Diseño de Un Modelo para Operaciones Logísticas Eficientes. SUPPLA S.A PDF

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14

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DISEÑO DE UN MODELO PARA OPERACIONES LOGÍSTICAS EFICIENTES
EN EL SECTOR DE CONSUMO CUIDADO PERSONAL “COSMÉTICOS” EN
LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE SUPPLA S.A.
Elaborado por:
DIANA MARÍA PULIDO MORENO
Director del Proyecto:

ROMÁN RODRÍGUEZ MARTÍNEZ
FACULTAD DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
BOGOTÁ D.C.
AÑO 2018
2
AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:
DIANA MARIA PULIDO MORENO
Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de Especialista en

Gerencia de Producción y Operaciones. En constancia firman:
DIRECTOR DEL PROYECTO
Ingeniero Román Rodriguez Martinez

JURADO
Ingeniero Pedro Sanchez

DIRECTOR DE LAS ESPECIALIZACIONES
Ing. Jorge Eduardo Medina Fernández de Soto

COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO.
Bogotá, D.C., febrero, 08, 2018
3
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a mi amiga Marcela que nunca ha dejado de apoyarme y ha sido

el ser más incondicional desde que la conozco, gracias por tu gran ayuda por
apoyarme en lograr esta meta y animarme hasta dar por terminado este proyecto.
A mi amada familia mis padres, mi hermano Daniel y mis hermanas Catherine y

Anita que han sido mi gran apoyo y me han dado el ánimo para culminar esta
etapa de mi vida.
A Dios el más importante porque me ha permitido lograr un sueño más, porque lo

difícil era empezar y ahora que culmino él me demuestra que cuando uno quiere y
se está de la mano de él, todo se puede lograr.
A mi compañera de especialización Andrea, aunque no logramos presentar juntas

el proyecto, en el transcurso del tiempo de estudio logramos madurar y estructurar
la idea este proyecto, gracias por el conocimiento que me brindo.
4
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 14

1.1 JUSTIFICACIÓN 14
1.2 IMPACTO DEL PROYECTO 15
1.3 OBJETIVO GENERAL 15
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 16
1.5 ALCANCE 16
1.6 DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ESTUDIO 17
1.7 HIPÓTESIS 18
2. MARCO CONTEXTUAL 19
2.1 MARCO HISTÓRICO 19
2.2 MARCO GEOGRÁFICO 20
2.3 SOCIOECONÓMICO 25
2.4 TECNOLÓGICO 28
2.5 AMBIENTAL 31
2.5.1 Legal y cultural 33
2.6 MARCO SITUACIONAL 34
2.6.1 Estrategia corporativa 35
2.6.2 Estrategia transversal de unidades de negocio 36
2.6.3 Objetivos estratégicos 36
3. DIAGNÓSTICO SISTEMA ORGANIZACIONAL 38

3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 38
3.1.1 Estructura general sector objeto del diseño 41
3.1.2 Estrategia organizacional sector objeto del diseño 42
3.2 DISEÑO Y REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO 43
3.2.1 Definición del servicio 43
3.2.2 Estructura del servicio 44
3.2.3 Requisitos del servicio 46
3.2.4 Matriz QFD 47
3.3 INDICADORES ASOCIADOS A LOS REQUERIMIENTOS DE SERVICIO 54
3.4 ESTRATEGIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 55
3.4.1 Indicadores estratégicos 55
3.4.2 Análisis competitivo 55
3.4.3 Matriz DOFA 56
3.4.4 Matriz BCG 60
3.4.5 SIPOC 61
3.4.6 Pestal 62
3.5 DIAGNOSTICO CUANTITATIVO MODELO ACTUAL 64
5
pág.
4. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 69

4.1 SISTEMA ESTRATÉGICO 69
4.1.1 Plan estratégico 69
4.1.2 Características de la empresa 69
4.1.2.1 Alianzas estratégicas 70
4.1.2.2 Calidad en los servicios 70
4.1.2.3 Ingeniería logística 70
4.1.2.4 Soluciones logísticas a la medida 70
4.2 SISTEMA LÓGICO 71
4.2.1 Procesos logísticos actuales detallados 71
4.2.1.1 Recibo 72
4.2.1.2 Almacenamiento 72
4.2.1.3 Alistamiento 73
4.2.1.4 Auditoria y despacho 73
4.2.2 Diagnostico planificación estratégica y sistema de procesos 74
4.2.2.1 Planificación estratégica de la calidad 74
4.2.2.2 Planificación del sistema de calidad 76
4.2.3 Mapa VSM actual sistema operaciones logísticas 76
4.2.4 Diagnóstico del modelo de diseño del sistema de operaciones logísticas 80
4.2.5 Propuesta sistema lógico - mapa de procesos 81
4.2.6 Propuesta sistema lógico - caracterización de procesos 83
4.2.6.1 Caracterización de procesos 83
4.2.7 Propuesta sistema lógico - diagrama de flujo de los procesos 87
4.2.8 Mapa VSM propuesto sistema operaciones logísticas 89
4.2.9 Propuesta proceso del diseño para el modelo de operaciones logísticas 92
4.2.10 Indicadores propuestos para el diseño de modelo 92
4.3 SISTEMA FÍSICO 93
4.3.1 Layout del diseño del modelo propuesto 93
4.3.2 Inventario de puestos de trabajo y/o maquinaría 95
5. METODOLOGÍAS EMPLEADAS 96
5.1 DESCRIPCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS EMPLEADAS 96
5.1.1 Metodología lean manufacturing 97
5.1.2 Planeación de la demanda 98
5.1.3 Planificación del sistema de calidad 99
5.1.4 Caracterización logística 100
5.1.5 Gerencia estratégica del costo 101
6. ANÁLISIS DE BRECHAS Y GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS 102
7. DISEÑO DEL MODELO PARA DIMENSIONAR UNA OPERACIÓN PARA

UN CLIENTE SECTOR COSMÉTICOS 105
7.1 ESTRUCTURA METODOLÓGICA 105
6
pág.
7.1.1 Diagnóstico del modelo actual para el diseño de operaciones logísticas 105
7.1.2 Desarrollo de propuesta 105
7.2 OBJETIVO DEL DISEÑO DEL MODELO PROPUESTO 107
7.3 DEFINICIÓN DE VARIABLES DEL DISEÑO DEL MODELO 107
7.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ESPERADOS MODELO 109
8. CONCLUSIONES 115
9. RECOMENDACIONES 116
10. VALOR AGREGADO 117
BIBLIOGRAFÍA 118
7
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Variables Dependientes, Independientes e Intervinientes 17

Cuadro 2. Análisis competencia 3PL 22
Cuadro 3. Detalle Situación Socio Económico 2012 y 2013 Sector Cuidado
Personal Cundinamarca y Bogotá D.C. 27
Cuadro 4. Datos Financieros SUPPLA S.A. 28
Cuadro 5. Principales Operadores Logísticos en Colombia 28
Cuadro 6. Normas y Decretos que Fomentan Medio Ambiente y Logística 33
Cuadro 7. Requerimientos de Servicio de un Operador Logístico 46
Cuadro 8. Definición de Requerimientos Clientes Consumo Cuidado Personal 47
Cuadro 9. Expectativas Partes Interesadas (Stakeholders) 48
Cuadro 10. Matriz de Despliegue de la Calidad 52
Cuadro 11. Indicadores Asociados a los Requerimientos del Cliente 54
Cuadro 12. Indicadores Estratégicos Sistema de Producción y Operaciones 55
Cuadro 13. Fortalezas - Evaluación Factores Internos 57
Cuadro 14. Debilidades - Evaluación Factores Internos 58
Cuadro 15. Oportunidades - Evaluación Factores Externos 59
Cuadro 16. Amenazas - Evaluación Factores Externos 60
Cuadro 17. Relación de Factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos 62
Cuadro 18. Planificación Estratégica de la Calidad 75
Cuadro 19. Planificación del Sistema de Calidad 76
Cuadro 20. Explicación Alcance Procesos - Mapa Procesos 82
Cuadro 21. Indicadores del Diseño del Modelo Propuesto 93
Cuadro 22. Cálculo de Recursos Proceso Outbound 95
Cuadro 23. Montacargas y Estibadores Manuales Requeridos 95
Cuadro 24. Detalle de Metodologías 96
Cuadro 25. Ejemplo de Análisis Métodos de Pronóstico, Diseño Modelo 99
Cuadro 26. Análisis de Brechas 102
Cuadro 27. Criterios Modelo Propuesta Versus Actual 106
Cuadro 28. Modelo Propuesto para el Diseño de Operaciones 108
Cuadro 29. Modelo de Análisis ABC Diseño Modelo 111
Cuadro 30. Ejemplo Análisis Tipología Cliente Hallar Área Modelo Propuesto 112
Cuadro 31. Ejemplo Cálculo de Personas 113
Cuadro 32. Ejemplo Modelo Costos 114
8
LISTA DE GRÁFICAS
pág.
Gráfica 1. Índice Desempeño Logístico 2014 - 2016 25

Gráfica 2. Calidad de los Servicios Logísticos en América Latina 26
Gráfica 3. Participación de Acuerdo al Informe de Sostenibilidad 41
Gráfica 4. Análisis Comportamiento Productividad 67
Gráfica 5. Comportamiento Margen de Utilidad 67
Gráfica 6. Comportamiento Análisis Demanda, Diseño Modelo 99
Gráfica 7. Comportamiento Análisis Modelo Propuesto para el Diseño de
Operaciones 110
Gráfica 8. Frecuencia Ingreso de Pedidos por Hora Modelo Propuesto 110
Gráfica 9. Frecuencia Alistamientos por Hora Modelo Propuesto 110
Gráfica 10. Ejemplo Evaluación de Productividad Modelo Propuesto 112
9
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Presencia SUPPLA S.A. en las Principales Ciudades de Colombia 21

