UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

JOSE SIMEON CAÑAS

INFORME DE REQUERIMIENTOS
HANESBRANDS, PARA EL CUMPLIMIENTO DE
LA CALIDAD

Administración y control de calidad

Catedrática:
Laura Margarita Sa SecGral.

Karla Marilyn Castro Rodríguez [email protected]

Roxana Nohemí Avalos Henríquez [email protected]
Nery Alejandro Alas Nufio [email protected]
Italo Alberto Flores Mendoza [email protected]

18 de noviembre de 2019

1
Contenido
REQUERIMIENTO 1.......................................................................................................... 4
Top 3 de ventas ............................................................................................................. 6
El total de productos vendidos ....................................................................................... 7
Costos por sucursales .................................................................................................... 8
Certificación ISO 17025 ............................................................................................... 10
Productos entregados .................................................................................................. 11
Proveedor para ofrecer contrato ................................................................................... 12
Proveedores que obtiene bono..................................................................................... 15
Rechazo mensual ........................................................................................................ 16
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................ 17
REQUERIMIENTO 2........................................................................................................ 18
Fallas en las proyecciones ........................................................................................... 20
Canal de venta que más suple cada sucursal .............................................................. 21
Un promedio de ventas mensual .................................................................................. 23
Un ranking de los meses por manejar buenas ventas .................................................. 25
Los mínimos registrados de producto en cada mes...................................................... 26
Análisis de costos ........................................................................................................ 27
Persona que más registros plasmó en el sistema. ....................................................... 29
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................ 31
REQUERIMIENTO 3........................................................................................................ 33
Diagrama 80/20 para la sucursal 5 ............................................................................... 33
Diagrama 80/20 para la sucursal 8 ............................................................................... 34
Diagrama 80/20 para la sucursal 3 ............................................................................... 35
Diagrama 80/20 para las tres sucursales ..................................................................... 36
Diagrama causa efecto para problema de logística ...................................................... 37
Recomendaciones y conclusiones ................................................................................... 37
Sucursal 5 .................................................................................................................... 37
Sucursal 8 .................................................................................................................... 38
Sucursal 3 .................................................................................................................... 38
Tres sucursales ............................................................................................................ 39
Problemas de logística ................................................................................................. 40

2
REQUERIMIENTO 4........................................................................................................ 41
REQUERIMIENTO 5........................................................................................................ 58

3
 REQUERIMIENTO 1
HanesBrands Inc. es una compañía que se instaló en el país a inicios de la
década de los 90, con una operación compuesta por 144 empleados, distribuidos
en dos líneas de producción dentro de la instalación “Confecciones”, la cual se
constituye hoy en día como una de las seis plantas más grandes de la empresa.
Hanes ha operado en suelo salvadoreño por más de 26 años y la empresa se
mantiene como la principal exportadora de El Salvador desde 2013. Dentro del
país exporta actualmente un total de 80.000 docenas de ropa por semana y es un
eslabón determinante en la cadena de abastecimiento de Hanes.
Algunas de las responsabilidades de los ingenieros en HanesBrands son las
siguientes:

• Realizar inspecciones requeridas, pruebas o mediciones de materia

prima y productos terminados comprobando si cumplen o no con las
especificaciones establecidas.
• Determinación de causas en problemas o defectos en materiales.
• Registrar resultados en diferentes bases de datos.
• Orientar y asistir a técnicos de Calidad para que lleven a cabo sus
funciones.
• Informar sobre oportunidades de mejora en procesos de producción,
estandarización de procedimientos y requerimientos ISO 17025.

Dentro de los primeros 6 meses del año 2015, se ha llevado un registro de ventas
sobre diferentes productos en 3 de las diferentes sucursales de HanesBrands
(HanesBrands El Salvador Socks, El Salvador Sew, Hanesbrands El Salvador
textiles, Confecciones El Pedregal, Hanesbrands El Salvador ltda.de C.V y
Confecciones Jiboa). De igual manera, se han realizado evaluaciones para
conocer mejor la situación en la que se encuentra la empresa y se ha solicitado
que se pueda definir lo siguiente:
 Realizar un top 3 de las sucursales que más logran vender en el periodo
registrado.

4
  El total de productos vendidos dentro de cada una de las sucursales.
 Definir los costos en los que se incurren en las sucursales.

Como parte de las mejoras, se está buscando que alguna de estas sucursales
pueda certificarse en una ISO 17025, pero una restricción es que manejen una
venta superior a $200 millones para poder destinar ciertas ganancias a las
capacitaciones y reestructuración de la sucursal. También, se están planteando
mejorar las relaciones con los proveedores, pero deben detectar cuales han
entregado producto (que se deben conocer por su código), a cuáles sucursales y
en cuales meses, para conocer su contribución a la venta. Todo proveedor que
supere los $1,650,000 por canal de venta, será llamado para realizar un contrato a
largo plazo en ese canal. Por otro lado, si alguno de los proveedores supera este
valor en al menos 2 canales de venta diferentes y su total general supera los
$6,800,000 serán candidatos para obtener el 2% de ese total como bono.
El Gerente de Calidad, busca apoyo con respecto a los rechazos registrados,
debido a que se están manejando cantidades inusuales. Se desea saber cuánto
rechazo se está registrando mensual, en cada sucursal. Como parte de una
política, el gerente realizará una visita a aquella sucursal que más rechazos haya
registrado al final del período de los 6 meses. Para las 3 sucursales que sigan a
esta, les debe enviar un Reporte de Mejora, que ellos deben completar.

Actualmente la empresa presenta distintos problemas con respecto a la calidad,

con la recopilación de datos de los primeros 6 meses del año 2015, se ha llevado
un registro de ventas sobre diferentes productos en 3 de las diferentes sucursales
de HanesBrands (HanesBrands El Salvador Socks, El Salvador Sew,
Hanesbrands El Salvador textiles, Confecciones El Pedregal, Hanesbrands El
Salvador ltda.de C.V y Confecciones Jiboa).1
A continuación, se presentan los resultados obtenidos:

1
HANESBRANDS ENCABEZA RANKING DE MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL
SALVADOR Y LA REGIÓN, FUNDEMAS citado el 09/11/19, disponible en
https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:lNWj6FEj7qQJ:https://www.funde
mas.org/noticias-y-publicaciones/noticias-de-socios/187-hanesbrands-encabeza-ranking-de-
mejores-empresas-para-trabajar-en-el-salvador-y-la-region+&cd=3&hl=es&ct=clnk&gl=sv

5
Top 3 de ventas
En Excel con tablas dinámicas, se determinó el valor mensual de ventas por
sucursales, a continuación, se muestra:

Ilustración 1. Captura de tabla dinámica creada.

