ALUMNO: JOHAN ZEQUEIDA MONTEJO

MATRÌCULA: 123230

GRUPO: SB46

MAESTRO: JORGE ALEJANDRO TRAPAGA ROJAS

MATERIA: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN EFECTIVA

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3. LA NEGOCIACIÓN EN EL ÁMBITO

PROFESIONAL

Acapulco, Guerrero. 14 de Octubre de 2019

1
 ÍNDICE

INTRODUCCION____________________________________________ 3

DESARROLLO_____________________________________________ 5

TIPOS DE NEGOCIACIÓN________________________________________ 5

Negociación integrativa____________________________________ 5

Negociación Distributiva___________________________________ 7

PROCESO NEGOCIADOR _______________________________________ 9

Fases de la negociación___________________________________ 9

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS_____________________________________ 9

ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS__________________ 10

Identificación y definición del problema_____________________ 10

Generación de soluciones_________________________________11

Fase final del proceso negociador__________________________ 11

RESULTADOS DE LA NEGOCIACIÓN _____________________________12

CONCLUSIONES__________________________________________12

BIBLIOGRAFIA___________________________________________ 13

ANEXOS________________________________________________ 14
TIPOS DE NEGOCIACIÓN______________________________________ 14

APENDICES_____________________________________________ 16

2
 INTRODUCCION

La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una situación
donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y
deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes cuentan, por un lado,
con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y están dispuestos
a intercambiarse entre sí estos recursos.

Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las
relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo” (Munduate et al. 1994).

La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan

una posición aceptable para ambas. Algunas otras definiciones propuestas son: “Un
proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un
conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia como
método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones
mutuas” (Morley y Stephenson, 1977).

“Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes. Las partes
verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose posteriormente hacia
el acuerdo mediante un proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas
alternativas” (Pruitt, 1986).

“Proceso de Comunicación por el que dos o más partes interdependientes y con intereses
diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo, aproximándose por
medio de concesiones mutuas” Como se desprende de estas o cualquier otra definición
sobre negociación, el deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición
imprescindible para el desarrollo del proceso de negociación. Por otra parte, aunque no
todas las cosas pueden ser objeto de negociación (los valores y las creencias, simplemente
no son negociables) vivimos en una época de negociaciones. Todos los aspectos de
nuestra vida, prácticamente, pasan por algún tipo de negociación.

Los elementos que definen a la negociación son:

a) Existe una relación de interdependencia entre las partes.

b) Es una relación motivacionalmente contradictoria. Las personas y organizaciones tienen

intereses contrapuestos que es difícil conjugar. La dicotomía entre la satisfacción de los

3
propios intereses y la realización de concesiones hace que la negociación sea una situación
social compleja.

c) El conflicto y la negociación están mediatizados por las relaciones de poder.

Características del Poder:

A. El poder es relacional. Cuando hablamos de poder no lo hacemos en general, sino en

relación al poder que algunas personas, grupos o instituciones tienen con respecto a otras
y en determinadas situaciones. El poder de cada uno de los elementos en disputa puede
crecer o decrecer a lo largo de la interacción negociadora.

B. Surge de la dependencia de recursos. A necesita algo de B y viceversa. La dependencia

de recursos es la base de la relación social, de forma que la escasez de recursos origina la
competición entre aquellos que necesitan dichos recursos y la asignación desigual de los
mismos crea la necesidad de intercambio.

C. El poder implica libertad para tomar decisiones. Un cierto equilibrio de poder es necesario
para que se produzca la negociación. En este contexto es posible que las personas tengan
diferentes objetivos, con lo que las actividades para llegar a los mismos también serían
incompatibles, hablamos así de INTERDEPENDENCIA NEGATIVA. No obstante, también
es posible que las personas tengan unos fines similares, pero no se pongan de acuerdo en
cuanto a las actividades necesarias para conseguirlos, entonces estaríamos hablando de
INTERDEPENDENCIA POSITIVA.

D. El poder es un potencial, de forma que puede existir sin que se utilice.

4
 DESARROLLO

TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Negociación integrativa

La negociación integrativa es aquella negociación en la cual las partes negociadoras se

concentran en sus intereses individuales y los intereses de la otra parte con el objetivo de
generar un marco común que permita alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso.

