PLAN AGRAGADO DE OPERACIONES

PLAN AGREGADO DE OPERACIONES, que convierte los planes de negocios anuales y trimestrales en extensos
planes sobre la fuerza de trabajo y la producción para un plazo inmediato (de 3 a 18 meses). El objetivo del plan
agregado de operaciones es minimizar el costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda durante un
periodo.

LA PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES es un proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al

cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de
producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio.

El proceso se basa en el trabajo de equipo entre los departamentos de ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de
productos. El proceso está diseñado para ayudar a una compañía a equilibrar la oferta y la demanda, y mantenerlas
así a través del tiempo.

El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que culminan en una junta a alto
nivel donde se toman las decisiones clave a mediano plazo.
La meta final es un acuerdo entre los distintos departamentos sobre el mejor curso de acción para lograr un
equilibrio óptimo entre la oferta y la demanda. La idea es alinear el plan de operaciones con el plan de negocios.

Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada producto. El término agregado se
refiere al nivel de los principales grupos de productos.

Como, a menudo, la demanda es muy dinámica, es importante vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18 meses, o
posteriormente.
Al planear con tanta anticipación, es difícil saber con precisión la cantidad de un producto en particular que se va a
necesitar, pero es necesario saber cómo se venderá un grupo más numeroso de productos similares.

El término PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES se CREÓ en las empresas para hacer referencia al
proceso que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda.
En la gerencia de operaciones y suministro, este proceso se conoce como PLANEACIÓN AGREGADA.
Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general, ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos.

En la planeación de ventas y operaciones, MERCADOTECNIA desarrolla un plan de ventas que comprende los
siguientes 3 a 18 meses. Este plan de ventas casi siempre se expresa en unidades del conjunto de grupos de productos
y está asociado con los programas de incentivos de ventas y otras actividades de mercadotecnia.
Al concentrarse en los volúmenes agregados de ventas y productos, las funciones de mercadotecnia y operaciones
pueden desarrollar planes sobre la forma en que se cubrirá la demanda. Ésta es una tarea muy complicada cuando
existen cambios en la demanda a través del tiempo debidos a las tendencias en el mercado, la estacionalidad u otros
factores.

En cuanto a LA OFERTA, las operaciones agregadas se llevan a cabo por familias de productos y, en relación con la
demanda, por grupos de clientes.
Por lo regular, la planeación de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual. Esta planeación une los planes
estratégicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos de operaciones y suministro detallados.
Estos procesos detallados incluyen manufactura, logística y actividades de servicios, como se muestra en la
ilustración 16.1.

En la ilustración 16.1, la dimensión del tiempo aparece como plazos largos, medianos y cortos.
Por lo general, la PLANEACIÓN A LARGO PLAZO se lleva a cabo anualmente, enfocándose en un horizonte de
más de un año.
 La PLANEACIÓN A MEDIANO PLAZO casi siempre cubre un periodo de 3 a 18 meses, con incrementos de
tiempo semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales.
LA PLANEACIÓN A CORTO PLAZO cubre un periodo que va desde un día hasta seis meses, con incrementos
diarios o semanales.

Las actividades de la planeación a largo plazo se realizan en dos áreas principales. La primera es el
diseño de los procesos de manufactura y servicios que producen los artículos de la empresa, y la segunda es el diseño
de las actividades de logística que entregan los productos al cliente.

La planeación de procesos se ocupa de determinar las tecnologías y procedimientos específicos requeridos para
producir un producto o servicio.
La planeación de la capacidad estratégica se encarga de determinar las capacidades a largo plazo (como el tamaño
y el alcance) de los sistemas de producción.
De manera similar, desde el punto de vista de la logística, la planeación de la red de suministro determina cómo
se va a distribuir el producto entre los clientes en forma externa, con decisiones relacionadas con la ubicación de los
almacenes y el tipo de sistema de transporte a utilizar.
Internamente, la planeación de la red de suministro comprende decisiones relacionadas con la subcontratación de la
producción, la selección de los proveedores de partes y componentes y similares.