Con ayuda de Excel se estableció una función con ayuda de los comandos:
INDICE, COINCIDIR y K. ESIMO.MAYOR, que devuelve los primeros 3 lugares:

6
 Ilustración 2. Tabla resultada y función utilizada.

Tabla 1. Top 3 de ventas por sucursal.

TOP 3 DE SUCURSALES
LUGAR SUCURSAL
1 Sucursal 11
2 Sucursal 4
3 Sucursal 7

El total de productos vendidos

Utilizando nuevamente tablas dinámicas, se realiza la consulta para que devuelva
el total de productos vendidos por sucursal.

7
 Ilustración 3. Total, de productos vendidos por sucursal.

Tabla 2. Total, de productos vendidos por cada sucursal.

Sucursal Productos vendidos

Sucursal 1 18890
Sucursal 10 18733
Sucursal 11 22665
Sucursal 12 19721
Sucursal 13 17984
Sucursal 2 19924
Sucursal 3 19215
Sucursal 4 21449
Sucursal 5 16082
Sucursal 6 17079
Sucursal 7 20694
Sucursal 8 20798
Sucursal 9 16172

Costos por sucursales

Se crea una consulta que devuelva los costos de cada sucursal y luego se creó
una fórmula para que diera el total de costos, ingresando a: Herramientas de tabla
dinámica/Opciones/Campo calculado/Nombre/formula

8
Ilustración 4. Creación de fórmula que suma los costos de mano de obra y costo por transporte

Ilustración 5.Tabla dinámica creada para la consulta

Tabla 3. Costos por sucursal

Sucursal Costo por Transporte Costo Mano de Obra Costo total

Sucursal 1 29167 184034 213201
Sucursal 10 30212 184740 214952
Sucursal 11 37958 224552 262510
Sucursal 12 34693 191765 226458

9
 Sucursal 13 29137 173703 202840
Sucursal 2 34721 200038 234759
Sucursal 3 35436 199995 235431
Sucursal 4 34864 214021 248885
Sucursal 5 27822 160178 188000
Sucursal 6 24910 167937 192847
Sucursal 7 36248 205896 242144
Sucursal 8 37920 203112 241032
Sucursal 9 25312 159161 184473

Certificación ISO 17025

Se realizó una consulta por medio de una taba dinámica, para que devolviera el
valor en ventas por sucursal

Ilustración 6. Tabla dinámica que devuelve los valores de las ventas por cada sucursal

Tabla 4. Tabla de valor de ventas por sucursal

Sucursales Valor de Ventas

Sucursal 1 $ 6093,644.00
Sucursal 10 $ 6100,279.00
Sucursal 11 $ 7416,462.00
Sucursal 12 $ 6368,878.00
Sucursal 13 $ 5828,874.00
Sucursal 2 $ 6552,583.00
Sucursal 3 $ 6480,187.00
Sucursal 4 $ 7050,963.00

10
 Sucursal 5 $ 5267,679.00
Sucursal 6 $ 5583,422.00
Sucursal 7 $ 6796,771.00
Sucursal 8 $ 6770,582.00
Sucursal 9 $ 5344,980.00
Posterior a eso se construyó una función con ayuda de los comandos: INDICE y
COINCIDIR, pues para certificarse en la ISO17025, la sucursal debía de tener
ventas superiores a los $2,000,000.

Ilustración 7. Función creada para evaluar si se puede certificar en la ISO17025.

Tabla 5. Tabla para certificación ISO17025

CERTIFICACION ISO17025
Ventas mayores a SUCURSAL
200000000 #N/A

Productos entregados
Se realizó una consulta por tabla dinámica donde se detectan cuales proveedores
han entregado producto (que se deben conocer por su código), a cuáles
sucursales y en cuales meses, para conocer su contribución a la venta.

Para esta tabla se utilizan filtros, que se pueden verificar en el archivo Excel.

11
 Ilustración 8. Tabla de consulta para determinar el código de producto, el proveedor, por canal de
venta y mes.

Proveedor para ofrecer contrato

Todo proveedor que supere los $1,650,000 por canal de venta, será llamado para
realizar un contrato a largo plazo en ese canal; para esto se realizó una tabla
dinámica que muestra por canal de venta los proveedores que llegan y el valor de
ventas.

12
 Ilustración 9. Tabla que da a consulta que muestra por canal de venta los proveedores y el valor de
ventas.

Posterior a eso se realizó una función con ayuda del comando SI, que devuelva o
siguiente: si la venta supera a $1,650,000 mostrara el mensaje: “Ofrecer Contrato”
sino una “-“ a los que no califican.

2 -
CONTRATO PARA MAYORES A 3 OFRECER CONTRATO
1650000 4 -
5 OFRECER CONTRATO
PROVEEDOR CONSUMO POPULAR 6 OFRECER CONTRATO
1 OFRECER CONTRATO 7 OFRECER CONTRATO
2 - 8 OFRECER CONTRATO
3 OFRECER CONTRATO 9 -
4 OFRECER CONTRATO 10 OFRECER CONTRATO
5 - 11 OFRECER CONTRATO
6 - 12 -
7 OFRECER CONTRATO PROVEEDOR SUPERMERCADO
8 - 1 -
9 OFRECER CONTRATO 2 OFRECER CONTRATO
10 OFRECER CONTRATO 3 -
11 OFRECER CONTRATO 4 -
12 - 5 -
PROVEEDOR MAYOREO 6 OFRECER CONTRATO
1 - 7 OFRECER CONTRATO

13
 8 OFRECER CONTRATO
9 OFRECER CONTRATO
10 OFRECER CONTRATO
11 -
12 -
PROVEEDOR TIENDA DE CONVENIENCIA
1 -
2 -
3 -
4 -
5 OFRECER CONTRATO
6 -
7 OFRECER CONTRATO
8 -
9 OFRECER CONTRATO
10 OFRECER CONTRATO
11 OFRECER CONTRATO
12 OFRECER CONTRATO

14
Proveedores que obtiene bono.
Se creó una consulta con tabla dinámica que devuelve el total de venta por canal
de venta y proveedores.