Figura 2. Características del Modelo Tecnológico en SUPPLA S.A. 30
Figura 3. Estrategia Transversal de Unidades de Negocio 36
Figura 4. Estructura Organizacional Primer Nivel SUPPLA S.A 38
Figura 5. Estructura General Organizacional SUPPLA S.A 39
Figura 6. Líneas de Negocio SUPPLA S.A. 40
Figura 7. Participación en Ventas Año 2016, Empresas del Sector en SUPPLA
S.A. 40
Figura 8. Base y Pilares Estrategia del Sector 43
Figura 9. Marketing Mix 4P 44
Figura 10. Servicio Prestado en SUPPLA - Modelo de Negocio 44
Figura 11. Servicio Prestado en SUPPLA - Modelo Operativo 45
Figura 12. Servicio Prestado en SUPPLA S.A. 45
Figura 13. QFD (Matriz de Despliegue de la Calidad) 51
Figura 14. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter 55
Figura 15. Calificación Fuerzas Competitivas de la Compañía 56
Figura 16. Matriz BCG – Diagnóstico SUPPLA 60
Figura 17. Resultados Medición Matriz BCG 61
Figura 18. Flujo Proceso - Modelo SIPOC 61
Figura 19. Población, Ventas y Consumo Per Cápita de Cosméticos y Artículos
de Aseo en América Latina, el Caribe y Norte 63
Figura 20. Coberturas y Principales Sedes de la Compañía 64
Figura 21. Esquema Problemática 66
Figura 22. Características de la Organización 70
Figura 23. Macro Procesos Centro distribución 71
Figura 24. Mapeo Planeación por Cada Proceso Logístico 71
Figura 25. Sub-procesos Recibo Mercancía 72
Figura 26. Sub-procesos Almacenamiento 72
Figura 27. Sub-procesos Alistamiento 73
Figura 28. Sub-procesos Despacho 74
Figura 29. Mapas y Flujos de Valor VSM Actual - Inbound 77
Figura 30. Mapas y Flujos de Valor VSM Actual – Outbound 79
Figura 31. Proceso Modelo Actual Diseño de Operaciones Logísticas 81
Figura 32. Mapa de Procesos SUPPLA S.A. 83
Figura 33. Caracterización Recibo y Almacenamiento 84
Figura 34. Caracterización Alistamiento de Pedidos 86
Figura 35. Caracterización Auditoria y Despacho 86
Figura 36. Diagrama Proceso Nivel 1 87
Figura 37. Diagrama de Proceso Nivel 2 87
Figura 38. Diagrama de Nivel 3 Sistema de Abastecimiento 88
Figura 39. Diagrama de Proceso Nivel 3 Operaciones 88
10
pág.
Figura 40. Diagrama de Proceso Nivel 3 Despachos 89

Figura 41. Mapas y Flujos de Valor VSM Propuesto - Inbound 90
Figura 42. Mapas y Flujos de Valor VSM Propuesto – Outbound 91
Figura 43. Modelo Propuesto para el Diseño del Modelo de Operaciones 92
Figura 44. Esquema Mapa de Almacén 93
Figura 45. Ejemplo Tipo de Estantería Liviana 94
Figura 46. Ejemplo Tipo de Estantería Doble Profundidad 95
Figura 47. Ejemplo Análisis ABC Resultado Modelo 111
Figura 48. Ejemplo Diseño del Layout 113
11
INTRODUCCIÓN
Los operadores logísticos surgen como una alternativa ante las necesidades
logísticas de las empresas, a través de la cual una compañía entrega a un tercero
el diseño de algunas de sus faces dentro de su cadena de suministro con objetivos
clave como la reducción de gastos de operación y la especialización de procesos
de almacenamiento, gestión de inventarios, transporte y distribución e indicadores
de gestión.
Empresas de los diferentes sectores económicos son y/o pueden ser clientes de
un operador logístico, de estos sectores hay varios que tienen un gran impacto en
la economía del país por su tamaño y volúmenes, por ello, la logística es
actualmente uno de los temas fundamentales en la agenda para mejorar la
competitividad del país, en donde además del mejoramiento de las vías y las
plataformas logísticas, se requiere de una mejora de los procesos internos de las
empresas que apunten a un mejor desempeño y por ende aporten en esa mejora
que el país busca en términos de competitividad a nivel mundial.
En la actualidad los operadores logísticos tienen grandes retos en Colombia para

atender no solo las necesidades de sus clientes, sino de toda la cadena logística
que debe ir enmarcada en el crecimiento, colaboración estratégica,
estandarización, eficiencia en costos y crecimiento en servicios de valor agregado
para cada uno de estos clientes. Es por ello que el aporte de un operador logístico
reviste gran importancia para las empresas, convirtiéndose en socios estratégicos
de cada compañía.
En el país existen una gran cantidad de empresas que ofrecen sus servicios como
operadores logísticos, una de ellas es SUPPLA S.A. perteneciente a uno de los
grupos empresariales más importantes de Colombia, VALOREM. Actualmente
SUPPLA S.A. es reconocida en el sector como uno de los principales operadores
que ofrece un portafolio amplio de servicios, que incluye servicios de centros de
distribución, transporte masivo y semi masivo y comercio exterior.
En SUPPLA S.A. el mayor porcentaje de clientes son multinacionales de los

sectores farmacéuticos, consumo masivo, telecomunicaciones, retail y tiendas
especializadas, por ello, en este trabajo se presenta el diseño de un modelo de
operaciones logísticas para uno de los sectores con mayor participación, el sector
de consumo cuidado personal en el segmento de cosméticos, para mejorar y
atender de forma eficiente los procesos en los centros de distribución.
El diseño del modelo inicia con el despliegue de los diferentes requerimientos que
se deberían contemplar al momento de diseñar y perfilar una operación logística,
en busca de alinear el funcionamiento del sistema de operaciones al cumplimiento
de los objetivos estratégicos de la compañía; seguido de la definición de unas
12
variables para el diseño de centros de distribución y procesos, que dará como
resultado el esquema del modelo.
Se muestra también la información del funcionamiento del modelo de operaciones

y se establecen las diferencias entre los dos modelos mostrando las debilidades
del modelo vigente frente a los beneficios del diseño propuesto y que permite
lograr una mayor eficiencia de los recursos actuales del negocio en busca de la
disminución del incumplimiento y enfocados a la satisfacción de los clientes de la
compañía.
13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 JUSTIFICACIÓN
En la actualidad la industria y el sector de consumo cuidado personal se enfrenta a

entornos cada vez más competitivos, exigentes y de mayor variabilidad para
atender un mercado que está rodeado por el desarrollo de nuevas tecnologías que
quieren prestar una mayor satisfacción a las necesidades de los clientes; por lo
cual el cumplimiento, diseños óptimos, control de costos y el valor agregado son
vitales para lograr mantenerse en el mercado.
Cada vez son más las compañías del sector consumo cuidado personal que
buscan encontrar los mejores resultados y garantizar al máximo nivel de servicio a
través de una lógica en sus procesos en su cadena logística y muchas veces lo
realizan por terceros como son los operadores logísticos, estos incluyen una oferta
de servicios integrales de principio a fin donde se comprometen a garantizar el
nivel de servicio requerido por sus clientes.
En estos compromisos que hacen los operadores logísticos en las ofertas de

servicios no tienen en cuenta todas las variables que pueden tener cada uno de
los clientes y luego con el tiempo ocasiona incumplimientos; por lo cual,
actualmente los operadores han iniciado a incorporar la investigación de
operaciones y desarrollos de modelos óptimos en logística ya que han logrado
consolidarse como herramientas vitales para lograr optimizaciones en recursos,
costos y sobre todo en la toma de decisiones que son vitales en la consecución de
un negocio.
Actualmente SUPPLA S.A. sigue una serie de pasos cuando inicia una operación
basados principalmente en la experiencia y sin tener en cuenta variables estándar
que le permitan un mejor diseño y/o planeación de las operaciones.
Por esta razón en este proyecto se diseña un modelo que permite que al momento
de tener nuevos clientes y/o se requiera del rediseño de operaciones existentes,
para operaciones con clientes del sector consumo cuidado personal en el
segmento cosméticos en SUPPLA S.A., se logre un mayor aprovechamiento de
todos los recursos de la operación y se revisen todos los requerimientos que se
deben tener en cuenta al momento de iniciar la etapa de diseño y levantamiento
de información con un cliente.
El modelo contempla aspectos como recursos físicos, humanos, procesos

principales para el funcionamiento de la operación, diseño del centro distribución;
incorporando diferentes variables y supuestos de una operación, que finalmente
inciden en el costo y margen de ganancia esperado por la compañía, teniendo en
cuenta que la tarifa que se cobra a un cliente está basada en los costos de la
operación contemplando un margen, dicho margen se puede ver afectado por
14
imprevistos que pueden surgir al no contemplar algunos aspectos en el diseño de
una operación y el modelo evita está situación.
1.2 IMPACTO DEL PROYECTO
SUPPLA S.A. es una compañía del sector logístico que se ha especializado en

brindar a sus clientes productos innovadores, soluciones integrales y a la medida,
ofreciendo servicios en tres líneas de negocio: Logística, Comercio Internacional y
Gestión documental. Su estrategia está enfocada en mantener el liderazgo como
el primer operador logístico de Colombia en los sectores de Farma,
Telecomunicaciones, Retail, Aseo y Cuidado Personal, Electro y tiendas
especializadas.
Teniendo en cuenta el posicionamiento que tiene la compañía a nivel nacional

puede garantizar la satisfacción de las necesidades de sus clientes en cada uno
de los sectores antes mencionados, ofreciendo al mercado soluciones que
efectivamente generan valor.
De acuerdo a esto, el desarrollo de este modelo permitirá apoyar la labor en el

