BPM + Itil

APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) Y
BUENAS PRÁCTICAS ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY) PARA LA GESTIÓN DE
LA FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL, CASO PILOTO CENTRO DE
TELEINFORMÁTICA Y PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DEL SENA, REGIONAL CAUCA.
MARÍA DEL CARMEN PÉREZ PEÑA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD.
ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍA E INGENIERÍA.
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
POPAYÁN
2018
APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) Y
BUENAS PRÁCTICAS ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY) PARA LA GESTIÓN DE
LA FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL, CASO PILOTO CENTRO DE
TELEINFORMÁTICA Y PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DEL SENA, REGIONAL CAUCA.
MARÍA DEL CARMEN PÉREZ PEÑA
Tesis de grado para optar por el título de Magister en Gestión de tecnología de la información
Director: JOSE FERNANDO LOPEZ QUINTERO, PhDEng. / MSc. / Ing.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD.
ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍA E INGENIERÍA.
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
POPAYÁN
2018
Nota de Aceptación
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________
Jurado
__________________________
Jurado
Popayán, 2018
Agradecimientos
A Dios, por su infinita misericordia, por todas las bendiciones que ha dado en mi vida y por
brindarme la oportunidad y las capacidades para desarrollar el presente trabajo, a mi esposo, mis
hijos y demás familiares por el constante apoyo y comprensión en este proceso, a los docentes y
compañeros de la UNAD por toda los conocimientos, colaboración y tiempo brindados y a todos
aquellos que de una u otra forma participaron en el desarrollo del presente trabajo a todos muchas
gracias.
Un agradecimiento especial al Centro de Teleinformática y Producción Industrial del SENA
regional Cauca, empresa que me ha dado la oportunidad de crecer personal y profesionalmente.

Contenido
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 13
2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................................... 15
2.1 Descripción del problema ......................................................................................................... 15
2.2 Justificación ............................................................................................................................... 18
2.3 Objetivos .................................................................................................................................... 24
2.3.1 General ................................................................................................................................ 24
2.3.2 Específicos........................................................................................................................... 24
3 MARCO REFERENCIAL.......................................................................................................................... 26
3.1 Proceso de Formación Profesional Integral -FPI del SENA.................................................. 26
3.2 Gestión de procesos de negocio. ............................................................................................... 28
3.3 Estándares de integración......................................................................................................... 32
3.4 Gestión de servicio TI................................................................................................................ 33
4 DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................................................... 38
5 DESARROLLO Y RESULTADOS .............................................................................................................. 43
5.1 Primera fase: Definición ........................................................................................................... 43
5.1.1 Modelo CANVAS para FPI del SENA. .............................................................................. 52
5.1.2 Modelo ROADMAP para FPI del SENA. ........................................................................... 58
5.1.3 Modelo BPM para FPI del SENA. ...................................................................................... 64
5.1.4 Marco de referencia ITIL v3 para FPI del SENA. .............................................................. 69
5.2 Segunda fase: Implementación................................................................................................. 77
5.2.1 Modelo CANVAS para FPI del SENA. .............................................................................. 77
5.2.2 Modelo ROADMAP para FPI del SENA. ........................................................................... 84
5.2.3 Modelo BPM para FPI del SENA ....................................................................................... 88
5.2.4 Marco de referencia ITIL v3 para FPI del SENA ............................................................... 96
5.3 Tercera fase: Evaluación ........................................................................................................ 108
5.3.1 Evaluación de los modelos de gestión para la FPI en el CTPI del SENA ............................. 108
5.3.2 Evaluación de buenas prácticas de ITIL para la FPI en el CTPI del SENA .......................... 121
5.4 Impacto ..................................................................................................................................... 124
5.5 Divulgación .............................................................................................................................. 129
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................ 130
6.1 Conclusiones ............................................................................................................................ 130
6.2 Recomendaciones y trabajos futuros ..................................................................................... 132
7 GLOSARIO .......................................................................................................................................... 135
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 138
6
Lista de tablas
Tabla 1. Matriz comparativa entre BPM y SCRUM ................................................................................... 20
Tabla 2. Matriz comparativa entre ITIL y COBIT ...................................................................................... 21
Tabla 3. Resumen del diseño metodológico ................................................................................................ 42
Tabla 4. Lista de chequeo verificación procedimiento ejecución FPI ......................................................... 48
Tabla 5. Resultados verificación FPI ............................................................................................................ 50
Tabla 6. Pautas de los principios de la Arquitectura Empresarial para FPI ................................................. 50
Tabla 7. Estado actual de las capacidades (AS-IS). .................................................................................... 60
Tabla 8. Capacidades futuras (TO-BE). ...................................................................................................... 62
Tabla 9. Áreas y programas del CTPI para aplicar modelos ....................................................................... 77
Tabla 10. Aplicación modelo ROADMAP ................................................................................................. 84
Tabla 11. Parámetros Estrategia de servicios .............................................................................................. 98
Tabla 12. Parámetros Diseño de servicios ................................................................................................. 100
Tabla 13. Parámetros Transición de servicios ........................................................................................... 103
Tabla 14. Parámetros Operación de servicios ........................................................................................... 105
Tabla 15. Parámetros Mejora continua de servicios .................................................................................. 107
Tabla 16. Variables de cada unidad de análisis. ........................................................................................ 112
Tabla 17. Indicadores de las Variables. ..................................................................................................... 113
Tabla 18. Resultados indicadores .............................................................................................................. 116
Tabla 19. Elementos de evaluación. .......................................................................................................... 120
Tabla 20. Resultados seguimiento FPI ...................................................................................................... 128

Lista de figuras
Figura 1. Estructura del diseño metodológico ............................................................................................. 41
Figura 2. Mapa de procesos del SENA ....................................................................................................... 44
Figura 3. Lienzo modelo CANVAS – Gestión FPI en CTPI del SENA ..................................................... 57
Figura 4. Modelo ROADMAP de arquitectura empresarial – Gestión FPI en CTPI del SENA ................. 63
Figura 5. Modelo BPM de Gestión FPI en CTPI del SENA. ...................................................................... 67
Figura 6. Modelado del Proceso de Ejecución de FPI en CTPI del SENA. ................................................ 68
Figura 7. Procesos Estrategia de Servicio - ITIL. ....................................................................................... 71
Figura 8. Procesos Diseño de Servicio - ITIL ............................................................................................. 72
Figura 9. Procesos Transición de Servicio - ITIL. ...................................................................................... 73
Figura 10. Procesos Operación de Servicio - ITIL. ..................................................................................... 75
Figura 11. Procesos Mejora continua del Servicio ITIL. ............................................................................ 76
Figura 12. Menú LMS para programa de formación CTPI ......................................................................... 89
Figura 13. Carpeta Información del programa LMS del CTPI.................................................................... 89
Figura 14. Menú principal LMS para programa de formación CTPI .......................................................... 90
Figura 15. Menú Equipo de Instructores LMS para programa de formación CTPI .................................... 91
Figura 16. Perfil de Instructores LMS para programa de formación CTPI ................................................. 91
Figura 17. Perfil Instructor creado en LMS para programa de formación CTPI ......................................... 92
Figura 18. Enlace Sistema de bibliotecas LMS para programa de formación CTPI ................................... 92
Figura 19. Manual de procedimientos LMS para programa de formación CTPI ........................................ 93
Figura 20. Imagen aplicativo registro de información instructores CTPI ................................................... 94

Figura 21. Total, reportes mensuales instructores CTPI ............................................................................ 95
Figura 22. Etapas implementación ITIL ...................................................................................................... 96
Figura 23. Representación grafica resultados de seguimiento FPI ............................................................ 128
9
Lista de anexos
Anexo A. Documentos institucionales del SENA relacionados con la ejecución de la FPI ........ 145
Anexo B. Presentación socialización procedimiento FPI ............................................................ 158

Resumen
Este proyecto tiene como propósito aplicar metodologías BPM (Business Process Management) y
buenas prácticas de ITIL (IT Infrastructure Library) para la gestión de servicios del proceso de
Formación Profesional Integral -FPI en el Centro de Teleinformática y Producción Industrial -CTPI
del Servicio Nacional de Aprendizaje -SENA Regional Cauca para lograr la mejora continua del
servicio, mediante la gestión de la información y del conocimiento. Para su desarrollo, se plantea
el uso de la metodología ADM (Métodos de Desarrollo de la Arquitectura) soportado con BPM
(Business Process Management) y el conjunto de recomendaciones de mejores prácticas de ITIL.
Los resultados muestran que la aplicación de metodologías BPM al procedimiento de ejecución
de la FPI permite analizar la ejecución de los procesos, definir lista de tareas, alarmas y avisos que
permitan el logro de la promesa de valor de la entidad, así como definir de forma clara y precisa
las reglas de negocio, la asignación de tareas, la gestión de documentos e integración de los
diferentes procedimientos y procesos. Por su parte, en las fases de evaluación, socialización y
aplicación de estas metodologías y de las recomendaciones de mejores prácticas de ITIL se
evidenció que la mejora continua del servicio requiere: trabajo en equipo por el mejoramiento de
los procesos, cumplir completamente las políticas establecidas, identificar procesos clave que
aporten al mejoramiento de los servicios y apropiar procesos de gestión de calidad. Se concluye
que la aplicación de las metodologías BPM y las recomendaciones de las buenas prácticas de ITIL
para el proceso misional de gestión de la FPI permite resaltar la importancia de contar con una
definición clara de los procesos, roles y responsabilidades para el logro de los objetivos, además,
contar con un proceso de mejoramiento continuo que facilite adoptar métodos evaluativos que
permitan determinar si se están haciendo bien las cosas o cómo pueden hacerse mejor.
Palabras clave: Gestión de procesos de negocio; metodología para la automatización de
procesos, optimización de procesos; Business Model Canvas; Business Process Management
(BPM); modelo de negocios Canvas; Formación profesional integral.
12
1 INTRODUCCIÓN
El objetivo de la mayoría de las organizaciones, actualmente, es buscar soluciones para mejorar
la propuesta de valor para sus clientes, mediante los servicios soportados en las tecnologías de la
información y la comunicación-TIC. La búsqueda de buenas prácticas y mejoras en sus procesos
viene siendo imprescindible para obtener competitividad y alcanzar el éxito deseado. Con ello,
surgieron las metodologías que ayudan a las organizaciones a obtener una mejor gestión de sus
servicios e infraestructura de TIC (Schoenfelder, 2010, p. 21).
Las TIC no sólo se relacionan con las tecnologías, también hacen parte de las diferentes áreas
de la organización, pasando a formar parte del negocio. Por esta razón, la gestión de servicios TIC
pasó a tener un carácter formal, considerándose más una inversión que un costo dentro de las
organizaciones (Schoenfelder, 2010, p. 23)
Para gestionar los servicios TIC, la gestión de procesos de negocio (BPM) y la biblioteca de
infraestructura de TI (ITIL), se han convertido en muy buenas prácticas para la gestión de servicios
de TI que ayudan a implementar y mantener una gestión de procesos organizacionales centrándose
en las personas, los procesos y los recursos utilizados, además, de estar íntimamente ligados e
interactuar entre sí buscando alcanzar los objetivos corporativos (Pinheiro, 2010).
Por lo mencionado, y reconociendo sus ventajas, para el SENA resulta necesario contar con
herramientas tecnológicas de gestión, estandarizadas, que faciliten el cumplimiento de los
procedimientos establecidos para el proceso misional de gestión de la Formación Profesional
Integral (FPI), por lo tanto, se plantea realizar un caso piloto para la gestión de estos servicios que
permita implementar buenas prácticas para la mejora continua del servicio, soportado en la gestión
13
de procesos de negocios (BPM) para la administración de la información y el conocimiento
mediante la aplicación de recomendaciones de mejores prácticas de ITIL.
Para el logro de este objetivo el documento se dividió en 9 capítulos. En el capítulo 1 se
presenta el resumen del trabajo realizado, el capítulo 2 contiene la introducción, el capitulo 3
describe la situación problemática, la cual esboza la carencia de un modelo estándar que facilite la
ejecución y seguimiento de las actividades inherentes al proceso de gestión de la FPI, entre otros
aspectos, donde se evidencia el uso deficiente de las tecnologías de la información y la
comunicación para mejorar los procesos de gestión de la Formación Profesional Integral (FPI).
También se describe la justificación y objetivos del proyecto. En el capítulo 4 se muestra el marco
referencial que contiene una compilación breve y precisa de conceptos que están directamente
ligados con el tema y el problema de la investigación. En el capítulo 5 se plantea el uso de la
metodología ADM (Métodos de Desarrollo de la Arquitectura) soportado con BPM (Business
Process Management) y el conjunto de recomendaciones de mejores prácticas de ITIL. El capítulo
4 refiere los resultados y discusión del proyecto, los cuales se describen siguiendo las fases de BPM
y la gestión de proyectos: fase de definición, fase de implementación y fase de evaluación. En el
capítulo 6 se describe detalladamente el desarrollo y los resultados del proyecto, se inicia
explicando lo realizado en cada fase, los resultados obtenidos y los ajustes realizados, el impacto
y el proceso de divulgación del proyecto, el capítulo 7 ofrece las conclusiones del proyecto,
recomendaciones y sugerencias para trabajos futuros; finalmente en los capítulos 8 y 9 se
encuentra, respectivamente, el glosario y la bibliografía.
14
2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
2.1 Descripción del problema
En el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) en los últimos años ha crecido el número de
aprendices de formación titulada, pasando de un total de 1.151.000 aprendices formados en el
cuatrienio de 2010 a 2014 (Plan estratégico SENA 2010-2014, p. 24), a la mega meta total de
1.429.017 para los cuatro (4) años siguientes, comprendidos de 2015 a 2018 (Plan estratégico
SENA 2015-2018, p. 24), crecimiento que se refleja en las metas de formación de todas las
regionales y centros de formación del país, lo anterior genera la necesidad de contar con
infraestructura y servicios para soportar dicho crecimiento, y esto a su vez genera un importante
desarrollo en el uso de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC). El SENA cerró el
año 2017 con una gran contribución a la educación del país con la formación de 1,3 millones de
aprendices, en formación titulada, a lo largo del año a través de sus 33 sedes regionales y sus 117
centros de aprendizaje (Informe de gestión SENA 2017, p. 3), esta cifra permite un nivel de
seguridad frente al cumplimiento de la megameta de 2015 a 2018.
De forma particular en el Centro de Formación de Teleinformática y Producción Industrial
(CTPI) de la regional Cauca, el incremento en el número de aprendices de formación titulada ha
transformado la forma de realizar las actividades administrativas y de formación profesional
integral, haciendo necesario contar con recursos, procesos y procedimientos que soporten los
servicios demandados por la población. Por esta razón es importante gestionar dichos servicios de
manera eficiente, garantizando siempre la generación de beneficios y valor para el CTPI del SENA,
convirtiéndose lo anterior en un objetivo estratégico para el centro de formación.
15
La Formación Profesional Integral del Servicio Nacional de Aprendizaje –SENA, establece un
factor primordial en el interés institucional por incrementar los niveles de pertinencia, calidad,
efectividad y coherencia de todos los procesos adelantados por la institución (SENA, 2012, p. 5).
Este modelo pedagógico constituye los parámetros generales de orden pedagógico y didáctico,
además, los fines, contenidos, procesos, y en general, todas las actividades de la comunidad
educativa del SENA, enmarcados en el principio de la dignidad humana. A su vez, proporciona
claridad y unidad conceptual y metodológica en temas relevantes como el Enfoque para el
Desarrollo de Competencias, aspecto clave en la institución (SENA, 2012, p. 4).
Vale la pena resaltar que para el Servicio Nacional de Aprendizaje -SENA, el proceso de
gestión de la Formación Profesional Integral (FPI), es misional y tiene el objetivo de diseñar,
administrar y orientar la FPI a través de estrategias y programas de formación por competencias,
asegurando el acceso, pertinencia y calidad para incrementar la empleabilidad, la inclusión social
y la competitividad de las empresas y del país (SENA, 2016). El diseño curricular es un
procedimiento que fortalece la misión de la entidad y permite generar efectividad en la respuesta
institucional a la sociedad y sectores productivos del país; permite estructurar programas de FPI
con enfoque para el desarrollo de competencias mediante la conjugación de procesos tecnológicos,
pedagógicos y culturales con conocimientos de las diferentes áreas de la ciencia y valores
universales de la ética para la formación de talento humano (SENA, 2005, p. 10-12). El otro
procedimiento de este proceso es la Ejecución de la FPI, encargado de la administración y
orientación de la FPI para el desarrollo de las competencias de los aprendices, definidas en los
programas de formación y orientadas al desempeño en contextos productivos y sociales de acuerdo
con los lineamientos institucionales (SENA, 2014, p. 2).
Al respecto, en las diferentes jornadas de evaluación y seguimiento que realiza la entidad a
este proceso misional, se han encontrado deficiencias en la aplicación del procedimiento

16
establecido para la gestión y ejecución de la FPI, por un gran número de instructores vinculados
al Centro de Teleinformática y Producción Industrial (CTPI), que justifican estas irregularidades
en los siguientes tres aspectos: el primero corresponde al deficiente proceso de inducción sobre la
FPI que el centro de formación realiza a los instructores, el segundo, corresponde al elevado
número de personal que se vincula para cada vigencia académica por la modalidad de contrato de
prestación de servicios que cada año está alrededor de 450 instructores, y el tercero, corresponde
a la dificultad para la estandarización de criterios y herramientas para orientar la FPI; debido a que
en el CTPI se desarrollan programas de formación para diferentes áreas temáticas con el fin de dar
respuesta a los sectores productivos de Teleinformática, Producción industrial y artesanías entre
otros. (Ver anexo A).
Estas irregularidades se identifican en los reportes que genera el aplicativo institucional
para la gestión de la FPI y en las jornadas de seguimiento al procedimiento de ejecución para los
diferentes niveles formativos que ofrece el CTPI, como son Tecnólogo, Técnico y Operario, que,
además, presentan escaso registro, documentación y divulgación de las buenas prácticas lo que
genera pérdida de la memoria institucional.
Las actividades inherentes al proceso de gestión de la FPI son repetitivas, y en el CTPI de
la regional Cauca se carece de un modelo estándar que facilite su ejecución y seguimiento, sumado
a esto, no existe un uso eficiente de las tecnologías de la información y la comunicación que
permitan a los instructores aplicar el procedimiento establecido, ni al equipo técnico pedagógico
del CTPI contar con herramientas para acompañar la gestión de la FPI, como lo establece la
Resolución 00184 de 2013 y el Acuerdo 004 de 2012; de la misma forma, los coordinadores
académicos no cuentan con herramientas tecnológicas de gestión estandarizadas que faciliten el
cumplimiento de sus funciones asignadas como son participar en la planeación estratégica, la
17
gestión del proceso de ejecución de la FPI y participar en el proceso de mejora continua de la
entidad como lo establece la Resolución 4016 de 2009.
Con base en lo anterior, el presente proyecto busca responder:
¿Cómo mejorar la gestión de servicios del proceso de formación profesional integral en el Centro
de Teleinformática y Producción Industrial del Servicio Nacional de Aprendizaje aplicando
metodologías BPM (Business Process Management) y buenas prácticas de ITIL (IT Infrastructure
Library)?
2.2 Justificación
En el Servicio Nacional de Aprendizaje –SENA, el proceso de gestión de la Formación
Profesional Integral (FPI) es el encargado de establecer los mecanismos y herramientas
metodológicas para desarrollar competencias técnicas y transversales acordes con los mercados
laborales, locales y regionales, tal como se encuentra contemplado en el Plan de Desarrollo
Nacional 2014 -2018, donde se señala que el SENA “es la institución encargada de liderar los
procesos de formación en el país, incorporando el desarrollo de competencias transversales y
asegurando que las temáticas de dichos procesos estén acordes con los mercados laborales locales
y regionales” (Departamento Nacional de Planeación. 2015, p. 284).
Sumado a esto, en el marco del Plan Estratégico 2015-2018, el SENA compromete sus
capacidades y esfuerzos en mejorar la calidad de sus procesos formativos, fortalecer la pertinencia
de todos sus programas y servicios, aumentar la tasa de retención del aprendiz, aumentar la
confianza de los empresarios, conectar a los aprendices con un trabajo decente, y apoyar, con sus
servicios, a las poblaciones en sus diferentes condiciones (SENA, 2015).
18
Entre los diferentes servicios que ofrece el SENA se encuentra la Formación Profesional
Integral (FPI) definida como un proceso educativo teórico-práctico de carácter integral, orientado
al desarrollo de conocimientos técnicos, tecnológicos y de actitudes y valores para la convivencia
social, que le permiten a la persona actuar crítica y creativamente en el mundo del trabajo y de la
vida, para logarlo es necesario tener presente que la calidad de la formación profesional es inherente
a un proceso planeado, permanente y sistemático para entender, proveer y asegurar la oferta de
formación dirigida a los diferentes sectores económicos y niveles tecnológicos que en ellos
conviven. La formación, entendida como una acción democrática y descentralizada, se desarrolla
con equidad social y comprende los procesos tecnológicos desde los más simples hasta los más
complejos en las diversas regiones y poblaciones, para lo cual es fundamental que, en el SENA, se
lleve a cabo este proceso con un enfoque de gestión gerencial, autocontrol y mejora continua.
De acuerdo con el enfoque de gestión por procesos, el desempeño eficiente de una organización
depende del nivel de eficiencia de sus procesos que son los elementos que convierten los
lineamientos estratégicos, los requerimientos de los clientes y del entorno en una realidad
(Jaramillo, 2014), BPM (Business Process Management, o Gestión de Procesos de Negocio), como
lo expresa Infante y Figueredo (2015), ofrece efectivamente la funcionalidad técnica de administrar
procesos en las fases de diseño, implementación y control desde la perspectiva estratégica de la
organización. Al respecto IBM (2011) menciona que el BPM es “una disciplina orientada a los
procesos de negocio, pero realizando un enfoque integral entre procesos, personas y tecnologías de
la información”. La arquitectura de procesos se compone de un “conjunto de modelos que describe
la empresa como una estructura coherente, documentando el estado actual de la organización, el
estado deseado y expresa la brecha entre ambos”. (Hitpass, 2012).
19
Considerando que el marco de referencia ITIL es la base sobre la cual se construyó la Estrategia
TI para Colombia, como resultado de la experiencia, de las mejores prácticas y las lecciones
aprendidas durante la implementación de la estrategia de gestión TIC en los últimos 10 años, se
constituye en un modelo integral, alineado con la estrategia organizacional, el cual permite
desarrollar una gestión de TI que genere valor estratégico para la organización y sus clientes. Este
modelo permite la alineación de la gestión de TI con los objetivos estratégicos de la entidad, lo
cual busca que los servicios misionales se entreguen con calidad. La implementación de este marco
de referencia en instituciones educativas, como lo manifiestan Lozano y Rodríguez (2011), se
genera por la necesidad que tienen estas organizaciones de mejorar los procesos de gestión en las
áreas de Tecnología y exige buscar un camino para implementar mejores procesos para ofrecer
mejores servicios. Es así como nace ITIL, como un código de buenas prácticas dirigidas a alcanzar
esa meta.
Para resaltar lo expresado sobre ITIL y BPM a continuación se presenta en resumen una matriz
comparativa con otras metodologías
Tabla 1. Matriz comparativa entre BPM y SCRUM

Parámetro BPM SCRUM
Notación gráfica estandarizada que Marcos de desarrollo ágiles

permite el modelado de procesos de caracterizados por: Adoptar una
Definición negocio, en un formato de flujo de estrategia de desarrollo
trabajo. incremental, en lugar de la
planificación y ejecución completa
del producto.
- Mejorar la atención y servicio al - Obtener resultados de forma

cliente inmediata.
Cuando utilizar - Mejorar participación y - Requisitos cambiantes y poco
colaboración del personal. definidos
- Optimizar recursos - Alto grado de rotación del
personal.
20
Parámetro BPM SCRUM
- Mejorar la gestión y supervisión de - Proyecto requiere soluciones de

la empresa gestión
- Incrementar la eficacia. - Gestión regular de expectativas

- Reducir costes. del cliente
- Mejorar la calidad. - Resultados anticipados
- Reducir los tiempos y reducir así, - Flexibilidad y adaptación
los plazos de producción y entrega - Retorno de inversión (ROI)
del servicio. - Mitigación de riesgos
- Identificar los procesos internos y - Alineamiento entre cliente y
documentarlos. equipo. Se involucra desde un
- Permite identificar los procesos principio y se da un rol a todas las
relacionados con los factores críticos personas del proyecto
Características para el éxito de la empresa. - Mejora la comunicación entre los
- La descripción y definición integrantes del equipo de desarrollo
operativa de los objetivos
- Especificación de responsables de
los procesos.
- Productividad del conjunto frente
al individual
- Mejora la atención y servicio al
cliente
- Racionalizar y optimizar la
infraestructura IT.
Tabla 2. Matriz comparativa entre ITIL y COBIT
Parámetro ITIL COBIT
Definición
Marco de referencia que describe un Guía de mejores prácticas
conjunto de mejores prácticas y presentada como marco de
recomendaciones para la referencia dirigida al control y
administración de servicios de TI, con supervisión de tecnología de la
un enfoque de administración de información (TI).
procesos.
Cuando utilizar - Unificar criterios - Procesos de TI no se llevan