Ilustración 10. Tabla dinámica construida para consulta de venta por canal de venta y proveedores.

Posterior a eso se creó una función con ayuda de los comandos SI y O, si el

proveedor superaba $1,650,000 en al menos dos canales de venta y su total
genera supera a $6,800,000 será candidata para un bono del 2%, devolverá e
mensaje: “CANDIDATO” sino “-“.

15
 Ilustración 11. Función creada.

Tabla 6. Tabla para los proveedores que son candidatos al bono del 2%

CONTRATO PARA 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
MAYORES A 2
CANDID CANDID CANDID CANDID CANDID CANDID
1650000 - - - - - -
ATO ATO ATO ATO ATO ATO

Rechazo mensual
Para el rechazo se realizó una consulta por tabla dinámica que devuelve el total de
rechazos mensuales por cada sucursal.

16
 Ilustración 12. Cantidad de rechazos mensuales

Conclusiones y recomendaciones
HanesBrand siendo una empresa de Textiles, cuenta con numerosas
certificaciones en sus procesos productivos; lastimosamente no podría aplicar
para la certificación ISO17025, pues aún ninguna de sus 11 sucursales tiene
ventas superiores a $200,000,000.

17
 REQUERIMIENTO 2
Adicional al análisis anterior, HanesBrand ha considerado definir los siguientes
aspectos para completar el análisis anterior:

- Las fallas en las proyecciones que se habían manejado

- El canal de venta que más suple cada sucursal
- Un promedio de ventas mensual
- Un ranking de los meses por manejar buenas ventas
- Los mínimos registrados de producto en cada mes

Se le solicita generar un análisis de la situación actual de la empresa con la

información solicitada en el primer informe y la información recién solicitada para
obtener el panorama a través de estos indicadores.

Luego de la evaluación de los primeros 6 meses del año 2018, el Gerente de

Calidad considera que no es adecuado establecer una cuota estándar para los
artículos porque se puede perder el enfoque de lo que realmente sucede al solo
priorizar un impacto en las ventas por lo que se solicita realizar un análisis más
completo de los costos por departamento.

Al nunca haber realizado esta evaluación, le solicitan a Ud. realizar la clasificación

respectiva con los datos del reporte de costos que han logrado obtener. El
Gerente asegura que, con esa información, se puede tener un mejor panorama de
lo que sucede. Aunque la información se logró recolectar, solo se obtuvo la del
segundo semestre del año.

Uno de los puntos importantes, es que la información debe ser lo más precisa
posible, de información relevante para toma de decisiones, así como de fácil
interpretación, debido a que será presentada ante la Directiva de la empresa y
debe conocerse la situación de manera eficiente.

Según el reporte, también debe conocerse la persona que más registros plasmó
en el sistema, debido a que esta persona puede ser tomada en cuenta para una
mejora dentro de los costos al ser observador/a principal de los problemas. Los 6

18
empleados están enterados del tema, así que debe realizarse la notificación lo
antes posible.

19
Fallas en las proyecciones
Para as fallas en las proyecciones se creó primero un campo calculado ingresando
a: Herramientas de tabla dinámica/Opciones/Campo calculado/Nombre/formula.

Donde FALLAS EN PROYECCIONES= Demanda Proyectada-Demanda Real

Ilustración 13. Campo calculado de FALLAS EN PROYECCIONES.

Una vez creado el campo calculado, se realizó la consulta que devuelve las fallas
en proyecciones por cada sucursal.

20
 Ilustración 14. Fallas en Proyecciones por sucursal.

Tabla 7. Fallas en proyecciones

Rótulos de fila Suma de FALLAS EN PROYECCIONES

Sucursal 1 -486
Sucursal 10 -770
Sucursal 11 -300
Sucursal 12 -862
Sucursal 13 -698
Sucursal 2 -214
Sucursal 3 51
Sucursal 4 -452
Sucursal 5 -506
Sucursal 6 -402
Sucursal 7 -461
Sucursal 8 -502
Sucursal 9 -538
Total general -6140

Canal de venta que más suple cada sucursal

Para ese punto se creó una consulta con tabla dinámica que devuelve por
sucursal y canal de venta el valor de las ventas.

21
 Ilustración 15. Tabla dinámica sucursal y canal de venta y valor en ventas.

Posterior a eso se creó una función con los comandos INDICE, COINCIDIR y
K.ESIMO.MAYOR, que evaluara por sucursal cual canal tenía el mayor valor de
ventas.

Tabla 8. Canal que más suple cada sucursal

CANAL QUE MAS SUPLE CADA

SUCURSAL

22
 Sucursal 1 Consumo popular
Sucursal 10 Supermercado
Sucursal 11 Mayoreo
Sucursal 12 Supermercado
Sucursal 13 Consumo popular
Sucursal 2 Supermercado
Sucursal 3 Consumo popular
Sucursal 4 Mayoreo
Sucursal 5 Consumo popular
Sucursal 6 Supermercado
Sucursal 7 Consumo popular
Sucursal 8 Consumo popular
Sucursal 9 Consumo popular

Un promedio de ventas mensual

Para esta parte se realizó una consulta que devuelve el promedio de ventas
mensuales por sucursal, para esto en el campo Valores se configuro para
devolviera el promedio y no la suma que es la opción que tiene por defecto
automático la tabla dinámica

Ilustración 16. Modificación para que devuelva le promedio.

23
 Ilustración 17. Modificación para que devuelva el promedio

Tabla 9.Promedio de valor de ventas por mes y sucursal.