diseño, implementación y ejecución de proyectos nuevos, futuros y actuales con
clientes del sector consumo cuidado personal. Contar con este modelo innovador
frente a sus competidores, generará un mejor aprovechamiento de sus recursos
tanto físicos como financieros; su utilización proporcionará a sus clientes
operaciones optimas con el dimensionamiento tanto de nuevas operaciones, como
el rediseño de operaciones ya existentes.
El uso del modelo permite que los recursos físicos y humanos sean ajustados a
los procesos de una manera óptima y lograr la capacidad operativa esperada
alcanzando cubrir las fluctuaciones o picos de la operación, ajustándose así a las
necesidades de los clientes y por otro lado optimizando diferentes procesos
internos para evitar reprocesos al contemplar variables que en la actualidad no se
tienen en cuenta en el diseño de una operación.
Finalmente, el modelo incide en el margen de utilidad esperado para cada

operación, teniendo en cuenta que la tarifa que se cobra está basada en los
costos más un porcentaje de margen esperado y cuando surgen imprevistos que
no se han contemplado en el diseño de una operación, tales como mayor cantidad
de personal o más equipamiento, estos impactan el costo disminuyendo el margen
proyectado.
1.3 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo para operaciones logísticas que pertenecen al sector consumo

cuidado personal en el segmento de cosméticos en SUPPLA S.A, que dé como
resultado el costo operativo real y el perfilamiento correspondiente a los
15
volúmenes informados y permita mayor eficiencia de los recursos actuales del
negocio.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar el sistema de producción y operaciones del sector para determinar

los requerimientos clave del modelo.
Diagnosticar cualitativa y cuantitativamente el sistema actual de diseño y

operaciones logísticas de SUPPLA S.A. del segmento de cosméticos.
Establecer los criterios adecuados para la definición del modelo logístico.
Construir el diseño del modelo que contendrá los criterios adecuados para la
definición del modelo logístico para el sector cuidado personal en el segmento de
cosméticos, que muestre la metodología para hallar el resultado del costo
operativo real correspondiente a los volúmenes informados de cada operación.
Establecer indicadores financieros y operativos que se deben tener en cuenta al

momento de implementar el modelo.
1.5 ALCANCE
El proyecto tiene como finalidad entregar a SUPPLA S.A. la documentación de su

sistema de operaciones haciendo énfasis en un modelo para el dimensionamiento
y fijación de precio de la operación del segmento de cosméticos.
El modelo propuesto es el resultado del desarrollo de los subsistemas estratégico,

lógico, físico y metodológico del sistema de operaciones actual de SUPPLA S.A.
Con el fin de establecer las metodologías adecuadas para la definición del modelo
logístico, se realizó una etapa de evaluación del modelo actual que contiene la
identificación de la problemática, la identificación de las variables que se miden en
el diseño y el modelo de costos.
Para la entrega del diseño del modelo para operaciones logísticas, este contendrá:
Objetivo de las necesidades del diseño del modelo planteado.
Definición de las variables del diseño del modelo.
Medición de las variables del modelo.
Construcción de la herramienta con el perfilamiento para la planeación de

operaciones.
16
Presentación de resultados que contendrá: Calculo del Flujo de productos en un
Centro de Distribución, capacidad requerida para cada proceso, tipo de estantería
para cada tipo de producto o necesidad de los clientes e indicadores de gestión.
1.6 DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ESTUDIO
A continuación, se exponen las variables dependientes, independientes e

intervinientes que intervienen en el proceso logístico y de operaciones de SUPPLA
S.A. estás serán contempladas dentro del desarrollo del presente trabajo y en el
desarrollo del diseño del modelo aquí planteado (véase el Cuadro 1).
Cuadro 1. Variables Dependientes, Independientes e Intervinientes

Dependientes Independientes Intervinientes
Productividad Recursos físicos Normatividad de Calidad.
Calidad Capacidad almacenamiento. Normatividad Ambiental.
Tiempo Cantidad de unidades Resoluciones sector

producidas consumo cuidado personal.
Servicio
Eficiencia operativa. Normas legales
Costos
Efectividad
Mano de obra
Fuente. El Autor
A continuación, se detallan las variables listadas en la tabla anterior:
Productividad: corresponde a los movimientos realizados por un operario y se

mide en unidades. En este trabajo la productividad se mide acorde la cantidad de
unidades producidas, la eficiencia operativa y la efectividad.
Calidad: corresponde a los estándares de calidad ofrecidos al cliente.
Tiempo: son los tiempos de los procesos medidos en horas hombre.
Servicio: el servicio es una variable interna acorde a la relación inter áreas y

externa cuando se habla de servicio al cliente.
Mano de Obra: son las personas que intervienen en una operación logística.
Recursos Físicos: hace referencia a los recursos de equipamiento (montacargas,

estibadores manuales)
17
Capacidad de almacenamiento: hace referencia al área a utilizar para una
operación, medida en metros cuadrados.
Costos: hace referencia a los costos asociados al diseño de una operación.
Para las variables intervinientes se tienen en cuenta normas y resoluciones

relacionadas con el sector.
1.7 HIPÓTESIS
SUPPLA S.A. es uno de los principales operadores logísticos en Colombia, sin

embargo, dentro de sus procesos internos no cuenta con un procedimiento ni
modelo estandarizado para el diseño de una operación actual y/o nueva; con base
en ello, se plantea la siguiente hipótesis, la cual sería aceptada o rechazada de
acuerdo con los resultados obtenidos en el desarrollo del modelo de operaciones
aquí planteado.
Hipótesis: El diseño de un modelo para operaciones logísticas que pertenecen

al sector consumo cuidado personal en el segmento de cosméticos en SUPPLA
S.A. permitirá la formulación de recursos proyectados, la obtención y optimización
del costo operativo real de cada operación.
18
2. MARCO CONTEXTUAL
2.1 MARCO HISTÓRICO
Hacia finales de la década de los 80, la economía colombiana comenzó a

integrarse en la globalización de la economía mundial. Permitiendo la
liberalización de varios sectores, a través de nuevas reglas de juego orientadas
por la libertad empresarial y el control posterior de actividades restrictivas de la
competencia.
Se han establecido condiciones favorables por la entrada de nuevos actores al

sector de los hipermercados o sector de grandes superficies (Retail y
consumo), lo que hizo posible y atractivo el ingreso de participantes
internacionales, tales como el Grupo Casino, así como la consolidación de
actores existentes, como el Grupo Carrefour (hoy llamado Cencosud en
Colombia). Los Grandes Almacenes e Hipermercados Minoristas (GAHM)
corresponden a empresas que combinan los principios que rigen a los
supermercados y a las tiendas de bodega. Sus ventas se realizan
principalmente al consumidor final y funcionan bajo el esquema de tiendas por
departamentos donde visualizan el consumo y demandas de los diferentes
consumidores finales. (Amézquita & Patiño, 2011, p. 7).
Teniendo en cuenta lo anterior, se encuentra que el sector de Consumo y

Retail es un sector de importancia estratégica para la generación de empleo y
aporte al PIB de la Nación. El funcionamiento competitivo del sector Retail y
Consumo es además vital para promocionar el desarrollo de proveedores, entre
los cuales se cuenta un número significativo de PYMES. Según FENALCO
(2010) el 95% de los proveedores de las cadenas de hipermercados más
reconocidas en el país son PYMES. (Amézquita & Patiño, 2011, p. 12).
Por lo cual el solo sector de consumo por cierto ya es muy grande, pero ahora se
detallará un poco más el sector de consumo de cuidado personal el cual será la
base de este proyecto; “según Invest In Bogotá, Colombia es el quinto país más
grande en el negocio de la belleza y cuidado personal en América Latina después
de Brasil, México, Argentina y Venezuela” (Revista Dinero, 2015, párr. 3).
Las cifras son contundentes, como lo comenta (Revista Dinero, 2015), el país ha
alcanzado un tamaño de mercado de US$4.051 millones, con un gasto per cápita
de US$ 83,8 y las proyecciones apuntan a que el mercado alcanzará un valor de
US$5.274 millones en 2018, aumentando en promedio anual de 5,4%. Otros
indicadores positivos son las exportaciones, las cuales pasaron de US$65,6
millones en 1996, a US$$870,3 millones al cierre de 2014.Con estas estadísticas,
el país seguirá avanzando en belleza y consolidándose como uno de los grandes
de este negocio en la región.
19
Con el crecimiento que tendrá la región en este sector, es clave para las empresas
de cuidado personal buscar la eficiencia en las operaciones (producción,
aprovisionamiento, gestión de inventario, alistamiento de pedidos, entregas en el
menor tiempo posible y en todas las demás operaciones logísticas), las
organizaciones se deben mantener con procesos agiles y minimizando los
recursos que se tengan actualmente. El enfoque de la eficiencia para el sector de
consumo de cuidado personal de basa en los siguientes pilares según Improven
Consultoria (s.f.):
Mejora de las tasas de éxito en lanzamientos de producto.