- Crear documentos comunes para el adecuadamente
desarrollo de actividades. - Organizaciones no tienen ningún
- Evitar duplicación de tareas marco de referencia.
- Mejorar procesos administrativos y -Se requiere integrar auditorias
operativos.
21
Parámetro ITIL COBIT
Características - Mejora la comunicación con los - Suministra un lenguaje común.

clientes y usuarios finales a través de - Proporciona mejores prácticas y
puntos de contacto acordados. herramientas para monitorear y
- Los servicios se detallan en lenguaje gestionar las actividades de IT.
del cliente. - Protege la información.
- Se maneja mejor la calidad y los
costos de los servicios. - Disponibilidad de la información
- La entrega de servicios se enfoca al cuando ésta se requiere.
cliente.
- Mejora la relación entre el cliente y el
departamento de IT.
- Una mayor flexibilidad y
adaptabilidad de los servicios.
Respecto a las metodologías BPM y las recomendaciones de buenas prácticas de ITIL es
importante tener en cuenta que las metodologías BPM se basan en una visión integral de las
organizaciones para alinear procesos, datos, aplicaciones e infraestructura tecnológica con los
objetivos estratégicos del negocio y generar instrumentos estratégicos que facilitan agilizar la toma
de decisiones, la discusión de ideas y la generación de acciones de respuesta institucional, mientras
que ITIL se basa en la calidad del servicio y el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos mediante
la gestión de los sistemas de información y la mejora continua a partir del control y conocimiento
de los servicios que se ofrecen. Por estas razones son herramientas que se pueden utilizar para
agregar valor a la formación profesional integral y servir de apoyo para la gestión administrativa y
académica del proceso de Gestión de la FPI en el CTPI del SENA.
Considerando lo anterior y para alcanzar los propósitos, para el Centro de Teleinformática y
Producción Industrial (CTPI) del SENA regional Cauca, resulta importante aplicar las
metodologías BPM y las recomendaciones de buenas prácticas de ITIL para la administración del
22
proceso misional de Gestión de la FPI, que permita estandarizar los procedimientos establecidos y
contar con herramientas tecnológicas de gestión para la aplicación de indicadores que propicien el
seguimiento oportuno y contribuyan a la mejora continua del proceso para garantizar la calidad de
la formación, beneficiar a los aprendices y mejorar la imagen del centro de formación ante el sector
productivo.
A su vez, para el CTPI, es prioritario contar con un modelo y buenas prácticas documentadas
para dirigir el proceso de gestión de la FPI, debido a que actualmente se encuentra desarrollando
el proceso de renovación de registros calificados para los diferentes programas de tecnología, que
garantiza la continuidad de la cadena de formación de sus aprendices en respuesta a las demandas
del sector productivo con condiciones de pertinencia, calidad y cobertura (SENA, 2017a); además,
porque requiere contar con herramientas para garantizar la calidad de la formación, de tal manera
que respondan adecuadamente a los requerimientos del sector productivo nacional y a estándares
internacionales, apoyando la proyección de la Institución (SENA, 2017b). Por lo mencionado, se
considera que un modelo de gestión, soportado en herramientas tecnológicas, puede permitir al
CTPI realizar el seguimiento y evaluación oportuna a los procedimientos del proceso de gestión de
la FPI garantizando su aplicación institucional tal y como están establecidos, además de disminuir
las inconsistencias encontradas en el aplicativo de gestión de la FPI, propiciando la calidad en los
procesos institucionales.
De igual forma, permitirá en el futuro, comprobada la aplicabilidad y ventaja del caso piloto,
se pueda aplicar en otros centros de formación del SENA para hacer extensivo los niveles de
pertinencia, calidad, efectividad y coherencia de todos los procesos adelantados por la institución.
23
Por último, los beneficios del proyecto se orientarían a toda la comunidad educativa, pues, por
un lado, los beneficiarios directos de este proyecto serían los instructores del CTPI del SENA y el
equipo directivo, quienes encontrarán a través de este caso piloto, una práctica ejecución y
seguimiento a los procedimientos del proceso de gestión de la FPI, además de propiciar su
participación en la planeación estratégica; y por otro, como beneficiarios indirectos, estarían los
aprendices y el sector productivo en general, para quienes se incrementaría la calidad y la eficacia
del proceso enseñanza-aprendizaje permitiéndoles desarrollar las capacidades y competencias
necesarias para el mercado laboral local y regional.
2.3 Objetivos
2.3.1 General
Aplicar metodologías BPM (Business Process Management) y recomendaciones de las
buenas prácticas de ITIL (IT Infrastructure Library) para el mejoramiento en la gestión de servicios
del proceso de Formación Profesional Integral -FPI en el Centro de Teleinformática y Producción
Industrial -CTPI del Servicio Nacional de Aprendizaje -SENA Regional Cauca
2.3.2 Específicos
1. Determinar el estado de madurez de los procesos de gestión de la FPI en el CTPI del
SENA relacionado con la gestión de la información y del conocimiento organizacional.
24
2. Plantear modelos de gestión de la FPI en el CTPI del SENA utilizando metodologías
estandarizadas.
3. Implementar los modelos de gestión propuestos y buenas prácticas del marco de
referencia ITIL para la gestión de la FPI en el CTPI del SENA.
4. Evaluar los resultados de la implementación de los modelos de gestión y buenas
prácticas del marco de referencia ITIL para la FPI en el CTPI del SENA.
25
3 MARCO REFERENCIAL
3.1 Proceso de Formación Profesional Integral -FPI del SENA
El SENA es una institución de nivel nacional que imparte formación profesional integral a
todos los sectores productivos del país, tiene 33 regionales con 117 centros de formación, en cada
centro de formación se orientan programas de acuerdo con las actividades económicas de los
departamentos y municipios donde se encuentran ubicados. Una de estas regionales es la Regional
Cauca que funciona en el departamento del mismo nombre, cuenta con tres centros de formación,
donde las circunstancias del orden social, le permiten tener un amplio portafolio de servicios para
llegar con oportunidad y pertinencia, de acuerdo con los requerimientos particulares del sector
productivo y las comunidades en general; en esta regional se encuentra el Centro de
Teleinformática y Producción industrial (CTPI).
El SENA tiene implementado el Sistema Integrado de Gestión y Autocontrol (SIGA), que
es una herramienta de gestión que contribuye a aumentar la calidad y el desempeño institucional a
través de los procesos que reflejan la satisfacción de las necesidades, intereses y expectativas de
las partes interesadas que son: clientes - usuarios, grupos de interés, entes de control, gobierno,
entre otros.
La entidad funciona en permanente alianza entre Gobierno, empresarios y trabajadores,
desde su creación en el mes de junio de 1957, con el firme propósito de lograr la competitividad
de Colombia a través del incremento de la productividad en las empresas y regiones, sin dejar de
lado la inclusión social, en articulación con la política nacional: Más empleo y menos pobreza. Por
tal razón, se generan continuamente programas y proyectos de responsabilidad social, empresarial,
26
formación, innovación, internacionalización y transferencia de conocimientos y tecnologías y es
de vital importancia garantizar la calidad de la formación impartida de acuerdo con lineamientos y
estándares establecidos.
A continuación, se presentan los conceptos que dan sustento básico a la justificación
propuesta para este proyecto. En primer lugar, se describen los conceptos propios del Proceso de
Formación Profesional Integral y posteriormente se presentan los conceptos sobre Gestión de
procesos de negocio y Gestión de servicio TI.
La Formación Profesional Integral –FPI, se define como el proceso educativo teórico –
práctico mediante el cual la persona adquiere y desarrolla de manera permanente conocimientos,
destrezas y aptitudes e identifica y asume valores y actitudes para su relación humana y su
participación activa en el trabajo productivo y en la toma de decisiones sociales (SENA, 2012b, p.
2).
Diseño curricular: actividad que se realiza para agrupar los programas de formación,
definiendo las competencias asociadas y los resultados de aprendizaje para cada competencia, con
los cuales se dará respuesta a las demandas y necesidades de formación presentadas por el sector
productivo y social (SENA, 2012c).
Ejecución de la Formación Profesional Integral: actividad para ejecutar la Formación
Profesional Integral (FPI) desarrollando las competencias definidas en el programa de formación
en los aprendices para que se desempeñen en contextos productivos y sociales de acuerdo con
lineamientos institucionales.
27
Formación Titulada: tipo de formación orientado a preparar a las personas para desempeñar
oficios y ocupaciones requeridas por los sectores productivo y social, con el fin de satisfacer las
necesidades de nuevo talento o de cualificación de trabajadores, estén o no vinculados al mercado
laboral (SENA, 2006).
Guía de aprendizaje: recurso didáctico, consolidado como un texto, que facilita el desarrollo
de un aprendizaje activo centrado en el aprendiz. A través de estas se desarrollan competencias del
programa de formación, inherentes a los dominios del aprendizaje: valorativo actitudinal, cognitivo
y procedimental, fundamentales para el logro de los resultados de aprendizaje (SENA, 2017)
Portafolio de evidencias: herramienta para el instructor y el aprendiz que reúne las evidencias
de aprendizaje durante el proceso de formativo y facilita el proceso de evaluación. Debe ser
alimentado permanentemente de una forma organizada. (SENA, 2017)
Aprendiz: Aquella persona matriculada en un programa de formación del SENA
Bienestar integral del Aprendiz: área del SENA encargada de las actividades de bienestar
que permiten a los aprendices potenciar y maximizar su conocimiento, competencias, construcción
de saberes y quehaceres en las dimensiones psíquica, física y social, además, de actitudes y
aptitudes, que apuntan al desarrollo humano, a la formación integral de los aprendices y al
mejoramiento de su calidad de vida como individuos y como grupo institucional. (SENA,
Resolución 452 de 2014).
3.2 Gestión de procesos de negocio.
Vale la pena destacar que la Gestión de Procesos de Negocio resulta importante en la
metodología BPM, pues como disciplina de gestión que integra la estrategia y los objetivos de una
28
organización con las expectativas y necesidades de los clientes, permite centrarse en los procesos
de extremo a extremo, a la vez que reúne estrategias, objetivos, cultura, estructuras
organizacionales, roles, políticas, metodologías y herramientas de TI para, por un lado, analizar,
diseñar, implementar, controlar y mejorar continuamente los procesos de extremo a extremo, y por
otro, establecer la gobernanza de los procesos.
La gestión por procesos propende por la eficiencia y el dinamismo de la empresa, lo que hace
que esté lista para enfrentar los cambios. Esta forma de gestión transforma a la empresa y su cultura
organizacional para que todos los partícipes en ella compartan una misma visión gozando de una
comunicación abierta y fluida.
Proceso: Conjunto de actividades, material y/o flujo de información que transforma un
conjunto de entradas en resultados definidos (Garimella, Lees, & Williams, 2008). Por su parte,
según la norma internacional ISO-9001 un proceso se define como “una actividad que utiliza
recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados” (ICONTEC, 2015).
Proceso de negocio: Un proceso de negocio contiene actividades con propósito, es ejecutado
colaborativamente por un grupo de trabajadores de distintas especialidades, con frecuencia cruza
las fronteras de un área funcional, e invariablemente es detonado por agentes externos o clientes
de dicho proceso. (Ould, 1995).
Barros (1995), introduce el valor agregado en la ejecución de una tarea "una colección de
actividades que toma uno o más tipos de entrada y crea una salida que es de valor para el cliente.";
Davenport (1993) lo correspondiente a medición y énfasis en el cómo se realiza el trabajo, que
contrasta al qué tradicional de la focalización en el producto:
29
“un conjunto estructurado y medido de actividades diseñadas para producir una salida
específica para un cliente o mercado en particular. Esto implica un fuerte énfasis en cómo se hace
el trabajo dentro de una organización, en contraste con el énfasis de un producto enfocado en qué.
Un proceso es así un ordenamiento específico de las actividades de trabajo a través del tiempo y el
espacio, con un principio y un fin, y entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la
acción. ... Tomar un enfoque de proceso implica adoptar el punto de vista del cliente. Los procesos
son la estructura por la cual una organización hace lo necesario para producir valor para sus
clientes” (Davenport, 1993, 43)
Hammer (1990) diferencia tareas de actividades, las primeras realizadas por una persona, las
segundas el conjunto que, como un todo, crean valor para el cliente; finalmente, acorde con la
visión y el enfoque cada vez más común en las organizaciones para lograr agilidad.
Reglas de negocio: Codificación formal de las políticas y acciones empresariales en prácticas
operacionales legales que se extraen del código de aplicación y se mantienen con independencia
del mismo (Garimella, Lees, & Williams, 2008).
BPM Business Process Management: acrónimo (Business Process Management). Es una
filosofía de gestión corporativa. Se define como un conjunto de métodos, herramientas y
tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio
operacionales, centrado en los procesos para mejorar el rendimiento combinando las tecnologías
de la información con metodologías de proceso y gobierno. Está compuesto por métodos, técnicas
y herramientas empleados para diseñar, representar, controlar, analizar procesos de negocio
operacionales en los que están implicados personas, sistemas, aplicaciones, datos y organizaciones
(Díaz, 2008, p. 154).
30
Dicha gestión debe ser realizada de una manera rápida y flexible para proveer a la organización
con la agilidad empresarial requerida por los ambientes competitivos de hoy en día (Bizagi, 2011).
BPM unifica las diferentes disciplinas anteriores de modelado de procesos, simulación, Workflow,
Integración de Aplicaciones Empresariales (EAI) y Business to Business (B2B), en un solo
estándar.
El uso de BPM en una organización requiere herramientas tecnológicas que faciliten el
modelado, la integración, la automatización el monitoreo y la actualización de las actividades, tanto
sistematizadas como manuales, que componen los procesos de la organización. Cuando estas
herramientas se presentan bajo una misma firma, el conjunto recibe el nombre de BPMS, de las
siglas Business Process Management System. Tanto el análisis como el modelado de los procesos
se realizan con una herramienta de diseño de procesos. Lo que tiene que ver con la integración,
automatización y monitoreo de las actividades del proceso, se realiza con un motor de procesos.
En ambos casos se requiere un lenguaje estándar. La Business Process Management Initiative
(BPMI – www.bpmi.org), responsable del manejo de estándares en BPM, ya ha publicado la
Business Process Management Notation – BPMN, en su versión 2.0 (OMG, 2011).
Estándares modelamiento de procesos BPMN -business process modelling notation. En
el 2001, BPMI.org comenzó a desarrollar un lenguaje de Modelado de Procesos de Negocio -
BPMN y surgió la necesidad de una representación gráfica, que estuviera orientada hacia las
necesidades del usuario, más que una notación que representara directamente el lenguaje de
ejecución en desarrollo. El Notation Working Group (quien originalmente creo BPMN junto con
BPMI.org) fundado en agosto del 2001, estaba compuesto por 35 compañías de modelado, entre
organizaciones y personas, que aportaron varias perspectivas diferentes. Este grupo desarrolló
BPMN 1.0. (White, et al., 2009).
31
Esta notación, proporciona un mecanismo para generar procesos ejecutables— inicialmente
BPML (posteriormente substituido por BPEL), a través de un mapeo “válido” entre los diagramas
BPMN a BPEL, de manera que un motor pueda ejecutar el proceso. Esto no significa que todo
modelo de proceso BPMN es ejecutable, pero para aquellos procesos destinados a la ejecución,
BPMN proporciona los mecanismos para pasar del diseño original hasta la ejecución. Esta
trazabilidad fue parte de la meta original para el desarrollo de BPMN. En enero de 2011 fue liberada
por la OMG, la versión 2.0. (OMG, 2011).
Bpml Business Process Modelling Lenguage: Es el lenguaje en el que se modelan los
procesos de negocio, se puede definir como un metalenguaje para modelar los procesos. BPML
proporciona un modelo abstracto de la ejecución para los procesos de colaboración y
transaccionales del negocio basados en el concepto de una máquina transaccional de estado. Se ha
definido como medio para dar convergencia al uso del proceso dentro de las empresas, tanto de las
transacciones distribuidas síncronas como asíncronas. (Bonillo, 2006)
3.3 Estándares de integración.
Existen un sin número de estándares y marcos de trabajo de las TI. La idea no es usarlos todos
a cada momento. Es necesario saber analizar y seleccionar aquellos que mejor se adapten a cada
organización. Estos estándares no siempre encajan el uno con el otro. Cada uno de ellos fue creado
por diferentes personas, en tiempos y lugares distintos, con propósitos disímiles. Por ello, a pesar
de que pueda haber varios estándares que den solución a una determinada problemática, cada uno
de fue creado para resolver un matiz concreto, con un enfoque específico. El reto se encuentra en
saber que partes de cada modelo o estándar puede ser aplicada para cada organización. De esta
forma, los estándares de integración considerados en el presente proyecto son:
32
Arquitectura Orientada a Servicios SOA: acrónimo (Service Oriented Architecture), es un
marco de trabajo conceptual que establece una estructura de diseño para la integración de
aplicaciones, que permite a las organizaciones unir los objetivos de negocio, en cuanto a
flexibilidad de integración con sistemas legados y alineación directa a los procesos de negocio, con
la infraestructura de TI (Marsili, 2007).
SOAP Simple Object Access Protocol: Tiene su aplicación en el proyecto dado que se
necesita crear nuevas instancias de procesos, desde otra aplicación o sistema externo y consumir
servicios web SOAP. (Méndez & Bax, 2018)
Indicadores clave de desempeño KPI: Acrónimo (Key Performance Indicators). Es cualquier
conjunto de métricas financieras y no financieras que se pueden utilizar para cuantificar el
rendimiento empresarial. Por ejemplo, el tiempo del ciclo de procesos (Garimella, Lees, &
Williams, 2008).
3.4 Gestión de servicio TI.
La gestión de servicios de TI es una temática orientada a procesos que combina la gestión de
procesos y las mejores prácticas de la industria en una aproximación estandarizada con el objetivo
de optimizar los servicios de TI. Para proveer y gestionar de forma eficaz los servicios ofrecidos a
lo largo de todo su ciclo de vida, resulta imprescindible definir y adoptar un conjunto de buenas
prácticas. Si estas prácticas se agrupan y estructuran en procesos, este conjunto de procesos del
área de provisión y gestión de servicios, puede utilizarse para ampliar el concepto de ciclo de vida
de procesos de software hacia un ciclo de vida de producto completo, que abarque también todos
los aspectos relacionados con la provisión y gestión de los servicios.
Considerando lo anterior, en este apartado se reúnen los conceptos significativos relacionados
con la gestión de servicios que se analizan en este proyecto.
33
Servicio. Con el fin de entender mejor el alcance de la gestión de servicios de TI, es importante
definir en primer lugar el concepto de servicio. Para ITIL (2011), un servicio “Es un medio de
entregar valor a los clientes, al facilitar los resultados que los clientes quieren lograr sin apropiarse
de los costos y riesgos específicos", siendo valor “la suma de beneficios percibidos por el cliente”.
Galup, Dattero, Quan, y Conger (2009) anotan: La gestión de servicios de TI se define como
el subconjunto de la Ciencia de Servicios que se centra en definir, administrar, entregar y apoyar a
los servicios y operaciones de TI para alcanzar los objetivos de la organización.
Shahsavarani y Shaobo (2011) establecen: ITSM ofrece beneficios para las organizaciones,
ayudándolas a ser más adaptables, flexibles, rentables y orientadas a servicios en comparación con
los tradicionales enfoques orientados a la tecnología y a las operaciones de TI, gestión de servicios
de TI es un campo que se concentra en los procesos orientados a los servicios de TI, trata de integrar
las operaciones de TI con el negocio siguiendo una serie de principios que los proveedores de
servicios deben considerar, tales como: La calidad de los servicios, las relaciones con los clientes
y la entrega de valor a través de las operaciones de TI. (ITIL, 2006).
La ITSM tiene dos grandes pilares: el primero es que se conceptualiza como un subconjunto de
la ciencia de servicios, centrado en definir, administrar, entregar y apoyar los servicios y las
operaciones de TI para alcanzar los objetivos de la organización, al ayudarla a ser más adaptable,
flexible, rentable y orientada a los servicios (Shahsavarani y Shaobo, 2011).
El segundo es que la ITSM es una disciplina orientada a los procesos porque combina la gestión
de los procesos y las mejores prácticas del sector en un enfoque estándar para la optimización de
los servicios de ti; además de brindar un marco para estructurar las operaciones de ti, lo que permite
a las organizaciones ofrecer una calidad de servicios para satisfacer las necesidades del negocio y
apegarse a los acuerdos de nivel de servicio (Mesquida, Mas, Amengual y Calvo-Manzano, 2012).
34
Los procesos de Gestión de Servicios de TI o también nombrados como Gestión de TI, se basan
en los conceptos sobre organizaciones, calidad y servicios, los cuales influenciaron el desarrollo
de la metodología. El entendimiento de estos términos permite comprender los vínculos entre los
diferentes elementos de ITIL (ITSMF International, 2008).
Calidad. La norma ISO 9000 define la calidad de un servicio como el grado en que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos y expectativas del cliente. Para poder
proporcionar calidad, el proveedor deberá evaluar continuamente la forma en la que se experimenta
el servicio y lo que el cliente espera en el futuro. (AENOR, 2009).
Política organizacional. Es la combinación de todas las decisiones y medidas tomadas para
definir y conseguir los objetivos. En tales políticas, la organización priorizará los objetivos y
decidirá cómo se conseguirán los mismos. Por supuesto, las prioridades pueden cambiar con el
tiempo, según las circunstancias. Las políticas que se formulan con claridad contribuyen a crear
una organización flexible, ya que todos los niveles de la organización pueden responder con mayor
rapidez a las circunstancias cambiantes (ITSMF International, 2008).
Marcos de Trabajo (Frameworks). En principio las “buenas prácticas” son equiparables al
termino anglosajón best practice (mejores prácticas). Una buena práctica consiste en: “actividades
o procesos probados que han sido utilizados con éxito por múltiples organizaciones” (ITIL, 2011).
La finalidad de los marcos de trabajo es la de mejorar los procesos de software, brindar pautas
para efectuar evaluaciones del área de TI, determinar la potencialidad y el desempeño de sus
procesos, y la madurez de la organización (Bedini, 2007).
ITIL (IT Infrastructure Library, biblioteca de infraestructura de TI): es un set de documentos
donde se describen los procesos requeridos para la gestión eficiente y efectiva de los Servicios de
la organización soportados en Tecnologías de Información. Son un conjunto de mejores prácticas
35
y estándares en procesos para hacer más eficiente el diseño y administración de las infraestructuras
de datos dentro de la organización (Ramírez, 2006).
La ITIL ofrece un marco común para todas las actividades (gobierno, gestión, control) del
departamento de TI, como parte de la provisión de servicios, basado en la infraestructura de TI.
Estas actividades se dividen en procesos, que usados en conjunto proporcionan un marco eficaz
para lograr una Gestión de Servicios TI más madura. Se centra en la medición y mejora continua
de la calidad del servicio de TI entregado, tanto desde la perspectiva del negocio como del cliente.
Este enfoque es un factor importante en el éxito de ITIL (Bon et al., 2008).
La tarea de la Gestión de Servicios de TI según ITIL, consiste en poner a disposición servicios
de TI que cumplan con las expectativas de la empresa y asegurar que estos servicios se realicen de
forma efectiva y eficiente. La gestión de servicios de TI es llevada a cabo por proveedores de
servicios de TI mediante la combinación adecuada de personas, procesos y tecnología de la
información. (OGC, 2011).
ITIL 2011 está orientado al ciclo de vida del servicio. Según la perspectiva empresarial, los
servicios de TI, al igual que los productos, también se encuentran condicionados a un ciclo de vida
típico, que empieza con la introducción del servicio al mercado y finaliza con la exclusión del
mismo del portafolio de servicios. Cada una de las cinco (5) disciplinas principales de ITIL está
enfocada a una fase específica dentro del ciclo de vida del servicio (Bon et al., 2010).
Mejora Continua del Servicio. La mejora continua del servicio (OGC, 2011), es una guía
instrumental de la creación y el mantenimiento del valor para los clientes a través de un mejor
diseño, introducción y operación de los servicios. Proporciona una guía para la identificación de
oportunidades de mejora en todos los aspectos del ciclo de vida del servicio. La retroalimentación
de cualquier etapa del ciclo de vida de servicio puede ser usada para identificar oportunidades de
mejora para cualquier otra etapa del ciclo de vida. La Mejora Continua del Servicio en ITIL,
36
también se ve en los cambiantes requisitos del negocio y sugiere cómo estos requisitos se pueden
satisfacer por la prestación de cada vez mayor de servicios de TI de calidad.
37
4 DISEÑO METODOLÓGICO
Para desarrollar el proyecto se plantea el uso de la metodología ADM (Métodos de Desarrollo
de la Arquitectura) soportado con BPM (Business Process Management) y el conjunto de
recomendaciones de mejores prácticas de ITIL, que permiten contar con un conjunto de métodos,
herramientas y tecnologías utilizadas para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de
negocio operacionales, permitiendo mejorar la eficiencia de los procesos de una organización para
el alcance de sus objetivos, haciendo uso de los tres pilares fundamentales como son las personas,
los procesos y la tecnología.
La guía metodológica y técnica para el desarrollo de este proyecto se encuentra alineada con las
fases de BPM y la gestión de proyectos; considerando las recomendaciones de ITIL sobre mejores
prácticas y estándares en procesos para hacer más eficiente el diseño y administración de las
infraestructuras de datos dentro de la organización para cada una de las fases.
Una forma de organizar el proceso de implementación del BPM es por medio de la división del
proyecto en dos etapas distintas: el modelaje del estado actual (AS-IS) y el modelaje y la
optimización en el estado futuro (TO-BE). La primera etapa representa el registro y entendimiento
de los procesos en la situación actual a través de la creación de un modelo. La segunda etapa
consiste en concentrar los esfuerzos del equipo para un refinamiento de los procesos. Este
refinamiento debe objetivar y reducir los desperdicios de costo, tiempo y errores, y debe ser
orientado por modelos de referencia y por la adopción de las mejores prácticas del mercado (Paim
et. al., 2008; Baldam et. al., 2008).
Las etapas del ciclo de BPM son las siguientes (ABPMP, 2009):
38
1. Planeamiento y estrategia: el ciclo comienza con la elaboración de un plan,
definiendo objetivos y metas que coincidan con la estrategia de la empresa para la
generación de valor para el cliente.
2. Análisis: Su finalidad es entender los procesos actuales de la organización, cuáles
son, a qué división pertenecen, y cuál es la situación actual del proceso (As is). Este análisis
debe proporcionar una visión holística de todas las etapas necesarias para la atención de las
necesidades del cliente, demostrando la situación actual del ciclo del pedido en la empresa
estudiada.
3. Diseño y modelaje: A partir del análisis anterior, en esta etapa se identifican las
oportunidades de mejoras y se diseña la estructura que el proceso tendrá en el futuro (To
be). Esta estructura involucra definiciones del dueño del proceso, de los itinerarios, reglas,
papeles, métodos y métricas que serán utilizadas para que el proceso alcance su objetivo.
La eliminación de cualquier actividad que no agregue valor al negocio será una de las
premisas de este nuevo diseño.
4. Implementación: Es la etapa de transformación del proceso actual hacia el proceso
propuesto, aplicando las mejoras. El objetivo de esta etapa es crear un plan factible para
conducir el proceso del estado (As-is) hacia el estado (To-be). Es fundamental -en este
momento- la adecuación de las competencias de los recursos humanos de la organización
con las competencias necesarias para la ejecución del nuevo proceso.
El énfasis en esta etapa es garantizar que los recursos humanos de la organización
acepten el cambio de la mejor forma posible, tornando más rápido la incorporación de las
nuevas definiciones de reglas de negocio, procedimientos y métricas. Un factor
determinante para la realización del cambio es el patrocinio de la alta administración, pues
se entiende que la aceptación y apoyo de los ejecutivos transmite para la organización la