Rótul Sucu Sucu Sucu Sucu Sucu Sucu Sucu Sucu Sucu Sucu Sucu Sucu Sucu Total
os de rsal rsal rsal rsal rsal rsal rsal rsal rsal rsal rsal rsal rsal gene
fila 1 10 11 12 13 2 3 4 5 6 7 8 9 ral
$101 $100 $102 $101 $101 $98, $101 $97, $96, $105 $100 $98, $99, $100
Enero ,973. ,742. ,147. ,469. ,545. 838. ,196. 541. 669. ,468. ,148. 764. 370. ,163.
33 17 61 27 13 38 29 29 57 75 08 15 80 29
$99, $100 $100 $100 $99, $98, $98, $100 $96, $100 $100 $100 $99, $99,
Febre
494. ,453. ,878. ,722. 346. 918. 804. ,250. 854. ,912. ,668. ,292. 809. 721.
ro
73 00 60 56 41 00 38 55 36 53 88 82 30 23
$100 $99, $100 $99, $100 $100 $99, $99, $105 $97, $98, $99, $101 $99,
Marz
,159. 069. ,625. 679. ,100. ,519. 682. 262. ,201. 596. 898. 468. ,849. 868.
o
67 47 15 60 40 10 50 64 00 91 90 36 71 83
$100 $100 $100 $99, $101 $98, $98, $100 $101 $98, $99, $99, $100 $99,
Abril ,679. ,858. ,073. 034. ,185. 014. 713. ,646. ,175. 179. 492. 498. ,197. 791.
63 40 73 60 80 67 00 92 77 29 60 30 67 71
$99, $99, $97, $97, $100 $102 $99, $98, $98, $99, $100 $100 $102 $99,
Mayo 925. 767. 312. 584. ,475. ,240. 074. 918. 038. 702. ,485. ,595. ,854. 844.
56 56 46 22 91 73 88 36 29 55 15 92 55 41
$97, $99, $98, $98, $101 $96, $101 $99, $99, $98, $100 $98, $101 $99,
Junio 777. 914. 944. 014. ,432. 522. ,659. 676. 803. 788. ,195. 831. ,626. 487.
63 00 80 64 71 75 09 33 60 75 80 00 29 39
Total $99, $100 $100 $99, $100 $99, $99, $99, $99, $99, $99, $99, $100 $99,
gener 895. ,004. ,222. 513. ,497. 281. 695. 309. 390. 703. 952. 567. ,848. 823.
al 80 57 46 72 83 56 18 34 17 96 51 38 68 11

24
Un ranking de los meses por manejar buenas ventas
Se realizó una consulta para que la tabla dinámica devuelva por cada mes el valor
de ventas.

Ilustración 18. Tabla de consulta que devuelve el valor de ventas mensualmente.

Posterior a esto se realizó una función con ayuda de los comandos INDICE,
COINCIDIR y K.ESIMO.MAYOR, que devuelve los tres mejores meses de venta.

Ilustración 19. Función creada.

25
 Tabla 10. Top 3 de los mejores meses de ventas

TOP 3 DE MESES CON MEJORES VENTAS

LUGAR MES
1 Febrero
2 Enero
3 Mayo

Los mínimos registrados de producto en cada mes

Se realizó una consulta con una tabla dinámica que devuelve por sucursal y mes
la demanda real.

Ilustración 20. Tabla dinámica de: Demanda real por mes y sucursal.

Luego se crea una función con ayuda de los comandos: INDICE, COINCIDIR y
K.ESIMO.MENOR, que devuelve por cada sucursal el mes que posee los mínimos
registrados.

26
Ilustración 21. Función creada para que devuelva los mínimos registrados de cada producto por mes

Tabla 11. Mínimos registrados de productos en cada mes.

MES QUE REGISTRA EL MIN

DE PRODUCTOS X SUCURSAL
Sucursal 1 Enero
Sucursal 10 Abril
Sucursal 11 Junio
Sucursal 12 Marzo
Sucursal 13 Marzo
Sucursal 2 Junio
Sucursal 3 Enero
Sucursal 4 Junio
Sucursal 5 Marzo
Sucursal 6 Enero
Sucursal 7 Febrero
Sucursal 8 Marzo
Sucursal 9 Abril

Análisis de costos
Se creó una consulta por tabla dinámica que devolvía por departamento el valor
que representaba cada tipo de falla.

27
 Ilustración 22. Tabla dinámica construida.

Posterior a eso se hizo una tabla que permitiera clasificar por tipo de costo cada
falla.
Tabla 12. Tabla de Tipos de costos por fallas presentadas.

TIPO DE Almace Compr Diseño Produc Transp Total

FALLA COSTO naje as Industrial ción orte Ventas general
Auditoría de PREVENT 8881.2 11966. 11060.11 7282.5 7107.3 8187.5 54484.
calidad IVO 44335 02186 867 35616 01303 20857 74264
Calibraciones de PREVENT 2234.8 1309.9 2210.410 1542.3 3702.5 2605.1 13605.
equipo IVO 96586 23198 031 82791 05397 27639 24564
Capacitación de PREVENT 2921.0 2200.2 2993.404 1646.5 1557.3 4130.6 15449.
personal IVO 15709 84833 605 06995 42002 22419 17656
Capacitaciones PREVENT 7163.8 6117.3 8747.859 5846.9 8541.7 7705.9 44123.
varias IVO 06185 12757 287 05787 84776 33295 60209
Correcciones de FALLA 5259.9 7578.5 4428.311 7345.1 5519.8 5654.1 35785.
imperfecciones INTERNA 16302 1446 844 0726 15462 12552 77788
FALLA 36115. 27731. 43112.17 30824. 38162. 30767. 206713
Desecho INTERNA 47435 62312 575 2204 68906 12565 .3083
FALLA 5592.3 5099.0 11853.06 6939.7 2766.8 4286.4 36537.
Desperdicio INTERNA 13363 17623 582 39004 37801 57179 43079
FALLA 34088. 14491. 39103.51 51432. 26802. 36622. 202540
Devoluciones EXTERNA 1913 39151 38 76274 72526 40892 .9935
Diseño de equipo PREVENT 15862. 14601. 6266.501 12880. 12006. 14179. 75796.

