Universidad Andina Simón Bolívar

Sede Ecuador

Área de Gestión

Maestría en Administración de Empresas

Análisis de competitividad de las microempresas comerciales de

prendas de vestir del centro urbano del cantón Riobamba

Walter Sebastián Satán Arévalo

Tutor: José Franco Moncayo

Quito, 2018
CLÁUSULA DE CESIÓN DE DERECHO DE PUBLICACION DE TESIS

Yo, Walter Sebastián Satán Arévalo, autor de la tesis intitulada “Análisis de

competitividad de las microempresas comerciales de prendas de vestir del centro
urbano del cantón Riobamba”, mediante el presente documento dejo constancia de que
la obra es de mi exclusiva autoría y producción, que la he elaborado para cumplir con
uno de los requisitos previos para la obtención del título de Magister en
Administración de Empresas, en la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador.
1. Cedo a la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador, los derechos
exclusivos de reproducción, comunicación pública, distribución y divulgación,
durante 36 meses a partir de mi graduación, pudiendo por lo tanto la Universidad,
utilizar y usar esta obra por cualquier medio conocido o por conocer, siempre y
cuando no se lo haga para obtener beneficio económico. Esta autorización incluye
la reproducción total o parcial en los formatos virtual, electrónico, digital, óptico,
como usos en red local y en internet.
2. Declaro que en caso de presentarse cualquier reclamación de parte de terceros
respecto de los derechos de autor/a de la obra antes referida, yo asumiré toda
responsabilidad frente a terceros y a la Universidad.
3. En esta fecha entrego a la Secretaría General, el ejemplar respectivo y sus anexos
en formato impreso y digital o electrónico.

Fecha: ………………………………

Firma: ..........................................................

2
 RESUMEN

El presente trabajo tiene como propósito realizar un análisis de competitividad

de las microempresas comerciales de prendas de vestir del centro urbano del cantón
Riobamba.
La investigación es de tipo exploratoria, descriptiva y explicativa, para el
levantamiento de información se recurrió a la observación, se emplearon encuestas y
entrevistas direccionadas a los propietarios de los negocios de prendas de vestir de la
ciudad de Riobamba, asimismo, se utilizó información proveniente del Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) y el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal de Riobamba (GAD).
El trabajo está dividido en tres capítulos, en un inicio se detallan los
antecedentes de la investigación; posteriormente se realiza una descripción de la base
teórica utilizada en el proceso de investigación donde se destacan categorías de
competitividad y análisis estructural; en la tercera parte se realiza un análisis
cualitativo y cuantitativo del entorno, descripción de las características internas,
elaboración de la matriz FODA, mapa estratégico y se formulan lineamientos para el
mejoramiento de la competitividad del sector.
Los resultados de la investigación permitieron evidenciar el nivel de
competitividad del sector de prendas de vestir de la ciudad y se establecieron
recomendaciones que podrían mejorar la misma.
Palabras clave: sector, competitividad, prendas de vestir.

3
 AGRADECIMIENTO

A todas las personas quienes hicieron posible la realización de este trabajo,

facilitando información y aportes necesarios, en especial al Dr. Jose Franco por el
tiempo y guía brindada en el desarrollo de la investigación.

4
 DEDICATORIA

A mi familia, quienes me han sabido brindar su apoyo incondicional en todo

momento, en especial a aquel pequeño ser que con su mirada y sonrisa genera una
motivación especial, mi hija Romina Pauleth.

5
 TABLA DE CONTENIDOS

1. Marco referencial ............................................................................................. 13

1.1. Planteamiento del problema ........................................................................ 13
1.1. Objetivos ..................................................................................................... 14
1.1.1 General ................................................................................................. 14

1.1.2 Específicos ........................................................................................... 14

1.2. Justificación del problema........................................................................... 15

2. Marco teórico .................................................................................................... 17
2.1. Matriz FODA .............................................................................................. 17
2.2. Análisis PEST ............................................................................................. 18
2.2.1 Político-legal ........................................................................................ 18

2.2.2 Económico ........................................................................................... 18

2.2.3 Socio-cultural ....................................................................................... 18

2.2.4 Tecnológico ......................................................................................... 18

2.3. Competitividad ............................................................................................ 19

2.3.1 Ventaja competitiva ............................................................................. 21

2.3.2 Fuerzas competitivas de Michael Porter .............................................. 22

2.4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ....................................... 27

2.5. Cadena de valor ........................................................................................... 28
2.5.1 Actividades primarias .......................................................................... 29

2.5.2 Actividades de apoyo ........................................................................... 30

2.6. Comercio de prendas de vestir .................................................................... 31

2.6.1 Definición y delimitación de la actividad ............................................ 32

2.6.2 Clasificación de la actividad económica .............................................. 32

3. Marco metodológico ......................................................................................... 34

3.1. Análisis del entorno de las microempresas comerciales de prendas de vestir
del cantón Riobamba ............................................................................................. 34
3.1.1 Factores políticos ................................................................................. 34

3.1.2 Factores eeconómicos .......................................................................... 35

3.1.3 Factores socioculturales ....................................................................... 41

6
 3.1.4 Factores tecnológicos ........................................................................... 42

3.2. Análisis de la estructura del sector de las microempresas comerciales de

prendas de vestir del cantón Riobamba ................................................................. 46
3.2.1 Poder de negociación de los clientes ................................................... 46

3.2.2 Poder de negociación de los proveedores ............................................ 47

3.2.3 Amenaza de nuevos competidores ....................................................... 48

3.2.4 Aparecimiento de productos sustitutos ................................................ 49

3.2.5 Rivalidad entre empresas ..................................................................... 50

3.3. Identificación de factores externos.............................................................. 56

3.3.1 Oportunidades ...................................................................................... 56

3.3.2 Amenazas ............................................................................................. 57

3.4. Matriz de evaluación de factores externos .................................................. 59

3.5. Características internas de las microempresas comerciales de prendas de
vestir del cantón Riobamba.................................................................................... 61
3.5.1 Logística............................................................................................... 62

3.5.2 Operaciones ......................................................................................... 63

3.5.3 Mercadeo y ventas ............................................................................... 64

3.5.4 Servicio al cliente................................................................................. 65

3.5.5 Infraestructura ...................................................................................... 65

3.5.6 Talento humano ................................................................................... 65

3.5.7 Tecnología ........................................................................................... 66

3.5.8 Proveedores .......................................................................................... 66

3.6. Cadena de valor del sector .......................................................................... 68

3.7. Determinación de factores internos ............................................................. 69
3.7.1 Fortalezas ............................................................................................. 69

3.7.2 Debilidades .......................................................................................... 69

3.8. Perfil estratégico interno ............................................................................. 71

3.9. Matriz FODA .............................................................................................. 73
3.10. FODA estrategias ........................................................................................ 74
3.11. Lineamientos para un plan de mejora competitiva ..................................... 75
3.12. Desarrollo de Estrategias............................................................................. 77

7
 3.12.1 Asociatividad ....................................................................................... 77

3.12.2 Plan de comercialización, marketing y ventas ..................................... 79

3.12.3 Capacitación......................................................................................... 81

3.12.4 Gestión operativa ................................................................................. 82

4. Conclusiones y recomendaciones .................................................................... 84

4.1. Conclusiones ............................................................................................... 84
4.2. Recomendaciones ........................................................................................ 86

8
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Matriz FODA ............................................................................................... 17

Tabla 2: Funcionamiento de las fuerzas competitivas de Michael Porter ................. 27
Tabla 3: Matriz de impacto ........................................................................................ 45
Tabla 4: Matriz de impacto–Fuerzas de Porter .......................................................... 51
Tabla 5. Zonas Comerciales de Riobamba ................................................................ 55
Tabla 6: Matriz de evaluación de factores externos .................................................. 59
Tabla 7: Perfil estratégico de factores internos .......................................................... 71
Tabla 8: Matriz FODA ............................................................................................... 73
Tabla 9: Matriz FODA–Estrategias ........................................................................... 74
Tabla 10: Plan de mejora competitiva ....................................................................... 75

9
 INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Fuerzas competitivas de Michael Porter ................................................... 23

Gráfico 2: Cadena de valor ........................................................................................ 29
Gráfico 3: Inflación anual .......................................................................................... 36
Gráfico 4: Evolución del desempleo-Total nacional ................................................. 36
Gráfico 5: Evolución del empleo ............................................................................... 37
Gráfico 6: Matriz de 5 fuerzas de Porter.................................................................... 53
Gráfico 7: Mapa del sector comercial de Riobamba.................................................. 63
Gráfico 8: Cadena de valor del sector de comercio de prendas de vestir .................. 68

10
 INTRODUCCIÓN

El tema del presente estudio es “Análisis de competitividad de las

microempresas comerciales de prendas de vestir del centro urbano del cantón
Riobamba”, con la investigación se determinó la competitividad, condiciones del
entorno, características internas y estrategias que tiene el sector de prendas de vestir
en el centro de la ciudad.
Para el desarrollo de la investigación fueron indispensables los datos
proporcionados por el GADM-Riobamba y el INEC, la información de los actores se
recopilo a través de encuestas dirigidas a los propietarios de los negocios de comercio
de prendas de vestir ubicados en la zona de estudio.
Se utilizó la investigación cualitativa, se realizaron actividades exploratorias
como la observación, visita de campo, encuestas, entrevistas, llevadas a cabo en la
zona centro de la ciudad de Riobamba, donde se concentra la actividad comercial. La
recopilación de datos sobre el sector fue un tanto complejo debido al manejo reservado
de información de procedimientos, clientes, proveedores y operaciones de los
comerciantes y sus negocios.
A pesar de las limitantes, si fue posible tener una visión general de la forma en
la que actúan los participantes del sector, de las actividades que realizan, de cómo se
maneja el sector de prendas de vestir, sus oportunidades y sus desventajas.
Al realizar un análisis de competitividad, donde se toman en cuenta las cinco
fuerzas de Porter y sus factores, además, de una caracterización de las actividades
internas, se pretende tener herramientas y conocimiento de causa, que sean útiles para
tomar decisiones con respecto a participar y fortalecer este mercado, lo que se debe
considerar, los pro y contras de los negocios, logrando una visión más amplia del sector
de prendas de vestir y sus actores.
Con el trabajo se han podido despejar interrogantes referentes a competitividad,
estructura, estrategias, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de las
microempresas comerciales del centro urbano del cantón Riobamba.
Después de la investigación se sabe que en el sector existen varios
competidores, las barreras de entrada son medias, el poder de negociación de los
clientes es alto, el poder de negociación de los proveedores es bajo y no hay productos

11
sustitutos representativos. En el ámbito interno se identifica formalidad en los negocios
de prendas de vestir y características similares en sus operaciones y estrategias.
Es necesario establecer y aplicar estrategias nuevas que permitan fortalecer el
sector y volverlo más competitivo: la asociatividad de los actores es una alternativa
para que las propuestas tengan la factibilidad de ser aplicadas, sin que el factor
económico o de estructura de los negocios sea un limitante.
Se busca generar un nivel de posicionamiento positivo, mejor al grado actual
en el que se encuentra el sector, existen para esto factores socioeconómicos, políticos
y tecnológicos que se espera sean tomados en cuenta para la correcta implementación
de los lineamientos estratégicos.
El estudio presente, se constituye en un aporte académico para futuras
investigaciones, dando así una herramienta guía y de línea base para procesos
similares, tanto a nivel nacional, provincial o cantonal, como en el caso del “Análisis
de competitividad de las microempresas comerciales de prendas de vestir del centro
urbano del cantón Riobamba”.

12
 Capítulo primero

1. Marco referencial

En el primer capítulo se compila brevemente y de forma precisa los

antecedentes que están directamente ligados con el tema y problema de la
investigación. En ese sentido, se presenta en el presente capítulo el planteamiento del
problema, la determinación de objetivos y la justificación del problema de
investigación en relación a la competitividad de las microempresas comerciales de
prendas de vestir del centro urbano de la ciudad de Riobamba.

1.1.Planteamiento del problema

Realizar un estudio para reconocer el estado actual y las perspectivas del

comercio de prendas de vestir en la ciudad de Riobamba, determinará el nivel de
competitividad y las estrategias necesarias de acuerdo a los requerimientos del
mercado.
El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) adopta la Clasificación
Nacional de Actividades Económicas CIIU Revisión 4.0, preparada por las Naciones
Unidas, en donde se agrupan las diferentes actividades económicas. En su estructura
esquemática por secciones sitúa el comercio al por mayor y menor en el literal G,
actividad que en su división abarca el comercio al por menor, en el literal G47. (CIIU
2012).
De acuerdo a lo anterior, la presente investigación se enfoca en realizar un
análisis de competitividad, para aquellos negocios ubicados en el grupo G4771: venta
al por menor de prendas de vestir, calzado y artículos de cuero en comercios
especializados; establecimientos comerciales del área urbana del cantón Riobamba.
El comercio, concentra a Septiembre de 2016, una participación en el empleo
del 18,7% de ecuatorianos con trabajo (INEC 2012). De acuerdo al censo económico
año 2010, en el Ecuador existen 31.983 establecimientos económicos dedicados al
comercio textil, de los cuales el 80% se dedican al comercio al por menor de prendas
de vestir, calzado y artículos de cuero en comercios especializados; el 13% a la venta
al por menor de textiles, prendas de vestir y calzado en puestos de venta y mercados;
y el 7% otros negocios similares. En el caso de la provincia de Chimborazo, esta cuenta
con 8.063 establecimientos de comercio al por mayor y menor – reparación de

13
vehículos, automotores y bicicletas, cifra en la cual se encuentran inmersos los
negocios dedicados al comercio de ropa. La participación del cantón Riobamba en el
comercio al por mayor y menor de la provincia representa el 38.4% (INEC 2010).
De acuerdo al número de patentes comerciales, en el Cantón Riobamba existen
305 almacenes relacionados con el ámbito textil, de los cuales 157 corresponden a
comercios de prendas de vestir ubicados en lo zona centro de la ciudad (GADR 2016).
El análisis del sector aspira identificar aquellos factores y ventajas competitivas
del sector comercial de prendas de vestir, se pretende utilizar herramientas de análisis
de competitividad basado en la metodología de Michael Porter y el análisis FODA
(Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) del sector.
“Con el modelo de las cinco fuerzas de Porter se puede conocer el grado de
competitividad que existe, realizar un análisis externo que sirva como base de
información para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o
hacer frente a las amenazas detectadas” (Villalobos 2012).
La metodología de Michael Porter sirve como un referente teórico para
vincularla con la realidad del sector, tomando en consideración las cinco fuerzas
competitivas: ingreso de nuevos competidores, poder de negociación tanto de
proveedores y compradores, productos sustitutos, y la rivalidad entre competidores.
Finalmente, el análisis se constituirá en una base de información para
emprendedores que planifiquen invertir en el sector económico, servirá a los
propietarios de las microempresas comerciales de prendas de vestir del cantón
Riobamba como una guía para identificar y crear soluciones a los diferentes
problemas.

1.1.Objetivos

1.1.1 General

 Analizar la competitividad de las microempresas comerciales de prendas de vestir

del centro urbano del cantón Riobamba.

1.1.2 Específicos

 Realizar un análisis del entorno de las microempresas comerciales de prendas de

vestir del Cantón Riobamba, utilizando la metodología de las cinco fuerzas
competitivas de Michael Porter.

14
 Ejecutar un análisis de las características internas de las microempresas
comerciales de prendas de vestir del centro urbano del cantón Riobamba.
 Identificar las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades (FODA) de las
microempresas comerciales de prendas de vestir del Cantón Riobamba.

1.2.Justificación del problema

De acuerdo a los datos facilitados por el GADM de Riobamba, el número de

patentes comerciales vinculadas al ámbito textil en la ciudad asciende a 305
establecimientos. La presencia de pequeños negocios en el centro urbano de Riobamba
es notoria y se pueden distinguir los comercios de prendas de vestir, siendo esta una
actividad característica en el comercio de la ciudad.
En la presente investigación se pretende hacer un análisis de las microempresas
comerciales de prendas de vestir, para identificar las ventajas competitivas de la
actividad económica. Entender el término competitividad es trascendental para el
presente estudio, por lo que esta vez citaremos la siguiente definición: Competitividad
es la capacidad para obtener rentabilidad y “sostener e incrementar la participación en
los mercados, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. El único
camino sólido para lograr esto se basa en el aumento de la productividad” (Ministerio
de Economía 2006).
La definición anterior refleja la importancia de realizar un análisis competitivo.
Se podrá reconocer la estructura, las estrategias para generar ingresos, las habilidades
y competencias que tienen los negocios de comercio ropa de la localidad. Además, en
vista de la alta presencia de este tipo de establecimientos, no cabe duda que la actividad
representa una fuente de ingresos a las familias de la ciudad, por lo que el análisis
tendrá su nivel de importancia para las decisiones que se tomen con el fin de mejorar
en el ámbito socioeconómico.
El análisis es relevante en el plano social por ser un aporte a quienes se
encuentran inmersos en el comercio de prendas de vestir; al finalizar la investigación
se genera un documento de información que permite facilitar una toma de decisiones
a los interesados en base a los resultados que arroje el análisis. Además, será de interés
para emprendedores e inversionistas que deseen invertir en este tipo de actividad.
El trabajo tiene importancia en el ámbito académico, debido a que la utilización
de la metodología del profesor Michael Porter para el análisis, corrobora la

15
importancia que tienen las bases, investigaciones y aportes al involucrarlos a
situaciones reales. Asimismo, servirá de guía y/o base de consulta para futuras
investigaciones enfocadas en la realización de análisis de competitividad de los
diferentes sectores de la economía.
Los antecedentes y referencias planteados en el primer capítulo permiten
generar una idea de la situación del sector comercial de prendas de vestir del centro
urbano del cantón Riobamba. Los aspectos tratados dan como punto de partida la
importancia de la actividad comercial en la ciudad, por lo que se justifica la realización
de un análisis, y para esto se ha planteado como objetivo principal analizar la
competitividad del sector comercial de prendas de vestir en Riobamba.

16
 Capítulo segundo

2. Marco teórico

En el presente capítulo se citan ideas, procedimientos, herramientas que

fundamentan el estudio, basados en el planteamiento del problema que ya se desagregó
en el capítulo anterior. Se hace énfasis en recopilar teoría y conceptos vigentes sobre:
planificación, competitividad, cadena de valor y comercio de ropa.

2.1.Matriz FODA

Se denomina análisis FODA al que se realiza para conocer las características y

elementos que constituyen el ambiente externo e interno de una organización y que
define la posición estratégica (es decir, en relación a otros actores o elementos del
entorno) y las posibles acciones que se pueden implementar según las características
propias y del contexto regional, provincial, nacional e incluso internacional.
La matriz FODA es una metodología que permite realizar un análisis de la
situación competitiva de la organización, en relación con su entorno (situación externa)
y sus características (situación interna). “A partir del uso de una matriz, se puede
determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que pueden influir
en la implementación de una determinada política. La situación interna se compone de
dos factores controlables: fortalezas y debilidades; mientras que la externa se compone
de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas” (Fernández 2012).

Tabla 1: Matriz FODA

POSITIVOS NEGATIVOS

Facilitan el logro del objetivo Dificultan el logro del objetivo

INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES

EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS

Fuente: Planificación de políticas, programas y proyectos sociales. Fernández, Nicolás A. 2012.

Elaboración propia.

17
 2.2.Análisis PEST

El análisis PEST suele ser útil antes del análisis FODA. El primero ayudará a
identificar los factores del segundo. Estas dos herramientas pueden tener áreas
comunes, pero no dejan de contar con perspectivas diferentes. PEST evalúa un
mercado, mientras que el FODA, evalúa un negocio o propuesta de éste.
El análisis PEST es una herramienta que permite identificar los factores del
entorno que intervienen o impactan de manera significativa en el funcionamiento de
un sector o empresa. Las siglas PEST corresponden a factores político-legales,
económicos, socio-cultural y tecnológicos.

2.2.1 Político-legal

En el marco político-legal se analizan las regulaciones establecidas por el sector

público. La actuación de los sectores económicos debe enmarcarse dentro de las
normas, leyes y reglamentos implementados por el estado, entre los cuales podemos
mencionar ámbitos legales, tributarios y laborales, por lo tanto, el análisis de estos
parámetros es importante para el funcionamiento de las empresas.

2.2.2 Económico

Por otro lado, las empresas deben conocer el ámbito económico en el cual se
van a desenvolver, las políticas económicas, monetarias, tasas de interés, niveles
inflacionarios, entre otros puntos, son temas importantes de análisis para el
planteamiento de estrategias.

2.2.3 Socio-cultural

El plano socio-cultural representa un factor determinante dentro del análisis del

entorno, temas como la educación, cultura, valores y tendencias permiten clarificar el
mercado al cual se direccionan las empresas, así como el establecimiento de acciones
para desarrollar la ventaja competitiva.

2.2.4 Tecnológico

La tecnología es otra fuerza del entorno que toma en consideración el análisis

PEST, la evolución tecnológica en la actualidad es evidente, desenlaza oportunidades

18
y amenazas para el sector empresarial, un análisis de este factor permitirá a los agentes
económicos utilizar de manera adecuada la tecnología para crear características
diferenciales.
A través de la elaboración del análisis PEST se pueden determinar las
oportunidades y amenazas existentes en una determinada industria, lo cual se convierte
en información relevante para la toma decisiones y establecimiento de estrategias para
lograr ventajas competitivas.
El uso de la información obtenida del análisis es la parte más importante, de
este depende gran parte del éxito o fracaso de las organizaciones, los resultados
arrojados del análisis permiten plantear acciones encaminadas al aprovechamiento de
las oportunidades detectadas y a tratar de evitar las amenazas.

2.3.Competitividad

El termino competitividad es utilizado de manera frecuente en el ámbito

empresarial, la mayoría de empresas concentran sus esfuerzos para ser más
competitivas, sin embargo, el significado no está del todo claro, ¿Qué es
competitividad? ¿Qué aborda el término competitividad? ¿Qué implica que una
empresa o sector sea competitivo? Estas son algunas interrogantes que se plantean
contestar en esta primera parte, el término competitividad es uno de los centros de la
presente investigación por lo que es importante iniciar clarificando el tema con algunas
definiciones.
Por su parte, Michael Porter afirma, “la competencia estratégica significa
escoger una ruta distinta a los demás. En vez de competir para ser las mejores las
compañías pueden –y deberían– competir para ser únicas” (Magretta 2014, 28).
Para apoyar la argumentación de Porter acerca de la competitividad, en la
estrategia del océano azul se destaca la idea de dejar de mirar a la competencia e
innovar en valor. Dentro de los artículos publicados por esta fuente en Harvard
Business Review se encuentra la siguiente afirmación: “las compañías que despegan
de la competencia prestan poca atención a equipararse o superar a sus rivales o a
construir una posición competitiva favorable. Su objetivo no es superar a los
competidores, sino dar un salto en valor que convierta a la competencia en irrelevante”
(Kim y Mauborgne 2015, 11).

19
 Otro punto de vista que manejan varios autores es la competitividad como la
capacidad para competir, donde se produce un enfrentamiento empresarial a fin de
superar a los competidores en un determinado sector.
Esta teoría es apoyada por Javier Benavides, quien plantea que “la
competitividad es el conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio
de la competencia, entendida esta última como la rivalidad entre los grupos de
vendedores y como parte de la lucha económica de un país” (Benavides 2002, 87).
Otra afirmación en esta misma línea es: “Una empresa competitiva es aquella
que, de forma consiente, realiza un esfuerzo constante, debidamente planificado y
programado, con el fin de crear condiciones internas y externas que le permitan elevar
los niveles de preferencia hacia sus productos o servicios por parte de los integrantes
de su o sus mercados y/o elevar barreras que impidan a sus posiciones de mercado
sean erosionadas por los competidores” (Publishing 2007, 8-9).
En base al enfoque de estas dos fuentes es posible afirmar que la competitividad
consiste en ganar, conservar y aumentar la participación en los mercados, donde la
competencia ocupa gran parte del pensamiento estratégico de las organizaciones, es
decir, las empresas concentran y direccionan sus esfuerzos a superar a sus
competidores.
Hasta la actualidad no existe un consenso en cuanto a la competitividad, sin
embargo, las definiciones citadas permiten clarificar el tema, y podríamos decir que la
competitividad se refiere a las acciones, actividades y esfuerzos que realizan las
empresas para crear valor y marcar una diferencia respecto a sus competidores.
El desarrollo de la investigación toma como referencia básica, entre otros
autores, a Michael Porter, investigador destacado en el tema de competitividad, sus
valiosos aportes investigativos dan mayor luz acerca de la competitividad, el mensaje
que proporciona es que la competitividad empresarial no se basa en ser el mejor,
cuando las organizaciones luchan por ser mejores que las demás no se genera valor,
esto implica una pelea solo para acabar con los competidores y termina destruyendo la
rentabilidad del sector, por el contrario, la clave de la competitividad consiste en la
capacidad para crear valor a través del planteamiento de estrategias para lograr una
ventaja competitiva con el fin de obtener mayor rentabilidad.