Gestión de la gama. Eliminación de productos no rentables
Adecuación de los inventarios con las previsiones de ventas.
Optimización de las políticas de descuentos.
Reingeniería de procesos productivos (Lean Management).
Identificar los costos buenos y malos, los que generan valor y los que no.
Procesos orientados a la calidad y a la reducción del costo de la no calidad.
Alta automatización de las operaciones y flexibilidad productiva.
Optimización de los componentes de toda la cadena de suministro
Mejoras logísticas para ganar flexibilidad y capacidad de respuesta
Análisis benchmarking permanente dirigido a imponer las mejores prácticas.
2.2 MARCO GEOGRÁFICO
El conjunto de actividades que realiza un 3PL como lo es SUPPLA S.A. para sus
clientes de consumo abarca geográficamente todos los lugares donde se
encuentren distribuidores y supermercados, para el sector a analizar de cuidado
personal se percibe que la industria de la belleza y el cuidado personal ha ido
ganando terreno en América Latina.
La cobertura geográfica de la compañía a analizar es toda la región colombiana,

principalmente su enfoque competitivo son empresas productoras que realicen
operación logística con destino a nivel nacional. Por lo anterior, SUPPLA S.A.
cuenta con oficinas administrativas ubicadas en las principales ciudades del país,
como se muestra en el siguiente mapa (véase la Figura 1).
20
Figura 1. Presencia SUPPLA S.A. en las Principales Ciudades de Colombia
Fuente. El Autor
Como lo informa Revista Dinero (2015) los cambios de hábitos, el crecimiento

de las clases medias, entre otros factores, han motivado su desarrollo y han
vuelto a la región un escenario atractivo para marcas extranjeras. El dinamismo
registrado en los últimos años en la industria de la belleza ha puesto a
Colombia en el radar de grandes multinacionales que quieren sacar tajada de
un mercado que ha crecido en promedio 7% en los últimos cincos años, según
análisis del Invest In Bogotá con datos de Euromonitor. (Revista Dinero, 2015,
párr. 6).
“Cifras de la consultora Raddar indican que el gasto per cápita de los colombianos
en cosméticos aseo alcanzó $203.840 en 2014, mientras un año atrás había sido
de $188.000” (Revista Dinero, 2015, párr. 7)
21
Cuadro 2. Análisis competencia 3PL
Competidores SUPPLA Open Market Blu Logistics Almaviva
Año Creación 1947 1984 1993 1938
Innovar en el desarrollo de Proveer las mejores Ofrecemos Soluciones Agregar valor a la
soluciones logísticas soluciones logísticas Logísticas Integrales, cadena logística de
integrales especializadas, especializadas para la cumpliendo nuestras los clientes para
transformándonos cadena de abastecimiento, promesas, con generarles
continuamente para generar a través de procesos colaboradores competitividad.
valor a nuestros clientes en altamente efectivos, orgullosos, capaces de
su cadena de abastecimiento contribuyendo al éxito de brindar experiencias
Misión y de esta manera contribuir a sus CLIENTES y de la agradables.
su competitividad, generando sociedad
el retorno esperado por
nuestros accionistas,
garantizando una operación
amigable con el medio
ambiente y responsable con
la sociedad.
Ser la compañía líder a nivel Se proyecta para el 2.017 Ser la opción # 1 en Ser la compañía en
nacional y regional, en la como un Grupo sólido e Soluciones Logísticas Hispanoamérica líder
gestión integral de cadenas innovador enfocado al Integrales, con en soluciones
de abastecimiento CLIENTE, con presencia presencia en América y logísticas.
internacional en las China.
Visión Américas logrando un
balance social y ambiental
positivo para los
CLIENTES,
COLABORADORES y
Accionistas.
22
Cuadro 2. (Continuación)
SUPPLA es un grupo de Confiables Ofrecen Soluciones Logísticas 42 Centros de
empresas Flexibles Integrales conectando todos Distribución, 10
especializadas en Profesionales los puntos de la cadena de oficinas con operación
ofrecer logística Responsables suministro. Desde la alta de Agenciamiento
inteligente, que suman Innovadores Gerencia están aduanero, 5 zonas
sus conocimientos de la comprometidos con la francas y 14 depósitos
región para brindarle Seguridad y Salud en el habilitados de aduana.
Características
soluciones únicas con Trabajo de sus colaboradores,
estándares mundiales. visitantes, proveedores,
contratistas, subcontratistas
y/o partes interesadas,
promoviendo ambientes de
trabajo seguros en los centros
de operación
* Gestión Documental * Transporte nacional de * Transporte internacional * Transporte
* Acondicionamiento carga seca (exportaciones, importaciones Internacional
Secundario * Almacenamiento de y servicio OTM) * Transporte Nacional
* Centros de productos * Aduana * Distribución Urbana
Distribución * Manejo de empaques * Almacenamiento (deposite * Servicios
* Transporte * Administración de la simple, inventarios, Financieros
Servicios cadena de frio alistamiento, procesos zona * Aduana
* Transporte Aéreo franca) * Centros de
* Entregas Urgentes * Transporte terrestre Distribución
* Tomas de inventarios en (distribución urbana y * Zona Francas
los puntos de venta nacional, transporte de * Consultoría en
* Radicación de mercancías y carga masiva y Logística
documentos vehículos dedicados)
5 ciudades principales 120 ciudades del país Cuenta con más de 10 26 ciudades del país
(Medellín, Cali, Bogotá, 10 sucursales que se Centros de distribución
Cobertura en Barranquilla y localizan en las ubicados en las principales
Colombia Bucaramanga) principales ciudades del ciudades (Cali, Medellín,
presencia en 20 país: Bogotá, Cali, Barranquilla, Cartagena,
Pereira, Bucaramanga, Bogotá y alrededores)
23
ciudades más de Ibagué, Medellín,
Cobertura en
Colombia Barranquilla, Cartagena,
Colombia
Malambo y Cúcuta.
Cobertura N/A N/A Panamá, China, Ecuador, Chile y Venezuela
Internacional Brasil. USA y México
L'Oreal Recamier Henkel colombiana Almacenes Éxito
Clientes (Sector
Vogue BDF La 14 S. A
Consumo Masivo y
Prosalón Colgate
cuidado personal)
Estee Lauder
Ventas $231.9 Mil Ventas $563.5 mil Ventas $132.6 mil millones Ventas $3.6 mil
millones millones Activos $109.9 mil millones millones
Activos $224.2 mil Activos $3.6 mil millones ROI 1,4% Activos $3.8 mil
millones ROI 1,4% Margen Operativo -0,3% millones
Análisis
ROI -0,4% Margen Operativo 11.3% Endeudamiento 75,8% ROI 15,9%
Margen Operativo 1,4% Endeudamiento 21.4% Margen Operativo
Endeudamiento 60,4% 19,3%
Endeudamiento 9,4%
Todos los procesos se La formación de su Su principal objetivo es un Innovación: Mantener
basan en la búsqueda equipo en compromiso y cliente feliz. Siempre buscar una actitud receptiva,
de eficiencias en la excelencia se traducen en que su Servicio sea el abierta y participativa,
cadena de suministro, la un servicio superior. Más diferenciador que se distingan con el propósito de
mejora para la de 3200 profesionales en en el Mercado. Aprecian la impulsar el
competitividad de los logística que garantizan confianza que depositan sus mejoramiento
Valor Agregado
servicios a través de la exactitud en la rotación clientes al escogerlos como continuo de la
diferenciación y la de inventarios, operador logístico y ante eso compañía y el
reducción en los costos preparación de para Blu su obligación es desarrollo de nuevas
por optimización despachos y puntualidad entregarles una operación oportunidades de
en todas las entregas efectiva y transparente con el mercado.
mejor servicio posible.
Fuente. El Autor
24
2.3 SOCIOECONÓMICO
La tercerización de procesos logísticos se ha convertido en una buena práctica

para mejorar la competitividad a las empresas que optan por este modelo, ya que
puede incluir desde el proveedor, transportadores, proveedores de servicios en el
intermedio de la cadena logística y los que prestan un servicio integrado; con el fin
de brindar el mejor servicio, disminuir costos y aumentar la eficiencia.
Pese a los casos citados, en Colombia puede apreciarse la necesidad de valorar

más la logística como elemento de fundamental importancia para mejorar la
competitividad de las empresas; en esta área tendrá que concentrarse cada vez
más la actividad de los gerentes, pues existen aspectos que deben superarse para
alcanzar los niveles de eficiencia logística de otros países; condiciones de
infraestructura vial y equipamiento y cultura de administración de mercancías en la
CA, son algunos de ellos. (Asociación Nacional de Comercio Exterior - Analdex,
2016)
La tercerización de servicios logísticos por parte de las empresas alrededor de

la cadena de abastecimiento, ha generado una dinámica que presenta como
efectos la aparición y el desarrollo de operadores logísticos, prestadores de
este servicio, y la implementación de plataformas logísticas de apoyo. Este
efecto se evidencia en el mundo y Colombia no es ajena a ello. Mientras en
gran número de países los operadores logísticos han tomado relevancia, en
Colombia la aparición de este tipo de empresas es incipiente. Por su parte, el
uso de plataformas logísticas, relevante en el ahorro en costos logísticos de
Económicamente Colombia es uno de los principales proveedores de
cosméticos y productos de aseo de la región, la industria ha mostrado un
crecimiento sostenible los últimos 8 años en cuanto a producción, ventas y
exportaciones. (Orjuela, Castro & Suspes, 2005, p. 118).
Gráfica 1. Índice Desempeño Logístico 2014 - 2016
Fuente. Asociación Nacional de Comercio Exterior – Analdex (2016). Índice de

desempeño logístico. p. 5
25
Se puede observar un comparativo del índice de desempeño logístico de
Colombia para los años 2014 y 2016, Colombia ocupando el puesto 94 con un
puntaje de 2,61.
También respecto al índice de desempeño logístico se mide como es este en la

cadena logística de abastecimiento de un país, asimismo dicho índice le
permite a los países identificar oportunidades y desafíos para mejorar en cada
uno de los factores, para este estudio ANALDEX tuvo en cuenta factores como
infraestructura, envíos, servicio y competencia en logística, rastreo y
seguimiento con el fin de identificar la calidad en los servicios logísticos donde
la importancia del valor clave es vital. (Asociación Nacional de Comercio
Exterior – Analdex, 2016, p. 5).
Gráfica 2. Calidad de los Servicios Logísticos en América Latina