28
de calidad IVO 52424 40038 056 77072 22172 08982 50793
Elaboración de FALLA 1014.2 574.50 1346.155 1062.3 1284.7 1626.7 6908.7
reportes INTERNA 91967 57284 879 3608 36566 10763 36984
Encuestas a PREVENT 2951.0 1881.5 7227.384 5256.6 5979.8 3219.8 26516.
proveedores IVO 68145 3301 16 10227 72329 09936 27781
Mantenimiento de PREVENT 4124.4 6482.0 4923.976 5758.6 7799.8 6556.5 35645.
herramientas IVO 80763 4953 541 42258 21087 43739 51392
EVALUAC 1358.4 2342.3 987.9185 2424.7 2206.4 2939.6 12259.
Mediciones ION 18246 79274 629 98985 58357 05514 57894
Mejora de PREVENT 4919.9 8650.7 11030.47 6948.6 6735.3 8210.2 46495.
procesos IVO 68716 29606 633 07631 65869 27807 37596
Planeación de la PREVENT 1093.8 1092.3 2460.009 1549.1 1700.2 1362.4 9257.9
calidad IVO 00929 98166 671 38371 05124 38143 90404
EVALUAC 1418.9 2638.1 1805.795 2035.5 1420.5 1937.2 11256.
Prueba de calidad ION 92125 58498 016 41809 91733 1212 2913
Prueba de materia EVALUAC 3599.6 2892.5 3241.840 1563.5 1621.2 1911.6 14830.
prima ION 33068 29052 923 98296 67487 72814 54164
Prueba de
producto FALLA 1179.8 1474.2 1858.934 1479.4 2425.0 1933.5 10351.
terminado INTERNA 77328 25515 394 98312 33198 51713 12046
FALLA 5875.4 3868.0 9382.832 2970.0 1799.1 3437.2 27332.
Quejas de cliente EXTERNA 52267 56662 387 24228 05155 30667 70137
FALLA 12519. 25193. 18174.74 16909. 19410. 15374. 107582
Rechazos EXTERNA 40992 22747 81 54884 64283 92533 .5025
Reclamos de FALLA 7807.0 8184.3 13845.10 6031.1 11642. 8561.4 56071.
Clientes EXTERNA 52333 43041 751 51479 42854 41265 52417
Reparaciones FALLA 3173.3 7063.5 6055.101 9687.0 5125.3 7287.3 38391.
varias EXTERNA 36112 43711 225 42098 9563 47423 7662
Reproceso por FALLA 16520. 7285.6 8074.590 12370. 10336. 12055. 66642.
fallas INTERNA 3545 04406 433 19993 29507 29896 34329
Revisiones EVALUAC 2362.2 1141.5 1671.293 937.23 1031.5 805.03 7948.9
puntuales ION 56234 56385 564 7402 25207 86646 07457
FALLA 11710. 7014.7 8728.674 9326.5 2559.8 9474.2 48815.
Tiempo muerto INTERNA 96095 17016 944 5176 96276 97137 09808
199748 178875 230590.2 212051 189245 200831 121134
Total general .736 .0468 005 .459 .8632 .7503 3.056

Persona que más registros plasmó en el sistema.

Se creó una consulta de que devuelva la cantidad de veces que un empleado
especifico ingreso registros en el sistema; para esto al igual que el promedio se
modificó el valor del campo a CUENTA.

29
 Ilustración 23. Modificación de campo valor a CUENTA.

Ilustración 24. Tabla dinámica construida.

Luego se creó una función con ayuda de los comandos INDICE, COINCIDIR,
K.ESIMO.MAYOR que devuelve el nombre de la persona que más registros hace
en el sistema:

30
 Ilustración 25. Función creada.

PERSONA CON MAS

REGISTROS
Carlos

Conclusiones y recomendaciones

La sucursal 11 es las que muestra un mayor número de ventas, pero a su vez el

mayor número de rechazos, en el periodo de seis meses, se pudo determinar que
el costo se eleva demasiado en la reparación de prendas, reclamos de clientes,
rechazos, quejas de clientes y devoluciones, representando el 35.65% de los
costos, seguido de las fallas internas con un 33.99%, por lo que la empresa para
mantener un buen desempeño económico, necesitan emplear un sistema de la
calidad cada vez más eficientes, encaminado a minimizar los reprocesos,
devoluciones y quejas, previniendo los errores y cumpliendo los requerimientos del
cliente dentro de un marco de productividad, costo y tiempo, que garantice las
utilidades de las mismas.

31
Para mantener ese desempeño bueno, se debe tener en consideración los
aspectos siguientes:

 Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir reducir

los fallos.
 Atacar directamente los fallos visibles.
 Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendo
patente.
 Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para alcanzar
la mejora continua.

32
REQUERIMIENTO 3
Al revisar los datos dentro del año 2018, se nota un aumento en las quejas de los
clientes al momento de entregas, por lo que el Gerente Regional solicita su ayuda
para preparar un análisis respecto a los datos recopilados y proponer soluciones,
por medio de herramientas de mejora. Esta información se encuentra en el archivo
“REQUERIMIENTO 3 y 4 – BASE DE DATOS”, en la pestaña “Quejas2018”.

El Departamento de Ventas ha detectado otro problema, que básicamente tiene

que ver con retrasos en las entregas, entregas a medias, fuera de tiempo o que
llegan al mismo destino más de 2 veces en el mismo día, por lo que solicitan una
reunión con su equipo de trabajo para realizar un diagrama causa-efecto y se
logren establecer las causas, así como las propuestas de solución.

Diagrama 80/20 para la sucursal 5

Con ayuda de la base de datos, se creó un diagrama de Pareto en Excel, puede
verificarse en el archivo Excel, a continuación, se muestra la taba utilizada:

Tabla 13. Tabla utilizada para creación de diagrama de pareto en Excel.

Sucursal 5
Queja
Causa identificada Ocurrencia
9 Mala manipulación en entrega 120
2 Las piezas llegan dañadas 75
8 No cuenta con viñeta en idioma local 32
TABLA
1 El precio aumento mucho 28
ORDENADA
4 No cuenta con viñeta de instrucción 21
3 El producto demora en funcionar 20
5 El personal de transporte da mal servicio 14
6 El producto no llego completo 12
7 El personal no ayudó a explicar funcionamiento 5

Posterior a esto en la opción de Insertar se selecciona gráficos de tipo

histograma/pareto

33
 Grafico 1. Grafico pareto de sucursal 5

LOS PROBLEMAS MAS RECURRENTES SON LOS SIGUIENTES:

Mala manipulación en entrega
Las piezas llegan dañadas
No cuenta con viñeta en idioma local
El precio aumento mucho

Diagrama 80/20 para la sucursal 8

Al igual que en diagrama anterior se hicieron los mismos pasos obteniendo:

Tabla 14. Tabla utilizada para creación de diagrama de pareto en Excel.