39
motivación e incentivo necesario para obtener éxito en el periodo de cambio.
5. Monitoreo y medición (control): La continua medición y monitoreo son necesarios
para asegurar que los nuevos cambios se hagan y que éstos estén alineados con la estrategia
de la empresa, y que permitan el cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ciclo.
También el control ofrece información para que el gestor tome decisiones de ajuste, con el
fin de alcanzar los objetivos de los procesos.
6. Refinamiento: La realización de ajustes en el curso de acción, proporciona la
mejoría incremental necesaria para que el proceso evolucione continuamente. Siempre
ocurren algunos cambios menores mientras se realiza la implementación, y es necesario
ajustarlos para lograr los objetivos planteados anteriormente, pues aquí se destaca la
importancia de la flexibilidad en la aplicación de lo propuesto en papel, ya que la rigidez
puede llevar a resultados que no cumplan con la expectativa.
De esta manera, para el presente proyecto se desarrollaron las siguientes fases:
Primera fase: Definición
Según (Robledo, 2014), en su libro de BPM, la fase de definición es la encargada de la
“definición” del proceso de negocio, donde se realiza la revisión y se identifican y proponen nuevos
flujos de actividades en caso de ser necesarios, para lograr el objetivo, a través de la ejecución
secuencial de las siguientes etapas:
- Planificación estratégica donde se da inicio al ciclo de vida del proceso mediante el estudio
de los procesos actuales y la definición de los objetivos estratégicos y tácticos.
- Análisis y modelación de procesos que permiten identificar los procesos de negocio,
determinar la situación actual, la visión futura y definir las mejoras.
40
Segunda fase: Implementación
Se toma como base la información de la fase anterior y se desarrolla mediante las siguientes
etapas secuenciales: Diseño de BPM y Automatización e integración
Tercera fase: Evaluación
Se evalúan los procesos de negocio mediante el cumplimiento de los objetivos, desarrollando
secuencialmente las etapas de: Monitorización y Optimización
Para el desarrollo y documentación de estas fases se plantea utilizar BPMN versión 2, ITIL 3.0
y PMBOK quinta edición.
En la siguiente figura se presenta la estructura del diseño metodológico del presente proyecto
y las herramientas a utilizar en las etapas de cada fase.
Figura 1. Estructura del diseño metodológico
41
En la siguiente tabla se presenta un resumen del diseño metodológico con las herramientas
utilizadas en cada fase y resultados esperados al aplicar la metodología ADM, soportada con BPM
y las recomendaciones de mejores prácticas de ITIL, al proceso de gestión de la FPI en el CTPI del
SENA regional Cauca mediante la utilización de las personas, los procesos y la tecnología con las
que cuenta este centro de formación.
Tabla 3. Resumen del diseño metodológico
FASES HERRAMIENTA PRODUCTO
1. Identificación, inventario y clasificación de

procesos
Arquitectura empresarial
2. Instrumento para verificación de la FPI
aplicada a la FPI
3. Pautas de los principios de la Arquitectura
Empresarial para FPI
Lienzo del modelo CANVAS para la FPI en
Modelo CANVAS
el CTPI del SENA regional Cauca.
Estado actual y estado futuro de la FPI en el
DEFINICION Modelo ROADMAP
CTPI del SENA regional Cauca.
Objetivos estratégicos y propuestas para
cerrar la brecha entre estado actual y futuro
Modelo BPM
para la FPI en el CTPI del SENA regional
Cauca.
Para la FPI en el CTPI del SENA regional
Cauca la Estrategia de servicio, el Diseño de
Marco de referencia ITIL
servicio, la Transición de servicio, Operación
de servicio y Mejora Continua.
Elementos esenciales del proceso de gestión
Modelo CANVAS de la FPI en el CTPI del SENA regional
Cauca.
1. Plan de trabajo que permita pasar del Estado
actual al estado futuro que es el deseado.
Modelo ROADMAP
IMPLEMANTACION 2. Aplicación del plan de trabajo en las áreas
seleccionadas
Definición de estrategias para cerrar la brecha
Modelo BPM
Aplicación de estrategias para cerrar la brecha
Parámetros de desarrollo satisfactorio y
Marco de referencia ITIL parámetros a mejorar para cada una de las
fases del ciclo de vida de los servicios
1. Unidades de análisis y variables
EVALUACION 2. Indicadores
3. Elementos de evaluación
4. Recomendaciones mejora continua
42
5 DESARROLLO Y RESULTADOS
Es este capítulo se presenta y describe detalladamente el trabajo realizado, se plantean los
resultados obtenidos con las explicaciones respectivas para cada una de las fases establecidas en el
diseño metodológico para el logro de los objetivos específicos del proyecto.
5.1 Primera fase: Definición
El desarrollo de esta fase permite el logro de los dos primeros objetivos específicos que son:
determinar el estado de madurez de los procesos de gestión de la FPI y plantear modelos de gestión
de la FPI.
El punto de partida para definir el estado de madurez de los procesos de gestión de la FPI en
el CTPI del SENA relacionado con la gestión de la información y del conocimiento organizacional
es la red de procesos del SENA, planteada por el Sistema Integrado de Gestión y Autocontrol
(SIGA) como herramienta de gestión que contribuye a mejorar el desempeño institucional (SENA,
Acuerdo 0007 de 2016), se establecen tres (3) procesos estratégicos, ocho (8) procesos de soporte
y seis (6) procesos misionales, es un modelo centrado en las personas, como se observa en la
siguiente figura:
43
Figura 2. Mapa de procesos del SENA
Fuente: Plataforma institucional (2017)
Para determinar el estado de madurez en la gestión de la información para el proceso de Gestión
de la FPI en el CTPI del SENA, se requiere conocer previamente la forma en que está estructurado
el SENA y la forma cómo funciona, con el fin de tener una visión sistémica que permita entender
lo que está sucediendo con la ejecución de la formación. Se pueden considerar dos enfoques
organizacionales: el enfoque de estructura funcional y el enfoque por procesos. Para el presente
proyecto se utilizó el enfoque por procesos en el modelado de la organización, mediante el Mapa
de Procesos de la institución, definido por el SIGA del SENA, que permitió ubicar los elementos
identificados dentro de esta, para luego caracterizarlos y así determinar la situación actual.
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Entre tanto, para identificar cuáles son los procesos del SENA que permiten realizar las
actividades de gestión, administración y control, de manera eficaz y eficiente, y la información que
fluye a través de ellos, de tal forma que la toma de decisiones tenga un soporte sólido, el SIGA
realizó la elaboración del mapa de procesos a través de los siguientes pasos:
1. Identificación de los procesos. Se relacionan las principales actividades que realiza el
SENA por medio de los centros de formación en las diferentes regionales y la dirección general.
Estos procesos se tienen identificados en la red de procesos (véase Figura 1).
2. Inventario de Procesos. Una vez identificados los procesos se prosigue a elaborar la lista
completa de estos que constituyen el insumo para el siguiente paso.
3. Clasificación de Procesos. Los procesos se clasifican en Macroprocesos Organizacionales
teniendo presente a que corresponde cada uno:
• Macro - Procesos Estratégicos: Procesos responsables de analizar las necesidades y
condicionantes de la sociedad, del mercado y de los directivos de la Organización, para emitir las
pautas y directrices para los demás procesos de la organización y asegurar la respuesta a las
necesidades demandadas por la comunidad. Para el SENA estos procesos son:
- Direccionamiento estratégico
- Gestión del talento humano
- Gestión de Tecnologías de la información
• Macro - Procesos Misionales, Clave o de Realización: Procesos que tienen contacto directo
con el cliente, de hecho, son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la
calidad de la organización. Para el SENA estos procesos son:
- Gestión de la Formación Profesional Integral
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- Gestión certificación de competencias laborales
- Gestión de la innovación y la competitividad
- Gestión de empleo, análisis ocupacional y empleabilidad
- Gestión de instancias de concertación y competencias laborales
- Gestión de emprendimiento y empresarismo
• Macro - Procesos de Apoyo: Procesos responsables de proveer a la organización de todos
los recursos necesarios, para poder generar el valor añadido deseado por el cliente. Para el SENA
estos procesos son:
- Gestión documental
- Gestión evaluación y control
- Gestión jurídica
- Gestión recursos financieros
- Relacionamiento empresarial y gestión del cliente
- Gestión infraestructura y logística
- Gestión contractual
- Gestión de comunicaciones
4. Mapa de Procesos. Luego de identificados y clasificados los procesos se inicia la
construcción del mapa de procesos de forma que se pueda tener una imagen global de las
interrelaciones existentes entre las entradas y salidas de los grupos de procesos.
Mediante la observación y entrevistas realizadas al personal directamente relacionado con el
proceso de gestión de la FPI en el CTPI del SENA, se logra obtener lo siguiente:
46
- Manuales de procedimiento y guías para desarrollar los procedimientos de diseño y
ejecución que hacen parte del proceso misional de gestión de la FPI.
- Lista de chequeo para verificar la aplicación del procedimiento establecido para la
ejecución de la FPI, por parte de los instructores del CTPI
Con la información suministrada en los diferentes manuales y guías de procedimientos del
SENA se construyó el instrumento para la recolección de información (Tabla 1).
En el encabezado de la taba se encuentra un espacio para la identificación del evaluado, que
corresponde al instructor a quien se realiza el seguimiento sobre la forma como está aplicando el
procedimiento de ejecución de la FPI, el Evaluador que es la persona encargada de verificar el
procedimiento y la fecha de aplicación del instrumento.
En el cuerpo del instrumento se organizaron en tres fases los ítems de valoración establecidos
de acuerdo con los lineamientos institucionales y procedimientos estandarizados por el SENA, la
primera fase corresponde a la Planeación del proceso formativo, la segunda fase es la Ejecución
del proceso formativo y la tercera corresponde al seguimiento de la FPI en la plataforma
tecnológica establecida por el SENA que es el LMS y para la cual se han generado lineamientos
específicos para soportar los procesos de formación y almacenar las evidencias.
Con el apoyo del equipo técnico pedagógico del CTPI se definieron los valores porcentuales
de cada fase para obtener una valoración cuantitativa de cada ítem a evaluar, las dos primeras fases
tienen asignado un valor de 35% cada una y la tercera el 30% para completar el 100% del
procedimiento de ejecución de la FPI. Para la valoración de cada uno de los ítems de las fases se
dividió el porcentaje asignado a la fase entre el número de ítem a valorar, operación que permitió
establecer que los ítems de la fase de planeación del proceso formativo tienen un valor de 2,5, los
ítems de la fase de ejecución del proceso 1,94 y los de la fase de seguimiento en la plataforma
47
institucional tiene un valor de 2,73; valores que se otorgan a los ítems con respuesta si en la lista
de chequeo.
Tabla 4. Lista de chequeo verificación procedimiento ejecución FPI
EVALUADOR
INSTRUCTOR EVALUADO
FECHA
1. PLANEACIÓN DEL PROCESO FORMATIVO 35% SI NO
1.1.1 Se tiene definido el proyecto de formación para la ficha
1.1.2 El proyecto de formación contempla todas las competencias y Resultados de
Aprendizaje (RA) del programa de formación (Técnicas y Transversales)
1.1.3 Se encuentra conformado el Equipo Ejecutor de la ficha
1.1.4 Realiza la planeación pedagógica del programa según las fases y actividades del
proyecto formativo.
1.1.4.1 El formato de planeación pedagógica se encuentra completamente diligenciado.
1.2.1 Se realizó acta de conformación del equipo ejecutor para la ficha, con la asignación de
RA para cada instructor.
1.2.2 Están definidos los horarios de la ficha, el instructor y el ambiente.
1.3.1 Las guías de aprendizaje corresponden a las fases y contenidos de la planeación
pedagógica.
1.3.2 En las guías de aprendizaje se definen, de forma concreta y clara, las actividades de
aprendizaje a orientar.
1.3.3 En las guías de aprendizaje se definen ambientes, equipos y duración establecida para
cada actividad.
1.3.4 Utiliza bibliografía actualizada para las actividades de aprendizaje definidas en la guía
de aprendizaje.
1.3.5 Los instrumentos de evaluación corresponden a evidencias de conocimiento,
desempeño y producto; planteadas en la guía de aprendizaje.
1.3.6 Se utilizan los formatos actualizados de acuerdo con lineamientos institucionales.
(COMPROMISO)
1.4 Se plantean actividades de inducción de acuerdo con lineamientos institucionales.
Valor cada ítem 2,5 Porcentaje Obtenido Ejecución: ____________
2. EJECUCION DEL PROCESO FORMATIVO 35% SI NO
2.1 Evidencias de verificación de aprendices matriculados y asociados a la ruta de
aprendizaje correspondiente.
2.2.1 Las evidencias del proceso de inducción se encuentran en el LMS y con la evaluación
correspondiente.
2.2.2 Se encuentran registradas las características socio culturales y el estilo de aprendizaje
de cada aprendiz.
2.2.3 El acta de cierre de inducción se encuentra realizada
2.2.4 Los juicios evaluativos de los RA de la inducción se encuentran registrados en el
aplicativo institucional.
2.2.5 Evidencias de validación del perfil de ingreso de los aprendices de acuerdo con el
programa de formación
48
2.3 Guías de aprendizaje en el formato establecido y diligenciado completamente
2.3.1 La identificación de la guía de aprendizaje está completa y corresponde con la
planeación pedagógica
2.3.2 La presentación de la guía de aprendizaje cumple los lineamientos establecidos en el
formato vigente
2.3.3 Las actividades de la guía de aprendizaje tienen: descripción de las actividades,
ambiente requerido y materiales.
2.3.4 En la guía de aprendizaje se evidencian actividades para: promover aprendizaje
significativo, solución creativa de problemas, aprendizaje autónomo, uso de las TIC y
trabajo colaborativo.
2.3.5 Las actividades de evaluación de la guía de aprendizaje contienen evidencias de
conocimiento, desempeño y producto
2.4 Los juicios evaluativos se encuentran actualizados y corresponden a la evaluación de
las evidencias y actividades de aprendizaje.
2.5 Se tienen evidencias de las situaciones académicas y/o disciplinarias presentadas por
el aprendiz durante el proceso formativo y se encuentran registradas las novedades en
el aplicativo institucional
2.6 Están diligenciados los planes de mejoramiento necesarios, de acuerdo con lo
establecido en el reglamento del aprendiz
2.7 En la sesión de clase se desarrollan las estrategias metodológicas que se diseñan en la
guía de aprendizaje y corresponde con la planeación pedagógica.
2.8 El portafolio del Aprendiz cumple los lineamientos establecidos
2.9 El portafolio del Instructor cumple los lineamientos establecidos
Valor cada ítem 1,94 Porcentaje Obtenido Ejecución: ________
3. SEGUIMIENTO A LA FORMACION PROFESIONAL INTEGRAL SI NO
EN EL LMS 30%
3.1 Se utiliza y Maneja la información correspondiente al botón de Inducción en el espacio
del programa en la plataforma para inducción (ficha sin ruta).
3.2 Se presentan los cronogramas de actividades de aprendizaje según las fases del
proyecto formativo. (LMS). En el Botón de Anuncios
3.3 La información del programa tiene los documentos: Estructura del Programa, Manual
de convivencia, Netiquette, reglamento de aprendiz, Guía del buen uso de foros,
Reglas de convivencia, símbolos institucionales.
3.4 Se encuentra en el botón Sistema de bibliotecas el enlace a acceso virtual de la misma.
3.5 Se encuentra dentro del "Portafolio del Instructor": los 10 puntos del proceso
misional de la formación integral más documentos complementarios.
3.6 Se encuentra dentro del "Portafolio del Aprendiz": los 9 puntos del proceso misional
de la formación integral más documentos complementarios.
3.7 Se describe la información relacionada con el proyecto en el botón "Descripción del
proyecto"
3.8 Se encuentra dentro de información del "Actividades del proyecto": las fases del
Proyecto de formación
3.8.1 Dentro de cada Fase del proyecto se encuentra las "Actividades del proyecto” con
su respectivo Material apoyo, Guía de aprendizaje y Link de envío de evidencias.
3.9 El centro de calificaciones se ajusta con la planeación pedagógica del programa y
contiene comentarios o rubricas a las actividades de aprendizaje.
3.10 Se encuentra la información correspondiente al botón Etapa Productiva: Las carpetas
de "Material de apoyo"( Lineamientos sobre la etapa práctica, Formato de Paz y
Salvo, Bitácora, Formato de seguimiento etapa práctica, Foro seguimiento etapa
49
practica), "Seguimiento de etapa practica" (Bitácoras de actividades: link de envío
de las bitácoras y las evidencias realizadas), "Documentos de etapa"(Link para envío
de: Carta de aceptación de la empresa, Carta de finalización de etapa práctica, Paz y
Salvo)
Valor cada ítem 2,73 Porcentaje Obtenido Ejecución: _____________
Fuente: Autora
Los resultados del seguimiento al procedimiento de ejecución de la FPI realizados a los
instructores de tres diferentes áreas del CTPI para establecer la forma como se está realizando la
gestión de la FPI se presentan en la siguiente tabla resumen y el detalle de las listas de chequeo
aplicadas, en el mes de diciembre de 2016, se presentan en el Anexo A.
Tabla 5. Resultados verificación FPI
Parámetro Deporte Telecomunicaciones Redes
Planeación 12,5 15 12,5

Ejecución 13,6 15,6 15,6
Seguimiento 13,6 13,6 10,9
Sumatoria Proceso 39,7 44,2 39
Porcentaje de 39,70% 44,20% 39%
cumplimiento
Por otro lado, las pautas de conducta que se aplican en el diseño de los modelos de
arquitectura empresarial, para el proceso de gestión de la FPI en el CTPI del SENA regional Cauca,
se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 6. Pautas de los principios de la Arquitectura Empresarial para FPI
PRINCIPIOS PAUTAS DE CONDUCTA
Excelencia del servicio

De Negocio
Buena relación costo/beneficio
Optimización en uso de recursos
50
PRINCIPIOS PAUTAS DE CONDUCTA
Continuidad del negocio
Política de gestión integral
Mejora continua de la gestión integral
Proyectar imagen de éxito
Alineación entre TI y negocio

Facilitar intercambio de información
Escalabilidad
Sostenibilidad
De Tecnología
Gestión integral de tecnología
Cambio basado en oportunidad
Actualización permanente
Adopción de mejores practicas

