Lean Startup
Hay un método riguroso para crear una Startup.
1. Los emprendedores están en todas partes.
2. El espíritu emprendedor es management.
3. Aprendizaje validado
4. Crear, medir, aprender.
5. Contabilidad de la innovación.
El libro se divide en tres partes: ver, dirigir y acelerar.
I. Ver.
Capítulo 1. Comenzar.
En ocasiones el management ha sido considerado antagónico, las Startups necesitan otro tipo de
management y este se llama: Lean Startup. Tú quieres conocer a tus clientes potenciales. Quieres
saber cuánto pagarían por tu producto.
Las Startups se caracterizan por su incertidumbre por ese motivo en vez de hacer planes concretos
deben recoger feedback de sus potenciales clientes y hacer ajustes constantemente con la
información que van recogiendo, esto se llama circuito de feedback de la información: crear, medir
aprender.
«Ver» expone la nueva disciplina de management empresarial. Identifico quién es un
emprendedor, defino una startup y diseño un nuevo indicador, el conocimiento validado, para
medir si las startups están progresando. Para alcanzar este conocimiento validado, veremos que
las startups, ya sea desde un garaje o desde una empresa, pueden usar la experimentación
científica para averiguar si están construyendo un negocio sostenible.
«Dirigir» profundiza en detalle en el método Lean Startup, mostrando un giro importante a través
del núcleo del circuito de feedback de información de Crear-Medir-Aprender. A partir de las
asunciones de fe ciega que piden a gritos pruebas rigurosas, aprenderá cómo crear un producto
mínimo viable que le permita probar estas asunciones, un nuevo sistema de contabilidad para
evaluar si está progresando y un método para decidir si pivotar (cambiar de camino con un pie
anclado en el suelo) o perseverar.
En «Acelerar» exploraremos técnicas que permitirán que el método Lean Startup avance a través
del circuito de feedback de información de Crear-Medir-Aprender tan rápidamente como sea
posible, incluso mientras se está creciendo.
Capítulo 2. Definir.
El autor define a las startups como una institución humana diseñada para crear productos o servicios
bajo incertidumbres extremas.
Hay otra parte importante de esta definición: el contexto en que se produce la innovación. La
mayoría de negocios, grandes y pequeños por igual, se excluyen de este contexto. Las startups
están diseñadas para afrontar situaciones de incertidumbre extrema. Establecer un nuevo negocio
que sea un clon exacto de otro existente —tanto por lo que se refiere a modelo de negocio,
política de precios, consumidores objetivo y producto—, puede ser una inversión atractiva, pero
no es una startup porque su éxito sólo depende de la ejecución; además, el éxito se puede
modelar con un alto grado de precisión. (Por eso muchas pequeñas empresas pueden financiarse
con préstamos bancarios; el nivel de riesgo e incertidumbre se puede predecir, de manera que
puedan evaluarse sus perspectivas.).
Según esta definición un emprendedor no es solo el fundador de una Startup, también pueden ser
Managers de grandes compañías creando nuevos negocios o nuevos productos en las mismas. Bajo
estas condiciones de incertidumbre extrema las herramientas de management tradicionales no
pueden funcionar bien.
Un buen ejemplo en el libro es el de Intuit con SnapTax, herramienta que se creó a través de un
departamento de dicha empresa.
Capítulo 3. Aprender.
La función más importante de una Startup es aprender, aprender que quieren realmente los
consumidores y que llevaría al emprendimiento a un negocio sostenible, para ello esta Lean Startup
que es un proceso con disciplina de aprendizaje, lo que el autor llama “Aprendizaje validado”. Que
se trata de tener hipótesis testeables sobre lo que se quiere hacer y diseñar experimentos para
testearlos y luego analizar los datos para aprender de ellos.
El autor cuenta sobre INVU, y explica como perdieron 6 meses de trabajo, ya que luego de lanzado
el prototipo se dieron cuenta que lo que quería el mercado era otra cosa. De ahí nació LeanStartup.
Hay que evitar crear productos que no interesan a nadie.
Capítulo 4. Experimentar.
Crear la Startup como una ciencia:
- Crear hipótesis.
- Diseñar experimento.
- Llevar a cabo experimento.
- Analizar datos.
- Reflexionar sobre los datos.
La mejor forma entender el comportamiento de la gente es viendo sus reacciones reales sobre el
producto y no preguntar por opiniones. Ya que a veces no son capaces de verbalizar lo que quieren.
Lanzarlo pronto te da información sobre el comprador antes de lanzar el producto real.
El autor cuenta dos ejemplos: Zappos, emprendimiento en donde el fundador vio que si había
demanda a través del producto mínimo viable (le tomaba fotos a los zapatos de las tiendas y los
vendía), sin adquirirlos primero para validar su hipótesis.
También está el ejemplo se servicio de lavandería en la India, antes de empezar el negocio subio
una maquina a un carro una lavadora y se dio cuenta de que la gente quería un carro móvil son su
propia lavadora y secadora.
II. Dirigir.
En esta parte del libro se basa en aprender que tan rápido puedes desarrollar tus experimentos,
primero desarrollas la hipótesis, luego desarrollas tu producto mínimo viable para testear esa
hipótesis y luego llevas a cabo el experimento.
