UNIVERSIDAD POLITÉCNICA ESTATAL DEL CARCHI

FACULTAD DE INDUSTRIAS AGROPECUARIAS Y CIENCIAS AMBIENTALES

CARRERA DE LA COMPUTACIÓN

TEMA: Resumen de Enfoque de la contingencia de la administración

AUTORES(AS): Evelin González y Fernanda Paspuel

CURSO: 5T0 B-T
FECHA: 31 de octubre del 2019
MATERIA: Administración de Empresas

2019 - 2020
PERIODO ACADÉMICO
 Teoría de la Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o casual. Se refiere a una proposición cuya
verdad o falsedad solo pueden conocerse por la experiencia y por evidencia. El enfoque de
la contingencia resalta que no se alcanza la eficiencia organizacional al seguir un único y
exclusivo modelo.

Estudios de Dill, Burns y Stalker,Chandler, Fouraker y Stopforsd, Woodward, Lawrence y

lorsch, entre otros, demostraron el efecto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento
de las organizaciones.

El enfoque de la contingencia marca una nueva etapa en la TGA. Con lo teórico surge un
desvió de la visualización de adentro asía afuera de la organización: el énfasis se coloca en
el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional.

El modelo estimulo- respuesta de skinner

La contingencia incluye tres elementos: un estado ambiental, una conducta y una

consecuencia Skinner resalta las consecuencias ambientales como mecanismos controladores
de la conducta aprendida. La conducta actúa sobre el ambiente para producir una determinada
consecuencia. Conducta que puede ser material, reforzada, alterada o suprimida deacuerdom
con las consecuencias producidas.

Teoría de la Contingencia

Power solutions

Benjamín constante dirige Power solutions (PS) y cuenta con un equipo de ejecutivos de
altísimo nivel. La PS está enfocada en la oferta de soluciones para el e-business. Se trata de
un negocio virtual extremadamente sofisticado. Lo que le encanta son los negocios digitales.
Para Benjamín existen dos tipos de e-business. El primero y más visible son los negocios que
ocurren entre empresas y consumidor sin intermediarios. El segundo y menos visible son los
negocios digitales que ocurren entre empresas.
Existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetos de la organización. Las
variables ambientales son independientes, mientras las técnicas administrativas son variables
dependientes dentro de una relación funcional.

En lugar de una relación de causa y efecto entre variables independientes del ambiente y las
variables administrativas dependientes, existe una relación funcional entre ellas. Esa relación
funcional es de tipo “si………, entonces”.

Relación funcional

La relación funcional entre variables independientes y dependientes no implica que exista

una relación causa y efecto, pues la administración es activa y no pasivamente dependiente,
busca aquellas relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las técnicas
administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la práctica de la administración
situacional.

Las contingencias extremas

Estas investigaciones fueron contingentes en el sentido en que buscaron comprender y

explicar la forma en la cual las empresas funcionaban en diferentes condiciones que variaban
de acuerdo con el ambiente o el contexto que la empresa eligió como su dominio de
operación. Esas condiciones se dictan “desde afuera”.

Origen de la teoría de la contingencia

Surgió a partir de varias investigaciones realizadas para verificar los modelos de estructuras
organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas. Las organizaciones más
eficaces seguían las preposiciones de la teoría clásica, como división de trabajo, área de
control, jerarquía de la autoridad.

Investigación de Chandler sobre estrategias y estructura

Chandler llevo a cabo una investigación histórica sobre los cambios estructurales de cuatro
grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co. De Nueva Jersy y
Sears Roebuck & Co). La estructura organizacional corresponde al diseño de organización,
es decir, a la forma que la organización asumió para integrar los recursos, mientras la
estrategia corresponde al plan global de asignación de recursos para atender a las demandas
del ambiente. Las grandes organizaciones pasaron por procesos históricos que involucran
cuatros faces:

 Acumulación de recursos
 Racionalización del uso de los recursos
 Continuación del crecimiento
 Racionalización de uso de recursos en expansión

Investigación de Burns y Stalker sobre las organizaciones

Verifica la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias.

Se encontraron con diferentes procedimientos administrativos en las industrias y las

clasificaron en dos tipos de organizaciones “mecanicista” y “orgánicas”

1. Las organizaciones mecanicistas: tienen las siguientes características:

 Estructura burocrática basa en una minuciosa división de trabajo.
 Cargos ocupados por especialistas con atribuciones claramente definidas.
 Decisiones centralizadas y concentradas en la capsula de la empresa.
 Jerarquía rígida de autoridad basada en el mando único
 Sistema rígido de control: la información sube por medios de filtros y las
decisiones bajan por medio de una sucesión de amplificadores.
 Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado
 Área de control administrativo más estrecha
 Le concede mucha importancia a las reglas y procedimientos formales.
 Importancia a los principios universales de la teoría clásica.
2. Las organizaciones orgánicas: tienen las siguientes características
 Estructuras organizacionales flexibles con poca división de trabajo
 Cargos continuamente modificados y redefinidos por medio de la
interacción con otras personas que participan de la tarea.
 Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.
 Tareas ejecutadas por medios de conocimiento que las personas tienen de
la empresa como un todo.
  Jerarquía reflexible, como predominio de la integración lateral sobre la
vertical.
 Área de control administrativo más amplia.
 Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales.
 Les otorgan más importancia a los principios de la relación humana de la
teoría de las relaciones humanas.