20
 2.3.1 Ventaja competitiva

La ventaja competitiva es aquella característica diferencial de la empresa que

le permite generar un desempeño superior, depende de la aplicación de estrategias
competitivas, es decir, las acciones planificadas que encaminan a una organización a
conseguir el desempeño deseado. Para completar más la idea es relevante recordar que
la competitividad se basa en la creación de valor y la ventaja competitiva no podría
estar desalineada de esta consideración. “La ventaja competitiva nace
fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera
los costes de ello” (Porter, Ventaja Competitiva 2009, 30).
El enfoque que Porter le da a la ventaja competitiva consiste en la creación de
valor, entiéndase por valor la cantidad que una persona está dispuesta a pagar por un
determinado producto o servicio. Un objetivo primordial que enmarca la ventaja
competitiva empresarial consiste en ser única y no la mejor de una industria, el
propósito de ser único permite generar mayor valor, esto a su vez favorece los sectores
económicos logrando mayor rentabilidad.
En este propósito las estrategias juegan un papel determinante para conseguir
la anhelada ventaja competitiva, hay tres tipos de estrategias que permiten obtener una
ventaja competitiva, consideradas por Michael Porter como estrategias genéricas, estas
son: operar a un costo más bajo, imponer precios más altos y la segmentación.
La obtención de una ventaja competitiva en costos, se basa en operar a un costo
más bajo que la competencia, esto se logra con la eficiencia en la utilización de
recursos, básicamente consiste en reducir los costos de la creación, producción,
distribución y todas aquellas actividades que implica el desarrollo de un producto o
servicio. Al producir a un costo menor que la competencia, se puede manejar el precio
promedio del mercado, de esta manera la empresa obtendría mayores beneficios. Para
la sostenibilidad de la estrategia es indispensable una buena participación en el
mercado y una especial atención en los costes.
Otra de las estrategias es la imposición de precios más altos, en este caso la
diferenciación es el factor clave que permite que la estrategia sea sostenible, ya que
los clientes percibirán a los productos como únicos; a través de la diferenciación es
posible generar en el consumidor la voluntad de pagar más, obteniendo así mayor
rentabilidad en la actividad.

21
 La tercera estrategia corresponde a la segmentación o enfoque, consiste en
centrarse y dar un servicio a un mercado en particular, este enfoque permite operar con
costes bajos, precios más altos o una combinación de los dos, generalmente antepone
la rentabilidad al volumen de ventas; en esta estrategia se seleccionan aquellos
mercados en los cuales son menos vulnerables a productos sustitutos o en los que la
competencia es más débil.

2.3.2 Fuerzas competitivas de Michael Porter

La idea de Michael Porter en cuanto a la competitividad se basa en obtener

utilidades, diferenciarse de los rivales y no derrotarlos, generar valor y no disminuir
los precios, ser únicos y no los mejores.
Para que las empresas direccionen sus esfuerzos a ser más competitivas el
análisis estructural es muy importante, el conocimiento de las características y fuentes
de rentabilidad en un sector permite formular estrategias adecuadas para lograr
competitividad. Un modelo donde se destaca la objetividad para el análisis estructural
es a través de las fuerzas competitivas de Porter.
Aunque hay diferencias entre los sectores, existen factores subyacentes
generales que determinan la rentabilidad de las industrias, tales como la aparición de
nuevos competidores, los productos sustitutos, el poder de negociación por parte de
los proveedores y los clientes y el nivel de rivalidad entre competidores. A estos cinco
elementos se les conoce como las fuerzas competitivas de Michael Porter

22
 Gráfico 1: Fuerzas competitivas de Michael Porter

Competidores
potenciales

Riesgo de nuevas empresas

Competidores
Poder de negociación Poder de negociación
de la industria
de los proveedores de los clientes
Proveedores z Clientes
Rivalidad
entre empresas
actuales

Amenaza de productos
o servicios sustitutivos

Productos
sustitutivos

Fuente: Estrategia competitiva de Michael Porter.

Elaboración propia.

Las cinco fuerzas competitivas reflejan que el origen de la competencia no se

basa únicamente en los competidores del sector, en realidad existen otros elementos
que participan y generan competencia en la industria, cada uno de ellos con
caracterización y potencial propio en cada sector, pero sin duda muy importantes.
Las fuerzas actúan de manera relativa en cada industria, impactando en el nivel
de utilidades que la empresa desea obtener. “Las cinco fuerzas guarda un relación
clara, directa y predecible con la rentabilidad de la industria. He aquí la regla general:
cuanto más potente sea la fuerza, mayor presión impondrá a los precios o a los costos,
o a ambos, y por lo mismo menos atractiva resultara para los participantes” (Magretta
2014, 37). Por una parte, la presencia de nuevas empresas en el sector puede aumentar
los costos y disminuir los precios, los proveedores intentan poner precios más altos a
las materias primas, los clientes desean productos con más valor y con menos precio,
la presencia de productos sustitutos puede disminuir los precios y aumentar los costos
y finalmente el nivel de competencia en la industria se da por la combinación de los
factores mencionados con un impacto en los costos y precios. A continuación, se
analizarán cada una de las fuerzas competitivas.
 Competidores potenciales
Es la amenaza o riesgo que tiene un sector por el ingreso de nuevos
competidores, las empresas nacientes tratan de obtener participación y rentabilidad,

23
esto impacta en los costos y en los precios relativos, las empresas tendrán que invertir
más para mantener o crear nuevas características diferenciales.
El ingreso de nuevas compañías a un sector depende de las barreras de entrada,
las cuales dan la facilidad o el impedimento para que las empresas ingresen a un sector,
las principales barreras de entrada son: economías de escala, diferenciación,
necesidades de capital, costes, acceso a canales de distribución, política
gubernamental.
La capacidad de disminuir el costo de cada unidad producida se conoce como
economías de escala, la reducción en el costo se da por una producción en volumen.
Es una barrera de entrada porque depende de la capacidad de producción de las
empresas de un sector para que las nuevas tomen la decisión de ingresar, si existe
economías de escala los niveles de inversión de los nuevos competidores deberán ser
mayores y esperar la reacción de las empresas existentes en el sector, o a su vez reducir
los niveles de inversión, pero evidentemente se tendrá una desventaja en costos.
La diferenciación también forma parte de las barreras de entrada, ciertas
empresas ya existentes en un sector gozan de ventajas como el reconocimiento de
marca, generando fidelización en los clientes. Las nuevas empresas deben realizar
mayores esfuerzos con el fin de captar clientes de la competencia, por ejemplo,
realizando inversiones en publicidad, el riesgo de estas actividades es elevado y
conlleva tiempo.
La necesidad de capital es otra de las limitantes para ingresar en un mercado,
hay industrias en las cuales es necesario disponer de grandes cantidades de capital para
poder iniciar sus operaciones, una barrera aún más grande dentro de este ámbito es
cuando se necesitan grandes recursos para invertir en publicidad o investigación,
tomando en consideración que son irrecuperables si se fracasa.
Los costes cambiantes se refieren a los costos que se dan por cambiar un
proveedor por otro, pueden enmarcar compra de nuevos equipos, capacitaciones,
tiempo, nuevas formas de operar, entre otras. Los nuevos competidores deben tomar
en consideración este punto con el fin de brindar ventajas en cuanto a costos o
desempeño para la captación de clientes.
Otra barrera de entrada para los nuevos competidores son los canales de
distribución, asegurar un punto de venta es indispensable para que la empresa pueda
llegar con sus productos a los consumidores. Las empresas competidoras con más
tiempo en el mercado ya tienen establecidos sus canales de distribución, en cambio las

24
nuevas deben iniciar un proceso de venta con beneficios atractivos a las
comercializadoras. Esta barrera se puede ejemplificar de manera clara en las empresas
de producción de alimentos y el acceso a las perchas en las cadenas de supermercados.
La política gubernamental puede constituir una barrera de entrada en
dependencia de las regulaciones en cada país, estas limitantes se pueden dar por
impedimento de ingreso de industrias, políticas de protección a la empresa local o
ciertos sectores, excesivos trámites o requerimientos para operar.
Existen ventajas adicionales para los participantes de un sector, entre estas
tenemos las patentes, subsidios por parte del gobierno, acceso a materias primas,
ubicación preferencial y curva de aprendizaje. Estos factores son atributos que las
empresas ya establecidas de un sector pueden tener y representan barreras para los
nuevos competidores.
 Rivalidad entre competidores actuales
El nivel de intensidad de competencia en un sector es un determinante de la
rentabilidad, cuando la rivalidad en la industria es fuerte los niveles de utilidad tienden
a disminuir, debido a que las empresas participantes utilizan estrategias conocidas
como la reducción de precios, mayor publicidad y servicio al cliente.
Con la oferta de productos y servicios poco diferenciados y el empleo de
estrategias comunes, el factor de decisión en los consumidores termina basándose
únicamente en el precio y servicio al cliente, esto genera una guerra destructiva entre
los competidores, con el fin de obtener mayor participación las empresas reducen sus
precios e incrementan sus costos y terminan mermando las utilidades.
Entre los principales factores que influyen en la intensidad de competencia en
un sector están: gran cantidad de competidores, productos no diferenciados,
crecimiento lento de la industria, fuerza de los competidores, diversidad de
competidores, barreras de entrada y salida.
 Productos sustitutivos
Los productos o servicios sustitutos hacen referencia a aquellas alternativas que
resuelven una necesidad de manera diferente. La existencia de sustitutos en un sector
tiende a disminuir la rentabilidad, aún más si la relación entre precio y desempeño es
atractiva, un desempeño superior genera más aceptación en el mercado.
El camino para contrarrestar el funcionamiento de los productos sustitutos
depende de la estrategia empleada por las empresas, en algunos casos es indispensable
el accionar conjunto de la industria con el fin de disminuir el impacto.
25
 Poder de negociación de los clientes
Generalmente los consumidores ejercen una presión a la baja de los precios, o
a su vez demandan más valor en los productos. El impacto que generan los dos puntos
mencionados es la reducción de la rentabilidad de la industria, ocasionados
principalmente por la sensibilidad que mantienen los consumidores ante los precios,
esto se da cuando los productos no son diferenciados, el precio de los productos está
por encima de los ingresos, y el producto o servicio no afecta el desempeño de las
personas.
Los clientes pueden influir en los precios y su poder aumentar si realizan
grandes volúmenes de compra, los costes por cambio son bajos y los productos de la
industria son estandarizados, además, puede presionar a bajar los precios si los
productos que compra representan costos importantes en la producción o no son
decisivos en la calidad de los productos, cuando tiene conocimientos de los costos,
obtiene bajos beneficios o pueden amenazar con una integración hacia atrás.
 Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación desde el lado de los proveedores se basa en imponer
precios más altos o a su vez disminuir la calidad de los productos, en los dos casos el
propósito es la obtención de más valor, reduciendo así la rentabilidad de la industria.
Los puntos más relevantes para que crezca el poder de negociación de los
proveedores están: el grupo de proveedores esta mejor consolidado que los clientes,
no hay sustitutos, los productos de los proveedores son importantes e influyen en la
calidad del producto del cliente, los costes por cambio son elevados o porque cierta
industria no representa un cliente importante.
Dentro del poder de negociación es importante la inclusión de la mano de obra,
un personal capacitado u organizaciones solidas de trabajadores obtienen gran parte
del valor que genera la industria, a esto se le puede sumar las regulaciones laborales
implementadas por los gobiernos.
La descripción de las cinco fuerzas competitivas pone de manifiesto el impacto
en la rentabilidad de los sectores. “He aquí la regla general: cuanto más potente sea la
fuerza, mayor presión impondrá a los precios o a los costos, o a ambos, y por lo mismo
menos atractiva resultara para los participantes” (Magretta 2014, 37), la acción y el
impacto de cada uno de los factores competitivos es relativo, el contrarrestar o
disminuir el impacto de las fuerzas depende de la estrategia. La tabla muestra un
resumen del funcionamiento de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.
26
 Tabla 2: Funcionamiento de las fuerzas competitivas de Michael Porter

FUERZA IMPACTO ¿POR QUÉ?

Amenaza de entrada Rentabilidad Precios Costos
Poder del proveedor Rentabilidad Costos
Poder del comprador Rentabilidad Precios Costos
Sustitutivos Rentabilidad Precios Costos
Rivalidad Rentabilidad Precios Costos
Fuente: Para entender a Michael Porter, Joan Magretta.
Elaboración propia.

2.4.Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de factores externos conocida generalmente como

matriz EFE, es una herramienta que permite realizar un resumen y una evaluación de
los factores del entorno de la industria, en la presente investigación las variables se
obtienen del análisis PEST y el análisis estructural, es decir, aspectos político-legal,
económico, sociocultural, tecnológico y competitividad.
En la matriz se toman en consideración aquellos factores que representan
oportunidades y amenazas significativas para la empresa, para la elaboración de la
matriz se sigue el siguiente procedimiento:
 Identificar los factores que se van analizar en la matriz, es recomendable tomar en
cuenta no más de diez amenazas y diez oportunidades.
 Dar un peso relativo a cada factor, el peso se da entre cero (0.0) y uno (1.0) en
dependencia de la importancia del factor, siendo cero el menos importante y uno
muy importante, la sumatoria de todos los pesos debe dar como resultado uno.
 Determinar el nivel de importancia del factor para el éxito de la empresa, asignando
una calificación entre uno (1) y cuatro (4), la calificación de uno corresponde a una
respuesta mala, dos es una calificación media, tres es superior a la media y 4 se
considera como una respuesta superior.
 Se multiplica el peso y la calificación correspondiente a cada factor para la
obtención de un resultado ponderado.
 Finalmente se realiza una sumatoria de los pesos para la obtención del total
ponderado.

27
 Independientemente del número de oportunidades y amenazas utilizadas en la
matriz, el total ponderado máximo que puede resultar de la sumatoria es cuatro y el
mínimo es uno, siendo dos punto cinco un resultado promedio. Si el resultado es cuatro
quiere decir que la empresa o sector es atractivo y se están aprovechando las
oportunidades existentes, en cambio, si el resultado es uno refleja que el sector no es
atractivo y que existen amenazas muy importantes.

2.5.Cadena de valor

Las empresas desarrollan varias actividades que van sumando valor en el

proceso de fabricar un bien o brindar un servicio. Dentro del tema de competitividad
el valor es la cantidad que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o
servicio, el valor debe estar por encima de los costos en los cuales se incurrieron en el
proceso de producción para que exista rentabilidad.
La cadena de valor es una herramienta que permite dividir la empresa en
actividades estratégicas; a través de la identificación de las actividades es posible
detectar las fuentes de ventaja competitivas enmarcadas en costos y diferenciación,
pero “la cadena de valor no es solo un conjunto de actividades independientes, sino un
conjunto de actividades interdependientes, y se relacionan por medio de nexos de la
cadena” (Porter, Ventaja Competitiva 2009, 77); los nexos son la forma en que se
relacionan las actividades de la cadena de valor, la ejecución de una actividad depende
del costo o rendimiento de otra, aunque en muchas ocasiones se pasan por alto los
nexos, estos pueden ser importantes fuentes de ventaja competitiva.
A su vez la cadena de valor forma parte de un sistema de valor, compuesto por
la cadena de valor de los proveedores, canales y clientes, cada uno de estos eslabones
suman valor, el cual va destinado hacia el cliente final.
Cada sector mantiene características propias, las actividades y costos son
relativos, sin embargo, para poder diagnosticar una empresa el profesor Michael Porter
facilita una cadena genérica aplicable a los diferentes sectores productivos.

28
 Gráfico 2: Cadena de valor

Infraestructura de la empresa

s
Administración u
de recursos humanos

Ma
Actividades

rge
de apoyo
Desarrollo tecnológicoo

n
A
Adquisición (Compras))

Ma
Logística Logística Marketing Servicio
Operaciones

rge
de entrada de salida y ventas postventa

n
Actividades primarias

Fuente: Ventaja competitiva de Michael Porter.

Elaboración propia.

La cadena de valor está compuesta por dos grupos de actividades: las primarias
y las de apoyo, las cuales encierran actividades más específicas, dentro de las primarias
está la logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y el
servicio postventa; las de apoyo contiene actividades como las adquisiciones,
desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de la
empresa.

2.5.1 Actividades primarias

Las actividades primarias están ligadas de manera directa con la fabricación del
producto, inicia en la recepción de materias primas, procesos de transformación,
elaboración de productos, empaquetado, hasta llegar a la venta y servicios posteriores
que la empresa puede brindar a los clientes. Las actividades primarias están formadas
por cinco categorías.
 Logística de entrada, se refiere a las actividades que se desarrollan para recepción
de materias primas, almacenamiento y reparto de las mismas para la producción.
 Operaciones, involucra aquellas actividades en las que se utiliza las materias
primas y se las transforma en producto terminado, aquí tenemos el procesamiento
de materias primas, ensamblaje, utilización y mantenimiento de equipos,
empaquetado y control de calidad.

29
 Logística de salida, consiste en la manipulación y direccionamiento del producto
terminado hacia el distribuidor, mayorista o consumidor, entre las principales
actividades de logística de salida está el almacenamiento del producto terminado,
distribución, procesamiento de pedidos y transporte.
 Marketing y ventas, son todas las actividades que realiza la empresa con el fin de
dar a conocer, promocionar y vender el producto o servicio.
 Servicio postventa, hace referencia a los servicios que presta una empresa después
de realizar una venta, estas actividades generan más confianza en los clientes,
algunas alternativas de servicio postventa son la instalación, reparación,
capacitación, aplicación de garantía, comunicación de nuevos productos.

2.5.2 Actividades de apoyo

Son actividades que no están relacionadas directamente con la producción

física de un producto, pero brindan el apoyo necesario para la creación de valor de las
actividades primarias. Las actividades de apoyo contienen 4 categorías.
 Adquisiciones, se refiere a las compras de factores productivos necesarios para que
las actividades primarias fabriquen los productos, alguno de los recursos que se
deben adquirir son: materias primas, insumos, suministros, activos de capital.
 Desarrollo tecnológico, son aquellas actividades en las que se emplea la tecnología
para mejorar un proceso o el producto. En la actualidad, la utilización de tecnología
en las empresas puede representar importantes fuentes de ventaja competitiva.
 Administración de recursos humanos, involucra todas las actividades relacionadas
con procesos de contratación, competencias y motivación del personal. Algunas de
las actividades son: reclutamiento, contratación, capacitación, compensaciones y
desarrollo.
 Infraestructura de la empresa, brinda sostén a toda la cadena de valor a través de
funciones administrativas, gubernamentales, planificación, finanzas, contabilidad
y aspectos legales.
En cada categoría de la cadena de valor hay tres tipos de actividades, las
actividades directas están ligadas con la creación de valor para el consumidor; las
actividades secundarias permiten que las actividades primarias se desarrollen con
fluidez; y finalmente el aseguramiento de calidad garantiza la calidad de las
actividades.

30
 2.6.Comercio de prendas de vestir

La actividad comercial se reconoce como un proceso en el cual se realizan

operaciones de compra venta de productos o servicios. En el Ecuador el comercio es
uno de los principales sectores de la economía, una buena parte del empleo es generado
por el sector comercial minorista
En el artículo tres, literal uno del código de comercio se considera como “actos
de comercio a la compra o permuta de bienes muebles, hechas con el ánimo de
revenderlas o permutarlas en la misma forma o en otra distinta; y la reventa o permuta
de estas mismas cosas”. Adicional a esto el literal cuatro las empresas de almacenes,
tiendas, bazares, fondas, cafés y otros establecimientos semejantes; están considerados
como centros para realizar actos de comercio. (CODIGO DE COMERCIO, 2012).
El sector comercial de prendas de vestir está arraigado al sector de manufactura,
específicamente a la industria textil. Para reconocer la evolución del sector a nivel del
Ecuador, en PROECUADOR se indica: “La elaboración de textiles y tejidos en el
Ecuador es una de las actividades artesanales más antiguas, su elaboración tenía gran
importancia en la cultura Inca, pues servía para denotar la situación social–económica
entre sus habitantes” (PROECUADOR 2012). Geográficamente se realizaba cerca de
los pueblos indígenas y centros urbanos como Quito, Latacunga y Riobamba. A finales
del siglo XVI después de la conquista española, las actividades económicas en la Real
Audiencia de Quito se concentraron tanto en la producción textil como en el comercio,
es así que en el siglo XVII esta actividad se desarrolló más que otras, convirtiéndose
en el eje principal de la economía colonial quiteña. La producción textil en el Ecuador
inicio su desarrollo con la aparición de las primeras industrias que en un principio se
dedicaron al procesamiento de lana, hasta que a inicios del siglo XX se introdujo el
algodón; material que impulsó la producción hasta la década de los 50, momento en el
que se consolidó la utilización de esta fibra.
Actualmente la industria textil y de confecciones elabora productos
provenientes de todo tipo de fibras como el algodón, poliéster, nylon, lana y seda. A
pesar de que somos mundialmente conocidos como exportadores de productos
naturales, en los últimos años Ecuador ha ganado un espacio dentro de este mercado
competitivo, convirtiéndose es una de las actividades más importantes, generando
empleo a más de 46.240 artesanos del país y ocupando el segundo lugar en el sector

31
manufacturero seguido de los alimentos, bebidas y trabajo en generación de empleo
directo.

2.6.1 Definición y delimitación de la actividad

La Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), ha sido muy

utilizada, en los planos nacional e internacional, para clasificar los datos según el tipo
de actividad económica en las esferas de la población, la producción, el empleo, el
ingreso nacional y otras estadísticas económicas. Varios países la han empleado como
base para elaborar su clasificación nacional de actividades económicas. Se ha
conseguido un grado sustancial de comparabilidad entre las clasificaciones industriales
de muchos países.
La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificación uniforme de las
actividades económicas productivas. Su propósito principal es ofrecer un conjunto de
categorías de actividades que se pueda utilizar para la reunión y presentación de
estadísticas de acuerdo con esas actividades. Por consiguiente, la CIIU se propone
presentar ese conjunto de categorías de actividad de tal modo que las entidades puedan
clasificarse según la actividad económica que realizan. Las categorías de la CIIU se
han definido vinculándolas, en la medida de lo posible, con la forma en que el proceso
económico está estructurado en unidades y con la forma en que se describe ese proceso
en las estadísticas económicas.

2.6.2 Clasificación de la actividad económica

Según la Organización de las Naciones Unidas, el comercio de prendas de vestir

encaja dentro de la Clasificación de Actividades Económicas, clase G4771,
correspondiente a la venta al por menor de prendas de vestir, calzado y artículos de
cuero en comercios especializados. Si se toma en consideración la clasificación CIIU
4.0, se puede definir aún más la actividad, en el punto G4771.01, donde se ubica la
venta al por menor de prendas de vestir.
La investigación se centra en las microempresas comerciales de prendas de
vestir. En el artículo 53 del Código Orgánico de la Producción, la Micro, Pequeña y
Mediana empresa es toda persona natural o jurídica que, como una unidad productiva,
ejerce una actividad de producción, comercio y/o servicios, y que cumple con el
número de trabajadores y valor bruto de las ventas anuales, señalados para cada

32
categoría. Así mismo, Art. 106 del Reglamento al Código Orgánico de la Producción,
clasifica a las microempresas como aquellas unidades productivas que tienen entre 1 a
9 trabajadores y un valor de ventas o ingresos brutos anuales iguales o menores de cien
mil (US S 100.000,00) dólares de los Estados Unidos de América.
La base teórica planteada es útil para el desarrollo de la investigación que se
presenta en el siguiente capítulo; de esta manera para el análisis interno, externo y
competitividad del sector comercial de prendas de vestir del centro urbano del cantón
Riobamba, se plantea utilizar herramientas como el análisis PEST, matriz FODA,
cadena de valor y las fuerzas competitivas de Michael Porter.

33
 Capítulo tercero

3. Marco metodológico

En el marco metodológico se usan las teorías e ideas del capítulo anterior para
desarrollar la investigación, aquí se determina si las herramientas de estudio ayudan
de manera factible a investigar el problema. A continuación, se presentan una serie de
pasos o métodos que guían sobre cómo se prosigue en la investigación.

3.1.Análisis del entorno de las microempresas comerciales de prendas de

vestir del cantón Riobamba

3.1.1 Factores políticos

El país ha pasado una década bajo la administración del Presidente Rafael

Correa Delgado, bajo su administración se transformó una etapa totalmente inestable
en el aspecto político, el modelo de gobierno se basó en una participación activa del
estado, transformando el campo político, económico, educativo y social; además, el
crecimiento de la infraestructura del país es notoria por la construcción de carreteras,
hidroeléctricas, edificios para el sector público, unidades educativas y de salud.
Una vez finalizado el periodo presidencial de Correa, el país vivió contiendas
electorales, donde quedo como resultado un nuevo presidente y una Asamblea
Nacional conformada por 137 asambleístas, con una mayoría absoluta en la línea del
gobierno saliente. Con la elección del presidente Lenin Moreno se espera la
continuidad del proyecto político de Alianza País, proyecto favorecido por mantener
un poder consolidado en la Asamblea Nacional, por lo cual se prevé una estabilidad
democrática.
En el ámbito local, el sector comercial de prendas de vestir del cantón
Riobamba ha contado con el apoyo del GADM–Riobamba, con la organización de
ferias y eventos en los cuales participan almacenes del centro de la ciudad permitiendo
dinamizar el comercio local. Según Angie Saenz, presidenta de la Asociación de
Comerciantes del Centro Histórico–Riobamba (ACACH-R), existe la apertura de las
autoridades municipales para realizar eventos comerciales que permiten aumentar el
nivel de ventas de los negocios ubicados en la zona céntrica de la ciudad.

