TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Villahermosa

Administración de operaciones II

INC – 1002

Docente: Elías García Jiménez

Unidad 4: Sistema Justo a Tiempo (JIT)

Presentan:

● García Fernández Mario Eduardo

● Hernández Ruiz Hugo Armando
● Montiel Torruco María Fernanda
● Romero de la Cruz Soledad de los Angeles

AGOSTO – DICIEMBRE 2019

1
Índice
SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT) 4
4.1 Contexto y filosofía del sistema JIT 4
Un poco de historia: su origen y descubrimiento. 4
Just in time: ¿del occidente al oriente o del oriente al occidente? 7
Filosofía Justo a tiempo 9
4.2 Estrategias básicas del sistema JIT 10
4.4 Elementos del sistema JIT 11
4.4.1 Proveedores y distribuidores en JIT 11
Preocupaciones de los proveedores. 13
4.4.2 Sistemas de inventarios en JIT. 14
4.4.3 Nivelación de la producción en JIT 16
4.5 Kanban en JIT 20
Reglas generales de operación 21
Mecánica del kanban 21
Determinación del número de tarjetas o contenedores 22
Ventajas del sistema kanban 23
Conclusión. 24
Referencias 26

Índice de imágenes
Imagen 1. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo respectivamente. 6
Imagen 2. General Douglas MacArthur, comandante de las fuerzas estadounidenses. 2
Imagen 3. Técnicas JIT 11
Imagen 4 Características de las sociedades JIT 14
Imagen 5 Datos del pronóstico actual 17
Imagen 6 Estructura del producto 18
Imagen 7 Lista de piezas 18
Imagen 8 Secuencia y tiempo de preparación, registro MRP 19
Imagen 9 Datos del programa maestro de producción 20
Imagen 10 Proceso del Kanban 22

2
Introducción
En la historia de los sistemas de manufactura, el Sistema Justo a Tiempo a
representado un antes y después en la revolución de las nuevas formas de producir.
Los sistemas tradicionales solían ajustarse a objetivos de producción masiva que,
más que generar ganancias, escondían problemas que se traducían en gastos. Los
empresarios de esa época no sabían la razón de sus fallas, es más, en ocasiones
ni siquiera sabían en donde fallaban, hasta que una empresa en Japón comenzó a
tener un exponencial éxito en su producción en una época de rezago para el país y
un momento de crisis petrolera en el mundo, esa empresa es la Toyota Motors
Company. Empresarios extranjeros se encontraban atónitos por el creciente éxito
de la empresa, pero también curiosos por saber la clave de ese éxito, es hasta los
80’s que la Toyota decide compartir al mundo lo que hoy conocemos como el
Sistema de producción Toyota, que entre sus pilares se encuentra el Just in Time.

No hay mejor nombre para este sistema que justo a tiempo, ya que su filosofía está
basada en trabajar lo justo: el tiempo justo, la cantidad justa y en las condiciones
justas. Años atrás, parecía ser una utopía tener una producción tan uniforme y
ajustada, sin embargo, Taiichi Ohno, una de las mentes maestras detrás de este
sistema y principal exponente de la misma, logra hacer uso exitoso de las diferentes
herramientas industriales que hoy conocemos y acoplarlas a las necesidades de su
empresa, ya que en esas épocas, la empresa estaba pasando por una crisis severa
y no podía darse el lujo de desperdiciar recursos, es así, como Ohno se las ingenia
para reducir, y hasta eliminar, lo que hoy se conoce como los 7 desperdicios o los
7 ceros.

Actualmente se conoce que justo a tiempo no es propiamente una técnica japonesa,

sino son herramientas que siempre estuvieron presentes pero que nadie había
logrado implementar tan exitosamente, estas herramientas derivaron de grandes
estadísticos y gurús de la calidad provenientes principalmente de Estados Unidos,
sin embargo, el éxito se sigue atribuyendo a Japón ya que fue el primer país en
implementar correctamente estas herramientas. El presente documento expondrá
toda información relevante acerca del Justo a Tiempo.

3
 SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT)
4.1 Contexto y filosofía del sistema JIT

Un poco de historia: su origen y descubrimiento.

De acuerdo a Edward Hay (2003), el sistema Justo a Tiempo ha sido un tema de
interés en el occidente desde los años 80, debido a su éxito en el oriente
(específicamente en Japón). Sin embargo, las industrias siguen sin comprender qué
es exactamente este sistema; más que una forma de reducir inventarios, agilizar la
producción y aumentar la calidad, el JIT es una filosofía industrial.

El concepto Justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda

Guerra Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los
años 70, el sistema estuvo restringido a la Toyota y a su familia de
proveedores clave.

A raíz de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses

empezaron a ver que su curva de crecimiento económico e industrial, que
venía en ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a resquebrajarse:
además, que en el futuro se iban a presentar altibajos en la industria
manufacturera, tal como sucedía en las naciones occidentales. Los dirigentes
del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la
flexibilidad, de los procesos fabriles, y así descubrieron el sistema de la
empresa Toyota.

