicamente
para que la organización logre los objetivos propuestos. La consolida como elemento
importante su carácter proactivo, actuando como previsora de las deficiencias y
posibles dificultades que puedan surgir, además de tener en cuenta las expectativas
y necesidades de las personas así como su nivel de satisfacción.

Dindy y Pettigrew señalan que la Gestión de Recursos Humanos es una ventaja

competitiva por ser la encargada de desarrollar competencias, habilidades y
motivación en los trabajadores.

Idalberto Chiavenato, plantea que la misma “consiste en la planeación, en la

organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo; y más
adelante agrega: “significa conquistar y mantener las personas en la organización,
trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa
todas aquellas cosas no solo grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino
también aquellas muy pequeñas y numerosas que frustran e impacientan, o que
alegran y satisfacen pero que hacen que las personas deseen permanecer en la
organización”. (Chiavenato Idalberto, 1993).

En la definición de Chiavenato se observa la conciliación entre los objetivos

individuales y organizacionales, manifestándose el carácter preventivo de las
funciones de recursos humanos con la cual se identifica el autor de este trabajo.

Es importante tener en cuenta que la Gestión de Recursos Humanos es fruto de la

suma de experiencias y su complejidad deriva de la intención de integrarlas para dar
una respuesta eficaz, rápida y sencilla, a las personas y a la organización, ante los
diversos problemas que se planteen.

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 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

La Gestión de Recursos Humano, se considera como una estrategia empresarial que

subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas
entre gestores o directivos y trabajadores. La Gestión de Recursos Humanos se
refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y
señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la
empresa.

El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los

trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación
jerárquica tradicional. Cuando la Gestión de Recursos Humanos funciona
correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la
organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los
mercados.

La Gestión de Recursos Humanos implica tomar una serie de medidas, entre las que
cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el
pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a
éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a
otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el
marketing y las ventas.

Los enfoques sistémico, proactivo, multidisciplinario y participativo, son esenciales en

la Gestión de Recursos Humanos, que surge como dinámica de adaptación en la
empresa emergente, habiendo trascendido la clásica Dirección Administrativa de
Personal. Sistémico, porque integra un grupo de elementos para obtener un
resultado final, Multidisciplinario porque involucra y demanda la acción de diferentes
disciplinas científicas. Participativo, comprende la cada vez más creciente influencia
de los trabajadores en la Gestión de Recursos Humanos y en especial en la toma de
decisiones. Proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva
caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o en el
peor de los casos, después de su manifestación.

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 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

Los rasgos actuales de la GRH pueden resumirse de la siguiente forma:

• Los recursos humanos se constituirán a inicios del siglo XXI en el recurso

competitivo más importante.

• Los recursos humanos, y en particular su formación, son una inversión y no un

costo.

• La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la

organización, sino como función integral de la empresa; además de manera
proactiva.

• La GRH demanda concebirse con carácter técnico científico, y posee sus

bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo, al
igual que en los diseños de los sistemas logísticos.

• La GRH eficiente ha superado al Taylorismo, y demanda la polivalencia y la

alta implicación de los trabajadores en la toma de decisiones y en todas las
actividades.

• El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo

en la gestión empresarial.

• El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral,

vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos de la GRH.

• Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento

económico es imprescindible a las estrategias de Gestión de Recursos
Humanos junto a la preservación ecológica.

• El desafío fundamental de la Gestión de Recursos Humanos es lograr

eficiencia y eficacia en las organizaciones.

Estos rasgos indican que a la Gestión de Recursos Humanos le competen todas las
actividades en las que influyen o son influidos los trabajadores. Ello ratifica que es

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función integral de la empresa en la Gestión de Recursos Humanos, que expresado

en términos de Beer y colaboradores: la GRH comprende todas las decisiones y
acciones directivas que afectan la relación entre los trabajadores y la organización.
Por tanto, la responsabilidad y ejecución de la Gestión de Recursos Humanos
aunque es de todos, principalmente lo es de la Alta Dirección y de los mandos
intermedios de dirección.

En el mundo actual y con el desarrollo que se viene estableciendo en los últimos

tiempos en torno a la efectividad y competitividad de las organizaciones, se va
haciendo cada vez mas evidente, que los recursos humanos deben actuar
estratégicamente y tomar el control de su futuro en función de contribuir al
cumplimiento de los objetivos que se ha planteado.

1.2.1 Modelos de Gestión de los Recursos Humanos.

En los últimos tiempos varios autores han desarrollado modelos en el ámbito de la

Gestión de Recursos Humanos, que tienen como fin común, lograr la competitividad
de las organizaciones, entre ellos se encuentran:

Beer (1989) plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de
situación son la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos de
interés definen las políticas de Recursos Humanos, midiéndose sus resultados
mediante las cuatro “c” (compromiso, competencia, congruencia, y costos eficaces).
Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar Social e
Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentándose el sistema, a partir de
Auditorias de Recursos Humanos.

El modelo de Werther y Davis (1991), donde se expresa que la administración de

personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde
prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más. Las actividades
de administración de personal constituyen un sistema compuesto de elementos
claramente definidos, indica que toda actividad se relaciona directamente con todas
las demás.

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 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

El modelo está conformado por los siguientes elementos:

• Fundamentos y desafíos

• Planeamiento y selección

• Desarrollo y evaluación

• Compensaciones

• Servicios al personal

• Relaciones con el Sindicato

• Perspectiva general de la administración de personal

Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos,

donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a
la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de
la Gestión de Recursos Humanos.

Harper y Lynch (1992) plantean un modelo de Gestión de Recursos Humanos

fundamentado en que la organización requiere Recursos Humanos en determinada
cantidad y calidad, precisamente, la Gestión de Recursos Humanos permite
satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que
se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano. A partir
del conocimiento de los Recursos Humanos con que cuenta, se desarrollan las
restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales;
promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal
y “headhunting”; planes de comunicación; evaluación del desempeño; retribución e
incentivos).

Este modelo tiene carácter descriptivo pues solo muestra las actividades
relacionadas con la Gestión de Recursos Humanos para lograr su optimización, pero
no en su dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le

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 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

concede a la auditoria de Recursos Humanos como mecanismo de control del

sistema.

Idalberto Chiavenato (1993) afirma que los subsistemas forman un proceso a través
del cual los Recursos Humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados
y controlados por la organización. Además, son situacionales, varían de acuerdo con
la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos y otros.

Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una

dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma
dirección y en la misma medida.

Plantean la necesidad de establecer para cada subsistema políticas definidas que

condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de
Recursos Humanos, este es sin dudas uno de sus principales aportes.

Todos estos modelos exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de
tratamiento a los Recursos Humanos, pero lo más significativo a la hora de diseñar
un modelo es conocer las particularidades de la organización en la cual se va a
implementar.

Los rasgos principales que los diferencian están en la importancia que conceden a la
auditoria de Gestión de Recursos Humanos como medio de control (Werther y Davis,
Harper y Lynch, Chiavenato) o la necesidad de establecer políticas de Recursos
Humanos adecuadas (Beer y Chiavenato) o el papel que confieren al entorno como
base para establecer el Sistema de Recursos Humanos (Werther y Davis, Beer)

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Otro modelo analizado es el cubano cuyos requisitos generales y específicos se fijan

en la NC 3001:2007 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Este modelo
tiene como base las competencias laborales y está integrado por un conjunto de
módulos que se complementan. La adopción de un Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano deberá ser una decisión estratégica de la alta dirección de la
organización, en su implementación y aplicación, que incluye la búsqueda de
soluciones a los problemas y la toma de decisiones, en las que tienen que participar
activamente los trabajadores

Los modelos analizados poseen limitaciones y/o valores, no obstante para el

desarrollo de esta investigación se tuvieron en cuenta elementos del Modelo de
Chiavenato y el Modelo Cubano ya que establecen elementos para la captación de
los recursos humanos e incluyen un subsistema de control y auditoria que permite la
toma de decisiones y el monitoreo del sistema para ajustar las desviaciones.

1.3 La Gestión de los Recursos Humanos en Cuba.

En Cuba, aunque no estamos alejados del mundo avanzado, no tenemos el mismo

nivel en el desarrollo de la GRH, lo cual constituye una preocupación y objeto de
estudio priorizada.

Las empresas socialistas cubanas tiene ante si el enorme reto de ser eficientes,
eficaces y competitivas, en medio de las difíciles condiciones por la que atraviesa
nuestro país, con una situación económica internacional matizada por cambios
constantes.

Con las transformaciones operadas en la economía, el perfeccionamiento del

sistema empresarial y el énfasis en la eficiencia orientada en el V Congreso del
Partido, la Gestión del Recursos Humanos ha devenido en un asunto estratégico
para las empresas y entidades cubanas. La adecuada utilización del principal recurso
con que cuenta nuestro país: el hombre, juega un papel decisivo en este panorama.
Lograr un desempeño acorde con las funciones de cada puesto de trabajo y elevar

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constantemente los resultados productivos, constituyen prioridades para el logro de

los objetivos de la organización.

En Cuba la Gestión de los Recursos Humanos se ha ido desarrollando y en la

medida que ha enfrentado a diferentes entornos y retos, ha cambiado, incorporando
nuevos enfoques y métodos para desempeñar sus actividades y en ello ha influido
Las Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial que han permitido
introducir y desarrollar la Gestión de Recursos Humanos con enfoques
cualitativamente superiores.

La Gestión de los Recursos Humanos en la empresa en perfeccionamiento significa

gestión total de los Recursos Humanos o del Capital Humano, pues ataña a todos los
directivos de la organización y no, exclusivamente al responsable de la función;
correspondiéndole una elevada responsabilidad a los Jefes directos a la producción,
los que aplicarán en la dirección y control de los procesos las políticas de recursos
humanos aprobadas por la empresa.

En las condiciones actuales el Recurso Humano es el factor determinante conque

cuenta la organización para lograr el cumplimiento de sus metas con eficiencia y
efectividad; por tanto se impone un nuevo enfoque, la Gestión Integrada de Recursos
Humanos que permita obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los Recursos
Humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos, diseñar e implantar
la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de
dichos recursos para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible y
concebir al Factor Humano como el motor impulsor del éxito o del freno de la
actividad organizacional.

La Gestión de los Recursos Humanos debe concebirse como un sistema integrado

con proyecciones concretas, que logre el desarrollo pleno y constante de sus
recursos humanos y que éste haga que la organización sea competitiva, que logre
funcionar con la máxima eficacia y logre los objetivos y metas propuestas. Para
lograrlo, necesariamente, la selección de los recursos humanos y la formación

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profesional de éstos constituye un elemento de suma trascendencia en la Gestión de

Recursos Humanos.

1.3 SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

La provisión de RH es un proceso técnico- administrativo mediante el cual la

empresa busca, examina e incorpora a personas idóneas. Entiéndase por
trabajadores idóneos no los mejores, aisladamente considerados, sino aquellos que
mejor se adecuan a las exigencias de un puesto y una organización concreta.

El Subsistema de provisión de RH tiene como objetivos fundamentales, definir

políticas y programas para garantizar la incorporación del personal idóneo a la
empresa, selección de los candidatos adecuados para el acceso, los traslados, las
promociones y las actividades de formación.

El proceso de provisión de personal es una actividad necesaria, factible y costeable.

En virtud de sus ventajas y beneficios no debe ser visto como un gasto, sino como
una inversión, el proceso de provisión debe ser permanente, planificado y en
consecuencia se establecerá tanto para el personal de nuevo ingreso, como para las
promociones y formación, es responsabilidad del área de recursos humanos de la
entidad y se ejecuta por ésta con la participación de las áreas implicadas.

La provisión como proceso implica partir de las exigencias o requisitos de los

puestos, de forma tal que se establezca con claridad y precisión lo que se busca en
el candidato, emplear técnicas y métodos de evaluación, válidos y confiables, para
medir las exigencias y requisitos de los puestos, comparar, en todos los casos y de
manera flexible, ambas variables: ¿Qué se busca y qué se tiene? con vistas a
identificar al candidato que posee las condiciones ideales para ocupar el puesto.

