Excelencia Operacional

¿Qué significa?
Dr. Luis Amendola, Ph.D
CEO & Managing Director PMM
Managing Director Center for Innovation & Operational Excellence (CIEx), USA
Investigador PMM Business School, Europa
Research Universidad Politécnica de Valencia, España

Introducción

Las empresas de hoy en día se enfrentan a una economía volátil debido a la intensa
competencia, el aumento de los costos de energía, la fluctuación de la materia prima y
la incertidumbre en los mercados. La Mejora de las operaciones a efectos de
margen es donde está el camino hacia la “Reducción de Pérdidas”, pero también hacia
el éxito a largo plazo. La optimización de costos, mejora de la calidad y
productividad se ha convertido en factores clave para obtener una ventaja
competitiva.

La excelencia operacional es la búsqueda de la realización de negocios de una manera

que mejore continuamente la calidad de los bienes y servicios; se reduce a lograr la
superioridad competitiva desde el punto de vista del núcleo de la empresa
“PROCESOS-PERSONAS-TECNOLOGÍA-NETWORKS”, pero de estos factores hay cuatro
pilares de la excelencia operativa, que son:

Figura 1. Núcleo de la empresa en la excelencia operacional

Autor: Dr. Luis Amendola., Ph.D, CEO & Managing Director PMM Learning, Managing Director Center for Innovation
& Operational Excellence (CIEx), USA. Investigador PMM Business School, Europa, Research Universidad Politécnica de
Valencia, España. Calle Lepanto 27, 4, CP: 46120 Alboraya, Valencia, España. Teléfono: + 34 963456661. Email:
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 De acuerdo a mi experiencia en la industria e investigaciones desde los centros de
transferencia de tecnología en Europa, las empresas requieren una estrecha
coordinación entre los núcleos de la organización y los tres pilares para alcanzar la
excelencia operacional.

¿Cuál es mi Visión?

La competitividad global está poniendo una enorme presión en el precio, la calidad y la

capacidad de respuesta a la demanda de los clientes. Algunos de los principales
desafíos en la industria son la falta de visibilidad y control de los procesos y
fabricación. Los Asset Managers “Gerentes de activos” y personal de producción no
pueden medir, monitorear y controlar el rendimiento de los activos y su gente, por lo
que tienen una Planta Oculta “Estoy ganando pero ¿a qué costo?”, no controlando las
pérdidas.

Figura 2. Disponibilidad a que costo “Planta Oculta”

Para tener éxito, es importante entender cómo aprovechar las “PROCESOS-

PERSONAS-TECNOLOGÍA-NETWORKS”, para proporcionar una visibilidad de las
operaciones y una alta rentabilidad del negocio.

Durante mi recorrido por la industria e investigación durante estos 35 años he podido

observar un porcentaje muy alto de empresas que ven la necesidad de optimizar sus
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 costos operativos y productividad. Estos costos están aumentando debido a una serie
de factores, incluyendo los siguientes puntos del proceso:

 La falta de visibilidad operativa de las empresas, lo que conduce a disminuir el

tiempo de respuesta de desviaciones, lo que resulta en problemas de calidad,
rechazo, re-trabajos, etc.
 La pérdida de los objetivos debido a acciones no planificadas y la ejecución de
órdenes "urgentes".
 Baja productividad, por prácticas de gestión ineficaces, utilización de métodos
anticuados y torpes para llevar a cabo sus objetivos deseados y los empleados
descontentos generalmente son improductivos, mientras que los empleados
felices son apasionados por su trabajo y lo hacen con eficacia
 Costo excesivo de adhesión a los estándares de calidad y el cumplimiento
general.
 Demasiado tiempo perdido en la recopilación de información y reportes
múltiples en los sistemas, lo que lleva a una baja productividad.
 Los sistemas dispares en la empresa y planta de producción llevan a la
redundancia de datos, introduciendo los mismos datos en varios sistemas con
el fin de mantenerlos al día con el ciclo de producción. Además, estos silos de
información conducen a la toma de decisiones localizada, lo que repercute
negativamente en las operaciones en general.