Sucursal 8
Causa identificada Ocurrencia
El personal de transporte da mal
120
servicio
No cuenta con viñeta en idioma
89
local
El personal no ayudó a explicar
43
funcionamiento
El precio aumento mucho 21
No cuenta con viñeta de instrucción 18
Mala manipulación en entrega 12
El producto demora en funcionar 11
Las piezas llegan dañadas 9
El producto no llego completo 7

34
 Grafico 2. Pareto sucursal 8

LOS PROBLEMAS MAS RECURRENTES SON LOS SIGUIENTES:

El personal de transporte da mal servicio
No cuenta con viñeta en idioma local
El personal no ayudó a explicar funcionamiento
El precio aumento mucho

Diagrama 80/20 para la sucursal 3

Tabla 15. Tabla utilizada para creación de diagrama de pareto en Excel.

Sucursal 3
Causa identificada Ocurrencia
El personal no ayudó a explicar funcionamiento 133
Mala manipulación en entrega 117
No cuenta con viñeta en idioma local 91
El producto demora en funcionar 35
No cuenta con viñeta de instrucción 33
Las piezas llegan dañadas 11
El producto no llego completo 9
El precio aumento mucho 8
El personal de transporte da mal servicio 2

35
 Grafico 3. Pareto Sucursal 3

LOS PROBLEMAS MAS RECURRENTES SON LOS SIGUIENTES:

El personal de transporte da mal servicio
Mala manipulación en entrega
No cuenta con viñeta en idioma local

Diagrama 80/20 para las tres sucursales

Para ese se creó una tabla con los problemas identificados por cada sucursal, se
suman las frecuencias de los problemas que se repiten y se calcula un nuevo
diagrama, resultando lo siguiente

Grafico 4. Pareto para las tres sucursales

36
 LOS PROBLEMAS MAS RECURRENTES SON LOS SIGUIENTES:
Mala manipulación en entrega
Las piezas llegan dañadas
No cuenta con viñeta en idioma local

Diagrama causa efecto para problema de logística

Con ayuda de Minitab, en la opción de Gráficos/ Diagrama causa-efecto

Diagrama 1. Diagrama causa efecto para problemas en logística

Recomendaciones y conclusiones
Para cada sucursal se dan las siguientes recomendaciones:

Sucursal 5
SOLUCIONES
PROBLEMA: Las piezas llegan dañadas
Pasillos lo suficientemente amplios para facilitar el transporte y manejo de las piezas
Emplear buenas prácticas de colocación, orden y limpieza de productos.
Tener un control de entradas y salidas de los productos, con el fin de poder determinar la
cantidad de productos dañados que se manejan
Establecimiento de protocolos de acción y designación de responsables ante la detección de
irregularidades en los productos.

SOLUCIONES

37
 PROBLEMA: El personal de transporte da mal servicio
Formar al personal en tareas de manipulación de productos
Establecer instrucciones acerca del manejo y embalaje de las piezas.
realizar inspecciones, dar seguimientos y revisiones para validar si hay alguna incidencia en un
defecto especifico por una mala manipulación del mismo

SOLUCIONES
PROBLEMA: El precio aumento mucho
Realizar estudios de mercado, para determinar el precio que el cliente está dispuesto a pagar
Conocer a la competencia y los precios que maneja, para determinar algún tipo de promoción o
cambio de materias primas para disminución de costos
Aportar más valor al producto.

Sucursal 8
SOLUCIONES
PROBLEMA: El personal de transporte da mal servicio
Capacitar al personal en brindar un buen servicio
Establecer amonestaciones para evitar esta práctica

SOLUCIONES
PROBLEMA: No cuenta con viñeta en idioma local
Ponerse en el lugar del cliente y considerar qué información le gustaría encontrar en la etiqueta
del producto y cómo le gustaría que esté dispuesta
Averiguar las leyes, normativas y regulaciones vigentes de etiquetado de la industria
Realizar las correcciones en los idiomas de las viñetas.

SOLUCIONES
PROBLEMA: El personal no ayudó a explicar funcionamiento
Ponerse en el lugar del cliente y considerar qué información le gustaría saber
Capacitar al personal con el correcto uso del producto vendido
Brindar algún folleto o número telefónico para cualquier duda que no fue contemplada
inicialmente por el cliente

SOLUCIONES
PROBLEMA: El precio aumento mucho
Realizar estudios de mercado, para determinar el precio que el cliente está dispuesto a pagar
Conocer a la competencia y los precios que maneja, para determinar algún tipo de promoción o
cambio de materias primas para disminución de costos
Aportar más valor al producto.

Sucursal 3
SOLUCIONES
PROBLEMA: El personal de transporte da mal servicio

38
Capacitar al personal en brindar un buen servicio
Establecer amonestaciones para evitar esta práctica

SOLUCIONES
PROBLEMA: Mala manipulación en entrega
Formar al personal en tareas de manipulación de productos
Establecer instrucciones acerca del manejo y embalaje de las piezas.
realizar inspecciones, dar seguimientos y revisiones para validar si hay alguna incidencia en un
defecto especifico por una mala manipulación del mismo

SOLUCIONES
PROBLEMA: No cuenta con viñeta en idioma local
Ponerse en el lugar del cliente y considerar qué información le gustaría encontrar en la etiqueta
del producto y cómo le gustaría que esté dispuesta
Averiguar las leyes, normativas y regulaciones vigentes de etiquetado de la industria
Realizar las correcciones en los idiomas de las viñetas.

Tres sucursales
SOLUCIONES
PROBLEMA: Mala manipulación en entrega
Formar al personal en tareas de manipulación de productos
Establecer instrucciones acerca del manejo y embalaje de las piezas.
realizar inspecciones, dar seguimientos y revisiones para validar si hay alguna incidencia en un
defecto especifico por una mala manipulación del mismo

SOLUCIONES
PROBLEMA: Las piezas llegan dañadas
Pasillos lo suficientemente amplios para facilitar el transporte y manejo de las piezas
Emplear buenas prácticas de colocación, orden y limpieza de productos.
Tener un control de entradas y salidas de los productos, con el fin de poder determinar la
cantidad de productos dañados que se manejan
Establecimiento de protocolos de acción y designación de responsables ante la detección de
irregularidades en los productos.