Para que el subsistema de provisión tenga efecto debe interactuar directamente con
el ambiente organizacional. De ese ambiente, la organización recibe los recursos
(insumos necesarios para su operación), información y los datos necesarios para la
toma de decisiones. De todo lo que la organización recibe del ambiente nos interesa
específicamente los recursos humanos

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La provisión debe implementarse transitando por diversas etapas, que aseguren que
la elección ofrezca las máximas garantías posibles.

PROVISIÓN

Reclutamiento
del Personal Selección del Incorporación
Personal

1.3.1 El Reclutamiento

El reclutamiento “es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende
llenar”. Chiavenato (1993)

Las particularidades de la etapa de reclutamiento estarán condicionadas por las

necesidades de recursos humanos de la organización, las características de los
puestos y de los candidatos idóneos, la situación concreta del mercado de trabajo y
las políticas institucionales.

Para llevar a cabo el reclutamiento es necesario la determinación de las necesidades

de personal, las características del personal a reclutar, según las exigencias del
puesto y las políticas organizacionales, las fuentes o lugares de posibles candidatos,
las técnicas de reclutamiento, la aplicación de las técnicas seleccionadas, entrega y
recepción de la planilla de solicitud de empleo y documentos acreditativos o avales
requeridos, entrevista preliminar u otras técnicas que posibiliten acceder a un
conocimiento general sobre el candidato: presencia física, educación formal,

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formación profesional, ambiente familiar, etc., y el análisis comparativo de los

candidatos, conformándose un listado con aquellos que pasarán a la segunda etapa,
porque parecen cumplir los requisitos mínimos e imprescindibles para optar por el
puesto.

1.3.1.1 Fuentes del Reclutamiento:

Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado proveedor de RH que son
exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Entre ellas se destacan las
escuelas y universidades, la propia empresa y otras fuentes.

Las fuentes externas de reclutamiento son aquellas ajenas a la organización, entre

ellas se pueden mencionar:

• Oficinas o agencias de empleo: son especializadas en buscar y dotar personal

a las entidades solicitantes, ya sea con personal calificado o no calificado. La
característica principal de estas oficinas es que abastecen personal “idóneo”, de
acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garantía de eficiencia y
eficacia en el trabajo laboral.

• Escuelas y universidades: se consideran las universidades y escuelas

técnicas donde se estudien carreras afines a los cargos que se pretenden
ocupar. Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren
cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y que
con una adecuada capacitación podrían tener éxito a corto plazo.

• Otras empresas: trabajadores que se encuentran empleados en otras

empresas.

• Candidatos espontáneos: son los que se presentan en las organizaciones

para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes
que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o
hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un
año).

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• Trabajadores eventuales: trabajadores que no pertenecen a la plantilla de la

empresa y prestan su servicio de manera provisional.

• Ministerio de Trabajo y Seguridad Social: las dependencias Municipales y

Provinciales del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social poseen un potencial
de personas desvinculadas.

1.3.1.2 Medios de reclutamiento

El mercado de RH presenta las fuentes más variadas de RH, que deben ser
diagnosticadas por la empresa que pasa a influirlas mediante una multiplicidad de
técnicas de reclutamiento, tratando de atraer candidatos para atender a sus
necesidades. El mercado de RH está compuesto por candidatos que pueden estar
empleados en alguna empresa o desempleados, estos candidatos pueden ser reales
(Buscado empleo o tratando de cambiar de empleo) o potenciales (que no están
interesados en cambiar de empleo).

El reclutamiento se puede realizar de diferentes formas:

1. Reclutamiento externo, ocurre cuando, habiendo determinado la vacante, la

organización trata de llenarlas con personas extrañas a la organización, este
recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras
empresas.

Tiene como ventajas:

• Trae experiencias nuevas a la organización.

• Renueva y enriquece a los recursos humanos.

• Aprovecha las inversiones en preparación y desarrollo de personal

efectuados por otras empresas o por los propios candidatos.

Tiene como desventajas:

• Es más costoso.

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• Requiere de más tiempo que el interno.

• Menos seguro que el interno.

• Crea sentimientos de deslealtad para su personal.

2. Reclutamiento interno, ocurre cuando, habiendo determinado el cargo, la

empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus propios empleados, o
sea con candidatos reales o potenciales ocupados únicamente en la propia
empresa.

Tiene como ventajas:

• Es mucho más económico y rápido.

• Mejor índice de validez y seguridad.

• Fuente de motivación para los demás empleados.

• Aprovecha inversiones ya efectuadas.

• Desarrolla expectativas de mejoría en los trabajadores.

Tiene como desventajas:

• Exige que los empleados tengan condiciones de potencial desarrollo.

• Puede generar conflictos de intereses.

• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

3. Reclutamiento mixto es el que abarca tanto fuentes internas como externas de

RH.

Para obtener un reclutamiento eficaz se podrán emplear diferentes técnicas en

razón de las ventajas y desventajas que presentan el reclutamiento externo e interno

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permitiendo que la mayoría de las organizaciones prefieran una solución mixta,

donde vinculan ambos procedimientos.

1.3.1Técnicas de Reclutamiento
Las técnicas de reclutamiento son el conjunto de procedimientos y recursos de que
se sirve la organización para atraer candidatos, entre ellas se utilizan con más
frecuencia las que se explican a continuación:

• Conferencias y charlas en universidades y escuelas: consiste en explicar

lo que es la organización, cuáles son sus objetivos, su estructura, las
oportunidades de empleo que puede ofrecer, tratando de crear una imagen
favorable hacia la misma.

• Consulta a los archivos de los candidatos: La organización debe tener

archivada una solicitud de empleo o un currículum de los candidatos que se
presentan espontáneamente o que han sido considerados en reclutamientos
anteriores. Para lograr esto es importante que la organización tenga puertas
abiertas para los candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier
momento, aunque no existan plazas vacantes en el momento de su
presentación, pues hay que tener en cuenta que el reclutamiento debe ser una
actividad ininterrumpida y continua cuyo objetivo sea mantener una reserva de
candidatos para cuando sea necesario.

• Presentación de los candidatos por parte de los trabajadores: La

organización que estimula a sus trabajadores a presentar o recomendar
candidatos está utilizando una técnica muy eficiente. El trabajador al
recomendar o presentar a amigos o conocidos se siente útil, responsable y
comprometido junto a la organización por la admisión del nuevo trabajador,
elevando su prestigio ante su colectivo laboral y ante su representado.

• Anuncios en la radio: a través de este medio de difusión masiva la

convocatoria lanzada por la organización puede llegar a un mayor número de

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personas, por lo que puede incrementarse el número de candidatos que se

presente optando por ocupar la plaza disponible.

Podemos concluir que el propósito del Reclutamiento es conseguir un grupo

bastante numeroso de candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a
los empleados calificados que necesita.

1.3.2 La Selección de Personal.

La selección de recursos humanos se define como “la escogencia del hombre

adecuado para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los candidatos
reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con
miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal”. Chiavenato
(1993).

Selección es el proceso mutuo a través del cual la organización decide hacer o no

una oferta de trabajo y el candidato decide aceptarla o no. (Stoner, 1990)

La selección de personal como actividad científico técnica nace en el ámbito de la

disciplina Administración. La Ingeniería Industrial surgida de la Scientific
Management de Frederick W. Taylor, se abrió paso en el mundo empresarial con su
gemela la Psicología Industrial acogiendo a su emblemática selección de personal.
Más recientemente acogida por la interdisciplinaria y nueva Gestión de Recursos
Humanos, gran auge ha tomado en vertientes antes no enfatizadas como la
selección de directivos y la selección de talentos (headhunting), asociadas a un
conjunto de novedosas concepciones y técnicas donde destacan los Assessment
Center y la gestión de competencias.

Previo a ese conocimiento, los directivos deben ofrecer a los consultores o

especialistas: la dirección estratégica adoptada, las políticas de Gestión de
Recursos Humanos derivadas y el sistema de trabajo asumido. Sin estos elementos,
no se garantizará una labor coherente de selección de personal, y no se manifestará
la necesaria sinergia. Además, también previamente fijado a la adquisición del
referido conocimiento: la necesidad del apoyo de la alta dirección al trabajo de

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selección de personal. Otro aspecto importante es la existencia y actualidad del

perfil de cargo por competencias el cual es determinante para el proceso de
selección.

El proceso de selección se refiere a la toma de decisiones, escoger entre los

candidatos el que tenga mayor probabilidad de ajustarse al cargo vacante,
determinación del hombre adecuado, para el cargo adecuado, con miras a mantener
o aumentar la eficiencia y el desempeño personal. El criterio de selección esta
fundamentado en datos e informaciones de análisis y especificaciones del cargo que
debe ser llenado.

La selección de personal es un proceso que es realizado mediante concepciones y

técnicas efectivas, consecuente con la dirección estratégica de la organización y las
políticas de GRH derivadas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se
adecue a las características requeridas presentes y futuras previsibles de un puesto
y de una empresa concreta o específica.

El proceso de selección de personal comprende el desarrollo de un conjunto de

acciones orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los
postulantes, así como la valoración de sus habilidades, potencialidades y
características de su personalidad, mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas
elegidas para tal fin. La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y
cargos de acuerdo a las especificaciones y necesidades de personal existentes.

Todo criterio de la selección se fundamenta en datos e informes de análisis y

especificación de cargos. La selección se entiende como un proceso de comparación
y decisión, que parte del análisis y especificación del cargo que debe ser ocupado y
de las características de los aspirantes que lo disputan.

Para la selección propiamente dicha se utilizarán diversas técnicas y tanto en la

previa como ahora debe considerarse que el candidato debe ajustarse al puesto.
Esto significa que no debe reunir unas características técnicas muy superiores a las
exigidas, ya que la empresa se arriesga a perderlo en cuanto el candidato encuentre

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una oportunidad mejor o a frustrarlo. Es obvio que tampoco es lógico seleccionar a

candidatos que no reúnan razonablemente las exigencias del puesto.

1.3.2 Técnicas de selección

• Grafología

Se intenta averiguar características tales como la capacidad de aprendizaje, valores,

conocimientos, etc. mediante el análisis de la escritura. Se suele emplear sólo para
puestos clave por su elevado coste. Para ello se exige el currículo manuscrito.

• Dinámica de grupos

Varios candidatos se reúnen y comentan determinados temas en presencia de

observadores de la empresa, los cuales no intervienen. Ahorra mucho tiempo,
confronta a los candidatos y da una idea acerca de sus conocimientos, rapidez de
respuesta, madurez, capacidad de persuasión, etc.

Sin embargo se presta a faltas de sinceridad, exceso de tensión en los candidatos,

exceso de ganas de agradar, y no por el hecho de ser vehemente, extrovertido o
hábil dialécticamente se está mejor preparado para el puesto, sobre todo cuando
éste no exige habilidades sociales. Además, hay muchos candidatos que prefieren
mantener su candidatura en la confidencialidad.

• Test psicotécnico

Son pruebas estandarizadas que miden los conocimientos y conducta de los

candidatos. Para que sean válidos deben aplicarse con precisión y complementarse
con otras pruebas. Los test de personalidad miden los rasgos de la personalidad del
candidato, mientras que los test de aptitudes miden sus conocimientos técnicos y su
inteligencia, capacidad de razonamiento y agilidad mental mediante preguntas de
razonamiento rápido.