Cuanto más rápido te mueves en este circuito más rápido se aprender.
Capítulo 5. Saltar.
Hay dos tipos de hipótesis, las de creación de valor y las de crecimiento.
Las que tienen más riesgo, son preguntas tipo, tiene la gente el problema que crees que tienen,
pagarían por ellos.
Para hacer una buena analogía hay que detallarla bien, Erick nos habla de la técnica “Go and See”,
nos explica como el director de Toyota, hablo con sus clientes reales estadounidenses, se dio cuenta
que para las familias lo más importante era tener a sus hijos contentos.
Una vez hemos hablado con nuestros clientes y hemos comprobados que existe el problema hay
que probar.
Capítulo 6. Probar.
Este paso es el que lleva más tiempo, hay que hacerse preguntas del tipo. ¿Cuál es el producto
mínimo viable que puedes crear para obtener datos reales en tu hipótesis?.
El PMV no debe perseguir la perfección, lo que queremos es aprender tan rápido como sea posible.
Algunos ejemplos son, montar paginas donde expliques el funcionamiento del App, para ver si la
gente se la descarga, Dropbox antes de desarrollar la aplicación, desarrollaron una lista de espera,
a partir de ahí aperturaron el producto.
Los métodos son:
- Landing Page.
- Video.
- Conserje. (Pretendemos dar un servicio a medida, empiezas con un cliente).
- Mago de oz. (Se trata de hacer que el usuario esta interactuando con un sistema).
No dejes que tu orgullo profesional te impida lanzar un producto de baja calidad para la prueba.
No hay que tener miedo de lanzar el producto mínimo viable.
Capítulo 6. Medir.
Hay que evitar los indicadores vanidosos, por ejemplo el cómputo total de usuarios de una
aplicación.
Hay métricas que no son críticas y otras que si.
Entre las importantes tenemos:
- Engagement.
- Tiempo en el producto por usuario/por semana.
- Porcentaje de usuarios que vuelven.
- Crecimiento.
- Factores virales.
- Conversión.
- Nuevos usuarios ganados por semana.
- Finanzas.
- Valor por ciclo de usuario.
- Coste de adquisición por cada nuevo cliente.
Hay que escoger las mejores métricas.
También nos enseña test A/B, que se trata de evitar posibles sesgos, mostrando dos posibles
versiones del producto al mismo tiempo. Para estos experimentos hay que realizar informes.
Estos informes deben cumplir con las tres A, deben ser Accionables, Accesibles y Auditables.
Capítulo 8. Pivotar o perseverar.
Hay que decidir qué hacer con la hipotesis, dos señales de que necesitas pivotar la hipótesis son:
- Tus métricas no son lo suficientemente buenas para conseguir los objetivos que te habías
propuesto para el empredimiento.
- Tus experimentos te están llevando a tener cada vez menos procesos.
Hay que hacer reuniones de pivotar o perseverar, las Startups no tienen dinero ilimitado.
III. Acelerar.
Aquí aprendemos a acelerar en el proceso crear, medir, aprender.
Capítulo 9. Formar Lotes.
Eric Ries recomienda no invertir demasiado en grandes mejoras sino hacer lotes de pequeñas
mejoras más a menudo para aprender más.
Puede parecer contraintuitivo pero te lleva a un círculo de iteración más rápido ya que puede
detectar problemas de calidad y tienes un mayor feedback sin tener que esperar a que el trabajo
esté hecho.
Esto propicia a que haya menos trabajo que rehacer en un futuro.
Capítulo 10. Crecer.
Hay cuatro elementos que deben coincidir:
- Publicidad.
- Negocio Repetitivo.
- Efectos secundarios.
- Boca – Oreja.
Un buen encaje ocurre cuando una Startup encuentra una gran cantidad de consumidores que
resuenan con su producto.
Capítulo 11. Adaptar.
Hay que adaptar el producto a los nuevos clientes, ir demasiado rápido puede causar problemas,
escuchar a los Early Adopters.
Para entender el problema se usa la metodología de los 5 ¿Por qué?
Capítulo 12. Innovar.
Los líderes de una empresa deben decidir entre seguir las necesidades de los clientes o innovar.
En cuanto a innovación por un lado tenemos la innovación sostenida, que se basaría en ir
incrementando mejoras a productos ya existentes o bien la innovación disruptiva que se basaría en
crear nuevos productos rompedores.
Los equipos encargados de llevar a cabo la innovación deben estar empoderados mediante una
autoridad independiente y participar del resultado.
Ciclo.
Crear:
- Producto mínimo viable para comprobar la hipótesis (Es un prototipo). Si no entras en lo
conocido como parálisis por análisis. Aquí cualquier gasto extra es un pasivo.
- Desarrollo continuo.
- Hipotesis de crecimiento.
Medir:
- Contabilidad de la innovación. (Tasas de suscripción, de conversión y el valor aportado por
un cliente).
- Comportamiento de los consumidores.
- Tenemos indicadores vanidosos y accionables, los accionables con realistas y los vanidosos
son estadísticos o mas generales.
Aprender:
- Si tu hipótesis no es correcta no perseveres, hay que cambiar o pivotar.
- Hay que cambiar la estrategia para que se cambie el producto para dicha necesidad.