34
 Por otro lado, el GAD–Riobamba ha presentado una ordenanza referente a la
publicidad exterior que involucra al sector de estudio, el cual tiene por objetivo la
conservación de áreas patrimoniales a través de la estandarización en la rotulación de
los negocios localizados en el centro histórico de la ciudad. El marco legal propuesto
incomoda a la agrupación de comerciantes, según su representante la falta de
socialización del proyecto y los plazos establecidos no son los adecuados, por lo que
se expone que la iniciativa terminaría afectando el comercio en la ciudad.
Dentro del tema político se identifican factores que aportan de manera
significativa el sector comercial de prendas de vestir, a nivel país existe estabilidad
política, y a nivel local se evidencia apoyo de las autoridades municipales para
dinamizar la economía de los negocios, sin embargo, la implantación de ordenanzas
municipales amenaza el sector comercial.

3.1.2 Factores eeconómicos

El ámbito económico en el país en la última década se puede dividir en dos

escenarios muy marcados, ambos con una participación protagónica por parte del
gobierno. En primera instancia esta un periodo con elevados recursos, generados
principalmente por los altos precios del petróleo y la depreciación del dólar. A partir
del año 2015 se presenta un escenario negativo para el país debido al desplome del
precio del petróleo y el fortalecimiento de economía de Estados Unidos, lo que llevo
consigo una apreciación de la moneda, adicional a esto, países vecinos devaluaron sus
monedas lo que restaba competitividad en el precio de los productos de exportación,
disminuyendo así los ingresos al país.
El gobierno ha tenido una participación activa en este tema, la política
económica inicialmente se basó en el crecimiento del tamaño del estado a través de la
contratación pública y la inversión en infraestructura, lamentablemente la época de
abundantes ingresos llego a su fin y las obras, inversión y oportunidad laboral en el
sector público se vieron afectadas.
Dentro del comportamiento de las variables económicas del país, la inflación
ha sido mucho más estable a partir de la dolarización en el Ecuador, ya que anterior
mente desde el año 1990 hasta el 2000 la inflación superaba el 20% llegando a los
topes de alrededor del 60% y del 90% en 1992 y 2000 respectivamente.

35
 Gráfico 3: Inflación anual

8.36

5.29
4.19 4.44 4.1
3.17 3.53 3.09
2.68 2.92
0.9

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Fuente: INEC 2016.

Elaboración propia.

En el gráfico 3 se evidencia la tendencia en el tema inflacionario del país, el

contar con una moneda fuerte mantiene estable la inflación del país, a partir del año
2012 la inflación anual ha ido bajando, llegando al punto más bajo en el 2014 con una
inflación anual de 2.92%, a partir de ahí se visualiza fluctuaciones no significativas en
la variable.
En la tasa de desempleo a nivel nacional se observa una disminución en el
periodo 2009–2014, pasando de 6.5% en diciembre de 2009 a 3.8% en el 2014, sin
embargo, las condiciones económicas mencionadas al inicio también han generado un
impacto en el desempleo del Ecuador, llevando consigo al incremento de este
indicador, a partir del 2014 el desempleo aumenta, llegando a 5.2% en diciembre 2016.
La falta de creación de empleo estable en el Ecuador induce a las personas al
subempleo (19.9% a diciembre de 2016), por lo general no llegan al salario mínimo
vital. Lo cual tiende a ralentizar el desarrollo del país.

Gráfico 4: Evolución del desempleo-Total nacional

6.5%
6.0%
5.0% 5.0% 4.8% 5.2%
4.2% 4.1% 4.2% 3.8%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fuente: INEC 2016.

Elaboración propia.

36
 El empleo ha sido uno de los ámbitos más afectados en los últimos años (2015–
2016), principalmente en lo que se refiere al empleo pleno, es decir, las personas que
recibieron ingresos iguales o mayores al salario mínimo y trabajaron al menos 40 horas
en la semana, pasando de 49.3% en diciembre 2014 a 41.2% en diciembre 2016, con
una variación de ocho puntos porcentuales.
La reducción del empleo pleno incide de forma directa en las tasas de
desempleo y subempleo, es decir, las personas que percibieron ingresos inferiores al
salario mínimo y/o trabajaron menos de la jornada legal, en este caso el indicador paso
de 12.9% en 2014 a 19.9% en el 2016, con un incremento de siete puntos porcentuales.

Gráfico 5: Evolución del empleo

8.8% 8.2% 8.9% 8.2% 7.7% 8.0% 7.1% 7.1% 7.7% 8.4%
23.7% 25.8% 27.2% 27.4% 31.3% 30.1% 29.0% 26.8% 26.4% 25.1%

18.2% 15.0% 16.4% 13.8% 10.7% 9.0% 11.6% 12.9% 14.0% 19.9%

43.2% 44.8% 39.2% 44.7% 45.5% 46.5% 47.9% 49.3% 46.5% 41.2%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Tasa de Empleo Adecuado/Pleno Tasa de Subempleo

Tasa de Otro empleo no pleno Tasa de Empleo no remunerado

Fuente: INEC 2016.

Elaboración propia.

En el ámbito local de acuerdo a datos del INEC la Población Económicamente

Activa del cantón Riobamba es de 100.585 personas, concentrando el 50.3% de la PEA
total de la Provincia de Chimborazo; el 66% de la PEA del cantón se ubica en el sector
urbano y el 34% en el sector rural; esta concentración de la PEA en el cantón y en el
sector urbano obedece a su condición de capital de la Provincia (INEC 2012).
De acuerdo al Instituto de Economía Popular y Solidaria, en las últimas
décadas, la provincia de Chimborazo se ha caracterizado por una alta migración interna
y externa, provocando una modificación profunda del mercado laboral, desarraigo del
territorio y de la familia; a nivel interno provincial existe un proceso de migración del
campo a la ciudad; la gente se está alejando del campo por encontrar mejores
condiciones de vida, incrementando el trabajo informal especialmente en mujeres y

37
niñas; por ende los cinturones de pobreza en las zonas urbanas se ha incrementado, ya
que en la zona rural la población cuenta con limitado acceso a servicios básicos, de
salud y educación. A nivel nacional la migración es especialmente hacia las grandes
ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca y corresponde al 27% de la población total de
Chimborazo y representa el 6,9% con relación al promedio nacional.
Otro dato importante es el nivel de subempleo en la provincia de Chimborazo
con el 77% (189.655 personas). Este porcentaje permite medir de manera aproximada
las unidades económicas populares. Si consideramos que de acuerdo a la información
del INEC, la población ocupada en el sector formal de la Economía Popular y Soldaría
(EPS) es de 13.428 personas, se tendría que 203.083 personas están ocupadas en
actividades de la EPS de la provincia, de los cuales el 6.61% están formalizados.
Adicionalmente el 80.65% de la PEA correspondería a población ocupada en
actividades relacionadas con la EPS.
En cuanto al desempleo, según datos del INEC se sabe que en el año 2009 la
tasa provincial fue del 1.59%, en el año 2010 decayó al 1.03% y en el año 2011 se
registró que la tasa provincial fue del 2.51%, esta cifra está debajo del promedio de la
región sierra (3,4%) y debajo del promedio nacional (4,2%) sin embargo cabe indicar
que es un dato irreal, si se considera que gran parte de la población debió y debe
abandonar su lugar natal para encontrar empleo (GAD_Riobamba 2015).
Otro tema fundamental dentro de los factores económicos es el tipo de moneda,
con una economía dolarizada el país no tiene la posibilidad de gestionar una política
cambiaria, los escenarios que pueden presentarse son: la apreciación o depreciación de
la moneda. Cuando el dólar está apreciado con respecto a una divisa, se necesita menos
dólares para comprar esa divisa, esto afecta a las exportaciones de los productos
nacionales que se vuelven menos competitivos en el mercado internacional. En
cambio, una depreciación del dólar significa que la divisa de referencia es más fuerte
que el dólar por lo que se necesita más dólares para comprar esa divisa.

Al relacionar el comportamiento de la moneda con el sector comercial de

prendas de vestir; la apreciación del dólar beneficia las importaciones ropa, con este
escenario los precios de los productos extranjeros son más atractivos, lo cual promueve
el ingreso de mercaderías extrajeras con mejores precios, sin embargo, la confección
nacional para exportación se ve afectada, ya que los países de destino necesitan mayor
cantidad de moneda para adquirir los productos ecuatorianos.

38
 El otro escenario es la depreciación del dólar, en este caso ocurre lo contrario a
la apreciación de la moneda, el sector afectado es el importador y se ve beneficiado el
sector exportador. En todo caso, en nuestro medio es indispensable fortalecer el sector
exportador y promover el consumo de la producción nacional, al no contar con una
moneda propia es necesario fortalecer las exportaciones para generar un mayor ingreso
de divisas.
A nivel país la ausencia de una moneda local, y dado los escasos colchones
fiscales y externos, el país no ha podido utilizar la política macroeconómica para
afrontar la compleja situación económica. Por ende, el nuevo contexto internacional
ha generado una importante contracción de la demanda doméstica, principalmente
pública. El gobierno se ha visto en la necesidad de reducir significativamente la
inversión pública y recortar el gasto corriente que se ha podido suavizar en los últimos
meses gracias a una importante movilización de financiamiento externo. Por el lado
externo, el gobierno ha tratado de estabilizar la cuenta corriente mediante restricciones
al movimiento de bienes y capitales, con el impuesto a la salida de divisas y
salvaguardias para las importaciones por un tiempo determinado.
En este periodo complejo, Ecuador enfrenta el desafío de adecuar su estructura
económica al nuevo contexto internacional con el fin de encaminar el crecimiento en
el mediano plazo y proteger los importantes avances sociales logrados durante la
bonanza petrolera. En este proceso, el país también enfrenta el reto de preservar la
estabilidad económica, aunque todo apunta a que habrá un periodo de bajo
crecimiento.
Por el lado fiscal, es fundamental fortalecer la eficiencia y progresividad del
gasto público; en un contexto en que la inversión pública no podrá continuar siendo el
motor del crecimiento, es indispensable articular una mejora sistemática en el tema de
inversiones. Una actividad privada más robusta permitirá afrontar los retos de
diversificar la economía ecuatoriana, aumentar su productividad y generar empleos de
calidad.
En el tema tributario se dieron cambios que impactaron en el sector comercial
de prendas de vestir, el incremento del impuesto al valor agregado (IVA) a través de
la denominada Ley Solidaria y Corresponsabilidad Ciudadana por la afectación del
terremoto del 16 de abril del 2016, por ley se aumentó dos puntos del IVA por un año,
del 1 de junio de 2016 al 2017 de la misma fecha, el 47% de los productos que son

39
parte del gasto de un hogar ecuatoriano común tuvieron un incremento de precios por
el alza del IVA, al pasar del 12% al 14%; entre ellos las prendas de vestir.
Una vez concluido el periodo de la Ley Solidaria, el IVA ha retomado su valor
inicial (12%); mientras tanto, entre los contribuyentes se han realizado algunas
medidas y procesos para el ajuste en los precios.
El comercio exterior es otro factor importante a tomar en consideración, la
eliminación de las salvaguardias por balanza de pagos en junio del presente año
favorece a varios sectores económicos, en el tema comercial la eliminación de los
impuestos a las importaciones permite el ingreso de prendas de vestir con mejores
precios, así también, los negocios de ropa pueden diversificar su stock con productos
importados.
Un tema adicional en el comercio exterior es el contrabando, actividad ilegal
que se da por el paso de mercaderías extrajeras sin pagar los tributos correspondientes,
según el informe del SENAE en el 2016 se han aprehendido más de US $37 millones
en mercaderías, siendo los productos textiles los más representativos con cifras
superiores a los US $13 millones en 2015 y US$ 6 millones en el 2016. Las
mercaderías provienen principalmente de países fronterizos como Colombia y Perú.
Los factores económicos mencionados tienen un impacto directo con la
actividad comercial de prendas de vestir, en primera instancia se cita la inflación,
considerada en el sector como una oportunidad media, la estabilidad que representa el
tema inflacionario permite mantener el nivel de precios sin incrementos desmedidos.
Por otro lado, el comportamiento del empleo y desempleo en el país ha llegado a
afectar al sector en los últimos años, el incremento del desempleo y la disminución del
empleo ha llevado a priorizar el consumo de los hogares disminuyendo así la compra
de prendas de vestir; el desempleo también ha obligado a las personas crear sus propios
negocios e inclusive a incurrir comercio informal (entre ellos el comercio de ropa).
Los cambios realizados en el plano tributario son considerados como una amenaza alta
para el sector, los cambios repentinos que se suscitaron afectaron el comercio por un
impacto directo en los precios al consumidor final. Por último, los cambios recientes
en comercio exterior, específicamente en la eliminación de salvaguardias a las
importaciones, abre la oportunidad a los locales comerciales de acceder a más
alternativas de proveedores a precios asequibles, de esta manera los comerciantes
pueden diversificar su cartera de productos, sin embargo, en la misma línea el

40
contrabando es una problemática frecuente que genera competencia desleal en el
sector.

3.1.3 Factores socioculturales

El tema social ha sido uno de los principales objetivos del gobierno presidido
por Rafael Correa, y la misma dirección se espera en la gestión de Lenin Moreno. Uno
de los principales logros del gobierno en lo social ha sido la reducción de la pobreza;
Ecuador registró una tasa de pobreza por ingresos de 22,9% en el 2016 frente al 36,7%
del 2007, lo que representa aproximadamente 1,4 millones de personas, según la última
Encuesta Nacional de Empleo y Desempleo (ENEMDU) del Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC) de diciembre de 2016.
En lo que se refiere al Cantón Riobamba, está ubicado en la región Sierra
Central y constituye la capital de la Provincia de Chimborazo, consta de cinco
parroquias urbanas: Maldonado, Velasco, Veloz, Lizarzaburu y Yaruquíes; y once
parroquias rurales: San Juan, Licto, Calpi, Quimiag, Cacha, Flores, Punin, Cubijíes,
Licán, San Luis y Pungalá.
Las proyecciones del INEC dan como resultado para el año en curso una
población en la Provincia de Chimborazo de 510.935 habitantes, donde el 58.8% se
identifica como mestiza, el 38% indígena, y el restante de la población se distribuye
entre blancos, afroecuatorianos y otros, con valores no representativos.
El cantón Riobamba cuenta con 251.380 habitantes, es decir, el 49.2% de
población respecto de la provincia. Del total de población de Riobamba, el 52.7% son
mujeres y el 47.3% son hombres; además, la población urbana está representada por
el 69.43%, mientras que a la rural le corresponde el 30.57%; Riobamba tiene una
población en su mayoría mestiza en la zona urbana e indígena y campesina en la zona
rural, con un componente de raza negra y blanca en pequeños porcentajes. En la parte
urbana de la ciudad se cuenta con población mestiza, indígena, campesina configurada
esencialmente por las migraciones del campo a la ciudad.
Según el Instituto de Economía Popular y Solidaria en el documento
Diagnóstico 2014–Zona 3, en las últimas décadas la provincia de Chimborazo se ha
caracterizado por una alta migración interna y externa, provocando una modificación
profunda del mercado laboral, desarraigo del territorio y de la familia; a nivel interno
provincial existe un proceso de migración del campo a la ciudad; la gente se está

41
alejando del campo por encontrar mejores condiciones de vida, incrementando el
trabajo y comercio informal especialmente en mujeres y niñas.
El cantón se caracteriza por tener un alto porcentaje de población concentrada
en edades de 15 a 64 años que representa el 64%, seguida de la población de 0 a 14
años, denominados lactantes, niños y adolescentes, quienes representan el 28% y el
8% restante lo conforman las personas de la tercera edad de 65 años y más.
Las actividades económicas del cantón Riobamba están directamente
relacionadas con su ubicación geográfica; así, la zona rural es eminentemente agrícola
y la urbana eminentemente comercial, industrial y de servicios.
La agricultura, ganadería, silvicultura y pesca es la actividad económica más
representativa del cantón con el 19.79%, está directamente vinculado con el sector
rural; mientras que la segunda actividad que destaca es el comercio al por mayor y
menor con el 17.65%.
Los principales ejes comerciales de la ciudad de Riobamba y las actividades de
comercio se apuestan a lo largo de las vías de la urbe. El comercio se ubica en la zona
del centro histórico de la ciudad, así como también las ferias agropecuarias, artesanales
y los distintos mercados.
Dentro de los factores sociales se evidencia un incremento en el comercio
informal en la ciudad por temas como el desempleo y migración, lo cual impacta de
manera negativa los puntos de comercio ubicados en el centro de la ciudad; por otro
lado, la población de la ciudad y los esfuerzos del gobierno por disminuir los índices
de pobreza a nivel país representan una oportunidad para el sector por la presencia de
potenciales clientes.

3.1.4 Factores tecnológicos

La tecnología constituye un factor fundamental para el éxito y desarrollo

empresarial, al igual que en otros sectores económicos, en el ámbito comercial la
utilización de herramientas tecnológicas es necesaria. La incorporación de
innovaciones tecnológicas conlleva un proceso habitual, el cual las inician grandes
empresas y posteriormente el resto de tejido empresarial.
En el sector microempresarial de comercio se han identificado varias
herramientas tecnológicas necesarias para la operación de los mismos, sin embargo, la

42
utilización de tecnología en el sector es apenas incipiente. Algunas de las herramientas
aportan en áreas de seguridad, facturación e inventarios, marketing, entre otras.
La seguridad de la tienda es un componente vital en las operaciones de venta
minorista y la tecnología puede ayudar a reducir los casos de robos. La colocación de
etiquetas magnéticas en todas las prendas de las estanterías de la tienda y la
coordinación de las etiquetas con las alarmas de escáner magnético en todas las
entradas, pueden disuadir a la gente de tratar de robar las mercancías. Las tiendas de
ropa pueden ser protegidas mediante sistemas de seguridad en el lugar, como los
usados en las casas. Los sistemas de seguridad avanzados pueden hacer sonar una
alarma y automáticamente alertar a la policía local si alguien trata de abrir una puerta
o ventana cuando el sistema está programado.
Los sistemas de punto de venta son programas informáticos adjuntos a las cajas
registradoras que aceleran el proceso de transacción y que al mismo tiempo reducen la
posibilidad de errores humanos. Las terminales de puntos de venta pueden ser
equipadas con lectores infrarrojos o identificación de radiofrecuencia que al instante
proporcionan el precio al cajero, suman los precios para dar el total y calculan de forma
automática el impuesto sobre las ventas para cada transacción. Los sistemas de punto
de venta también pueden incluir programas para la gestión del inventario, actualizando
instantáneamente las bases de datos del inventario al momento en que los artículos son
vendidos.
La tecnología para la gestión del inventario es una combinación de equipos y
programas diseñados para añadir fiabilidad a la contabilidad del inventario, reducir
incidentes de robo y facilitar las auditorías de inventario. Los artículos del inventario
o lotes de artículos pueden ser equipados con etiquetas magnéticas que identifican el
tipo de artículo, el costo, el precio, el número de envío, la fecha de envío y
prácticamente cualquier otra información útil. Los programas informáticos para la
gestión del inventario sustituyen a los sistemas de lápiz y papel, reduciendo el tiempo
para determinar las adiciones y sustracciones del inventario.
La tecnología de comunicación es una necesidad para cualquier negocio,
especialmente para las empresas que prestan servicios directamente a los clientes. Las
tiendas de ropa al menos deben estar equipadas con teléfonos fijos y/o móviles, además
de acceso a internet. Los clientes deben poder ponerse en contacto con las tiendas
minoristas durante el horario laboral para hacer preguntas acerca de los productos o
las horas de operación.

43
 En la actualidad el internet ha pasado a ser una herramienta a la cual todo
negocio debe tener acceso, una computadora con servicio de internet es necesaria para
correos electrónicos, comprobar precios y llevar el control del inventario. Además, es
importante tomar en consideración que la forma de hacer negocios ha ido
evolucionando, en el país la utilización de tiendas electrónicas y la utilización de redes
sociales para promocionar, comunicar, publicar y vender productos son evidentes.
Según un informe del INEC, el 17,1% de las empresas realizaron alguna
transacción comercial a través del Internet en Ecuador en el 2014. El 8,4% de las
empresas vendieron sus productos a través de la red, mientras el 14,6% hicieron alguna
compra (EL COMERCIO 2016)
En el año 2014, del total de compras realizadas por las empresas investigadas,
el 29,5% de las compras en promedio fueron realizadas por medio de internet; mientras
que del total de ventas ejecutadas, el 35,9% en promedio fueron gestionadas por la
misma vía. Según este estudio, el 45,2% de las empresas investigadas invirtieron en
Tecnologías de la Información y Comunicación en el 2014. El sector comercio es el
que mayor aporte tuvo en el monto invertido; con el 36,6% del total de la inversión,
seguido de manufactura con el 30%.
Por otro lado, el Ministerio de Telecomunicaciones en el informe: Incidencias
de las TIC en el sector empresarial del Ecuador, que se realizó en 11 ciudades del país:
Ibarra, Santo Domingo, Quito, Ambato, Riobamba, Manta, Portoviejo, Guayaquil,
Machala, Cuenca y Loja, presentado en enero 2014, presenta datos importantes.
El 68% de pymes ecuatorianas cuenta con ordenadores, el 82% tiene Internet y
el 99% accede a la Red a través de banda ancha fija, pero aún no se alcanza una
profundización en el uso del servicio.
El uso de computadoras por tipo de pyme es más preocupante en las
microempresas, pues apenas el 42,9% registra su utilización, pero pese a esta limitante
el acceso a Internet en este grupo es mayor (72,4%). En cuanto a la presencia de las
pymes en la web, el tema es marginal; apenas la mitad de medianas empresas cuentan
con una página institucional electrónica. Las microempresas son las que menos
presentes están en la web, con apenas el 9,2%, mientras que las pequeñas alcanzan un
22,8% (EL COMERCIO 2017).
Las operaciones al por menor para el comercio de prendas de vestir, hacen uso
de la tecnología para reducir costos operativos, aumentar la seguridad de la tienda y
ofrecer una experiencia de compra agradable para los clientes. La tecnología puede

44
ayudar en todo, desde programar los turnos de trabajo de los empleados, ordenar el
inventario, hasta la realización de transacciones vía internet. Los empresarios que
quieran abrir una tienda de ropa deben estar familiarizados con la gama de
herramientas tecnológicas que necesitan para manejar sus tiendas sin problemas y
competir con las grandes empresas de su área.
Es importante mencionar que el sector comercial de prendas de vestir está
estrechamente vinculado a la industria textil, por lo que los avances y utilización de
herramientas tecnológicas para el proceso de fabricación de fibras textiles y prendas
de vestir repercute en el sector comercial. La posibilidad de mejorar los productos en
aspectos de calidad y diseño beneficia el tema comercial, por lo que el producto se
vuelve más atractivo para el cliente. En este caso es indispensable la inversión en
tecnología, además de capacitación y tecnificación del personal que trabaja en el
sector.

Tabla 3: Matriz de impacto

IMPACTO
FACTOR DESCRIPCIÓN
FAVORABLE NO FAVORABLE
Estabilidad política. X
Continuidad proyecto político. X
Político-Legal
Apoyo de autoridades locales. X
Marco legal – ordenanzas. X
Estabilidad inflacionaria. X
Disminución del empleo. X
Incremento del desempleo. X
Económico
Tema tributario. X
Salvaguardias X
Contrabando X
Disminución de la pobreza. X
Sociocultural Composición demográfica. X
Comercio informal. X
Acceso a tecnología. X
Tecnológico
Comercio electrónico. X
Fuente: Análisis PEST.
Elaboración propia.
A través de la matriz de impacto de los factores externos determinados en el
análisis PEST se identifican los aspectos favorables y no favorables en el sector

45
comercial de prendas de vestir de Riobamba. En total se encuentran quince factores,
de los cuales nueve son favorables y seis son considerados no favorables.
Elementos como: estabilidad política, apoyo de las autoridades locales,
estabilidad de factores macroeconómicos como la inflación, la eliminación de
salvaguardias, disminución de índices de pobreza, composición demográfica de la
población, el acceso a la tecnología y las oportunidades a través del comercio
electrónico, generarán impacto positivo en el sector de comercio de prendas de vestir
en la ciudad de Riobamba.