Las actividades a mediano plazo incluyen el pronóstico y el manejo de la demanda, así como la planeación de
ventas y operaciones.
La determinación de la demanda esperada es el centro de atención del pronóstico y el manejo de la demanda. A
partir de estos datos, se llevan a cabo los planes de ventas y operaciones detallados para cubrir estos requerimientos.
Los planes de ventas proporcionan información a las actividades de manufactura, logística y planeación de
servicios de la empresa. Los planes de ventas ofrecen información para las actividades de la fuerza de ventas, tema en
el que se centran los libros de mercadotecnia.

El plan de operaciones da información a las actividades de manufactura, logística y planeación de servicios.

La programación maestra y la planeación de los requerimientos de material están diseñadas para generar programas
detallados que indican el momento en que se necesitan las piezas para las actividades de manufactura.

Los detalles a corto plazo se enfocan sobre todo en la programación de la producción y las órdenes de embarque.
En el área de servicios, la programación a corto plazo de los empleados es necesaria para asegurarse de que se
prestará un servicio adecuado al cliente y se mantendrán horarios justos para el trabajador.

PLAN AGREGADO DE OPERACIONES

El plan agregado de operaciones se ocupa de establecer los índices de producción por grupo de productos u otras
categorías a mediano plazo (3 a 18 meses).
El propósito principal del plan agregado es especificar la combinación óptima de índice de producción, nivel de la
fuerza de trabajo e inventario a la mano.

El índice de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (por hora o por día).
El nivel de la fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para la producción (producción = índice de
producción × nivel de la fuerza de trabajo).
El inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó del periodo anterior.

La forma del plan agregado varía en cada compañía. En algunas empresas, se trata de un reporte formal que
contiene los objetivos de planeación y las premisas de planeación en los que se basa.
En otras compañías, sobre todo en las más pequeñas, el propietario puede realizar cálculos sencillos de las
necesidades de fuerza de trabajo que reflejen una estrategia de personal general.

Un plan corporativo típico contiene una sección sobre la manufactura que especifica cuántas unidades en cada línea
de productos es necesario producir durante los próximos 12 meses para cumplir con el pronóstico de ventas.
Las mejoras a este plan, en específico a los tipos de modelos a producir, se reflejarían en los planes de producción a
más corto plazo.
ENTORNO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En general, el ambiente externo se encuentra fuera del control directo del responsable del plan, pero en algunas
empresas, es posible manejar la demanda del producto. Mediante una cooperación estrecha entre mercadotecnia y
operaciones, las actividades promocionales y la reducción de precios se pueden usar para crear demanda durante
periodos de recesión. Por el contrario, cuando la demanda es alta, es posible reducir las actividades promocionales y
elevar los precios para maximizar los ingresos obtenidos de aquellos productos o servicios que la empresa tiene la
capacidad de proporcionar.

Los factores internos mismos difieren en cuanto a la capacidad para controlarlos. Por lo general, la capacidad física
actual (planta y equipo) es casi fija a corto plazo; a menudo, los acuerdos con los sindicatos limitan los cambios en
la fuerza de trabajo; no siempre es posible incrementar la capacidad física; y es probable que la alta gerencia limite
la cantidad de dinero relacionada con los inventarios.

ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En esencia, hay tres estrategias de planeación de la producción, que comprenden cambios en el tamaño de la fuerza
de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y la acumulación de pedidos.
1. Estrategia de ajuste. Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratado y despedir
empleados conforme varía el índice de pedidos. El éxito de esta estrategia depende de tener un grupo de
candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar empleados cuando el volumen de
pedidos aumente. Como es obvio, existen algunos impactos emocionales. Cuando la acumulación de
pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir el ritmo de trabajo por el temor a ser
despedidos tan pronto como se cubran los pedidos existentes.
2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables. Variar la producción ajustando el número de
horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el número de horas, es
posible igualar las cantidades de la producción con los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad a la
fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de la contratación y los despidos
relacionados con la estrategia de ajuste.
3. Estrategia de nivel. Mantener una fuerza de trabajo estable con un índice de producción constante. La
escasez y el superávit se absorben mediante la fluctuación de los niveles de inventario, los pedidos
acumulados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician con un horario de trabajo estable a
expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente más bajos y un aumento en el costo del
inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.