La negociación integrativa recibe también las siguientes denominaciones: negociación

basada en los intereses, negociación creativa y negociación cooperativa.

Los pilares de la negociación integrativa son:

1. Separar las personas del problema

En primer lugar en una negociación debemos separar las personas del problema. En
ocasiones la relación tiende a entremezclarse con el problema. Por ello, separaremos la
relación del problema. Atacaremos directamente el problema. Seremos duros con el
problema y blando con las personas. Reconoceremos el punto de vista y las emociones de
la otra parte. Tratamos de conseguir, mantener y desarrollar las relaciones.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Para alcanzar la solución al problema, debemos centrarnos en los intereses y no en las

posiciones. El problema principal de una negociación no se fundamenta en las posiciones,
sino en el conflicto entre las necesidades de cada parte.

La posición son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se quiere. La
posición es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere?”. Las posiciones limitan el
número de posibilidades que puede manejar cada parte.

Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los
temores que subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son las motivaciones
intangibles que llevan asumir las posiciones. Los intereses motivan a las personas,
sustentan las posiciones. Detrás de las posiciones residen los intereses. Los intereses
definen el problema. Los intereses son la respuesta a la pregunta “¿por qué lo quiere?”. Los
intereses pueden ser compartidos, compatibles y enfrentados.

Cuando la negociación se basa en satisfacer los intereses de las dos partes suelen surgir
soluciones alternativas mutuamente beneficiosas. La solución conjunta del problema se
centra en los intereses, no en las posiciones. En la negociación debemos identificar los
diferentes intereses y hablar sobre ellos.

5
3. Inventar opciones en beneficio mutuo

En esta fase los negociadores desarrollan conjuntamente opciones para resolver el

problema compartido. Las opciones satisfacen los intereses de las dos partes. Una opción
es un acuerdo o una parte de un acuerdo. Con estas opciones se agranda el pastel de la
negociación antes de dividirlo.

El negociador explora los intereses de la otra parte y analiza sus propios intereses para
desarrollar opciones creativas que proporcionan beneficios mutuos.

Algunas recetas para inventar opciones creativas son:

 Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Primero se inventan

opciones y luego se evalúan.
 Examinar el problema desde diferentes perspectivas para generar múltiples
opciones.
 Identificar los intereses compartidos o comunes.
 Compartir aquella información que no sea sensible o pueda ponernos en riesgo en
el desarrollo de la negociación.
 Realizar un brainstorming o tormenta de ideas para crear opciones.
 Ensanchar las opciones para disponer de un espacio amplio para negociar.
 Buscar siempre el beneficio mutuo.

4. Utilizar criterios objetivos

Una vez que los negociadores han engrandado el pastel creando opciones en beneficio
mutuo, centrándose en solucionar los intereses y separando a las personas del problema,
llega el momento de repartir el pastel utilizando criterios objetivos. Mediante los criterios
objetivos se concilian los intereses contrapuestos y se soluciona el problema.

Los criterios objetivos deben ser justos, imparciales, eficientes y científicos. Además, tienen
que ser independientes de la voluntad de cada una de las partes.

Los criterios objetivos se pueden basar en el valor del mercado, un precedente, juicio
científico, criterio profesional, costes, criterios legales, criterios morales, tradición y
reciprocidad.

En ocasiones, los criterios objetivos los puede fijar un experto independiente de las partes
que aconseje, un mediador que ayude a alcanzar el acuerdo o un árbitro que tome
decisiones vinculantes para los negociadores.

6
Negociación Distributiva.

La negociación distributiva es básicamente una competencia sobre quien va a obtener más

de un recurso limitado, es una relación de suma cero, ganar - perder, el que una de partes
alcance o no sus objetivos, dependerá de las estrategias y tácticas que emplee.

En general, es una negociación en la que se observa un carácter monetario de los recursos

en conflicto, ambas partes deben establecer sus puntos de partida, objetivo y resistencia,
el espacio entre los puntos de resistencia de ambas partes es la zona de arreglo potencial.
Los resultados alternativos se pueden obtener por la influencia de una tercera persona, que
oferte mejores alternativas a cualquiera de los negociantes iniciales.