Independencia de la tecnología
Aplicaciones de fácil uso
Simplicidad
De Aplicación
Reutilización
Aplicaciones institucionales
Relación con indicadores nacionales
Definiciones de datos
Administrar los datos
De Datos Seguridad de la información
Integralidad de los datos
Fuente: Autora
Una vez recolectada y analizada la información con los instrumentos dispuestos, se construyen
los tres modelos de negocio para la FPI del SENA.
Vale la pena recalcar que un modelo de negocios es una herramienta de análisis que permite
identificar la empresa y su función principal, cómo la está haciendo, a qué costo, con qué medios
y qué fuentes de ingresos. Al definir un modelo de negocio, la empresa puede identificar cómo se
puede modificar, mejorar, cambiar sus productos o servicios para garantizar calidad y
sostenibilidad.
51
Al respecto, Carpienter (citado por Escudero, 2010) hace la siguiente advertencia: “Y ¿por qué
es necesario –incluso, vital– definir tu modelo? Porque, entre otras cosas, te ayudará a saber “qué
es lo que va a pasar y quién va a pagar qué, cuándo y por qué. Cuanto más sencillo sea el modelo
de negocio, mejor funciona. Cuanto más complejo, más difícil será de implementar” (Escudero,
2010, p. 1).
A propósito, Megias, experto en estrategia y modelos de negocio, ofrece una definición al
término, expresando que los modelos de negocio son: “cómo una empresa crea, desarrolla y captura
valor. Pero esto es muy etéreo. Al final, el modelo de negocio es una visión, un conjunto de todo
lo que es tu negocio” (Escudero, 2010, p. 1).
Para generar un modelo de negocios para la FPI del CTPI del SENA, inicialmente se desarrolla
el modelo CANVAS, como una Herramienta que simplifica mucho los pasos para generar un
modelo de negocio rentable sustentado en la propuesta de valor para los clientes. Este modelo
permite ver y moldear en un solo folio, estructurado en nueve elementos, cual es el modelo del
negocio. Además, facilita un aprendizaje rápido sobre el mercado. Con el objetivo de lograr un
modelo que busque la agilidad y la reducción del tiempo en el desarrollo de iniciativas
empresariales, para finalmente generar productos y servicios que cumplan con las necesidades de
los clientes.
5.1.1 Modelo CANVAS para FPI del SENA.
Es importante resaltar que el modelo CANVAS, como una Herramienta que simplifica los
pasos para generar un modelo de negocio sustentado en la propuesta de valor para los clientes,
52
permite ver y moldear en un solo folio, estructurado en nueve elementos, cual es el modelo del
negocio. Además, facilita un aprendizaje rápido sobre el mercado. Para el caso de gestión de la
FPI, permite identificar los parámetros relacionados con la promesa de valor de forma integral y
no como ejes separados e independientes.
Para el proceso de Gestión de la Formación Profesional Integral, a continuación, se enuncian
el objetivo y los responsables a nivel nacional.
Objetivo: Diseñar, administrar y orientar la Formación Profesional Integral (FPI) a través de
estrategias y Programas de formación por competencias, asegurando el acceso, pertinencia y
calidad para incrementar la empleabilidad, la inclusión social y la competitividad de las empresas
y del país.
Responsables a nivel nacional: Director de Formación Profesional, Coordinadores de Grupo
de la Dirección de Formación Profesional, Directores Regionales, subdirectores de Centro,
Coordinadores Misionales, Coordinadores Académicos, Coordinadores de Administración
Educativa, Instructores, Responsables de Bienestar al Aprendiz en los Centros de Formación.
Como primera medida, para crear un lenguaje común utilizando como fuente la información
recolectada, se determinan los parámetros para crear un modelo de negocio utilizando como
herramienta el modelo CANVAS, que permite simplificar los pasos para generar un modelo de
negocios sustentado en la propuesta de valor para los clientes de los servicios del CTPI del SENA
regional Cauca. Este modelo permite analizar de forma integral el proceso de gestión de la FPI
como un todo, se puede utilizar como base para desarrollar diferentes modelos de negocio y es una
herramienta de innovación estratégica.
Para la construcción del modelo se identifican los nueve (9) elementos esenciales del proceso
a modelar que son: Socios clave, Actividades clave, Recursos clave, Propuestas de valor,
Relaciones con clientes, Canales, Segmentos del cliente, Estructuras de costos y Fuentes de
53
ingresos. Los tres primeros se relacionan directamente con la infraestructura, la propuesta de valor
se relaciona directamente con la oferta, los tres siguientes se relacionan con los clientes y los dos
últimos con la viabilidad financiera1.
• Socios clave
Para identificarlos es necesario analizar quienes son, que recursos clave entregan, que
actividades clave realizan y quienes son los proveedores.
En el proceso de gestión de la FPI los socios clave en el CTPI son: Aprendices, Instructores,
comité primario, bienestar, administración del presupuesto, adquisición de materiales, inventarios.
• Actividades clave
Es necesario determinar las actividades requeridas por la propuesta de valor, los canales, las
relaciones con los clientes y las fuentes de ingreso.
En lo relacionado con gestión de la FPI las actividades clave que el CTPI debe hacer para
garantizar que el modelo de negocio funcione, son: Publicidad de la oferta de formación,
inscripción, selección, matricula, Ejecución de la FPI, Producción de centro.
• Recursos clave
Se establecen los recursos requeridos por la propuesta de valor, los canales, las relaciones de
cliente y las fuentes de ingreso.
Los más importantes activos para que el modelo funcione son los recursos físicos, recursos
humanos y recursos financieros.
54
• Propuesta de valor
Permite identificar el valor que se proporciona a los clientes, los problemas de los clientes que
se ayudan a solucionar y las necesidades de los clientes que están siendo satisfechas.
• Relación con el cliente
Se describen las relaciones que se han establecido con los clientes y el tipo de relación que
ellos esperan.
El CTPI se relaciona con los clientes mediante servicio personal, atención grupal, a través de
empresas y convenios para poblaciones vulnerables.
• Canales de distribución
Son los que determinan la forma que se hace llegar el producto o servicio de la empresa hasta
los clientes
Se describe como se establece el contacto con los clientes y como se integran los canales en
las actividades diarias de los clientes. Los canales que se utilizan en el CTPI son: Web, Móviles y
Físicos.
• Segmentos de clientes
Se determina para quien se crea valor, quienes son los clientes especiales y cuál es el tipo de
clientes para los que la empresa plantea la propuesta de valor del negocio.
• Estructura de costos
55
Se determinan los costos más importantes inherentes al modelo de negocio, se identifican los
recursos clave más caros y las actividades clave más caras.
En el CTPI se tienen costos fijos y costos variables organizados por rubros presupuestales.
• Flujos de ingresos
Se identifica porque valor van a pagar los clientes, porque pagan, como pagan y como deberían
pagar.
Para el caso de los centros de formación del SENA, anualmente de dirección general se recibe
el presupuesto proveniente de los aportes parafiscales.
Adicionalmente otros ingresos se generan de forma local y semanalmente el CTPI recibe pagos
por el concepto de producción de centros.
El lienzo correspondiente para el modelo CANVAS del modelo de negocios para la gestión de
la FPI en el CTPI del SENA regional Cauca se presenta en la siguiente figura:
56
Figura 3. Lienzo modelo CANVAS – Gestión FPI en CTPI del SENA
Fuente: autora
57
5.1.2 Modelo ROADMAP para FPI del SENA.
Para este modelo se identifican las capacidades actuales (AS-IS) para la gestión de la FPI en
el CTPI del SENA
La necesidad de la actualización funcional en el proceso de “Gestión de la FPI” en el CTPI del
SENA, se presenta cuando se está trabajando varios años con un mismo sistema, que se ha
actualizado técnicamente, se ejecutan versiones actualizadas respondiendo a la dinámica del sector
productivo. Sin embargo, no se utilizan en la orientación de la formación; por otra parte, los
portafolios de evidencias y listas de chequeo al proceso de ejecución de la FPI se comienza a llenar
de muchas iniciativas de mejoramiento.
El planteamiento del mejoramiento o la aplicación de mejores prácticas conllevan a las
siguientes implicaciones:
• Realizar propuestas a partir del concepto funcional: Área Organizativa /
Módulo de Software/Procedimiento de FPI
• La documentación del sistema debe reflejar la realidad actual.
• Las actualizaciones y mejoras se deben relacionar con la disciplina BPM y
el concepto Proceso de Negocios.
• La estructura organizacional matricial de los procesos de negocio provoca
conflicto de poderes.
Cabe resaltar que el estado actual de las capacidades mediante el modelo AS-IS contribuye a
generar un alineamiento y entendimiento entre las distintas áreas y dependencias de la empresa, en
aspectos relacionados a: cómo efectivamente se ejecuta el proceso de negocios, permitiendo dar
claridad respecto a cómo se ejecutan las cosas actualmente, además, permite introducir los
58
conceptos de BPM a los directivos, instructores y usuarios así como establecer puntos críticos y
de mejoramiento del proceso.
Luego de analizar la información recolectada y los lineamientos institucionales se establece el
siguiente estado actual de capacidades (AS-IS). En el cual se establecen cuatro escalas de
valoración para cada capacidad, el nivel 1 para las que actualmente no se están desarrollando, el
nivel 2 para las implementadas, pero no con la totalidad de lineamientos, el nivel 3 para las
implementadas cumpliendo lineamientos y que obtienen buena valoración en los indicadores y el
nivel 4 para las que constituyen un factor diferenciador entre los demás centros de formación del
SENA. (Tabla 3).
59
Tabla 7. Estado actual de las capacidades (AS-IS).
1 2 3 4
No Capacida Capacida Capacida
Acciones para cerrar la brecha
CAPACIDAD Capacida d d d
d Sirviendo Estratégi Diferenci
ca ada
Acompañamiento Programar, con el comité
pedagógico a los instructores técnico pedagógico del
para el procedimiento de CTPI, jornadas de
ejecución de la FPI capacitación y
aplicando lo establecido en acompañamiento para los
los manuales. instructores
Ejecución de los procesos de Establecer modelos
gestión de la FPI cumpliendo didácticos para la
parámetros establecidos. utilización de manuales y
procedimientos
Registro de la información, Generar tutoriales para el
sobre gestión de la FPI, en registro de la
forma correcta y información y sistema de
oportunamente en los alarmas para cumplir
aplicativos institucionales. cronogramas
Aplicación de técnicas Capacitar a los
didácticas activas en la instructores en las
orientación de la FPI acorde técnicas didácticas
con lineamientos activas y su
institucionales. implementación en
procesos formativos.
Aplicación de Implementar modelos de
recomendaciones de mejores utilización de mejores
prácticas en la gestión de la prácticas para la gestión
FPI. de la FPI en el CTPI
Fuente: Autora
60
Capacidades futuras (TO-BE) para la gestión de la FPI en el CTPI del SENA
La generación de los modelos TO-BE permite establecer que se quiere lograr con la nueva
implementación, es el punto de partida para definir el nuevo modelo del proceso de negocios y la
posibilidad de descubrir oportunidades de mejora continua; además permite establecer Indicadores
para los objetivos estratégicos que apoyaran el mejoramiento del negocio y la alineación con la
estrategia corporativa.
Para las capacidades establecidas relacionadas directamente con el proceso seleccionado para
el presente proyecto, mediante reuniones con el equipo directivo del CTPI y los instructores de
apoyo pedagógico se determinaron y evaluaron los cambios necesarios para determinar hasta dónde
se puede llegar con la propuesta de valor del negocio para definir la situación TO-BE.
Aplicando los conocimientos adquiridos en los diferentes módulos de la maestría, los
procedimientos estandarizados por el SENA y los resultados del seguimiento realizado a la
ejecución de la FPI, se inició este proceso en el CTPI con la definición de las actividades del
proceso, luego se realizaron comparaciones entre los resultados obtenidos y los resultados a
alcanzar para cada una de las capacidades definidas.
Cabe resaltar que los recursos disponibles y las condiciones reales del centro de formación se
establece hasta donde se pueden mejorar las capacidades actuales para la gestión de la Formación
Profesional Integral (FPI) en el Centro de Teleinformática y Producción Industrial (CTPI) del
SENA regional Cauca (Véase tabla 4).
61
Tabla 8. Capacidades futuras (TO-BE).
1 2 3 4
No Capacida Capacida Capacida Acciones para cerrar la
CAPACIDAD Capacida d d d brecha
d Sirviendo Estratégi Diferenci
ca ada
Acompañamiento pedagógico Programar, con el comité
a los instructores para el técnico pedagógico del
procedimiento de ejecución de CTPI, jornadas de
la FPI aplicando lo establecido capacitación y
en los manuales. acompañamiento para
los instructores
Ejecución de los procesos de Establecer modelos
gestión de la FPI cumpliendo didácticos para la
parámetros establecidos. utilización de manuales
y procedimientos
Registro de la información, Generar tutoriales para
sobre gestión de la FPI, en el registro de la
forma correcta y información y sistema
oportunamente en los de alarmas para cumplir
aplicativos institucionales. cronogramas
Aplicación de técnicas Capacitar a los
didácticas activas en la instructores en las
orientación de la FPI acorde técnicas didácticas
con lineamientos activas y su
institucionales. implementación en
Aplicación de
Implementar modelos de
recomendaciones de mejores
utilización de mejores
prácticas en la gestión de la
prácticas para la gestión
FPI.
de la FPI en el CTPI
Fuente: Autora
62
Figura 4. Modelo ROADMAP de arquitectura empresarial – Gestión FPI en CTPI del SENA
Fuente: Autora
63
5.1.3 Modelo BPM para FPI del SENA.
Objetivos estratégicos y tácticos para el proceso de gestión de la FPI en el CTPI del SENA
Para definir el estado actual de la gestión de la FPI en el CTPI del SENA Regional Cauca se
utilizó la metodología TOGAF, considerando que es un marco de trabajo que proporciona un
enfoque para el diseño, planificación, implementación y gobierno de una arquitectura empresarial
de información, para la representación gráfica se utiliza el ADM (Architecture Development
Method) que permite representar las fases cíclicas que conforman el TOGAF.
Las fases a utilizar son la fase de diseño del marco de referencia, la fase de visión de
arquitectura que permite conectar la estrategia con la iniciativa y la fase de oportunidades y
soluciones para crear un Roadmaping de oportunidades y soluciones.
Luego de varias reuniones y mediante trabajo colaborativo con los diferentes grupos de interés
del CTPI se definieron los siguientes objetivos estratégicos:
• Objetivo 1: Realizar acompañamiento pedagógico a los instructores para el procedimiento de
ejecución de la FPI aplicando lo establecido en los manuales.
• Objetivo 2: Fortalecer la ejecución de los procesos de gestión de la FPI garantizando que se
realice con los requerimientos establecidos y cumpliendo parámetros de calidad.
• Objetivo 3: Verificar el registro de la información en forma correcta y oportunamente en los
aplicativos institucionales para la gestión de la FPI acorde con parámetros establecidos por la
entidad.
64
• Objetivo 4: Implementar la aplicación de técnicas didácticas activas en la orientación de la FPI
acorde con lineamientos institucionales.
• Objetivo 5: Aplicar recomendaciones de mejores prácticas en la gestión de la FPI para
documentar el proceso de acuerdo con parámetros establecidos.
Propuestas establecidas para cerrar la brecha de AS-IS a TO-BE para el proceso de gestión de
la FPI en el CTPI del SENA
• Hacer más operativo el qué hacer del comité técnico pedagógico del CTPI y programar jornadas
de capacitación para la totalidad de los instructores del centro, sumado a un acompañamiento
permanente en el desarrollo curricular de los programas de formación.
• Establecer modelos didácticos para la utilización de manuales y procedimientos establecidos
para la ejecución de FPI en los programas de formación del CTPI de acuerdo con el nivel de
formación.
• Generar tutoriales para el registro de la información en el aplicativo institucional y activar un
sistema de alarmas para las fechas de registro que permita cumplir cronogramas establecidos
por la entidad.
• Capacitar a los instructores en las técnicas didácticas activas y establecer estrategias que
permitan garantizar la implementación en los procesos formativos.
65
• Implementar modelos de utilización de mejores prácticas para la gestión de la FPI en el CTPI,
utilizando los modelos establecidos, los modelos generados y las recomendaciones de ITIL.
• Definir y adquirir la infraestructura tecnológica necesaria para soportar y utilizar las
aplicaciones definidas.
• Automatizar los procedimientos que sea posible mediante el desarrollo e implementación de
nuevas aplicaciones.
En las figuras siguientes se presenta el lienzo desarrollado con el modelo BPM y el modelado
que corresponde a la representación realizada con un modelador de procesos para la Gestión FPI
en CTPI del SENA.
66
Figura 5. Modelo BPM de Gestión FPI en CTPI del SENA.
Fuente: Autora
67
Figura 6. Modelado del Proceso de Ejecución de FPI en CTPI del SENA.
Fuente: Autora
68
5.1.4 Marco de referencia ITIL v3 para FPI del SENA.
Como se puede observar en los modelos de negocio planteados para la gestión de la FPI en el
CTPI del SENA regional Cauca, los procedimientos de ejecución de la FPI son servicios soportados
en las infraestructuras TIC de la entidad y se evidencia que no es suficiente administrar
adecuadamente la tecnología; sino que es necesario adoptar un enfoque integral para la
administración y operación de las TIC que garantice los niveles de servicio establecidos.
En el CTPI, el área de TIC es muy importante para el buen desarrollo de los procesos que
respaldan los servicios de formación ofrecidos y debe estar alineada con las estrategias de la
entidad, generando la necesidad de adoptar modelos de buenas prácticas que garanticen calidad,
innovación y valor de TI. En el centro de formación a pesar que se cuenta con lineamientos claros,
estos procesos no están estandarizados y el marco de referencia ITIL, permite adaptar las mejores
prácticas destinadas a facilitar la prestación de servicios soportados en tecnologías de la
información (TI) de alta calidad.
ITIL resume un amplio conjunto de procedimientos de gestión para ayudar a las organizaciones
a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del
proveedor y se han desarrollado para servir como guía e integrar la infraestructura, el desarrollo y
las operaciones de TI.
Para la gestión de la FPI en el CTPI, el uso de las TIC es uno de los principales factores que
impactan significativamente la competitividad, por lo tanto, las TIC juegan un papel importante
convirtiéndose en elementos clave para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, planteados
en el modelo BPM, apoyados por la infraestructura y servicios tecnológicos actuales.
69
Para el CTPI del SENA, es importante implementar metodologías o estándares que permitan
mantener la calidad de la FPI soportada en los servicios de TI y reducir los niveles de complejidad
para administrar la infraestructura. Actualmente, un gran número de empresas considera que ITIL
proporciona un buen conjunto de recomendaciones para mejorar la calidad del servicio y aumentar
la productividad y la eficiencia en la gestión de los servicios de TI y para las empresas que ofrecen
servicios de formación de talento humano apoyados por las TIC, su uso debe contribuir
significativamente a la mejora de los procesos pedagógicos y administrativos. Las fases del ciclo
de vida de los servicios soportados en las infraestructuras de TI son las siguientes:
Estrategia de Servicios
Diseña el plan de acción que permitirá desarrollar una estrategia en la Organización en cuanto
a las Tecnologías de la Información. Desarrolla varias áreas; entre ellas se incluyen las siguientes:
Estrategia general, competitividad y posicionamiento de mercado, tipos de proveedores de servicio,
gestión del servicio como un factor estratégico, diseño organizacional y estratégico, procesos y
actividades clave, gestión financiera, gestión de la demanda, y responsabilidades y
responsabilidades clave en la estrategia de servicios.
Esta fase se encarga de la integración entre la estrategia del negocio y la estrategia de TI; se
determinan la clase de servicios a ofrecer, los estándares y políticas a utilizar para diseñar dichos
servicios. Al realizar los procesos que abarca se genera la documentación para cómo diseñar,
desarrollar e implementar servicios como un activo estratégico. En la figura siguiente se presenta
una breve descripción de los procesos, los documentos y elementos clave de esta fase
70
Figura 7. Procesos Estrategia de Servicio - ITIL.
Fuente: Autora
Diseño de servicios
En esta fase se desarrollan los conceptos relativos al diseño de Servicios TI, como diseño de
arquitecturas, procesos, políticas, documentación. Se adentra además en la Gestión de niveles de
servicio, diseño para gestión de capacidad, continuidad en los servicios TI, gestión de proveedores,
y responsabilidades clave en diseño de servicios.
El diseño permite crear o modificar servicios y arquitectura de infraestructura, mediante la
combinación de aplicaciones, sistemas y procesos con proveedores y socios. Lo anterior se
desarrolla a aplicando los procesos establecidos a los elementos clave y realizando la
71
documentación correspondiente. En la figura siguiente se presenta una breve descripción de los
procesos, los documentos y elementos clave de esta fase
Figura 8. Procesos Diseño de Servicio - ITIL
Fuente: Autora
Transición de Servicios
Se definen los temas relacionados a la transición de servicios, es decir, los cambios que se han
de producir en la prestación de servicios comunes (del trabajo diario) en las empresas. Aspectos
tales como la gestión de la configuración y servicio de activos, la planificación de la transición y
de apoyo, gestión y despliegue de los Servicios TI, Gestión del Cambio, Gestión del Conocimiento,
72
y por último las responsabilidades y las funciones de las personas que participen en el Cambio o
Transición de Servicios.
La fase de Transición del servicio comprende la gestión y coordinación de procesos, sistemas y
funciones necesarios para la construcción, pruebas e implementación de un servicio nuevo o
modificado, según las especificaciones del cliente, permite registrar información de los cambios
realizados, los controles e impactos durante esta fase. En la figura siguiente se presenta una breve
descripción de los procesos, los documentos y elementos clave de esta fase
Figura 9. Procesos Transición de Servicio - ITIL.
Fuente: Autora
73
Operación de Servicios
En esta fase se exponen las mejores prácticas a poner en marcha para conseguir ofrecer un nivel
de servicio de la Organización acorde con los requisitos y necesidades de los clientes,
establecimiento del SLA (Service Level Agreement o Acuerdo de Nivel de Servicio). Se incluyen
objetivos de productividad/beneficios, gestión de eventos, gestión de incidentes, caso de
cumplimiento, gestión de activos, servicios de help desk, técnica y de gestión de las aplicaciones,
así como las principales funciones y responsabilidades para el personal de servicios que llevan a
cabo los procesos operativos.
Como su nombre lo indica esta es la fase de puesta en producción y operación de los servicios
de TI se pretende entregar y soportar los servicios de una manera efectiva y eficiente, de forma que
genere valor a clientes y proveedores. Es fundamental garantizar una operación continua, efectiva
y eficiente en la entrega y soporte, además suministrar guías y mejores prácticas en todos los
aspectos de manejo de la operación diaria de los servicios de IT. En la figura siguiente se presenta
una breve descripción de los procesos, los documentos y elementos clave de esta fase
74
Figura 10. Procesos Operación de Servicio - ITIL.
Fuente: Autora
Mejora Continua de Servicios
En esta fase se explica la necesidad de la mejora continua como fuente de desarrollo y
crecimiento en el Nivel de Servicio de TI, tanto interno como con respecto al cliente. De acuerdo
con este concepto, las entidades han de estar en constante análisis de sus procesos de negocio, y
poner en marcha actuaciones una vez detectadas las necesidades con respecto a las TI de manera
que estas sean capaces de responder a los objetivos, la estrategia, la competitividad y la gestión de
la estructura y organización de las organizaciones que dispongan de infraestructura TI.
El principal objetivo es identificar mejoras en la gestión de servicios de TI, teniendo como
75
premisa la creación del valor para el cliente uniendo esfuerzos de mejora y resultados entre las
fases anteriores y de esta manera identificar las oportunidades para trabajar en las debilidades o
fallas en cualquiera de estas etapas. En esta fase son esenciales la medición y el análisis, con el fin
de identificar los servicios que son rentables y aquellos que se pueden mejorar.
En la figura siguiente se presenta una breve descripción de los procesos, los documentos y
elementos clave de esta fase
Figura 11. Procesos Mejora continua del Servicio ITIL.
Fuente: Autora
76
5.2 Segunda fase: Implementación
En esta fase se aplican los modelos de gestión de la FPI planteados en la fase anterior para las
áreas de formación seleccionadas para el caso piloto en el CTPI. Con el desarrollo de esta fase se
logra el tercer objetivo específico que es: Implementar modelos de gestión propuestos y buenas
prácticas del marco de referencia ITIL para la gestión de la FPI en el CTPI del SENA
5.2.1 Modelo CANVAS para FPI del SENA.
Este modelo se aplica para cada una de las tres (3) áreas de formación del CTPI seleccionadas,
a saber: Actividad física y deporte; Redes de Computadores y Telecomunicaciones. En la tabla
siguiente se presentan, para cada una de estas áreas los programas de formación, el nivel y el
número de fichas o cursos que se encuentran activas.
Tabla 9. Áreas y programas del CTPI para aplicar modelos
AREA PROGRAMA NIVEL # DE