(Hay, 2003, pág. 2)

Tal como lo menciona el autor Edward J. Hay, en los años 80, Estados Unidos
comenzó a interesarse en la forma en que Japón producía y fue como el sistema de
producción Toyota comenzó a darse a conocer al mundo. Sin embargo, parece ser
que el origen de estas ideas y técnicas –entre esas el JIT-, venían formándose
desde mucho antes. La invención de estas técnicas suele atribuírsele al
vicepresidente en ese entonces de Toyota Motor Corporation, Taiichi Ohno, pero
existe otro personaje que trabajó en conjunto con Ohno: Shigeo Shingo.

4
 Shingo nació en Saga, Japón, en 1909 y se graduó de Ingeniero Mecánico
en el Colegio Técnico de Yamanaski en 1930. Fue empleado por la fábrica
ferroviaria Taipei en Taiwán, donde conoció la administración científica. En
1945 llegó a ser profesional de la consultoría administrativa, con la
Asociación de Administración de Japón. Más tarde fue administrador del
departamento de educación, del departamento de computación y de la oficina
fukioko. En 1951 conoció y aplico por primera vez el control de calidad
estadístico. En 1955 tomó a su cargo las áreas de capacitación e ingeniería
industrial en la Toyota Motor Company, para capacitar tanto a empleados
como a proveedores de 100 compañías. Ahí conoció a Taiichi Ohno, el
director de producción de Toyota, y juntos desarrollaron una serie de
innovaciones en el campo de la administración de la producción, a las cuales
se les llama “el sistema de producción Toyota”.

(Guajardo Garza, 1996, pág. 80)

Por otro lado, Taiichi Ohno, de acuerdo con el autor Socconini (2019), llevó al éxito
a la empresa japonesa, siendo el vicepresidente de la misma, implementando su
sistema Just in time.

Taiichi Ohno nació en Manchuria, China, en 1912 y se licenció en la escuela

técnica de Nagoya. Empezó a trabajar para Toyota en el año 1932. En la
década de 1940 y principios de la de 1950, Taiichi Ohno fungió como gerente
de ensamble, y desarrolló muchas mejoras. En esos años Toyota estuvo al
borde de la bancarrota y no pudo hacer grandes inversiones, lo que hizo que
utilizara su ingenio para lograr los grandes avances que hoy se dieron, dada
la necesidad de mejorar sin muchos recursos económicos.

A partir de la década de 1940, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo vivieron

experiencias inolvidables en la transformación de la planta y creación de su
estrategia de manufactura […]. La carrera de Ohno creció gracias a los
grandes éxitos demostrados en la planta de ensamble y fue promovido a
vicepresidente ejecutivo en 1975. A principios de la década de 1980, Ohno
se retiró para convertirse en presidente de Toyota Gosei, una de las

5
 compañías del grupo y proveedora de Toyota Motors. Murió en 1989 en la
ciudad de Toyota. Por su parte, el Dr. Shingo fue posiblemente uno de los
genios más brillantes en manufactura que el mundo ha visto jamás, ya que
era capaz de resolver cualquier problema de manufactura que se le
presentaba. Taiichi Ohno reconoce a tres grandes maestros en su vida:
Kiichiro Toyoda, quien puso en él una gran visión de futuro y de negocio;
Henry Ford, que demostró que podía construir un automóvil a partir de acero
y conseguir un producto terminado en solo cuatro días; y, finalmente, el Dr.
Shingo, quien fue su consultor, compañero y maestro.

(Socconini, 2019, págs. 18-19)

Imagen 1. Taiichi Ohno y Shigeo Shingo respectivamente.

Fuente: (Socconini, 2019, págs. 18,20)

Así, podemos decir que el Just in time tuvo dos principales etapas: su origen y su
descubrimiento. El origen lo suscitamos a partir del desarrollo de las ideas por parte
de Ohno y Shingo, ya que, remontándonos al pasado, Japón estaba devastado por
la Segunda Guerra Mundial y los recursos existentes eran escasos, por lo que estos
dos personajes decidieron recurrir a su ingenio para poder resolver los problemas
que en ese momento se les presentaban. Y así, sus ideas comienzan a dar fruto en
estas épocas en el departamento de producción. Sin embargo, es hasta que Kiichiro
Toyoda toma el cargo de presidente y asciende a Ohno a vicepresidente, que el
sistema Toyota comienza a implementarse en toda la empresa y ésta comienza a
tener éxito. Ironías de la vida, que el mismo país que devastó a Japón fue el país
que le dio las herramientas necesarias –que más adelante se profundizarán- que
6
aplicadas correctamente permitieran el éxito de la compañía Toyota. Por otro lado,
el éxito de la empresa se descubrió hasta los 80 cuando la misma decide extender
su filosofía hacia otras compañías para poder superar la crisis que en ese momento
Japón estaba atravesando y es así como el occidente comienza a interesarse por
la filosofía japonesa.

Just in time: ¿del occidente al oriente o del oriente al occidente?