En la gráfica anterior se observa que Colombia se ubica en el puesto 8 con países

de la región, lo significa que hay bastantes oportunidades de mejoramiento,
innovación y aprovechamiento de ideas, para desarrollar a empresas que prestan
los servicios de operadores logísticos o alguna actividad u operación logística, que
les permita ser más competitivas y tener modelos que optimicen y hagan un mayor
aprovechamiento de los servicios prestados.
La gran solicitud y venta de productos colombianos de maquillaje, tratamientos

para la piel, cremas, jabones y champú, ha permito el crecimiento del sector de
consumo cuidado personal; a continuación, se presenta el detalle socioeconómico
a nivel de la región de Cundinamarca y Bogotá durante los años 2012 y 2013. La
información proviene de los estados financieros reportados (véase el Cuadro 3).
26
Cuadro 3. Detalle Situación Socio Económico 2012 y 2013 Sector Cuidado
Personal Cundinamarca y Bogotá D.C.
Periodo
Detalle Situación Socia- Económica
2012-2013 2011-2012
Ingresos operacionales (miles de millones): $3,220.31 $3,327.36
Producción (miles de millones): $2,108.75 $1,717.71
Producción / PIB Dptal: 1.20% 1,13%
Ingresos operacionales/ PIB Deptal: 1.84% 2,19%
Empleos en el clúster: 10.503 10.401
Número total de empresas reportadas: 86 89
Productividad: Media Alta
Producto por trabajador (millones de pesos): 20.077 165,15
Exportaciones / Producción: 11.26% 13,71%
Exportaciones / Ingresos Operacionales: 7.37% 7,08%
Teniendo en cuenta lo anterior, hoy en día las empresas nacionales se han venido
desarrollando significativamente en temas logísticos (producción, productividad,
exportaciones, etc.).
Varios están interesados en mejorar sus procesos y se han acondicionado en

infraestructura y aplicación de tecnologías que les permitan ser más
productivos y eficientes. Entre varios cambios, las compañías han demostrado
interés por implementar diseños de Layout (cómo ubicar los productos de un
centro de distribución basados en el comportamiento del movimiento de los
mismos); pasaron de tener un recurso humano que cargaba camiones a
implementar bandas transportadoras para carga y las entregas son ahora
paletizadas para montar y descargar mercancía. Las empresas de consumo
hacen parte de uno de los sectores de la economía nacional que sigue
creciendo, mejorando y perfeccionando año tras año sus procesos logísticos,
entendiéndose éstos como el proceso de planear, ejecutar, coordinar y
controlar todas las actividades necesarias para alcanzar los niveles deseados
en calidad y servicio al menor costo posible. (Logyca Investigación y
Consultoría, s.f., p. 2).
Debemos recordar que los operadores logísticos se encuentran en el sector

terciario de la economía colombiana, servicios. Los operadores logísticos brindan
sus servicios para el comercio y el transporte y aunque no producen, si son
necesarios para el buen funcionamiento de la economía, al ofrecer servicios
especializados que permiten optimizar los procesos en las empresas que los
contratan.
SUPPLA S.A. pertenece a uno de los grupos empresariales más importantes del
país, VALOREM, quienes dentro de su grupo empresarial tienen a empresas
27
reconocidas en el país como Caracol Televisión, Cine Colombia y Koba
(almacenes D1).
A continuación, se presentan el resumen de algunos datos financieros de SUPPLA

S.A. (véase el Cuadro 4).
Cuadro 4. Datos Financieros SUPPLA S.A.

Datos Valor
Activos $ 221.128
Ventas Anuales $ 299.954
Utilidad Neta $ 2.717
EBITDA $ 22.738
Deuda Financiera $ 62.412
Deuda / EBITDA 2,74
*Cifras 2016 en MM
Fuente. Valorem (2017). Informe Anual.
Adicional a la información financiera anterior, en el siguiente cuadro se observa la

ubicación de SUPPLA respecto a encuestas realizadas en 2012, 2013 y 2016,
relacionadas con la calificación que las empresas les dan a los diferentes
operadores logísticos del país acorde a su imagen, experiencia, servicios
prestados, entre otros. La tabla muestra que SUPPLA en los tres años en los que
se realizó la encuesta se encuentra entre los 5 principales operadores (véase el
Cuadro 5).
Cuadro 5. Principales Operadores Logísticos en Colombia
Fuente. Fajardo (2017). Análisis del sector de operadores logísticos en Colombia
2.4 TECNOLÓGICO
El sector de consumo cuidado personal, es un sector que exige cada día innovar
debido a su entorno que es altamente competitivo en Colombia, cada empresa
que se ha desarrollado en este sector buscar cada día tener y ofrecer en el
mercado productos diferenciadores, innovadores, que generen nuevas
experiencias y expectativas en el cuidado personal.
28
Por lo cual a la hora de pensar en tecnologías para este sector es supremamente
importante ya que no solo deben pensar en utilizarla para la producción y
fabricación de nuevos productos, sino para desarrollar una mejor operación
logística que permita la disminución de costos, tiempos y recursos humanos,
generando mayor valor al producto final, logrando la utilidad deseada.
Son muy pocas empresas en Colombia que han desarrollado sus propias
tecnologías en temas de operaciones logísticas para lograr esta eficiencia, debido
a su alta inversión y recuperación a muchos años; muchas compañías de
consumo masivo y personal prefieren tercerizar su operación buscando fijar un
valor para este tipo de operaciones, y que este último garantice el cumplimiento e
inversión de tecnologías para desarrollar la operación del cliente.
Por esta razón SUPPLA S.A. como operador logístico y lograr ser una empresa
competitiva ha incorporado como herramientas claves para su desempeño
aplicaciones tecnológicas que le permiten mayor facilidad y visibilidad sobre cada
una de las operaciones a la cuales presta su servicio con el fin de ir aportando
información acerca de los cada uno de los procesos y mejorando el intercambio de
datos entre los miembros de la cadena de suministro. Algunos de los sistemas y/o
herramientas tecnológicas que a hoy tiene SUPPLA son:
ERP: sistema Integrado de gestión, del cual se tiene SAP para el desarrollo de
las actividades administrativas de SUPPLA.
RFID: sistemas de Identificación por radiofrecuencia, cada operación en

SUPPLA S.A. cuenta con estos equipos disponibles los cuales tienen la capacidad
de tener información en línea.
TMS: gestión de transporte, se usa en relaciones colaborativas con

transportistas, proveedores y clientes. SUPPLA Cargo cuenta con la herramienta
“Torre de Control” como TMS (Transport Management System) desarrollada
localmente según los requerimientos específicos de su operación, como soporte
estratégico para aportar valor agregado a sus clientes y contribuir a una mayor
ventaja competitiva en sus mercados.
WMS: (Warehouse Management System o Sistema de Administración de

Almacenes) es un sistema de administración de almacenes, cuyo propósito
principal es controlar el movimiento y almacenamiento de productos en la
empresa. La lógica básica de un WMS utiliza una combinación de artículo,
localización, cantidad, unidad de medida, e información de la orden de entrada o
salida, para determinar dónde almacenar y recoger productos y en que secuencia
hacerlo. Soporta operación multi-cliente y multi-depósito, para los procesos de:
Recepción, almacenamiento, recogida, reposición, empaque, despachos y
servicios de valor agregado. La ventaja del WMS es que al combinarse con
29
hardware como las terminales portátiles Wireless, permite conocer y controlar la
operación del centro de distribución en línea.
A continuación, se presenta el esquema general y condiciones técnicas que ofrece

SUPPLA a los clientes (véase la Figura 2).
Figura 2. Características del Modelo Tecnológico en SUPPLA S.A.
Fuente. Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo
La importancia de cada uno módulos en estas herramientas permiten a los clientes

en los procesos más claves lo siguiente:
Pedidos:
Registro de los pedidos a despachar utilizando interfaces con el sistema del

cliente si es posible.
Conserva trazabilidad de los estados y procesos operativos de cada pedido

(planeación de ruta, en tránsito, confirmado).
Planeación:
Planeación, ruteo y distribución de pedidos según programación diaria. o

Zonificación de acuerdo con requerimientos del cliente o zonas estándar.
Cálculo de vehículos a utilizar para distribución.
30
Transporte:
Generación de documentación para el tránsito. o Administración de operación en

masivos, semi-masivos y paqueteo.
Administración de servicios por estados (despacho, transito, cumplidos
2.5 AMBIENTAL
El impacto ambiental que generan las industrias en especial el sector cosmético al

producir residuos contaminantes y hacer consumo de recursos naturales no
renovables o limitados.
“Organizaciones de todo tipo están cada vez más interesadas en alcanzar y

demostrar un sólido desempeño ambiental mediante el control de los impactos de
sus actividades, productos y servicios sobre el medio ambiente, acorde con su
política y objetivos ambientales” (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación ICONTEC, 2004, p. 7).
“Las organizaciones que se regulan en las legislaciones de los ministerios de

protección del medio ambiente basan sus procesos de cultura ambiental en un
ciclo de factores como impacto ambiental, desarrollo sostenible, medio ambiente,
sistema de gestión ambiental y aspecto ambiental”. (Cuevas, 2014, p. 4).
Para dar cumplimiento a cada factor el gobierno en el año 2004 expide el

documento CONPES 3297 “Agenda Interna para la productividad y la
competitividad”, dentro del cual se establecen una serie de actividades a llevar a
cabo para cumplir los planes de acción de la “Política Nacional de Competitividad
y Productividad”, dentro de los cuales se encuentran el tema sostenibilidad
ambiental como factor de competitividad y generación de sectores de clase
mundial. (Cuevas , 2014).
De acuerdo al último estudio que realizo el SENA sobre la caracterización del

sector de logística en Colombia en el entorno ambiente se entiende como
impacto ambiental cualquier cambio o modificación en el medio, con efectos
negativos o positivos, producido como consecuencia de las actividades,
productos y servicios generados por las empresas que forman parte del sector
de la Logística en Colombia. En tal sentido, se identificaron cuatro actividades
logísticas que generan un impacto negativo significativo sobre el medio
ambiente: transporte, almacenamiento, embalaje y administración de
inventarios. (Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA, 2014, p. 324).
En el caso de este proyecto se mencionará el impacto y planes hacia el