Cuando sólo se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se conoce como una
ESTRATEGIA PURA.
dos o más estrategias utilizadas en combinación constituyen una ESTRATEGIA MIXTA. Como puede imaginar, las
estrategias mixtas se aplican con mayor frecuencia en la industria.

Subcontratación: Esta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y despidos se cambian por la
decisión de subcontratar o no.
Cierto nivel de subcontratación es necesario para ajustarse a las fluctuaciones en la demanda. Sin embargo, a menos
que la relación con el proveedor sea muy fuerte, un fabricante puede perder cierto control sobre la programación y la
calidad.
Por esta razón, una subcontratación excesiva se considera una estrategia de alto riesgo.

COSTOS RELEVANTES
Existen cuatro costos relevantes para el plan de producción conjunta; éstos se relacionan con el costo de producción
mismo, así como con el costo de mantener un inventario y de tener pedidos sin cubrir. De manera más específica,
estos costos son
 1. Costos de producción básicos. Son los costos fijos y variables en los que se incurre al producir un tipo de
producto determinado en un periodo definido. Entre ellos se incluyen los costos de la fuerza de trabajo, directa
e indirecta, así como la compensación regular y de tiempo extra.

2. Costos asociados con cambios en el índice de producción. Los costos típicos en esta categoría son aquellos
que comprenden la contratación, la capacitación y el despido del personal. Contratar ayuda temporal es una
forma de evitar estos costos.

3. Costos de mantenimiento de inventario. Un componente importante es el costo de capital relacionado con el

inventario. Otros componentes son el almacenamiento, los seguros, los impuestos, el desperdicio y la
obsolescencia.
4. Costos por faltantes. Por lo regular, son muy difíciles de medir e incluyen costos de expedición, pérdida de la
buena voluntad de los clientes y pérdidas de los ingresos por las ventas.

PRESUPUESTOS: Para obtener fondos, los gerentes de operaciones casi siempre tienen que presentar solicitudes de
presupuestos anuales y, en ocasiones, trimestrales. El plan agregado es crucial para el éxito del proceso de
presupuesto. Recuerde que el objetivo del plan agregado es minimizar los costos totales relacionados con la
producción para determinar la combinación óptima de niveles de fuerza de trabajo y niveles de inventario. Por lo
tanto, el plan agregado ofrece una justificación para la cantidad de presupuesto solicitada. La planeación precisa a
mediano plazo aumenta la probabilidad de 1) recibir el presupuesto solicitado, y 2) operar dentro de los límites del
presupuesto.

Se puede definir el MANEJO DE LA PRODUCCIÓN como el proceso de distribuir la clase de capacidad adecuada
para el tipo de cliente correcto al precio y el tiempo apropiados para maximizar el ingreso o la producción.
Desde la perspectiva operativa, el manejo de la producción es más efectivo cuando:
1. La demanda se puede segmentar por cliente.
2. Los costos fijos son altos y los variables son bajos.
3. El inventario es perecedero.
4. El producto se puede vender por anticipado.
5. La demanda es muy variable.

Problemas con el manejo de la producción

 Uno de ellos es que las estructuras de precios deben parecer lógicas para el cliente y justificar los distintos
precios.
 Un segundo problema es el manejo de la variabilidad en los tiempos de llegada o inicio, la duración y el
tiempo entre cada cliente.
 Un tercer problema se relaciona con la administración del proceso de servicio.