Parecía haber dos sistemas divergentes de prácticas administrativas: un sistema

“mecanicista” apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales estables y un
sistema “orgánico” apropiado para empresas que operen en condiciones ambientales de
cambio.

La conclusión de Burns y Stalker es que la forma mecanicista de organizaciones es apropiada

para condiciones ambientales estables, mientras que la forma orgánica es apropiada para
condiciones de cambio e innovación.

La estrategia define la estructura organizacional

Diferentes especies de estructuras organizacionales se necesitaron para llevar a cabo

diferentes estrategias y enfrentar también diferentes ambientes.

Investigación de Lawrece y Lorsch sobre el ambiente

Hicieron una investigación sobre la conformación entre organizaciones y ambiente, provoco

la aparición de la teoría de la contingencia. Las características organizacionales para enfrentar
las condiciones extremas, tecnológicas y de mercado.

Concepto de diferenciación e integración

Todas las organizaciones tienen características de diferenciación y de integración:

 Diferenciación: se divide en subsistemas o departamentos, desempeña una tarea

especializado para un contexto ambiental también especializado. La diferencia en el
ambiente en el ambiente de la tarea provoca diferenciación en la estructura de los
departamentos.
 Integración: se refiere al proceso opuesto de la diferenciación y se genera por
precisiones que se originan en el ambiente de la globalización.
 La adhocracia

Una forma nueva de organización surgirá: la adhocracia, el inverso de la burocracia. La

adhocracia significa una estructura flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a las
condiciones ambientales en cambio.

La jerarquía dentro de las organizaciones sufrirá un colapso: se exigirá mayor cantidad de

información a un ritmo más rápido que derrumbará la jerarquía vertical típica de la
burocracia.

 Equipos temporales y multidisciplinares de trabajo, es decir autónomos y

autosuficientes.
 Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos auto gestionables o auto
administrados.

Es un sistema temporal, variable fluido y adaptable organizado alrededor de problemas

diversos para que sean solucionados por equipos de personas relativamente extrañas entre si
y dotadas de habilidades profesionales diversas. El origen de la adhocracia está en la creación
de las fuerzas de tarea durante la segunda guerra mundial.

Adhocracia significa una trayectoria rumbo a la gradual “des administración “de las
organizaciones para liberar del exceso de burocracia.

Diferencia frente la integración

Esos departamentos necesitan hacer un esfuerzo convergente unificado para alcanzar los
objetivos globales de la organización. De allí proviene la necesidad de la integración.

Diferenciación e integración, son opuestos: en cuanto una diferenciada es una organización,

tanto más difícil es la solución de puntos de vista opuestos de los departamentos y la
obtención de colaboración efectiva.

Teoría de contingencia

No existe una única forma mejor de organizar, al contrario, las organizaciones necesitan estar
sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales

La teoría de la contingencia contempla los siguientes aspectos:

  La organización es de naturaleza sistemática, es decir, ella es un sistema abierto.
 Las características organizacionales presentan interacción entre si y con el ambiente.
Eso explica la íntima relación entre las variables externas.
 Las características ambientales funcionan como variables independientes, mientras
las organizacionales son variables dependientes.

Relativismo en la administración

La teoría de la contingencia explica que no existe nada de absoluto en los principios generales
de administración. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por criterio de
ajuste constante entre cada organización, su ambiente y su tecnología.

Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología

Joan Woodward hizo una investigación para evaluar si los principios de administración
tenían correlación con el éxito del negocio. Comparo una muestra de 100 empresas ingresas
clasificadas en tres grupos de tecnología de producción.

1. Producción unitaria o taller. La producción se hace por unidades o pequeñas

cantidades
2. Producción en masa o mecanizado. La producción se hace en gran cantidad. Los
obreros trabajan en línea de montaje u operación maquinas que pueden desempeñar
una o mas operaciones sobre el producto
3. Producción en proceso o automatización. Produccion en proceso continuo, donde uno
o pocos empleados vigilan un proceso total o parcialmente automático de producción
los tres tipos de tecnología: producción unitaria, mecanizada y automatizada,
involucra diferentes enfoques en cuanto a la manufactura de los productos.

Las conclusiones de Woodward son los siguientes:

 El diseño organizacional se ve afectada por la tecnología utilizada. Las

empresas de producción en masa exitosas tienden a organizarse en líneas
clásicas, con dos, unida de mando, clara distinción entre línea y personal,
además de una estrecha área de control(cinco a seis subordinados para cada
ejecutivos).
  Existe una fuente correlación entre estructura organizacional y previsibilidad
de las técnicas de producción. La previsibilidad de los resultados afecta a la
cantidad de niveles jerárquicos de la organización, al presentarse una fuerte
correlación entre ambas variables: a menor previsibilidad de los resultados,
será menor la necesidad de aumentar los niveles jerárquicos, y viceversa.
 Las empresas con operaciones estables necesitan de estructuras diferentes a
las de las organizaciones con tecnología cambiante.
 Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa. La importancia
de cada función, como ventas, producción e ingeniería, en la empresa depende
de la tecnología utilizada.

Las cuatro investigaciones, de Chandler, Burns y Stalker, Lawrence y lorsch y de Woodward,

revelan aspectos de la dependencia de la organización en relación con su ambiente y a la
tecnología adoptada.

Ejercicio el punto central interno de BioVita

Como ejecutivos principales de BioVita, Edmundo Correla busca organizar la empresa según
los estándares racionales y lógicos.