3.2.Análisis de la estructura del sector de las microempresas comerciales de

prendas de vestir del cantón Riobamba

3.2.1 Poder de negociación de los clientes

Para el análisis del poder de negociación de los clientes en el sector se inició

identificando la frecuencia de compra de los principales clientes, donde los
representantes de los negocios encuestados manifiestan que el 52% de sus principales
clientes realiza compras mensuales, el 27% compra de forma semanal, el 15% de
manera trimestral, mientras que el 2% selecciono otras frecuencias, entre las cuales se
mencionó la forma quincenal, bimestral, y en algunos casos se desconocía la
frecuencia de compra.
La fidelidad de los clientes es otro punto importante que se tomó en
consideración en la aplicación de la encuesta, en la cual se obtuvo como resultado que
el 66% de los propietarios de los almacenes consideran que sus clientes son fieles,
mientras que el 34% restante manifiesta que no existe fidelidad por parte de sus
clientes. Dentro de los argumentos citados por los comerciantes respecto a la fidelidad
de los clientes está la atención y servicio al cliente, los modelos y diseños novedosos,
y la oferta de productos a precios cómodos. En cambio, los comerciantes que indicaron
que no existe fidelidad por parte de los clientes mencionaron que estos deciden recorrer
por otros locales para realizar sus compras, hay posibilidad de adquirir los mismos
productos en otros almacenes, a los compradores les gusta otros productos en
almacenes competidores, la existencia de mucha competencia, los competidores se
esfuerzan por ofertar mejores productos, y las permanentes ofertas y promociones en
locales competidores.

46
 Un dato importante dentro del poder de negociación de los clientes es la presión
que estos ejercen para la disminución de precios, los comerciantes manifiestan que el
75% de los clientes ejercen presión para disminuir los precios, mientras que apenas el
25% restante no ejerce presión. En el sector de comercio de ropa en la ciudad de
Riobamba se evidencia una clara sensibilidad al precio por parte de los compradores,
dentro de las causales de esta tendencia está la existencia de productos similares en
varios almacenes, factor fácilmente evidenciable a través de una observación de
campo, lo cual reconocen los comerciantes al manifestar que los compradores pueden
encontrar los mismos productos en otros almacenes.
La información recopilada permite determinar que el poder de negociación de
los clientes en el sector comercial de prendas de vestir del centro urbano de Riobamba
es alto, los clientes ejercen una permanente presión para disminuir los precios de los
productos, principalmente por la inexistencia de productos diferenciados, al existir
varios locales con los mismos productos el factor de decisión de compra por parte de
los clientes se enfoca únicamente en el precio.

3.2.2 Poder de negociación de los proveedores

Los participantes en el sector comercial de prendas de vestir revelan que la

presencia de proveedores es numerosa, el 66% manifiesta que el sector cuenta con la
presencia de numerosos proveedores, mientras el 34% restante considera que la
presencia de proveedores es limitada.
La perspectiva de los comerciantes respecto al precio de los productos de los
proveedores es de precios altos con el 62%, y el 38% considera que los proveedores
manejan precios bajos. Sin embargo, al momento de establecer los precios finales entre
comerciantes minoristas y proveedores, el 47% de comerciantes del centro urbano de
Riobamba accede a descuentos por cantidad de compra, el 34% regatea el precio, y
únicamente al 19% les imponen el precio los proveedores.
En lo que se refiere al pago de proveedores, al 87% de los comerciantes se les
otorga crédito o hay facilidades de pago, solo el 13% de los encuestados manifiesta
que no tiene este tipo de beneficios por parte de sus proveedores, entre las razones está
el inicio reciente del negocio, no conoce mucho tiempo al proveedor y/o prefiere pagar
en efectivo para obtener descuentos.

47
 El 62% de los comerciantes perciben los precios de los proveedores como altos,
entre las razones esta la calidad. El 91% de comerciantes confía en la calidad de los
productos de los proveedores, y apenas el 9% reconoce que la calidad de las prendas
de vestir de los proveedores no es confiable.
En el tema de costos por cambios de proveedores en el sector comercial de
prendas de vestir, al 56% de los comerciantes le resulta fácil reemplazar a un proveedor
por otro, y al 44% no le resulta fácil reemplazar sus proveedores, entre las razones
están la calidad y acabados de los productos, limitada existencia de proveedores del
tipo de prendas que comercializa, exclusividad, no encuentran el mismo producto,
tiempo de trabajo, y la fidelidad a los proveedores.
Las respuestas proporcionadas por los comerciantes del centro urbano del
cantón Riobamba permiten determinar que el poder de negociación por parte de los
proveedores es bajo, debido a la numerosa presencia de los mismos en el sector, y la
facilidad de reemplazar un proveedor por otro.

3.2.3 Amenaza de nuevos competidores

En el sector comercial de prendas de vestir del centro urbano del cantón

Riobamba, la presencia de nuevos participantes se ve obstaculizada principalmente por
la dificultad de encontrar una ubicación favorable para el local comercial, el 30% de
los encuestados manifiestan que este se convierte en un factor que impide iniciar un
negocio de venta de ropa. La limitada existencia de locales disponibles en el centro
histórico y los elevados precios por arriendo en lugares estratégicos para el comercio
son las razones principales en lo referente a ubicación favorable. Sin embargo, esta
barrera es un impedimento temporal, ya que cuando un negocio deja de operar, queda
un espacio disponible, el cual es aprovechado por nuevos competidores para iniciar
sus actividades, por lo que la apertura de nuevos negocios se da de forma inmediata.
Otra de las barreras que los encuestados consideran representativas al momento
de iniciar un negocio en el sector comercial de ropa es el monto de inversión inicial
con el 23%, según la información recopilada, el promedio de inversión inicial en
activos físicos está entre US $5.001 y US $10.000, adicional a esto, el monto de
inversión con el que el negocio podría operar a 90 días está entre US $5.001 y US
$10.000, es decir, la persona que desee emprender en la comercialización de prendas

48
de vestir debería contar con al menos US $10.002, monto de inversión inicial
considerado como un valor medio por el 66% de los encuestados.
Las instituciones gubernamentales también forman parte de las barreras de
entrada en el sector, además de ser consideradas como obstáculo cuando los negocios
están en funcionamiento. Dentro de las principales entidades de gobierno que
obstruyen el ingreso de nuevos competidores están: Servicio Nacional de Aduanas
(SENAE) con el 31%; Servicio de Rentas Internas (SRI) con el 30%; GAD de
Riobamba con el 15%; Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social con el 13%; y el
Ministerio de Trabajo con el 8%. Los argumentos que los encuestados manifiestan
para considerar a estas entidades como barreras para iniciar un negocio de ropa están
los trámites y tiempo que estos conllevan, operativos con decomisos de las mercaderías
a los locales comerciales, excesivo control, dificultad para realizar importaciones, y
afiliaciones inmediatas sin periodo de prueba.
El ingreso de nuevos comerciantes en el sector se ve obstaculizado por las
barreras de entrada existentes en ámbitos de ubicación favorable y entidades de
gobierno, el tema de ubicación es representativo al momento de iniciar el negocio, a
diferencia de las entidades de gobierno que se convierten en barreras especialmente en
el proceso de funcionamiento del negocio.

3.2.4 Aparecimiento de productos sustitutos

Para la identificación de productos sustitutivos de prendas de vestir se acudió a

los agentes comerciales del centro urbano, de los cuales el 94% manifestó no conocer
ningún producto que pueda sustituirlas, mientras que el 6% indico que, si existen
sustitutos para las prendas de vestir ofertadas en el centro urbano de la ciudad, tales
como la ropa usada y las prendas confeccionadas en sastrerías.
Para comprobar la representatividad de los productos sustitutos mencionados
anteriormente, se realizó una pregunta adicional, en la cual el 38% de los comerciantes
considera que la ropa usada y las prendas confeccionadas en sastrerías representan una
competencia para los comercios de prendas de vestir, mientras que el 63% de los
encestados no consideran como sustitutivos a los productos mencionados.
Entre las razones de los comerciantes para ver a la ropa usada y sastrerías como
competencia están la búsqueda de productos más baratos, la posibilidad de encontrar
buenas prendas en estos negocios y la difícil situación económica de los compradores.

49
En cambio, la mayoría de personas que no ven como competencia a los negocios
mencionados utilizan como argumento la diferencia en los productos, principalmente
en moda y diseño.

3.2.5 Rivalidad entre empresas

El nivel de competencia en el sector comercial de prendas de vestir es

considerado alto, el 87% de los participantes manifiesta que en el sector hay muchos
competidores, mientras que el 13% de los comerciantes manifiesta que existen pocos
competidores en el sector.
Para competir con otros negocios de ropa, el 42% de los propietarios realizan
promociones, el 40% de los comerciantes baja los precios de los productos, el 5%
invierte en publicidad, el 3% no realiza ninguna actividad, y el 10% realiza otras
actividades como la renovación de productos, y gestión de calidad.

50
 Tabla 4: Matriz de impacto–Fuerzas de Porter

IMPACTO
FACTOR RAZONES
ALTO MEDIO BAJO
 Ubicación favorable (arriendos caros y escasos).
Amenaza de nuevos participantes X  Necesidades de Capital (US $ 5.001 - US $ 10.000).
 Política gubernamental (control y decomisos).
 Productos indiferenciados.
Poder de negociación de los clientes X  Presión para disminuir los precios.
 No existe costos cambiantes.
 No hay productos sustitutivos representativos.
Productos sustitutos X  Ropa usada y sastrerías (Moda, diseño, calidad y estado de
la prenda).
 Numerosa presencia de proveedores.
Poder de negociación de los proveedores X  Resulta fácil sustituir un proveedor por otro.
 Clientes exigen mejores productos y descuentos.
 Presencia numerosa de almacenes.
 Ausencia de diferenciación.
Rivalidad entre los competidores actuales X
 No hay costos cambiantes.
 Falta de especialización.
.
Fuente: Trabajo de campo 2017.
Elaboración propia.

51
 La estructura del sector comercial de prendas de vestir del centro urbano del
cantón Riobamba evidencia que la amenaza del nuevos competidores es media, debido
a las barreras de entrada existentes, entre las cuales están el acceso a locales
comerciales en zonas céntricas de la ciudad y los elevados valores monetarios por
concepto de arrendamiento, las instituciones de gobierno también forman parte de los
obstáculos para iniciar un negocio, especialmente el SENAE y el SRI, por los
frecuentes controles y decomisos de mercaderías en los locales comerciantes.
El poder de negociación de los clientes es alto, debido a la presión por parte de
los clientes para disminuir los precios, además de la existencia de productos no
diferenciados en varios de los almacenes del centro de la ciudad. Es importante
mencionar que los propietarios de los locales de ropa manifiestan que centran sus
esfuerzos en servicio y atención al cliente, pero al existir los mismos productos y
similar servicio y atención al cliente, el factor de decisión para el cliente viene a ser el
precio.
El poder de negociación por parte de los proveedores es bajo, existe un gran
número de proveedores en el sector de comercio de prendas de vestir, además, los
costos por cambio de proveedor no son representativos. La calidad es una característica
indispensable en los productos, este factor es considerado muy importante por los
comerciantes para la selección del proveedor y la adquisición de productos.
La presencia de productos sustitutos es baja, no hay productos representativos
que puedan sustituir a las prendas de vestir. Una pequeña parte de comerciantes
considera que la ropa usada y las prendas confeccionadas a la medida son sustitutos,
sin embargo, por temas de calidad, moda, tendencias y diseño de las prendas de vestir
ofertadas en los almacenes no se pueden considerar como sustitutos importantes.
La rivalidad en el sector es alta, la presencia de locales comerciales de prendas
de vestir en la zona céntrica comercial de la ciudad de Riobamba es numerosa. El
centro histórico de la ciudad abarca alrededor de 96 manzanas, en el cual se sitúan 157
almacenes según los registros de patentes del GADM-Riobamba, pero, la mayor parte
de locales comerciales se concentran en calles especificas del centro histórico, que van
desde la calle Carabobo hasta la 5 de Junio y desde la calle Guayaquil hasta la Primera
Constituyente y sus respectivas intersecciones, contando con alrededor de 104
manzanas.

52
 Gráfico 6: Matriz de 5 fuerzas de Porter

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

La presencia de proveedores de prendas de vestir es numerosa,

por lo que a la mayoría de participantes del sector les resulta fácil
reemplazar un proveedor por otro. Además, en su afán de
conseguir mayor cantidad de clientes, los proveedores otorgan
facilidades de pago a sus compradores.

El poder de negociación de los proveedores es bajo.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
El ingreso de nuevos participantes se ve obstaculizado por las barreras de COMPETENCIA
Los participantes del sector de comercio de prendas de vestir no identifican
entrada existentes, principalmente por el acceso a locales comerciales en las En el sector existen
productos sustitutos, sin embargo, una pequeña parte de com erciantes consideran
zonas céntricas de la ciudad y los elevados costos por concepto de muchos com petidores.
que los negocios de ropa usada y los negocios de confección de ropa a la m edida
arrendamiento. Las instituciones de gobierno también form an parte de las Los niveles de rivalidad
(sastrerías) representan una competencia a tomar en cuenta, principalmente por los
barreras para ingresar en el sector, especialmente el SENAE y el SRI, por los entre los competidores precios bajos que manejan.
frecuentes controles y decomisos de mercaderías en los locales com erciantes . actuales es alto.
La presencia de productos sustitutos es baja.
La amenaza de nuevos competidores es Media.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Existe presión por parte de los clientes para disminuir los precios,
principalmente por la existencia de productos no diferenciados en varios
de los almacenes del centro de la ciudad. Los propietarios de los locales
de ropa centran sus esfuerzos en servicio y atención al cliente, pero al
existir los mism os productos y similar servicio y atención al cliente , el
factor de decisión para el cliente viene a ser el precio.

El po der de negociación de los clientes es alto.

Fuente: Encuestas–Trabajo de Campo 2017.

Elaboración propia.

53
 En la ciudad de Riobamba existen diferentes mercados y centros comerciales
donde se realiza la actividad comercial de prendas de vestir. Para complementar el
análisis de competitividad se describen las zonas o áreas comerciales de la ciudad:
 Paseo Shopping Riobamba
 Centro Comercial Popular La Condamine
 Oriental - El Prado
En el caso del Paseo Shopping es una cadena de centros comerciales a nivel
nacional, cuenta con supermercados, patio de comidas, locales comerciales, islas,
bancos y cines. Los establecimientos comerciales presentan marcas reconocidas a
nivel nacional e internacional en ropa, calzado, electrodomésticos, entre otras.
El Centro Comercial Popular La Condamine es un mercado municipal, de
acuerdo al Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial tiene una capacidad de 750
establecimientos, cuenta con dos niveles, en la planta baja se ubica el patio de comidas
y locales de frutas, legumbres, pollos, lácteos y mariscos, en la planta alta están
almacenes de ropa, calzado bisutería, mochilas y artículos de bazar.
El mercado Oriental o El Prado también es un mercado municipal que cuenta
con una capacidad de 1566 establecimientos, en la actualidad es una zona exclusiva de
comercio de prendas de vestir, el mercado opera los días miércoles y sábados.

54
 Tabla 5. Zonas Comerciales de Riobamba

Centro de la Ciudad C.C. La Condamine Paseo Shopping Mercado Oriental

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Precios X X X X

Costo de
X X X X
arriendo

Comercio
X X X X
informal

Calidad de los
X X X X
productos

Diversificación
X X X X
de productos

Atención al
X X X X
cliente

Facilidad de
X X X X
acceso

Días de
X X X X
atención

Horarios de
X X X X
atención

Fuente: Trabajo de campo 2017.

Elaboración propia.

55
 En la tabla 5 se puede observar en resumen el análisis de algunas variables y
características de los sectores comerciales de Riobamba, entre las cuales se considera
precios, arriendos, comercio informal, calidad y diversificación de productos, atención
al cliente, facilidad en el acceso, y los días y horarios de atención.
En el caso de los arriendos, el Centro Comercial La Condamine y el Mercado
Oriental operan en infraestructuras municipales por lo cual los rubros mensuales por
concepto de arriendo no son significativos, el valor que se cancela bordea los US
$15.00, los mismos que se pagan mensualmente en las oficinas municipales o puntos
de recaudación. Esta puede ser una de las variables que influye en las dos zonas de
comercio para que se manejen precios bajos, al no existir mayores obligaciones en el
tema de arriendos les permite disminuir los precios sin afectar sus niveles de ganancias.
El comercio informal afecta a todos, pero la presencia de este tipo de
comerciantes es más evidente en los mercados municipales. Las personas dedicadas a
esta actividad aprovechan los días de feria de la ciudad (miércoles y sábado) para
realizar su actividad en los alrededores de los mercados y circulando por las principales
calles de la ciudad (zona centro)
En el tema de horarios y días de atención El paseo Shopping y el Centro
Comercial la Condamine tienen una ventaja, estos centros de comercio operan los siete
días de la semana en horarios de 09h00 a 21h00 y de 07h30 a 20h00
correspondientemente; a diferencia de los locales ubicados en la zona centro de la
ciudad que operan de lunes a sábado y los horarios dependen de cada propietario; en
el caso del Mercado Oriental las actividades comerciales se las realizan únicamente
los días miércoles y sábados.

3.3.Identificación de factores externos

3.3.1 Oportunidades

Político-legal
 La estabilidad política del país en los últimos diez años favorece el sector, además,
se prevé la continuidad del proyecto político.
 El sector cuenta con el apoyo del GADM–Riobamba, a través la organización de
ferias y eventos en los cuales participan negocios locales.

56
Económico
 La inflación del país es estable gracias a la dolarización, el sector comercial se ve
favorecido por la estabilidad en los precios de los productos
 La eliminación de salvaguardias a la importación de productos (prendas de vestir)
favorece al sector. Los comerciantes y clientes pueden acceder a más productos y
mejores precios.
Sociocultural
 Las condiciones de pobreza en la población ecuatoriana han disminuido,
convirtiéndose los ciudadanos en entes participativos e involucrados en el ámbito
laboral, por lo que se mejora el nivel de ingresos de la familia.
 La composición demográfica favorece el comercio de la ciudad, la mayoría de la
población pertenece a la PEA, además, la migración incrementa la cantidad de
posibles compradores.
Tecnológico

 En los negocios del sector existe la posibilidad de acceder a tecnología que permita
un mejor funcionamiento en temas de seguridad, facturación, inventarios y servicio
al cliente.
 El comercio electrónico es una oportunidad importante para los centros de
comercio de prendas de vestir para incrementar los niveles de ventas.
Competencia
 El poder de negociación por parte de los proveedores es bajo, debido a la numerosa
presencia de los mismos en el sector, y la facilidad de reemplazar un proveedor por
otro.
 No existe productos sustitutos representativos para las prendas de vestir.

3.3.2 Amenazas

Político-legal
 La ejecución de ordenanzas municipales (cambio de letreros) en la zona comercial
de la ciudad involucra directamente al sector, siendo una amenaza representativa
para los almacenes.
Económico
 El incremento del desempleo, han provocado una disminución en la capacidad de
compra de las personas afectando al sector comercio.

57
 La disminución del empleo reduce el ingreso a las familias afectando al consumo
de las mismas, además obliga a las personas a buscar alternativas de ingreso, esto
en ocasiones puede acrecentar el comercio informal.
 El tema tributario impacta en el sector comercial, por la generación de cambios en
el precio de los productos y el desarrollo de procesos internos adicionales que
involucran costos.
 Ingreso de mercaderías de forma ilegal.
Sociocultural
 El comercio informal en la ciudad por temas de desempleo y migración impacta de
manera negativa los puntos de comercio ubicados en el centro de la ciudad.
Competencia
 El poder de negociación de los clientes en el sector es alto, los clientes ejercen una
permanente presión para disminuir los precios de los productos, por la inexistencia
de productos diferenciados.
 El ingreso de nuevos comerciantes en el sector se ve obstaculizado por factores de
ubicación favorable, de forma específica la falta de espacios físicos en la zona
comercial de la ciudad y arriendos elevados.
 El SRI y SENAE son percibidas como instituciones que amenazan al sector, por
los excesivos controles y decomisos de mercaderías que realizan.
 La rivalidad en el sector es alta, la presencia de locales comerciales de prendas de
vestir en la zona céntrica comercial de la ciudad de Riobamba es numerosa.

58
 3.4.Matriz de evaluación de factores externos

Tabla 6: Matriz de evaluación de factores externos

CALIFICACIÓN

RESULTADO
FACTORES EXTERNOS

PESO
OPORTUNIDADES

1. La estabilidad política del país en los últimos diez años favorece el sector,
0,05 3 0,15
además, se prevé la continuidad del proyecto político.
2. El sector cuenta con el apoyo del GADM–Riobamba, a través de la organización
0,08 4 0,32
de ferias y eventos en los cuales participan negocios locales.
3. La eliminación de salvaguardias a la importación de productos (prendas de vestir)
favorece al sector. Los comerciantes y clientes pueden acceder a más productos y 0,09 2 0,18
mejores precios.
4. Las condiciones de pobreza en la población ecuatoriana han disminuido,
convirtiéndose los ciudadanos en entes participativos e involucrados en el ámbito 0,02 3 0,06
laboral, por lo que se mejora el nivel de ingresos de las familias.
5. La composición demográfica favorece el comercio de la ciudad, la mayoría de la
población pertenece a la PEA, además, la migración incrementa la cantidad de 0,06 3 0,18
posibles compradores.
6. En los negocios del sector existe la posibilidad de acceder a tecnología que
permita un mejor funcionamiento en temas de seguridad, facturación, inventarios y 0,04 2 0,07
servicio al cliente.
7. El comercio electrónico es una oportunidad importante para los centros de
0,10 3 0,3
comercio de prendas de vestir para incrementar los niveles de ventas.
8. El poder de negociación por parte de los proveedores es bajo, debido a la
numerosa presencia de los mismos en el sector, y la facilidad de reemplazar un 0,04 4 0,14
proveedor por otro.
9. No existe productos sustitutos representativos para las prendas de vestir. 0,04 4 0,14
10. La inflación del país es estable gracias a la dolarización, el sector comercial se
0,02 3 0,06
ve favorecido por la estabilidad en los precios de los productos.
AMENAZAS

11. El tema tributario impacta en el sector comercial, por la generación de cambios

en el precio de los productos y el desarrollo de procesos internos adicionales que 0,04 3 0,12
involucran costos.
12. El ingreso de nuevos comerciantes en el sector se ve obstaculizado por las
barreras de entrada existentes en ámbitos de ubicación favorable, sin embargo, no 0,03 2 0,06
es un impedimento significativo.
13. La ejecución de ordenanzas municipales (cambio de letreros) en la zona
comercial de la ciudad involucra directamente al sector, siendo una amenaza 0,02 4 0,08
representativa para los almacenes.
14. El incremento del desempleo, han provocado una disminución en la capacidad
0,06 3 0,18
de compra de las personas afectando al sector comercio.

59
15. La disminución del empleo reduce el ingreso a las familias afectando al consumo,
además obliga a las personas a buscar alternativas de ingreso, esto en ocasiones 0,07 3 0,21
puede acrecentar el comercio informal.
16. Ingreso de mercaderías de forma ilegal, principalmente de países vecinos como
0,09 1 0,09
Colombia y Perú.

17. El SRI y SENAE son percibidas como instituciones que amenazan al sector, por
0,01 1 0,01
los excesivos controles y decomisos de mercaderías que realizan

18. El comercio informal en la ciudad por temas de desempleo y migración impacta

0,08 4 0,32
de manera negativa los puntos de comercio ubicados en el centro de la ciudad.

19. El poder de negociación de los clientes en el sector es alto, los clientes ejercen
una permanente presión para disminuir los precios de los productos, por la 0,05 3 0,135
inexistencia de productos diferenciados.

20. La rivalidad en el sector es alta, la presencia de locales comerciales de prendas

0,03 4 0,12
de vestir en la zona céntrica comercial de la ciudad de Riobamba es numerosa.

TOTAL 1,00 2,93

Fuente: Trabajo de campo 2017.

Elaboración propia.

Como se puede observar, el total de la evaluación de factores externos responde

con 2.93 puntos, apenas por encima de la calificación media (2,5), se puede así mismo
determinar que los factores más representativos están relacionados en el ámbito
socioeconómico con el comercio informal, tecnología con el comercio electrónico y
política nacional; tanto en oportunidades como en amenazas, lo que hace necesaria la
formulación, diseño y aplicación de estrategias para enfrentar dichos obstáculos y
aprovechar las oportunidades; la escala de calificación es de 1 a 4.

60
 3.5. Características internas de las microempresas comerciales de prendas
de vestir del cantón Riobamba

Para la determinación de la muestra se utilizó información proporcionada por

el Ministerio de Patrimonio y Cultura para delimitar la zona de estudio; y el GADM-
Riobamba, de manera específica el Departamento de Cartera, quienes facilitaron el
registro de patentes de locales comerciales del casco comercial de la ciudad, es así que
para el análisis de características internas, se considera como universo a 157 almacenes
de ropa, así:

FÓRMULA:

𝑁 × 𝑍 2 × 𝑝𝑞
𝑛=
𝑑 2 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 × 𝑝𝑞

Dónde:
N = Total de la población (157)
Z = 1.96 al cuadrado (nivel de confianza 95%)
p = proporción esperada positiva (en este caso 50% = 0.5)
q = proporción esperada negativa (en este caso 50% = 0.5)
d = precisión (5%)

CÁLCULO:

157 × 1.962 × 0.5 × 0.5

𝑛=
0.052 (157) + 1.962 × 0.5 × 0.5

n = 111 personas

Es así que del levantamiento de información se pueden presentar los siguientes

datos generales introductorios:
Los propietarios de locales comerciales de prendas de vestir en la ciudad de
Riobamba, tienen como representantes legales a mujeres en un 75%. Los empresarios
que se dedican a esta actividad son jóvenes entre 20 y 34 años de edad. Un 60% de los

61
propietarios de locales comerciales objeto de estudio, poseen título de educación
superior.
Existe formalidad en el sector, la totalidad de negocios están constituidos como
personas naturales y poseen patente municipal; para las obligaciones tributarias la
mayoría opera con el Registro Único de Contribuyentes (RUC), de los cuales el 13%
es obligado a llevar contabilidad y el 59% es no obligado a llevar contabilidad, el 28%
restante opera bajo el Régimen Impositivo Simplificado (RISE).
En el sector del comercio es necesario generar innovación, las principales y
modernas tendencias exigen estar actualizados y así posicionarse mejor en el mercado.