De acuerdo con Socconini (2019), Japón estaba presentando dificultades en todos
los ámbitos al quedar destruida después de la Segunda Guerra Mundial, y bajo esta
vulnerabilidad, el general Douglas MacArthur, comandante en ese entonces de las
fuerzas armadas de Estados Unidos, se estableció como objetivo reconstruir a
Japón evitando así, la intervención de la fuerza militar japonesa y a su vez, una
tercera guerra mundial en respuesta a la masacre suscitada en el mismo país. Para
lograr este objetivo, Douglas contacto a diferentes expertos que apoyaran en la
reconstrucción del país, entre ellos Homer Sarasohn, quien se responsabilizó de
reconstruir el sistema de comunicaciones a pesar de que los japoneses no
confiaban en los estadounidenses debido a que ellos seguían siendo enemigos. En
fin, para poder comunicarse se necesitaba de la radio, sin embargo, la construcción
de estos aparatos suscitó otro problema: la calidad. Por lo que entonces se decidió
instruir a los directores japoneses en técnicas de administración, entre ellas, el
control estadístico, ideado por W. Shewart. Se puede decir entonces que ésta sería
la primera conexión de los japoneses con las ideas de la administración científica,
la calidad y la productividad. Como los japoneses querían seguir preparándose,
solicitaron la presencia de W. Shewart, sin embargo, éste no estaba disponible, por
lo que Homer Sarasohn decidió llamar al ilustre de la calidad: Deming. Y es así
como Deming entra a la historia de la manufactura japonesa, y es éste quien se

7
encarga de instruir a los ingenieros, gerentes y estudiantes japoneses. Otro
personaje que también mantuvo contacto con los japoneses fue Joseph M. Juran.

¿Por qué es importante lo Imagen 1. General Douglas MacArthur, comandante de las fuerzas
anterior? Bueno, estadounidenses.

precisamente porque las

bases de las ideas de Ohno
y Shingo se encuentran en
las teorías, técnicas y
herramientas ideadas por
estadounidenses, y de
manera específica, en los
gurús de la calidad –como
suele llamárseles a este
Fuente: (Socconini, 2019, pág. 17)
grupo selecto de personajes
especializados en calidad-. ¿De qué se encargaron los japoneses? De implementar
correctamente las aportaciones de los estadounidenses. Como se sabe, la principal
característica de los japoneses es su cultura basada en la disciplina, lo que les
facilitaba el trabajo en equipo y la implementación exitosa de las técnicas
estadounidenses. Entonces, ¿por qué si los conceptos provenían de Estados
Unidos, el éxito era para Japón?

De acuerdo con el autor Edward J. Hay:

A partir de 1976, la modalidad JAT se ha ido difundiendo por las empresas

manufactureras del Japón, pero todavía no predomina en toda la industria
japonesa. Muchas compañías japonesas cometen los mismos errores en la
implantación del JAT que cometen las empresas occidentales, y esto
refuerza el argumento de que el JAT no es algo “japonés” en sí mismo, sino
que consta de principios universales de fabricación que han sido bien
administrados por algunos fabricantes japoneses. Alrededor de 1980 algunos
individuos en los Estados Unidos se reunieron para estudiar el porqué del
gran éxito de las principales empresas japonesas (especialmente Toyota).

8
 […] Nos dimos cuenta con sorpresa de que, en una forma u otra, la mayoría
de estos conceptos supuestamente japoneses tuvieron su origen en los
Estados Unidos. Esto nos hizo cambiar la denominación “enfoque japonés
para la productividad” por la expresión “producción justo a tiempo”. No
obstante, se seguía haciendo hincapié en el Japón porque en ese momento
era el único país que ofrecía ejemplos del JAT con buenos resultados. […] El
Occidente ha logrado producir también buenos ejemplos de éxito con el JAT.
El JAT comenzó a emplearse en Estados Unidos con la industria automotriz
como catalizadora, por medio del Grupo de Acción de la Industria Automotriz
(GAIA). Fuera de esta industria, las empresas norteamericanas más
conocidas entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries,
Black and Decker y Hewlett-Packard.

(2003, págs. 2-4)

Filosofía Justo a tiempo

De acuerdo a la literatura investigada y al análisis de la misma, desde nuestro punto
de vista podemos definir al JAT como una filosofía industrial que ayuda a mejorar la
productividad de una empresa centrándose en la eliminación de pérdidas o
sobrantes, asegurando la calidad e integrando al sistema a todo el equipo de
trabajo, de tal forma que todo lo que integra a la industria trabaje de manera
armónica y continua. Los siguientes autores presentan su definición del JAT:

● De acuerdo con Eward J. Hay, “es una filosofía industrial, de eliminación de

todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las
compras hasta la distribución” (Hay, 2003, pág. xi).
● De acuerdo con Stephen N. Chapman, el método JIT original “se enfocaba
en la reducción de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de
desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por calidad deficiente”
(Chapman, 2006, pág. 195).
● De acuerdo con Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman y Manoj K. Malhotra,
Manoj, el sistema JIT es una filosofía que “consiste en la organización de los

9
 recursos, los flujos de la información y las reglas de decisión” (Krajewski,
Ritzman, & Malhotra, 2013, pág. 734).
● De acuerdo con Steven Nahmias, es “un sistema de flujo de materiales a
través de la planta, el cual requiere un mínimo de existencias” (Nahmias,
2014, pág. 330).
● De acuerdo con Barry Render y Jay Heizer, el JIT es la “resolución continua
y forzada de problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de
producción y del inventario (Heizer & Render, 2014, pág. 626).