Para superar estos desafíos es fundamental iniciar programas con un enfoque holístico
para permitir mejoras continuas a lo largo de los tres pilares de la excelencia operativa.

Figura 2. Tres pilares de la excelencia operacional

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Monitoreo de la demanda,

Monitoreo de los inventarios, Gestión de compras de los materiales, Planificación de la
producción, Alineación de los procesos de fabricación, Calidad en la entrega de los
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 productos, Fabricación de acuerdo con los estándares de producción &
mantenimiento, Satisfacción del cliente, Penetración de mercado e Imagen de marca.

PROCESOS DE FABRICACIÓN: Organización de la producción, Gestión de las órdenes

de compra y su ejecución, Procesos de trabajo, Gestión de Indicadores, Registro de
históricos de los procesos y Gestión económica de las operaciones.

EFECTIVIDAD OPERATIVA DE LAS PERSONAS, PROCESOS Y GESTIÓN DE ACTIVOS

FÍSICOS: Gestión y monitoreo de los procesos, Efectividad global del equipo, Liderazgo,
Formación y Buenas prácticas.

¿Cómo operacionalizar la estrategia a través de los tres

pilares de la excelencia operacional?

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

En la fase de planificación de la producción, los planes de producción y los horarios son

impulsados por la demanda captura - predicción. La planificación de la producción
tiene en cuenta los objetivos del negocio y las limitaciones de fabricación y suministro
con el fin de mantener los niveles requeridos de inventario y ciertos niveles
predefinidos de servicio. El programa de producción ejecutado a nivel de planta
necesita mantener el plan en sintonía con el plan de la cadena de abastecimiento, lo
que garantiza una óptima utilización de los activos. En esta fase, a menudo se necesita
gestionar la calidad del proveedor y las desviaciones entre las previsiones y las
entregas programadas. Además, uno tiene que saber lo que ha ejecutado de modo que
se pueden modificar los planes de producción en la etapa de planificación. Esto
requeriría visibilidad en tiempo real en las operaciones, recursos y bienes.

GESTION DE LOS PROCESOS

La capacidad de generar programas de producción viable y ejecutable que tengan en

cuenta la formación de cuellos de botella en la planta de producción en tiempo real.
Deben tener una calidad adecuada, incorporar controles en el proceso y la inspección
de los productos terminados. Deben tener la capacidad de adaptarse a cambios de
horario y reaccionar a tiempos de inactividad no planificados. Adicionalmente, se
requiere un mecanismo para minimizar las desviaciones de la calidad y la aparición de
los tiempos de parada a lo largo del proceso; maximizar el rendimiento y contar con
medias para analizar las causas de los fallos (RCA) “Análisis de Causa Raíz” a fin de
evitar repeticiones en los procesos. Además de las capacidades de ejecución de
producción, la capacidad de cumplir con los requisitos regulatorios y corporativos
necesita ser puesta en su lugar. Una completa trazabilidad en el proceso debe estar
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 activada cuando los productos se mueven a través de la cadena de valor en el proceso
de fabricación. Es importante controlar los detalles de ejecución, como el consumo, la
producción, la desviación, etc. Toda esta información debe estar en los sistemas de
información ERP – EAM “Planificación de Recursos Empresariales” “Sistema
Informatizado de Gestión de Activos” de la empresa con el fin de cerrar el ciclo de los
planes de producción y mantenimiento de activos.