Edmundo observa que, a pesar de la elevada eficiencia interna de su organización, algo

sucede. A Edmundo piensa

Ambiente

Ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización. Es la situación en la

que una organización se inserta. Como es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e
intercambio con ambiente.

Caja negra al revés

El analisis de las organizaciones dentro del enfoque multile al involucrar la interacción entre
organización y ambiente se inició por los estructuralistas.

El analisis ambiental no produjo una adecuada sistematización y operacionalización de los

conocimientos sobre el ambiente. Las organizaciones poco saben sobre sus ambientes.
Ambiente general

Es el macro ambiente, es decir, el ambiente general y común a todas las organizaciones. Todo
lo que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones en forma también general.

 Condiciones tecnológicas. El desarrollo que ocurre en las otras organizaciones

provoca la influencia profunda en las otras, principalmente cuando se trata de
tecnología sujeta a innovaciones, es decir, tecnología dinámica y de futuro
imprevisible.
 Condiciones legales. Constituye la legislación vigente y que afecta directa o
indirectamente a las organizaciones, con apoyos o al imponerles restricciones a sus
operaciones.
 Condiciones políticas. Son las decisiones y definiciones políticas tomadas en un
nivel federal, estatal y municipal que influyen a las organizaciones y que orientan las
propias condiciones económicas.
 Condiciones económicas. Constituyen la coyuntura que determina el desarrollo
económico, por un lado, o la determina el desarrollo económico, por el otro, o la
retracción económica, por el otro, y que condicionan fuertemente a las
organizaciones.
 Condiciones demográficas. Como tasa de crecimiento, población, raza, religión,
distribución geográfica, distribución por sexo de edad son aspectos demográficos que
determinan las características del mercado y futuro.
 Condiciones ecológicas. Son las condiciones relacionadas con el cuadro demográfico
que involucra a la organización
 Condiciones culturales. La cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por
medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores

Campo dinámico de fuerzas ambientales

Las condiciones tecnológicas, económicas, legales, políticas, culturales, demográficas y

ecológicas son fenómenos ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que
interactúan entre si.
 Ambiente de tarea

Constituye el segmento del ambiente general del cual la organización extrae sus entradas
y de sus salidas: Es el ambiente de operaciones de cada organización y se constituye por:

 Proveedores de entradas. Es decir, proveedores de todos los tipos de recursos que

una organización necesita para trabajar: recursos materiales (proveedores de
materias primas, que forman el mercado de proveedores), recursos financieros
(los de capital, que forman el mercado de capitales) y recursos humanos (de
personas, que forman el mercado de candidatos).
 Clientes o usuarios. Es decir, consumidores de las salidas de la organización.
 Competidores. Ninguna organización se encuentra sola, mucho menos en el vacío,
pero se disputa con otras organizaciones los mismos recursos(entradas) y los
mismos consumidores de sus salidas.
 Entidades reguladoras. Cada organización está sujeta a una porción de otras
organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.

El problema actual con el que las organizaciones se enfrentan es la incertidumbre. pero la

incertidumbre no está en el ambiente, y sin la percepción ni la interpretación de las
organizaciones queda fuera de la realidad ambiental observada.

¿Qué es el dominio?

Cuando la organización elige su producto o servicio y el mercado en donde pretende

colocarlos, define, entonces, su ambiente de tarea.

El dominio depende de las relaciones de poder o dependencias de la organización frente al

ambiente en cuanto a sus entradas o salidas.

De lo contrario, la organización tiene dependencia en relación con ambiente de tarea cuando

sus decisiones dependen de las decisiones tomadas por los proveedores de entradas o
consumidores de salidas.

En realidad, los ambientes homogéneos y heterogéneos constituyen dos extremos de un

continuum y no solamente dos tipos de ambientes.
Tipología de ambientes

Para facilitar el análisis ambiental existen tipologías de ambientes, relacionados con el

ambiente, veamos algunas clasificaciones de los ambientes.

1. En cuanto a su estructura. Los ambientes pueden clasificarse en homogéneos y

heterogéneos:
a. Ambiente homogéneo. Cuando se compone de proveedores, clientes y
competidores semejantes.
b. Ambiente heterogéneo. Cuando ocurre mucha diferenciación entre los
proveedores, clientes y competidores, lo que provoca una diversidad de
problemas a la organización.
2. En cuanto a su dinámica. El ambiente puede clasificarse en estables e inestables
a. Ambiente estable. Es el ambiente caracterizado por poco o ningún cambio.
b. Ambiente inestable. Es el ambiente dinámico que se caracteriza por muchos
cambios. La inestabilidad provocada por los cambios genera incertidumbre
para la organización.

Las dos tipologías pueden reducirse a dos secuencias: homogeneidad – heterogeneidad y

estabilidad – inestabilidad

Ejercicio El escenario de operaciones de Amaralina Confecciones

Fue lo que se hizo en Amaralina Confecciones. Antes, la empresa se dedicaba a la producción

de tela destinados al mercado industrial. Sus clientes eran industrias de pequeño tamaño y
pequeñas confecciones que utilizaban retazos de tela como insumos para producir sus
productos.

La influencia ambiental

Si el ambiente de tarea es más homogéneo, se exigirá de la organización una menor

diferenciación, pues las limitadas coacciones impuestas a la organización podrán ser tratadas
por medio de una estructura organizacional sencilla y con poca departamentalización.

Nota interesante
Tecnología

Bajo un punto de vista administrativo, la tecnología es algo que se desarrolla en las

organizaciones por medio de conocimiento acumulados y desarrollados sobre el significado
y la ejecución de tareas (know-how) y por las manifestaciones físicas (como maquinas,
equipos, instalaciones).