4.2 Estrategias básicas del sistema JIT

Se ha comentado que uno de los principales objetivos del sistema Justo a Tiempo
es la de “reducir” o “eliminar”, ya que en la época en que fue creado, los recursos
disponibles eran escasos y se necesitaba idear una forma de aprovecharlos al
máximo sin desperdiciar nada. Entonces, ¿cómo lograba el sistema JIT cumplir con
sus objetivos? De acuerdo con Sanmartin Sanmartin & Solis García (2015) el JIT
cumple con dos principales estrategias: “1) Eliminar toda actividad innecesaria o
fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de producción
utilizando un mínimo de personal, materiales, espacio y tiempo. 2) Fabricar lo que
se necesite, en el momento en el que se necesite y con la máxima calidad posible”.
(Dominguez Machuca, Garcia Gonzalez , Dominguez, Jimenez Ruiz, & Alvarez Gil,
1995, pág. 202 citado por (Sanmartin Sanmartin & Solis García, 2015, pág. 37)).
Para poder cumplir con estas estrategias, diferentes autores exponen las técnicas
que el JIT implementa.

De acuerdo con Hay (2003), para que la filosofía JIT pueda funcionar se necesita
de tres principales estrategias:

1. Eliminar el desperdicio estableciendo un proceso fabril equilibrado,

sincronizado y con un flujo armónico.
2. Implementar la calidad y que toda la empresa participe en ella bajo la idea de
“hacerlo bien a la primera”.
3. La participación del personal es indispensable.

10
Una de las mayores estrategias del JIT es el realce de la importancia del trabajo en
equipo, ya que todos los miembros en la jerarquía de la empresa, desde los
ejecutivos hasta los colaboradores fungen un papel importante para la eliminación
del desperdicio. Heizer & Render (2014) mencionan que para que se pueda obtener
lo que se necesita, en el momento preciso y la cantidad precisa, el JIT tiene que
eliminar desperdicios. Para ello, hay que reducir inventarios y el desperdicio en sí
mismo, mejorar el tiempo de producción y resolver problemas. Los autores
presentan el siguiente esquema de Técnicas JIT.

Imagen 3. Técnicas JIT

Fuente: Adaptado de (Heizer & Render, 2014)

4.4 Elementos del sistema JIT

El objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversión, un sistema JIT puede
incrementar los ingresos al mejorar la calidad, o al permitir un mejor suministro del
servicio. Esto mediante menores tiempos de entrega, que permiten una respuesta
más rápida a las necesidades del cliente, y mediante una mejor adecuación a los
compromisos del programa. Las reducciones de costos pueden lograrse en
materiales (menos desperdicio), en la mano de obra y en los costos indirectos.
Finalmente, la inversión se reduce a través de menores inventarios y un mayor

11
rendimiento de la planta y el equipo. A continuación, se explican los diferentes
elementos que conforman este sistema a través de las perspectivas de diferentes
autores, los cuales nos llevaran a explotar todas las capacidades que nos
desarrollará la implementación del JIT.

4.4.1 Proveedores y distribuidores en JIT

“Una sociedad JIT puede existir cuando un proveedor y un comprador trabajan
juntos con una comunicación abierta y con la meta de reducir el desperdicio y bajar
los costos” (Heizer & Render, 2014, pág. 629). Esto quiere decir que, en este
sistema, las relaciones cercanas y confiables son cruciales para el éxito de JIT.

Al respecto Meredith (2002, pág. 573) plantea que, la practica tradicional ha

consistido en tratar a los proveedores como adversarios y hacer que se eliminen
entre sí. Supuestamente la obtención de recursos de fuentes múltiples mantiene
bajos los precios y asegura un amplio suministro de partes. Sin embargo, tener
estas fuentes múltiples también significa que ninguno de los proveedores este
obteniendo una fracción importante del pedido; por lo tanto, no hay incentivos para
trabajar con la empresa y cumplir con las especificaciones de calidad y de entrega.

Para los autores Jay Heizer y Barry Render (2014, pág. 629), algunas de las metas
específicas que se buscaran obtener en una sociedad para este sistema son:

⮚ Eliminar actividades innecesarias, como la recepción, la inspección de

entrada, y el papeleo relacionado con el pago y la facturación del pago.
⮚ Eliminar el inventario en la planta mediante la entrega de lotes pequeños
directamente al departamento que los usa a medida que se necesitan.
⮚ Eliminar el inventario en tránsito alentando a los proveedores a que se
ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a que manden envíos
pequeños y frecuentes. Entre más corto sea el flujo de materiales en la línea
de los recursos, menor será el inventario.
⮚ Obtener mejor calidad y confiabilidad mediante compromisos a largo plazo,
comunicación y cooperación.

12
Las organizaciones lideres ven a sus proveedores como extensiones de sus propias
empresas y se espera que los proveedores estén totalmente comprometidos con la
mejora (Heizer & Render, 2014). De esta forma podemos decir que tales relaciones
tendrán o requerirán de un alto grado de respeto, tanto del proveedor como del
comprador.

Como tal, se espera incluso que el proveedor ayude a planear y diseñar las partes
compradas que se van a suministrar. Los programas se coordinan estrechamente y
cada día se esperan muchas entregas pequeñas. Para esto al proveedor le interesa
ubicar la planta cerca del cliente (Meredith, 2002). Es claro entonces que el
proveedor debe tener un pedido suficientemente grande como para que todos estos
esfuerzos valgan la pena, por lo tanto, en este tipo de sistemas es común tener una
fuente única para el 100% de los requerimientos.