Se suelen emplear cuando los candidatos son personas sin experiencia o referencias
a fin de determinar sus potencialidades. En el caso de candidatos con experiencia

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tienen muchas limitaciones. Deben tomarse como complemento y, por tanto,

valorarse por debajo del sentido común, referencias, historial profesional y
académico y entrevista

• Tests psicométricos

Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano y en condiciones

estandarizadas que verifican la capacidad o aptitud, para generalizar y prever el
comportamiento en determinado trabajo. Generalmente, se refiere a las capacidades,
aptitudes, intereses o características del comportamiento humano, e incluye la
determinación de “cuánto”, o sea de la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes,
intereses o características propias del comportamiento del candidato. Los tests
pueden ser utilizados para la selección, admisión, transferencia, promoción,
entrenamiento o retención de recursos humanos. Pueden incluir medidas de
inteligencia general, capacidad mental, de aprendizaje e intelectual, aptitudes
mecánicas, burocráticas etc. Los tests psicométricos se basan en las diferencias
individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan en
qué y cuánto varía la capacidad o la aptitud del individuo en relación con el grupo
tomado como patrón de comparación.

• Examen médico de admisión

Reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en

elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y
puntualidad entre otras.

• Pruebas Profesionales

Mediante entrevistas o exámenes, se trata de averiguar las aptitudes (conocimientos

técnicos, agilidad mental, inteligencia, habilidades o destrezas), actitudes (rasgos de
personalidad: iniciativa, capacidad de decisión, riesgo, etc.) y valores del candidato.

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• Entrevista

Es una conversación preparada entre entrevistador y entrevistado. El

entrevistador debe exponer con toda sinceridad las características de la tarea a
desarrollar, las actividades de la empresa y, quizá, la remuneración aproximada.
La falta de sinceridad en estos aspectos puede frustrar las expectativas del
candidato lo que degenerará en una baja motivación en el trabajo.

La información que el entrevistador debe obtener de la entrevista debe

comprender: nivel de conocimientos exigidos al menos en apariencia, mediante
preguntas acerca de su titulación, experiencia o incluso alguna pregunta de
carácter técnico, rasgos de su personalidad tales como dinamismo, capacidad de
razonamiento, imaginación, inteligencia, emotividad, ambición, presentación,
elocuencia, vocabulario, entre otros.

Es considerada la técnica más importante para caracterizar a los candidatos, por

eso en todo proceso selectivo la entrevista personal es uno de los factores que
más influencia tiene en la decisión final respecto a la vinculación o no de un
candidato a un puesto. Es considerada la más eficaz aunque de por si sola no es
determinante.

1.3.4 La Incorporación.

La Incorporación es la última etapa del proceso de Provisión y se inicia una vez que
se ha tomado la decisión de aceptar al candidato y éste recibe la oferta de trabajo.
Su objetivo fundamental consiste en propiciar la adaptación e integración del
candidato al puesto y a la organización.

Fase normalmente nada cuidada en las empresa y que, puede tener gran
importancia. Se debe favorecer la adaptación del candidato seleccionado, el cual,
durante un tiempo, estará despistado. Esta adaptación incluye aportar los
conocimientos técnicos necesarios, explicarle su puesto y relaciones dentro de la
organización y comunicarle la cultura de la organización.

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Hacerlo adecuadamente transmite imagen de seriedad de la empresa a los

empleados, la creencia de que se valora al personal, de que tiene algo importante
que hacer le marca pautas de conducta que le ayudan a desenvolverse.

Se recomienda la presentación de la persona seleccionada al resto de empleados

con los que se relacionará, entrevistas con jefes y subordinados, asistencia a
reuniones para ponerlo al corriente de la situación y del modo de trabajo, visitas a las
distintas áreas de la empresa, aportación de diversa información sobre la empresa
(historia, objetivos, plantilla, etc.) y cursos de formación.

Por otro lado, el contrato de trabajo formaliza la relación laboral. Es el instrumento

que recoge las principales condiciones materiales que rigen la relación.

Pero la contratación no sólo consiste en suscribir el documento, también supone

asumir unos compromisos recíprocos que no se explicitan en el contrato y que es
definido por Edgar H. Schein como (contrato psicológico)Conjunto de expectativas
mutuas del individuo y la empresa para la que trabaja, estas expectativas no están
normalmente escritas en ningún contrato legal de trabajo, pero regulan enormemente
la conducta profesional diaria desde la forma de vestir hasta las ganas de esforzase
para ser creativos.

Estas etapas que comprende el Subsistema de Provisión abarcan un conjunto de

actividades, que se extienden desde el momento en que se inicia la búsqueda del
candidato hasta aquél en que, superado el período de prueba, queda ya incorporado
a la organización.

La aplicación del subsistema de provisión en la organización puede ser comprobada

a través de un proceso de retroalimentación, siendo la Auditoria de Gestión de
Recursos Humanos una de las herramientas que más elementos aporta al respecto.

Desde principios de la década del 90, en Cuba se han estado introduciendo Sistemas
de Gestión de Recursos Humanos a nivel de los organismos, instituciones y
empresas, que responden de manera circunstancial a influencias y modelos no

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propios y no exactamente a las realidades del país, complementándose conceptual y

metodológicamente a las estrategias nacionales y territoriales de empleo.

Las Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial, han permitido

introducir y desarrollar la Gestión de Recursos Humanos con enfoques
cualitativamente superiores.

Según la Resolución No.8 del 2005 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social,
“Reglamento General Sobre Relaciones Laborales” la selección de personal es el
“proceso de elección de los idóneos, entre los aspirantes, para desempeñar las
ocupaciones o cargos”.

Estos avances confirman la verdadera comprensión sobre la búsqueda de mayor

eficiencia y competitividad del sistema empresarial y dentro de ello, la maximización
en la utilización de los recursos humanos.

1.4 La Auditoria como parte integrante del SGRH.

Experiencias prácticas en el trabajo corroboran que generalmente cuando se habla

de Control, Inspección o Auditoria, se asocia a hechos o aspectos negativos, al
interpretarse como restricción, prohibición o coerción. Sin embargo, el Ciclo de
Administración incluye 4 etapas: Planificación- Organización-Liderazgo-Control.

La función principal del control es asegurar que los resultados se ajusten tanto como
sea posible, a los objetivos previstos. Esta premisa está presente en las más
actuales filosofías, políticas, estrategias y herramientas empresariales.

Todas las entidades están sujetas a 2 mecanismos de control. Uno interno o de

autocontrol y otro externo, que realizan los órganos u organismos competentes. Sin
embargo, se ha comprobado que el control interno generalmente no se potencia, y
que las entidades en ocasiones, desconocen los problemas que afectan su gestión y
esperan ansiosas por el resultado de inspecciones o auditorias externas para la
adopción de medidas.

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Resulta inadmisible que la dirección de una entidad conozca por agentes externos de
sus problemas o deficiencias. Esto convierte a la Auditoria interna en un mecanismo
de retroalimentación insustituible y en una herramienta de gestión indispensable de
la dirección y de los trabajadores, y establece una nueva calidad en el trabajo
empresarial.

El autocontrol con enfoque sistémico promueve naturalmente un cambio en el modo

de actuar en la cultura de las organizaciones.

El responsable de trazar y controlar la política de auditoria interna en la empresa es

el jefe máximo de la entidad y su consejo de dirección.

Se había identificado anteriormente, que la GRH constituye una variable básica para
que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y
competitividad. Esto, conjuntamente con el incremento de la magnitud y complejidad
de las actividades a realizar ha mostrado la necesidad de establecer herramientas de
control en el ámbito de los Recursos Humanos. Por tanto Auditar la GRH constituye
una herramienta vital con este fin.

El concepto de Auditoria, procede del mundo económico, y consiste en un proceso

de investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en los
estados financieros de una entidad.

Este concepto evolucionó a Auditoria de Gestión, que tiene como significado el

cambio de los datos contables (valoración económica de la realidad) a datos de
gestión (valoración objetiva de la realidad).

La descentralización de un grupo de funciones de carácter administrativo que

realizaba el MTSS, hacia los organismos y empresas ha devenido en la necesidad
de potenciar el control en todos los niveles necesarios.

La Auditoria de Gestión involucra una revisión sistemática de las actividades de una

entidad con relación al cumplimiento de los objetivos y respecto a la correcta
utilización de los recursos. Dentro de la Auditoria de Gestión la Auditoria de Gestión

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de Recursos Humanos se presenta como una ayuda a la dirección, a la cual le ofrece

información y los medios necesarios para ser más eficaz y eficiente.

La Auditoria de Gestión pasa a hacer hoy por hoy un elemento vital para toda
organización permitiéndole a los ejecutivos conocer cómo resuelven los problemas
que a ese nivel se presentan, generando en la empresa un saludable dinamismo
que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas.

Existen dos tipos de auditorias en la GRH:

• La estratégica

• La de funcionamiento.

La primera que se define con fuerza debido a la gestión estratégica de recursos

humanos pretendida, tiene en su centro la evaluación de la adecuación o ajuste de
las políticas y las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional. La
segunda, comprende el funcionamiento específico de las actividades clave
(selección, planeacion, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoria de
funcionamiento sola; pero la auditoria estratégica no seria cabal si no es
complementada con la de funcionamiento.

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En la medida que los procesos de gestión se dirigieron hacia las funciones,

aparecieron las Auditorias Funcionales. En la Figura 1 se muestra un Gráfico de
Auditoria Funcional, según Canteras (1995).

Comercial Técnica

Auditoria
Sistema Funcional Financiera

Gestión Rec. Humanos

Empresarial

Fig. 1 Gráfico de Auditoria Funcional

1.4.1 La Auditoria y los diferentes modelos de Gestión de los Recursos

Humanos.

Según John F. Mee (1958) la Auditoria de Recursos Humanos puede ser definida
“como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y
evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el
mejoramiento“.

Según Werther y Davis,(1991) la evaluación continua de la actividad de RH, la

investigación con miras a identificar mejores procedimientos adquieren relevancia
creciente año por año, debido a tres razones fundamentales:

• El trabajo de Recursos Humanos tiene gran importancia por las implicaciones

legales que conllevan para la empresa. Un error puede conducir a costosos
ajustes o dilatados trámites ante los tribunales.

• Los costos que genera la actividad son muy significativos.

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• Las actividades de RH guardan una relación directa con la productividad y la

calidad de la organización.

Harper y Lynch (1992) definen la Auditoria de GRH como análisis de las políticas y
sistemas de gestión y/o desarrollo de RH de una organización y una evaluación de
su funcionamiento actual. Con el fin de elaborar una opinión profesional sobre si las
acciones llevadas a cabo en una materia de RH, en un período de tiempo concreto,
justifican los gastos de inversión realizadas. Además de sugerir acciones y medidas
para la mejora de la gestión y del desarrollo de la rentabilidad.

Estos autores resaltan los beneficios de la representación gráfica (tablas, esquemas,

diagramas) de los resultados de la Auditoria, cuestión que refuerza el impacto en los
interesados.

Por su parte, Chiavenato (1993) hace mayor énfasis en la necesidad de determinar

patrones de referencia para definir los problemas en el ámbito de los RH. Estos
patrones pueden ser de: Calidad, Cantidad, Tiempo y Costo. Con el empleo de
patrones puede evaluarse el resultado de la GRH o la ejecución de un programa
especifico. La base de comparación puede ser interna (metas u objetivos) o externa
(competidores u otra empresa con mejores prácticas)

Otro enfoque es el de Canteras (1995) al plantear un modelo operativo de GRH

basado en el concepto de competencia como valor activo de la empresa. Tener o no
tener competencia es una visión más operativa y cuantificable que disponer o no de
un RH. En este sentido la auditoria debe responder la pregunta siguiente: Hasta qué
punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a las
personas con las competencias requeridas por la organización en el momento actual
y futuro?

Por su parte Cuesta (1999) define que la auditoria es para el SGRH un componente
muy significativo, donde se condesa y se sistematiza toda la información;
centrándose en la verificación de calidad.

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La mayor parte de los autores contemporáneos plantean el control como un

componente del SGRH. Algunos, con mayor fuerza, como Harper y Lynch (1992),
Werther y Davis (1991) y Chiavenato (1993) refieren a la Auditoria de Gestión de
Recursos Humamos (AGRH) como una vía eficaz para obtener la retroalimentación
que conduzca a un adecuado funcionamiento. De esta forma, en la literatura se
reflejan diversas definiciones aunque todos coinciden en ofrecer un nuevo enfoque
en la AGRH que difiere de los conceptos tradicionales de la Auditoria contable y
financiera.