Tecnología

Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y
realizar sus tareas. La tecnología adoptada puede ser tosca y rudimentaria (por ejemplo, la
limpieza profunda y la limpieza hecha con escobas) como puede ser sofisticada (por ejemplo,
el procesamiento de datos por la computadora).

1. Tecnología como variable ambiental. Es un componente del medio ambiente cuando

las empresas adquieren, incorporan y absorben en sus sistemas las tecnologías.
2. Tecnología como variable organizacional. Es un componente organizacional en la
medida en que forma parte del sistema interno de la organización que, ya incorporada

Power solutions

Benjamín Constante sabe que los canales electrónicos ofrecen simultáneamente costos
menores que los canales tradicionales y una capacidad de proveer mejores servicios para
quienes están del otro lado de la línea.

Tecnología y conocimiento

La tecnología se filtra a toda actividad industrial y participa de todo tipo de actividad humana,
en todos los campos de actuación. El hombre moderno utiliza en su conducta cotidiana y casi
sin darse cuenta una inmensa avalancha de contribuciones de la tecnología: el automóvil, el
reloj, el celular, el fax, las telecomunicaciones.

Tipología de Thompson

Indica que la tecnología es una importante variable para la compresión de las acciones de las
empresas.
Para alcanzar un objetivo deseado, el conocimiento humano prevé cuales son las acciones
necesarias y las formas de conducirlas hacia aquel objetivo.

La racionalidad técnica puede evaluarse con dos criterios: el criterio instrumental (que
permite conducir hacia los objetivos deseados) y el criterio económico (que permite alcanzar
los objetivos con el mínimo de recursos necesarios)

Thompson propone una tipología de tecnologías, citadas en seguida, conforme a su función

dentro de la organización.

 Tecnología de eslabones en secuencia. Se basa en la interdependencia seriada de las

tareas necesarias para completar un producto: la acción Z podrá ejecutarse después
de completar con éxito la acción. La repetición decía capaz de eliminar
imperfecciones en la tecnología, modifica la maquinaria y sirve de base para el
mantenimiento preventivo programado.
 Tecnología mediadora. La agencia de colocaciones es la mediadora de la búsqueda
con la oferta de empleos. La complejidad de la tecnología mediadora reside en el
hecho (no en la necesidad de que cada actividad sea coherente con las necesidades de
la otra, como en la tecnología de eslabones en secuencia) de que se requieren
modalidades estandarizados para involucrar extensivamente múltiples clientes o
compradores distribuidos en el tiempo y espacio.
 Tecnología intensiva. Representante la convergencia de varias habilidades y
especializaciones sobre un único cliente. Emplea una variedad de técnicas para
modificar un objeto especifico.

Thompson y Bates clasifican la tecnología en dos tipos básicos:

1. Tecnología flexible. La flexibilidad de la tecnología se refiere a la extensión en que

las maquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden utilizarse para
otros productos o servicios diferentes.
2. Tecnología fija. Es aquella que no permite la utilización en otros productos o
servicios.

la influencia de la tecnología (flexible o fija) es perceptible cuando se asocia con el tipo de

producto de la organización.
 1. Producto concreto. Es el producto que puede ser descripto con precisión,
identificado con especialidad, medido y evaluado. Es el producto palpable.
2. Producto abstracto. No permite descripción exacta ni identificación o especificación
notable. Es el producto no palpable.

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipología de tecnología y productos

que considera sus consecuencias para la elaboración de la estrategia global de la
organización.

1. Tecnología fija y producto concreto. Las posibilidades de cambios tecnológicos son

pequeños y difíciles la preocupación reside en la posibilidad de que el mercado
rechace o acepte el producto ofrecido por la organización.
2. Tecnología fija y producto abstracto. La organización puede cambiar la tecnología
fija o inflexible, pero dentro de ciertos límites. Las partes relevantes del ambiente de
tarea necesitan ser influida para que acepten los nuevos productos que la organización
desea ofrecen.
3. Tecnología flexible y producto concreto. La organización puede hacer con la
relatividad facilidad cambios para un producto nuevo o diferente por medio de la
adaptación de máquinas, equipos, técnicas, conocimiento.
4. Tecnología flexible y producto abstracto. Encontrada en organizaciones con gran
adaptabilidad al ambiente. Es el caso de las organizaciones secretas o inclusive
abiertas y extraoficiales, empresas de propaganda y relaciones públicas, empresas de
consultoría legal, de auditoria, organizaciones no gubernamentales (ONG).

Tecnología fijas y flexibles

Las coacciones y contingencias impuestas por diferentes tecnologías y diferentes productos

afectan a la organización y su administración. Pero a su vez, en la medida en que una
tecnología se hace más complicada se hace más difícil la entrada de nuevos competidores en
su mercado de productos o servicios.

Influencia de la tecnología

La influencia de la tecnología sobre la organización es enorme porque:

  La tecnología determina la estructura organizacional y la conducta organizacional. A
pesar de lo exagerado de la afirmación, no hay lugar a dudas de que existe una fuerte
influencia de la tecnología sobre la vida y el funcionamiento de las organizaciones.
 La tecnología, la racionalidad técnica, se transformó en un sinónimo de eficiencia se
transformó en el criterio normativo por el cual las organizaciones se evalúan por el
mercado.
 La tecnología hace que los administrativos mejoren cada vez más la eficacia dentro
de los límites del criterio normativo de producir eficiencia

Enfoque de la contingencia de la administración

El banco múltiplo quiere innovar. La cual es la creación del banco virtual disponible vía
internet durante las 24 horas del día en la casa del cliente.