Así, con pedidos tan grandes, el cliente puede esperar que el proveedor se vuelva
más eficiente en la producción de grandes cantidades de artículos, por lo que los
descuentos por cantidad son posibles. Además, al tener una sola fuente también es
más conveniente para la empresa que debe interactuar y coordinarse
estrechamente con el proveedor (Meredith, 2002, pág. 574).

Schroeder (2005, pág. 436) establece que, los proveedores deben cambiar también,
como sucede con los empleados. Bajo el sistema JIT, se les trata en forma muy
similar a los centros de trabajo. Reciben tarjetas Kanban y recipientes especiales, y
se espera que sus entregas sean justo a tiempo para cada etapa de la producción.
Se les considera como la fábrica externa y como parte del equipo de producción.

Se proporcionan a los proveedores horas específicas, y no fechas de entrega. En

cada entrega, el proveedor recoge los recipientes vacíos y las tarjetas Kanban
relacionadas de retiro. Las entregas se hacen directamente en línea de ensamble
sin que se reciban o inspeccionen, reduciendo así el papeleo, los tiempos de
entrega, los inventarios, la cantidad de zonas de recepción y el espacio necesario
para el almacenamiento (Schroeder , 2005, pág. 436)

13
Preocupaciones de los proveedores.
Los autores Heizer y Render (2014, pág. 629), establecen que los proveedores se
verán inmersos en las siguientes preocupaciones:

1. Diversificación: Los proveedores no quieren atarse a contratos de largo

plazo con un cliente. Los proveedores piensan que reducen sus riesgos si
tienen varios clientes.
2. Programación: Muchos proveedores confían poco en la capacidad del
comprador para producir pedidos de acuerdo con un programa equilibrado
y coordinado.
3. Tiempo de entrega: Los cambios de ingeniería o especificaciones pueden
resultar contraproducentes con el JIT por tiempos de entrega inadecuados
para que los proveedores realicen los cambios necesarios.
4. Calidad: Los presupuestos de capital, procesos o tecnología de los
proveedores pueden limitar la capacidad para responder a los diferentes
cambios en el producto y la calidad.
5. Tamaños de lote: Los proveedores pueden ver las entregas frecuentes de
los lotes pequeños como una forma de transferir a los proveedores los
costos de mantener el inventario.

Imagen 4 Características de las sociedades JIT

Fuente: (Heizer & Render, 2014, pág. 630)

14
4.4.2 Sistemas de inventarios en JIT.
Para Heizer y render (2014, pág. 631), en los sistemas de producción y distribución,
“los inventarios existen por si acaso algo sale mal”. Es decir, se usan solo en caso
de que ocurra alguna variación en el plan de producción. Entonces el inventario
adicional puede cubrir las variaciones o los problemas.

En Japón el inventario es visto como un mal en si mismo. Es un recurso que

permanece ocioso, desperdiciando el dinero. Pero más importante el
inventario tiende a ocultar problemas. En la planta tradicional, los inventarios
se utilizan para proteger las operaciones de manera que los problemas en
una etapa no afecten la siguiente. Sin embargo, los inventarios también
ocultan problemas como las partes defectuosas […] los japoneses comparan
las existencias de inventario y el dinero que representa, con el agua de un
lago. Para poner al descubierto los problemas, se reducen los inventarios un
poco, y así, sucesivamente descubriendo los problemas y resolverlos, hasta
que se hayan resuelto todos los problemas y la inversión en inventario
prácticamente se haya eliminado.

(Meredith, 2002, pág. 572)

El inventario JIT es el inventario mínimo necesario para que un sistema funcione a

la perfección. Con un inventario justo a tiempo, el volumen exacto de bienes llega
en el momento en que se necesita, ni un minuto antes ni un minuto después. La
idea es eliminar la variabilidad en el sistema de producción, la cual se encuentra
oculta por el inventario (Heizer & Render, 2014).

Todos los tipos de inventarios se consideran como pasivos contables:

trabajo-en-proceso, materias primas, artículos terminados, partes
componentes, etc. Al eliminar el espacio de almacenamiento, no solo se
ahorra espacio, sino que también se rechazan los inventarios que pueden
ocultar piezas defectuosas que nadie sabe quién las elaboró. Además, al
eliminar colas de trabajos esperando en las maquinas, se facilita la

15
 inspección automática por parte de los trabajadores de las piezas que se les
entregan manualmente, identificando de esta forma los problemas cuando
empiezan en vez de hacerlo después de haber fabricado mil unidades
incorrectas.

(Meredith, 2002)

En su estudio, Freeland citado por (Nahmias, 2014, pág. 20), observa que las
industrias que parecían beneficiarse más de las compras JIT eran las que tienen
inventarios muy grandes. Los proveedores que realizaban acuerdos de compras JIT
tendieron a incrementar sus inventarios de seguridad, lo cual sugiere que los
fabricantes están reduciendo sus inventarios a costa de sus proveedores.

Aunque la reducción del exceso de inventario de trabajo en proceso puede tener

muchos beneficios, JIT no necesariamente es la respuesta a todas las situaciones
de manufactura. De acuerdo con Stasey y McNair (1990) citados por (Nahmias,
2014, pág. 20):

“Cuando se solucionan los problemas que crean la necesidad de un seguro,

los inventarios desaparecen de la planta.”