Se concluye que los Modelos Estratégicos de GRH analizados, tienen aspectos

comunes que cumplen en mayor o menor medida y que van dirigidos al incremento
de la eficiencia empresarial, con una actuación protagónica de los Recursos
Humanos.

1.4.1Métodos para desarrollar la Auditoria al SGRH

En la literatura sobre el tema se reflejan varios métodos. Se puede apreciar, en el

procedimiento básico planteado por todos, cierta coincidencia con las etapas de
método general de solución de problemas, lo cual se considera significativo en el
orden metodológico.

Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1997) encuentran cuatro grandes métodos o

enfoques en función de los objetivos que se pretenden al realizar la evaluación del
SGRH de una empresa:

Método basado en los indicadores clave.

• Consiste en la utilización de un conjunto de medidas cuantitativas con el fin de

mantener un registro del estado general del sistema de gestión de Recursos
Humanos y poder evaluarlos.

Método basado en la reputación

• Trata de evaluar el sistema de RH centrándose en el valor o la contribución

que se considere que dicho departamento aporta en términos de servicios

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proporcionados a sus clientes, a los que se suele denominar grupos de

interés.

Método analítico o determinación de valor de los programas de Gestión de

Recursos Humanos.

• Trata de determinar el valor o beneficio neto de los programas y actividades

específicos de GRH, tanto en términos monetarios como no monetarios, y así
determinar la influencia de los programas o actividades en el tipo de
resultados que se desee, midiendo su valor para la empresa.

Método estratégico.

• Resulta ser el menos utilizado, aunque todo el mundo parece estar de acuerdo
en que deberían prestársele una mayor atención. Se trata de determinar hasta
que punto los objetivos de recursos humanos derivan de las estrategias
empresariales y las apoyan.

Las diferencias que pueden observarse radican en mayor medida en la forma de las
técnicas y herramientas a emplear y no en su esencia misma. Canteras (1995) y
Chiavenato (1993) otorgan mayor flexibilidad a los indicadores cualitativos, mientras
que Werther y Davis (1991) combinan estos, con elementos socio psicológico
(encuestas, entrevistas, entre otros)

Las auditorias deben ser planificadas, sistémicas y periódicas, adecuadas a las

características de la empresa.

Para ello se tendrá en cuenta:

• Objetivos estratégicos de la GRH.

• Indicadores que miden el resultado de esa gestión.

• Aspectos claves de cada elemento del SGRH.

• Interrelaciones básicas que deben cumplirse entre ellos y con otros sistemas
de la empresa.

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• Resultados del Autodiagnóstico de la entidad.

• Resultados de auditorias, inspecciones y controles realizados anteriormente.

A partir de esta información se determinan los objetivos a controlar, el alcance de la

auditoria y su periodicidad, la que puede ser:

• General:

Abarca la auditoria de Gestión de Recursos Humanos y su integración con la

gestión empresarial. Periodicidad: Anual

• Parcial:

Abarca la auditoria de alguno de los elementos que integran el Sistema de

Gestión de los Recursos Humanos, sus interrelaciones y su integración con
la gestión empresarial. Periodicidad: de acuerdo a los intereses específicos
de la entidad.

Las auditorias pueden ser efectuadas con:

• Personal propio de la empresa.

• Personal propio de la empresa y asesoría externa.

La Auditoria del proceso de selección va dirigida a evaluar el impacto de la Gestión

de Recursos Humanos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la entidad,
identificando el papel desempeñado por los elementos que la integran y sus
interrelaciones internas y externas, cuya base es el factor humano.

Tiene como objetivo dotar a la dirección de la entidad de la información que permita

evaluar la efectividad del SGRH y dentro de ello la efectividad del proceso de
selección que se tiene aprobado y aplicado así como el grado real de vinculación
con la proyección estratégica, para contribuir a su perfeccionamiento continuo.

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 Caracterización Gnoseológica de la Gestión de los Recursos Humanos y la Selección.

En principio debe ser preventiva y educativa, que promueva y potencia los valores y
que esté dirigida esencialmente a comprobar la efectividad del proceso aplicado de
forma tal que los resultados se reviertan en el SGRH.

CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO 1

La GRH que se requiere debe caracterizarse por un enfoque sistémico,

multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso. Por ello es necesario adoptar
un sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques,
asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema,
coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GRH a definir,
considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior
organizacional y con el entorno.

Los Modelos Estratégicos de GRH analizados, tienen aspectos comunes que

cumplen en mayor o menor medida y que van dirigidos al incremento de la eficiencia
empresarial, con una actuación protagónica de los Recursos Humanos, sin embargo,
no establecen las interconexiones necesarias.

Dentro del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos el subsistema de provisión

constituye un aspecto de vital importancia, el cual debe implementarse transitando
por diversas etapas, que aseguren que la elección ofrezca las máximas garantías
posibles y que incluya el reclutamiento, la selección y la incorporación.

La Auditoria constituye un elemento imprescindible en la Gestión de los Recursos

Humanos, sin embargo, la falta de concepción de este sistema como un proceso
armónico, coherente y flexible, impide auditar con este tipo de enfoque de proceso.
La combinación adecuada de índices cuantitativos y cualitativos permite la
evaluación de las políticas y actividades que conlleve al mejoramiento sistemático del
SGRH y por consiguiente, al incremento de la eficiencia, eficacia y competitividad de
la organización.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA AUDITAR LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO
DE SELECCIÓN DEL PERSONAL.

En este Capítulo se caracteriza la Sucursal CUBALSE Las Tunas y se realiza la

propuesta de procedimiento para auditar la efectividad del proceso de selección de
los recursos humanos como una opción de solución a las insuficiencias que hoy
presenta el mismo que limitan los resultados de la organización.

2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA SUCURSAL CUBALSE.

CUBALSE estuvo llamada a ser desde su creación un valioso instrumento de apoyo

a la Revolución en el desarrollo de las relaciones internacionales del país. El
Comandante en Jefe, Fidel Castro Ruz, la definió en noviembre de 1994, como una
empresa netamente socialista, fruto de la Revolución. Tuvo su origen en dos
entidades estatales surgidas en el año 1962. Estas fueron:

• Recuperación de Valores del Estado. Creada para recuperar y proteger los

bienes de la nación, en manos hasta el 1ro. de enero de 1959 del capital
yanqui y de la servil alta y mediana burguesía, que abandonaba el país. Esa
entidad era atendida directamente por el Consejo de Ministros, a través de la
compañera Celia Sánchez Manduley.

Una importante misión de esta Empresa en su etapa inicial fue la defensa del
Patrimonio Nacional. Para ello fue necesario seleccionar trabajadores
especializados, confiables, honrados, revolucionarios y comprometidos con los
nobles propósitos que se perseguían por la dirección del País en esos momentos.
Además fue necesario contar con expertos de diferentes esferas del arte para
identificar y valorar muebles antiguos, pinturas, lámparas, joyas, adornos de oro,
plata, porcelana, cristalería, entre otros objetos.

Recuperación de Valores del Estado tenía la responsabilidad de dar a estos bienes

los destinos que el Consejo de Ministros indicó al respecto, siendo los principales, el
Patrimonio Cultural, el Plan de Becas y los hospitales.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Empresa de Servicios al Cuerpo Diplomático: Nacida el 24 de mayo de
1962, por la Ley 1029. Su misión era prestar servicios al Cuerpo Diplomático
acreditado en el país. Se subordinaba al MINREX. Esta empresa operaba con
divisas, con moneda nacional y en moneda convenio para los países
socialistas de entonces.

En 1971 se creó el Departamento de Personal de Misiones para la selección y

ubicación de los RH que requerían las embajadas. El personal se seleccionaba sobre
la base de su laboriosidad, honradez, responsabilidad y compromiso con la
Revolución.

Con el desarrollo del proceso fue necesario asumir nuevas vías y se inicia así la
comercialización en la zona del Caribe. El nombre Recuperación de Valores del
Estado ya no era apropiado. Durante algunos meses, se le llamó a ese conjunto de
actividades: “PLAN DE DIVISAS”.

En 1970, por indicación de la compañera Celia Sánchez, se hacen propuestas

sobre el nombre que debía llevar la empresa en esa nueva etapa de trabajo. Las
propuestas fueron aceptadas y a partir de ahí, la empresa se llamó CUBALSE. Las
cuatro primeras letras dejaban claro que se trataba de una entidad cubana y las
demás, significaban que prestaba servicios al extranjero.

Fue propuesto un logotipo, con la forma del mapa de Cuba, Las dos palmas sobre La
Habana, significaba que un valor importante en la empresa era la cubanía. Ya a
principios de 1970 se le empezó a llamar CUBALSE, manteniendo las funciones
iniciales y asumía las nuevas actividades comerciales.

• El 28 de noviembre de 1974, mediante la Ley No. 1280, se creó oficialmente

CUBALSE. Comienza así a operar como un organismo autónomo, junto a los
Ministerios de Relaciones Exteriores y el de Comercio Exterior, con una doble
subordinación: a la compañera Celia Sánchez por el Consejo de Ministros y a
Carlos Rafael Rodríguez como Vice Primer Ministro a cargo del Sector de
Organismos Exteriores.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
La década del 90 se caracteriza por el constante desarrollo y perfeccionamiento de la
gestión comercial y de servicios de CUBALSE, donde se recogen importantes
hechos en la historia de CUBALSE:

• Se ampliaron las relaciones comerciales a España, Italia, Japón y Venezuela.

• En 1991 se creó en Panamá la Compañía de Promociones Acuario S.A.

• En 1992 se fletó el barco Cristina Mary, en 1993 el Laurentis y en 1994

comenzó a operar la Naviera CUBALSE.

• En 1993 se fundó el centro veterinario Almiquí.

• El 3 de enero de 1994 se creó la Escuela de Capacitación de CUBALSE, hoy

Centro Superior de Preparación y Superación.

La Dirección de la Revolución, confiada en la capacidad de respuesta que había

recibido siempre de esta empresa, autorizó en el año 1993 la participación de
CUBALSE en el comercio con divisas que se iniciaba en el país a raíz del
recrudecimiento del bloqueo yanqui y del obligado período especial que
enfrentábamos en toda su crudeza. Se creó un grupo de trabajo integrado por
cuadros y especialistas que realizaron un diagnóstico de las posibilidades para la
apertura de centros comerciales en las distintas provincias.

Se establecieron estrechas coordinaciones de trabajo con el Partido y el Gobierno en

los territorios, así como con las direcciones provinciales de Comercio, Salud,
MININT, Trabajo, UJC, FMC y el Sindicato de la Administración Pública.

Una vez definido e iniciado el programa de inversiones, era seleccionado

rigurosamente el personal. Se les preparaba en un curso intensivo de un mes por
profesores de la Escuela de Capacitación, que al efecto creó CUBALSE con esos
fines y les situaba a pie de obra hasta la puesta en marcha del establecimiento.

En 1997 adopta el nombre de Corporación de Comercios y Servicios CUBALSE, S.A.

Durante ese año y el siguiente se trabajó intensamente por la materialización de la

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
misma. A finales de 1998, CUBALSE es una Corporación integrada por una
Sociedad Holding y 20 sociedades subsidiarias con la misión de ofrecer a sus
clientes un servicio integral que abarcara todos los aspectos de la vida moderna.

Es a partir del 2006 que se adopta una nueva estructura, eliminándose las
sociedades y creándose las Sucursales Provinciales.

La Sucursal Cubalse Las Tunas se crea el 1 de mayo del 2006 y tiene como
actividad fundamental la comercialización de forma minorista de mercancías en
moneda libremente convertible, prestación de servicios de garantía y post-garantía a
los clientes, ventas mayoristas a terceros, servicios de foto vídeo, ventas
gastronómicas y ventas de combustibles.