Las estrategias fundamentales se basan en descubrir el punto de resistencia e influenciar

a la otra parte para que lo cambie. La información obtenida es vital para conseguir un
acuerdo favorable, se tiene sumo cuidado en la información proporcionada. Para influir en
la otra parte se debe valorar un resultado particular, el costo de una negociación
desfavorable o el de abandonar la negociación.

Para lograr lo anterior es necesario establecer tácticas que sirvan para calcular el valor del
resultado y el abandono de la negociación, manejar la impresión del resultado, modificar la
percepción de la otra parte de sus propios resultados y manipular el costo actual de
posponer o abortar la negociación.

Toda negociación es iterativa y conduce a un constante cambio de posturas, porque se va

obteniendo información relevante. De la postura inicial, se desprenden las bases de la
negociación y es a partir de ahí que se hacen concesiones por las partes para llegar a un
acuerdo y con él el compromiso para cerrar el trato.

LAS CARACTERÍSTICAS DE ESTE MODELO DE NEGOCIACIÓN SON:

1. Las dos partes tienen objetivos interdependientes pero incompatibles

2. La condición que impera es de tipo ganar perder
3. Se trata de una negociación del tipo “regateo”
4. La estrategia de las partes es de confrontación
5. Puede ser atractiva para la obtención de ganancias
6. Las metas de las partes inicialmente son irreconciliables
7. Los recursos están fijos y son limitados, esto es la parte central del conflicto
8. Cada una de las partes desea maximizar su beneficio
9. Cada parte utiliza estrategias para obtener el mejor resultado
10. Se tiene la idea de que este tipo de negociación es destructiva

El proceso fundamental de esta negociación es buscar el arreglo con un rango positivo de

negociación, ya que el objetivo de ambas partes es obtener tanto como el rango de acuerdo
lo permita.

7
EL ESPACIO DE ACUERDO EN LA NEGOCIACIÓN ESTÁ DEFINIDO POR:

1. El precio inicial: es el punto de entrada para empezar a negociar una oferta

2. El precio objetivo: es el precio al cual se desea concluir la negociación, es la meta
óptima.
3. El punto de resistencia o de ruptura: es lo más que estaría dispuesto a pagar
(comprador) o lo menos que estaría dispuesto a ofrecer (vendedor) para llegar a un
trato.
4. Rango de acuerdo: es la diferencia entre los puntos de resistencia de ambas partes.

Existen varias tácticas de defensa y ataque para obtener los resultados deseados durante
una negociación, para enfrentar negociadores que utilizan tácticas típicas de ataque,
tenemos cuatro principales opciones de defensa:

1. Ignorar: aunque parece una muestra de debilidad, conlleva a un ahorro de energía

que se puede utilizar para la obtención de sus objetivos.
2. Discutir, es tratar de convencer a la otra parte de cambiar de actitud.
3. Responder con lo mismo o contraatacar, puede llevar a que la negociación no llegue
a buenos términos, pero también pude ser que lo negociadores se cansen y cambien
por si mismos de actitud.
4. Convertirlos en amigos, se puede evitar la agresión durante la negociación,
siguiendo la teoría de que es más difícil atacar a un amigo que a un enemigo.

La mayoría de los expertos en negociación coinciden que iniciar con demandas altas
permite obtener más de cualquier trato. Sperber1 propone cinco razones para ello:

1. Las demandas iniciales altas requieren más tiempo para dirimirse, lo cual otorga
más tiempo para conocer a la contraparte.
2. Indican que por lo menos cada uno de los negociadores espera ser tratado con
imparcialidad.
3. Muestran su persistencia para alcanzar sus objetivos.
4. Provocan la disminución de las expectativas de la contraparte.
5. Deja margen para hacer concesiones reales.

OTRAS TÁCTICAS COMPETITIVAS:

1. Acorralamiento: Con esta táctica se pretende llevar a la contraparte a un extremo

en el que ya no pueda resistir y tenga que ceder a nuestra oferta.
2. Intimidación: Pretende a través del enojo o hablar en voz alta de convencer que el
trato que se está haciendo es el mejor y que si no llega a cerrarse se perderá una
gran oportunidad.
3. Ambiente hostil: Adopta actitudes que muestren enojo o desesperación por
terminar con la negociación en las que se utilizan frases como “lo puedes hacer
mejor que eso”, “no me hagas perder el tiempo”.