Finalmente, con un inventario mínimo o igual a cero, el control de materiales es

mucho más fácil y menos costoso. Las partes no se pueden, no tienen que
etiquetarse y no tienen que mantenerse en la memoria de la computadora o en
registros de inventario. Básicamente, la disciplina y la calidad mejora grandemente
y el costo se reduce, todo al mismo tiempo (Meredith, 2002).

4.4.3 Nivelación de la producción en JIT

El proceso de planeación de la producción se inicia con un plan de producción a
largo plazo, el cual se termina dividiendo en planes anuales, mensuales y diarios.
La programación maestra se lleva a cabo mensual (o semanal) y diariamente para
lograr una carga uniforme (Schroeder , 2005). El sistema JIT funciona cuando las
cargas diarias de trabajo individuales son relativamente uniformes. Para los
procesos de manufactura, las cargas uniformes se logran ensamblando el mismo

16
tipo y número de unidades cada día, creando con ellos una demanda uniforme en
todas las estaciones y el balanceo de línea se utiliza para desarrollar el programa
maestro de producción. Un modelo de nivelado de producción es el heijunka, en
éste se nivela la producción por volumen y por mezcla de productos. No construye
productos según el flujo real de las órdenes de los clientes, sino que nivela el
volumen total de órdenes en un periodo de manera que cada día se fabrica la misma
cantidad y mezcla (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013). La producción se nivela
hasta que se obtenga una carga uniforme en todos los centros de trabajo, sin
embargo, habrá casos en los que no será posible ni económico lograr una
producción perfectamente mezclada, por lo que se deberán programar lotes de
producción muy pequeños que compensen los costos de preparación y los de
mantener un inventario. El JIT no permite la sobreproducción, de tal forma que, si la
producción programada se ha completado antes del tiempo estimado, el tiempo
sobrante debe aprovecharse para realizar otras actividades como el mantenimiento.
La meta del JIT es sólo producir lo suficiente para cada día (Schroeder , 2005).

Para poder entender cómo se nivela la producción, se presenta el siguiente ejemplo:

Producto: cacerola con capacidad de un litro, producida en cuatro modelos por la

Muth Pots and Pans Company.

Nivelar la producción significa planificar salidas niveladas de cacerolas y planificar

la producción de toda la combinación de modelos cada día (o semana o algún otro
intervalo corto, en caso de que el volumen no sea suficientemente alto para
garantizar una producción diaria). De manera tradicional, la empresa ajustaba la
tasa de producción total, formando inventarios que se anticipaban al pico de
demanda por la temporada de Navidad, a continuación se muestra el desglose de
la estabilización de la producción tomando en cuenta un año con 250 hábiles de
trabajo (Vollman, Berry, & Whybark, 1997):

17
Imagen 5 Datos del pronóstico actual

Imagen 6 Estructura del producto

Fuente: (Vollman, Berry, & Whybark, 1997, pág. 79)

Fuente: (Vollman, Berry, & Whybark, 1997, pág. 80)

18
Imagen 7 Lista de piezas

Fuente: (Vollman, Berry, & Whybark, 1997, pág. 80)

19
Imagen 8 Secuencia y tiempo de preparación, registro MRP

Fuente: (Vollman, Berry, & Whybark, 1997, pág. 81)

20
Imagen 9 Datos del programa maestro de producción

Fuente: (Vollman, Berry, & Whybark, 1997, pág. 82)

4.5 Kanban en JIT

Una manera de lograr producir lotes mínimos o de tamaño pequeño es movilizando
el inventario de la planta sólo cuando se necesita, en lugar de “empujar” el material
a la siguiente estación de trabajo independientemente de que el personal esté listo
o no para recibirlo. El inventario se moviliza sólo cuando se necesita, es decir, se
“jala” cuando la estación de trabajo siguiente la solicite. A este sistema se le conoce
como Kanban. Kanban proviene del japonés y significa tarjeta. Esta tarjeta es
utilizada para señalar cuando se requiera otro contenedor de material, básicamente,
la tarjeta es la autorización para que se envíe el siguiente contenedor de material.
Tradicionalmente el Kanban fue utilizado con tarjetas, pero empresa siguen esta
misma metodología haciendo uso de otras herramientas como, por ejemplo,
sistemas de alarmas, sistemas visuales, entre otros. Podemos comparar el Kanban
con el ejemplo de lo que sucede en un abarrote cuando los clientes agotan algún
producto, el dueño del abarrote se da cuenta y reabastece el producto en el estante
(Heizer & Render, 2014). Kanban y JIT no son lo mismo, más bien, el Kanban es un
subsistema del JIT. Dentro del Kanban podemos encontrar dos tipos de tarjetas o
señales: las tarjetas de producción y las tarjetas de retiro (movimiento). Éstas son

21
utilizadas para autorizar la producción y para identificar las partes en cada recipiente
respectivamente (Schroeder , 2005).