La SUCURSAL cuenta con Unidades de Negocios y para cumplir sus funciones

tiene la estructura siguiente: (Anexo. No. 1)

• Centro Comercial Casa Azul,

• Tienda Casa Farah en Puerto Padre.

• Unidad Punto de Venta.

• Tienda Sportman.

• Unidad de Servicios Técnicos.

• Panadería-Dulcería Doña Nelly.

• Servicentros Oro Negro I

• Servicentro Oro Negro II.

• Almacén de Agrupe y Desagrupe

La línea de Negocios Meridiano: Formada por el Centro Comercial Casa Azul,

Tienda Casa Farah, Tienda Sportman y Unidad Punto de venta: se dedican a la

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
actividad de comercialización de forma minorista con una amplia gama de surtido
que cumplen en su mayoría las expectativas de la población.

La línea de Negocios Continental: Compuesta por la Panadería Dulcería Doña

Nelly, se dedica a la producción, venta minorista de mercancías o de servicios y a la
venta mayorista de producción.

Línea de Negocios Automotriz: Estructurada por los Servicentros Oro Negro I y II,
se dedica a las ventas minoristas de mercancías, piezas y accesorio, a la venta de
combustible en moneda nacional y divisa y a la prestación de servicios de
mantenimientos y reparación a terceros como empresas y las unidades de Cubalse.

Línea de Negocios DITA formada por la Unidad de Servicios Técnicos, se dedica a

la venta mayorista de productos, presta servicio de garantía y posgarantía, Foto
Video así como la venta de Productos defectuosos.

La Sucursal Cubalse Las Tunas tiene como Misión la comercialización de artículos

para el consumo personal, para el hogar y para Empresas, Instituciones y Organismos,
así como, a la prestación de Servicios a nacionales y extranjeros en los Negocios
Automotriz, Gastronómicos y de Tecnología; nos distinguimos por la profesionalidad de
nuestros trabajadores y la calidad en todo lo que hacemos.

Se ha propuesto como Visión: “Ser una organización de excelencia dentro de las

empresas de comercio y servicio en la provincia de Las Tunas”.

La organización ha identificado como valores compartidos la Fidelidad, el Honor, la

Profesionalidad, la creatividad, orientación al cliente y trabajo en equipo.

2.1.1 Estrategias de la Organización.

Estrategia Empresarial. Está concebida la planificación estratégica y la dirección
por objetivo. Se trabaja por establecer el perfeccionamiento empresarial, como una
solución rápida de estimulación a los Recursos Humanos, hoy la organización se
encuentra en el cuarto paso de este proceso y se espera que para inicios de año se
implante definitivamente.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
Los principales proveedores con los que cuenta Cubalse podemos citar a: CIMEX,
COPEXTEL, Ministerio de la Construcción, Cítricos del Caribe, BrasCuba, Comercial
Cuba Café, Helados Flamingo, Labiofam, Bucanero, Habana Club, Coracan, Papas &
Company, Unión Láctea, Pinturas Vitral, Empresa del Cemento, Cerámicas, Estil,
Suchel, Unión textil, Unión de Muebles, Unión de Plástico, Unión Poligráfica, entre
otros.

Y sus clientes más importantes se encuentran: La Central de Trabajadores de Cuba

(CTC), Dirección de la Vivienda, Empresa del Minaz, Educación, El INDER, ACINOX,
METUNAS, Transporte escolar, COPEXTEL, Cultura, Recursos Hidráulico, SIME,
Ministerio de la Industria Básica, entre otros.

Estrategia por direcciones claves.

• Gestión Económica: Elevar la eficiencia económica financiera, asegurando el

compromiso con el el país en nuestro Plan de Negocio, cumpliendo los siguientes
indicadores económicos:

INDICADORES 2007 2008 2009

Ventas e ingresos. 8344.90 9330.32 10440.63

Costos y gastos propios. 5079.69 4901.90 4730.33

Costos y Gastos/CUC Ingresos 0.6070 0.5980 0.5890

Aporte a la reserva. 3359.44 3762.57 4214.08

Tabla No.5. Indicadores económicos.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Promoción y Comercialización: Elevar el nivel de preferencia por el servicio de
Cubalse en nuestros clientes, incrementando el nivel de satisfacción de nuestros
clientes a un 90%, disminuir en un 20% del número de quejas y reclamaciones
recibidas y en un 10% el número de devoluciones de efectivo a clientes y lograr
niveles de inventarios que se correspondan con el cumplimiento de los planes de
ventas.

Su estrategia fundamental es lograr estabilidad de los productos de alta demanda,

desarrollar actividades promociónales de conjunto con los proveedores nacionales,
diseñar e implementar un sistema de calidad, alcanzar un índice de rotación de
Inventario de 4.5 rotaciones, aprobación del 100% de las compras que realicen las
unidades a los proveedores nacionales y solución al inventario de averías.

• Servicio e Inversiones: Elevar el nivel de desarrollo de la Comercialización en

función del crecimiento de la demanda, Lograr la apertura de Tiendas en: (1 en
Amancio y 1 en Buenas Vista) y 5 Puntos de Ventas (1 Colombia, 1 Majibacoa y 1
Buena Vista, ICAP, Cuatro Caminos), culminación del Almacén Central, reparaciones
capital (Tienda Casa Farah, Panadería Doña Nelly y Oficinas Centrales)

Su estrategia: Desarrollo del proceso inversionista para la construcción de 2 nuevas

tiendas y Puntos de Ventas.

• Informática y Comunicaciones: Consolidar los sistemas Informáticos como

herramientas para la tomas de decisiones. Alcanzar un crecimiento de un 10% en la
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Introducir soluciones
informáticas para la toma de decisiones (Mind Manager, Microsoft Outlook, Excel –
2007). Lograr la Tierra Física del equipamiento tecnológico según programa de
inversiones.

• Gestión de los Recursos Humanos. Elevar sostenidamente la preparación y

superación de los cuadros y trabajadores, concluir la elaboración del expediente de
Perfeccionamiento Empresarial, disminuir el índice de ausentismo y lograr la
estabilidad de la fuerza laboral.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
2.1.2 Caracterización de la Gestión de los Recursos Humanos en
Cubalse.
La fuerza laboral de la Sucursal Cubalse Las Tunas la componen 374 trabajadores
los que representan el 97.9 % % de la plantilla aprobada. De ellos a femenino
corresponden 197 y a masculino 177.

Por unidad y categoría ocupacional es como sigue:

Categoría ocupacional

UNIDAD A D T O S TOTA L

Oficina Central - 9 43 13 9 74

Centro Comercial Casa Azul 2 4 4 2 51 63

Tienda Casa Farah 1 3 2 1 29 36

Servicentro Oro Negro Tunas I - 2 2 3 15 22

Servicentro Oro Negro Tunas II - 2 2 - 15 19

Unidad Punto de Venta 2 3 3 1 42 51

Unidad Servicios Técnicos - 3 10 4 4 21

Panadería Dulcería Doña Nelly 3 5 5 21 21 55

Tienda El Sportman 1 3 2 - 19 25

Almacén Territorial - 2 2 1 3 8

Total Sucursal 9 36 75 46 208 374

Como puede apreciarse la mayor cantidad de trabajadores corresponde a la

categoría de servicios, la que representa el 55.6 % del total de la fuerza laboral.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.

Por rangos de edades esta compuesta por:

RANGO DE EDADES TOTAL

Menores de 20 años 29

Entre 21 y 25 años 38

Entre 26 y 35 años 120

Entre 36 y 45 años 132

Entre 46 y 55 años 48

Más de 56 años 10

Edad promedio 36

La antigüedad por categoría ocupacional y años de trabajo en la organización:

CATEGORÍA OCUPACIONAL

ANTIGÜEDAD A D T O S TOTAL

Menos de 1 año 2 2 3 1 4 12

De 1 a 5 años 10 29 68 26 125 258

De 6 a 10 años 3 3 33 2 52 93

Más de 11 años 1 1 1 2 6 11

Totales 16 35 105 31 187 374

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.

Independientemente que es una organización con pocos años de fundada y con una
nueva estructura, éste es un parámetro importante por su incidencia en el nivel de
pertenencia y compromiso. El 68.9 % tiene menos de 6 años y en el año 2007 hubo
una elevada fluctuación laboral, fundamentalmente en la categoría de servicios.

El nivel de escolaridad alcanzado es alto, el 25, 9 % posee nivel superior y el 68.9%

nivel medio superior, lo que expresa la profesionalidad y preparación por la fuerza
laboral

NIVEL DE ESCOLARIDAD TOTAL

Superior 97

Medio Superior 258

Secundaria 16

Obrero Calificado 3

Totales 374

Integración política:

Del total de la fuerza laboral, 74 trabajadores son militante del partido representando
el 19.8 % del total y 32 pertenecen a la UJC para el 8.5 %

De forma general el 58, 3% de la fuerza laboral corresponde a trabajadores directos

a los servicios y el 41,7 % a indirectos.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
2.2 DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Desde su creación, CUBALSE aprobó por Resolución un SISTEMA DE INGRESO

DEL PERSONAL A LA CORPORACIÓN DE COMERCIO Y SERVICIOS CUBALSE
S. A. el cual formaba parte de las normas y disposiciones legales de obligatoria
aplicación en eL Sistema Corporativo. Este sistema no establecía el ingreso de los
Cuadros de la Corporación, ni al servicio de empleo que se presta a las
Representaciones Extranjeras y Funcionarios acreditados en el país, los cuales se
regirían por otro sistema aparte de conformidad con la legislación laboral vigente. Le
correspondía entonces a la Estructura Territorial de Empleo la ejecución de los
procesos de Reclutamiento, Evaluación, y Selección del personal requerido.

En el año 2004 se implementó un procedimiento para la selección del personal, el

que comparado con el anterior es más abarcador, encontrándose hoy vigente y que
no se ha modificado a pesar de la creación de las nuevas estructuras en los
territorios en el año 2006.

Es a partir de ese año que empieza a notarse un incremento en las bajas así como
movimientos internos de trabajadores entre las unidades del sistema que incidieron
negativamente en los niveles de productividad que se esperaban obtener. La rotación
del personal al cierre de noviembre fue de 7.1 y a pesar de estar por debajo de la
media nacional (9.2) aun se manifiesta alta. Todo ello motivó a la Dirección de
Recursos Humanos analizara un grupo de indicadores y dentro de ello el proceso de
selección para determinar qué estaba influyendo en esta problemática.

Para conocer en que medida el procedimiento aprobado incidía en la situación

antes expuesta, se analizaron en su totalidad las 68 altas ocurridas en el año 2008,
los que habían sido reclutados, procesados para el ingreso y ubicados
posteriormente. Para ello se utilizaron las siguientes técnicas e Instrumentos:

• Revisión de documentos en los que se incluyeron los expedientes de Ingresos

para comprobar la documentación establecida y la correspondencia con los
requisitos para cada cargo u ocupación y para conocer aquellos trabajadores

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
que se ubicaron y posteriormente cambiaron de puesto de trabajo. Se
comprobará cuales pruebas ‘o test sicométricos fueron aplicados así como las
comprobaciones realizadas previas a la selección.

• Encuesta a trabajadores para comprobar el grado de cumplimiento,

conocimientos y aplicación de aquellos tales como: qué tipo de reclutamiento
se realiza y cuál prevalece sobre los demás; las fuentes y técnicas de
reclutamiento; la información que solicita la empresa a los aspirantes, la
información que se utiliza para reclutar y si esta es suficiente para atraer
candidatos. Se comprobará también si se realizan entrevistas o pruebas
previas a la selección y cómo se comunica la decisión. (Anexo No. 2)

• Entrevista a la Directora y Especialista Principal de Recursos de Recursos

Humanos de la Sucursal con el objetivo de que vertieran sus criterios a cerca
del comportamiento de cada uno de los elementos del subsistema de
provisión y cómo se materializan en esta organización. (Anexo No. 3)

• Dinámica Grupal con los directivos y gerentes de las unidades de negocios

para conocer como se materializa la selección y posterior ubicación de los
candidatos que se incorporan en la organización. (Anexo No. 4)

Revisión de documentos en los expedientes de ingreso de los trabajadores permitió

conocer que en su totalidad cuentan con los documentos establecidos, Certificado de
Escolaridad, examen medico, curriculum profesional para aquellos que fueron
procesados para cargos técnicos o de dirección, trayectoria laboral, comprobaciones
y test sicométricos así como la fuente de reclutamiento utilizada. Se comprobó que
siete (7) trabajadores habían cambiado para otros puestos de trabajo diferentes al
que se habían ubicados inicialmente.