8
PROCESO NEGOCIADOR

Fases de la negociación.

Podemos identificar cinco fases en la negociación: preparación, antagonismo, marco

común, propuestas (soluciones) y cierre.

Preparación: Para preparar correctamente una negociación las partes deberán planificar
los siguientes aspectos: • Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es
decir, hacer un diagnóstico previo. • Determinar sus propias metas y objetivos, en dos
términos: nivel de aspiraciones máximo (el punto más favorable) y zona de resistencia
(hasta donde estoy dispuesto a ceder). • Establecer una lista de posibles concesiones a la
otra parte y su ponderación. • Desarrollar un plan estratégico-táctico.

Antagonismo: En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de
aspiraciones. El objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos.
Esta fase cumple cinco funciones muy importantes:

• Salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente. • Ayuda a clarificar
las metas y prioridades propias.

• Se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones. • Se
demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos.
• Se explicitan las divergencias existentes.
Aceptación del marco común: Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si
adoptan una postura competitiva, de colaboración o de cesión unilateral. Dado que la meta
de ambas partes es la de lograr un acuerdo, se pueden acercar posiciones siempre que se
perciban señales de reciprocidad por parte de los elementos en conflicto.

Presentación de alternativas: En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la

otra parte, hasta que se acercan posiciones que permiten el acuerdo definitivo.

Cierre: Una vez acercadas las posiciones, y expuestos los acuerdos alcanzados, se da por
concluida la negociación.

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

Entendemos como plan estratégico el conjunto de actividades coherentes e integradas

dirigidas a la consecución de los objetivos en la resolución del conflicto, mientras que las
tácticas se refieren a los pasos o acciones que las partes usan para obtener el mayor
rendimiento posible de la negociación y hacer prevalecer sus condiciones. Estos autores se
basan en los modelos clásicos de respuestas al conflicto considerando cuatro estrategias
básicas que el negociador puede utilizar:

• Solución de problemas. Se caracteriza por el intento de encontrar alternativas

aceptables y satisfactorias para ambas partes.

9
 • Rivalidad. Se intentan conseguir los objetivos propios, forzando a la otra parte o
presionándola para que utilice una conducta más concesiva.
• Flexibilidad. Implica una importante reducción de objetivos y aspiraciones.

• Inacción. La actividad es mínima, de forma que la acción de los negociadores

queda reducida sustancialmente.

ESTRATEGIA DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Es una estrategia que persigue la colaboración y la conciliación. Esta estrategia genera los
mayores resultados conjuntos, permite el compromiso con el acuerdo y mejora las
relaciones interpersonales.

Existen varios momentos claves que posibilitan la aparición de la estrategia de solución de

problemas: a) al inicio de la interacción mediante la identificación del problema, b) a la hora
de proponer alternativas y soluciones al conflicto, y c) en la fase final del proceso
negociador.

Identificación y definición del problema

La definición exacta del problema es uno de los puntos más difíciles en una negociación.
Para que en una negociación sea factible la utilización de la solución de problemas se
deberían conseguir los siguientes aspectos:

• Definir el problema de una manera que sea aceptable para ambas partes. Para
que sea posible la solución de problemas ambas partes deben definir el asunto en
conflicto en términos neutrales, sin que se manipule la información con el objetivo
de definir el problema de forma beneficiosa para una de las partes.

• Hacer que el problema sea entendido de forma limpia y simple. En las

negociaciones de carácter distributivo las partes implicadas suelen hacer un uso
estratégico de sus reivindicaciones, de forma que, ante la opinión pública y ante el
oponente, pueden aparecer como primordiales, asuntos accesorios y viceversa. La
falta de claridad en los intereses, objetivos y reivindicaciones se utiliza con el
objetivo de tomar posiciones ante una negociación que se percibe como dura y
larga. No obstante, estas acciones previas de dureza y falta de claridad, pueden
provocar en el oponente la reciprocidad en las conductas, con lo que se consigue,
en último término, un escalamiento del conflicto y un estancamiento muy difícil de
solucionar. Si se desea una negociación integrativa, ambas partes deben apartar
ese deseo de competir y hacer una utilización clara y sincera de la información.