Reglas generales de operación

Estas reglas son proporcionadas por los autores Krajewski, Ritzman, & Malhotra
(2013):

1. Cada contenedor debe tener una tarjeta.

2. La línea de ensamblaje siempre retira materiales de la célula de fabricación.
La célula de fabricación nunca empuja las partes a la línea de ensamble
porque, tarde o temprano, llegarían partes que la línea todavía no necesita
para la producción.
3. Los contenedores de partes nunca deben retirarse de área de inventario sin
antes haber colocado una tarjeta kanban en el punto de recepción.
4. Los contenedores siempre deben tener el mismo número de partes sin
defectos. La utilización de contenedores no estándar o el llenado irregular de
contenedores desorganiza el flujo de producción de la línea de ensamblaje.
5. Solo las partes no defectuosas deben pasar a la línea de ensamble para
hacer el mejor uso de los materiales y el tiempo del trabajador. Esta regla
refuerza el concepto de construir calidad desde de la fuente, que es una
característica importante de los sistemas esbeltos.
6. La producción total no debe exceder la cantidad total autorizada en las
kanbans del sistema. (pág. 357)

Mecánica del kanban

Los pasos detallados del proceso kanban son proporcionados por el autor Nahmias
(2014, pág. 330):
1. Cuando el número de etiquetas en el kanban de salida alcanza un nivel
determinado, un trabajador lleva estas etiquetas al almacén.

2. Si hay suficientes recipientes disponibles en el almacén, el trabajador compara

el número de parte en el kanban de salida.

3. Si los números de parte concuerdan, el trabajador retira los kanban de orden de

producción, y coloca los kanban de salida en contenedores.

22
 4. Cuando se ha acumulado una cantidad específica de kanban de orden de
producción, el centro de trabajo 1 procede con la producción.

5. El trabajador transporta partes recogidas en el almacén al centro de trabajo 2 y

las coloca en un área de almacenamiento hasta que se les requiere en
producción.

6. Cuando las partes entran en el centro de trabajo 2, el trabajador retira los kanban
de salida y los coloca en el puesto para kanban de salida.
Imagen 10 Proceso del Kanban

Fuente: (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2013, pág. 357)

Determinación del número de tarjetas o contenedores

El número de tarjetas o contenedores kanbans establece el volumen de inventario
autorizado (Heizer & Render, 2014). Para determinar la cantidad de contenedores
necesarios se emplea la siguiente fórmula:

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑘𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛𝑠 (𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠)

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎
= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐
𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑒𝑗𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙
+ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Por lo que se puede calcular también el número de recipientes necesarios para
operar un centro de trabajo en función de la tasa de demanda, del tamaño del
recipiente y del tiempo de circulación del mismo (Schroeder , 2005), con la siguiente
𝐷𝑇
fórmula: 𝑛 = 𝐶

23
Donde:
● n =Número total de recipientes
● D=tasa de demanda del centro de trabajo usuario
● C=tamaño del recipiente en número de partes, generalmente menor que el 10
por ciento de la demanda diaria
● T= tiempo que le toma a un recipiente terminar una vuelta entera: llenado,
espera, movimiento, uso y regreso para ser llenado de nuevo (tiempo de
entrega).
Los autores Heizer & Render (Heizer & Render, 2014) proporcionan el siguiente
ejemplo:
Hobbs Bakery produce corridas de pasteles que envía a tiendas de abarrotes. El dueño,
Ken Hobbs quiere reducir su inventario cambiando a un sistema kanban. Para ello
preparó los siguientes datos y le pide a usted que termine el proyecto:
● Demanda diaria= 500 pasteles
● Tiempo de entrega= 2 días
● Inventario de seguridad= ½ días
● Tamaño del contenedor (determinado según el tamaño del lote económico EOQ)
= 250 pasteles.
Después de encontrar que el tamaño de la EOQ es de 250, ahora se determina la
cantidad de kanbans que se necesitan.
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑥 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
1
= 2 𝑑í𝑎𝑠 𝑥 500 𝑝𝑎𝑠𝑡𝑒ñ𝑒𝑠𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
2
= 250 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑘𝑎𝑛𝑏𝑎𝑛𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 + 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑
=
𝑇𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
1000 + 250
= =5
250
Una vez que se llegue al punto de reorden, se deben liberar cinco contenedores.

Ventajas del sistema kanban

Una de las mayores ventajas de este sistema es la sencillez con la que puede ser
implementado, además de que facilita y mejora el manejo de los inventarios y la
producción al ser un sistema visual en su mayoría. Esto nos permite minimizar los
inventarios y mantener un control en la producción. Sin embargo, hay que recalcar
24
que este sistema hace uso de una programación estricta, ya que el kanban hace
énfasis en el cumplimiento de los programas, reduciendo así el tiempo y el costo
requeridos para la preparación. Un consejo en la implementación del kanban es la
estandarización de los contenedores, ya que esto reduce los costos y uniformiza el
sistema (Heizer & Render, 2014; Meredith, 2002).

25
Conclusión.
El sistema de producción JIT sigue siendo hoy en día uno de los mejores sistemas
para producir debido a los resultados que ha presentado a lo largo del tiempo, sin
embargo aunque las empresas intente replicar el sistema no siempre se obtiene el
éxito deseado, un punto que no se desarrolló durante el tema, es la diferencia que
hay entre la cultura japonesa y las de los demás países, pieza fundamental en la
implantación de los principios del sistema; y es que, el nivel de compromiso que
requiere el método JIT está estrechamente relacionado con la disciplina observada
en el actuar de las personas de ese país. A pesar de lo anterior, empresas ajenas
a Japón han logrado replicar este sistema y alcanzar el éxito, pero para ello han
tenido que realizar una completa adaptación a las necesidades y situaciones
presentes en su organización y sociedad.