De la encuesta aplicada a los trabajadores se pudo conocer que:

Durante el proceso de reclutamiento el 25% de los trabajadores encuestados tenían

vinculo laboral con otras organizaciones, el 51.4% estaban desvinculados, y el

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
23.6% restante provenían de los Institutos Tecnológicos y que fueron asignados a
realizar adiestramiento laboral.; como se observa predomina la utilización como
fuente de reclutamiento externo el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

La gran mayoría de los encuestados, el 57.8 % supo que se estaban reclutando

personas en la Sucursal a través de trabajadores de la propia organización, el 24.4 %
conocían que la oficina empleadora tiene días de atención a la población, el 13.3% lo
supo por mediación de amistades y el 4.5% en la Dirección de Trabajo de su
municipio.

El 85% de los encuestados manifestó haber recibido información relacionada con el

proceso de ingreso, el cargo para el cual sería procesado y los requisitos que exige
el puesto. El 54 % recibió información acerca de los beneficios y ventajas que ofrece
la organización a sus trabajadores.

Aunque el 92% de los encuestados evalúa la información recibida como suficiente

para sentirse atraídos por la organización, la oficina empleadora podría atraer un
mayor número de candidatos si ofreciera siempre información referida a los
beneficios y ventajas que obtendría la persona al laborar en la misma.

El 100 % de los encuestados manifestó haber tenido que presentar Títulos o

Certificados de estudios terminados y el examen medico pre empleo. El 25 % tuvo
que presentar aval del centro anterior, 51.4 % Boleta de la DTSS.

Un aspecto importante en la selección de personal a tener en cuenta es la

información de las características personales de los candidatos. De los encuestados
el 71% manifestó haber realizado test sicométricos de capacidad, personalidad y de
motivación.

Del total de encuestados siete se movieron para otros puestos a través de las
Convocatorias libradas en la organización, representando el 10.2 % de total.

La Dinámica Grupal realizada con directivos de la organización y gerentes de las

unidades de negocios permitió comprobar que:

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El 66 % de los directivos en ocasiones proponen candidatos para que se les inicie un
proceso de ingreso para su área u otra área de la organización, el resto, el 34%
manifestó no hacerlo nunca.

Todos los directivos coinciden en que las Convocatorias se realizan periódicamente

y llevan la totalidad de la información que se requiere saber, sin embargo no en todos
los casos son conocidas por la totalidad de los trabajadores.

El 86 % de los directivos reconoce que se les hace varias ofertas para la selección, el
resto manifiesta que hay cargos en los que no existe reserva suficiente como para
seleccionar.

La decisión de la selección del candidato más idóneo es del director funcional del
área cuando corresponde a la Sucursal y del gerente de la unidad de negocio cuando
pertenece a esa unidad organizativa, sin embargo se pudo comprobar que el 50,1 %
hace la selección, el 26.2 % la hace en la mayoría de las veces y el 23.7 % no la
hace, recayendo esa decisión en las Encargadas de Actividades Generales que
atienden los recursos humanos en las unidades.

Del total de los directivos, 9 realizan entrevistas con los candidatos para conocer
mejor las características de los aspirantes, 3 lo hacen en la mayoría de los casos y
4 aceptan el que es enviado de la oficina empleadora.

De forma general los directivos fueron del criterio de que las personas que se
procesan reúnen siempre los requisitos del cargo, por lo frecuentemente son jóvenes
y tienen capacidades y aptitudes acordes a la organización, no obstante consideran
que se debe profundizar más en las comprobaciones que se realizan a los
candidatos.

A través de la entrevista realizada con la Directora de Recursos Humanos y la

Especialista Principal del área se comprobó que la organización tiene establecida por
la Resolución 3/2008 las fuentes de reclutamiento que se pueden utilizar en la
organización, las que van desde los disponibles de la organización, desmovilizados

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de las FAR, MININT, Graduados Universitarios, Técnicos procedentes de los
diferentes tecnológicos, trabajadores vinculados que no procedan de Salud,
Educación y Polos Turísticos y desvinculados controlados por las Direcciones de
Trabajo de cada territorio. Se han captado candidatos de todas las fuentes
cumpliéndose con la Resolución antes mencionada, sin embargo reconocen que se
utiliza con frecuencia la fuente de trabajadores desvinculados pues como promedio
mensual se ubican tres trabajadores de forma eventual para cubrir vacantes que se
producen por enfermedades de trabajadores, Licencias y otras causas. Son del
criterio de que no se aplican técnicas variadas de reclutamiento aunque la
organización busca alternativas y pudiera aplicarse otras con el propósito de mejorar
este aspecto.

La información que se brinda a los posibles candidatos contiene todas las bondades
que tiene la organización, desde las condiciones de trabajo, los incentivos salariales,
las posibilidades de superación y otras que pudieran despertar el interés de los
aspirantes aunque señala que la forma para que llegue a todos es a través de la
oficina de empleo.

Se pudo constatar que la búsqueda de referencias se realiza por personal ajeno a la

organización, este servicio se ha caracterizado por cambios constantes de la persona
encargada de las investigaciones, se paga una tarifa fija por cada investigación sin
independencia del cargo en cuestión, y falta mayor profundidad en los aspectos a
investigar, aspecto de vital importancia al que se le está dando seguimiento.

Las pruebas y test sicométricos realmente aportan información de interés de las

personas y que la Comisión de Ingreso toma en cuenta a la hora de la selección, sin
embargo hoy dependemos de un servicio externo el cuala evidentemente hay que
perfeccionar.

Con toda la información recogida de las diferentes técnicas aplicadas, podemos

resumir:

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Que es insuficiente el uso de técnicas de reclutamiento capaces de atraer un
mayor número de candidatos, y falta de información atractiva para atraerlos
cuando se hacen las convocatorias. Además se pudo constatar que no se
hace uso de técnicas de reclutamiento como: Conferencias y charlas en
escuelas que podría ser de gran utilidad para atraer fundamentalmente a los
graduados de nivel medio superior y superior. Anuncios en la radio que es
una técnica prácticamente no utilizada por la organización a pesar de poder
llegar a un número mayor de personas que podrían interesarse y otras que
resultarían beneficiosas para la organización.

• Independientemente a que existe convenio de trabajo entre la Sucursal con

los Politécnicos, no existe un procedimiento para que los mejores alumnos
sean captados a que realicen inicialmente las prácticas preprofesionales y
luego el adiestramiento laboral en puestos claves de la organización (Cajeros
Dependientes para Comercio, Gastronomía y Automotriz) y que requieren de
ese nivel educacional.

• No existe personal calificado para llevar a cabo la aplicación efectiva de

diferentes test sicométricos que permitan lograr resultados más confiables,
aplicándose las mismas técnicas a los candidatos sin independencia de las
características del puesto de trabajo que se va a cubrir. No se aplican
técnicas para conocer en que medida el candidato esta comprometido con los
principios y valores de nuestra sociedad al pertenecer nuestra organización al
Consejo de Estado. El servicio de Psicología que se utiliza es externo.

• La Búsqueda de Referencias al ser realizada por personas de otra entidad

conlleva a que en la práctica no responda íntegramente a nuestros intereses y
que haya que estar dependiendo de sus servicios en el término pactado en el
contrato y no justamente cuando lo necesitamos. En la mayoría de los casos
no se profundiza en el origen social de las personas faltando profundidad y
rigor en la mayoría de las investigaciones Otro aspecto que adolece el servicio
es la inestabilidad de los investigadores al no lograr que se identifique

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
plenamente con las características y particularidades de la organización.

Como se aprecia en el proceso de selección están presentes un grupo de

insuficiencias que de forma directa han incidido en los resultados de la organización,
además se pudo comprobar que no existe un mecanismo de auditoria que permita
darle seguimiento al mismo, por lo que proponemos un procedimiento que permita
ser auditarlo de forma sistemática de forma tal que se solucionen las desviaciones
que pudieran producirse.

2.3. DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO PARA AUDITAR LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE

SELECCIÓN.

Para el diseño del procedimiento se consultaron normas legales, regulaciones,

normativas, procedimientos, resoluciones y otros documentos relacionados con la
Auditoria de Gestión así como otros referidos al proceso de selección aprobado
aplicar en CUBALSE.

PROCEDIMIENTO

Objeto y campo de aplicación

Este procedimiento proporciona orientación sobre la realización de auditorias. Es

aplicable a todas las organizaciones que tienen que realizar auditorias al Sistema de
Gestión de los Recursos Humanos o a parte de él, considerando la integralidad del
proceso, para ello debe tenerse en cuenta:

1.- Referencias normativas.

Dentro de las referencias estarán los documentos normativos que rigen el proceso de
selección así como otros que están muy ligados al mismo, entre las que se
encuentran:

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• ISO 3000: 2000, Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano—
Vocabulario.

• ISO 3001: 2000 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano —

Requisitos.

• ISO 3002: 2000 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano —

Implementación

• Resolución 11 de Cubalse de fecha 2 de febrero de 2004 que establece el

Procedimiento para la Selección del personal que se vincula laboralmente al
Grupo Empresarial CUBALSE.

• Resolución No. 8 del MTSS de fecha 1 de marzo de 2005 que establece el

Reglamento General sobre las Relaciones Laborales.

• Instrucción RR-HH, No. 3/2001 que rige el proceso de Ingreso de los Cuadros
a Cubalse.

• Resolución 3 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social con fecha 7 de

febrero de 2000 que regula la admisión de trabajadores en entidades
nacionales de CIMEX, HABAGUANEX y CUBALSE S. A

2.- Definiciones.

Para lograr mejor comprensión se recogen un grupo de términos y definiciones

relacionadas con el procedimiento.

A los efectos del Procedimiento se definen los siguientes conceptos:

• Candidato: Persona que aspira ingresar al Grupo Cubalse, estando de

acuerdo a someterse al proceso de selección.

• Planeación: Proceso ejecutado a través de las estructuras de Recursos

Humanos y en la etapa de la elaboración del Plan de Negocios, con el objetivo
de determinar las necesidades actuales y perspectivas de fuerza de trabajo

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
considerando el análisis de la fluctuación laboral, nuevas inversiones,
promociones y movimientos internos a partir del cual se conforma la reserva
laboral.

• Captación: Atracción, mediante diferentes métodos y de acuerdo a las

fuentes de procedencia establecidas en la legislación vigente, de candidatos
con los requisitos básicos exigidos para aquellos cargos, que sean
demandados en forma planeada o no.

• Comisión de Ingreso: Órgano Colegiado que evalúa a los candidatos sobre

la base de los requisitos establecidos en el presente procedimiento.

• Selección e integración: capacidad del sistema para captar, seleccionar,

capacitar, promover, evaluar y estimular a las personas de acuerdo a los
valores de la de la organización, para su integración. Para Cubalse el proceso
de selección constituye la de valoración, que realiza la Comisión de Ingreso
para escoger entre varios candidatos, a los más idóneos para integrar la
reserva laboral del cargo o curso y para la ubicación, según solicitud previa
de los clientes.

• Reserva Laboral: Grupo de candidatos que han sido seleccionados.

• Búsqueda de referencias: Acciones encaminadas para comprobar la

precisión de los elementos aportados por el candidato y para evaluar, a partir
de otras percepciones, la conducta social y la trayectoria laboral anterior,
profundizándose en los aspectos que se determinen.