• Definir el problema como una finalidad, e identificar los obstáculos que pueden
dificultar su consecución. Un buen camino integrador es la definición mutua del
problema como una finalidad, y la búsqueda conjunta del camino para solucionarlo,
identificando aquellos obstáculos que dificulten la consecución del objetivo conjunto.

10
 • Despersonalizar el problema. El análisis frío y riguroso de un problema es una
garantía para la consecución de una negociación integrativa.
• Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones. En determinadas
circunstancias, el análisis rápido de un problema nos puede hacer llegar a
soluciones precipitadas. En estos casos es conveniente mirar el problema con
perspectiva, intentar comprenderlo en su integridad e intentar la búsqueda de
soluciones creativas.

• Comprender el problema de forma integral identificando intereses y necesidades.

A la hora de reflexionar sobre las aspiraciones de la otra parte, debemos poder
responder a las siguientes preguntas: ¿qué problema tiene mi oponente? ¿Qué
necesidades desea satisfacer?, en vez de cuestionarnos qué espera obtener con
esta transacción o cuánto espera ganar.
Generación de soluciones.

Las tácticas de solución de problemas están basadas en dos estilos de gestión del conflicto
principalmente: la integración y el compromiso. Mediante la integración las personas
intentan conseguir resultados mutuamente satisfactorios donde estén presentes los
intereses de las dos partes en conflicto, mediante el compromiso las personas intentan
conseguir acuerdos satisfactorios mediante la reducción mutua de las aspiraciones y la
realización de concesiones. Esta doble dialéctica orienta las tácticas negociadoras en dos
dimensiones: la primera orientada a la generación de soluciones nuevas y alternativas que
permitan la integración y la segunda hacia la búsqueda de un compromiso aceptable.

La generación de soluciones alternativas a las propuestas inicialmente por las partes en

conflicto requiere un alto grado de creatividad y un gran compromiso de las partes con el
proceso negociador. Dicho resultado es posible utilizando algunas de las técnicas
propuestas a continuación, como la ampliación de los elementos sobre los que se negocia
o el desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Las restantes técnicas están
basadas en la búsqueda de un compromiso mediante la utilización del nivel de aspiraciones
propios o de la otra parte.
Fase final del proceso negociador

Hacer concesiones que tengan un valor escaso. Esta táctica es muy recomendable para
los momentos finales del proceso negociador, cuando se desea mantener una relación
futura estable con nuestro oponente. Como sabemos, cualquier proceso negociador es una
situación de motivos mixtos, donde se desea tanto competir como cooperar, la competición
para obtener los mejores resultados para nosotros mismos o la organización a la que
representamos, y la cooperación para establecer un clima apropiado y seguir manteniendo
las relaciones con la otra parte. En algunas circunstancias, donde hemos satisfecho
ampliamente nuestras aspiraciones, puede ser interesante la concesión unilateral de
aquellos aspectos poco importantes para nosotros, con el fin de que nuestro oponente
pueda defender los resultados obtenidos ante su organización y no quede incapacitado para
futuras negociaciones.

11
RESULTADOS DE LA NEGOCIACIÓN

Un conflicto o una negociación pueden finalizar de muy diversa forma: a) en una victoria
para una de las partes; b) en un punto muerto; c) en un acuerdo integrativo, o d) en un
acuerdo de compromiso donde cada una de las partes cedan un poco en sus intereses y
demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen, 1999). Las soluciones integrativas son
las más deseadas por los negociadores porque son más estables y duraderas en el tiempo
y permiten que las partes en conflicto estén más satisfechas.