3.5.1 Logística

No hay planificación de las actividades a mediano ni a largo plazo. El 38% de

los propietarios de locales comerciales ejecuta sus actividades de acuerdo a la
tendencia del día a día. Un 28% no hace ningún tipo de planificación de las actividades
inherentes al negocio. Apenas un 25% de las empresas realiza y documenta la
planificación de las actividades semanales.
La procedencia de la mercadería es de producción nacional (61%), se
comercializan también productos de procedencia internacional (37%). Apenas un 2%
de la mercadería es de elaboración provincial.
Más de la mitad de negocios se proveen de mercadería con frecuencia mensual.
El 22% se abastece quincenalmente. La compra se hace mediante agentes vendedores
de las empresas proveedoras. Al 75% de comerciantes los proveedores les entregan la
mercadería en el local sin recargo adicional. El mayor volumen de mercadería
corresponde a ropa de mujer, seguida de prendas para hombre. Para el 11% de los
locales su mercado se concentra en ropa para niñas y niños.
El control de inventarios se realiza en el 69% de locales, llevando registros de
existencias, entradas y salidas. Para realizar reabastecimientos y nuevas compras el
72% de locales revisan físicamente la cantidad de productos existentes. Apenas un 9%
de los negocios aplican métodos de reposición de stock. Algo común, en el 84% de
locales es la exigencia de calidad en el producto adquirido, dejando para un segundo
plano el costo de la mercadería. El 56% de compras se realizan a crédito a un promedio
de 30 días, esto depende de los montos de adquisición y de las políticas del proveedor.

62
 Para la comercialización de su mercadería el 91% de los comerciantes utilizan
locales arrendados. Vale mencionar que la actividad se concentra en el denominado
casco comercial de la ciudad de Riobamba, que incluye la siguiente ubicación: calles
Alvarado hasta El Espectador; y, desde la calle Olmedo hasta Argentinos.

Gráfico 7: Mapa del sector comercial de Riobamba

Fuente: GADM-Riobamba.
Elaboración: GADM-Riobamba.

3.5.2 Operaciones

Tratando de mantener orden en la gestión empresarial y por su condición

tributaria, el 66% de comercios llevan registros básicos de ingresos y gastos. Un 19%

63
de negocios llevan contabilidad. El total de empresas encuestadas tiene RUC (72%) o
RISE (28%). La cobertura de las empresas se reduce a tener un solo local (88%). La
preferencia de los clientes se resume en: pantalones, blusas y chompas. En este sentido
no hay capacitación formal en ventas al personal. Generalmente este tipo de negocios
son familiares, así se tiene que el 56% del personal pertenece al grupo familiar. La
mayoría del personal de ventas es femenino (84%). Se mantiene un alto grado de
informalidad en las relaciones y obligaciones laborales, por cuanto el 56% no tiene
afiliación al IESS. Se cancelan las obligaciones relacionadas a sueldos de manera
mensual (75%). La comercialización de ropa es la fuente principal de ingresos para el
78% de propietarios. La presencia en el mercado de los negocios se concentra en dos
grupos principales: de 2 a 5 años y de 11 a 20 años (el 25% de negocios en cada caso.
Es decir la mitad de empresas comercializadoras está en estos segmentos). Para la
renovación y rotación de stock, los comerciantes se basan en crédito directo con los
proveedores (37%), generalmente a 30 días plazo. El 38% acude a créditos con
entidades financieras para contar con capital de trabajo.

3.5.3 Mercadeo y ventas

Las microempresas de comercio de prendas de vestir de la ciudad de Riobamba,

en lo referente a la función de mercadeo y ventas, tienen implementadas ciertas
estrategias para atraer clientes y mantener un nivel de ventas que posibilite a cada uno
de los negocios generar ingresos. En ese sentido el 72% de los negocios de comercio
poseen imagen corporativa que es aplicada en cada uno de los productos
comunicacionales que manejan, sea a través de medios impresos como medios
digitales. El 66% de empresas gestionan su accionar teniendo como base un plan de
ventas elaborado técnicamente, es decir con datos del mercado, análisis de demanda,
oferta, etc. La mitad de comerciantes considera que el servicio y trato que se brinda a
cada uno de los clientes es Muy Bueno. Un poco más de un tercio considera que el
servicio es excelente. Un 16% estima que el servicio es apenas bueno.
Sobre el uso de medios de comunicación para dar a conocer sus productos,
ofertas y promociones es necesario destacar que el 32% de los negocios no usa ningún
medio. La distribución de hojas volantes y las redes sociales (Facebook
principalmente), son los medios a través de los cuales se entrega información a los
clientes.

64
 El 87% de los comercios aplican promociones especiales en temporadas
específicas. Un porcentaje similar al indicado determina los precios al público
mediante definiciones técnicas basadas en los costos propios y precios de la
competencia.

3.5.4 Servicio al cliente

Lo más importante para el sector de comercio de prendas de vestir, es la calidad

del producto y del servicio que brinda. Para brindar productos y un servicio de alta
calidad, se cuenta con proveedores nacionales que entregan sus productos en el local
de cada comerciante.
Ningún local de los investigados cuenta con planes estratégicos integrales o
específicos (como planes de ventas, planes de promoción, marketing, etc.). La
percepción de expertos, apunta a la debilidad en la calidad del servicio del personal de
ventas, así como la falta de capacitación permanente para el cumplimiento de su rol.
De la visita y conversación mantenida con propietarios de locales de comercio de ropa,
se pudo concluir que no hay implementación de sistemas de gestión de calidad, por lo
tanto no se cuenta con certificaciones de calidad.
Los ingresos recibidos son suficientes para considerar como entes económicos
estables, tienen capital de trabajo limitado, el mismo que está invertido en mercadería.

3.5.5 Infraestructura

La organización administrativa de los negocios dedicados a la comercialización

de prendas de vestir es bastante simple. En promedio laboran 3 personas. En el 100%
de los casos el propietario concentra la gestión administrativa, comercial y logística.
El personal adicional (dos personas en promedio) se dedica a ventas y atención al
cliente. No poseen reglamentos internos, manuales administrativos u otras
herramientas de gestión.

3.5.6 Talento humano

Para la ejecución de las diferentes actividades dentro del proceso comercial, el

47% contrata personal externo, y el 53% es ejecutado por los propietarios o familiares,
dato ratificado en la encuesta al preguntar si el personal empleado era solo familiar,
donde el 56% manifestó que si y el 44% manifestó lo contrario. El 75% de los

65
propietarios de los almacenes cancela a sus trabajadores de forma mensual, el 16%
semanalmente, el 3% diario, y el 6% utiliza otra frecuencia, donde se mencionó la
forma quincenal. Además, el 44% de los encuestados manifiestan que sus empleados
están afiliados al IESS y el 56% no afilia a su personal al IESS, porque emplean
trabajadores ocasionalmente, existe desconocimiento del proceso de afiliación, la
rentabilidad del negocio no da para pagar el seguro de los empleados, o porque trabaja
el propietario con sus familiares.
En lo que se refiere al género de las personas que se dedican al comercio de
prendas de vestir. El 75% de los propietarios son mujeres, y el 25% son hombres, en
cuanto al género de los trabajadores igualmente predomina el personal femenino
siendo el 84% mujeres, mientras que el 16% son hombres.
El nivel de instrucción de los propietarios de los negocios sobresale una
mayoría con educación superior, es así que el 60% de los representantes de los
almacenes tiene educación superior, el 31% culmino la secundaria, el 3% tiene
educación primaria, y el 6% selecciono la opción otros niveles de educación, en la que
se exponen títulos de cuarto nivel como maestrías.

3.5.7 Tecnología

El desarrollo tecnológico en el sector comercial de prendas de vestir es

limitado, un dato importante proporcionado por los comerciantes en este ámbito es que
únicamente el 3% de los almacenes utiliza puntos de venta con un sistema informático
para control de inventarios y facturación, por otro lado, la visita a los distintos centros
encuestados permitió verificar la inexistencia de equipos tecnológicos para el
desarrollo de la actividad comercial, en pocos casos se evidenciaron equipos de
seguridad como cámaras y alarmas para el almacén y para las prendas de vestir.

3.5.8 Proveedores

El factor de decisión para la selección y compra a proveedores es la calidad, el

84% de los comerciantes toma en cuenta este factor, mientras el 16% restante se fija
en los precios de las prendas para realizar la compra.
En lo que se refiere a la procedencia de mercadería que se comercializa en los
almacenes, el 61% es nacional, el 37% internacional y el 2% provincial.

66
 El 53% de los negocios de ropa se abastecen de mercadería mensualmente, el
22% de forma quincenal, el 16% semanalmente, y el 9% se abastecen con otra
frecuencia de tiempo que va desde dos hasta tres meses. El 56% de los participantes
realiza las compras a crédito, y el 44% restante compra de contado.
Generalmente los proveedores dejan los productos en los almacenes, el 75% de
los encuestados coincide con este particular, el 25% restante manifiesta que los
proveedores no dejan la mercadería en los almacenes.

67
 3.6.Cadena de valor del sector

Gráfico 8: Cadena de valor del sector de comercio de prendas de vestir

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Propietarios: Administración. Trabajadores: Ventas

vendedor(s) – Eduacion superior de los propietarios – Sobresale el genero femenino – Frecuencia de pago mensual..
RECURSOS HUMANOS: Trabaja propietario y vendedor

Actividades
de apoyo

TECNOLOGÍA: Equipos de computación – Equipos de seguridad para prendas y locales (cámaras y alarmas) – Sistemas informáticos de inventarios y facturación.
facturación .

ADQUISICIÓN (COMPRAS): Visita del proveedor – Selección de prendas – Realización de pedido – Proveedor envía y/o
o deja el pedido y factura en el almacén – Pago de factura a crédito y/o
y de contado.

LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIO POSTVENTA

 Revisión de existencias.  Exhibición de prendas de  Selección del producto por  Imagen corporativa  Cambios de productos (talla – color –
 Pedido de productos. vestir. parte del cliente.  Diseño del plan y estrategias falla – inconformidad).
 Recepción de mercadería.  Atención y servicio al cliente.  Facturación. de ventas
 Revisión de facturas.  Registro de ingresos y  Pago del producto.  Diseño del plan de
 Conteo de prendas. gastos.  Empaque. publicidad
 Registro de ingreso.  Entrega.  Publicidad en redes sociales,
 Almacenamiento de volanteo y otros medios.
mercadería.  Aplicación de estrategias de
promoción.

Actividades primarias

Fuente: Trabajo de campo 2017.

Elaboración propia.

68
 3.7.Determinación de factores internos

A través del análisis de la situación interna en el sector de comercio de prendas

de vestir, con la realización de encuestas y entrevistas se han determinado fortalezas y
debilidades tal como se describe a continuación:

3.7.1 Fortalezas

Función logística
 Hay rotación de inventarios de manera mensual.
 La gestión de compras se hace de preferencia en el propio local a través de la visita
de agentes vendedores de las empresas proveedoras.
 Se revisa la calidad y marcas de la mercadería para asegurar productos que sean
demandados y adquiridos sin mayores inquietudes por parte de los clientes.
Función operativa
 Son negocios eminentemente familiares. Facilitan la comunicación interna y la
aplicación inmediata de estrategias específicas.
 Existe claridad en los productos más demandados y por consiguiente se aseguran
los stocks necesarios.
Función mercadeo y ventas
 Los precios de la mercadería son competitivos en relación a locales de ropa de
centros comerciales ubicados en otras zonas de Riobamba.
 Se utilizan medios digitales preferentemente para la difusión de publicidad y
ofertas específicas.
 La ubicación de los locales comerciales es idónea por cuanto está en el centro de
la ciudad y recibe el apoyo del Municipio de Riobamba.
Función servicio al cliente
 Se brinda atención personalizada, para cada cliente.
 La mercadería se renueva permanentemente en función de las tendencias de moda.

3.7.2 Debilidades

Función logística
 No hay ningún tipo de planificación de las actividades a mediano ni a largo plazo.
 Limitada especialización por nichos de mercado.

69
 Los reabastecimientos o nuevas compras se hacen en función de la revisión visual
de las perchas, no se considera la ayuda de reportes de ventas o catálogos por
temporada.
 El costo y garantías por arriendos vuelve difícil la estabilidad de los locales
comerciales en cuanto a posicionamiento y generación de fidelidad de los clientes.
 Existen limitados espacios físicos (locales) para la comercialización de ropa en la
ciudad de Riobamba.
Función logística
 Inexistencia de un plan de capacitación al personal; siendo que la actividad que
desarrollan exige actualización de conocimientos para desarrollar habilidades y
destrezas exigidas en este ámbito laboral, lo cual ha generado falta de compromiso
para con la empresa.
 No se cumple con todas las obligaciones laborales con el personal de cada uno de
los negocios. Hay deficiencia en el cumplimiento de obligaciones laborales,
relacionadas a: beneficios legales, vacaciones, etc.
Función mercadeo y ventas
 Falta de un plan de marketing, ventas y publicidad que abarque las actividades de
publicidad y promoción de una manera más formal de la que viene desarrollando.
Función servicio al cliente
 El servicio al cliente a pesar de ser personalizado, no es considerado como un
servicio de calidad
 La medición de índices de satisfacción es nula.

70
 3.8.Perfil estratégico interno

Tabla 7: Perfil estratégico de factores internos

CALIFICACIÓN DEL IMPACTO

DEBILIDAD NORMAL FORTALEZA

FORTALEZA

FORTALEZA
DEBILIDAD

DEBILIDAD
FACTORES INTERNOS

MEDIO
GRAN

GRAN
1. Hay rotación de inventarios de manera mensual.
2. La gestión de compras se hace de preferencia en el propio local a través de la
visita de agentes vendedores de las empresas proveedoras.
3. Se revisa la calidad y marcas de la mercadería para asegurar productos que sean
demandados y adquiridos sin mayores inquietudes por parte de los clientes.
4.Son negocios eminentemente familiares. Facilitan la comunicación interna y la
aplicación inmediata de estrategias específicas.
5. Existe claridad en los productos más demandados y por consiguiente se
aseguran los stocks necesarios.
6. Los precios de la mercadería son competitivos en relación a locales de ropa de
centros comerciales ubicados en otras zonas de Riobamba.
7. Se utilizan medios digitales preferentemente para la difusión de publicidad y
ofertas específicas.
8. La ubicación de los locales comerciales es idónea por cuanto está en el centro
de la ciudad y recibe el apoyo del Municipio de Riobamba.
9. Se brinda atención personalizada, para cada cliente.
10. La mercadería se renueva permanentemente en función de las tendencias de
moda.
11. No hay ningún tipo de planificación de las actividades a mediano ni a largo
plazo.
12. Limitada especialización por nichos de mercado.
13. Los reabastecimientos o nuevas compras se hacen en función de la revisión
visual de las perchas, no se considera la ayuda de reportes de ventas o catálogos
por temporada.
14. El costo y garantías por arriendos vuelve difícil la estabilidad de los locales
comerciales en cuanto a posicionamiento y generación de fidelidad de los clientes.
15. Existen limitados espacios físicos (locales) para la comercialización de ropa en
la ciudad de Riobamba.
16. Inexistencia de un plan de capacitación al personal; siendo que la actividad que
desarrollan exige actualización de conocimientos para desarrollar habilidades y
destrezas exigidas en este ámbito laboral, lo cual ha generado falta de compromiso
para con la empresa.
17. No se cumple con todas las obligaciones laborales con el personal de cada uno
de los negocios. Hay deficiencia en el cumplimiento de obligaciones laborales,
relacionadas a: beneficios legales, vacaciones, etc.
18.Falta de un plan de marketing, ventas y publicidad que abarque las actividades
de publicidad y promoción de una manera más formal de la que viene
desarrollando.
19. El servicio al cliente a pesar de ser personalizado, no es percibido como un
servicio de calidad.
20. La medición de índices de satisfacción es nula.
4 4 2 3 7
TOTAL
20% 20% 10% 15% 35%

Fuente: Trabajo de campo 2017.

Elaboración propia.

71
 Del perfil estratégico de factores internos más importantes, los resultados que
se ubican por encima de la media son 10, los que clasifican debajo de la media son 8.
Son 20 los factores internos con mayor probabilidad de ocurrencia e impacto, existen
siete con los cuales la empresa puede hacer frente a las debilidades y fortalecer
aspectos positivos de la organización.

72
 3.9.Matriz FODA

Tabla 8: Matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1: Hay rotación de inventarios de manera mensual.
O1: La estabilidad política del país y continuidad del proyecto político.
F2: La gestión de compras se hace de preferencia en el propio local.
O2: El sector cuenta con el apoyo del GADM – Riobamba.
F3: Se revisa la calidad y marcas de la mercadería.
O3: La inflación del país es estable gracias a la dolarización.
F4: Son negocios familiares, Facilitan la comunicación y aplicación de estrategias.
O4: La eliminación de salvaguardias a la importación de productos.
F5: Existe claridad en los productos más demandados y asegura stock necesario.
O5: Las condiciones de pobreza han disminuido.
F6: Los precios de la mercadería son competitivos en relación otras zonas.
O6: La composición demográfica favorece el comercio de la ciudad.
F7: Se utilizan medios digitales preferentemente para la difusión de publicidad.
O7: Existe la posibilidad de acceder a tecnología.
F8: La ubicación de los locales comerciales es idónea.
O8: El comercio electrónico para incrementar los niveles de ventas.
F9: Se brinda atención personalizada, para cada cliente.
O9: El poder de negociación por parte de los proveedores es bajo.
F10: La mercadería se renueva en función de las tendencias de moda.
O10: No existen productos sustitutos representativos.

DEBILIDADES AMENAZAS
D1: No hay ningún tipo de planificación de las actividades a mediano y largo plazo. A1: La ejecución de ordenanzas municipales en la zona comercial.
D2: Limitada especialización por nichos de mercado. A2: El amenaza de nuevos participantes es medio.
D3: Los reabastecimientos se hacen en función de la revisión visual de las perchas. A3: El incremento del desempleo disminuye la capacidad de compra.
D4: El costo y garantías por arriendos vuelven difícil la estabilidad de los locales. A4: La disminución del empleo reduce el ingreso a las familias.
D5: Existen limitados espacios físicos para la comercialización de ropa en la ciudad. A5: Ingreso de mercaderías de forma ilegal.
D6: Inexistencia de un plan de capacitación al personal. A6: El tema tributario impacta en el sector comercial.
D7: No se cumple con todas las obligaciones laborales con el personal. A7: El SRI y SENAE realizan controles y decomisos de mercaderías.
D8: Falta de un plan de marketing, ventas y publicidad que abarque las actividades. A8: Comercio informal en la ciudad por temas de desempleo y migración.
D9: El servicio al cliente es personalizado, pero no es considerado de calidad. A9: El poder de negociación de los clientes en el sector es alto.
D10: La medición de índices de satisfacción es nula. A10: La rivalidad en el sector es alta.
Fuente: Trabajo de campo 2017.
Elaboración propia.

73
 3.10. FODA estrategias

Tabla 9: Matriz FODA–Estrategias

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Hay rotación de inventarios de manera mensual. D1: No hay ningún tipo de planificación de las actividades a mediano y
F2: La gestión de compras se hace de preferencia en el propio local. largo plazo.
F3: Se revisa la calidad y marcas de la mercadería. D2: Limitada especialización por nichos de mercado.
F4: Son negocios familiares, Facilitan la comunicación y aplicación de D3: Los reabastecimientos se hacen en función de la revisión visual de las
estrategias. perchas.
F5: Existe claridad en los productos más demandados y asegura stock D4: El costo y garantías por arriendos vuelven difícil la estabilidad de los
necesario. locales.
FODA ESTRATÉGICO F6: Los precios de la mercadería son competitivos en relación otras zonas. D5: Existen limitados espacios físicos para la comercialización de ropa en
F7: Se utilizan medios digitales preferentemente para la difusión de la ciudad.
publicidad. D6: Inexistencia de un plan de capacitación al personal.
F8: La ubicación de los locales comerciales es idónea. D7: No se cumple con todas las obligaciones laborales con el personal.
F9: Se brinda atención personalizada, para cada cliente. D8: Falta de un plan de marketing, ventas y publicidad que abarque las
F10: La mercadería se renueva en función de las tendencias de moda. actividades.
D9: El servicio al cliente es personalizado, pero no es considerado de
calidad.
D10: La medición de índices de satisfacción es nula.
OPORTUNIDADES F-O D-O
O1: La estabilidad política del país y continuidad del proyecto político.  Fortalecer la gestión de inventarios aprovechando los factores macro y  Fomentar la aplicación de técnicas y herramientas administrativas e
O2: El sector cuenta con el apoyo del GADM – Riobamba. microeconómicos del país (F1; F5; F10; O1; O3; O4; O5). informáticas para respaldar la toma de decisiones respectos a la
O3: La inflación del país es estable gracias a la dolarización.  Desarrollar mecanismos de comercio electrónico y uso de tecnologías gestión de los locales de comercio de ropa de la ciudad de Riobamba
O4: La eliminación de salvaguardias a la importación de productos. de comunicación de forma mas frecuente y organizada (F4; F7; O7; (D1; D3; D6; D7; D8; D9; D10; O1; O7).
O5: Las condiciones de pobreza han disminuido. O8).  Utilizar herramientas tecnológicas para llegar a nuevos y mas clientes
O6: La composición demográfica favorece el comercio de la ciudad.
O7: Existe la posibilidad de acceder a tecnología.
 Diseñar programas de capacitación a los comerciantes de la ciudad de (D4; D5; O7; O8).
O8: El comercio electrónico para incrementar los niveles de ventas. Riobamba respecto a marketing, ventas, servicio al cliente con el apoyo  Aprovechar nichos de mercados y especializarse en los mismos (D2;
O9: El poder de negociación por parte de los proveedores es bajo. de entidades públicas y privadas (F8; F9; O2). D9; O9; O10).
O10: No existen productos sustitutos representativos .

AMENAZAS F-A D-A

A1: La ejecución de ordenanzas municipales en la zona comercial.  Fomentar la asociatividad entre los comerciantes de ropa de la ciudad  Requerir la aplicación de políticas claras y la aplicación del marco legal
A2: El amenaza de nuevos participantes es medio. de Riobamba con la finalidad de tener mejores condiciones de negocio , para aquellos que conforman el sector, de tal manera que se pueda
A3: El incremento del desempleo disminuye la capacidad de compra. volumen de compra con proveedores, y organismos de control (F4; F8; mitigar la informalidad y la competencia desleal (D1; D6; A5; A7; A8)
A4: La disminución del empleo reduce el ingreso a las familias. A1; A2; A5; A6; A7; A8; A9; A10).  Establecer nexos con entidades publicas y privadas para articular
A5: Ingreso de mercaderías de forma ilegal.  Implementar herramientas de comunicación online del sector, de tal mejor la aplicación del sistema de economía popular y solidaria (D1;
A6: El tema tributario impacta en el sector comercial. manera que la viralización de sus contenidos sea factible (F7; A2; A9). D6; D7; A5; A8).
A7: El SRI y SENAE realizan controles y decomisos de mercaderías.
A8: Comercio informal en la ciudad por temas de desempleo y
 Aplicar permanentemente mecanismos de evaluación de satisfacción
migración. al cliente (D6; D8; D9; D10; A9).
A9: El poder de negociación de los clientes en el sector es alto .
A10: La rivalidad en el sector es alta.

Elaboración: Propia.
Fuente: Trabajo de campo 2017.

