ENERO 2018

UNIDAD 3
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA
ING. SERGIO LARA CURIEL
Docente, Instituto Tecnológico Superior de Nochistlán
3.1 TOPS“ Equipo Orientado
Resolución de Problemas"
• ¿QUÉ SON LAS 8 DISCIPLINAS?

• Originalmente desarrollado por Ford Motor Company,

la metodología d las 8D’sfue introducida en1987 dentro
del manual titulado "Team Oriented Problem Solving"
(TOPS“ Equipo Orientado Resolución de Problemas").
• EstecursofueescritoapeticióndelaaltadireccióndelaPowe
rTrainorganizationdelfabricantedeautomóviles,que se
enfrentabaa creciente frustración debido a la presencia
repetitiva de los mismos problemas año tras año.
• El objetivo de este sistema consistía en utilizar este enfoque en un
ambiente de equipo.
• Los equipos deben ser multifuncionales e incluyen miembros tanto de
las áreas de producción como de ingeniería de diseño.
• La metodología 8 D’s es más efectivas cuando se trata
de problemas crónicos recurrentes, principalmente
defectos o problemas con la garantía .
• Nunca tuvo la intención de reemplazar o establecerse
como un sistema de calidad sistémico.
• El enfoque de la 8 D’s fue hacer frente a problemas y así
identificar las debilidades en los sistemas de gestión
que permitieron que el problema se presentara por
primera vez.
• El beneficio real vendría al poder reconocer cómo las
decisiones gerenciales permitieron que el problema
ocurriera.
• El problema no es más que un síntoma de un problema de
gestión más sistémico
• La herramienta 8 D’s se compone de un ciclo de detección y
un ciclo de prevención.
• Define una metodología de acción correctiva .
• Cada vez más en estos días, las empresas que aplican la
manufactura esbelta requieren que sus empleados
conozcan y comprendan el planteamiento de las 8
• Disciplinas (Ocho D) para resolver los problemas con base
en un trabajo en equipo.
¿CÓMO UTILIZARLAS 8 D’s?
• Para poder utilizar las 8 D’s lo primero que debemos hacer que todos
los miembros del equipo conozcan como funcionan, en qué consisten
y los pasos necesarios para cada una de ellas.
• Asimismo, el éxito o fracaso del uso De la herramienta depende del
líder del equipo, pues es el responsable de su integración, así como
de dirigir las reuniones y asegurarse que se aplican las acciones
correctivas y preventivas establecidas
• “Si me dieran una hora para salvar el planeta, consumiría 59
minutos averiguando el problema y tan solo uno resolviéndolo”
LAS8 D’s D 1 Integrar el equipo:
• Este equipo deberá ser multidisciplinario y formado por personal
involucrado o relacionado con el problema, y con los conocimientos,
habilidades e inclusive la autoridad para dar una solución al
problema.
• Asimismo será necesario explicar claramente a todos los miembros su
papel, la estructura y responsabilidades.
• Diagrama de flujo de operaciones de área a mejorar
D 2 Definir el problema :

• Para iniciar a resolverlo, debemos conocer y entender claramente

cuál es el problema.
• A pesar de lo obvio que parezca, este suele ser una falla recurrente.
Diagrama de Pareto
Herramienta para determinara
• El diagrama de Pareto, también llamado “Curva 80-20” o “Distribución
A-B-C”, es una gráfica para organizar datos de forma que éstos
queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados
por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
• El diagrama muestra gráficamente el “Principio de Pareto” y permite
separar los elementos pocos vitales de los muchos triviales.
• Este principio afirma que en todo grupo de factores que contribuyen
a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de
dicho efecto (pocos vitales), y la mayoría son la causa de la menor
parte del efecto (muchos triviales).
El diagrama muestra gráficamente
el “Principio de Pareto” y permite
separar los elementos pocos vitales de
los muchos triviales.
• De este gráfico podemos
obtener también la
separación de las causas
de los problemas ya que,
según el principio, el
20% de las causas
originan el 80% de los
problemas, por tanto
permite priorizar tanto
los problemas como sus
causas.
• D 3 Aplicar y verificar las medidas de contención
preliminares:

• Es necesario definir de manera inmediata las acciones

de contención
• Para controlar el problema, así como evaluar que
estas medidas sean adecuadas y efectivas en tanto se
definen las acciones definitivas.
D 4 Identificar y verificar la(s) causa(s) raíz:

• Esta es una de las etapas críticas del proceso; si no se

identifican adecuadamente las causa que han
provocado el problema, las acciones que se establezcan
serán poco o nada efectivas para resolverlo .
• Para esta etapa se pueden usar las técnica de los
• “5 Porqués”,
• el Diagrama de Pescado, etc.
• En la mayoría de los casos no es tan evidente la causa raíz por lo cual
se debe hacer un análisis que conduzca a encontrarla. Para esto
primero es necesario observar detenidamente el proceso que
contiene el problema, obtener información directamente de las
personas que tienen la experiencia y de datos reales obtenidos.
Diagrama causa-efecto
• El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.
• Se conoce también como “Diagrama de Ishikawa” (por su creador, el
Dr. Kaoru Ishikawa), o “Diagrama de Espina de Pescado” (por su
forma).
• Este diagrama se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la
causa.
• El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que
se estudia y analizarlas.
• Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando
cada una de las causas o razones que a entender originan un
problema. Permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la
relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que
inciden en el origen del problema.
• La mejor manera de identificar problemas es a través de la
participación de todos los miembros del equipo de trabajo y lograr
que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias.
• En la siguiente imagen se visualiza un esquema general de un
Diagrama de Espina de Pescado, indicando donde se coloca el
problema y donde las distintas causas.
• Está constituido por una flecha central horizontal que es conocida
como "línea principal o espina central" dirigida al problema a analizar
(línea morada).
• Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central,
cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la
existencia del problema (líneas azules).
• Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor
tamaño (líneas verdes y rojas) que representan las "causas
secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".
Diagrama Ishikawa para el proceso
• Después de tener una o varias causas se debe utilizar la metodología
de los 5 porqué hasta obtener las causas iniciales. La causa raíz se
identifica comprobando que al eliminarla el problema no debe tener
recurrencia.
5 Porqués
• La técnica de los 5 Porqués es un método basado en realizar
preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan
un problema en particular
• Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de
sus metodologías de fabricación.
• La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y
realizar la pregunta: “¿Por qué?” La respuesta al primer “porqué” va a
generar otro “porqué”, la respuesta al segundo “porqué” te pedirá otro y
así sucesivamente, de ahí el nombre de la estrategia 5 porqués.
• La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una
herramienta fácil y muchas veces eficaz para descubrir la raíz de un
problema. Ya que es simple, se puede adaptar de forma rápida para que
puedas resolver casi cualquier problema, por lo que debemos hacerla
nuestra y aplicarla siempre que sea necesario
• Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado
final de la situación que quieres analizar y trabaja hacia atrás (hacia la
raíz), pregunta de manera continua: “¿Por qué?”. Repite una y otra
vez la pregunta hasta que la causa raíz del problema se hace evidente.
• No obstante debes tener en cuenta que si no obtienes una respuesta
correcta de manera rápida, es posible que tengas que aplicar otras
técnicas de resolución de problemas.
El objetivo final de los 5 Porqué es
determinar la causa raíz de un defecto o
problema.
• Conviene indicar que el número de ”cinco” porqués atribuido a esta
técnica no es fijo puesto que el proceso iterativo de pregunta-
respuesta se puede repetir tantas veces como sea necesario para
encontrar la causa raíz del problema.
• La experiencia dice que a partir del 5 porqué resulta suficiente para
sacar a la luz las causas principales del problema.
• En resumen, la técnica de los 5 porqués es una interesante
herramienta de gestión y análisis aplicable a cualquier área de su
organización, y que desde Progressa Lean aplicamos junto con otras
herramientas durante la implantación un de Sistema de Mejora
Continua y Lean Manufacturing.
D 5 Definir y verificar las acciones correctivas
definitivas .
• Determinar las acciones correctivas con base en la(s) causa(s) raíz
identificadas previamente (D 4 ) teniendo en cuenta su impacto en
otras áreas/procesos o funciones dentro de la organización .
• Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se
vean buenos resultados pero si el problema persiste se deben buscar
más soluciones hasta que este sea eliminado en gran medida.
Herramientas Lean manufacture
Estandarización del trabajo
• Hoja de estandarización del proceso
Tormenta de ideas
(Brainstorming)
herraienta
• La Tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de ideas sobre un tema o problema
determinado.
• Es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesión y crear un
clima que facilite la exposición de ideas. Se fomenta la participación
de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los
demás no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.
• La lluvia de ideas se utiliza cuando es necesario generar un número
alto de nuevas ideas sobre un tema concreto.
• Es una herramienta que permite plantear y resolver los problemas
existentes y sus causas, desarrollar la creatividad…
Los pasos que se siguen en una sesión de
Tormenta de ideas son:
• Definición del tema o problema a tratar.
• Definición del conductor del grupo.
• Explicación de las reglas a seguir.
• Emisión de ideas libremente sin sacar conclusiones.
• Crear una lista con todas las ideas que hayan surgido.
• Cuando no aparezcan más ideas, analizar la lista creada, evaluar y
organizar para darle a todas una utilidad en función del objetivo de la
sesión.
Existen 3 métodos para hacer una sesión de
tormenta de ideas:
• No estructurado (flujo libre). El equipo va diciendo las ideas sin
seguir un orden concreto.
• Estructurado (en circulo). Igual que la anterior, únicamente se
diferencia en que los componentes del equipo hablan de forma
ordenada.
• Silenciosa (lluvia de ideas escritas). En este caso los participantes
escriben todas las ideas que se le ocurren en un papel manteniendo
silencio. Pasado un tiempo determinado, los participantes se cambian
las hojas y cada uno amplia la lista que inició el compañero.
• D 6Implementar y monitorear acciones correctivas
permanentes:

• Aplicar las acciones correctivas identificadas previamente (D 5 ) y

medir su efectividad para confirmar si las acciones definidas
arrojan los resultados esperados .
• Esta es también una etapa crítica ya que usualmente no tomamos
en cuenta la efectividad de las acciones

Se recomienda tomar mediciones para

saber si las acciones realizadas son
efectivas y saber en qué momento
reaccionar cuando se den medidas
descontroladas.
• D 7 Evitar la repetición del problema:
• Para evitar que se vuelva a presentar el mismo
problema, es necesario que estandaricemos las
actividades y difundamos en toda la organización el
conocimiento obtenido como resultado de la solución
del problema.
Para prevenir la recurrencia
puedes hacer:FMEA,
Cambio de políticas,
procedimientos, estándares
1) Revisando el historial de
problema
2) Identificar las políticas y
practicas que permitieron que
este problema ocurriera
3) Desarrolle un plan de acciones
de prevención
D 8 Reconocer y felicitar al equipo:
• Debemos reconocer el esfuerzo de cada integrante del equipo en la
solución del problema.
• Esta fase se debe tener muy presente en cada análisis, ya que si el
esfuerzo no es reconocido es probable que en la siguiente ocasión el
personal se reúse a colaborar nuevamente.
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