En definitiva, una buena solución permite satisfacer los intereses subyacentes de las partes
en conflicto. No obstante, en la mayor parte de las circunstancias no está tan claro que la
optimización de los recursos disponibles permita conjugar los intereses de ambas partes,
como sucedía en el ejemplo de la naranja. En estos casos los investigadores asumen que
la calidad en la resolución de un determinado conflicto depende de la equidad en la
distribución de los resultados. La distribución equitativa de los resultados produce una gran
satisfacción entre los negociadores, mucho mayor que si los resultados son muy
desfavorables para ellos, o, paradójicamente, muy favorables (De Dreu, Lualhati. Y
McCusker, 1994). No obstante, cuando queremos conocer si un determinado resultado es
equitativo, comenzamos a tener problemas: a) primero, porque la equidad no siempre es
sinónimo de integración, y b) segundo porque las experiencias subjetivas que los
negociadores tienen de lo que es o no equitativo son más importantes que la distribución
objetiva de los resultados; c) y tercero porque los negociadores también valoran en gran
medida si el proceso ha sido o no ha sido justo.

CONCLUSIONES
En conclusión, el proceso de la negociación supone un acuerdo de las partes para
someterse a este tipo de mecanismos de solución del conflicto. En mi ámbito laboral, el
Hospital ISSSTE Acapulco, y específicamente en mi área de trabajo, la Subdirección
Médica, la negociación es un elemento vital de uso cotidiano. Uno de ellos es el trato con
mis subordinados, pues a manera de negociación, podemos lograr la resolución de la
mayoría de conflictos que se generan en diferentes partes de la institución, las cuales se
originan por la falta de recurso humano del que sufrimos actualmente. La negociación con
el derechohabiente es otro elemento crucial, pues en su mayoría de ocasiones, y debido a
la inmensa población que recibimos, el trato individual puede no llegar a ser el óptimo,
disminuyendo la calidad de atención o incluso desatendiéndolos en su mayoría. A manera
de negociación y por medio del convencimiento, en mi área se logra persuadir al
derechohabiente para disminuir su inquietud generada por la falta de capacidad resolutiva.
La resolución de conflictos internos, es la principal función de todo el personal que llega a
ser asignado al cargo de Subdirector Médico.

12
 BIBLIOGRAFIA

1. SCHOONMAKER, Alan N., "Negocie y Gane", Ed. Norma, Bogotá, 1991, pág. 8.
2. MARTIN, Miguel angel, "Negociación racional - Introducción a la negociación
profesional", Ed. Interoceánicas S.A., Buenos aires, 1994, pág. 32.
3. RAIFFA, Howard, " El Arte y la Ciencia de la Negociación", Fondo de Cultura
Económica, México DF, 1996, pág. 41.
4. Ibídem, pág. 135.
5. BAZERMAN, Max y NEALE M., "La negociación racional en un mundo irracional",
Paidós, Barcelona, 1992, pág. 115.
6. bídem, pág. 120.
7. FISHER, Roger, URY, William y PATTON, Bruce, "Si de acuerdo - como Negociar
sin ceder", Norma, México, 1995,pág 4.
8. RAIFFA, Howard, Op. Cit. Pág. 22.
9. En este concepto seguimos la terminología de Fisher. El mismo concepto es
nombrado por Ury MAQAN (Mejor alternativa Que Acuerdo Negociado) o por Raiffa
como MOAAN (Mejor Opción a un Acuerdo Negociado), con lo cual genera una
discrepancia terminológica, que él mismo reconoce cuando en su libro dice "Estoy
en deuda con Fisher y Ury por éste término".Bazerman habla de "precio de reserva"
y otros de "ruptura" (pues fuera del mismo se dá la ruptura de la negociación y se
retiran.
10. RAIFFA, Howard, Op. Cit. Pág. 55.
11. FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág.XVIII.
12. PARETO, Vilfredo (italia 1848-1923) economista que definió la medida de un
resultado óptimo como"aquella situación en la que a nadie le puede ir mejor sin que
tenga que irle peor a alguien".
13. ERTEL, Danny, "Negociación 2000", Mc. Graw. Hill, Colombia, 2000, pág. 127.
14. FOLLET, Mary. P., "Constructive Conflict"
15. Al respecto consultar FISHER, Roger y Otros, OP. Cit., pág.86.
16. RAIFFA, Howard, Op. Cit., pág. 135

13
 ANEXOS

TIPOS DE NEGOCIACIÓN:

14
15
APENDICES

16