FICHAS
DEPORTE Actividad Física Tecnólogo 3
Entrenamiento deportivo Tecnólogo 4
Dirección Técnica de Futbol Tecnólogo 1
Programación de eventos
Técnico 3
deportivos y recreativos
REDES Gestión de redes Tecnólogo 1
Mantenimiento de
Tecnólogo 4
Computadores
Instalación de cableado
Técnico 1
estructurado
TELECOMUNICACIONES Diseño, Implementación y
Mantenimiento de sistemas Tecnólogo 7
de Telecomunicaciones
Instalación y mantenimiento
de redes internas de Técnico 3
Telecomunicaciones
Instalación y mantenimiento
de redes de fibra óptica y Técnico 2
coaxial
Fuente: Autora
77
Para determinar la participación del número de instructores en la implementación de los
modelos, se tuvo en cuenta la cantidad de instructores vinculados en los años 2016 y 2017; de esta
manera, el equipo de trabajo para orientar los programas de formación del área de deportes se
conformó por un total de 12 instructores, 9 para la parte técnica y 3 para las competencias
transversales; para el área de Redes, se conformó por 10 instructores, 7 para la parte técnica y 3
para las competencias transversales, y para el área de Telecomunicaciones, se conformó por 15
instructores, 12 para la parte técnica y 3 para las competencias transversales. El número total de
instructores en estas 3 áreas fue de 37, equivalente al 34,6% del total de 107 instructores vinculados
para orientar formación titulada en los niveles de formación Técnico y Tecnólogo.
Por otra parte, la lista de chequeo para realizar la verificación del procedimiento de ejecución
de la FPI en las fases de planeación, ejecución y seguimiento de la FPI, se aplicó por primera vez
al finalizar el año académico 2016, y por segunda vez, en la mitad del periodo académico 2017. Al
inicio del año académico 2017, se realizó la socialización de los modelos de negocio con el
personal, la importancia de tratar el proceso de gestión de la FPI como un negocio, el estado actual
y el estado deseado, las sugerencias para cerrar la brecha, los objetivos estratégicos y las
actividades a desarrollar para logarlos. Para la valoración se consideraron diferentes ítems como
los resultados obtenidos por los instructores de cada una de estas áreas de formación que se
presentan en el Anexo A, en el cual se puede evidenciar la mejoría luego de conocer el modelo de
negocios; los parámetros, las relaciones entre ellos y el quehacer diario de los instructores.
Así mismo, a inicios del periodo académico 2017, se socializaron resultados obtenidos en 2016,
haciendo énfasis en cómo se afecta la calidad de la formación por no cumplir los lineamientos
institucionales y en la importancia de buscar mecanismos para mejorar como puede ser la opción
de mirar el proceso como un negocio para determinar la afectación de los diferentes implicados.
78
Se presentó y explicó el lienzo del modelo de negocios para la ejecución de la FPI en el CTPI,
exponiendo la importancia de identificar y clarificar cada uno de los parámetros que lo conforman
para dar una visión de negocio al proceso misional de gestión de la FPI y analizar todos los factores
involucrados, permitiendo establecer porque es fundamental orientar los procesos formativos de
acuerdo con el procedimiento establecido por la entidad.
En lo relacionado con socios clave
• Aspirantes: para 2016 el número de aspirantes para estas tres (3) áreas fue de 800 y para
2017 de 950, lo que implica aumento en la demanda de formación para estas áreas.
• Aprendices: En 2016 se contaba con 728 aprendices en formación de los 870 matriculados
al proceso, que expresado en cifras revela una deserción del 16,3%
• Instructores: Los 28 instructores de las competencias técnicas cumplen con el perfil del
instructor establecido en los diseños curriculares de los programas de formación, orientan los
procesos formativos, pero no aplican al 100% el procedimiento establecido, lo que se evidenció en
las visitas de seguimiento realizadas. Se hace énfasis en la importancia de cumplir completamente
los procedimientos establecidos por el SENA para garantizar la calidad de la formación mediante
la ejecución del procedimiento. Para hacerlo se realizan jornadas de capacitación y
acompañamiento por parte del equipo técnico pedagógico del centro de formación.
• Comité primario: Es un socio clave externo al CTPI, las funciones que realiza son el análisis
de las ofertas de formación semestrales y constituyen la relación con el sector productivo, por lo
tanto, no participan directamente en el procedimiento de ejecución de la FPI.
• Oficina de Bienestar: Al inicio del presente trabajo se evidencia que estos socios clave
cumplen los lineamientos establecidos, pero de forma desarticulada con los directos
79
ejecutores del procedimiento de ejecución de la FPI
• Administración de presupuesto: inicialmente los instructores, encargados de ejecutar el
procedimiento de ejecución de la FPI, no se preocupaban por los parámetros relacionados
con el presupuesto, sin embargo, luego de presentar la gestión del proceso como un negocio
empezaron a tener en cuenta los rubros presupuestales en la planeación y ejecución de sus
funciones.
• Adquisición de materiales: al observar el procedimiento de ejecución de la FPI como un
negocio, todo lo relacionado con materiales de formación es más cercano a lo esperado; por
su parte, al cumplir los procedimientos establecidos las solicitudes de materiales son
pertinentes para los procesos de formación.
• Inventarios: permiten establecer los recursos que se tienen para orientar cada uno de los
programas de formación.
En lo referente a las Actividades clave
• Realizar publicidad de la oferta: con la participación de las personas que intervienen en la
ejecución de la FPI, interesadas en trabajar este proceso como un negocio, se aumentaron los
mecanismos y estrategias para desarrollar esta actividad clave.
• Realizar procedimientos de inscripción, selección y matricula: Mediante esta actividad
clave se garantiza la materia prima para la ejecución de la FPI, se hace énfasis en la importancia
de aplicar el procedimiento establecido para estas fases del proceso.
• Ejecutar la FPI: Este modelo permite resaltar la importancia de realizar esta actividad clave
cumpliendo los procedimientos establecidos, considerando los parámetros que intervienen en el
desarrollo y las relaciones con todos los interesados de este importante proceso misional del SENA.
80
• Gestionar producción de centro: esta actividad clave permite el ingreso de recursos
financieros directamente al centro de formación, mediante la estrategia de vender los productos
elaborados en el desarrollo del proceso de formación con los materiales suministrados por el centro.
Para el ítem de recursos clave
Este modelo permite que todos los que intervienen en el procedimiento de ejecución de la FPI
identifiquen los recursos clave para el desarrollo de las actividades.
• Los recursos humanos: están organizados en instructores, coordinadores académicos,
equipo de gestión educativa, coordinador de gestión educativa, equipo de gestión financiera, equipo
de bienestar al aprendiz y el equipo de infraestructura/
• Los recursos físicos: están conformados por los ambientes de formación, la biblioteca, la
cafetería, las zonas comunes, los materiales de formación y equipos necesarios para el desarrollo
del proceso formativo,
• Los recursos financieros: son asignados con rubros específicos por el gobierno central y
administrado por el grupo intercentros de la regional Cauca.
Respecto a la relación con clientes
• Servicio de información personal: las personas que se presentan al Centro de
Formación para solicitar información, pero no se registran, algunos se contactan con los
instructores y visitan los ambientes de formación. Actualmente, los instructores tienen un blog
del área donde se publica información general de los programas de formación, oferta educativa,
servicios y algunos videos sobre las actividades de aprendizaje que hacen los aprendices.
• Atención grupal: en ocasiones se visitan colegios o se invita a los estudiantes de
81
grado 11 para socializar los programas de formación, los perfiles de ingreso y egreso.
• Atención por medio de empresas: algunas instituciones como COMFACAUCA y
las secretarias de deporte de los municipios (para el área de Deportes) y CLARO, CABLE
CAUCA y DOBLE CLIC (para el área de telecomunicaciones), invitan a los instructores del
área para informar sobre los programas de formación y apoyar eventos deportivos, recreativos
y de divulgación tecnológica.
• Convenios para poblaciones vulnerables: con los programas de nivel técnico y de
formación complementaria se atiende personas de las reclusiones, ACR, indígenas y
desplazadas.
Los canales
Los canales de comunicación empleados por el SENA, son la Pagina Web, el Teléfono y la
Oficina de atención al cliente.
En el centro de formación se utilizan los canales institucionales, se ofrece atención en las
oficinas de coordinación académica y gestión educativa, además, los instructores han desarrollado
algunas App móvil con el objetivo de llegar cada vez a un mayor número de personas.
Para la Estructura de Costos
• Talento Humano: el conjunto de instructores que conforman los equipos ejecutores
de los programas de formación se encuentra vinculados, unos en carrera administrativa y otros
por contrato de prestación de servicios, con asignación mensual de $3.458.000,00, a partir del
cual se comprometen los recursos para los pagos mensuales durante la duración del contrato,
que se ajusta al calendario académico de la entidad
82
• Infraestructura Física y Tecnológica
- Dos canchas de fútbol: Escenarios Deportivos con las siguientes características:
Medidas: 100 Mts de largo * 75 Mts de ancho, tiene drenaje, tipo de grama: Cucuyo,
porterías: 7,32 Mts de ancho * 2,44 Mts de Alto en material tubo galvanizado y malla de
cáñamo.
- Un gimnasio con equipos, maquinas e implementos necesarios para ofrecer servicios
a los aprendices del CTPI
- Una unidad de acondicionamiento físico con un área de 200mts², estructura en
guadua con cimientos de ladrillo y bases de columnas en concreto, paredes pintadas y
estucadas y piso en baldosa con recubrimiento en tabletas de caucho de alto trafico
- Cuatro (4) ambientes de formación equipados con mobiliario para 35 aprendices
cada uno, computadores, televisor y materiales didácticos.
- Un laboratorio de Telecomunicaciones dotado con equipos de última tecnología
para redes cableadas, redes inalámbricas, sistemas de comunicaciones, servicios IP y redes
convergentes
- Tres (3) ambientes polivalentes para el desarrollo de prácticas de laboratorio con
equipos reales en las diferentes tecnologías de comunicaciones
- Los ambientes comunes para todos los aprendices del CTPI, son: Polideportivo,
Cafetería, Biblioteca, Salón de Música, oficina de Bienestar aprendices, sala de
Videoconferencias, Zona WI FI – Ágora, Capilla, Auditorio y Enfermería
Para Fuente de Ingresos
Los aportes parafiscales en la actualidad fueron desmontados por el gobierno, pero se tienen
83
recursos destinados para el funcionamiento del SENA que se distribuyen a todos los centros de
formación
La producción de centros, actualmente, en el área de deporte genera ingresos por la utilización
del ambiente de formación denominado “Centro Tecnológico de Acondicionamiento Físico”,
servicios que se logran prestar después de aplicar el modelo de negocios y todo el análisis del
proceso formativo como un negocio. En las áreas de Redes y Telecomunicaciones se generan
recursos con la prestación de servicios tecnológicos.
5.2.2 Modelo ROADMAP para FPI del SENA.
Para los parámetros fundamentales del procedimiento de ejecución de la FPI, parte
fundamental del proceso misional de gestión de la FPI, se presentan en la siguiente tabla el estado
actual, el estado futuro y el programa de trabajo, los tiempos, costos y esfuerzo, así como los riesgos
que se identificaron para alcanzar el estado futuro, luego de identificado el estado actual.
Tabla 10. Aplicación modelo ROADMAP
Estado Programa de trabajo Estado

actual Tiempo, costo y esfuerzo futuro
Riesgos alineados con el programa de trabajo
Cadena de • Jornadas de socialización del procedimiento de Cadena de

valor: ejecución de la FPI para todos los instructores del valor:
Sistema CTPI Sistema
integrado de • Se organizan los instructores del CTPI por áreas integrado de
Gestión y temáticas. Gestión y
autocontrol autocontrol
84
no aplicado a • Se asigna un líder para cada área de trabajo, con aplicado a

todo nivel funciones de gestión y control todo nivel
• Entre los riesgos están:
- Que la totalidad de instructores no participen de la
socialización
- Que los instructores no apliquen el procedimiento de
ejecución de la FPI en el desarrollo de las actividades
diarias
- Que los instructores del área no acepten el líder
Dos Programa de trabajo_ De las

capacidades • Organizar equipo de acompañamiento pedagógico capacidades:
no • Socializaciones periódicas de mejores prácticas en la Una
desarrolladas gestión de la FPI sirviendo,
y tres en • Verificar parámetros de ejecución de la FPI dos
estado periódicamente estratégicas y
sirviendo. • Organizar equipo de trabajo para registro de la dos
información en aplicativos institucionales diferenciadas
• Verificar periódicamente registro de la información
en aplicativos institucionales
• Socializar y verificar la aplicación de técnicas
didácticas activas en la ejecución de la FPI
Tiempo, costo y esfuerzo

• Se establece cronograma de formación para cada una
de las áreas seleccionadas para la aplicación de los
modelos.
• Los costos están incluidos en los costos de operación
del CTPI porque las actividades se realizan mediante
• Esfuerzo y compromiso por parte de los instructores
vinculados al proceso y los directivos de apoyar el
proceso para mejorar en este proceso misional.
Riesgos
• Equipo de acompañamiento pedagógico con muchas
funciones
• Que el equipo pedagógico no entregue lineamientos
claros
• Que los instructores no participen en las
socializaciones de buenas practicas
85
• Que los instructores no registren la información

oportunamente
• Falta de continuidad del personal
De la gente: Programa de trabajo De la gente:

ejecutando el • Seguimiento periódico al procedimiento de ejecutando el
proceso de ejecución de la FPI, utilizando lista de chequeo proceso de
gestión de la • Reuniones periódicas con líderes de área gestión de la
FPI • Reuniones periódicas con equipos ejecutores. FPI
cumpliendo • Socializar mejores practicas cumpliendo
los los
lineamientos lineamientos
en un 30% Tiempo, costo y esfuerzo en un 75%
• Se establece cronograma para seguimiento y
reuniones con cada una de las áreas seleccionadas
para la aplicación de los modelos.
del CTPI
proceso para mejorar en este proceso misional
Riesgos
• Que los instructores no apliquen el procedimiento de
ejecución de la FPI
• Que los instructores no asistan a las reuniones
de los Programa de trabajo de los

procesos: • Tablero de control de cumplimiento de metas, procesos:
Sirviendo, no diligenciado mensualmente Sirviendo,
alineados con • Seguimiento al registro de horas alineados con
la estrategia, • Seguimientos materiales de formación la estrategia y
ni aportando aportando al
al valor del Tiempo, costo y esfuerzo valor del
negocio en el • Se asignan tiempos para realizar y analizar el tablero negocio en el
100% de control. 100%
del CTPI
Riesgos
86
• Que la información no se registre correctamente
de las Programa de trabajo de las

herramientas: • Comprar partes de PC para ensamblar nuevos herramientas:
las HW equipos y realizar actualizaciones requeridas las HW
actualizadas • Capacitación para la utilización de plataformas actualizadas
en 50% y las institucionales en 70% y las
SW en 70% • Cronograma para actualización de SW SW en 90%

• Cronograma de actualización HW y SW
del CTPI
Riesgos
• Que no se tenga el presupuesto necesario
• No tener el SW licenciado
De los datos: Programa de trabajo De los datos:

– Registros • Capacitación sobre procedimiento para registro de – Registros
incompletos información completos
- No cumplen • Organizar equipo de trabajo para registro de la -
lineamientos información Cumpliendo
• Verificación periódica del registro de información lineamientos
en un 90%
• Se asignan tiempos para realizar reporte y registro de
información.
del CTPI
Riesgos
• Que la información no se registre correctamente
Fuente: Autora
87
5.2.3 Modelo BPM para FPI del SENA
Estrategia 1: Realizar acompañamiento pedagógico a los instructores para el procedimiento de
ejecución de la FPI
Para lograrlo, se asignan tres instructores del área de formadores de docentes para realizar
asesorías y acompañamiento en la ejecución de la FPI, con temáticas fundamentales del
procedimiento de ejecución de la FPI establecido por el SENA, la táctica 1 ha permitido el
acompañamiento a un 60% de los instructores vinculados al CTPI, mediante el desarrollo
de actividades formativas como se definió en la táctica 2 del modelo BPM.
En el ANEXO B se encuentran algunas de las presentaciones utilizadas en el desarrollo de las
actividades formativas.
Estrategia 2: Para el desarrollo de esta estrategia se elaboró un tutorial para el manejo de la
plataforma institucional que soporta los materiales didácticos de los programas de formación y
lineamientos para la estandarización mediante la aplicación de las tácticas definidas en el modelo
BPM.
A continuación, se presentan algunos de los aspectos explicados en el tutorial interactivo.
- Para los anuncios del Menú del programa
88
Figura 12. Menú LMS para programa de formación CTPI
Fuente: Autora
- Para la información del programa
Este botón es un área de contenido; el procedimiento para crearla lo encuentra en el siguiente
enlace “como crear un botón para área de contenido”. Se debe crear una carpeta con el nombre
“Información del programa” para todos los elementos, el procedimiento para crear una carpeta de
contenido se encuentra en el enlace “crear carpeta”.
Figura 13. Carpeta Información del programa LMS del CTPI
Fuente: Autora
89
- Para equipo de instructores
Este botón es un enlace de herramienta y el procedimiento para crearlo y agregar contactos es
el siguiente.
Primero: ir al menú principal.
Figura 14. Menú principal LMS para programa de formación CTPI
Fuente: Autora
Segundo: seleccionar enlace de herramienta y seleccionar contactos.
90
Figura 15. Menú Equipo de Instructores LMS para programa de formación CTPI
Fuente: Autora
Luego en el botón o enlace “Equipo de Instructores”.
Tercero: seleccionar la opción crear contacto, llenar datos del formulario y enviar.
Figura 16. Perfil de Instructores LMS para programa de formación CTPI
Fuente: Autora
Se diligencia la información solicitada en cada uno de los campos y se inserta una foto resiente
Cuarto: contacto agregado.
91
Figura 17. Perfil Instructor creado en LMS para programa de formación CTPI
Fuente: Autora
- Para la cabecera del programa
Para el sistema de bibliotecas: Este botón es un área de contenido y el procedimiento para
crearla lo encuentra en el siguiente enlace como crear un botón para área de contenido.
Figura 18. Enlace Sistema de bibliotecas LMS para programa de formación CTPI
Fuente: Autora
- Para procedimiento de ejecución de la FPI
Es necesario crear tres (3) carpeta con el nombre “Procedimientos de la Ejecución de la
formación profesional” “Documento de información portafolio del instructor” “Documento de
información portafolio del Aprendiz” para todos los elementos siguientes, el procedimiento para
crear una carpeta de contenido lo encuentra en el enlace crear carpeta.
92
Figura 19. Manual de procedimientos LMS para programa de formación CTPI
Fuente: Autora
Estrategia 3: Al aplicar las tácticas planteadas para esta estrategia se organizaron los
instructores vinculados al centro de formación por áreas de trabajo y se eligió un líder para cada
área; en diferentes reuniones se establecieron las funciones de los líderes de área para apoyar el
seguimiento en la ejecución de la FPI.
Estrategia 4: Para la aplicación de esta estrategia se definió un equipo de trabajo encargado
del registro de la información en los aplicativos institucionales, se creó un espacio en el Cloud del
CTPI para que cada instructor registre la programación ejecutada mensualmente y se establece un
cronograma para entrega, revisión y registro de la información-
93
Figura 20. Imagen aplicativo registro de información instructores CTPI
Fuente: Autora
Entre las actividades para la aplicación de las tácticas definidas para esta estrategia se realiza
seguimiento periódico y con la colaboración de los líderes de área se están haciendo las
notificaciones periódicas, en la siguiente imagen se observa como en 2017 ha incrementado mes a
mes el número de reportes horas de los instructores del CTPI.
94
Figura 21. Total, reportes mensuales instructores CTPI
Fuente: Autora
Estrategia 5: Para la aplicación de esta estrategia se realizan talleres con los instructores sobre
la utilización de técnicas didácticas activas para orientar acciones de formación en las diferentes
áreas temáticas del CTPI.
Para el acompañamiento de los aprendices en el proceso de aprendizaje se trabaja de forma
articulada con el personal encargado del área de bienestar al aprendiz.
Con las evidencias de la aplicación de estas estrategias se está cuantificando el porcentaje de
logro de los objetivos para lograr la mega meta del 80% de los indicadores de gestión de la FPI
en el CTPI del SENA regional Cauca con resultados positivos
95
5.2.4 Marco de referencia ITIL v3 para FPI del SENA
Para aplicar el marco de referencia de ITIL en la FPI del CTPI del SENA, es importante tener
en cuenta que se utilizan algunos de los procesos de cada fase porque se está trabajando sobre el
proceso misional del SENA que es: Gestión de la FPI y no todos los procesos de la entidad. Los
principales insumos los constituye la información recolectada y el análisis realizado durante la
aplicación de los modelos de negocio.
Es posible realizar la implementación del conjunto de mejores prácticas y recomendaciones
para la administración de servicios de TI en la gestión de la FPI porque el SENA cuenta con una
estructura organizada, procesos y procedimientos definidos, áreas administrativas que apoyan la
gestión de la FPI y varios funcionarios con conocimientos y certificación en ITIL fundamentos.
Las etapas para la implementación del marco de referencia se muestran en la siguiente figura,
donde las aplicaciones corresponden a la gestión de la FPI.
Figura 22. Etapas implementación ITIL
Fuente: https://www.e-dea.co/blog/gestion-de-aplicaciones
96
Para cada una de las etapas se utilizan las fases del ciclo de vida de los servicios soportados en
las infraestructuras de TI como se relacionan a continuación:
• Etapa de requisitos la fase de Estrategia de servicios.
• Etapa de diseño con la fase de Diseño de servicios
• La etapa de construir y probar y la etapa de despliegue con la fase de Transición de
servicios
• Etapa de operación con la fase operación de servicios
• Etapa de optimización con la fase de mejora continua de servicios
Etapa Requisitos - fase de Estrategia de servicios
En esta etapa se define la estrategia de identificación e implementación de los procesos para
obtener mejoras y definir la aplicación de mejores prácticas en la ejecución de FPI, los objetivos,
alcance, recursos y entregables. Se determina la información a utilizar y la forma de trabajar para
la implementación de ITIL, cumpliendo los objetivos estratégicos definidos el modelo BPM y que
generen valor a la organización.
Considerando lo establecido en la Estrategia de Servicios, se inicia por aplicar las cuatro P de
esta fase al proceso de gestión de la FPI, la Perspectiva es Mejorar los indicadores de gestión de
la FPI que es el proceso misional del SENA y se relaciona directamente con la ejecución
presupuestal y el fortalecimiento empresarial, acreditar programas de formación en alta calidad,
investigación aplicada, innovación y desarrollo tecnológico, con esto se adquiere una Posición que
se mide con los resultados de los indicadores establecidos por la entidad, para logarlo es necesario
elaborar y ejecutar Planes que se establecen mediante la programación indicativa del CTPI, que
consiste en la planeación de programas de formación a desarrollar en un año académico y la cuarta
P corresponde a los Patrones de acciones que se establecen mediante los procedimientos

97
documentados en la página de COMPROMISO del SENA, pero no se aplican como están
establecidos, por la totalidad de los instructores.
Otro elemento clave de esta fase es la gestión de servicios como un activo estratégico y para
que todos los implicados visualicen la gestión de la FPI como un activo estratégico para el CTPI,
los parámetros identificados en los modelos de negocio ayudan a logarlo mediante la identificación
y caracterización de clientes, servicios, paquetes de servicio y estrategia de suministro.
De los cinco (5) procesos de esta fase, los que tienen relación directa con la gestión de la FPI
en el CTPI son gestión de valor a través del servicio, gestión de demanda, gestión financiera y
portafolio de servicios, para cada uno de ellos se establecen los parámetros de desarrollo
satisfactorio y los que es necesario mejorar. (Véase tabla 7)
Tabla 11. Parámetros Estrategia de servicios
PROCESO PARÁMETROS DE PARÁMETROS A MEJORAR

DESARROLLO SATISFACTORIO
Gestión de valor - Se tiene mercado identificado - Falta de análisis del mercado

a través del - La oferta de formación se programa identificado.
servicio oportunamente - Mejorar los indicadores para
- Se realiza planeación de la ejecución lograr mejor posición del CTPI
- La gestión de la FPI tiene patrones - No se ejecuta acorde con
establecidos planeación
Gestión de - Se tienen definidos los servicios a - No se identifica la población

demanda prestar objetivo
- Los programas de formación ofrecidos - No se realiza análisis de
corresponden con las estrategias programas ofrecidos para hacer
institucionales cambios en la oferta
- Se realizan ofertas diferenciadas - Falta gestión en la atención al
- Se tienen definidos los perfiles de cliente para mejor pertinencia de
ingreso para cada tipo de programa la oferta
Gestión - El CTPI realiza gestión del Los rubros presupuestales no se

financiera presupuesto asignan por programa de
- Se tienen rubros presupuestales para la formación
gestión de la FPI
98
DESARROLLO SATISFACTORIO
Portafolio de - Los programas ofertados se relacionan - No se documentan riesgos y

servicios con las estrategias del CTPI factores de éxito en las ofertas de
- El CTPI tiene definido un portafolio de formación
programas de formación - No se evalúa periódicamente el
cumplimiento de objetivos
Fuente: Autora
Etapa de diseño - fase de Diseño de servicios
En esta etapa se elaboran los documentos base con la información de cada proceso definido en
la fase anterior y que servirán de soporte para la implementación. Teniendo en cuenta los objetivos,
estrategias y tácticas definidas en el modelo BPM y otros parámetros definidos en los otros modelos
de negocio desarrollados se seleccionan los aspectos del diseño de servicio integral planteados en
ITIL y que tienen aplicación en la gestión de la FPI en el CTPI que son:
• Diseño de soluciones para servicios nuevos o modificados, para este caso programas de
formación.
• Diseño de sistemas de información y herramientas de gestión, se enfoca en la utilización
adecuada de las herramientas de gestión definidas en el CTPI
• Diseño de procesos, aunque en el SENA los procesos se encuentran definidos, en este paso
se analizan para conocerlos y aplicar los procedimientos establecidos
• Diseño de métricas, se socializan las establecidas por el SENA y se establecen las necesarias
teniendo en cuanta la información recopilada en los modelos de negocio y analizando la
funcionalidad, recursos y programas
En esta fase se deben tener en cuenta las cuatro (4) P del diseño del servicio que son:
99
• Personas que son los instructores, aprendices y el personal administrativo de apoyo a la
gestión de la FPI.
• Procesos, para este caso es el proceso misional de gestión de la FPI
• Productos son los servicios que se ofrecen y las TIC que soportan completamente el proceso
de gestión de la FPI.
• Proveedores están constituidos por aspirantes, integrantes del comité primario, personal
de la oficina de Bienestar, personal de administración de presupuesto, adquisición materiales e
inventarios
De los nueve (9) procesos de esta fase, los que tienen relación directa con la gestión de la FPI
en el CTPI son: gestión de los niveles de servicio, gestión de la disponibilidad, gestión de la
seguridad de la información, gestión de los proveedores, gestión de la capacidad y gestión de la
continuidad de los servicios; para cada uno de ellos se establecen los parámetros de desarrollo
satisfactorio y los que es necesario mejorar. (Véase tabla 8)
Tabla 12. Parámetros Diseño de servicios
PROCESO PARÁMETROS DE DESARROLLO PARÁMETROS A MEJORAR