Las organizaciones y sus niveles

Para la teoría de contingencia no existe una universalidad de los principios de administración

ni siquiera una única y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. La
estructura y la conducta organizacional son variables dependientes mientras las variables
independientes son el ambiente y la tecnología. Para enfrentarse con los desafíos las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales

1. nivel institucional o estratégico

Es el nivel más elevado de directores propietarios o accionistas de los altos ejecutivos. Es el

nivel donde se toman y en donde se definen os objetivos de la organización y las estrategias
para alcanzarlos

2. Nivel intermedio

También llamado nivel mediador o gerencial se trata de la línea de mando medio.

Nivel intermedio o mediador

Porque se enfrentan con dos componentes diferentes entre sí sujeto a la incertidumbre y al

riesgo frente a un ambiente externo variable y complejo (que es el nivel institucional)
mientras que el otro se dirige con certeza y la lógica y se ocupan de la programación y la
ejecución de tareas bien definidas y delimitadas (que es el nivel operacional) entre ambos el
nivel intermedio amortigua y limita los efectos y golpes de la incertidumbre traída del
ambiente por el nivel institucional que al absorber y digerir con el fin de dar al nivel
operacional los programas y procedimientos de trabajo rígidamente establecidos

El nivel intermedio debe administrar el operacional y atender las decisiones departamentales

relacionadas con la dimensión y la asignación de recursos necesarios para las actividades de
la organización. Por ello Thompson o llama nivel administrativo

3. Nivel operacional

Denominado nivel técnico nivel ubicado en las áreas inferiores de la organización. Se

compone por las áreas que programan y ejecutan operaciones básicas de la organización. Es
en lo que se encuentran las instalaciones físicas, maquinas, equipos, líneas de montaje,
oficinas, ventanillas de atención; cuyo funcionamiento aseguren la utilización plena de los
recursos disponibles y la máxima eficiencia de las operaciones

ARREGLO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son por un lado sistemas abiertos que se confrontan con la incertidumbre,
su eficacia reside en la toma de decisiones capaz de permitir que la organización se anticipe
a las oportunidades, se defiendan de las presiones y se ajuste a las contingencias del ambiente.

Por otro lado, las organizaciones son sistemas serrados que tienen como objetivo que
funcione el nivel operacional la eficiencia reside en las operaciones y de la optimización de
los recursos disponibles. Así, la estructura y la conducta organizacionales dependen del
ambiente externo de la tecnología adoptada por la organización

Nuevos enfoques al diseño organizacional

El diseño organizacional retrata la configuración e implica el arreglo de los órganos dentro

de la estructura para aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional

ESTRUCTURA MATRICIAL
Se le denomina matriz en malla cuya esencia es combinar las otras dos formas de
departamentalización en la misma estructura. Se trata de una estructura mixta o híbrida El
diseño matricial tiene dos dimensiones gerentes funcionales y gerentes de producto o de
proyecto. Cada departamento tiene una doble subordinación: sigue la orientación de los
gerentes funcionales y de los gerentes de producto/proyecto simultáneamente. La estructura
matricial funciona como una tabla de doble entrada.

En realidad, la estructura matricial es una especia de parcheen la vieja estructura funcional

para hacerla más ágil y flexible a los cambios

Ventajas de la estructura matricial

El diseño en matriz permite ventajas de ambas estructuras (funcional y de

producto/proyecto), mientras neutraliza las debilidades
y desventajas de ambas el diseño matricial permite satisfacer dos necesidades de la
organización: especialización y coordinación

Limitaciones de la estructura matricial

Impone una nueva mentalidad y un nuevo tipo de comportamiento dentro de la organización

Aplicaciones de la estructura matricial

La necesidad de enfrentarse con la complejidad es una de las razones para su utilización pues
emplea equipos cruzados como respuesta al cambio y a la innovación

ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS

Las organizaciones empezaron a desarrollar medios para delegar autoridad y dispersar la

responsabilidad en todos los niveles por medio de la creación de equipos participativos para
alcanzar el compromiso.

VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA DE EQUIPOS

 Aprovecha las ventajas de la estructura funcional, como economías de escala y

capacitación, con ventajas de la relación grupal.
  Reducción de las barreras entre departamentos al aumentar el compromiso por la
mayor proximidad entre las personas.
 Tiempo más corto de reacción a los requisitos de cliente y a los cambios ambientales,
pues las decisiones del equipo son más rápidas debido al echo que dispensas las
aprobaciones jerárquicas.

 Participación de las personas debido al total involucramiento en proyectos; en lugar

de tareas monótonas del departamento, estas se enriquecen y amplían.

 Costos administrativos reducidos, pues el quipo derrumba la jerarquía, pues no

requiere de gerentes para su supervisión.

Desventajas de la estructura por equipos

 A pesar del entusiasmo por su participación, los miembros del equipo enfrentan
conflictos y una doble lealtad. El quipo funcional cruzado impone diferentes
requerimientos a sus miembros lo que provoca conflictos que necesitan ser
solucionados.
 Aumento del tiempo y recursos dispendios en juntas y eventos que aumenta la
necesidad de coordinación
 Puede provocar la descentralización exagerada y no planeada. Aunque los gerentes
departamentales toman decisiones según los objetivos organizacionales, no siempre
los miembros del equipo tienen una noción corporativa y suelen tomar decisiones
buenas para el equipo y que pueden ser malas para la organización como un todo.