almacenamiento, embalaje e inventarios.
31
En el caso del almacenamiento como punto de concentración de productos
terminados utilizados por la industria y el comercio para acercarlos al consumidor
final, como estrategia para reducir operaciones, tiempos, costos y aumentar
eficiencias también genera impactos en el medio ambiente y el bienestar social, tal
como se relaciona a continuación:
Localización próxima a poblaciones, recursos y áreas protegidas susceptibles

de ser afectados, así como el valor ambiental del territorio en que se pretende
emplazar.
Impactos para la Salud: el inadecuado manejo de los residuos origina

proliferación de vectores, como: roedores, algunas aves e insectos
transmisores de enfermedades.
Igualmente, la cantidad y calidad de efluentes, emisiones o residuos

generados durante su almacenamiento.
Efectos adversos significativos sobre la cantidad y calidad de los recursos

naturales renovables, incluidos el suelo, el agua y el aire; contaminación del
recurso hídrico: La disposición de los residuos peligrosos de forma directa a los
cuerpos de agua como ríos, quebradas, lagos y demás, ocasionan la pérdida
de oxígeno, vital para la vida acuática, además de que genera un impacto
visual, también puede generar problemas de Salud a la comunidad. (Servicio
Nacional de Aprendizaje - SENA, 2014, p. 332)
Con respecto el empaque y embalaje de productos están directamente

relacionados, ya que son procesos que requieren reducción de tiempos de
operación, facilitar la manipulación, optimizar espacios, proteger la mercancía,
agilizar el transporte, la distribución y la trazabilidad de los bienes, a fin de llevar el
producto al consumidor final conservando las condiciones de calidad ofrecidas
desde el origen.
El aumento en la fabricación y uso de empaques/embalajes está generando uno

de los mayores problemas medioambientales. Tomando como fuente en manual
de empaques y embalajes para exportación elaborada por Pro Colombia
(Procolombia, 2016), a continuación, se relacionan los impactos generados por el
uso y consumo de estos productos:
Aumento en la generación de residuos sólidos, debido en parte al desarrollo de

la industria del envase y embalaje, y a la búsqueda de nuevos materiales y
sistemas de empaque.
Incremento en la producción de residuos contaminantes originados en las

operaciones de producción de los materiales, sus procesos de conversión, y el uso
por los usuarios/consumidores finales.
32
Para el tema de inventarios y su debida administración la definición de las
cantidades de productos que el almacén debe tener disponibles para su entrega al
comprador y establecimiento de la periodicidad con que han de efectuarse los
pedidos se encuentran la administración del retorno y la Logística de reversa.
Tales procesos impactan directamente sobre el medio ambiente con la

generación de envases, embalajes, desechos y residuos peligrosos como
consecuencia de las actividades propias del despacho de mercancías o
mediante las actividades propias de la administración del retorno (retorno de
excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos o
materiales no reciclables o recuperables, y su adecuada disposición).
El 90.62% de las devoluciones se genera antes del despacho, el 8.24% se

puede generar antes durante y en el recibo del despacho. (Servicio Nacional de
Aprendizaje - SENA, 2014, p. 333).
2.5.1 Legal y cultural. Dentro de las políticas o requisitos que las organizaciones
deben cumplir a nivel mundial o local identifica las normas ISO 14001 que regulan
procesos de medio ambiente, CONPES 3680 (hace referencia a patrimonio
nacional natural y reservas de vital importancia para Colombia) según (l) el cual
plantea políticas de preservación de los recursos y la ley 1480 de 2011 la cual
valida sus procesos en la protección del consumidor y garantía de la calidad de
productos servicios y bienes que facilitan las organizaciones para satisfacer las
necesidades de cada cliente.
En el siguiente Cuadro se establece cada norma con los conceptos principales de

cada una y que SUPPLA debe tener en cuenta en el desarrollo y diseño de sus
operaciones (véase el Cuadro 6).
Cuadro 6. Normas y Decretos que Fomentan Medio Ambiente y Logística

NORMA CONCEPTOS
Es una norma ambiental que regula las actividades de los involucrados
o que afectan el medio ambiente.
Es aplicable a cualquier empresa que con su actividad economía pueda
generar impacto negativo al medio ambiente.
Norma ISO
Proporcionan a las organizaciones elementos de Gestión ambiental
14001
responsable y coordinada.
Esta norma genera y establece requisitos que le permiten a las
empresas plantear políticas y objetivos de Gestión ambiental
responsable.
Hace referencia al patrimonio natural de Colombia y busca un equilibrio
entre industria y preservación del medio ambiente.
CONPES
Presenta los lineamientos necesarios para establecer las herramientas
3680
y estrategias de conservación de los recursos naturales nacionales y su
preservación.
33
NORMA CONCEPTOS
El objetivo de esta ley es preservar los derechos de los clientes y
consumidores garantizando los derechos de cada uno de estos.
Esta ley fortalece e invita a las organizaciones a establecer proceso de
LEY 1480 DE
logística inversa eficiente y responsable.
2011 (Estatuto
Fortalece la responsabilidad social ambiental e invita a las
de
organizaciones a mejorar sus procesos y productos.
consumidor)
Establece una serie de deberes y derechos donde prima la calidad de
los productos y servicios y las obligaciones que cada usuario y
proveedor tiene dentro de un marco socialmente responsable.
Fuente. Cuevas (2014). Impacto de la logística inversa de cosméticos en el medio
ambiente
2.6 MARCO SITUACIONAL
Entender a los clientes y a su negocio es vital a la hora de realizar tareas para

esto hay empresas que prestan servicios logísticos como operadores logísticos, un
operador ofrece un portafolio de servicios de dos o más funciones logísticas
ejecutadas simultáneamente a lo largo de la cadena de suministro no
exclusivamente transporte o almacenamiento.
Pero primero es importante definir y aclarar que es un operador logístico, como lo

comenta la Asociación Empresarial de Operadores Logísticos (2016):
Un Operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente

diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro
(aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e incluso ciertas
actividades del proceso productivo); organiza, gestiona y controla dichas
operaciones utilizando para ello infraestructuras físicas, tecnología y sistemas
de información propios o ajenos, independientemente de que preste o no los
servicios con medios propios o subcontratados. En este sentido, el operador
logístico responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios
adicionales acordados en relación con estos y es su interlocutor directo.
(Asociación Empresarial de Operadores Logísticos, 2016, párr. 5).
Por lo cual para un cliente de consumo de cuidado personal requieren tareas

como el almacenamiento y transporte de un especial cuidado y de conocimientos
específicos que garanticen el adecuado manejo de los productos, y su integridad
al finalizar el proceso.
Por tal motivo SUPPLA S.A. reconocido operador logístico en Colombia es un

ejemplo de atender la necesidad de un cliente que tomo sus servicios logísticos
con el fin de impulsar la innovación a través de su participación en el Sector Retail
y Consumo Cuidado Personal, ya que este operador comprende mejor sus
34
necesidades, participando en la ingeniería de soluciones logísticas. Gracias a su
experiencia y tiempo desde su creación (hace más de 70 años), SUPPLA es
actualmente uno de los principales operadores logísticos a nivel nacional.
Cuenta con un respaldo empresarial representando en cuatro compañías que

suman su conocimiento del mercado y la región para ofrecer soluciones únicas
con estándares mundiales.
SUPPLA S.A.
SUPPLA Cargo S.A.S
Agencia de Aduanas SUPPLA S.A.S Nivel 1
Serviceuticos Ltda.
Tal y como se afirma en la página web de SUPPLA S.A. Su principal objetivo es

guardar, conservar y custodiar mercancías y productos nacionales o de
procedencia extranjera. Desde ese entonces, el país y la economía han vivido
grandes cambios que los han impulsado a transformar su actividad orientándola
hacia la prestación de servicios de propuesta de valor, que hoy por hoy
constituyen verdaderas soluciones integrales de logística. (Suppla S.A., 2017)
La experiencia de SUPPLA, los consolida como el operador logístico líder en el

mercado colombiano, con una oferta integral que les permite a los clientes la
posibilidad de concentrarse en su negocio, crecer, innovar, fortalecerse y ser más
eficientes, mientras SUPPLA se encarga de su cadena de abastecimiento. (Suppla
S.A., 2017).
SUPPLA aparte de los servicios especializados, también se especializa por

sectores para ofrecer el manejo más adecuado para cada cliente entre estos
están:
Retail
Consumo
Farmacéutico
Aseo y belleza
Telecomunicaciones
Tecnología
Bebidas
2.6.1 Estrategia corporativa. Se pueden observar en el portafolio de servicios

integrales y especializados se soporta en un grupo de compañías filiales que les
permite ofrecer los mejores beneficios con cobertura local y regional; cuentan con
un equipo de más de cinco mil personas comprometidas con el desarrollo
empresarial de sus clientes, orientados a satisfacer y en lo posible exceder sus
necesidades, con la ayuda de tecnología avanzada para garantizar confiabilidad,
eficiencia y exactitud en sus operaciones. (Suppla S.A., 2017)
35
2.6.2 Estrategia transversal de unidades de negocio. En SUPPLA en general,
cuando hablan de logística integral se refieren a los procesos que facilitan el flujo
de bienes y servicios desde el origen hasta el consumidor final, vinculando
proveedores de materias primas, insumos a fabricantes y a la cadena de
distribución, de tal forma que se satisfagan los requerimientos del cliente final en
términos de beneficios contra costo, medidos en tiempo, modo y calidad.
De esta manera, contar con una administración logística integral en su cadena de

abastecimiento, les permite a los clientes mayor rentabilidad, competitividad y
liderazgo a través de una alianza estratégica de negocios con SUPPLA (véase la
Figura 3).
Figura 3. Estrategia Transversal de Unidades de Negocio
Fuente. Suppla S.A. (2017). Cómo Trabajamos - Solución Ofrecida
2.6.3 Objetivos estratégicos. El principal objetivo en SUPPLA es guardar,

conservar y custodiar mercancías y productos nacionales o de procedencia
extranjera. Desde ese entonces, el país y la economía han vivido grandes cambios
que han impulsado a transformar la actividad logística orientándola hacia la
prestación de servicios, que hoy por hoy constituyen verdaderas soluciones
integrales de logística.
Los clientes se concentran en su negocio mientras SUPPLA realiza la innovación,

diseño, construcción, implementación, operación y mantenimiento de su cadena
de abastecimiento, basados en su modelo de Ingeniería Logística.
Los clientes liberan capital de trabajo.
36
Obtienen ventajas operacionales como menores tiempos de ciclo, mayor rotación
de la mercancía y menores costos operativos y financieros.
Garantizan mantenerse a la vanguardia logística al contratar expertos, gracias al

acceso de mejores prácticas y tecnología.
A continuación, se detalla los servicios que ofrece cada unidad de negocio:
SUPPLA S.A. es el proveedor de servicios logísticos número uno en