74
 3.11. Lineamientos para un plan de mejora competitiva

Tabla 10: Plan de mejora competitiva

NOMBRE DE LA INDICADOR DE PLAZO

ESTRATEGIA OBJETIVO RESPONSABLE
ESTRATEGIA GESTIÓN DIAS
 Fomento de asociatividad entre  Número de Socios Directivos, Socios 90 días
comerciantes de ropa de la ciudad  Estatuto elaborado y
de Riobamba con la finalidad de aprobado.
tener mejores condiciones de  Porcentaje de
negocio y volumen de compra con Elaboración y
proveedores, organismos de cumplimiento de
control, etc. Plan Estratégico
Fortalecer la presencia
 Establecimiento de nexos con para el sector.
y competitividad del
entidades públicas y privadas para  Número de
ASOCIATIVIDAD segmento de comercio
articular mejor la aplicación del convenios, acuerdos
de ropa en la ciudad de
sistema de economía popular y con entidades
Riobamba.
solidaria. públicas y privadas.
 Requerimiento de políticas claras y
aplicación del marco legal para
aquellos que conforman el sector,
de tal manera que se pueda mitigar
la informalidad y la competencia
desleal.
 Desarrollo de mecanismos de Elaborar y ejecutar un  Grado de Avance. Directivos, Socios 360 días
PLAN DE comercio electrónico y uso de plan de  Porcentaje de
COMERCIALIZACIÓN, tecnologías de comunicación de Comercialización, Cumplimiento y
MARKETING Y forma más frecuente y organizada. Marketing y Ventas aplicación
VENTAS  Fomento y aplicación de técnicas y para los comerciantes
herramientas administrativas e de prendas de vestir

75
 informáticas para respaldar la toma del centro urbano de la
de decisiones respecto a la gestión. ciudad de Riobamba.
 Implementación de estrategias de
comunicación online del sector, de
tal manera que la exposición y
viralización de sus contenidos sea
factible.
 Aplicación permanente de
mecanismos de evaluación de
satisfacción al cliente
 Diseño de programas de Diseñar y ejecutar un Mejoramiento de Directivos, Socios 360 días
capacitación a los comerciantes de plan de capacitación capacidades de los
la ciudad de Riobamba, respecto a para implementarlo de socios.
marketing y ventas, servicio al acuerdo a las Número de eventos de
CAPACITACIÓN
cliente, con el apoyo de entidades necesidades de los capacitación.
públicas y privadas. socios con el fin de Porcentaje de
actualizar y mejorar sus Cumplimiento del Plan de
capacidades. Capacitación.
 Fortalecimiento de la gestión de Estado de resultados. Directivos, Socios. 360 días
inventarios aprovechando los Rentabilidad
factores macro y micro económicos Niveles de stock.
del país. Implementar sistemas Niveles de rotación.
 Implementación de sistemas de de gestión de calidad Porcentaje de
GESTIÓN gestión de calidad para fortalecer que aporten a la mejora cumplimiento del Plan de
OPERATIVA las capacidades del sector. de la productividad y implementación de
competitividad del sistemas de gestión de
sector. calidad.
Número de
certificaciones de
calidad.
Elaboración: Propia.
Fuente: Trabajo de campo 2017.

76
 3.12. Desarrollo de Estrategias

3.12.1 Asociatividad

Estrategia N.1
Fomento de asociatividad entre comerciantes de ropa de la ciudad de Riobamba
con la finalidad de tener mejores condiciones de negocio y volumen de compra con
proveedores, organismos de control, etc.
Objetivo
Fortalecer la presencia y competitividad del segmento de comercio de ropa en
la ciudad de Riobamba.
Políticas
 Formar un equipo responsable del diseño del plan estratégico que oriente la
participación de los miembros del sector.
 Involucrar la participación de todos y cada uno de los miembros del sector en la
elaboración del plan estratégico a través de la socialización de esta acción en
reuniones o eventos programados.
 Motivar la participación de los comerciantes de ropa de Riobamba a través de la
formación de equipos de trabajo para crear un ambiente favorable en busca de
planteamiento de problemas y propuestas de solución.
Plan de acción
 Con un equipo multidisciplinario llevar a cargo el diseño del plan estratégico que
tenga como eje central la asociatividad de los comerciantes de ropa de Riobamba.
 Formar equipos de trabajo considerando a todos los miembros interesados para que
participen en la direccionar estratégicamente el sector.
 Llevar a cabo reuniones de trabajo para asignar tareas que conlleven a la dirección
estratégica del sector.
 Socializar la filosofía corporativa del sector para que sea conocida, aplicada y
difundida.

Estrategia N.2
Establecimiento de nexos con entidades públicas y privadas para articular
mejor la aplicación del sistema de economía popular y solidaria.

77
Objetivo
Fortalecer la presencia y competitividad del segmento de comercio de ropa en
la ciudad de Riobamba.
Políticas
 Asignar responsables para el diseño de acciones para vinculación del gremio de
comerciantes de ropa, con empresas e instituciones públicas y privadas locales,
nacionales e internacionales.
 Socializar convenios, acuerdos y demás acciones de articulación con las diversas
entidades a cada uno de los miembros a fin de lograr resultados adecuados.
Plan de acción
 Identificar los requerimientos y necesidades del sector.
 Conformar grupos de integrantes del sector que lleven a cargo el contacto con otros
actores inherentes al sector de tal manera que se puedan suscribir convenios.
 Suscribir convenios con entidades públicas y privadas en beneficio de la mejora en
la calidad y productividad del sector.
 Mantener acciones de seguimiento y monitoreo sobre el adecuado cumplimiento
de los convenios.

Estrategia N.3
Requerimiento de políticas claras y aplicación del marco legal para aquellos
que conforman el sector, de tal manera que se pueda mitigar la informalidad y la
competencia desleal.
Objetivo
Fortalecer la presencia y competitividad del segmento de comercio de ropa en
la ciudad de Riobamba.
Políticas
 Mantener reuniones permanentes con representantes del sector privado para
formular sugerencias sobre la normativa local y nacional que afecta la
competitividad del comercio de ropa.
 Establecer unidades de investigación técnica que permitan generar datos sobre el
sector del comercio.
 Participar en espacios de discusión social sobre la planificación del desarrollo local
y nacional, haciendo notar las realidades, propuestas y expectativas del sector.

78
Plan de acción
 Levantamiento de base de datos de actores clave o implicados que tienen injerencia
en el funcionamiento del sector.
 Conformación de unidades técnicas de investigación, que generen información,
estadísticas, estudios, etc., que permiten analizar la situación actual y perspectivas
del sector.
 Establecimiento de un cronograma de reuniones, talleres con actores que inciden
en la estructuración del marco legal y más definiciones políticas, económicas y
tributarias.

3.12.2 Plan de comercialización, marketing y ventas

Estrategia N.4
Desarrollo de mecanismos de comercio electrónico y uso de tecnologías de
comunicación de forma más frecuente y organizada.
Objetivo
Elaborar y ejecutar un plan de comercialización, marketing y ventas para los
comerciantes de prendas de vestir del centro urbano de la ciudad de Riobamba.
Políticas
 Diseño del plan de comercialización, marketing y ventas.
 Generar imagen corporativa.
 Creación de un slogan institucional que identifique al sector de comercio.
Plan de acción
 Elaboración de un estudio de medios para conocer aquellos más apropiados para
comunicación, publicidad y comercialización.
 Capacitación a los propietarios y/o administradores de los locales comerciales en
temas referentes al uso de herramientas tecnológicas.
 Diseño de estrategias de comunicación y mercadeo por parte de unidades técnicas
especializadas para el conocimiento de los interesados.
 Aplicación y seguimiento de acciones relacionadas con el uso de herramientas
tecnológicas.

79
Estrategia N.5
Fomento y aplicación de técnicas y herramientas administrativas e informáticas
para respaldar la toma de decisiones respecto a la gestión.
Objetivo
Elaborar y ejecutar un plan de comercialización, marketing y ventas para los
comerciantes de prendas de vestir del centro urbano de la ciudad de Riobamba.
Políticas
 Diseño de un sistema de gestión de calidad para el sector de comerciantes de ropa
de la ciudad de Riobamba.
 Implementar sistemas informáticos que permitan mantener datos actualizados de
las acciones generadas por el sector.
Plan de acción
 Establecer alianzas estratégicas con empresas proveedoras de tecnologías de
administración de microempresas.
 Programar con empresas proveedoras la socialización y capacitación del uso de las
herramientas tecnológicas.
 Realizar una negociación con empresas proveedoras de tecnología para mejorar los
términos de precios, garantías e instalaciones en los almacenes.

Estrategia N.6
Implementación de estrategias de comunicación online del sector, de tal manera
que la exposición y vitalización de sus contenidos sea factible.
Objetivo
Elaborar y ejecutar un plan de comercialización, marketing y ventas para los
comerciantes de prendas de vestir del centro urbano de la ciudad de Riobamba.
Políticas
 Diseñar e implementar un plan de comunicación online para el sector de comercio
de ropa de Riobamba.
 Generar mecanismos para la difusión masiva y vitalización de mensajes en redes
informáticas.
Plan de acción
 Aplicación de diseños, mensajes y acciones comunicacionales que permitan
posicionarse dentro del mercado local y nacional.

80
 Diseño, contratación y aplicación de mensajes en redes sociales de alta penetración
en la población objetivo.
 Evaluación de resultados para verificar el cumplimiento de objetivos y plantear
mejoras o cambios en aquellas acciones que no están generan los resultados
esperados.

Estrategia N.7
Aplicación permanente de mecanismos de evaluación de satisfacción al cliente.
Objetivo
Elaborar y ejecutar un plan de comercialización, marketing y ventas para los
comerciantes de prendas de vestir del centro urbano de la ciudad de Riobamba.
Políticas
 Diseñar e implementar acciones para medición de la satisfacción de los clientes.
 Desarrollar correcciones ante las debilidades que mantenga el sector en lo
relacionado a servicio al cliente.
Plan de acción
 Implementación de acciones que permitan medir el grado de satisfacción de los
clientes.
 Generar un cronograma de trabajo para la aplicación de acciones correctivas
relacionadas con el servicio al cliente.
 Seguimiento y mejora de los indicadores de satisfacción al cliente.

3.12.3 Capacitación

Estrategia N.8
Diseño de programas de capacitación a los comerciantes de la ciudad de
Riobamba, respecto a marketing y ventas, servicio al cliente, con el apoyo de entidades
públicas y privadas.
Objetivo
Diseñar y ejecutar un plan de capacitación para implementarlo de acuerdo a las
necesidades de los socios con el fin de actualizar y mejorar sus capacidades.
Políticas:
 Transmitir a los actores la búsqueda de la productividad y excelencia.

81
 Se buscará asesoramiento profesional en el campo de las finanzas, administración
gerencial, producción, servicio al cliente y relaciones humanas con técnicas
actuales acordes al medio.
 Búsqueda de la calidad en la gestión de las empresas comerciales de ropa a fin de
trabajar con productividad y mantener las mejores relaciones con clientes internos
y externos.
Plan de acción
 Elaborar un diagnóstico de necesidades de capacitación para el sector.
 Establecer un plan anual de capacitación y evaluación del desempeño, de acuerdo
a los requerimientos de cada miembro.
 Llevar a cabo eventos de capacitación para los propietarios y personal de las
empresas comerciales de prendas de vestir en forma general y específica según el
cronograma establecido.

3.12.4 Gestión operativa

Estrategia N.9
Fortalecimiento de la gestión de inventarios aprovechando los factores macro
y micro económicos del país.
Objetivo
Implementar sistemas de gestión de calidad que aporten a la mejora de la
productividad y competitividad del sector.
Políticas
 Transmitir a los interesados la búsqueda de la productividad y calidad en la gestión
de inventarios.
 Mantener índices de rotación de inventarios adecuados para satisfacer la demanda
del mercado.
Plan de acción
 Elaborar un diagnóstico de la gestión de inventarios en los locales comerciales de
ropa.
 Establecer un plan para la implementación de un sistema de gestión de inventarios,
de acuerdo a los requerimientos de cada miembro.
 Evaluar periódicamente la efectividad del sistema de gestión de inventarios.

82
Estrategia N.10
Implementación de sistemas de gestión de calidad para fortalecer las
capacidades del sector.
Objetivo
Implementar sistemas de gestión de calidad que aporten a la mejora de la
productividad y competitividad del sector.
Políticas
 Generar satisfacción en los clientes de las unidades comerciales de prendas de
vestir.
 Desarrollar actividades coordinadas para lograr la calidad de los productos o
servicios que se ofrecen al cliente.
Plan de acción
 Elaborar un diagnóstico de los niveles de satisfacción de los clientes de los locales
comerciales de ropa.
 Crear un plan general para la implementación de un sistema de gestión de calidad,
y se apliquen de acuerdo a los requerimientos de cada miembro.
 Establecer indicadores que permitan controlar los niveles de satisfacción al cliente
de los almacenes del centro de la ciudad.
 Realizar un seguimiento permanente de los niveles de satisfacción al cliente y
aplicar mejoras continuas.
La aplicación de las estrategias planteadas abre la posibilidad de mejorar la
competitividad del sector comercial de prendas de vestir del centro urbano del cantón
Riobamba, la propuesta parte de la asociatividad y capacitación de los actores
comerciales, para posteriormente enfocarse en áreas específicas entre las cuales están
la planeación de actividades comerciales, marketing, ventas y la gestión operativa.

83
 Capítulo cuarto

4. Conclusiones y recomendaciones

4.1.Conclusiones

 La situación política a nivel país y local ofrece un escenario positivo para el

desarrollo del sector comercial de prendas de vestir. Se concluye que hay
estabilidad política por la continuidad de un proyecto político, además del apoyo
en el ámbito local por parte de las autoridades de la ciudad.
 En ámbito económico el comportamiento del empleo y desempleo en el país ha
llegado a afectar al sector en los últimos años, la disminución del empleo por
consecuencia el incremento del desempleo, ha llevado a priorizar el consumo de
los hogares, reduciendo así la compra de prendas de vestir en los hogares; el
desempleo también ha obligado a las personas crear sus propios negocios e
inclusive a incurrir comercio informal (entre estas actividades el comercio de ropa).
 Los cambios realizados en el plano tributario son considerados como una amenaza
alta, aquellos realizados en materias del IVA e importaciones han dado como
resultado un incremento en los precios, los cuales termina pagando el consumidor
final, además, para el sector comercial de prendas de vestir la normativa tributaria
es altamente exigente, las entidades de control como SRI y SENAE son las que
ejercen mayor control en los locales comerciales de prendas de vestir de la ciudad,
generando como resultado decomisos de mercadería, clausuras y multas.
 El contrabando y el comercio informal están dentro de las problemáticas más
representativas que presenta el comercio de prendas de vestir, el ingreso de prendas
de vestir extrajeras sin pagar los tributos y la presencia de comerciantes informales
que no cancelan los haberes correspondientes, generan competencia desleal en el
sector por la diferencia en los precios que se manejan.
 En el tema tecnológico el uso de este tipo de equipos y herramientas en los locales
comerciales de la ciudad es limitada, en algunos casos se usan para temas de
seguridad y gestión y en otros como medios para publicidad. Esto deja abierta una
gran oportunidad para las unidades comerciales de prendas de vestir para
incrementar sus ventas a través del comercio electrónico.

84
 En el análisis de la estructura del sector comercial de prendas de vestir se
encuentran barreras de entrada, entre las cuales están: el acceso a locales
comerciales en zonas céntricas de la ciudad y los elevados costos por concepto de
arrendamiento, el procedimiento de instituciones gubernamentales como el
SENAE y el SRI con frecuentes controles y decomisos de mercaderías en los
locales comerciantes, pese a esto existe la presencia e ingreso de competidores en
el sector. Se obtiene como resultado que la amenaza de nuevos competidores es
media.
 El poder de negociación de los clientes es alto, debido a la presión por parte de los
clientes para disminuir los precios, y la existencia de productos no diferenciados
en varios de los almacenes del centro de la ciudad. Los propietarios de los locales
de ropa centran sus esfuerzos en servicio y atención al cliente, pero al existir los
mismos productos, similar servicio y atención al cliente, el factor de decisión de
compra para el cliente es el precio.
 El poder de negociación de los proveedores es bajo, existe un gran número de
proveedores en el sector de comercio de prendas de vestir, además, los costos por
cambio de proveedor no son representativos. La calidad es una característica
indispensable en los productos, este factor es considerado muy importante por los
comerciantes para la selección del proveedor y la adquisición de productos.
 La rivalidad en el sector es alta, la presencia de locales comerciales de prendas de
vestir en la zona céntrica comercial de la ciudad de Riobamba es numerosa, la
mayor parte de locales comerciales se concentran en calles especificas del centro
histórico, que van desde la calle Carabobo hasta la 5 de Junio y desde la calle
Guayaquil hasta la Primera Constituyente y sus respectivas intersecciones,
contando con alrededor de 104 manzanas.
 En la investigación se lograron reconocer algunas características internas de las
microempresas comerciales de prendas de vestir del centro urbano del cantón
Riobamba, siendo las principales: la formalidad de los negocios representados
principalmente por mujeres con nivel de educación superior de condición
tributaria: persona natural no obligadas a llevar contabilidad; los comerciantes
mantienen generalmente un solo local atendido por el entorno familiar, las
operaciones se realizan en locales arrendados, los productos son en su mayoría de
procedencia nacional y de calidad confiable. Se evidencia métodos precarios en

85
 cuanto a control de inventarios, planificación y reposición de mercaderías, y poca
o ninguna capacitación y aplicación de estrategias de servicio al cliente.
 El análisis del entono muestra amenazas y oportunidades significativas para el
desarrollo y crecimiento de los empresarios dedicados al comercio de prendas de
vestir en la ciudad de Riobamba; dentro de las oportunidades se puede mencionar
que aún hay un campo inexplorado que tiene que ver con el comercio electrónico
y las ventas por internet. Las principales amenazas se dan por el contrabando,
comercio informal, y controles de entidades de gobierno.
 El análisis interno nuestra fortalezas y debilidades donde se destaca que el volumen
de ventas y la rotación permanente de inventarios, de esta manera se concluye que
existe una demanda continua y estable durante el año, misma que se incrementa en
temporadas específicas. Las debilidades más importantes son la ausencia de un
gremio que agrupe a los comerciantes de ropa de la zona centro de Riobamba,
inexistencia de planes de marketing y ventas por negocio ni en grupo, almacenes
indiferenciados, lo cual resta competitividad a todo el sector.

4.2.Recomendaciones

 Las autoridades del gobierno central y del gobierno municipal de Riobamba,

deberán establecer nexos y programas que incentiven a la inversión local, tanto
para la producción como para la comercialización de prendas de vestir, sabiendo
que la demanda de este tipo de productos es permanente. Deben asimismo prestar
la seguridad jurídica a quienes desean invertir en este sector económico.
 Es necesario que se establezcan los procesos pertinentes para generar la integración
de los comerciantes de prendas de vestir de la ciudad de Riobamba. Para esto será
importante que haya líderes que tomen la iniciativa de llevar a cabo los planes de
integración, sobre la base de participación solidaria de todos los interesados.
 El crecimiento y desarrollo del sector dependerá del cumplimiento eficiente y
efectivo de un plan estratégico, basado en la asociatividad y trabajo organizado
como grupo que defiende los mismos objetivos e intereses. Asimismo, será básico
el entrar de manera prioritaria en acciones tendientes a mejorar la competitividad
del sector.
 Una vez formalizada la asociación de comerciantes de la zona centro de Riobamba,
es importante tomar contacto con las entidades de control directamente

86
 relacionadas con la actividad (SRI – SENAE) y solicitar capacitaciones
permanentes en cuanto a los procedimientos y requerimientos legales que implican
el comercio de prendas de vestir. Posteriormente hacer las correcciones necesarias
en cada uno de los almacenes para evitar futuras sanciones.
 Como asociación de comerciantes de prendas de vestir de la ciudad de Riobamba,
se debería establecer un acercamiento con autoridades locales y entidades de
control pertinentes, para exigir se presenten y apliquen acciones que permitan
contrarrestar aquellas actividades que afectan al sector, especialmente en temas de
seguridad, contrabando y comercio informal.
 Es importante estructurar un plan de capacitación para los propietarios y
empleados de los locales comerciales, incluyendo temas como: servicio y atención
al cliente, uso de herramientas tecnológicas, marketing digital, elaboración de
planes de ventas y publicidad, gestión de calidad, y todos los temas que permitan
a los comerciantes mejorar sus negocios y la competitividad del sector.
 La utilización de equipos y herramientas tecnológicas en la actualidad es
fundamental para el desarrollo de los negocios, previa capacitación y
estructuración de un plan se recomienda la inserción del negocio en el ámbito
digital a través de la utilización de redes sociales, para dar a conocer los productos
y actividades de las microempresas, además de trabajar en el reconocimiento de
marca. También viabilizar el tema de comercio electrónico lo cual permitirá llegar
a más clientes e incrementar el nivel de ventas.
 Incorporar características diferenciales en las unidades comerciales para evitar al
máximo que los miembros del sector establezcan una competencia en base a la
reducción de precios, de tal manera que la rentabilidad del sector sea significativa
y sostenible.

87
 BIBLIOGRAFÍA

Benavides, Javier. «Administración.» MCGRAW-HILL, 2002.

Cabrera, Alejandra. La competitividad empresarial. Bogotá: Ediciones Universidad

Central, 2017.

EL COMERCIO. «Tecnología para el vestir: así serán las 7 prendas del futuro.» EL
COMERCIO, Noviembre de 2016.

—. Pymes de Ecuador y el acceso a internet. julio de 2017.

http://www.elcomercio.com/actualidad/pymes-internet-ecuador-tecnologia-
empresas.html.

—. «www.elcomercio.com.» Octubre de 2016.

http://www.elcomercio.com/actualidad/sobretasas-ropa-vodka-aranceles-
comercio.html. (último acceso: Febrero de 2017).

Fernández, Nicolás A. Planificación de políticas, programas y proyectos sociales.

Buenos Aires: CIPPEC y UNICEF, 2012.

GAD_Riobamba. «“PLAN DE DESARROLLO Y ORDENAMIENTO

TERRITORIAL 2015-2019” .» Documento de Trabajo, Riobamba, 2015.

INEC (Instituto Ecuatoriano de Estadisticas y Censos).

«http://www.ecuadorencifras.gob.ec.» 21 de Diciembre de 2016.
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/el-171-de-las-empresas-realizan-
comercio-electronico-en-ecuador/.

INEC. «Ecuador en cifras.» www.ecuadorencifras.gob.ec. 16 de 11 de 2012.

www.ecuadorencifras.gob.ec/wp-content/descargas/Infoconomia/info8.pdf.

—. «Ecuador en cifras.» www.ecuadorencifras.gob.ec. 12 de 10 de 2012.

http://www.ecuadorencifras.gob.ec/wp-
content/descargas/Infoconomia/info6.pdf.

—. «http://www.ecuadorencifras.gob.ec.» 2012.
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-
inec/EMPLEO/2016/Septiembre-2016/092016_ENEMDU.pdf (último
acceso: Enero de 2017).

Kim, W. Chan , y Renée Mauborgne. «La estrategia del océano azul.» En La

estrategia del océano azul, 11. Profit Editorial, 2015.

Magretta, Joan. Para entender a Michael Porter: guía esencial hacia la estrategia y
competitividad. Larousse - Grupo Editorial Patra, 2014.

88
Ministerio de Economía, Provincia de Buenos Aires. «www.ec.gba.gov.ar.» Junio de
2006.
http://www.ec.gba.gov.ar/areas/estudios_proyecciones/Archivos/Cuaderno74.
pdf (último acceso: Enero de 2017).

ONU (Organización de las Naciones Unidas). Clasificación industrial inernacional

uniforme de las actividades económicas (CIIU). New York: Naciones Unidas,
2005.

Paredes, Gonzalo. «Ecuador: ¿por qué salir de la dolarización?» CEPAL Nro.121,

2017: 1-19.

Porter, Michael. Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores y

de la competencia. Madrid: Pirámide, 2009.

—. Ventaja Competitiva. Madrid: Piramide, 2009.

PROECUADOR. «Análisis sectorial de textiles y confecciones.» Informe Sectorial,

Quito, 2012.

Publishing, Marketing. La ventaja competitiva. Madrid: Ediciones Días de Santos,

2007.

Real Academia Española. http://www.rae.es/. s.f. http://dle.rae.es/?id=A0rd5WL

(último acceso: 21 de 09 de 2016).

89
 ANEXOS
Anexo N. 1.- Ficha de encuesta

UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (MBA)

TEMA: ANALISIS DE COMPETITIVIDAD DE LAS MICROEMPRESAS DE PRENDAS DE

VESTIR DEL CENTRO URBANO DEL CANTON RIOBAMBA.

CUESTIONARIO

Objetivo: Efectuar el diagnostico de competitividad de las microempresas de prendas de vestir del

centro urbano del cantón Riobamba.

 Esta encuesta es anónima y personal, sus respuestas son totalmente confidenciales y para
fines académicos.
 Lea cuidadosamente las preguntas y conteste de acuerdo a lo detallado en cada una de
ellas.
 Tiempo estimado: 20 minutos.

DESARROLLO

I. CARACTERIZACION DEL COMERCIANTE

1. Género de la persona que representa la actividad productiva:

Masculino Femenino

2. Edad: …………. años

3. Número de miembros que conforman la familia del comerciante:

Hombre Mujeres Total

4. Instrucción del comerciante:

Primaria Secundaria Superior Ninguna Otra

II. GESTION DE LA COMERCIALIZACIÓN DE ROPA

Información del negocio

1. Nombre del local comercial…………………………………………………………………………

2. Dirección:……………………………………………………………………………………………
3. Parroquia:…………………………………………
4. Cantón:……………………………………………

5. El negocio está constituido legalmente como:

Persona Natural
Persona Jurídica

90
6. El negocio posee patente Municipal.
Si
No ¿Por qué?.................................................

7. El nombre del negocio o marca comercial esta registrada en el Instituto Ecuatoriano de Propiedad
Intelectual (IEPI).
Si
No ¿Por qué?.................................................