ENFOQUE EN REDES SOCIALES

El enfoque en redes tiene dos características, que son:

1. Modularidad. Constituye una alternativa en áreas o procesos de la organización que

constituye módulos completos e independientes cada módulo funciona como un
bloque en un caleidoscopio, lo que permite conectividad. Arreglos, transferencias y,
principalmente agilidad en cambios
 2. Sistema celular. Constituya una combinación de procesos y arreglos de productos,
en los cuales las personas y maquinas se agrupan en células autónomas y
autosuficientes que contienen todas las herramientas y operaciones requeridas para a
reducción de un producto. cada célula de producción tiene total autonomía para
planear y trabajar.
Coca-Cola, Pepsi-cola, Nike, McDonald’s, KFC son ejemplos de empresas en redes
en todo el mundo

Las ventajas de la estructura en redes

 Permite competitividad en escala global pues aprovecha las ventajas en todo el mundo
así mismo alcanzar calidad y precio en sus productos y servicios
 Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas en donde se hacen
necesarias. presenta flexibilidad para cambiar rápidamente sin restricciones o
limitaciones de fábrica propias o de equipos fijos.
 Costos administrativos reducidos pues puede haber una jerarquía simple de dos o tres
niveles jerárquicos contra 10 o más de las organizaciones tradicionales.

Desventajas de la organización en redes

Las posibles desventajas de la estructura en redes son:

 Falta de control global pues, los gerentes no tienen todas las operaciones dentro de su
empresa y depende de contratos, coordinación, negociación y mensajes electrónicos
con otras empresas para hacer que todo funcione en conjunto.
 Mayor incertidumbre y potencial de fallas, pues si una empresa subcontratada deja
de cumplir el contrato, el negoció puede perjudicarse.
 La lealtad de los empleados se debilita, pues las personas sostienen que pueden ser
sustituidas por otros contratos de servicios.

Las concepciones respecto a la naturaleza humana cuanta una parte de la historia y no

considera dota la complejidad del hombre y los factores y los factores que influyen su
motivación para alcanzar los objetivos organizacionales ¨hombre complejo ¨ el hombre como
un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades
LA CONPLEJIDAD HUMANA

En realidad, el ser humano no es únicamente complejo, sino variable y tiene muchas

motivaciones en una cierta jerarquía sujeta a cambios. La motivación es un proceso y no un
evento aislado: es una consecuencia, no una causa. El hombre es capaz de aprender nuevas
motivaciones por medio de sus experiencias y de su interacción.

Algunos puntos son esenciales para comprender al hombre complejo

 El hombre es un ser transaccional, que no solamente te recibe insumos del

ambiente, reacciona a ellos y adopta una posición proactiva, anticipándose y
provocando cambios en su ambiente.
 Las percepciones se refieren a la información que cada sistema individual recoge de
su ambiente. los valores son el conjunto de creencias y convicciones sobre la realidad
externa. Los motivos son los impulsos o necesidades que se desarrolla
inconscientemente a medida que el individuo experimenta éxito o fracaso al dominar
su ambiente
 Los sistemas individuales no son estáticos

pero se encuentran en desarrollo continuo, aunque mantienen su identidad e individualidad a

lo largo del tiempo.

MODELO SITUACIONALDE MOTIVACION

Los autores de la contingencia sustituyen las tradicionales teorías del McGregor, Maslow y
de Herzberg basada en una estructura uniforme, jerarquía y universales de necesidades
humanas por nuevas teorías que rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las
diferencias individuales como las diferentes situaciones en que las personas se encuentran
involucradas

MODELO DE VROOM

El modelo situacional propuesto por Víctor H. Vroom muestra que el nivel de productividad
depende de tres fuerzas básicas encada individuo.
 1. Expectativas; Son los objetos individuales, que pueden incluir dinero, seguridad en
el cargo, aceptación social, reconocimiento y una infinidad de combinación de
objetivos
2. Recompensas; es la relación observada entre productividad y alcance de los
objetivos individuales
3. Relaciones entre expectativas y recompensas; es la capacidad observada para
aumentar la productividad y así satisfacer sus expectativas con las recompensas

Esos tres factores determinan y la motivación del individuo para para producir en cualquier
circunstancia en que se encuentre.

El modelo situacional de Vroom se basa en objetivos graduales, así como en la hipótesis de

que la motivación es un proceso que gobierna la lección entre conductas. El individuo
observa las consecuencias de cada posibilidad de acción como un conjunto de posibles
resultados que se derivan de su conducta.

MODELO DE LAWLER

El modelo propuesto por Vroom lo desarrollo lawler III, QUIEN quien lo relaciono con el
dinero. Las conclusiones de Lawler III son las siguientes

 Las personas desean dinero porque este les permite satisfacer necesidades fisiológicas
y de seguridad (alimentación, bienestar, nivel de vida, entre otras) como tan bien les
brinda plenas condición para la satisfacción de las necesidades sociales (relaciones,
amistades, etc.) de estima (estatus, prestigio) y de auto realización (realización de
potencial y talento individual).

En medio de la confrontación al haber más incentivos a diferentes puntos de vista, mejor

será el clima. Lo importante será el clima organizacional tiene una influencia poderosa
en la motivación de las personas y sobre el desempeño y la satisfacción en el trabajo.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

En el enfoque en la contingencia trajo nuevos aires a la estrategia ya no es un proceso formal,

rígido y secuencial que seguía etapas preestablecidas con la finalidad de definir los medios
los medios necesarios para alcanzar los objetivos ahora una conducta global y contingente en
relación con los eventos ambientales. El cuadro referencial involucra ambiente y
organización.