Colombia, ofreciendo soluciones hechas a la medida. De igual forma, dentro de
la cadena de valor de gestión documental cuenta con una unidad especializada
en brindar servicios orientados a garantizar la administración, conservación y
protección de la información.
SUPPLA CARGO S.A.S se especializa en operaciones de carga internacional

como representante exclusivo de Hellmann Worlwide Logistics en Colombia.
Igualmente cuenta con una unidad encargada de los servicios de Transporte de
carga terrestre nacional y urbana.
AGENCIA DE ADUANAS SUPPLA S.A.S Nivel 1 ofrece servicios para

operaciones de Agenciamiento y depósito aduanero.
SERVICEUTICOS LTDA. Enfocada en operaciones de acondicionamiento

secundario y re empaques especializados en el sector farmacéutico, cosmético,
aseo y hogar. (Suppla S.A., 2017)
37
3. DIAGNÓSTICO SISTEMA ORGANIZACIONAL
3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SUPPLA S.A. es un operador logístico fundado hace más de 70 años, cuenta con
un amplio conocimiento y experiencia en el sector que lo convierte en uno de los
principales y más importantes operadores en Colombia. Para lograr un mayor
entendimiento de su estructura organizacional a continuación se explican los
factores como misión, visión, valores de la compañía y estructura organizacional.
Misión: Agregar valor a través de la innovación y utilización de herramientas que

permitan el desarrollo de soluciones logísticas integrales especializadas.
Visión: Ser la compañía líder a nivel nacional, regional en el 2022 y se proyecta

con presencia internacional en la gestión integral de cadenas de abastecimiento
en América Latina
Valores: Los principales principios y valores de SUPPLA hacia sus clientes son:
Servir a los clientes con soluciones flexibles y eficientes.

Dar soluciones a los clientes con rapidez, respecto y amabilidad.
Enfrentar los problemas con rigor, siendo compresivos con las personas
El cliente es tenido en cuenta para el diseño de soluciones.
Ofrecer a los clientes servicios integrales a la medida de sus necesidades.
Incursionar y mantener negocios rentables para la organización. (Suppla
S.A., 2017)
Estructura organizacional: a continuación, en la siguiente imagen, se presenta la

estructura de primer nivel de la compañía y como se ha conformado esta (véase la
Figura 4):
Figura 4. Estructura Organizacional Primer Nivel SUPPLA S.A
38
La compañía es respaldada por su Junta Directiva (VALOREM), luego como eje
central se ubica la Presidencia quien tiene seis vicepresidencias las cuales son
Financiera y Administrativa, Jurídica, Planeación, Gestión Humana, Logística y
Comercial. A continuación, se detalla el staff clave de la organización y como
suman las gerencias de primer y segundo nivel a cada una de las vicepresidencias
(véase la Figura 5).
Figura 5. Estructura General Organizacional SUPPLA S.A
El proyecto apoyara las vicepresidencias de negocios y planeación, generando

valor en la Gerencia de Sector consumo; continuando con el entendimiento de la
operación de la compañía está ofrece a sus clientes diferentes soluciones, por lo
cual contiene una estructura para cada línea de negocio, los cuales son (véase la
Figura 6).
39
Figura 6. Líneas de Negocio SUPPLA S.A.
En la línea de negocio en la parte Centros de distribución este está dividido por

sectores de acuerdo al tipo de producto que maneja cada cliente, para ofrecer el
manejo más adecuado a las necesidades de cada cliente, los sectores son:
Retail
Consumo
Farmacéutico
Aseo y belleza
Telecomunicaciones
Tecnología
Bebidas
A continuación, se presenta la participación en ventas suministrada del año 2016

por parte de SUPPLA por estos sus principales sectores (véase la Figura 7).
Figura 7. Participación en Ventas Año 2016, Empresas del Sector en SUPPLA

S.A.
40
Su mayor oportunidad y estrategia está hacia clientes de sectores como consumo
el cual contiene una gran variedad de clientes con grandes volúmenes en el
mercado en Colombia, y por los tipos de clientes que atiende en la generación de
sus ventas, permite que el margen de rentabilidad de cada uno de estos clientes
pueda lograr suministrar entre el 22% al 25% en margen de utilidad esto teniendo
como referencia a otros clientes actuales del sector, lo cual se convierte para
SUPPLA es un sector importante por hacer crecer ya que va muy de lo que
requiere la compañía para lograr su rentabilidad total.
3.1.1 Estructura general sector objeto del diseño. Para el sector de consumo
cuidado personal se utiliza la siguiente definición ya que este sector está
compuesto por cosméticos y productos de aseo; y como división de este se
encuentra los cosméticos, aseo y absorbentes.
“El proyecto se enfocará en el sub-sector de cosméticos el cual contiene los

siguientes segmentos maquillaje, color, tratamiento y aseo personal (fragancias,
higiene oral, cremas, desodorante, productos para afeitar y depilatorios, productos
para el baño y la ducha, cuidado para él bebe)”. (Ministerio de Industria, Comercio
y Turismo de Colombia, 2009, p. 5).
Este sector representa 4,4% del PIB de la industria manufacturera y 0,5% del PIB
nacional, con estos datos hace que se ubique el noveno lugar de la producción
industrial del país, con más de un millón de empleos, convirtiendo este sector en el
séptimo empleador industrial. (Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo ANDI,
2015)
El desempeño del sector cuidado personal cosmético tiene una participación de

acuerdo al informe de sostenibilidad del 2015 de un 52%; con un detalle por cada
segmento de la siguiente manera: perfumes (16%), champús (11%), jabones de
tocador (11%), el otro 14% está en otros productos de este sub-sector. A
continuación, la gráfica presenta la participación de estos:
Gráfica 3. Participación de Acuerdo al Informe de Sostenibilidad
Fuente. Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE (2013).

Encuesta Anual manufactura (EAM) 2009-2013
41
Dentro del enfoque estratégico de este sector está el buscar priorizar sus pilares y
tener una visión de largo plazo, también buscar permanentemente oportunidades
para crear valor; sus pilares son:
Crecimiento del sector

Competitividad
Internacionalización
Desarrollo social y sostenible
3.1.2 Estrategia organizacional sector objeto del diseño. La compañía para

atender cada uno de las necesidades de los clientes del sector consumo cuidado
personal, detalla cada uno de los requerimientos de estos para dar una solución a
su medida, uno de sus principales lemas es “Eso solo puede hacerlo un experto.”
A continuación, se lista los servicios especializados en consumo cuidado personal
que ofrece la compañía en su modelo logístico:
Centros de distribución:
Almacenamiento Integral
Productos cosméticos
Productos alto costo.
Control de inventarios.
Acondicionamiento y reacondicionamiento:
Termoencogido.
Codificado Injket.
Elaboración códigos de barras.
Inspección 100%.
Procesos manuales: etiquetado, armado de ofertas, colocar y retirar
accesorios.
Transporte:
Masivo / Semimasivo.
Carga aérea / cadena de frio.
Entrega especializada última milla
Proceso de comercio exterior:
Agenciamiento de carga internacional

Agenciamiento Aduanero.
Transporte desde y hacia puerto. (Suppla S.A., 2017)
42
La compañía en su estrategia para atender este sector y los demás, tiene
estructurados unos pilares que hacen que a hoy tengan una marca en constante
movimiento que sincroniza los procesos, la tecnología y la gente, para atender a la
visión propuesta de la empresa y que permite ofrecer resultados exactos. Estos
pilares son: exactitud, movimiento, eficiencia y capacidad (véase la Figura 8).
Figura 8. Base y Pilares Estrategia del Sector
3.2 DISEÑO Y REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO
3.2.1 Definición del servicio. SUPPLA se ha especializado en brindar a sus

clientes productos innovadores, soluciones integrales y a la medida, ofreciendo
servicios en tres líneas de negocio: Logística, Comercio Internacional y Gestión
documental. Su estrategia de servicio está enfocada en mantener el liderazgo
como el primer operador logístico de Colombia en los sectores de Farmacéutico,
Telecomunicaciones, Retail, Aseo y Cuidado Personal, Electro y tiendas
especializadas.
Teniendo en cuenta el posicionamiento que tiene la compañía a nivel nacional

puede garantizar la satisfacción de las necesidades de sus clientes en cada uno
de los sectores antes mencionados, ofreciendo al mercado soluciones que
efectivamente generan valor. El marketing Mix está enmarcado teniendo en cuenta
la siguiente figura (véase la Figura 9).
43
Figura 9. Marketing Mix 4P
3.2.2 Estructura del servicio. La estructura de servicio en SUPPLA se divide en

dos modelos; uno de ellos es el modelo de negocio, que es lo que se quiere lograr
con la eficiencia de todas las áreas a nivel interno para lograr la mejor
competitividad con cada uno de sus clientes y alcanzar un factor diferenciador en
cada uno de sus servicios para generar reducción de costos con operaciones
óptimas (véase la Figura 10).
Figura 10. Servicio Prestado en SUPPLA - Modelo de Negocio
Fuente.
Suppla S.A. (2017). Documento Corporativo
En el modelo de negocio que se muestra en la imagen anterior, es fundamental