SATISFACTORIO
Gestión de los - Se analizan los parámetros de los - El CTPI no tiene gestor de

niveles de acuerdos del servicio de FPI niveles de servicio
servicio - Se tienen herramientas para evaluar el - Falta monitorear el
cumplimiento del proceso cumplimiento de los niveles de
- Se generan informes de monitoreo de servicio
rendimiento de la FPI - Documentar estándares
- Se tienen procedimientos para medir la definidos
satisfacción del cliente - Mantener marco y plantillas
Gestión de la - Se evalúan nuevos programas de - El CTPI no tiene definido este

disponibilidad formación proceso
- Se analizan modificaciones para - No se evalúan periódicamente
determinar el grado de disponibilidad los riesgos de la FPI
- Se realiza monitoreo de los programas - Falta hacer y documentar
de formación pruebas de disponibilidad
100
SATISFACTORIO
Gestión de la - Se tienen herramientas para gestionar - Socializar política de seguridad

seguridad de la políticas de confidencialidad, integridad
de la información
información y disponibilidad de la información - Evaluar riesgos de seguridad de
- se encuentra definida política de la información
seguridad de la información -Socializar los activos de la
información
Gestión de los - El CTPI tiene registro de proveedores - Seguimiento a proveedores
proveedores - Se tiene establecido proceso de - Establecer métricas para
compras proveedores
- Se encuentra conformado comité de
compras
- Se tienen definidos los requisitos
Gestión de la - Se implementan medida para mejorar - Establecer métricas para la

capacidad el servicio de la FPI eficiencia de la FPI
- Se analiza periódicamente la capacidad - Analizar eficiencia de la FPI
para el servicio de la FPI - Determinar el nivel de
- Se analizan modelos y tendencias para cumplimiento de los acuerdos de
gestionar la capacidad servicio
Gestión de la - El CTPI tiene asignado presupuesto - Planes de contingencia para la

continuidad de para planes de continuidad continuidad del servicio
los servicios - Se tienen planes para implementar las
estrategias
Fuente: Autora
Etapa de construir y probar y etapa de despliegue - fase de Transición de servicios
En esta etapa de construir, probar y realizar el despliegue se facilitan herramientas que permitan
realizar la gestión y coordinación del proceso de gestión de la FPI cumpliendo la totalidad de los
lineamientos establecidos por el SENA, estableciendo las funciones necesarias para la
construcción, pruebas e implementación de un servicio nuevo o modificado, según las
especificaciones del cliente con los niveles de calidad exigidos por el SENA.
101
En la actualidad no se realiza una completa gestión de los activos de TI para el soporte de la
FPI, como tampoco se implementan y documentan los procesos de cambio porque no se tienen
políticas claras para administrar todos los cambios mediante la transición de servicios con un marco
común, se realiza planificación y gestión de recursos, pero es necesario hacer seguimiento continuo
para logar la gestión de la calidad en todo el proceso de formación.
De los siete (7) procesos de esta fase, los que tienen relación directa con la gestión de la FPI
en el CTPI son: gestión de cambio, activos de servicio y gestión de la configuración, gestión de
liberación e implementación, y validación del servicio y pruebas; para cada uno de ellos se
establecen los parámetros de desarrollo satisfactorio y los que es necesario mejorar. (Véase tabla
9).
102
Tabla 13. Parámetros Transición de servicios

DESARROLLO
SATISFACTORIO
Gestión de - Se cuenta con el mapa de riesgos - No se tiene conformado comité

cambio para la gestión de la FPI de cambios para la gestión del
- El CTPI cuenta con expertos en proceso FPI.
diferentes áreas de tecnología - No se han clasificado los
- Se autorizan los cambios cambios según el tipo de impacto
-Se autoriza el despliegue de cambios, - No se tiene un responsable de la
cobre todo en los formatos gestión de cambio
- No se realizan pruebas a los
cambios
- No se tienen definidos
indicadores para la gestión del
cambio
- No se realiza valoración del
cambio
Activos de - Se realiza gestión de configuración - No se cuenta con bases de datos
servicio y para el proceso de gestión de la FPI para las diferentes configuraciones
gestión de la - Las configuraciones se encuentran - No se ha implementado gestión
configuración bien almacenadas y con copias de de la configuración
respaldo - No se verifican las
- Se administran y planean las configuraciones
configuraciones
- Se identifican las configuraciones
Gestión de - Se tiene soporte para las - Falta establecer este proceso
liberación e implementaciones - No se tienen herramientas para la
implementación socialización de implementaciones
Validación del - La entidad tiene definidos - No se ha definido la
servicio y procedimientos de pruebas para la FPI implementación de este proceso
pruebas - Se tienen entornos de prueba - No se realizan pruebas de
definidos aceptación y rendimiento del
servicio
- Es necesario hacer pruebas a los
componentes de la FPI por
separado
Fuente: Autora
103
Etapa de operación - fase operación de servicios
En esta fase se entregan los servicios del proceso de gestión de la FPI de manera efectiva y
eficiente, con las guías y mejores prácticas documentadas para mantener la operación del servicio
con los parámetros de calidad establecidos, para el soporte TIC necesario el SENA cuenta con una
mesa de ayuda por medio de contratación con un proveedor de estos servicios.
Los elementos clave sugeridos en el marco de referencia para el éxito de esta fase son el
seguimiento y control, la gestión de servicios componentes y actividades para la FPI con enfoque
de estabilidad frente a capacidad de respuesta del CTPI y participación en otras etapas del ciclo de
vida del servicio. Es importante resaltar la importancia de la comunicación y la documentación de
todos los procesos de esta fase.
De los cinco (5) procesos de esta fase, los que tienen relación directa con la gestión de la FPI
en el CTPI son: gestión de incidencias, gestión de problemas y cumplimiento de solicitudes; para
cada uno de ellos se establecen los parámetros de desarrollo satisfactorio y los que es necesario
mejorar. (Véase tabla 10)
104
Tabla 14. Parámetros Operación de servicios

SATISFACTORIO
Gestión de - Se identifican los incidentes - No se documentan

incidencias - Los incidentes se recuperan tan pronto completamente los incidentes
como sea posible - No se priorizan los incidentes
- Se tiene mesa de ayuda para servicios - No se realiza diagnóstico inicial
TIC - El CTPI no tiene definida la
- Se tienen identificados usuarios investigación y el diagnostico de
autorizados por servicios incidentes
Gestión de - Se tienen procedimientos para - No se registran y clasifican los

problemas detectar problemas problemas
- Se encuentran soluciones temporales - El CTPI no tiene definida la
para algunos problemas investigación y el diagnostico de
problemas
- No se documentan los errores
conocidos
Cumplimiento - Se tiene personal para recibir - No todas las solicitudes se

de solicitudes solicitudes registran y validan
- Se revisan solicitudes
Fuente: Autora
Etapa de optimización - fase de mejora continua de servicios
En lo relacionado con el proceso de gestión de la FPI, en el CTPI del SENA no se tienen
evidencias de la implementación de un modelo estructurado para el mejoramiento continuo de
servicios soportados en las TIC y alineado con las estrategias del SENA para asegurar la
competitividad, efectividad y eficiencia en la ejecución de la FPI.
Con el análisis de la información recolectada se hace evidente la necesidad de trabajo en
equipo para lograr el mejoramiento de los procesos, así como el cumplimiento total de las
lineamientos y procedimientos establecidos para el proceso de gestión de la FPI en el SENA,
mediante la identificación de actividades y proceso claves que aporten significativamente al
mejoramiento y por ende al proceso de Gestión de Calidad.
105
El plan de mejoramiento de servicios se basa en la mejora continua la cual está relacionada con
el ciclo de Deming (PHVA - Planear-Hacer-Verificar-Actuar) en honor a su creador, Edwards
Deming, con enfoque centrado en la mejora continua de servicio, gestión del conocimiento,
parámetros para medición del servicio, disposición para el cambio organizacional necesario,
asignación de roles y responsabilidades. El ciclo PHVA consiste de una secuencia lógica de los
cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo de forma secuencial.
Del proceso de los siete (7) pasos de esta fase se analizan los que tienen relación directa con la
gestión de la FPI en el CTPI con enfoque de mejora continua y aplicando técnicas de mejora
comunes sugeridas en el marco de referencia ITIL; para cada uno de ellos se establecen los
parámetros de desarrollo satisfactorio y los que es necesario mejorar. (Véase tabla 11)
106
Tabla 15. Parámetros Mejora continua de servicios

SATISFACTORIO
Enfoque de - Se tiene definida una visión - Falta socializar periódicamente

mejora continua - Se ejecuta el ciclo PHVA para informes de cumplimiento de
algunos productos y servicios de la FPI metas y objetivos
- El equipo de trabajo primario se reúne - Falta seguimiento a los planes
para evaluar cumplimiento de metas y de acción elaborados
objetivos - Enfocar las actividades de todo
- Se elaboran algunos planes de acción el personal con las estrategias y
para mejorar el servicio cumplimiento de metas
- Se tiene elaborado plan estratégico
- El CTPI tiene análisis de estado actual
y estado futuro
Proceso de 7 - El CTPI tiene asignado personal para - Falta cumplimiento de todo el

pasos de mejora reunir y procesar datos e información personal con las fechas de
- En el proceso de gestión de la FPI se entrega de información
identifica la estrategia de mejora - Implementar y socializar
- Se encuentra definido lo que se va a métricas para procesos,
medir actividades y responsables
- Se tienen definidos procedimientos - Registrar estrategias y tácticas
para recolección y procesamiento de que permitan observar cambios.
datos -Se presentan algunos errores en
- Se tienen herramientas para analizar la recolección de datos
información - No se hace el análisis requerido
- Se identifican las mejoras necesarias de la información
- No se implementan todas las
mejoras identificadas
- Falta mayor divulgación de
objetivos y métricas
- Documentar la evaluación de
resultados
Fuente: Autora
Considerando la aplicación del marco de referencia ITIL al proceso misional de gestión de la
FPI en el CTPI del SENA es necesario realizar una orientación en un modelo servicios de negocio
evolucionando y enfocándose en procesos formalizados, iniciando por la definición de un catálogo
de servicios y la definición e implantación de los procesos de gestión de configuración, gestión de
problemas y gestión de cambios y liberación. La transformación de la gestión de TI basado en ITIL
107
debe acompañarse con un plan de socialización, capacitación y comunicación continua en todas las
personas involucradas en la gestión de la FPI en el CTPI.
La implementación de ITIL, no consiste en evaluar los procesos para establecer un plan de
implementación o mejora, implica un cambio de la forma de trabajo y prestación de servicios
utilizando plataformas de tecnología y requiere el compromiso y cambio de comportamiento de
todo el personal del CTPI involucrado en la gestión de la FPI.
5.3 Tercera fase: Evaluación
Mediante el desarrollo de esta fase se pudo logar el cuarto objetivo específico que es: Evaluar
resultados de la implementación de los modelos de gestión y buenas prácticas del marco de
referencia ITIL para la FPI en el CTPI del SENA. Se definieron indicadores para la evaluación de
los modelos propuestos y se analizaron los aspectos a mejorar que se encontraron al aplicar las
recomendaciones y buenas prácticas de ITIL al proceso.
5.3.1 Evaluación de los modelos de gestión para la FPI en el CTPI del
SENA
El proceso evaluativo permite detectar los ajustes necesarios para facilitar que las actividades
se hagan de forma oportuna, eficiente y con la calidad esperada. Para establecer criterios de
selección que permitan analizar los modelos de gestión incluidos, fue necesario implementar un
proceso evaluativo para determinar el grado de adaptación y generación de valor al negocio del
CTPI del SENA, los pasos a seguir fueron:
108
a. Identificar los usuarios del modelo, los interesados y los participantes en el proceso
evaluativo.
b. Incorporar los usuarios en la aplicación del modelo
c. Determinar los marcos conceptuales que permitan a los actores, entender las actividades o
estrategias del modelo, objetivos estratégicos y los resultados esperados.
d. Establecer los indicadores y la información necesaria para el proceso evaluativo.
e. Diligenciar instrumentos para recolectar información sobre manejo del proceso de gestión
de la FPI que aporten al proceso evaluativo.
f. Organizar la información en forma sistemática y rigurosa.
g. Realizar ajustes al proceso evaluativo
h. Documentar el proceso
Para determinar el grado de adaptación y generación de valor al negocio del CTPI del SENA,
a partir de los resultados de aplicación de los tres modelos de negocio planteados, se analizan cada
uno de los pasos de evaluación.
Los indicadores son medidas específicas, verificables objetivamente, sobre los cambios o
resultados de una actividad. Son variables o relaciones entre variables que ayudan a caracterizar
una situación o permiten medir los cambios presentados en ella después de una actividad.
a. Identificar los usuarios del modelo, los interesados y los participantes en el proceso
evaluativo. Para los tres modelos los usuarios son los mismos, los instructores y aprendices
de las áreas de Deportes, Redes y Telecomunicaciones. Los interesados son los instructores,
coordinadores y directivos y los participantes directos del proceso son los instructores.
b. Incorporar los usuarios en la aplicación del modelo. Se vinculó directamente a los
instructores de las tres (3) áreas en la aplicación de los tres modelos de negocio
109
c. Determinar los marcos conceptuales que permitan a los actores, entender las actividades o
estrategias del modelo, objetivos estratégicos y los resultados esperados. Se explicaron los
marcos conceptuales de los tres modelos de negocio aplicados al proceso de gestión de la
FPI, los parámetros para determinar estado actual, estado futuro, objetivos estratégicos y
los resultados esperados que permitan mejorar el procedimiento de ejecución de la FPI en
el CTPI, los parámetros de calidad y los indicadores del centro de formación.
d. Establecer los indicadores y la información necesaria para el proceso evaluativo. Para cada
uno de los modelos implementados se valoraron los indicadores establecidos
e. Diligenciar instrumentos para recolectar información sobre manejo del proceso de gestión
de la FPI que aporten al proceso evaluativo. Se diligenciaron los instrumentos para
recolectar información para las diferentes fases del proceso de gestión de la FPI.
f. Organizar la información en forma sistemática y rigurosa. Se realizó la organización y
tabulación de la información
Los indicadores a seleccionar deben tener unos atributos que permitan garantizar el
cumplimiento del propósito, para este trabajo los atributos a tener en cuente son:
• Fácil de entender para todas las personas involucradas en el proceso de gestión de
la FPI en el CTPI del SENA regional cauca.
• Relación con los parámetros de medida para las metas del centro de formación y los
criterios establecidos por los comités para la toma de decisiones.
• Medibles a partir de los datos disponibles para el centro de formación, la regional y
a nivel nacional.
• Evaluación a corto plazo para contribuir con los ajustes en el logro de las metas del
CTPI.
110
• Relación con las metas del CTPI y la política institucional del SENA.
• Considerar la sostenibilidad económica, social y ambiental en el proceso de gestión
de la FPI en el CTPI del SENA.
• Permitir realizar medición objetiva y confiable del logro de los objetivos planteados.
Los indicadores constituyen los criterios de selección para analizar modelos de gestión
aplicables al proceso de gestión de la FPI en el CTPI del SENA y seleccionar los modelos
pertinentes o evaluar las modificaciones o adaptaciones a realizar.
Para definir los indicadores se establecen los siguientes pasos
a. Definir la unidad de análisis
b. Descomponer la unidad de análisis en variables
c. Determinar los indicadores para evaluar los modelos planteados
La unidad de análisis es el elemento mínimo de estudio que puede ser observado y medido en
relación con otros elementos considerados en cada modelo. Para este caso la unidad de análisis será
cada uno de los objetivos estratégicos definidos para el cumplimiento de las metas y objetivos.
Las unidades de análisis definidas fueron:
• Realizar acompañamiento pedagógico a los instructores para el procedimiento de ejecución
de la FPI aplicando lo establecido en los manuales.
• Fortalecer la ejecución de los procesos de gestión de la FPI garantizando que se realice con
los requerimientos establecidos y cumpliendo parámetros de calidad.
• Verificar el registro de la información en forma correcta y oportunamente en los aplicativos
institucionales para la gestión de la FPI, acorde con parámetros establecidos por la entidad.
111
• Implementar la aplicación de técnicas didácticas activas en la orientación de la FPI acorde
con lineamientos institucionales.
• Aplicar recomendaciones de mejores prácticas en la gestión de la FPI para documentar el
proceso de acuerdo con parámetros establecidos.
Las variables son las características, cualidades, elementos o componentes de una unidad de
análisis, que pueden modificarse o variar en el tiempo; es importante definirlas con rigurosidad y
claridad para evitar que se originen ambigüedades.
Para definir el valor de las variables es necesario tener en cuenta la línea base del proyecto, las
metas y el logro de cada variable. La línea base está determinada por el tiempo, el alcance y el
costo; las metas son la expresión cuantitativa y cualitativa de los resultados esperados que se
analizan para determinar el logro de cada una. En la siguiente tabla se presentan las unidades de
análisis definidas y las variables a considerar para cada una de ellas.
Tabla 16. Variables de cada unidad de análisis.
Unidad de análisis Variables

1. Realizar acompañamiento
pedagógico a los instructores para - Numero de instructores atendidos
el procedimiento de ejecución de la - Parámetros del proceso orientados
FPI aplicando lo establecido en los - Parámetros establecidos en los manuales
manuales.
2. Fortalecer la ejecución de los
procesos de gestión de la FPI
garantizando que se realice con los - Requerimientos cumplidos
requerimientos establecidos y - Requerimientos a tener en cuenta
cumpliendo parámetros de calidad. - Parámetros de calidad
3. Verificar el registro de la
información en forma correcta y
oportunamente en los aplicativos - Número de horas registradas
institucionales para la gestión de la - Juicios evaluativos registrados
FPI acorde con parámetros - Estado de los Aprendices en cada fase del
establecidos por la entidad. proceso
- Materiales didáctico en plataforma
112
Unidad de análisis Variables
- Evidencias en plataforma
4. Implementar la aplicación de
técnicas didácticas activas en la - Técnicas didácticas activas seleccionadas
orientación de la FPI acorde con - Técnicas didácticas activas aplicables
lineamientos institucionales.
5. Aplicar recomendaciones de - Los perfiles de usuario (UPS)
mejores prácticas en la gestión de la - Criterio de aceptación de servicios(SAC)
FPI para documentar el proceso de - Portfolio y Catálogo de servicios
acuerdo con parámetros - Plan de mejora de servicios (SIP)
establecidos - Documentación funcional
- Indicadores clave de rendimiento (KPI)
Fuente: Autora
Luego de definir las variables se especifican los indicadores mediante la definición de los
siguientes parámetros:
• Nombre del indicador, que es la expresión verbal, precisa y concreta del patrón de
evaluación
• Atributo que hace referencia a la cualidad o calidad del indicador establecido
• Unidad de medida que especifica la unidad en la que se formula el indicador
• Unidad operacional que es la forma de calcular o la expresión matemática del indicador
En la siguiente tabla se presentan las variables y los indicadores de nombre, atributo y unidad
de medida que fueron establecidos para cada una de ellas.
Tabla 17. Indicadores de las Variables.
INDICADORES
VARIABLES
Nombre Atributo Unidad
Numero de instructores - Instructores titulada - Área técnica - Cifras
atendidos - Instructores - Tipo vinculación absolutas
complementaria - Porcentaje
Parámetros del proceso - Fase del proceso - Programa - Promedio de
aplicados en la ejecución - Nivel de aplicación - Área técnica utilización
113
INDICADORES
VARIABLES
Parámetros del proceso - Porcentaje
establecidos en los
manuales
Requerimientos - Tipo de requerimiento - Tipo de formación - Cifras
cumplidos - Procedencia del - Región absolutas
Requerimientos a tener requerimiento - Tipo de población - Porcentaje de
en cuenta población urbana
y rural
Parámetros de calidad - Cobertura - Población - Cifras

- Eficacia - Recursos absolutas
- Satisfacción del cliente - Metas - Porcentaje
- Competitividad
Número de horas - Horas programadas - Académicas - Cifras
registradas - Horas ejecutadas - Administrativas absolutas
- Porcentaje
Juicios evaluativos - Total resultados de - Área técnica - Cifras
registrados aprendizaje (RA) - Área transversal absolutas
- RA evaluados - Porcentaje
Estado de los Aprendices - Número de aprendices - Tipo de programa - Cifras

en cada fase del proceso con ruta de aprendizaje - Nivel de formación absolutas
- Numero de aprendices - Porcentaje
en formación
- Número de aprendices
en otros estados
Materiales didácticos en - Tipo de material - Cantidad de
plataforma - Pertinencia del material materiales.
- Variedad utilizada
Evidencias en plataforma - Tipo de evidencias - Calidad de las
- Parámetros de evidencias
evaluación de evidencias - Criterio de
- Valoración de evaluación
evidencias
Técnicas didácticas - Tipo de técnica - Calidad de la Porcentajes
activas seleccionadas - Pertinencia de la técnica
técnica - Utilización
Técnicas didácticas - Evidencia de aplicación
activas aplicables
Los perfiles de usuario - Tipo de usuario - Edad Cifras absolutas
(UPS) - Tipo de servicio - Procedencia
Criterio de aceptación de - Tipo de servicio - Servicio Cifras absolutas

servicios(SAC) - Parámetros del servicio - Solicitudes y porcentajes
- responsables del - Recursos
servicio
Portfolio y Catálogo de - Servicios ofrecidos
servicios - Servicios activos
114
INDICADORES
VARIABLES
Plan de mejora de - Costo de cada servicio
servicios (SIP)
Documentación funcional - Tipo de documentos - Calidad Porcentajes
- Formatos - Contenidos
Indicadores clave de - Parámetros de - Calidad Porcentajes

rendimiento (KPI) rendimiento - Parámetros
- Relación con las metas
Fuente: Autora
Se valoraron los indicadores para cada uno de los modelos propuestos, a continuación, se
presentan los resultados obtenidos. Los porcentajes indican que tanto el modelo permite evaluar
las variables del proceso y una breve explicación de los resultados en la última columna. (Véase
Tabla 14). Para calcular los porcentajes se asignó el 100% para la totalidad de las variables
establecidas para cada una de las unidades de análisis identificadas para los objetivos estratégicos.
115
Tabla 18. Resultados indicadores
INDICADORES MODELOS EXPLICACION

VARIABLES
Nombre CANVAS ROADMAP BPM
Numero de Instructores Los tres modelos se pueden aplicar al total de
instructores titulada 37 37 37 instructores de la muestra que son 37 de
atendidos formación titulada y ninguno de formación
Instructores complementaria.
0 0 0
complementaria
Parámetros del Fase del proceso Con los modelos CANVAS y BPM se pueden
proceso aplicados en Nivel de valorar la totalidad de parámetros del nivel de
100% 70% 100%
la ejecución aplicación aplicación mientras el ROADMAP solo se
aplica al 70% de los parámetros
Parámetros del Planeación Los tres modelos tienen aplicación en la fase
proceso establecidos 100% 100% 100% de planeación de la FPI porque suministran
en los manuales información importante para esta fase
Los modelos CANVAS y BPM permiten
valorar la totalidad de parámetros de esta fase
Ejecución 100% 70% 100%
de ejecución mientras el ROADMAP solo se
aplica al 70% de los parámetros de esta fase
En la fase de evaluación el modelo CANVAS
solo permite evaluar la mitad de los
Evaluación 50% 80% 100% parámetros, mientras el CANVAS el 80% y el
BPM la totalidad de parámetros a través de las
estrategias y objetivos planteados
Requerimientos Tipo de Con el modelo CANVAS se analiza la
cumplidos requerimiento totalidad de requerimientos cumplidos y el tipo
100% 70% 70%
de requerimiento para la gestión de la FPI, con
los otros modelos solo un porcentaje.
Requerimientos a Procedencia del Los tres modelos permiten analizar la
tener en cuenta requerimiento 100% 100% 100% procedencia de los requerimientos a tener en
cuenta para el proceso de gestión de la FPI.
116
VARIABLES
Parámetros de - Cobertura Los modelos CANVAS y BPM permiten
calidad - Eficacia medir los cuatro indicadores de calidad
- Satisfacción del 100% 80% 100% establecidos, mientras que el ROADMAP no
cliente permite medir la competitividad
- Competitividad
Número de horas - Horas Ninguno de los tres modelos permite
registradas programadas establecer en su totalidad estos indicadores, el
- Horas 50% 50% 90% porcentaje indica que los modelos CANVAS y
ejecutadas ROADMAP suministran información solo
para las horas programadas.
Juicios evaluativos - Total resultados Ninguno de los tres modelos permite
registrados de aprendizaje establecer en su totalidad estos indicadores, el
(RA) 50% 50% 90% porcentaje indica que los modelos CANVAS y
- RA evaluados ROADMAP suministran información solo
para el total de RA y no para los RA evaluados
Estado de los - Número de
Aprendices en cada aprendices con Los tres modelos permiten valorar solo un
fase del proceso ruta de porcentaje de estos indicadores no la totalidad.
aprendizaje
- Numero de
aprendices en 70% 70% 70%
formación
- Número de
aprendices en
otros estados
117
VARIABLES
Materiales didácticos - Tipo de material Para los indicadores de valoración de los
en plataforma - Pertinencia del materiales didácticos el modelo BPM
material permite valorar la mayoría a través de las
50% 50% 90%
- Variedad estrategias, los otros dos modelos solo la
utilizada mitad.
Evidencias en - Tipo de
plataforma evidencias Para los indicadores de valoración de las
- Parámetros de evidencias en plataforma el modelo BPM
evaluación de permite valorar la mayoría a través de las
50% 50% 90%
evidencias estrategias, los otros dos modelos solo la
- Valoración de mitad.
evidencias
Técnicas didácticas - Tipo de técnica Para los indicadores de las técnicas