• Reclutamiento: Determinar, a partir de las reservas laborales controladas por

la Direcciones Municipales de Trabajo y otras fuentes de procedencia
establecidas en la Resolución 3/2000 del MTSS, el personal calificado
necesario, teniendo en cuenta el diseño de los puestos de trabajo e
incorporarlo a la reserva laboral de las oficinas de empleo, mediante un
riguroso y a la vez objetivo proceso de selección.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Efectividad: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Realidad, validez.

Elementos que lo componen el procedimiento.

I. Inicio de la Auditoria

1.1 Determinación de quien realizará la auditoria.

1.2 Intercambio inicial con el auditado.

1.3 Determinación de los objetivos, alcance y criterios de

la auditoria.

II. Revisión de la Documentación

2.1 Revisión de toda la documentación, normas legales,

informaciones referidas al proceso de selección.

III. Realización de las actividades de la Auditoria.

3.1 Verificar todos los elementos del proceso de ingreso

aprobado.

3.2 Determinación de los hallazgos de la auditoria y las

evidencias que lo sustentan a través de diferentes
fuentes de información.

IV. Conclusiones de la Auditoria.

4.1 Preparación de las conclusiones de la auditoria.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
I. Inicio de la Auditoria

1.1 Determinación de quien realizará la auditoria.

Serán aquéllos a los que se han asignado la responsabilidad de llevar a cabo la

auditoria, la cual podrá ser realizada por:

1.1.2 Grupo de Auditoria de la Casa Matriz que se encuentra adscrito a la Sucursal

Cubalse,

1.1.3 Inspectores Integrales de la propia Sucursal

1.1.4 Comité de Control Multidisciplinario.

1.1.5 Director de Recursos Humanos.

1.2 Intercambio inicial con el auditado.

1.2.1 Se realiza entre el auditado y quien o quienes se designen para realizar la

Auditoria.

1.2.2 Se establecen los canales de comunicación.

1.2.3Se confirma quien llevara a cabo la Auditoria.

1.2.4 Se solicita el acceso a la documentación que se utilizara durante la auditoria.

1.3 Determinación del objeto, alcance de la auditoria así como los criterios de
auditoria.

1.3.1 Objeto

Este procedimiento proporciona orientación sobre cómo auditar el proceso de

selección para el acceso y posterior ubicación de posibles candidatos a vincularse a
Cubalse y permitirá verificar la correspondencia del proceso de selección con la
política establecida por el grupo corporativo. Los objetivos de la auditoria definen qué
es lo que se va a lograr con la auditoria y pueden incluir lo siguiente:

• La determinación del grado de conformidad del sistema o de parte de él.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• La evaluación de la capacidad del sistema para asegurar el cumplimiento de
los requisitos legales, reglamentarios, etc

• La evaluación de la eficacia del sistema para lograr los objetivos

especificados,

• La identificación de los aspectos de mejora del sistema.

1.3.2 Alcance

El alcance de la auditoria describe la extensión y los límites de la auditoria, tales

como actividades y procesos que van a ser auditados, así como el período de tiempo
cubierto por la auditoria.

Este procedimiento es de aplicación en la Oficina de Empleo perteneciente a la

Dirección de Recursos Humanos en la Sucursal Territorial de Las Tunas.

1.3.3 Criterios de la Auditoria.

Los criterios de auditoria se utilizan como una referencia frente a la cual se determina
la conformidad, y pueden incluir políticas, procedimientos, normas, leyes y
reglamentos, y requisitos del sistema.

II. Revisión de la Documentación

Antes de iniciar la auditoria, la documentación del auditado debería ser revisada para
determinar la conformidad del sistema, según la documentación, con los criterios de
auditoria. La documentación puede incluir documentos y registros pertinentes del
sistema de gestión e informes de auditorias previas. La revisión debería tener en
cuenta el tamaño, la naturaleza y la complejidad de la actividad, así como los
objetivos y el alcance de la auditoria.

III. Realización de las actividades de la Auditoria

3.1 Verificar todos los elementos del proceso de ingreso aprobado.

Documentos generales.

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Aplicación del sistema de ingreso aprobado por CUBALSE ( Resolución 11 del
2004)

• Correspondencia entre el reclutamiento realizado a los candidatos y la

planeación de la fuerza de trabajo.

La planeación de la fuerza de trabajo es llevada a cabo por la Dirección

de Recursos Humanos y se realiza de forma anual, vinculando para la
confección de la misma a la Dirección de Inversiones, la Dirección
Comercial y la Dirección General y en ella se tiene en cuenta las
necesidades de reposición de la fuerza ( bajas naturales, movimiento
histórico de la fuerza de trabajo y necesidades eventuales de fuerza de
trabajo), las necesidades de fuerza de trabajo por nuevas inversiones y
de técnicos a realizar adiestramiento laboral.

• Si el candidato proviene de las fuentes establecidas en la legislación laboral

vigente.

Se consultará la Resolución 3/2000 y se comprobara que el candidato

provenga de una de las fuentes recogidas en la misma. Anexo No. 5

• Si las convocatorias para el reclutamiento son libradas y publicada por la

Dirección de Recursos Humanos en el territorio, si se concilian con las DTSS y
si son expuesta en pizarras informativas. Si se aplican otras técnicas.

Se examinarán las evidencias de las acciones realizadas, conciliaciones

con la DTSS, notas radiales, documento de convocatoria y otras.

• Se verificará si las solicitudes directas de inicio de procesos de ingresos, se

hacen de forma excepcional y por el Director General de la Sucursal
Territorial, para ocupar plazas vacantes de cargos técnicos y de dirección,
siempre que los candidatos posean una trayectoria laboral, profesional y
social, que así lo ameriten; debiendo proceder además, de las fuentes

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
establecidas; y argumentando debidamente la razón de la solicitud
excepcional.

El expediente de ingreso del candidato contará con la autorización de

solicitud directa emitida y firmada por el Director General de la Sucursal
la cual autoriza iniciar el proceso de ingreso.

• Prohibición al ingreso de candidatos que tengan relaciones de familiaridad en

Cubalse, cualquiera que sea el vínculo de consanguinidad o afinidad.

Verificar si en el Modelo Datos Biográficos el candidato declara que tiene

familiaridad con algún trabajador de CUBALSE o si en las
comprobaciones del SEPSA se señala.

Entrevista inicial al candidato

• Se verificara si es realizada por el Especialista que atiende la oficina de

empleo.

• Funcionario de la Dirección de Recursos Humanos.

• Si se aplican las técnicas de la entrevista. Anexo No. 6

De los expedientes de ingreso.

Se comprobará que los expedientes de Ingreso tengan la siguiente

documentación:

• Autobiografía.

• Solicitud personal en la Planilla instituida al efecto. Anexo No. 7

• Curriculum Profesional para todos los cargos de dirigentes y técnicos, así

como los que por razones específicas en su desempeño se considere
necesario. Anexo No 8.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Fotocopia de títulos de nivel educacional y que estén validados de forma
original.

• Chequeo médico pre-empleo y especializado para las ocupaciones que lo

requieran y que el mismo este avalado por el medico que lo realizó y evaluado
de APTO.

• Documento que avale la fuente de procedencia, según corresponda.

• Certifico de centros laborales anteriores para aquellos casos que serán

procesados para la actividad directa de comercio y servicios que serán
procesados para cargos directamente vinculados a esta actividad, donde
conste que el candidato no ha sido separado por violaciones de precios.

• Ofertas de empleos que se le hacen a los candidatos.

• Resumen del proceso de Ingreso.

• Planilla de Información a los candidatos que se presentan a la Sucursal

CUBALSE firmada por el solicitante. Anexo No. 9

• Comprobación de la persona a través de la búsqueda de referencias,

confeccionada, firmada y acuñada por el SEPSA.

• Informe Sicometrico donde se recogen los resultados de los test realizados

(Motivación, Personalidad y Capacidad Intelectual) firmados por el psicólogo
que avala el resultado.

• Fotocopia de la planilla de ubicación cuando ésta se produzca.

• Solicitud de ubicación de la unidad organizativa cuando ésta se produzca

Los expedientes de los procesos para cargos de Seguridad y Protección, deberán

contener además de los documentos mencionados, los que a continuación se
relacionan:

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Tres avales (aportados por miembros activos de las FAR o MININT o
jubilados de estos Órganos, pero que ostenten la condición de militantes del
PCC o UJC y que conozcan al candidato como mínimo durante cinco (5) años
de antelación);

• Certificado de Licenciamiento o Baja del MININT o de las FAR (caso que así
proceda);

• Evaluación del último centro laboral donde trabajó, avalada

convenientemente.

Los Expedientes de Ingreso de los técnicos medios egresados de los Politécnicos

así como universitarios que son asignados a realizar el adiestramiento laboral
contaran además con la fotocopia de la Boleta emitida por la Dirección de Trabajo
en el municipio así como un Aval del presidente del CDR donde pertenecen, en
sustitución de la validación del titulo y la búsquedas de referencias
respectivamente.

Estas excepciones solo son validas para los egresados asignados a realizar
adiestramiento laboral

Para los Procesos de Ingreso de cuadros se aplica lo establecido en la Instrucción 3

del 2001 de Cubalse.

Los expedientes de ingreso contarán con la documentación antes relacionada

según sea el cargo para el cual se procese el candidato.

Evaluación psicológica.

Se comprobará si se aplican las pruebas combinadas y test psicométricos así como

entrevistas a los candidatos para los cargos que lo requieran para su desempeño.
Además las técnicas a emplear serán diferentes en correspondencia con las
exigencias de los puestos de trabajo a evaluar. (Anexo No.10, 11 y 12)

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
Búsqueda de referencias.

• Si las investigaciones se realizan por el personal facultado, en el área de

residencia y los centros de trabajo de procedencia del candidato, tomándose
en cuenta el período más significativo en cuanto al aporte de elementos
evaluativos.

• La validación del nivel de escolaridad declarado mediante la comprobación del

título o certificado académico correspondiente será parte integrante en la
búsqueda de referencias.

• El resultado de las referencias se recibirán por escrito de cada candidato

individual y acuñado por el organismo que la realiza.

• Se hará una valoración cualitativa de la investigación del candidato, de forma

tal, que se puedan evaluar de forma íntegra a la persona y que la misma
aporte todos los elementos necesarios.

Se verificará que se haya enviado a investigar dentro de los últimos 10

años los más significativos en centros de trabajo y zona de residencia,
que se valide el titulo de nivel en el centro de enseñanza que se emitió y
que los resultados sean emitidos en 30 días.

Dictamen y conclusión del proceso del candidato

• Se comprobará que el dictamen y conclusión del proceso sea responsabilidad

de la Comisión de Ingreso la que aprueba ó deniega el proceso y la inclusión
o no a la reserva laboral.

La Comisión de Ingreso que estará aprobada por Resolución de

Nombramiento por el Director General, será la responsable de evaluar
periódicamente los procesos de ingreso y aprobar o denegar los mismos
dejando evidencia en el Modelo Propuesta de Proceso de Ingreso.

• Se analizaran las Actas firmadas por los miembros del órgano colegiado.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
Las actas de las sesiones de la Comisión de Ingreso así como el modelo
propuesta de Ingreso tienen que estar firmados por todos los miembros
de la comisión.

• El expediente de Ingreso del candidato constituirán documentación de

carácter restringido, a los que sólo tendrán acceso, los miembros de la
comisión de ingreso, el Director General de la Sucursales y el Director de
Recursos Humanos.

Los relacionados anteriormente son las autoridades facultadas para

analizar el expediente de ingreso y permitir el acceso a dicha
información de otras personas, cuando resulte necesario.

• El proceso de selección tiene un término de hasta sesenta (60) días hábiles

para ser concluido, contados a partir de la entrega de toda la documentación
establecida por parte del aspirante.

El tiempo máximo establecido para dar por concluido un expediente será

como máximo 60 días.