SOLUCIONES
PROBLEMA: No cuenta con viñeta en idioma local
Ponerse en el lugar del cliente y considerar qué información le gustaría encontrar en la etiqueta
del producto y cómo le gustaría que esté dispuesta
Averiguar las leyes, normativas y regulaciones vigentes de etiquetado de la industria
Realizar las correcciones en los idiomas de las viñetas.

39
Problemas de logística
• Mejor organización en bodegas de productos terminados.
• Planificación y verificación de Stock de bodegas.
• Estar pendientes de los cambios climáticos y tener un plan de
contingencia con posibles alternativas de transporte.
• Evaluar rutas de distribución, teniendo en cuenta horas pico, posibles
accidentes, entre otros.

40
REQUERIMIENTO 4
Como parte de las evaluaciones para el año 2018, se tomará como base los
análisis de mejora, por lo que se evaluarán otras 2 sucursales para conocer otras
problemáticas. Para este nuevo análisis, se trabajará con base a los datos
recopilados (históricos) y se establecerá una situación alterna con los expertos del
área, para realizar comparativas y tener un dato sobre qué tan probable es que se
den ciertos escenarios y tomar acciones al respecto.

La situación en la primera sucursal, se han recopilado la información sobre los

días en los que se tarda en completar la ordenes al cliente de forma exacta a
través de su sistema de información avanzado. Se han analizado los datos y
situación según el encargado de la sucursal es la siguiente: “No conocemos el
comportamiento de los datos, pero necesitamos brindar datos al cliente sobre los
días de entrega, los cuales fueran ideal que no excedieran los 16 días, pero
conforme a las quejas presentadas, también necesitamos conocer que tan
probable es que se excedan los 18 días”.

La situación en la segunda sucursal es similar, solo que los datos históricos son de
otro producto que presenta gran variación en los tiempos, debido a procedimientos
externos necesarios para su entrega. El encargado de esta sucursal estableció lo
siguiente: “Estos tiempos son muy variables, pero queremos estandarizar un poco
los tiempos para no tener quejas de parte del cliente, pero no estoy seguro de que
tanto le podemos cumplir antes de 20 días como un lapso aceptable, por lo que
me gustaría establecer un rango, entre 18 y 25 días, eso fuera otro dato muy
relevante para mis clientes”

41
Desarrollo

Para empezar se debe determinar a que tipo de distribución se dispersan los datos
para ello se debe ir a la ventana estadísticas,confiabilidad/supervivencia,análisis
de distribución censura por la derecha, grafica ID de distribución como se muestra
a continuación:

Grafico 1.pasos para determinar tipo de distribución

Luego aparece la ventana siguiente:

Grafico2.seleccion de distribuciones

42
En la ventana variables se selecciona la columna donde estén los datos de los que
se quiere saber como se distribuyen

Y se obtiene como resultado lo siguiente:

Grafico4.distribucion de los datos de la sucursal 6

Como se observa la distribución que siguen los datos de la sucursal 6 es tipo

normal .Sabiendo el tipo de distribución se calcula los estadísticos media y
desviación estándar para ellos se debe ingresar a la ventana calc, luego se
selecciona estadística de columnas como se muestra a continuación:

43
 Grafico4.calculo de estadisticos

Luego aparece la siguiente ventana

Grafico5.calculo de media

Este procedimiento se hace de manera individual para calcular media y desviación

estándar

Y se obtienen los siguientes resultados

44
Una vez calculadas los estadísticos se procede a calcular la probabilidad, para el
caso de la sucursal 6 se debe calcular la probabilidad de que no se excedan 16
dias

Para ello se debe ingresar a la ventana cal luego se selecciona la ventana

distribuciones de probabilidad y se selecciona el tipo de probabilidad como se
sebe que los datos de la sucursal 6 siguen una distribución normal se selecciona
ese tipo de distribución

Grafico6.calculo de probabilidad de los datos de la sucursal 6

Una vez se selecciona la distribución aparece una ventana donde se deben

ingresar los datos de media y desviación estándar de la sucursal 6 como
constante de entrada se intruduce el valor que se quiere calcular la probabilidad

45
en este caso 16 dias se selecciona probabilidad acumulada debido a que son
datos continuos.

Grafico7.seleccion de tipo de probabilidad y establecimiento de limite de entrada

Una vez introducidos la constante de entrada y los estadísticos se obtiene como

resultado la probabilidad

Para obtener el grafico de probabilidad se hace lo siguiente:

46
 Grafico8. Ejecución de grafico de probabilidad

Luego se aparece una ventana donde se debe seleccionar ver probabilidad como
se muestra a continuación

Grafico9. Selección de tipo de grafico

Luego aparece una ventana donde se deben seleccionar el tipo de distribución y

se introduce la media y desviación estándar de los datos de la sucursal 6

47
 Grafico10. Selección de tipo de distribución y entrada de media y desviación estandar

Luego se selecciona en la misma ventana la ventana llamada área sombreada

donde se debe introducir el valor de probabilidad y en este caso como no se debe
exceder el valor se debe seleccionar una distribución de cola izquierda como se
muestra a continuación

Grafico11. Selección de grafico de cola izquierda

48
Como resultado se obtiene lo siguiente

Gráfica de distribución
Normal, Media=1 6.5309, Desv.Est.=2.79485
0.1 6

0.1 4

0.1 2

0.1 0
Densidad

0.08

0.06

0.04 0.4247

0.02

0.00
16
16.53
X

Grafico12. Probabilidad de que no se excedan 16 dias

De lo anterior se puede decir que la probabilidad de que no se excedan los 16 días

es de 0.4247 o 42.47% es mas probable rebasar el periodo de 16 dias por lo que
se recomienda analizar un periodo mayor.

De lo anterior se recomienda analizar un rango superior a 16 dias, porque se

observa que es mas probable exceder los 16 dias , la probabilidad de exceder los
16 dias es de 0.5753, por lo que no se pudiera cumplir con la idealidad de 16 días.