8. Las actividades de su negocio son:

Únicamente Comercialización (compra a proveedores y vende las prendas de vestir)
Producción y Comercialización (confecciona las prendas de vestir y las vende)
Combina las dos anteriores (produce y compra prendas de vestir y las vende)

Logística.

9. Propiedad del local comercial:

Propio
Arrendado
Otros ¿Cuál?..................................

10. ¿Cómo organiza Ud., las actividades de comercialización?

Cada día programo la actividad comercial y distribuyo el trabajo
Converso con mi familia sobre lo que hay que hacer y distribuyo el trabajo
Programo semanalmente la actividad comercial y distribuyo el trabajo
No programo, solo voy y veo que debo hacer

11. Indique la procedencia de la mercadería que usted comercializa

Provincial
Nacional
Internacional
Otros ¿Cuál?...............................................

12. ¿Con qué frecuencia se abastece de mercadería?

Semanal
Quincenal
Mensual
Otros ¿Cuál?................................................

13. Seleccione los principales productos ofertados en su local comercial.

Prendas para hombre
Prendas para mujer
Prendas para niños
Prendas para niñas
Prendas para bebes
Otros. (Especifique)………………………………………..

91
14. ¿Qué métodos de control de inventario utiliza?
FIFO
LIFO
Promedio Ponderado
No lleva inventario
Otro ¿Cuál?......................................................

15. ¿Cómo calcula la cantidad de mercadería que compra a los proveedores?:

Compra todo lo que pueda según su capacidad de pago
Revisa las existencias en percha y sobre eso hace el pedido
Aplica métodos y técnicas para reposición de inventarios
Otro ¿Cuál?.....................................................................................

16. Como elige a sus proveedores:

Por la calidad de los productos
Por precios bajos
Otro ¿Cuál?.........................................................

17. ¿Los proveedores dejan la mercadería en el local?

Sí No

18. ¿En qué porcentaje realiza las compras?

Al contado
A crédito
100% TOTAL

Operaciones

19. ¿Cómo registra los gastos e ingresos de la comercialización de ropa?

Lleva contabilidad
Registra en un cuaderno los ingresos y gastos
Registra en un sistema informático contable
No lleva registros

20. El proceso de tributación lo realiza a través de:

RISE (Régimen Impositivo Simplificado Ecuatoriano)
RUC (No obligado a llevar contabilidad)
RUC (Obligado a llevar contabilidad)

21. ¿Dónde comercializa su mercadería?

Sólo en su local
Distribuye a otros locales
Participa en ferias permanentemente
Otras: ¿Cuáles?...........................................................................

22. ¿Cuál es el producto (s) que considera usted que es el más rentable en la comercialización?
1) .……………………………………………………………………………………………………………………………..
2) .………………………………………………………………………………………………………………………………
3) .……………………………………………………………………………………………………………………………

92
23. ¿Contrata usted personal externo para realizar las actividades comerciales?

Sí No

¿Cuántos? Permanentes:……………………….
¿Cuántos? Ocasionales:……………………….

¿Su personal es sólo familiar?

Sí No

¿Cuántos? Permanentes:……………………….
¿Cuántos? Ocasionales:………………………..

24. De acuerdo al género, sus empleados son:

Hombres Mujeres Total

25. Sus empleados están afiliados al Instituto Ecuatorianos de Seguridad Social (IESS):
Si
No ¿Por qué?.........................................................

26. ¿Cuál es la periodicidad de pago a sus trabajadores?

Sistema de pago Si No
Diario
Por tarea
Semanal
Mensual
Otro ¿Cuál?

27. ¿La comercialización de ropa es la principal actividad económica que usted realiza?
Sí No

Si su respuesta es No, enumere que otras actividades efectúa aparte de la comercialización de

ropa:……………………………………………………………………………………………………

28. ¿Durante qué tiempo usted viene trabajando en la comercialización de ropa?

De 0 a 1 año
De 2 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 20 años
21 años en adelante

29. ¿Cómo financia las operaciones de su negocio?

Crédito de Bancos
Crédito de Cooperativas
Crédito de Proveedores
Prestamistas informales
Recursos propios
Otros ¿Cuál?.........................................................

93
Mercadeo y ventas

30. ¿Cuenta su local con imagen corporativa?

Si
No ¿Por qué?....................................................................................................

31. ¿Tiene diseñado un plan o estrategias de venta?

Si
No ¿Por qué?....................................................................................................

32. ¿Cómo considera su servicio al cliente?

Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular

33. ¿Tiene y aplica un plan de publicidad?

Si
No ¿Por qué?....................................................................................................

34. Si la respuesta a la anterior pregunta fue SI ¿Cuáles son los medios que utiliza para la publicidad
de su negocio?
Televisión
Radio
Diarios
Hojas volantes
Redes sociales
Otros ¿Cuál?..................................

35. ¿Tiene y aplica estrategias de promoción?

Sí No

36. ¿Tiene y aplica estrategias para fijar precios?

Sí No

37. ¿Cómo fijan los precios de los productos que venden en el mercado?
Se fija en los precios de los competidores
Ud., Fija los precios sin sustento
Calcula sus costos y suma un margen de ganancia
Otro ¿Cuál?....................................................................

III. ANALISIS ESTRUCTURAL

Competitividad del sector

1. Considera usted que el sector de comercio de prendas de vestir en la ciudad de Riobamba es

rentable:
Si
No ¿Por qué?................................................................................

2. Indique el promedio de rentabilidad sobre las ventas de su negocio:…………%

94
 3. Indique la estrategia utilizada en su local comercial de prendas de vestir.
Precios bajos (oferta productos con precios más bajos que sus competidores)
Diferenciación (oferta productos diferentes y precios altos)
Enfoque (se enfoca en algún tipo especial de cliente)
Otro (Especifique)………………………………………………………………….

Amenaza de nuevos participantes

4. Seleccione las principales barreras que se presentan al momento de iniciar en el comercio de

prendas de vestir:
Grandes compras iniciales para disminuir el costo de los productos
Grandes cantidades de dinero para inversión inicial
Presencia de empresas ya consolidadas en el sector
Acceso a costos preferenciales con los proveedores
Ubicación favorable del local comercial
Tiempo de aprendizaje o experiencia
Regulaciones gubernamentales
Otros (Especifique)………………………………………………………...

5. Indique el monto de inversión en activos con el que se puede iniciar un negocio en el sector de
prendas de vestir en el centro de la ciudad. (maniquíes – compra o arriendo del local –
decoraciones – vitrinas – estanterías – etc.)
US $1.000 – US $5.000
US $5.001 – US $10.000
US $10.001 – US $15.000
US $15.001 – US $20.000
Otro (Especifique)……………………………………………………..

6. Indique el monto de inversión con el que opera su negocio a 90 días (inversión en

mercadería)
US $1.000 – US $5.000
US $5.001 – US $10.000
US $10.001 – US $15.000
US $15.001 – US $20.000
Otro (Especifique)……………………………………………………..

7. Según su criterio los montos de inversión para iniciar y operar en el sector comercial de
prendas de vestir son:
Altos
Medios
Bajos

8. Seleccione las instituciones gubernamentales que representan un obstáculo al momento de

iniciar un negocio de comercialización de prendas de vestir en el centro de la ciudad, justifique
su respuesta.
Institución ¿Por qué?
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
Ministerio del trabajo
Servicio Nacional de Aduanas (SENAE)
Servicio de Rentas Internas (SRI)
GAD Municipal de Riobamba
Otros.
¿Cuál?.........................................................

95
Poder de negociación de los clientes

9. Indique la frecuencia de compra de sus principales clientes:

Semanal
Mensual
Trimestral
Otro ¿Cuál?............................................................................

10. Considera usted que existe fidelidad por parte de sus clientes.
Si ¿Por qué?...........................................................................
No ¿Por qué?..........................................................................

11. Sus principales clientes ejercen presión para disminuir los precios de los productos.
Si
No ¿Por qué? ………………………………………………..

Productos sustitutos

12. Conoce usted algún producto que pueda sustituir a las prendas de vestir
Si ¿Cuál? …………………………………………………….
No

13. Considera usted que los negocios de ropa usada en buen estado y/o sastrerías representan una
competencia representativa para su negocio.
Si ¿Por qué?.............................................................................
No ¿Por qué?...........................................................................

Poder de negociación de los proveedores

14. La presencia de proveedores en el mercado de prendas de vestir es:

Numeroso
Limitado
15. Los precios de los productos de sus principales de proveedores son:
Altos
Bajos

16. La calidad de los productos de sus proveedores es confiable:

Si
No

17. Resulta fácil remplazar un proveedor por otro.

Si
No ¿Por qué?.................................................................

18. En el momento de establecer el precio de los productos con los proveedores:

Los proveedores imponen el precio
Es viable regatear el precio de los productos
Existen descuentos por cantidad de compra

96
 19. Existe concesiones de crédito o facilidades de pago por parte de sus proveedores
Si
No ¿Por qué?..................................................................

Rivalidad entre los competidores actuales

20. ¿Cómo considera usted los niveles de competencia en el sector?

Hay muchos competidores
Hay pocos competidores

21. Para poder competir con otros negocios de ropa del centro de la ciudad en su negocio:
Bajan el precio de los productos
Realizan promociones
Invierten en publicidad
No realizan ninguna actividad
Otro ¿Cuál?.............................................................

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.

97
Anexo N. 2.- Tabulación de encuestas

Género de los comerciantes

Masculino
25%

Femenino
75%

Edad de los comerciantes

45-49 50 +
16% 0% 20-24
25%

40-44
22%

25-29
9%

35-39 30-34
9% 19%

Otra Instrucción del comerciante

6%
Primaria
3%
Ninguna Secundaria
0% 31%

Superior
60%

98
 Personeria del negocio
Persona
Juridica
0%

Persona
Natural
100%

Negocios con patente municipal

No
0%

Si
100%

Negocios Registrados en el Instituto Ecuatoriano de

Propiedad Intelectual

Si
3%

No
97%

99
 Actividades del negocio
Combina las dos
anteriores
3%
Solo produccion
-
comercializacion
9%

Comercializacion
88%

Propiedad del local comercial

Propio
Otros 9%
0%

Arrendado
91%

Organización de actividades

No programa
28%
Diario
38%

Programa
semanalmente
25% Conversa con
la familia
9%

100
 Procedencia de la mercaderia
Otros
Provincial
0%
2%

Internacional
37%

Nacional
61%

Abastecimiento de mercaderia
Semanal
16%
Otros
9% Quincenal
22%

Mensual
53%

Otros Principales productos

6%
Bebés Hombre
7% 26%
Niñas
11%

Niños
11%
Mujer
39%

101
 Metodos de control de inventario
FIFO LIFO
Otros 10% 0%
25% Promedio
Ponderado
34%

No lleva
inventario
31%

Metodología para realizar la compra de mercaderia

Otros
0% Según
Aplica capacidad de
metodos de pago
reposicion 19%
9%

Revisa las
existencia en
percha
72%

Elección de proveedores
Otros
Por precios 0%
16%

Por calidad de
productos
84%

102
 Los proveedores dejan la mercaderia en el local comercial

No
25%

Si
75%

Pago a proveedores

Al contado
44%
A credito
56%

Registro de ingresos y gastos

No lleva Lleva
registros contabilidad
12% 19%
Sistema
informatico
contable
3%
Cuaderno de
ingresos y
gastos
66%

103
 Tributación
RUC
(obligado)
13%
RISE
28%

RUC (no
obligado)
59%

Comercialización
Participa en
ferias Otras
3% 3%

Distribuye a
otros locales
6%
Solo en el
local
88%

Zapatillas Productos rentables Chalecos

1%
Ropa deportiva 1% Camisetas Ninguno
3% 5% 1%
Corbatas
1% Pantalones
29%
Camisas
6% Blusas
17%
Chompas
17%

Carteras
1% Zapatos
7% Ropa de niño Ternos Vestidos
4% 3% 4%

104
 Contratación de personal externo

Si
No 47%
53%

El personal es solo familiar

No
44% Si
56%

Género de los trabajadores

Hombres
16%

Mujeres
84%

105
 Afilición IESS

Si
44%
No
56%

Pago a los trabajadores

Diario Por tarea
Otro 3%
6% 0%
Semanal
16%

Mensual
75%

Comercialización de ropa como principal actividad

económica

No
22%

Si
78%

106
 Tiempo de trabajo en la actividad de comercio de ropa
21- en
adelante
9% 0-1 año
19%
11-20 años
25%
2-5 años
25%
6-10 años
22%

Financiamiento
Recursos Credito de
propios banco
25% 27%

Prestamistas
informales
0%
Credito de
proveedores
37% Credito de
cooperativas
11%

Imagen corporativa

No
28%

Si
72%

107
 Plan o estrategias de venta

No
34%

Si
66%

Servicio al cliente
Regular
0%
Bueno
16% Excelente
34%

Muy bueno
50%

Plan de publicidad

No
50% Si
50%

108
 Medios utilizados para publicidad
Television
3%
Radio
Otros 12% Diarios
32% 5%

Hojas volantes
24%
Redes
sociales
24%

Aplicación de estrategias de promoción

No
13%

Si
87%

Aplicación de estrategias para fijar precios

No
13%

Si
87%

109
 Fijación de precios
Según precios
Otros de la
0% competencia
16%

Sin sustento
Calcula costos 3%
y margen de
ganancia
81%

Rentabilidad del sector comercial de prendas de vestir

No
31%

Si
69%

Rentabilidad sobre las ventas

100 10
90 0%
70 80 0% 3%
Otros 20
3% 3%
9% 10%
60
9%
50
9% 30
40 41%
13%

110
 Estrategia del negocio

Otros
Enfoque 6%
15%

Precios Bajos
53%
Diferenciacion
26%

Otros Barreras de entrada Grandes compras

Regulaciones iniciales
0%
gubernamentales 8%
15%
Experiencia
Gran cantidad de
9%
dinero en
inversion inicial
23%
Presencia de
empresas
consoidadas
13%
Ubicación Acceso a costos
favirable del local preferenciales
30% 2%

Inversión inicial en activos

Otros
US $15.001-US
3%
$20.000 US $1.000-US
16% $5.000
22%
US
$10.001-
US
$15.000
12%
US $5.001-US
$10.000
47%

111
 Inversión para operar a 90 días
US $15.001- Otros
US $20.000 3%
6%
US $1.000-
US $5.000
US $10.001-
31%
US $15.000
16%

US $5.001-US
$10.000
44%

Montos de inversión

Bajos
3%
Altos
31%

Medios
66%

Barreras de entrada - Instituciones gubernamentales

Otros
GAD Riobamba 3%
15% IESS
Ministerio de
13%
trabajo
8%

SRI
30% SENAE
31%

112
 Frecuencia de compra de los clientes
Otro
Trimestral 6%
15%
Semanal
27%

Mensual
52%

Fidelidad de los clientes

No
34%

Si
66%

Presión de los clientes para disminuir los precios

No
25%

Si
75%

113
 Productos sustitutos

Si
6%

No
94%

Ropa usada y sastrerias como sustitutos

Si
37%

No
63%

Presencia de proveedores

Limitado
34%

Numeroso
66%

114
 Precios de los productos de los proveedores

Bajos
38%

Altos
62%

La calidad de los productos de los proveedores es confiable

No
9%

Si
91%

Resulta facil reemplazar un proveedor por otro

No
44%
Si
56%

115
 Establecieminto de precios con los proveedores
Proveedores
impnen el precio
19%
Existen
descuentos por
cantidad de
compra Es viable
47% regatear el precio
34%

Crédito y facilidades de pago por parte de los proveedores

No
13%

Si
87%

Competidores en el sector
Pocos
competidores
13%

Muchos
Competidores
87%

116
 Actividades de los negocios para comeptir en el sector

No realiza
nninguna
actividad Otro
Baja el
3% 10%
precio de
los
productos
Invierte en 40%
publicidad
5% Realiza
promociones
42%

117
 Competidores
potenciales

Riesgo de nuevas empresas

Competidores
Poder de negociación Poder de negociación
de la industria
de los proveedores de los clientes
Proveedores z Clientes
Rivalidad
entre empresas
actuales

Amenaza de productos
o servicios sustitutivos

Productos
sustitutivos
 RIOBAMBA: Población ocupada por rama de actividad
Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 21,5%
Comercio al por mayor y menor 19,1%
Enseñanza 9,8%
Industrias manufactureras 9,3%
Administración pública y defensa 7,4%
Transporte y almacenamiento 6,2%
Construcción 6,0%
Actividades de alojamiento y servicio de comidas 3,7%
Actividades de los hogares como empleadores 3,6%
Actividades de la atención de la salud humana 3,3%
Otros 10,1%
100%

Principales actividades que generan mayor ingreso

Actividad % Ingreso por ventas
% Personal ocupado
% de establ
Comercio al por mayor y al por menor 38,4% 26,5% 51,1%
Industrias manufactureras 8,8% 10,5% 10,6%
Actividades financieras y de seguros 22,7% 1,9% 0,8%
Administración pública y defensa, planes de seguridad social u4,4%
obligatoria 19,3% 0,9%
Enseñanza 5,5% 11,9% 2,0%
Actividades de alojamiento y de servicio de comidas 1,9% 6,7% 9,8%
Actividades de la atención de la salud humana y asistencia social
6,1% 6,5% 3,3%
Otras actividades de servicios 0,7% 4,8% 8,1%
Información y comunicación 0,9% 3,0% 5,9%
Otros 10,7% 8,9% 7,4%
100,1% 100,0% 99,9%

Otros 10,1%
3,3%
Actividades de los hogares como… 3,6%
3,7%
Construcción 6,0%
6,2%
Administración pública y defensa 7,4%
9,3%
Enseñanza 9,8%
19,1%
Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 21,5%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
 7,4%
Otros 8,9%
10,7%
5,9%
Información y comunicación 3,0%
0,9%
8,1%
Otras actividades de servicios 4,8%
0,7%
3,3%
Actividades de la atención de la salud… 6,5%
6,1%
9,8%
Actividades de alojamiento y de… 1,9%
6,7%
2,0%
Enseñanza 11,9%
5,5%
0,9%
Administración pública y defensa,… 4,4%
19,3%
0,8%
Actividades financieras y de seguros 1,9%
22,7%
10,6%
Industrias manufactureras 10,5%
8,8%
51,1%
Comercio al por mayor y al por menor 26,5%
38,4%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

% de establ % Personal ocupado % Ingreso por ventas

 Actividades de comercio minorista
Venta de alimentos, bebidas o 50,5%
tabaco
Otras actividades de comercio 23,3%
al por menor
10,9% de cuero
Prendas de vestir, calzado y artículos
4,7%
Productos farmacéuticos y medicinales, cosméticos y artículos de tocador
Articulos de ferreteria, pintura4,4%
y productos
Libros, periódicos y artículos 3,2%
de papelería
Aparatos eléctricos de
3,0%
uso doméstico, muebles

Aparatos eléctricos de uso doméstico,… 3,0%

Libros, periódicos y artículos de papelería 3,2%
Articulos de ferreteria, pintura y… 4,4%
Productos farmacéuticos y… 4,7%
Prendas de vestir, calzado y artículos… 10,9%
Otras actividades de comercio al por… 23,3%
Venta de alimentos, bebidas o tabaco 50,5%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

 Actividad Porcentaje
Servicios 9%
Manufactura 23%
Comercio 68%

Servicios
9%

Manufactura
23%

Comercio
68%
 PERSONAL OCUPADO
Actividad Hombre Mujer
Servicios 8% 4%
Manufactura 48% 35%
Comercio 44% 61%

61%
Comercio 44%

35%
Manufactura 48%

4%
Servicios 8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Mujer Hombre
 Infraestructura de la empresa

Administración de recursos humanos

Actividades
de apoyo
Desarrollo tecnológico

Adquisición (Compras))

Logística Logística Marketing Servicio

Operaciones
de entrada de salida y ventas postventa

Actividades primarias
 INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Propietarios: Administración. Trabajadores: Ventas

vendedor(s) – Eduacion superior de los propietarios – Sobresale el genero femenino – Frecuencia de pago mensual..
RECURSOS HUMANOS: Trabaja propietario y vendedor

Actividades
de apoyo

TECNOLOGÍA: Equipos de computación – Equipos de seguridad para prendas y locales (cámaras y alarmas) – Sistemas informáticos de inventarios y facturación.
facturación

ADQUISICIÓN (COMPRAS): Visita del proveedor – Selección de prendas – Realización de pedido – Proveedor envía y/o
o deja el pedido y factura en el almacén – Pago de factura a crédito yy/o de contado.

LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIO POSTVENTA

 Revisión de existencias.  Exhibición de prendas de  Selección del producto por  Imagen corporativa  Cambios de productos (talla – color –
 Pedido de productos. vestir. parte del cliente.  Diseño del plan y estrategias falla – inconformidad).
 Recepción de mercadería.  Atención y servicio al cliente.  Facturación. de ventas
 Revisión de facturas.  Registro de ingresos y  Pago del producto.  Diseño del plan de
 Conteo de prendas. gastos.  Empaque. publicidad
 Registro de ingreso.  Entrega.  Publicidad en redes sociales,
 Almacenamiento de volanteo y otros medios.
mercadería.  Aplicación de estrategias de
promoción.

Actividades primarias
 FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Hay rotación de inventarios de manera mensual. D1: No hay ningún tipo de planificación de las actividades a mediano y
F2: La gestión de compras se hace de preferencia en el propio local. largo plazo.
F3: Se revisa la calidad y marcas de la mercadería. D2: Limitada especialización por nichos de mercado.
F4: Son negocios familiares, Facilitan la comunicación y aplicación de D3: Los reabastecimientos se hacen en función de la revisión visual de las
estrategias. perchas.
F5: Existe claridad en los productos más demandados y asegura stock D4: El costo y garantías por arriendos vuelven difícil la estabilidad de los
necesario. locales.
FODA ESTRATÉGICO F6: Los precios de la mercadería son competitivos en relación otras zonas. D5: Existen limitados espacios físicos para la comercialización de ropa en
F7: Se utilizan medios digitales preferentemente para la difusión de la ciudad.
publicidad. D6: Inexistencia de un plan de capacitación al personal.
F8: La ubicación de los locales comerciales es idónea. D7: No se cumple con todas las obligaciones laborales con el personal.
F9: Se brinda atención personalizada, para cada cliente. D8: Falta de un plan de marketing, ventas y publicidad que abarque las
F10: La mercadería se renueva en función de las tendencias de moda. actividades.
D9: El servicio al cliente es personalizado, pero no es considerado de
calidad.
D10: La medición de índices de satisfacción es nula.
OPORTUNIDADES F-O D-O
O1: La estabilidad política del país y continuidad del proyecto político.  Fortalecer la gestión de inventarios aprovechando los factores macro y  Fomentar la aplicación de técnicas y herramientas administrativas e
O2: El sector cuenta con el apoyo del GADM – Riobamba. microeconómicos del país (F1; F5; F10; O1; O3; O4; O5). informáticas para respaldar la toma de decisiones respectos a la
O3: La inflación del país es estable gracias a la dolarización.  Desarrollar mecanismos de comercio electrónico y uso de tecnologías gestión de los locales de comercio de ropa de la ciudad de Riobamba
O4: La eliminación de salvaguardias a la importación de productos. de comunicación de forma mas frecuente y organizada (F4; F7; O7; (D1; D3; D6; D7; D8; D9; D10; O1; O7).
O5: Las condiciones de pobreza han disminuido. O8).  Utilizar herramientas tecnológicas para llegar a nuevos y mas clientes
O6: La composición demográfica favorece el comercio de la ciudad.
O7: Existe la posibilidad de acceder a tecnología.
 Diseñar programas de capacitación a los comerciantes de la ciudad de (D4; D5; O7; O8).
O8: El comercio electrónico para incrementar los niveles de ventas. Riobamba respecto a marketing, ventas, servicio al cliente con el apoyo  Aprovechar nichos de mercados y especializarse en los mismos (D2;
O9: El poder de negociación por parte de los proveedores es bajo. de entidades públicas y privadas (F8; F9; O2). D9; O9; O10).
O10: No existen productos sustitutos representativos.  Implementación de sistemas de gestión de calidad integral para
fortalecer las capacidades del sector (D9; D10; O7)
AMENAZAS F-A D-A
A1: La ejecución de ordenanzas municipales en la zona comercial.  Fomentar la asociatividad entre los comerciantes de ropa de la ciudad  Requerir la aplicación de políticas claras y la aplicación del marco legal
A2: El amenaza de nuevos participantes es medio. de Riobamba con la finalidad de tener mejores condiciones de negocio, para aquellos que conforman el sector, de tal manera que se pueda
A3: El incremento del desempleo disminuye la capacidad de compra. volumen de compra con proveedores, y organismos de control (F4; F8; mitigar la informalidad y la competencia desleal (D1; D6; A5; A7; A8)
A4: La disminución del empleo reduce el ingreso a las familias. A1; A2; A5; A6; A7; A8; A9; A10).  Establecer nexos con entidades publicas y privadas para articular
A5: Ingreso de mercaderías de forma ilegal.  Implementar herramientas de comunicación online del sector, de tal mejor la aplicación del sistema de economía popular y solidaria (D1;
A6: El tema tributario impacta en el sector comercial. manera que la vitalización de sus contenidos sea factible (F7; A2; A9). D6; D7; A5; A8).
A7: El SRI y SENAE realizan controles y decomisos de mercaderías.
A8: Comercio informal en la ciudad por temas de desempleo y
 Aplicar permanentemente mecanismos de evaluación de satisfacción
migración. al cliente (D6; D8; D9; D10; A9).
A9: El poder de negociación de los clientes en el sector es alto .
A10: La rivalidad en el sector es alta.
AÑO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
INFLACION 2,68 4,19 8,36 4,44 3,17 5,29 4,1 2,92 3,53 3,09 0,9