activas seleccionadas - Pertinencia de la didácticas activas los modelos CANVAS y
técnica ROADMAP permiten la valoración a nivel
Técnicas didácticas 50% 50% 90%
- Evidencia de de planeación y no de ejecución, por eso el
activas aplicables
aplicación porcentaje asignado.
Los perfiles de - Tipo de usuario 100% 80% 100% Los modelos CANVAS y BPM permiten
usuario (UPS) - Tipo de servicio valorar la totalidad de los parámetros para
los indicadores de perfiles de usuario, el
ROADMAP solo una parte.
Criterio de - Tipo de servicio 100% 80% 100% Los modelos CANVAS y BPM permiten
aceptación de - Parámetros del valorar la totalidad de los parámetros para
servicios(SAC) servicio los indicadores de criterios de aceptación
- responsables del de servicios, el ROADMAP solo una parte
servicio
118
VARIABLES
Portfolio y Catálogo - Servicios 100% 80% 100% Los modelos CANVAS y BPM permiten
de servicios ofrecidos valorar la totalidad de los parámetros para
Plan de mejora de - Servicios 100% 80% 100% los indicadores de Portfolio y Catálogo de
servicios (SIP) activos servicios y Plan de mejora de servicios
- Costo de cada (SIP) y con el ROADMAP solo es posible
servicio valorar una parte.
Documentación - Tipo de 50% 50% 80% Los modelos CANVAS y BPM permiten
funcional documentos valorar la mitad de los indicadores de la
- Formatos documentación funcional, mientras el
modelo BPM permite valorar un mayor
porcentaje.
Indicadores clave de - Parámetros de 70% 70% 100% Los modelos CANVAS y BPM permiten
rendimiento (KPI) rendimiento valorar el 70% de los parámetros para los
- Relación con las indicadores clave de rendimiento, mientras
metas el modelo BPM permite valorar la
totalidad.
Fuente: Autora
119
Además de la valoración de los indicadores para cada modelo, es necesario definir elementos
de evaluación generales para el modelo como un todo, a continuación, se presentan los elementos
de evaluación en los distintos estados de madurez y el objetivo de la evaluación para cada uno.
Tabla 19. Elementos de evaluación.
ELEMENTO DE OBJETIVO
EVALUACION
Conceptualización del Diagnosticar el grado de comprensión de cada uno de
modelo los modelos para el proceso de gestión de la FPI en el
CTPI del SENA, en los niveles directivo y operativo.
Alineación de procesos con Diagnosticar el grado de alineación de los procesos con

la Estrategia la estrategia del CTPI del SENA
Diseño de la Estructura de Determinar el grado de aplicación de la metodología de
procesos cada modelo en la Estructura de Procesos del CTPI del
SENA
Articulación del modelo con Establecer el grado de aplicación de la metodología de
la estructura de procesos cada modelo con la Estructura de Procesos del CTPI del
SENA
Implementación tecnológica Determinar el grado de aplicación de cada modelo en la
implementación tecnológica del proceso de gestión de la
FPI en el CTPI del SENA
Evaluación de cargos y Determinar el grado de comprensión y aplicación del
dependencias modelo en la adecuación de procedimientos con la
realidad operativa de los procesos
Operación y Monitoreo de Comprobar el grado de aplicación del concepto de
procesos Operación y Monitoreo de procesos en el contexto de
cada modelo
Verificación y Determinar el grado de aplicación del concepto de
Mejoramiento Continuo Verificación de procesos en el contexto de cada modelo
y cómo los resultados de la misma sirven para el
mejoramiento continuo de la gestión
Fuente: Autora
120
5.3.2 Evaluación de buenas prácticas de ITIL para la FPI en el CTPI del
SENA
La aplicación de metodologías BPM y los modelos obtenidos describen en un lienzo el diseño
organizacional, también la definición y limitaciones de roles y el flujo del desarrollo de trabajo
para el proceso misional de gestión de la FPI en el SENA. Los tres modelos permiten identificar
diferentes parámetros fundamentales en el proceso, y que en el día a día, no es posible identificar.
El diseño de los diferentes modelos facilita la identificación y análisis de estos parámetros.
La aplicación de los modelos de negocio al procedimiento de ejecución de la FPI permite
analizar la ejecución de los procesos, definir lista de tareas, alarmas y avisos que permitan el logro
de la promesa de valor de la entidad. Las reglas de negocio la asignación de tareas y la gestión de
documentos e integración de los diferentes procedimientos y procesos.
Los resultados obtenidos en la evaluación de los modelos permiten establecer las métricas
operacionales y de negocio, definidas para las variables del proceso, permitiendo gestionar alertas
y analizar la situación actual para determinar las mejoras a realizar en cada uno de los ítems
establecidos.
Los resultados de socialización y aplicación de los modelos de negocio permiten establecer
que la mejora continua del servicio se requiere:
• Trabajo en equipo por el mejoramiento de los procesos
• Cumplir completamente las políticas establecidas.
• Identificar procesos clave que aporten al mejoramiento de los servicios
• Apropiar procesos de gestión de calidad
121
En la segunda aplicación del instrumento de seguimiento al procedimiento de ejecución de FPI
en el CTPI, se puede evidenciar la mejora en el proceso y la importancia de la socialización
realizada para presentar el proceso como un modelo de negocios para que todos los implicados
identifiquen la importancia cumplir la totalidad de los lineamientos establecidos para el proceso de
gestión de la FPI.
Para la implementación de los modelos se tomaron como base las recomendaciones de mejores
prácticas de ITIL.
Desde el punto de vista del negocio, el propósito de la gestión de la infraestructura de TI es
optimizar la contribución y soporte de esta infraestructura para alcanzar las metas de negocio. En
aspectos de gestión de procesos de TI, las normas y marcos de referencia existentes dicen
claramente “Qué Hacer”, mientras que la base de conocimientos ITIL (Information Technology
Infraestructure Library) , desarrolla también en detalle el “Cómo Hacerlo”, soportado en el análisis
del estado actual, el estado deseado, las recomendaciones para cerrar la brecha, el nivel de madurez
y los objetivos estratégicos entre otros de los parámetros analizados gracias a los modelos de
negocio realizados.
Las recomendaciones de ITIL son un conjunto de mejores prácticas y estándares en procesos
para hacer más eficiente la utilización de las infraestructuras de TI dentro de los procesos de la
organización. Esta metodología se basa en la calidad de servicio y el desarrollo eficaz y eficiente
de los procesos que cubren las actividades más importantes de las organizaciones, garantizando así
los niveles de servicio establecidos entre la organización y sus clientes. La incorporación de
mejores prácticas es una forma sencilla de mejorar y estandarizar la calidad de los procesos de
formación en el CTPI del SENA, considerando que las guías generales de mejores prácticas les
122
sirven a todas las organizaciones, esta es una de muchas de las ventajas del uso de las metodologías
ITIL.
Con base en las entrevistas, socializaciones e instrumentos de recolección de información
realizada a los instructores de las tres áreas de formación seleccionadas para la aplicación de los
modelos de negocio, y según la revisión de documentación existente, se pudieron establecer los
procesos llevados a cabo y los ajustes a realizar para contribuir a la mejora continua:
• Determinación del estado de madurez de los procesos de gestión de la FPI en el CTPI del SENA
relacionado con la gestión de la información y del conocimiento organizacional.
Con base en el análisis de la información recolectada y aplicando los conocimientos adquiridos
se determinó el estado de madurez inicial y deseado del proceso de gestión de la FPI. Se
identificaron y plasmaron en los modelos planteados los componentes críticos del
procedimiento de ejecución de la FPI, soportado en las TIC, también se definieron e
implementaron las estrategias para logar el nivel de madurez deseado.
• Planteamiento de los modelos de gestión de la FPI en el CTPI del SENA utilizando
metodologías estandarizadas.
Se elaboraron tres modelos de negocio para el proceso de gestión de la FPI, basados en los
estándares y los establecidos para utilizar estas herramientas para tener una visión global del
que hacer de la empresa en general o para un proceso específico, como este caso.
• Realización de pruebas a los modelos propuestos para determinar la mejor opción para la FPI
en el CTPI del SENA.
• Los modelos planteados fueron socializados y aplicados para el procedimiento de ejecución de
la FPI en el CTPI del SENA, logrando establecer que se complementan entre ellos porque
permitieron identificar parámetros fundamentales para el éxito en este proceso misional.
123
• Implementación de buenas prácticas del marco de referencia ITIL para la FPI en el CTPI del
SENA
La aplicación del marco de referencia ITIL permite resaltar la importancia de cumplir los
procedimientos establecidos, documentar los procesos y vincular a todos los implicados en la
aplicación de los procedimientos; enfocado a la Mejora continua de los procesos para los tres
componentes clave: los procesos, las personas, y la tecnología. Para la gestión de la FPI en el
CTPI del SENA facilito la identificación de los aspectos de desarrollo satisfactorio y los
aspectos a mejorar para los procesos de cada una de las etapas de implementación.
5.4 Impacto
El impacto del proyecto se resume expresando si es posible mejorar la gestión de servicios
de TI de unas formas eficientes y enfocadas al mismo tiempo en las necesidades de la FPI en
el CTPI del SENA. Este trabajo constituye una de las muchas formas que probablemente
pueden diseñarse para ese propósito. A continuación se describen los principales impactos del
trabajo realizado y los productos entregados para cada uno.
- La representación del proceso de gestión de la FPI mediante el modelo CANVAS, permitió
ver y moldear en un solo folio la estructura de los nueve elementos que lo componen para
facilitar un aprendizaje rápido sobre el mercado porque permite identificar los parámetros
relacionados con la promesa de valor de forma integral. Los productos que soportan este
impacto son el lienzo del modelo CANVAS para la Gestión de la FPI del SENA.
- La relación de implementación entre el nivel de madurez BPM y el proceso de gestión de
la FPI permiten al CTPI poner en práctica el enfoque de procesos y las buenas prácticas
124
agregando continuidad a la mejora de procesos, y, por consiguiente, mejora a los servicios
soportados en TI. Al identificar el estado de madures actual (AS-IS) y analizar el estado
deseado (TO-BE) se traza una meta a la cual todos quieren llegar y la posibilidad de logarlo
es alta porque se construyó de forma colaborativa. Los productos son las capacidades
actuales y las capacidades futuras y el estado de cada una para cada caso. También se
entrega un plan de trabajo que permite pasar del estado actual al estado futuro. Las
actividades planteadas en el plan de trabajo, como base para cerrar la brecha entre los dos estados
forman parte de la transformación del CTPI desde el modelo intencional hacia el modelo operativo
para la gestión administrativa y académica del proceso misional de Gestión de la FPI. Los
beneficiarios directos son el grupo de Instructores y los administrativos.
- Derivado de las actividades realizadas, se pudo evidenciar una forma de implementación
que incluía el hecho de involucrar todo el personal que interviene en al proceso misional de
la FPI, para lograr el éxito deseado. Además se logró reflejar que el uso de indicadores de
medición ayuda de manera significativa a los procesos y son el mecanismo de control para
la mejora continua. Los productos entregados son la descripción para cada uno de los
indicadores, la tabla con los indicadores de cada variable, la tabla de resultados de
indicadores y los elementos de evaluación con los objetivos correspondientes para cada
uno. Los beneficiarios directos son el grupo de Instructores y los administrativos e
indirectamente se benefician los aprendices y el sector productivo en general porque se
establecen parámetros para mejorar la calidad del servicio.
- Otro aspecto a resaltar es que toda vez que se empezó a ordenar el método de trabajo y que
existe más coherencia tanto en la información como en su manejo, como resultado, los
entregables o salidas del proceso o procesos, son más útiles y la percepción del resto de la
organización con respecto de esta área ha cambiado, prueba de ellos es que se ha estado
125
motivando a otras áreas a tratar de cambiar, dado que los procesos implementados requieren
entradas de información bien estructuradas y con formatos que incluyen información más
puntual para garantizar el éxito en este proceso misional. Con la aplicación de metodologías
BPM y las recomendaciones de buenas prácticas de ITIL al proceso de Gestión de la FPI
en el CTPI se logró generar una visión integral de este proceso para todo el personal
involucrado con el fin de alinear datos, aplicaciones e infraestructura tecnológica con los
objetivos estratégicos y generar instrumentos que facilitan agilizar la toma de decisiones,
la discusión de ideas y la generación de acciones de respuesta institucional. Los productos
entregados son el modelo ROADMAP de arquitectura empresarial y el modelo BPM para
la gestión de la FPI en el CTPI del SENA.
- La aplicación para la gestión de la FPI en el CTPI del SENA de las recomendaciones de
buenas prácticas de ITIL basadas en la calidad del servicio y el desarrollo eficaz y eficiente
de este proceso misional mediante la gestión de los sistemas de información y la mejora
continua a partir del control permitió realizar la descripción y análisis para cada una de las
fases del ciclo de vida de los servicios soportados en las infraestructuras de TI del CTPI
con herramientas que se pueden utilizar para agregar valor a la formación profesional
integral y servir de apoyo para la gestión administrativa y académica del proceso. Los
productos generados son los Parámetros de desarrollo satisfactorio y los Parámetros a
mejorar para los procesos identificados en cada una de las cinco (5) fases.
- A partir de la socialización de los modelos de arquitectura empresarial y la aplicación de
las recomendaciones del marco de referencia ITIL de logro disminuir el número de las
inconsistencias encontradas en el aplicativo de gestión de la FPI durante la ejecución de los
procedimientos establecidos en el proceso de gestión de la FPI, propiciando mejora en la
calidad de los procesos institucionales. Los productos entregados son las tablas
126
documentadas con los seguimientos realizados al procedimiento de ejecución de la FPI para
tres áreas de formación del CTPI en dos momentos: al inicio del Proyecto y luego de
socializados los modelos empresariales y las recomendaciones de las buenas prácticas de
ITIL.
- Las actividades que surgen como base para cerrar la brecha entre los dos estados forman parte de la
transformación del Centro de Teleinformática y Producción Industrial desde el modelo intencional
hacia el modelo operativo para la gestión administrativa y académica del SENA.
En general a lo largo del documento se puede evidenciar que el proyecto realizado presento como
punto de partida la evaluación de la eficiencia actual de un proceso misional del SENA que es la Gestión
de la FPI, mediante el empleo de herramientas estratégicas como la arquitectura empresarial y la
aplicación del marco de referencia ITIL para poder obtener una solución al planteamiento del problema
mediante la utilización de las herramientas necesarias para el planteamiento, construcción, evaluación
y validación de modelos de gestión que permitieron dar una orientación pertinente durante el desarrollo
para encontrar la solución práctica a través de la finalización y entregar la documentación generada
como una herramienta de mejora dentro del CTPI que puede, indefinida e ilimitadamente, evaluarse y
rediseñarse en el mismo centro de formación y aplicarse a otros centros de formación del país. Este
proyecto sirvió para analizar de manera exhaustiva el proceso de Gestion de la FPI, desde la forma de
trabajo como se realizaba, denotando sus deficiencias y permitiendo las correcciones de las mismas
mediante la adaptación de las metodologías utilizadas.
A continuación, se presentan los resultados comparativos de los valores obtenidos al aplicar los
instrumentos diseñados, para realizar el seguimiento a la FPI en las tres áreas de formación
seleccionadas, el primer seguimiento se aplicó al iniciar el proyecto en diciembre de 2016 y el segundo
seguimiento se realizó en junio de 2017 luego de socializar y aplicar las herramientas estratégicas como
la arquitectura empresarial y la aplicación del marco de referencia ITIL.
127
Tabla 20. Resultados seguimiento FPI
AREA
AREA DEPORTE AREA REDES
TELECOMUNICACIONES
Diciembre Junio Diciembre Junio Diciembre Junio
Parámetro
de 2016 de 2017 de 2016 de 2017 de 2016 de 2017
Planeación 12,5 27,5 15 30 12,5 30
Ejecución 13,6 29,2 15,6 29,2 15,6 29,2
Seguimiento 13,6 27,3 13,6 27,3 10,9 27,3
Sumatoria
Proceso 39,7 84 44,2 86,5 39 86,5
Porcentaje de 39,7% 84% 44,20% 86,50% 39% 86,50%
cumplimiento
Figura 23. Representación grafica resultados de seguimiento FPI
128
5.5 Divulgación
Para la divulgación del presente proyecto en la UNAD se presentaron periódicamente los
avances y resultados en la ejecución del proyecto mediante informes, se realizó un video para la
socialización mediante redes sociales y los foros colaborativos de los módulos de Seminario 1 al
4.
También se escribió, con la asesoría y colaboración del director de proyecto, un artículo
denominado: “USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN EN LA MEJORA CONTINUA DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL
INTEGRAL (FPI) DEL SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE –SENA, REGIONAL
CAUCA”
En el CTPI del SENA para socializar los avances y resultados del proyecto, se realizaron
periódicamente reuniones con la participación de instructores y coordinadores académicos,
también se realizó gestión de la información relacionada con la ejecución y seguimiento de la FPI
utilizada y generada en el desarrollo del proyecto mediante la plataforma institucional.
La utilización de las TIC proporciono una interacción entre el trabajo realizado y la aplicación
en el proceso misional del SENA denominado Gestión de la Formación Profesional Integral
teniendo como mediación las plataformas y aplicativos institucionales como repositorio de los
diferentes recursos y formatos empleados, así como una forma de divulgar los resultados del
proyecto.
129
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
La aplicación de metodologías BPM al proceso misional de gestión de la FPI permite resaltar la
importancia de contar con una definición clara de los procesos, roles y responsabilidades para el
logro de los objetivos, además, contar con un proceso de mejoramiento continuo que facilite
adoptar métodos evaluativos que permitan determinar si se están haciendo bien las cosas o cómo
pueden hacerse mejor.
A partir del planteamiento de los objetivos estratégicos para el proceso de gestión de la FPI se
logra brindar servicios de alta calidad con buenos resultados en los indicadores soportados en los
servicios TI del SENA, esto se logra gracias a una debida gestión de los procesos, el personal y la
tecnología.
La importancia de la gestión de servicios de TI ha generado que los ejecutivos de las empresas
se apoyen en las tecnologías y en los sistemas de información para el cumplimiento de las metas y
objetivos empresariales, implementando mejores prácticas para la administración de la entrega,
soporte y provisión de los servicios de TI, utilizando modelos, marcos de trabajo y estándares a
seguir, organizando las áreas de TI y a la organización como un todo.
La aplicación de modelos de negocio a la gestión de la FPI en el SENA es un nuevo enfoque de
investigación, creación y utilización de las TIC a nivel empresarial, centrándose en la
administración de la calidad y la entrega de los servicios tecnológicos que se prestan a los procesos
del negocio. A partir de su realización, surge la importancia de utilizar una excelente formulación
de la gestión de los servicios de TI, organizada, bien documentada y estandarizada, que recopile lo
130
más significativo para la administración efectiva de los servicios que las TIC brindan al negocio,
específicamente, sobre aquellos que generan más valor agregado.
Las TIC actualmente se han convertido en un bien necesario para los negocios en el mundo; sin
embargo, las organizaciones no deben tratar de adquirir y comprar la mejor tecnología, sino aquella
que pueda ser administrada eficientemente, que se adapte a los procesos de negocio, a las
estrategias y los objetivos empresariales, para gestionarla y aprovecharla en su totalidad.
Con el desarrollo de este proyecto se logra abordar las herramientas necesarias para el
planteamiento, construcción, evaluación y validación de metodologías BPM y recomendaciones de
buenas prácticas de ITIL, que también permitieron dar una orientación pertinente durante la
investigación y permitieron encontrar soluciones prácticas a través de la aplicación de los modelos
planteados.
Las actividades que se identificaron como base para cerrar la brecha entre los estados presente
y futuro forman parte de la transformación del Centro de Teleinformática y Producción Industrial
desde el modelo intencional hacia el modelo operativo para la gestión administrativa y académica
del proceso misional de gestión de la FPI del SENA.
Se concluye el logro exitoso de los objetivos propuestos en este proyecto, la aplicación de los
modelos de negocio diseñados y del marco de referencia ITL ha permitido demostrar cómo es
posible mediante la definición de la estrategia organizacional y la aplicación de herramientas de
tipo analítico, crear procesos que pueden ser determinantes en el contexto actual y futuro del
negocio y a partir de ahí encontrar alternativas de solución a planteamientos dados mediante la
redefinición de la estrategia y la operación organizacional.
131
6.2 Recomendaciones y trabajos futuros
Durante el desarrollo del presente proyecto se evidenciaron algunas situaciones y hechos
significativos que indican la necesidad de una renovación de la cultura institucional basada en la
anticipación y el uso de la prospectiva organizacional para direccionar estrategias de mejora
continua.
Los modelos desarrollados son para un proceso misional, pero en uno de los procedimientos
que contemplan, no se consideraron al detalle los otros procesos misionales, razón por la cual se
recomienda en el futuro realizar modelos para todos los procesos y procedimientos con la
rigurosidad requerida.
Es importante realizar una integración de todos los servicios que ofrece el SENA en general,
porque esto permitirá maximizar la utilidad y beneficios de todos los servicios de TI, y facilitará el
acceso a los usuarios y clientes.
Es fundamental que exista buena comunicación, clara y fluida, entre todas las áreas funcionales
del CTPI para lograr la correcta integración que requiere y obtener modelos de negocio que
permitan analizar todos los factores para alcanzar el estado deseado y cumplir la promesa de valor.
Se recomienda implementar un procedimiento para revisión periódica de los resultados de
gestión, con el fin de evaluar qué tan alineados están los objetivos, estrategias y políticas del
servicio con las necesidades del negocio.
132
Es evidente la importancia de la participación de la gerencia del CTPI en este tipo de proyectos,
para que las buenas prácticas no se vuelvan obsoletas, se ajusten a los objetivos del negocio y
cumplan con las expectativas de los clientes.
La implementación de nuevos procesos y la adopción de buenas prácticas implican un cambio
en la cultura organizacional, lo cual hace necesario la capacitación continua para los usuarios sobre
los nuevos procesos y el uso de las herramientas TIC, con el fin de evitar la resistencia al cambio
tanto en su adopción y utilización.
Por último, para trabajos futuros se sugiere:
1. Implementar modelos de negocio para los demás procesos misionales del SENA en el CTPI
y en los demás centros de formación que permitan promover una renovación de la cultura
institucional basada en la anticipación y el uso de la prospectiva organizacional para
direccionar estrategias de mejora continua y visualizar los procesos de forma integral.
2. Desarrollar herramientas que permitan automatizar la aplicación de los instrumentos
propuestos para la evaluación del grado de madurez y que permita llevar a cabo el análisis
de los resultados de manera fácil y rápida.
3. Implementar la prospectiva organizacional en toda la institución por medio de un desarrollo
especializado de competencias básicas, metodologías, infraestructuras, equipos y redes de
conocimiento que involucren a las personas o actores que hagan parte del proceso y se
convierta en una cultura permanente de la mejora continua.
133
4. Es importante que más adelante se establezcan ciclos de mejora continua y no diseñar
procesos con un alto nivel de complejidad, pues proveer ciclos simples y listos facilita su
uso inmediatamente.
5. Resulta esencial socializar y retroalimentar constantemente la importancia de implementar
estos modelos de negocio en la institución, evidenciando que el adoptar mejores prácticas
permite que todos lleguen a un nivel de eficiencia que se traduzca en una buena prestación
de servicios.
6. Para la medición de los procesos no solo se deben emplear indicadores de eficiencia sino
de eficacia, los cuales tienen la capacidad de lograr el efecto que se desea o espera, es decir,
cumplir con el compromiso que se ha adquirido en orientación al resultado. De esta manera,
se puede garantizar el cumplimiento de mejorar continuamente la calidad de los procesos y
generar valor para el usuario del servicio y el proveedor.
134
7 GLOSARIO
ITIL. La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (o ITIL, por sus siglas en
inglés) es un conjunto de conceptos y buenas prácticas usadas para la gestión de servicios de
tecnologías de la información, el desarrollo de tecnologías de la información y las operaciones
relacionadas con la misma en general. ITIL da descripciones detalladas de un extenso conjunto de
procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en
las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido
desarrollados para servir como guía que abarque toda infraestructura, desarrollo y operaciones de
TI (Ramírez, 2006, p. 13).
Método de desarrollo ADM. Realiza el análisis arquitectónico con alto nivel de abstracción para
visualizar, detectar y documentar oportunidades y riesgos durante el desarrollo de la arquitectura.
Consta de ocho (8) niveles o etapas de interacción y un paso preliminar que describe las actividades
iniciales, principios y capacidades de la arquitectura objetivo, realiza además una personalización
del marco de trabajo para ajustarlo a las necesidades de la organización (Gutiérrez, 2013, p. 51).
Modelado de procesos de negocios. puede ser entendido como una representación gráfica y
simbólica de un asunto de interés por medio de diagramas y otros artefactos. Los Modelos son
simplificaciones en orden a mantener claridad y entendimiento sobre algún aspecto de un problema
donde hay complejidad, incertidumbre, cambios o suposiciones (Muketa et al., 2010, p. 1336)
Modelo BPM. Es una metodología corporativa y disciplina de gestión, cuyo objetivo es mejorar
el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos de negocio de una
organización, a través de la gestión de los procesos que se deben diseñar, modelar, organizar,
135
documentar y optimizar de forma continua. Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de
optimización de procesos (Vásquez et al., 2010, p.1).
Modelo CANVAS. Es una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de
negocio o documentar los ya existentes. Es un gráfico visual con elementos que describen
propuesta de producto o de valor de la empresa, la infraestructura, los clientes y las finanzas. Ayuda
a las empresas a alinear sus actividades mediante la ilustración de posibles compensaciones (Ortiz
& Capó, 2015, p. 234).
Modelo de negocio. Son pautas esquemáticas que describen la manera en que las empresas crean
y producen valor para sus clientes y la recompensa que obtienen de ello (Chesbrough &
Rosenbloom, 2002, p. 530).
Modelo ROADMAP. Es una herramienta útil para reflexionar, articular y comunicar. Un roadmap
apoya la estrategia tecnológica y la planeación, generalmente es un diagrama cronológico con
múltiples capas, que presenta los medios para ligar la tecnología y otros recursos a productos
futuros, así como también a objetivos de negocios e hitos (García & Bray, 1997, p. 27).
Planeación estratégica: apoya los procesos de evaluación de las diferentes oportunidades y
amenazas. Se enfoca en el desarrollo de una visión del futuro de los negocios: mercados, negocios,
productos, tecnologías, habilidades, cultura, etc. Se pueden identificar los vacíos al comparar la
visión de futuro con la posición actual, y las opciones estratégicas para superarlos (López, 2013, p.
22).
Procesos de Negocio o Business Processes. Son colecciones de actividades interrelacionadas.
Éstas dan soporte a un producto o servicio, necesario para satisfacer las necesidades de un cliente;
su importancia en las organizaciones radica en que éstas se apoyan en la composición de
actividades que presenta comúnmente problemas con el manejo de la información, el
136
establecimiento de puntos de control para las actividades, la estandarización de procesos y la
coexistencia de diferentes plataformas tecnológicas para soportarlos. (Vásquez et al., 2010, p.1).
137
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144
ANEXOS
Anexo A. Documentos institucionales del SENA relacionados con la ejecución de la FPI
La siguiente tabla presenta una breve descripción de cada uno de los documentos
institucionales del SENA relacionados con la ejecución de la FPI, el nombre del archivo y una
breve descripción para cada uno de ellos.
Tabla 1. Documentos institucionales del SENA relacionados con la ejecución de la FPI
No NOMBRE ARCHIVO DESCRIPCION