También necesitamos conocer que tan probable es que se excedan los 18 días

Para lo anterior se realizan los mismos pasos que para el ejercicio anterior con la
variante que se debe seleccionar una distribución con cola derecha como se
muestra a continuación

49
 Grafico13. Selección de grafico de cola derecha

Y se obtiene lo siguiente:

Gráfica de distribución
Normal, Media=1 6.5309, Desv.Est.=2.79485
0.1 6

0.1 4

0.1 2

0.1 0
Densidad

0.08

0.06

0.04
0.2996
0.02

0.00
16.53 18
X

Grafico14. Probabilidad de que se excedan 18 dias

50
La probabilidad de que se excedan los 18 días es de 0.2996

De lo anterior se podría decir que la probabilidad de que se excedan los 18 días

de entrega es baja la probabilidad de que el periodo de entrega sea menor a 18
días es de 1-0.2996=0.7304

Por lo que se recomienda brindar datos al cliente que el periodo de entrega no

excede los 18 dias.

Analisis sucursal 9

Para determinar que distribución siguen los datos de la sucursal 9 se realizan los
mismos pasos que para la sucursal 6 y se obtiene lo siguiente:

Grafico15. Distribución de los datos de la sucursal 9

Se determina que los datos de la suscursal 9 siguen una distribución exponencial

Luego se calculan los estadísticos media y desviación estándar siguiendo los

mismos pasos para la sucursal 6 y se obtiene lo siguiente:

51
Luego se procede a culcular la probabilidad de la siguiente forma

Grafico16. Ejecución de grafico de probabilidad exponencial

Después de aparece una ventana donde se debe seleccionar la opción

probabilidad acumulada y en el ventana escala se introduce la media de los datos,
para introducir la media en escala se debe de tener un valor umbral de cero y se
introduce el valor del que se quiere calcular probabilidad en este caso que no se
excedan 20 días como se muestra a continuación

52
 Grafico17. Selección de tipo de probabilidad ingreso de media y limite para probabilidad de
distribución exponencial

Luego se da aceptar y se obtiene el siguiente resultado

Para obtener el grafico de probabilidad se siguen los pasos descritos para la

sucursal 6 con la variante que se selecciona un grafico de probabilidad
exponencial y se introducen en escala la media y se debe mantener el valor
umbral de cero como se muestra a continuación:

53
 Grafico 18. Selección de tipo de distribución para grafico de probabilidad exponencial

Como se desea saber la probabilidad para valores menores a 20 se selecciona un grafico de cola
izquierda

Grafico 19. Selección de cola izquierda en grafico de probabilidad exponencial

Y se obtiene lo siguiente

54
 Gráfica de distribución
Exponencial, Escala=1 8.921 6, Valor umbral=0
0.06

0.05

0.04
Densidad

0.6525
0.03

0.02

0.01

0.00
0 20
X

Grafico 20. Probabilidad de que no se excedan 20 dias

La probabilidad de cumplir antes de los 20 días es de 0.6525 o 65.25% Se podría

decir que un lapso de 20 días es un tiempo aceptable

También se pide analizar un rango de 18 a 25 dias para la entrega para ello se

hace lo siguiente

Se realizan los pasos iniciales para grafico de probabilidad exponencial descritos

anteriormente con la variante que se debe seleccionar el rango, para ello en la
sección área sombreada se selecciona la opción centro y se establecen los límites
como se observa a continuación

55
 Grafico 21. Selección de rango

Luego de haber establecido los limites se obtiene lo siguiente

Gráfica de distribución
Exponencial, Escala=1 8.921 6, Valor umbral=0
0.06

0.05

0.04
Densidad

0.03

0.02
0.1194

0.01

0.00
0 1825
X

Grafico 22. Probabilidad de que se haga entrega entre 18 y 25 dias

56
 Gráfica de distribución
Exponencial, Escala=1 8.921 6, Valor umbral=0
0.06

0.05

0.04
Densidad

0.6138
0.03

0.02

0.01

0.00
0 18
X

Grafico 23. Probabilidad de que se haga entrega en menos de 18 dias

La probabilidad de que el periodo de entrega este entre 18 y 25 dias es de 0.1194

o 11.94% la cual es baja y la probabilidad de que la entrega se de en un periodo
menor a 18 dias es de 0.6138 o 61.38% por lo que no es recomendable dar un
rango de 18 a 25 dias porque es mas probable que se se exceda o que no se
exceda este rango , la probabilidad de exceder el rango de 18 a 25 dias es de
0.2668 o 26.68% y la probabilidad de no exceder el periodo de 18 a 25 dias es de
0.6138 o 61.38%

Debido a la distribución que siguen los datos de la sucursal 9 no es recomendable

establecer un rango de días porque el área de probabilidad que abarca en la
distribución exponencial es pequeña ,es mas recomendable establecer un limite
que vaya de cero para que abarque la mayor cantidad de área y comprometerse a
no rebasar un limite que de un área de probabilidad alto para este caso es mas
aceptable comprometerse a realizar la entrega en un periodo menor a 20 dias
dado de que la probabilidad de que la entrega se de en un periodo menor a 20
dias es de 0.6525 o 65.25%

57
REQUERIMIENTO 5
Para las evaluaciones del presente año, la empresa realizará mediciones dentro
de los procesos de cada una de las sucursales para mantener un mejor panorama
sobre el control del proceso.

Debido a las excelentes labores realizadas dentro de los análisis anteriores, se le

solicita a usted que evalúe de la mejor manera la situación de los datos
encontrados. Diferentes operarios y jefes de departamento han recolectado cierta
información que consideran relevante para un control estadístico, pero no tienen
claro qué se puede analizar a partir de la información.

Su trabajo consiste en evaluar cada uno de los datos recolectados, establecer

qué se va a realizar con cada paquete de información, el porqué de su elección,
así como el respectivo análisis estadístico de lo encontrado. A partir de esto, se
necesitan establecer ciertas propuestas de mejora.
Cada información relevante se encuentra dentro del documento
“REQUERIMIENTO 5 - BASE DE DATOS”, así como los límites especificados por
el gerente de la sucursal.

58