Los más importantes enfoques contingencia les a la estrategia organizacional son la escuela
ambiental, la del diseño y la del posicionamiento.

ESCUELA ANBIENTAL

Los autores de la teoría de la contingencia visualizan el ambiente más como un actor que
como un factor. Como consecuencia, consideran la organización como el elemento pasivo
que reacciona un ambiente el cual estable las condiciones del juego.

La organización debe ubicar su nicho donde pueda competir con otros nichos para la escuela
ambiental corresponde al de mercado para la escuela de posicionamiento las características
de la escuela ambiental.

 El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales y es el agente central en el

proceso de generación de la estrategia.
 La organización necesita responder a esas fuerzas ambientales o será eliminada.
 El liderazgo en la organización debe saber leer el ambiente y garantizar una
adaptación adecuada por la organización. es la llamada respuesta estratégica.

ESCUELA DE DESIGN

La escuela de diseño estratégico es el enfoque más influyente en el proceso de formación de

la estrategia organizacional busca compatibilizar aspectos internos de la organización y
aspectos externos del ambiente la formulación de estrategia es un proceso enfocado hacia
objetivos definidos, la responsabilidad por la estrategia pertenece al ejecutivo principal: el
presidente. Las premisas básicas de la escuela de diseño son las siguientes

 Mapeo ambiental. El modelo empieza con un diagnostico externo para verificar las
oportunidades (que se deben explorar) y las amenazas ambientales (que deben ser
ampliadas). En fin, lo que existe en el ambiente.
 Evaluación interna de organización. A continuación, se hace un diagnostico interno
para verificar los puntos fuertes (que deben ser ampliados) y los puntos débiles (que
 deben ser corregidos o mejorados) de la organización. En resumen, lo que existe en
la organización.

El mapeo ambienta y el análisis interno proporciona los medios para la creación de la tabla
SWOT.

Compatibilización. Al hacerse ese doble diagnostico se pasa a la prescripción, es decir, a la

forma de compatibilizar los aspectos internos (endógenos) con los aspectos externos
(exógenos) en la mejor forma posible.

Definición de estrategia organizacional. Esto es la acción, es decir, el cambio estratégico.

La estructura organizacional, la cultura, los productos y servicios, los procesos internos, etc.
El rumbo que esta tome lo deberían seguir a largo plazo

Escuela del posicionamiento: modelo del Boston Consulting Group (BCG)

EL modelo BCG parte de la premisa de que la organización necesita tener una cartera de
productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado.

1. Vacas lecheras. Son productos con alta participación ene le mercado y crecimiento
lento producen grandes volúmenes de caja superiores a la reinversión necesaria para
mantener la participación.
2. Perros callejeros. Son productos con baja participación en el mercado y bajo
crecimiento pueden presentar utilidad contable.
3. Niños problema. Son productos de baja participación de participación de mercado
y alto crecimiento. Casi siempre exigen más dinero de lo que pueden generar.
4. Estrellas. Son productos de alta participación y alto crecimiento. Casi siempre
presenta utilidades; sin embargo, pueden o no generar en su totalidad su propia
imagen. Son productos que garantizan el futuro.

Todo producto de debe llegar a ser un generador de imagen, pues de lo contrario no tiene
valor.

Escuela del posicionamiento: modelo de Porte de análisis competitivo.

Porter propuso un tercer enfoque. Para él, la estrategia de negocios debe basarse en la
estructura del mercado en el cual las organizaciones operan. Porter identifico cinco fuerzas
en el ambiente de una organización que influyen en la competencia.

1. Amenaza de nuevos integrantes

Para entrar en la industria las empresas necesitan superar las barreras en la entrada, tales
como economías de escala, requisitos básicos de capital, de mías de escala, requisitos básicos
de capital, de lealtad de los clientes a las marcas establecidos. Etc. Barreras elevadas
desmotivan la entrada de nuevos competidores. Barreras bajas llevan a una elevada
competencia.

2. Poder de negociación de los proveedores

Como los proveedores quieren cobrar los precios más altos por sus productos, surge la lucha
de poder en las empresas y sus proveedores. La venta se inclina al lado que tiene más
opciones o que tiene menos que perder con el término de la relación.

3. Poder de negociación de los clientes de la organización.

Los clientes quieren que los precios bajen o que la calidad suba. Su capacidad para
conseguirlo depende de cuánto comprar, de hasta qué punto están bien informados, de su
disposición para experimentar otras opciones, etcétera.

4. Amenaza de productos sustitutos

La competencia depende de la cantidad de productos en una industria son sustituibles por

productos de otra. Los servicios postales compiten con los de mensajería; estos con máquinas
de fax, las cuales, a su vez, con el correo electrónico y asi sucesivamente. Cuando una
industria innova, las horas pueden verse afectadas.

5. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras

Todos los factores anteriores convergen a la rivalidad, que constituye un cruzamiento entre
la guerra abierta y la diplomacia pacífica. Las empresas maniobran para conquistar
posiciones y pueden atacarse unas a otras o ponerse de acuerdo tácitamente en coexistir, hasta
formar alianzas entre sí.
Las empresas necesitan elegir entre tres estrategias generales para alcanzar un desempeño
por encima del promedio de la industria: Liderazgo en costo, diferenciación y enfoque. La
empresa que se engancha en dos estrategias, se encontraran atoradas entre ellas. Las
estrategias generales son:

1. Liderazgo en costo
2. Diferenciación
3. Enfoque (punto de atención central)

Las estrategias pueden enfocarse en la diferenciación, por lo cual las ofertas se distinguen en
el mercado deseado, o de atención en el liderazgo en costo en el mercado deseado.