• Se le comunicará por alguna vía y de forma oportuna al candidato el resultado

del proceso.

Se dejará constancia de la forma en que se le comunica el resultado al

candidato.

Sobre la reserva laboral.

• La reserva estará constituida a partir del total de candidatos que han sido
seleccionados.

• La misma se constituye y se controla oficialmente en la Dirección de Recursos

Humanos de la Sucursal

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Para su control y empleo se organizaran por cargos y por municipios de
residencia.

• La cuantía de candidatos estará determinada en cada cargo por las

necesidades objetivas de la organización que resulten del proceso de
planeación.

• Verificar que la depuración de la reserva se realice de forma permanente, se

evaluará la disposición real del candidato para ingresar al sistema,
considerándose el número de ofertas que deniega y las razones que
fundamenta.

• Los expedientes de selección serán evaluados por el Presidente de la Comisión

de Ingreso o presentados a ésta, de ser necesario, para su aprobación de
baja de la reserva; comunicándosele al candidato, la decisión adoptada.

La reserva abarcara todos los cargos aprobados en la plantilla y estará

constituida en la Dirección de Recursos Humanos

Sobre la vinculación laboral de los candidatos

• Se comprobara si se le hacen a los gerentes de las unidades de negocios

varias ofertas de candidatos que estén en la Reserva Laboral en un número
superior a los que realmente se necesita cubrir.

Se verificara el modelo Ofertas de Candidatos, el que recoge las ofertas

de candidatos que se les hacen a los gerentes de las unidades de
negocios.

• La entidad solicitante es quien seleccione el personal a ubicar.

Una vez que el gerente conoce las ofertas y las analiza selecciona una
de ellas quedando plasmado en el Modelo de Ofertas de Candidatos.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Las ofertas de candidatos se harán posterior a la fecha de cierre del
expediente de ingreso.

• Se verificara que el vínculo laboral de cualquier trabajador a Cubalse, se

realiza exclusivamente una vez culminado el proceso de selección.

• El vínculo será válido mediante la planilla de ubicación que lo hace efectivo.

La planilla de Ubicación Laboral es el documento que valida el vínculo

con la organización.

• Las planillas de ubicación estarán firmadas por el Director General y el

especialista de la oficina empleadora.

• Cualquier vínculo laboral con personas no suministradas por las vías

señaladas es nulo.

• De manera muy excepcional y a propuesta del Presidente de la Comisión de

Ingreso de la Sucursal, el Director General de la Sucursal, podrán autorizar
una ubicación temporal a un candidato sin tener concluido el proceso de
ingreso, cuando razones que determinen una evidente afectación lo
aconsejen, por un término no prorrogable de hasta sesenta (60) días hábiles
a partir del momento en que se solicita.

Sobre las bajas

• Se verificara que se encuentre actualizado el listado de candidatos que

resulten “no seleccionados” para integrar la reserva laboral y estar definida la
cusa de la no selección.

• Los que resulten bajas de la reserva deberán estar identificados por algunas
de las causas establecidas y ratificadas por el presidente de la Comisión de
Ingreso.

Sobre la reincorporación a la reserva laboral

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• Revisar las reincorporaciones realizadas a la reserva laboral. posterior a ser
efectiva la baja del trabajador.

• Que las causas por las que fue baja no estén relacionadas con la falta de
idoneidad.

• Que estén los avales por las diferentes organizaciones de la Unidad donde
laboró por última vez el trabajador.

• Que conste en acta de la Comisión de Ingreso el análisis correspondiente del

trabajador.

3.2 Determinación de los hallazgos de la auditoria y las evidencias que lo

sustentan a través de diferentes fuentes de información.

Para la determinación de los hallazgos y evidencias se utilizaran diferentes fuentes

de información las que serán seleccionadas previamente de acuerdo ala
complejidad y alcance de la auditoria, entre las que se pueden incluir:

• Entrevistas con personas procesadas y ubicadas.

• Entrevistas a trabajadores que fueron ubicados y que causaron baja de la

organización.

• Entrevistas con candidatos que se encuentran en la reserva laboral.

• Observación directa de cómo se le da seguimiento al proceso de ingreso.

• Revisión de documentos, como registros, informes, actas de reuniones y otras.

• Análisis de indicadores.

• Muestreos sobre el control del proceso o parte de el.

• Bases de datos.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
Las Técnicas de recolección de información son procedimientos especiales para
obtener y evaluar las evidencias necesarias, suficientes y competentes que les
permitan formarse un juicio profesional y objetivo, que facilite la calificación de los
hallazgos detectados en la materia examinada.

El auditor debe seleccionar la técnica más apropiada, para examinar cualquier

aspecto del proceso de selección bajo examen.

Las técnicas de recolección de información pueden ser:

Verbales: obtención de información oral, mediante averiguaciones o indagaciones

dentro o fuera de la entidad, sobre posibles puntos débiles en la aplicación del
procedimiento, prácticas de control interno u otras situaciones que el auditor
considere relevantes para su trabajo.

Las técnicas verbales pueden ser:

• entrevistas;

• encuestas; y

• cuestionarios.

• Oculares: verificar en forma directa y paralela, la manera como los responsables

desarrollan y documentan los procesos o procedimientos, mediante los cuales la
entidad auditada ejecuta las actividades objeto de auditoria.

Esta técnica permite tener una visión de la organización, desde el ángulo que el
auditor necesita, o sea, los procesos, las instalaciones físicas, los movimientos
diarios, la relación con el entorno, etc.

Las técnicas oculares se clasifican de la forma siguiente:

• observación,

• comparación o confrontación;

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 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.
• revisión selectiva; y

• rastreo.

• Documentales: obtener información escrita, para soportar las afirmaciones,

análisis o estudios realizados por los auditores. Estas pueden ser:

- comprobación; y

- revisión analítica.

• Físicas: reconocimiento real sobre hechos o situaciones dadas en tiempo y

espacio determinados y se emplea como técnica la inspección.

• Escritas: refleja toda la información que se considera importante para sustentar

los hallazgos del trabajo realizado por el auditor actuante. Esta técnica se aplica
de las formas siguientes: análisis; conciliación; confirmación; cálculo; y tabulación.

IV. Conclusiones de la Auditoria

4.1 Preparación de las conclusiones de la auditoria.

Las conclusiones de la Auditoria deben estar centradas en:

• Determinar el grado de conformidad del proceso de ingreso de acuerdo a los

criterios de auditoria establecidos.

• El estado de implementación que se ha logrado del proceso de acuerdo a los

procedimientos que se tengan aprobados.

• En que aspectos habrá que influir para lograr mejorar el proceso de forma tal
que se perfeccione continuamente.

72
Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de Selección del Personal.

CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO 2

De los resultados presentados podemos concluir que caracterizar de manera integral

la empresa permitió obtener información de la organización, sobre sus personas y
proyecciones futuras, lo cual constituye un aspecto esencial para el desarrollo de la
investigación.

Se evidenció que el proceso de selección adolece de insuficiencias que inciden en

que exista una fuerza de trabajo inestable afectando los resultados de la
organización.

El diseño del procedimiento propuesto para auditar la efectividad del proceso de

selección constituye un valioso instrumento para el GRH, el cual permite su
aplicación integra en la oficina de empleo y asegura que las políticas establecidas
están bien diseñadas, que se cumplen satisfactoriamente y que no se distorsionen.

73
Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Conclusiones Generales.

CONCLUSIONES GENERALES

1. El estudio gnoseológico de la Gestión de Recursos Humanos y

específicamente del subsistema de Provisión permitieron profundizar en los
aspectos teóricos del proceso de selección y dentro de el lo relacionado con el
reclutamiento, la selección y la incorporación, facilitando una mejor
comprensión de los mismos para que el proceso de selección sea efectivo y
contribuya al cumplimiento de los objetivos de la organización y a su
perfeccionamiento continuo.

2. El procedimiento para la Auditoria es un elemento imprescindible dentro de la

Gestión de los Recursos Humanos el que permitirá evaluar las políticas y
actividades que conlleven al mejoramiento sistemático de la organización y
por consiguiente, al incremento de la eficiencia, eficacia y competitividad de la
misma.

3. El procedimiento diseñado sobre la base de los aspectos metodológicos

establecidos para la selección del personal, constituye un instrumento que por
su flexibilidad resultará de mucho valor para la organización facilitando medir
la efectividad del proceso de selección de los recursos humanos en la
Sucursal CUBALSE. Las Tunas.

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Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
 Recomendaciones.

RECOMENDACIONES

1. Que la Dirección de la Sucursal Cubalse Las Tunas tenga en cuenta y aplique

el procedimiento propuesto para perfeccionar el proceso de selección y que en
lo adelante se utilice como una herramienta de control.

2. Que la Casa Matriz de Cubalse evalúe la posibilidad de extender la aplicación

del procedimiento propuesto en el resto de las Oficinas del Grupo Empresarial.

75
Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
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Habana, 2002.

77
Tesis en opción al Título Académico de Master en Dirección. Ing. Idelsa Escobar Solís.
Wxw|vtàÉÜ|tA

A mi hija, que es mi gran amor, a la que

cada día estimulo y aliento para que no
detenga el crecimiento de sus conocimientos
y superación profesional.
TzÜtwxv|Å|xÇàÉáA

A Jorge Luís López Rodríguez, por su

incondicionalidad, apoyo y amor

Al MSc. José Pérez Ávila, por su constante

dedicación

A mis padres y familia por todo lo que

representan para mí.

A todas aquellas personas que me ayudaron

y me alentaron a seguir en este empeño.
RESUMEN

El presente trabajo abarca un tema de marcada actualidad: La Gestión de los

Recursos Humanos, la que se ha convertido en uno de los factores fundamentales
de la política empresarial, con repercusión no sólo interna, dentro del ámbito de la
organización, sino social. La selección de personal, como parte de ella, constituye
un elemento vital al considerar a las personas como los activos más importantes con
que cuentan las organizaciones, asegurando que la elección ofrezca las máximas
garantías posibles para que la organización logre los objetivos y metas trazadas.

El Problema Científico de esta investigación lo constituye, las Insuficiencias en la

Gestión de los Recursos Humanos en la Sucursal CUBALSE Las Tunas, que limitan
el cumplimiento de sus objetivos y por consiguiente, obstaculizan su
perfeccionamiento continuo afectando los resultados finales de la organización.

Contribuye a la solución de este problema la propuesta de un Procedimiento para

Auditar la Efectividad del Proceso de Selección que se aplica en la Sucursal Cubalse
Las Tunas, constituyendo un valioso instrumento para la Gestión de los Recursos
Humanos, cuya aplicación práctica asegurará que se cumplan con las políticas
establecidas.

Se concluye que al aplicar este procedimiento se pueden modificar positivamente los

resultados actuales y futuros de la organización.
TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO 1. CARACTERIZACIÓN GNOSEOLÓGICA DE LA GESTIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS Y LA SELECCIÓN. 7

1.1 Evolución de la Gestión de Recursos Humanos. 7

1.2 La Gestión de los Recursos Humanos. 10

1.2.1 Modelos de Gestión de los Recursos Humanos. 14

1.3 Subsistema de Provisión de los Recursos Humanos. 19

1.3.1Técnicas de Reclutamiento 24
1.3.2 Técnicas de selección 27

Conclusiones parciales del capítulo 1 39

CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA AUDITAR LA EFECTIVIDAD DEL

PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL. 40

2.1. Caracterización de la Sucursal CUBALSE. 40

2.1.1 Estrategias de la Organización. 44
2.1.2 Caracterización de la Gestión de los Recursos Humanos en Cubalse. 47

2.2 Diagnostico del proceso de Selección 50

2.3. Diseño del Procedimiento para Auditar la Efectividad del Proceso de

Selección. 56

Conclusiones parciales del capítulo 2 73

CONCLUSIONES GENERALES 74

RECOMENDACIONES 75

BIBLIOGRAFÍA 76

ANEXOS.