Con respecto al sistema en cuestión, vemos que no es más que la aplicación de

herramientas que ya conocemos como el MPS, el MRP, herramientas de calidad
entre otras muchas propias de la ingeniería industrial, la diferencia entre lo que hace
el JIT y lo que hacen los sistemas convencionales se basa en la filosofía de hacer
todo en justa medida, de prever y de minimizar. Observamos que las empresas de
manufactura mexicana, suelen cometer el error de basarse en experiencias y
métodos empíricos y tener una idea tan arraigada a los principios de la historia de
la manufactura: Producción masiva sin objetivos claros, una clara línea de diferencia
entre la clase obrera y la dirección, y su nivel de participación en la toma de
decisiones; un nulo interés o un interés disfrazado en las necesidades del cliente y
por supuesto, una sobreposición de intereses personales de aquellos que están al
mando. Ha tocado escuchar experiencia de personas que han logrado mejorar
alguna parte o proceso de la empresa en las que trabajan, pero que no han tenido
la debida remuneración y reconocimiento de su trabajo. Quizás el JIT no esta tan
expandido en nuestro territorio porque las razones antes mencionadas son
expuestas y corregidas. Una característica particular del JIT es que para mejorar
primero hay que detectar todos los problemas y solucionarlos, pero en la cultura
mexicana, tendemos a ser indiferentes con los problemas y querer tapar el sol con
un dedo. De nada sirve tener las mejores herramientas, las mejores maquinarias y

26
la mejor fuerza de trabajo si no hay un compromiso compartido en el cumplimiento
de los objetivos dentro de las empresas.

Finalmente, a nivel técnico, el JIT simplemente se traduce como un ajuste de todos

los procesos que ya conocemos en la búsqueda de una producción uniforme y el
aprovechamiento del tiempo para la realización de otras actividades.

En conclusión, el JIT es una herramienta que estimula el éxito de una empresa si

se sabe aplicar correctamente y se complementa con el compromiso de los
personajes involucrados.

27
Referencias
Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la produción. (E. Jasso Hernand Borneville, Trad.)
México: Pearson Educacion. Obtenido de
https://www.academia.edu/10616305/1._Apoyo_General_LIBRO_planificacion-y-control-
de-la-produccion-chapman-130315164550-phpapp02

Guajardo Garza, E. (1996). Administración de la calidad total. Conceptos y enseñanzas de los

grandes maestros de la calidad. D.F., México: Pax México. Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=9zYyYc6i9JwC&printsec=frontcover&hl=es#v=one
page&q&f=false

Hay, E. (2003). justo a tiempo. La técnica japonesa que jenera mayor ventaja competitiva. (M.
Cardenas, Trad.) Bogota, Colombia: Norma S.A.

Heizer, J., & Render, B. (2014). Principios de administración de operaciones. (J. E. Murrieta
Murrieta, Trad.) México: PEARSON Educación.

Krajewski, L., Ritzman, L., & Malhotra, M. (2013). Administracíon de operaciones. Procesos y
cadena de suministros (Decima ed.). (M. Gonzalez Ozuna, Trad.) México: PEARSON
Educación.

Meredith, J. (2002). Adminsitración de operaciones. (F. Pérez Vázuqez, & L. Rodríguez Morales ,
Trads.) México, D.F.: Editorial Limusa, S.A. de C.V.

Nahmias, S. (2014). Análisis de la producción y las operaciones (6 ed.). (J. Murrieta Murrieta, Trad.)
D.F., México: McGraw Hill.

Sanmartin Sanmartin, E., & Solis García, E. (2015). PROPUESTA DE DISEÑO DE LA METODOLOGÍA
JUSTO A TIEMPO (JIT) N EL ÁREA DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA NOVO, PERIODO
2014-2015. UNIVERSIDAD DE CUENCA, FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVAS. Cuenca: UNIVERSIDAD DE CUENCA. Obtenido de
http://dspace.ucuenca.edu.ec/jspui/bitstream/123456789/22853/1/Tesis.pdf

Schroeder , R. (2005). Administración de las operaciones. Casos y conceptos contemporaneos.

(Segunda ed.). (N. Islas Lopez , Ed., G. Cevallos Almada, & J. Ramos Santalla, Trads.)
México, D.F.: McGraw-Hill.

Socconini, L. (2019). Lean manufacturing. Paso a paso. Barcelona, España: Marge Books. Obtenido
de
https://books.google.com.mx/books?id=rjyeDwAAQBAJ&pg=PA18&dq=%22Taiichi+Ohno+
y+Shigeo+Shingo%22&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwirhu2xpLHkAhUDNKwKHV0ZC7sQ6AEIK
TAA#v=onepage&q=%22Taiichi%20Ohno%20y%20Shigeo%20Shingo%22&f=false

Vollman, T. E., Berry, W. L., & Whybark, D. C. (1997). Ssistemas de planificación y control de la
producción. Colombia: Irwin Inc.

28