Porter también introdujo el concepto de cadena de valor. Sugiere que la organización puede
desdoblarse en actividades primarias y de soporte. desarrollado tecnológicamente, la
administración de recursos humanos y la provisión de infraestructura de la organización, con
la inclusión de finanzas, contabilidad, etc. La palabra margen indica que las organizaciones
alcanzan márgenes de utilidades basados en cómo se administra la cadena de valor.

Apreciación critica de la teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia representa el enfoque más eficiente de la teoría administrativa.

A pesar de que sus índices se remontan a los primeros estudios de Woodward, etc. Pero solo
hasta 1967 en el trabajo de Lawrence y Lorsch, se convirtió en un tema consolidado y
consistente.

Los conceptos de las teorías redimensionan e integran dentro del enfoque sistemático para
permitir una visión conjunta, global y abarcadora.

Relativismo en administración

La teoría de la contingencia rechaza los principios universales y definitivos de la

administración. Es contingente, pues depende de situaciones y circunstancias diferentes y
variadas. Todo es relativo y todo depende, nada es absoluto o universalmente aplicable. El
enfoque que tiene la contingencia representa el primer intento serio por responder a la
pregunta de cómo los sistemas intercambian con su ambiente. Administrar no es solo indicar
que hacer sino analizar porque se debe hacer las cosas. La teoría situacional proporciona
conceptos, métodos, instrumentos, diagnósticos y técnicas para el análisis y resolución de
problemas.

Bipolaridad continua

Los conceptos básicos de la teoría de la contingencia se utilizan en términos relativos, como

en un continuum. Los autores de este enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos en
términos absolutos y definitivos; sino conceptos dinámicos que pueden ser enfocados en
diferentes situaciones y, sobretodo, en diferentes grados de variación.

Énfasis en el ambiente

La teoría de la contingencia se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. El hecho

es que el enfoque situacional muestra la influencia ambiental en la estructura y en la conducta
de las organizaciones.

Énfasis en la tecnología

La visión situacional se enfoca en la organización como un medio de utilización racional de

la tecnología. La tecnología constituye la variable independiente. Las actividades de soporte
apoyan a las primarias e incluyen el suministro,

Congruencia entre la organización y el ambiente

La teoría de la contingencia remarca la necesidad de consonancia entre la organización y su

ambiente. No existe una sola y única forma de organizar. Cada organización requiere de su
propia estructura organizacional que depende de las características de su entorno y de su
tecnología.

Condiciona la estructura y la conducta organizacionales, que conforman las variables

dependientes del sistema. Hay duda de que la tecnología influye fuertemente en caracterizas
organizacionales para utilizar adecuadamente la tecnología que le permite producir y
distribuir sus productos y servicios. Y hasta cierto punto, la tecnología tiene una fuerte
influencia en las características personales y los conocimientos que los miembros
organizacionales deberán ofrecer desde el punto de vista profesional.

Compatibilidad entre enfoques de sistema cerrado y abierto

De la contingencia muestra que los enfoques mecanicistas se preocupan por los aspectos
internos e íntimos de la organización, mientras que los enfoques orgánicos se dirigían hacia
los aspectos de periferia organizacional y de los niveles organizacionales más elevados.

Con los trabajos de Thompson se observó que una misma organización posee
simultáneamente características mecanicistas y orgánicas Mientras los niveles inferiores y
situados en el centro de la organización trabajan dentro de la lógica del sistema cerrado, los
niveles más elevados, ubicados en la periferia organizacional, sirven de vinculo para los
eventos ambientales, trabajan con la lógica del sistema abierto.

Organizaciones como sistemas abiertos y cerrados simultáneamente

Las organizaciones son sistemas abiertos dotados de componentes de sistemas cerrados.

Estas se confortan con la incertidumbre (ambiente) y, al mismo tiempo necesitan de certeza
y previsibilidad en sus operaciones (Tecnología) cada organización requiere de su propia
estructura organizacional, lo cual depende de las características de su entorno y de la
tecnología adoptada.

Carácter eclético e integrador

Este enfoque, absorbe los conceptos de las teorías administrativas para ampliar horizontes y
muestra que nada es absoluto. La tesis central es que no existe un método o técnica que sea
válido ideal o excelente para todas las situaciones. Lo que existe es una variedad de métodos
y técnicas de las diversas teorías administrativas apropiados para determinadas situaciones.

En primer lugar, se deben diagnosticar las características del ambiente y de la tecnología para
verificar las características organizacionales requeridas y, a partir de ese punto, adoptar el
enfoque más adecuado dentro del arsenal de las teorías que componen la TGA.

El enfoque situacional es el más ecléctico e integrador de todas las teorías administrativas.

Además de considerar todas las contribuciones, logra abarcar y medir las cinco variables
básicas de la teoría administrativa, que son: tareas, estructuras, personas, tecnología y
ambiente. Es con la teoría de la contingencia que se observa con mayor nitidez que las
fronteras entre las distintas teorías administrativas se hacen cada vez más permeables e
inciertas debido a un creciente y activo intercambio de ideas y conceptos.