Para el proceso de Gestión de la FPI se relaciona: Tipo,
número y fecha de la reglamentación; quien la expide,
Normograma de FPI
una breve descripción y el link para realizar la descarga
1 correspondiente.
Orienta la ejecución de la Formación Profesional
Integral para el desarrollo de las competencias de los
aprendices, definidas en el programa de formación y
Procedimiento ejecución FPI
orientadas a su desempeño en los contextos productivos
y sociales de acuerdo con los lineamientos
2 institucionales vigentes.
3 Portafolio del instructor Descripción del contenido del portafolio del instructor
4 Portafolio del aprendiz Descripción del contenido del portafolio del aprendiz
GFPI-F-016-Formato
5 proyecto formativo Formato para documentar los proyectos formativos
GFPI-F-018-Formato
planeación pedagógica del Contiene el cronograma y responsable de las
6 proyecto formativo actividades del proyecto
GFPI-F-019-Formato Guía Se describen las actividades de aprendizaje que realizan
7 de aprendizaje los aprendices en las actividades del proyecto
GFPI-F-021-Formato
verificación condiciones Parámetros a revisar en los ambientes de aprendizaje
8 ambiente de aprendizaje para iniciar un programa de formación
GFPI-F-022-Formato Para registrar la valoración final de los resultados de
9 evaluación lectiva aprendizaje
GFPI-F-023-Formato
planeación-seguimiento y Se registra el cronograma de actividades acordadas para
10 evaluación etapa productiva el desarrollo de la etapa productiva
145
GFPI-F-024-Formato plan Para registrar las actividades y evidencias que realizan
11 de mejoramiento los aprendices para recuperación de actividades
GFPI-F-025-Lista de
verificación a la ejecución de
12 la FPI Permite realizar el seguimiento a la ejecución de la FPI
GFPI-F-026-Formato
definición materiales de
13 formación Listado de materiales de formación para cada ficha
GFPI-F-030-Formato lista de
14 chequeo Formato para elaborar listas de chequeo
Listado con los códigos de los proyectos de formación
DF-20-1-Proyectos de
titulada y complementaria que tienen aprendices
formación
15 asociados
DF-22-1-Catalogo oferta
16 titulada Programas de formación habilitados para ofertar
Listado de fichas de formación titulada asociadas a los
DF-30-1-Fichas en proyectos
17 proyectos
DF-30-2-Fichas en proyectos Listado de fichas de formación complementaria
18 asociadas a los proyectos
19 DF-40-1 Listado titulada Listado de programas de formación titulada
DF-45-1-Oferta
20 complementaria Listado de programas de formación complementaria
La siguiente imagen presenta las áreas técnicas de formación que se orientan el en CTPI
Imagen 1. Áreas de formación del CTPI
146
Fuente: Autora
Área Deportes
Los siguientes cuadros presentan los resultados del seguimiento al procedimiento de ejecución de
la FPI al equipo de instructores del área de Deportes, para las fases de planeación y ejecución de la
formación y en la parte final las observaciones y aspectos a mejorar
EVALUADOR MARIA DEL CARMEN PEREZ PEÑA

EQUIPO EJECUTOR 1: Melisa, Yony, Jesús y
Fernando
INSTRUCTOR EVALUADO
EQUIPO EJECUTOR 2_ Diana, David, Diego y
Martin
FECHA 5 de diciembre de 2016
ENTRENAMIENTO DEPORTIVO –
PROGRAMA DE
ACTIVIDAD FISICA –
FORMACIÓN
DIRECCION TECNICA DE FUTBOL
1. PLANEACIÓN DEL PROCESO

FORMATIVO 35% SI NO OBSERVACIONES
Se tiene definido el proyecto de formación para la X Se encuentra en
ficha aplicativo
institucional
El proyecto de formación contempla todas las X Faltan RA de las
competencias y RA del programa de formación competencias
(Técnicas y Transversales) transversales
Se encuentra conformado el Equipo Ejecutor de la X
ficha
Realiza la planeación pedagógica del programa según X Las actividades del
las fases y actividades del proyecto formativo. proyecto no
coinciden con el
proyecto original
El formato de planeación pedagógica se encuentra X Las fechas no

completamente diligenciado. coinciden con los
tiempos establecidos
en el proyecto y faltan
características
socioculturales de los
aprendices
147
1. PLANEACIÓN DEL PROCESO
FORMATIVO 35% SI NO OBSERVACIONES
Se realizó acta de conformación del equipo ejecutor X
para la ficha, con la asignación de RA para cada
instructor.
Están definidos los horarios de la ficha, el instructor y X
el ambiente.
Las guías de aprendizaje corresponden a las fases y X
contenidos de la planeación pedagógica.
En las guías de aprendizaje se definen, de forma X

concreta y clara, las actividades de aprendizaje a
orientar.
En las guías de aprendizaje se definen ambientes, X
equipos y duración establecida para cada actividad.
Utiliza bibliografía actualizada para las actividades de X
aprendizaje definidas en la guía de aprendizaje.
Los instrumentos de evaluación corresponden a X

evidencias de conocimiento, desempeño y producto;
planteadas en la guía de aprendizaje.
Se utilizan los formatos actualizados de acuerdo con X
lineamientos institucionales. (COMPROMISO)
Se plantean actividades de inducción de acuerdo con X No se contemplan

lineamientos institucionales. todos los
lineamientos
Porcentaje Obtenido
Valor cada ítem 2,5 12,5%
Planeación
1. EJECUCION DEL PROCESO

SI NO OBSERVACIONES
FORMATIVO 35%
2.1 Evidencias de verificación de aprendices X
matriculados y asociados a la ruta de aprendizaje
correspondiente.
148
SI NO OBSERVACIONES
FORMATIVO 35%
2.2.1 Todas las evidencias del proceso de inducción se X No están completas las
encuentran en el LMS y con la evaluación evidencias
correspondiente.
2.2.2 Se encuentran registradas las características socio X La información no está
culturales y el estilo de aprendizaje de cada registrada para todos los
aprendiz. aprendices
2.2.3 El acta de cierre de inducción se encuentra X
realizada
2.2.4 Los juicios evaluativos de los RA de la inducción X
se encuentran registrados en el aplicativo
institucional.
2.2.5 Evidencias de validación del perfil de ingreso de X
los aprendices de acuerdo con el programa de
formación
2.3 Guías de aprendizaje en el formato establecido y X
diligenciado completamente
2.3.1 La identificación de la guía de aprendizaje está X
completa y corresponde con la planeación
pedagógica
2.3.2 La presentación de la guía de aprendizaje cumple X
los lineamientos establecidos en el formato
vigente
2.3.3 Las actividades de la guía de aprendizaje tienen: X Todas las actividades no
descripción de las actividades, ambiente requerido tienen definido ambiente
y materiales. requerido y materiales
2.3.4 En la guía de aprendizaje se evidencian X El tipo de actividades son
actividades para: promover aprendizaje repetidas y no se contemplan
significativo, solución creativa de problemas, todas las directrices
aprendizaje autónomo, uso de las TIC y trabajo
colaborativo.
2.3.5 Las actividades de evaluación de la guía de X
aprendizaje contienen evidencias de
2.4 Los juicios evaluativos se encuentran actualizados X
y corresponden a la evaluación de las evidencias y
actividades de aprendizaje.
149
SI NO OBSERVACIONES
FORMATIVO 35%
2.5 Se tienen evidencias de las situaciones académicas X
y/o disciplinarias presentadas por el aprendiz
durante el proceso formativo y se encuentran
registradas las novedades en el aplicativo
institucional
2.6 Están diligenciados los planes de mejoramiento X
necesarios, de acuerdo con lo establecido en el
reglamento del aprendiz
2.7 En la sesión de clase se desarrollan las estrategias X
metodológicas que se diseñan en la guía de
aprendizaje y corresponde con la planeación
pedagógica.
2.8 El portafolio del Aprendiz cumple los X
lineamientos establecidos
2.9 El portafolio del Instructor cumple los X

Porcentaje Obtenido
Valor cada ítem 1,94 Ejecución 13,6%
1. SEGUIMIENTO A LA FORMACION
PROFESIONAL INTEGRAL EN EL LMS SI NO OBSERVACIONES
30%
3.1 Se utiliza y Maneja la información correspondiente al X
botón de Inducción en el espacio del programa en la
plataforma para inducción (ficha sin ruta).
3.2 Se presentan los cronogramas de actividades de X No se encuentran los
aprendizaje según las fases del proyecto formativo. anuncios del proceso de
(LMS). En el Botón de Anuncios formación
3.3 La información del programa tiene los documentos: X
Estructura del Programa, Manual de convivencia,
Netiquette, reglamento de aprendiz, Guía del buen uso
de foros, Reglas de convivencia, símbolos
institucionales.
150
30%
3.4 Se encuentra en el botón Sistema de bibliotecas el X
enlace a acceso virtual de la misma.
3.5 Se encuentra dentro del "Portafolio del Instructor": X
los 10 puntos del proceso misional de la formación
integral más documentos complementarios.
3.6 Se encuentra dentro del "Portafolio del Aprendiz": X
3.7 Se describe la información relacionada con el proyecto X
en el botón "Descripción del proyecto"
3.8 Se encuentra dentro de información del "Actividades X
del proyecto": las fases del Proyecto de formación
3.8.1 Dentro de cada Fase del proyecto se encuentra las X
"Actividades del proyecto” con su respectivo
Material apoyo, Guía de aprendizaje y Link de envío
de evidencias.
3.9 El centro de calificaciones se ajusta con la planeación X
pedagógica del programa y contiene comentarios o
rubricas a las actividades de aprendizaje.
3.10 Se encuentra la información correspondiente al botón X
Etapa Productiva: Las carpetas de "Material de
apoyo"( Lineamientos sobre la etapa práctica, Formato
de Paz y Salvo, Bitácora, Formato de seguimiento
etapa práctica, Foro seguimiento etapa practica),
"Seguimiento de etapa practica" (Bitácoras de
actividades: link de envío de las bitácoras y las
evidencias realizadas), "Documentos de etapa"(Link
para envío de: Carta de aceptación de la empresa, Carta
de finalización de etapa práctica, Paz y Salvo)
Valor cada ítem 2,73 Porcentaje Obtenido Ejecución 21,84%
151
OBSERVACIONES
En la planeación del proceso formativo (35%) Cumplen con 5 de los 14 ítems valorados en esta
fase del seguimiento, obteniendo un puntaje de 12,5% que corresponde a un 35,7%.
En la ejecución del proceso Formativo (35%) Cumplen con 7 de los 18 ítems valorados en esta
fase del seguimiento, obteniendo un puntaje de 13,6% que corresponde a un 38,9%
En el seguimiento a la Formación Profesional Integral en el LMS (30%) Cumplen con 8 de los
11 ítems valorados en esta fase del seguimiento, obteniendo un puntaje de 72,8% que corresponde
a un 54,6%
Aspectos a mejorar:
Los ítems valorados con “NO”, tener en cuenta las observaciones realizadas y el procedimiento
que se encuentra en la plataforma COMPROMISO.
EVALUADOR MARIA DL CARMEN PEREZ PEÑA
EQUIPO EJECUTOR 1: Melisa, Yony, Jesús y Fernando
INSTRUCTOR EVALUADO EQUIPO EJECUTOR 2_ Diana, David, Diego y Martin
FICHA FECHA 7 de junio de 2017
152
1. PLANEACIÓN DEL
PROCESO FORMATIVO SI NO OBSERVACIONES
35%
1.1.1 Se tiene definido el proyecto de X Se encuentra en aplicativo
formación para la ficha institucional
1.1.2 El proyecto de formación contempla X Faltan RA de las competencias
todas las competencias y RA del transversales
programa de formación (Técnicas y
Transversales)
1.1.3 Se encuentra conformado el Equipo
Ejecutor de la ficha X
1.1.4 Realiza la planeación pedagógica del X Las actividades del proyecto no
programa según las fases y actividades coinciden con el proyecto original
del proyecto formativo.
1.1.4.1 El formato de planeación pedagógica se X Las fechas no coinciden con los
encuentra completamente diligenciado. tiempos establecidos en el proyecto
y faltan características
socioculturales de los aprendices
1.2.1 Se realizó acta de conformación del X
equipo ejecutor para la ficha, con la
asignación de RA para cada instructor.
1.2.2 Están definidos los horarios de la ficha, X
el instructor y el ambiente.
1.3.1 Las guías de aprendizaje corresponden a X
las fases y contenidos de la planeación
pedagógica.
1.3.2 En las guías de aprendizaje se definen, de X
forma concreta y clara, las actividades de
aprendizaje a orientar.
1.3.3 En las guías de aprendizaje se definen X
ambientes, equipos y duración
establecida para cada actividad.
1.3..4 Utiliza bibliografía actualizada para las X
actividades de aprendizaje definidas en la
guía de aprendizaje.
1.3.5 Los instrumentos de evaluación X
corresponden a evidencias de
153
1. PLANEACIÓN DEL
PROCESO FORMATIVO SI NO OBSERVACIONES
35%
conocimiento, desempeño y producto;
planteadas en la guía de aprendizaje.
1.3.6 Se utilizan los formatos actualizados de X
acuerdo con lineamientos institucionales.
(COMPROMISO)
1.4 Se plantean actividades de inducción de X todos los lineamientos
acuerdo con lineamientos institucionales.
Porcentaje Obtenido
Valor cada ítem 2,5 27,5%
Planeación

SI NO OBSERVACIONES
FORMATIVO 35%
2.1 Evidencias de verificación de aprendices X
matriculados y asociados a la ruta de aprendizaje
correspondiente.
2.2.1 Todas las evidencias del proceso de inducción se X No están completas las
encuentran en el LMS y con la evaluación evidencias
correspondiente.
2.2.2 Se encuentran registradas las características socio X La información no está
culturales y el estilo de aprendizaje de cada registrada para todos los
aprendiz. aprendices
2.2.3 El acta de cierre de inducción se encuentra X
realizada
2.2.4 Los juicios evaluativos de los RA de la inducción X
se encuentran registrados en el aplicativo
institucional.
2.2.5 Evidencias de validación del perfil de ingreso de X
los aprendices de acuerdo con el programa de
formación
2.3 Guías de aprendizaje en el formato establecido y X
diligenciado completamente
154
SI NO OBSERVACIONES
FORMATIVO 35%
2.3.1 La identificación de la guía de aprendizaje está X
completa y corresponde con la planeación
pedagógica
2.3.2 La presentación de la guía de aprendizaje cumple X
los lineamientos establecidos en el formato
vigente
2.3.3 Las actividades de la guía de aprendizaje tienen: X Todas las actividades no
descripción de las actividades, ambiente requerido tienen definido ambiente
y materiales. requerido y materiales
2.3.4 En la guía de aprendizaje se evidencian X El tipo de actividades son
actividades para: promover aprendizaje repetidas y no se contemplan
significativo, solución creativa de problemas, todas las directrices
aprendizaje autónomo, uso de las TIC y trabajo
colaborativo.
2.3.5 Las actividades de evaluación de la guía de X
aprendizaje contienen evidencias de
2.4 Los juicios evaluativos se encuentran actualizados X
y corresponden a la evaluación de las evidencias y
actividades de aprendizaje.
2.5 Se tienen evidencias de las situaciones académicas X
y/o disciplinarias presentadas por el aprendiz
durante el proceso formativo y se encuentran
registradas las novedades en el aplicativo
institucional
2.6 Están diligenciados los planes de mejoramiento X
necesarios, de acuerdo con lo establecido en el
reglamento del aprendiz
2.7 En la sesión de clase se desarrollan las estrategias X
metodológicas que se diseñan en la guía de
aprendizaje y corresponde con la planeación
pedagógica.
2.8 El portafolio del Aprendiz cumple los X
2.9 El portafolio del Instructor cumple los X

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SI NO OBSERVACIONES
FORMATIVO 35%
Porcentaje Obtenido
Valor cada ítem 1,94 Ejecución 29,1%
30%
3.1 Se utiliza y Maneja la información correspondiente al X
botón de Inducción en el espacio del programa en la
plataforma para inducción (ficha sin ruta).
3.2 Se presentan los cronogramas de actividades de X No se encuentran los
aprendizaje según las fases del proyecto formativo. anuncios del proceso de
(LMS). En el Botón de Anuncios formación
3.3 La información del programa tiene los documentos: X
Estructura del Programa, Manual de convivencia,
Netiquette, reglamento de aprendiz, Guía del buen uso
de foros, Reglas de convivencia, símbolos
institucionales.
3.4 Se encuentra en el botón Sistema de bibliotecas el X
enlace a acceso virtual de la misma.
3.5 Se encuentra dentro del "Portafolio del Instructor": X
3.6 Se encuentra dentro del "Portafolio del Aprendiz": X
3.7 Se describe la información relacionada con el proyecto X
en el botón "Descripción del proyecto"
3.8 Se encuentra dentro de información del "Actividades X
del proyecto": las fases del Proyecto de formación
3.8.1 Dentro de cada Fase del proyecto se encuentra las X
"Actividades del proyecto” con su respectivo
Material apoyo, Guía de aprendizaje y Link de envío
de evidencias.
156
30%
3.9 El centro de calificaciones se ajusta con la planeación X
pedagógica del programa y contiene comentarios o
rubricas a las actividades de aprendizaje.
3.10 Se encuentra la información correspondiente al botón X
Etapa Productiva: Las carpetas de "Material de
apoyo"( Lineamientos sobre la etapa práctica, Formato
de Paz y Salvo, Bitácora, Formato de seguimiento
etapa práctica, Foro seguimiento etapa practica),
"Seguimiento de etapa practica" (Bitácoras de
actividades: link de envío de las bitácoras y las
evidencias realizadas), "Documentos de etapa"(Link
para envío de: Carta de aceptación de la empresa, Carta
de finalización de etapa práctica, Paz y Salvo)
Valor cada ítem 2,73 Porcentaje Obtenido Ejecución 27,27%
OBSERVACIONES
En la planeación del proceso formativo (35%) Cumplen con 11 de los 14 ítems valorados en
esta fase del seguimiento, obteniendo un puntaje de 27,5% que corresponde a un 78,6%.
En la ejecución del proceso Formativo (35%) Cumplen con 15 de los 18 ítems valorados en esta
fase del seguimiento, obteniendo un puntaje de 29,1% que corresponde a un 83,1%
En el seguimiento a la Formación Profesional Integral en el LMS (30%) Cumplen con 10 de
los 11 ítems valorados en esta fase del seguimiento, obteniendo un puntaje de 27,27% que
corresponde a un 90,9%
Aspectos a mejorar:
Los ítems valorados con “NO”, tener en cuenta las observaciones realizadas y el procedimiento
que se encuentra en la plataforma COMPROMISO.
157
Anexo B. Presentación socialización procedimiento FPI
Las siguientes dos imágenes, corresponden a las diapositivas utilizadas para socializar el
procedimiento de ejecución de la FPI.
158
Las siguientes dos imágenes, corresponden a las diapositivas utilizadas para socializar el tema de
formación por proyectos para aplicar el procedimiento de ejecución de la FPI.
159

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APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) Y

BUENAS PRÁCTICAS ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY) PARA LA GESTIÓN DE

LA FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL, CASO PILOTO CENTRO DE

TELEINFORMÁTICA Y PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DEL SENA, REGIONAL CAUCA.

MARÍA DEL CARMEN PÉREZ PEÑA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD.

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍA E INGENIERÍA.

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

BUENAS PRÁCTICAS ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY) PARA LA GESTIÓN DE

LA FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL, CASO PILOTO CENTRO DE

TELEINFORMÁTICA Y PRODUCCIÓN INDUSTRIAL DEL SENA, REGIONAL CAUCA.

MARÍA DEL CARMEN PÉREZ PEÑA

Director: JOSE FERNANDO LOPEZ QUINTERO, PhDEng. / MSc. / Ing.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD.

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, TECNOLOGÍA E INGENIERÍA.

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Un agradecimiento especial al Centro de Teleinformática y Producción Industrial del SENA

regional Cauca, empresa que me ha dado la oportunidad de crecer personal y profesionalmente.

Tabla 1. Matriz comparativa entre BPM y SCRUM ................................................................................... 20

Tabla 2. Matriz comparativa entre ITIL y COBIT ...................................................................................... 21

Tabla 3. Resumen del diseño metodológico ................................................................................................ 42

Tabla 4. Lista de chequeo verificación procedimiento ejecución FPI ......................................................... 48

Tabla 5. Resultados verificación FPI ............................................................................................................ 50

Tabla 6. Pautas de los principios de la Arquitectura Empresarial para FPI ................................................. 50

Tabla 7. Estado actual de las capacidades (AS-IS). .................................................................................... 60

Tabla 8. Capacidades futuras (TO-BE). ...................................................................................................... 62

Tabla 9. Áreas y programas del CTPI para aplicar modelos ....................................................................... 77

Tabla 10. Aplicación modelo ROADMAP ................................................................................................. 84

Tabla 11. Parámetros Estrategia de servicios .............................................................................................. 98

Tabla 12. Parámetros Diseño de servicios ................................................................................................. 100

Tabla 13. Parámetros Transición de servicios ........................................................................................... 103

Tabla 14. Parámetros Operación de servicios ........................................................................................... 105

Tabla 15. Parámetros Mejora continua de servicios .................................................................................. 107

Tabla 16. Variables de cada unidad de análisis. ........................................................................................ 112

Tabla 17. Indicadores de las Variables. ..................................................................................................... 113

Tabla 18. Resultados indicadores .............................................................................................................. 116

Tabla 19. Elementos de evaluación. .......................................................................................................... 120

Tabla 20. Resultados seguimiento FPI ...................................................................................................... 128

Figura 1. Estructura del diseño metodológico ............................................................................................. 41

Figura 2. Mapa de procesos del SENA ....................................................................................................... 44

Figura 5. Modelo BPM de Gestión FPI en CTPI del SENA. ...................................................................... 67

Figura 7. Procesos Estrategia de Servicio - ITIL. ....................................................................................... 71

Figura 8. Procesos Diseño de Servicio - ITIL ............................................................................................. 72

Figura 9. Procesos Transición de Servicio - ITIL. ...................................................................................... 73

Figura 10. Procesos Operación de Servicio - ITIL. ..................................................................................... 75

Figura 11. Procesos Mejora continua del Servicio ITIL. ............................................................................ 76

Figura 12. Menú LMS para programa de formación CTPI ......................................................................... 89

Figura 13. Carpeta Información del programa LMS del CTPI.................................................................... 89

Figura 20. Imagen aplicativo registro de información instructores CTPI ................................................... 94

Figura 22. Etapas implementación ITIL ...................................................................................................... 96

Figura 23. Representación grafica resultados de seguimiento FPI ............................................................ 128

Anexo B. Presentación socialización procedimiento FPI ............................................................ 158

Formación Profesional Integral -FPI en el Centro de Teleinformática y Producción Industrial -CTPI

servicio, mediante la gestión de la información y del conocimiento. Para su desarrollo, se plantea

el uso de la metodología ADM (Métodos de Desarrollo de la Arquitectura) soportado con BPM

(Business Process Management) y el conjunto de recomendaciones de mejores prácticas de ITIL.

Los resultados muestran que la aplicación de metodologías BPM al procedimiento de ejecución

las reglas de negocio, la asignación de tareas, la gestión de documentos e integración de los

diferentes procedimientos y procesos. Por su parte, en las fases de evaluación, socialización y