EFECTIVIDAD OPERATIVA DE LAS PERSONAS, PROCESOS Y GESTIÓN DE ACTIVOS

Además de la planificación y la ejecución, la eficacia de las personas, los procesos y los

activos juegan un papel importante en la excelencia operativa general. La eficacia
global del equipo (OEE) de los activos debe ser monitoreado a nivel de planta. La OEE
consta de disponibilidad, rendimiento y calidad. La disponibilidad refleja el tiempo de
funcionamiento de equipos y procesos; informes de rendimiento miden la velocidad de
producción en comparación con los estándares de diseño, y la calidad indica el
rendimiento del proceso a través de ese equipo.

Estos elementos constituyen el activo de referencia de la eficacia en la manufactura.

Del mismo modo, los procesos deben ser más ágiles y adaptables a cambios sin
pérdidas o no actividades de valor añadido. Finalmente, las personas tienen que estar
capacitadas, entrenadas y provistas de la cantidad de datos necesaria a fin de realizar
con éxito sus funciones de trabajo dentro de la organización.

Figura 3. Modelo de Integración de la excelencia operacional

(Amendola.L, 2015)

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 BUENAS PRÁCTICAS

Muy a menudo, nos encontramos con que estos tres pilares trabajan en silos
funcionales con poca o ninguna coordinación. Los diferentes procesos con el soporte
de la tecnología de la información no son suficientes para lograr la excelencia
operacional. Ya que son soluciones dispares, son necesarias para hacer frente a
funcionalidades críticas relacionadas con la planificación, gestión de activos, la calidad
y la ejecución, pero sin la interoperabilidad y la integración es extremadamente difícil,
si no imposible, para impulsar la excelencia operativa de manera continúa. Mi
recomendación es buscar un enfoque holístico que tiene una visión unificada de los
sistemas; como se muestra en la Figura 3, es fundamental en el camino hacia una
mejora continua del desempeño global.

Un estudio realizado por Board of Manufacturing and Engineering Design (formerly

the Manufacturing Studies Board) of the U.S. National Research Council muestra que
empresas de clase mundial que han aplicado procesos EO (Excelencia Operacional) en
los sistemas de fabricación, con implementación de las buenas prácticas han alcanzado
grandes mejoras en la productividad & performance en sus activos.

• Aumento de la calidad del producto 100 – 400 %

• Aumento de la productividad de fabricación 40 - 70%
• Aumento de la capacidad de fabricación de 15 a 25%
• Reducción de inventario en proceso 30 - 60%
• Reducción del tiempo total de la introducción de productos 30 - 60%

Dr. LUIS AMENDOLA, Ph.D

CEO & Managing Director PMM, Managing Director Center for Innovation &
Operational Excellence (CIEx), USA, Investigador PMM Business School,
Europa, Research Universidad Politécnica de Valencia, España. Con más
de 35 años de experiencia industrial, de consultoría y académica en
los 5 continentes, ocupando cargos directivos y ejerciendo todos los roles
de la Gestión de Activos (Técnico Mecánico, Instrumentista, Supervisor,
Superintendente, Gerente de Operaciones y Mantenimiento y Gerente
General), cuenta con una dilatada experiencia para poder conducir proyectos
solventes de implementación y optimización de la gestión de activos. Ha
participado en más de 30 proyectos relacionados con la gestión de activos
físicos e infraestructura, donde seis de ellos están
relacionados con PAS 55 – ISO 55000. Parte de estos proyectos han tenido como alcance el desarrollo de
assessment alineados a la PAS 55 – ISO 55001 y definición de estrategias de implementación, en
empresas a nivel mundial en empresas en España, Chile, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Argentina,
México. Cuenta con 13 libros publicados & más de 270 publicaciones en revistas y congresos a nivel
mundial. Así también ha sido el director del proyecto y que ha conducido el equipo que ha certificado en
PAS 55 a la única empresa de habla hispana en el [email protected] ;

Autor: Dr. Luis Amendola., Ph.D, CEO & Managing Director PMM Learning, Managing Director Center for Innovation
& Operational Excellence (CIEx), USA. Investigador PMM Business School, Europa,Research Universidad Politécnica de
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