8,36

5,29
4,19 4,44
4,1
3,53
3,17 2,92 3,09
2,68

0,9

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Tasa de Empleo Adecuado/Pleno
43,2% 44,8% 39,2% 44,7% 45,5% 46,5% 47,9% 49,3% 46,5% 41,2%
Tasa de Subempleo18,2% 15,0% 16,4% 13,8% 10,7% 9,0% 11,6% 12,9% 14,0% 19,9%
Tasa de Otro empleo
23,7%
no pleno
25,8% 27,2% 27,4% 31,3% 30,1% 29,0% 26,8% 26,4% 25,1%
Tasa de Empleo no remunerado
8,8% 8,2% 8,9% 8,2% 7,7% 8,0% 7,1% 7,1% 7,7% 8,4%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

8,8% 8,2% 8,9% 8,2% 7,7% 8,0% 7,1% 7,1% 7,7% 8,4%

23,7% 25,8% 27,2% 27,4% 31,3% 30,1% 29,0% 26,8% 26,4% 25,1%

18,2% 15,0% 11,6% 12,9% 14,0% 19,9%

16,4% 13,8% 10,7% 9,0%

43,2% 44,8% 39,2% 44,7% 45,5% 46,5% 47,9% 49,3% 46,5% 41,2%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Tasa de Empleo Adecuado/Pleno Tasa de Subempleo

Tasa de Otro empleo no pleno Tasa de Empleo no remunerado
 DESEMPLEO
% 5,0% 6,0% 6,5% 5,0% 4,2% 4,1% 4,2% 3,8% 4,8% 5,2%
AÑO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

6,5%
6,0%

5,0% 5,0% 5,2%

4,8%
4,2% 4,1% 4,2%
3,8%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
 IMPACTO
FACTOR DESCRIPCIÓN
FAVORABLE NO FAVORABLE
Estabilidad politica X
Continuidad proyecto politico X
Politico - Legal
Apoyo de autoridades locales X
Marco legal - ordenanzas X
Estabilidad inflacionaria X
Disminucion del empleo X
Incremento del desempleo X
Economico
Dolarización X
Tema tributario X
Comercio exterior X
Disminucion de la pobreza X
Sociocultural Composicion demografica X
Comercio informal X
Acceso a tecnologia X
Tecnologico
Comercio electronico X
 PERFIL
AMENAZA MEDIO OPORTUNIDAD

OPORTUNIDA

OPORTUNIDA
AMENAZA

AMENAZA
FACTORES EXTERNOS

MEDIO
GRAN

GRAN
D

D
1. La estabilidad política del país en los últimos diez años
favorece el sector, además, se prevé la continuidad del x
proyecto político.
2. El sector cuenta con el apoyo del GADM–Riobamba, a
través de la organización de ferias y eventos en los cuales x
participan negocios locales.
3. La eliminación de salvaguardias a la importación de
productos (prendas de vestir) favorece al sector. Los
comerciantes y clientes pueden acceder a más productos y
x
mejores precios.
4. Las condiciones de pobreza en la población ecuatoriana
han disminuido, convirtiéndose los ciudadanos en entes
participativos e involucrados en el ámbito laboral, por lo que
x
se mejora el nivel de ingresos de las familias.
5. La composición demográfica favorece el comercio de la
ciudad, la mayoría de la población pertenece a la PEA,
además, la migración incrementa la cantidad de posibles
x
compradores.
6. En los negocios del sector existe la posibilidad de acceder a
tecnología que permita un mejor funcionamiento en temas de x
seguridad, facturación, inventarios y servicio al cliente.
7. El comercio electrónico es una oportunidad importante para
los centros de comercio de prendas de vestir para incrementar x
los niveles de ventas.
8. El poder de negociación por parte de los proveedores es
bajo, debido a la numerosa presencia de los mismos en el x
sector, y la facilidad de reemplazar un proveedor por otro.
9. No existe productos sustitutos representativos para las
prendas de vestir.
x
10. La inflación del país es estable gracias a la dolarización, el
sector comercial se ve favorecido por la estabilidad en los x
precios de los productos.
11. El tema tributario impacta en el sector comercial, por la
generación de cambios en el precio de los productos y el
desarrollo de procesos internos adicionales que involucran
x
costos.
12. El ingreso de nuevos comerciantes en el sector se ve
obstaculizado por las barreras de entrada existentes en x
ámbitos de ubicación favorable y entidades de gobierno.
13. La ejecución de ordenanzas municipales (cambio de
letreros) en la zona comercial de la ciudad involucra
directamente al sector, siendo una amenaza representativa
x
para los almacenes.
14. El incremento del desempleo, han provocado una
disminución en la capacidad de compra de las personas x
afectando al sector comercio.
15. La disminución del empleo reduce el ingreso a las familias
afectando al consumo, además obliga a las personas a buscar
alternativas de ingreso, esto en ocasiones puede acrecentar el
x
comercio informal.
16. Ingreso de mercaderías de forma ilegal. x
17. El SRI y SENAE son percibidas como instituciones que
amenazan al sector, por los excesivos controles y decomisos x
de mercaderías que realizan
18. El comercio informal en la ciudad por temas de desempleo
y migración impacta de manera negativa los puntos de x
comercio ubicados en el centro de la ciudad.
19. El poder de negociación de los clientes en el sector es
alto, los clientes ejercen una permanente presión para
disminuir los precios de los productos, por la inexistencia de
x
productos diferenciados.
20. La rivalidad en el sector es alta, la presencia de locales
comerciales de prendas de vestir en la zona céntrica x
comercial de la ciudad de Riobamba es numerosa.
4 4 2 8 2
TOTAL
20% 20% 10% 40% 10%
 CALIFICACIÓ

RESULTADO
PESO
FACTORES EXTERNOS

N
OPORTUNIDADES
1. La estabilidad política del país en los últimos diez años favorece el sector,
0,05 3 0,15
además, se prevé la continuidad del proyecto político.
2. El sector cuenta con el apoyo del GADM–Riobamba, a través de la
0,08 4 0,32
organización de ferias y eventos en los cuales participan negocios locales.
3. La eliminación de salvaguardias a la importación de productos (prendas de
vestir) favorece al sector. Los comerciantes y clientes pueden acceder a más 0,09 2 0,18
productos y mejores precios.
4. Las condiciones de pobreza en la población ecuatoriana han disminuido,
convirtiéndose los ciudadanos en entes participativos e involucrados en el 0,02 3 0,06
ámbito laboral, por lo que se mejora el nivel de ingresos de las familias.
5. La composición demográfica favorece el comercio de la ciudad, la mayoría
de la población pertenece a la PEA, además, la migración incrementa la 0,06 3 0,18
cantidad de posibles compradores.
6. En los negocios del sector existe la posibilidad de acceder a tecnología que
permita un mejor funcionamiento en temas de seguridad, facturación, 0,04 2 0,07
inventarios y servicio al cliente.
7. El comercio electrónico es una oportunidad importante para los centros de
0,10 3 0,3
comercio de prendas de vestir para incrementar los niveles de ventas.
8. El poder de negociación por parte de los proveedores es bajo, debido a la
numerosa presencia de los mismos en el sector, y la facilidad de reemplazar 0,04 4 0,14
un proveedor por otro.
9. No existe productos sustitutos representativos para las prendas de vestir. 0,04 4 0,14
10. La inflación del país es estable gracias a la dolarización, el sector
0,02 3 0,06
comercial se ve favorecido por la estabilidad en los precios de los productos.
AMENAZAS
11. El tema tributario impacta en el sector comercial, por la generación de
cambios en el precio de los productos y el desarrollo de procesos internos 0,04 3 0,12
adicionales que involucran costos.
12. El ingreso de nuevos comerciantes en el sector se ve obstaculizado por
las barreras de entrada existentes en ámbitos de ubicación favorable y 0,03 2 0,06
entidades de gobierno.
13. La ejecución de ordenanzas municipales (cambio de letreros) en la zona
comercial de la ciudad involucra directamente al sector, siendo una amenaza 0,02 4 0,08
representativa para los almacenes.
14. El incremento del desempleo, han provocado una disminución en la
0,06 3 0,18
capacidad de compra de las personas afectando al sector comercio.
15. La disminución del empleo reduce el ingreso a las familias afectando al
consumo, además obliga a las personas a buscar alternativas de ingreso, esto 0,07 3 0,21
en ocasiones puede acrecentar el comercio informal.
16. Ingreso de mercaderías de forma ilegal, principalmente de países vecinos
0,09 1 0,09
como Colombia y Perú.
17. El SRI y SENAE son percibidas como instituciones que amenazan al
0,01 1 0,01
sector, por los excesivos controles y decomisos de mercaderías que realizan
18. El comercio informal en la ciudad por temas de desempleo y migración
impacta de manera negativa los puntos de comercio ubicados en el centro de 0,08 4 0,32
la ciudad.
19. El poder de negociación de los clientes en el sector es alto, los clientes
ejercen una permanente presión para disminuir los precios de los productos, 0,05 3 0,135
por la inexistencia de productos diferenciados.
20. La rivalidad en el sector es alta, la presencia de locales comerciales de
prendas de vestir en la zona céntrica comercial de la ciudad de Riobamba es 0,03 4 0,12
numerosa.
TOTAL 1,00 2,93
Pregunta 1
Respuesta Frecuencia %
Masculino 28 25,2
Femenino 83 74,8
Total 111 100

Genero del comerciante

Masculino
25%

Femenino
75%
Pregunta 2
Respuesta Frecuencia %
20-24 28 25
25-29 10 9
30-34 21 19
35-39 10 9
40-44 24 22
45-49 17 15
50 + 0 0
Total 111 100

Edad de los comerciantes

45-49 50 +
16% 0% 20-24
25%

40-44
22%

25-29
9%

35-39 30-34
9% 19%
Pregunta 4
Respuesta Frecuencia %
Primaria 3 3
Secundaria 35 32
Superior 66 59
Ninguna 0 0
Otra 7 6
Total 111 100

Otra
Instrucción del comerciante
6% Primaria
3%
Ninguna Secundaria
0% 32%

Superior
59%
 Respuesta Frecuencia %
Persona Natural 111 100
Persona Juridica 0 0
Total 111 100

Personeria del negocio

Persona
Juridica
0%

Persona
Natural
100%
Pregunta 5
Respuesta Frecuencia %
Si 111 100
No 0 0
Total 111 100

Negocios con patente municipal No

0%

Si
100%
Pregunta 6
Respuesta Frecuencia %
Si 3 3
No 108 97
Total 111 100

Negocios Registrados en el Instituto Ecuatoriano de Propiedad

Intelectual
Si
3%

No
97%
Pregunta 7
Respuesta Frecuencia %
Comercializacion 98 88
Solo produccion - comercializacion 10 9
Combina las dos anteriores 3 3
TOTAL 111 100

Actividades del negocio

Combina las
dos anteriores
3%
Solo
produccion -
comercializacio
n
9%

Comercializacio
n
88%
Pregunta 8
Respuesta Frecuencia %
Propio 10 9
Arrendado 101 91
Otros 0 0
Total 111 100

Propiedad del local comercial

Otros
0% Propio
9%

Arrendado
91%
Pregunta 9
Respuesta Frecuencia %
Diario 42 38
Conversa con la familia 10 9
Programa semanalmente 28 25
No programa 31 28
Total 111 100

Organización de actividades

No programa
28%
Diario
38%

Programa
semanalmente
Conversa con
25%
la familia
9%
Pregunta 10
Respuesta Frecuencia %
Provincial 3 2
Nacional 80 61
Internacional 49 37
Otros 0 0
Total 132 100

Procedencia de la mercaderia
Otros Provincial
0% 2%

Internacional
37%

Nacional
61%
Pregunta 11
Respuesta Frecuencia %
Semanal 18 16
Quincenal 24 22
Mensual 59 53
Otros 10 9
Total 111 100

Abastecimeinto de mercaderia
Otros Semanal
9% 16%

Quincenal
22%

Mensual
53%
Pregunta 13
Respuesta Frecuencia %
Hombre 62 25
Mujer 101 41
Niños 27 11
Niñas 27 11
Bebés 16 6
Otros 16 6
Total 249 100

Principales productos
Otros
6%
Bebés Hombre
6% 25%
Niñas
11%

Niños
11%
Mujer
41%
Pregunta 14
Respuesta Frecuencia %
FIFO 10 9
LIFO 0 0
Promedio Ponderado 38 34
No lleva inventario 35 32
Otros 28 25
Total 111 100
Metodos de control de inventario
FIFO LIFO
Otros 9% 0%
25% Promedio
Ponderado
34%

No lleva
inventario
32%
Pregunta 15
Respuesta Frecuencia %
Según capacidad de pago 21 19
Revisa las existencia en percha 80 72
Aplica metodos de reposicion 10 9
Otros 0 0
Total 111 100

Metodología para realizar las compras de mercaderia

Otros
0% Según
Aplica metodos capacidad de
de reposicion pago
9% 19%

Revisa las
existencia en
percha
72%
Pregunta 17
Respuesta Frecuencia %
Por calidad de productos 94 85
Por precios 17 15
Otros 0 0
Total 111 100

Elección de proveedores
Otros
Por precios 0%
15%

Por calidad de
productos
85%
Pregunta 17
Respuesta Frecuencia %
Si 83 75
No 28 25
Total 111 100

Los proveedores dejan la mercaderia en

el local
PROVEEDORES DEJAN MERCADERIA comercial
EN EL LOCAL

No
25%

Si
75%
Pregunta 18
Respuesta Frecuencia %
Al contado 72 44
A credito 91 56
Total 163 100

Pago a proveedores

Al contado
44%
A credito
56%
Pregunta 29
Respuesta Frecuencia %
Lleva contabilidad 21 19
Cuaderno de ingresos y gastos 73 66
Sistema informatico contable 3 3
No lleva registros 14 13
Total 111 100

Registro de ingresos y gastos

No lleva Lleva
registros contabilidad
12% 19%
Sistema
informatico
contable
3%
Cuaderno de
ingresos y
gastos
66%
Pregunta 20
Respuesta Frecuencia %
RISE 31 28
RUC (no obligado) 66 59
RUC (obligado) 14 13
Total 111 100

Tributación
RUC (obligado)
13% RISE
28%

RUC (no
obligado)
59%
Pregunta 22
Respuesta Frecuencia %
Solo en el local 98 88
Distribuye a otros locales 7 6
Participa en ferias 3 3
Otras 3 3
Total 111 100

Comercialización
Participa en
ferias Otras
3% 3%

Distribuye a
otros locales
6%
Solo en el local
88%
Pregunta 22
Respuesta Frecuencia %
Pantalones 95 29
Chompas 56 17
Vestidos 13 4
Ternos 9 3
Ropa de niño 13 4
Zapatos 22 7
Carteras 4 1
Blusas 56 17
Camisas 22 7
Corbatas 4 1
Ropa deportiva 9 3
Zapatillas 4 1
Camisetas 17 5
Ninguno 4 1
Chalecos 4 1
TOTAL 332 100

Camisetas Productos rentables

5%
Ropa deportiva Ninguno Chalecos
Zapatillas 1%
3% 1%
1%
Corbatas
1% Pantalones
Camisas
7% 28%

Blusas
17%

Chompas
Zapatos 17%
7%

Carteras
1%

Ropa de niño Ternos Vestidos

4% 3% 4%
Pregunta 24
Respuesta Frecuencia %
Si 52 47
No 59 53
Total 111 100

Contratación de personal externo

Si
47%
No
53%
Pregunta 24
Respuesta Frecuencia %
Si 62 56
No 49 44
Total 111 100

El personal es solo familiar

SU PERSONAL ES SOLO FAMILIAR

No
44%
Si
56%
Pregunta 25
Respuesta Frecuencia %
Hombres 17 15
Mujeres 94 85
Total 111 100

Género de los trabajadores

Hombres
15%

Mujeres
85%
Pregunta 26
Respuesta Frecuencia %
Si 49 44
No 62 56
Total 111 100

Trabajadores afiliados al IEES

Si
44%

No
56%
Pregunta 27
Respuesta Frecuencia %
Diario 4 4
Por tarea 0 0
Semanal 17 15
Mensual 83 75
Otro 7 6
Total 111 100

Pago a los trabajadores

Diario
Otro Por tarea
4%
6% 0% Semanal
15%

Mensual
75%
Pregunta 28
Respuesta Frecuencia %
Si 87 78
No 24 22
Total 111 100

Comercialización de ropa como principal actividad económica

No
22%

Si
78%
Pregunta 29
Respuesta Frecuencia %
0-1 año 21 19
2-5 años 28 25
6-10 años 24 22
11-20 años 28 25
21- en adelante 10 9
Total 111 100

Tiempo de trabajo en la actividad de comercio de ropa

21- en adelante
9% 0-1 año
19%
11-20 años
25%
2-5 años
25%
6-10 años
22%
Pregunta 30
Respuesta Frecuencia %
Credito de banco 45 27
Credito de cooperativas 19 11
Credito de proveedores 61 37
Prestamistas informales 0 0
Recursos propios 42 25
Otros 167 100

Financiamiento
Recursos
propios
25% Credito de banco
27%
Prestamistas
informales
0%
Credito de
proveedores
37% Credito de
cooperativas
11%
Pregunta 31
Respuesta Frecuencia %
Si 80 72
No 31 28
Total 111 100

Imagen corporativa

CUENTA CON IMAGEN CORPORATIVA

No
28%

Si
72%
Pregunta 32
Respuesta Frecuencia %
Si 73 66
No 38 34
Total 111 100

Plan o estrategias de venta

No
34%

Si
66%
Pregunta 33
Respuesta Frecuencia %
Excelente 38 34
Muy bueno 56 50
Bueno 17 15
Regular 0 0
Total 111 100

Servicio al cliente
Regular
0%
Bueno
15% Excelente
34%

Muy bueno
51%
Pregunta 34
Respuesta Frecuencia %
Si 56 50
No 55 50
Total 111 100

Plan de publicidad

No
50% Si
50%
Pregunta 35
Respuesta Frecuencia %
Television 4 3
Radio 18 12
Diarios 7 5
Hojas volantes 36 24
Redes sociales 36 24
Otros 48 32
Total 149 100

Medios utilizados para publicidad

Television Radio
3% 12%
Otros Diarios
32% 5%

Hojas volantes
24%
Redes sociales
24%
Pregunta 36
Respuesta Frecuencia %
Si 97 87
No 14 13
Total 111 100

Aplicación de estrategias de promoción

No
13%

Si
87%
Pregunta 37
Respuesta Frecuencia %
Si 97 87
No 14 13
Total 111 100

Aplicación de estrategias para fijar precios

No
13%

Si
87%
Pregunta 38
Respuesta Frecuencia %
Según precios de la competencia 17 15
Sin sustento 3 3
Calcula costos y margen de ganancia 90 82
Otros 0 0
Total 110 100

Fijación de precios
Según precios
Otros de la
0% competencia
15%

Sin sustento
3%

Calcula costos
y margen de
ganancia
82%
Pregunta 39
Respuesta Frecuencia %
Si 76 68
No 35 32
Total 111 100

Rentabilidad del sector comercial de prendas de vestir

No
32%

Si
68%
Pregunta 40
Respuesta Frecuencia %
10 3 3
20 10 9
30 45 42
40 14 13
50 10 9
60 10 9
70 3 3
80 3 3
90 0 0
100 0 0
Otros 10 9
Total 108 100

90 100 Rentabilidad sobre las ventas

80 0% 0% 10
3% 3%
70 Otros 20
3% 9% 9%
60
9%

50
9%
30
40 42%
13%
Pregunta 41
Respuesta Frecuencia %
Precios Bajos 59 53
Diferenciacion 28 25
Enfoque 17 15
Otros 7 6
Total 111 100

Estrategia del negocio

Otros
Enfoque 6%
16%

Precios Bajos
53%
Diferenciacion
25%
Pregunta 42
Respuesta Frecuencia %
Grandes compras iniciales 22 9
Gran cantidad de dinero en inversion inicial 60 23
Presencia de empresas consoidadas 33 13
Acceso a costos preferenciales 5 2
Ubicación favirable del local 76 30
Experiencia 22 9
Regulaciones gubernamentales 38 15
Otros 0 0
Total 256 100

Regulaciones Barreras de entrada Grandes

gubernamental Otros compras
es 0% iniciales
15% 8%
Experiencia
9% Gran cantidad
de dinero en
inversion inicial
23%
Presencia de
empresas
consoidadas
Ubicación 13%
favirable del Acceso a
local costos
30% preferenciales
2%
Pregunta 43
Respuesta Frecuencia %
US $1.000-US $5.000 24 22
US $5.001-US $10.000 52 47
US $10.001-US $15.000 14 13
US $15.001-US $20.000 17 15
Otros 4 4
Total 111 100

Otros Inversión inicial en activos

3% US $1.000-US
US $15.001- $5.000
US $20.000 22%
15%
US
$10.001-US
$15.000
13%

US $5.001-US
$10.000
47%
Pregunta 44
Respuesta Frecuencia %
US $1.000-US $5.000 35 32
US $5.001-US $10.000 49 44
US $10.001-US $15.000 17 15
US $15.001-US $20.000 7 6
Otros 3 3
Total 111 100

US $15.001- Inversión para operar a 90 días

US $20.000 Otros
6% 3%
US $10.001- US
US $15.000 $1.000-US
15% $5.000
32%
US $5.001-
US $10.000
44%
Pregunta 45
Respuesta Frecuencia %
Altos 35 32
Medios 73 66
Bajos 3 3
Total 111 100

Montos de inversión

Bajos
3%
Altos
31%

Medios
66%
Pregunta 46
Respuesta Frecuencia %
IESS 36 13
Ministerio de trabajo 23 8
SENAE 86 31
SRI 82 30
GAD Riobamba 41 15
Otros 9 3
Total 277 100

Barreras de entrada - Instituciones gubernamentales

Otros
3%
GAD Riobamba
15% IESS Ministerio de
13% trabajo
8%

SRI
30% SENAE
31%
Pregunta 47
Respuesta Frecuencia %
Semanal 31 28
Mensual 59 53
Trimestral 14 13
Otro 7 6
Total 111 100

Frecuencia de compra de los clientes

Otro
Trimestral 6%
13%
Semanal
28%

Mensual
53%
Pregunta 48
Respuesta Frecuencia %
Si 73 66
No 38 34
Total 111 100

Fidelidad de los clientes

No
34%

Si
66%
Pregunta 49
Respuesta Frecuencia %
Si 83 75
No 28 25
Total 111 100

Presión de los clientes para disminuir los precios

No
25%

Si
75%
Pregunta 50
Respuesta Frecuencia %
Si 7 6
No 104 94
Total 111 100

Productos sustitutos

Si
6%

No
94%
Pregunta 51
Respuesta Frecuencia %
Si 42 38
No 69 62
Total 111 100

Ropa usada y sastrerias como sustitutos

Si
38%

No
62%
Pregunta 52
Respuesta Frecuencia %
Numeroso 73 66
Limitado 38 34
Total 111 100

Limitado
34%

Numeroso
66%
Pregunta 53
Respuesta Frecuencia %
Altos 69 62
Bajos 42 38
Total 111 100

Bajos
38%

Altos
62%
Pregunta 54
Respuesta Frecuencia %
Si 101 91
No 10 9
Total 111 100

No
9%

Si
91%
Pregunta 55
Respuesta Frecuencia %
Si 18 56
No 14 44
Total 32 100

No
44%

Si
56%
Pregunta 56
Respuesta Frecuencia %
Proveediores impnen el precio 21 19
Es viable regatear el precio 38 34
Existen descuentos por cantidad de compra 52 47
Descuento por forma de pago 0 0
Otros 0 0
Total 111 100

Existen Otros Descuento por Proveediores

descuentos por 0% forma de pago impnen el precio
cantidad de 0% 19%
compra
47%

Es viable
regatear el
precio
34%
Pregunta 57
Respuesta Frecuencia %
Si 97 87
No 14 13
Total 111 100

No
13%

Si
87%
Pregunta 60
Respuesta Frecuencia %
Muchos Competidores 97 87
Pocos competidores 14 13
Total 111 100

Pocos
competidores
13%

Muchos
Competidores
87%
Pregunta 61
Respuesta Frecuencia %
Baja el precio de los productos 56 40
Realiza promociones 59 42
Invierte en publicidad 7 5
No realiza nninguna actividad 3 2
Otro 14 10
Total 139 100

No realiza Otro Baja el precio

nninguna 10% de los
actividad productos
2% 40%

Invierte en
publicidad
5%

Realiza
promociones
43%