que a cada cliente se le elaborare un diseño completo y con un montaje que
contemple sus variables, particularidades, procesos y optimizaciones propios; para
lograr a nivel interno el retorno de inversiones hacia la elaboración de diseño de
operaciones de clientes y obteniendo el margen de utilidad esperado por la
compañía.
44
Dentro de esta estructura de servicio está también el modelo operativo, que es un
mayor detalle sobre lo que sucede en el diseño y montaje de operaciones. Y el
objetivo de este es cumplir la mayor parte de las necesidades del cliente, ya que
cuando un cliente toma la decisión de tercerizar parte o su operación completa
para este es un proceso sistemático, riguroso y complejo; que requiere que quien
vaya a tomar su operación tenga un conocimiento claro de su sistema logístico,
cumpla las expectativas de nivel de servicio y preste los mejores valores
agregados apoyándose de la innovación, análisis y tecnología para presentar un
modelo operativo completo e idóneo (véase la Figura 11).
Figura 11. Servicio Prestado en SUPPLA - Modelo Operativo
Con la estructura de servicio de estos modelos y buscando atender las

necesidades de los clientes, en SUPPLA su énfasis está en ofrecer a los clientes,
las soluciones logísticas más creativas y a la medida que generen valor. En la
siguiente grafica se resumen lo que se quieren ofrecer a cada cliente desde un
diseño óptimo hasta estar en contante mejoramiento para lograr el mejor servicio y
atención de cada una de las necesidades de un cliente (véase la Figura 12).
Figura 12. Servicio Prestado en SUPPLA S.A.
45
3.2.3 Requisitos del servicio. Antes de mencionar los requerimientos que un
cliente nuevo y/o actual exige como mínimo para que su modelo logístico opere
correctamente sobre lineamientos e indicadores base, es importante identificar las
modalidades de servicio que puede prestar un operador logístico en este caso
SUPPLA y que pueden variar según los factores claves y necesidades de cada
cliente (véase el Cuadro 7).
Cuadro 7. Requerimientos de Servicio de un Operador Logístico

Tipo Proceso
Logistica Tiene carácter de exclusividad, de acuerdo con un diseño a medida del
Dedicada proyecto logistico requerido. Servicio monocliente.
Logistica Hacen parte de un portafolio ofrecido a cualquier otra empresa. Servicios
compartida multicliente.
Ubicación Fisica
Se realiza dentro de las instalaciones de la empresa que subcontrata el
Logistica in- servicio.
company Infraestructura fisica al 3PL subcontratado para llevar a cabo la funion logistica
encomendada.
Logistica out- Confiado al operador se ejecuta en establecimientos ajenos a la empresa que
company terceriza
Disposicion de recursos
Se utilizan los propios recursos de la compañía que terceriza, ya sea de

Recursos
carácter fijo o transitorio, mientras que la gestion del sistema logistico es
propios
responsabilidad del operador logistico.
Recursos Los recursos humanos y materiales son propiedad del 3PL y no tienen ninguna
externos relacion con la compañía que subcontrata.
Fuente. Saldarriaga (2012). Diseño, optimización y gerencia de centros de
Distribución.
Una vez el cliente define como es el requisito general de su operación y los

servicios que quiere en los tres aspectos mencionados, se empiezan a detallar los
requerimientos que solicita cada uno de los clientes, los cuales tocan tres
aspectos fundamentales que son: aspectos comerciales, aspectos técnicos y
aspectos normativos.
Para SUPPLA es importante cumplir con estos requisitos ya que directamente está
abarcando las necesidades del cliente a nivel general que requiera una operación
tercerizada.
46
Cuadro 8. Definición de Requerimientos Clientes Consumo Cuidado
Personal
Comerciales Técnicas Normativas
Cumplimiento on- Cumplimiento de productividades (cajas/h-h). Certificación en ISO
time, fill rate, lead time. 9001
Optimización del área de recibo,
Cumplimiento almacenamiento y auditoria. Certificación en Basc
Acuerdos de nivel de
servicio. Optimización de la capacidad de Contratos firmados y
almacenamiento y frecuencia de pedidos. revisados por áreas
Cumplimiento de jurídicas.
frecuencias y entregas Garantizar transmisión de pedidos y
a los puntos de venta. confirmación de pedidos.
Cumplimento de Pronósticos de planeación de demanda.

tarifas.
Planeación de los recursos (operativos y
técnicos).
Optimización en los procesos operativos.

Fuente. El Autor
En el Cuadro anterior se detalla los requisitos de servicio por cada aspecto

fundamental que se deben cumplir, a continuación, se hace un detalle de la
importancia de cumplir este.
Comercialmente: a un cliente en servicio se debe cumplir con dos aspectos

fundamentales, pedidos entregados completos y pedidos entregados perfectos. Al
iniciar un acuerdo comercial, dentro de los anexos se encuentran los niveles de
servicio que van hacia el cumplimiento de los indicadores trazados sobre el
desempeño general de la operación logística. A la vez es requisito importante el
cumplimiento de tarifas acordadas para el debido cumplimiento del margen de
utilidad que requiere SUPPLA para cada uno de sus clientes.
Técnicamente: se señalan los criterios que se deben contemplan para prestar un

mejor servicio en el perfilamiento y diseño de una operación logística con el fin de
lograr los análisis y entendimiento de la operación de cada cliente, para cumplir
con cada una de sus necesidades.
Normativamente: es importante que cada servicio cumpla con lo establecido bajo

las normas y lineamientos ISO, BASC y los temas contractuales que permitirán el
debido cumplimiento del servicio esperado por el cliente.
3.2.4 Matriz QFD. A continuación, se definen las expectativas de la compañía y

del proceso logístico, relacionando todas las partes interesadas que hacen parte
de la cadena de valor de la compañía. Esta estructura se construye a partir de la
información extraída por medio de la matriz de QFD y representan los puntos
principales para el desarrollo de la labor en la compañía (véase el Cuadro 9).
47
Cuadro 9. Expectativas Partes Interesadas (Stakeholders)
Stakeholders Identificación Necesidades Expectativas
1. Mejorar la calidad y nivel de servicio al
Optimizar el desempeño de la compañía.
cliente.
Disminuir costos y mejorar la calidad de los
2. Servicios en transporte con mejores
procesos.
Existen clientes en los plazos de entrega y más rápido y fácil
siguientes sectores: acceso a la información.
Desarrollo del Core Business: Las
3. Servicios complementarios: etiquetaje,
compañías especializadas pueden dedicarse
Retail embalaje, merchandising, facturación,
al desarrollo de su negocio y fortalecer sus
Consumo infraestructura.
Clientes puntos fuertes.
Farmacéuticos 4. Actividades de gestión.
Aseo y Belleza - 5. Controles de cantidad y calidad de
Costo logístico variable: Solo se paga por el
Consumo productos en la gestión de inventarios.
Servicio.
Telecomunicaciones 6. Consultoría logística y diseño de
Tecnología operaciones, que permita menores
Disminuir pérdidas de productos, debido a
costos.
una gestión optima de inventarios.
7. Tratamiento de información,
Acceso nuevas tecnologías y tendencias.
tecnología y sistemas de información.
Política general
Programas de ayuda/subsidio a los
trabajadores
1. Remuneraciones y seguridad en el
Fomento de la salud
trabajo
Absentismo y rotación en el trabajo
Toda persona mayores 2. Indemnizaciones y recompensas
Permisos de ausencia
a 18 años, que no tenga 3. Formación, desarrollo y planes de
Empleados Equidad en el trabajo y discriminación
ningún antecedente carrera
Preocupaciones diarias y adaptación a la
judicial 4. Beneficios
familia
5. Descansos fines de semana y no
Comunicación con los trabajadores
jornadas extensas de trabajo.
Riesgo profesional y seguridad en el trabajo
Trabajadores con jornada incompleta,
temporal o contratados.
Historia de la organización 1. Liquidez y solvencia de la empresa
SUPPLA Operador Bases de la industria 2. Rentabilidad a corto y largo plazo
Organización
Logístico- 3PL Estructura de la organización 3. Grado de seguridad
Realización económica
48
Stakeholders Identificación Necesidades Expectativas
4. Generar el mejor valor agregado para
Entorno competitivo ser el operador logístico número uno de
Misión o propósito Colombia
Reglas de la organización 5. Satisfacer las necesidades de los
Sistemas de dirección de los asuntos clientes
sociales y de los grupos de interés. 6. Compromiso con la calidad
7. Innovar
Pequeños, medianos y Relaciones estables y duraderas
1. Cumplir los compromisos contraídos
grandes en Política general
2. Sostenibilidad y desarrollo de
Proveedores infraestructura, Poder relativo
proveedores
dotaciones, personal, Puntualidad en los pagos
3. Recomendaciones en el mercado
equipos, etc. Retroalimentaciones
Políticas generales
Comunicación con los accionistas y
Junta de Accionista
reclamaciones 1. Mayor rentabilidad y dividendos
Socios Valorem - Grupo
Dividendos y revalorización de las acciones 2. EBITA Alto
Santodomingo
Defensa de los accionistas
Derechos de los accionistas
Cumplimiento con la ley
1. Exactitud en los datos
Gobierno Estado Colombiano Cumplimiento con el trabajo
2. Cumplimiento con la competencia
Implicación en políticas públicas
Seguridad en las operaciones
Generación de oportunidades de empleo
Contribución a la comunidad 1. Cumplimiento de las obligaciones
Actuaciones favorables legales y los requerimientos sociales.
Comunidad Todos (a) Inversiones sociales y donaciones 2.Valoración medioambiental en los
Relaciones con la comunidad proyectos
Salud pública, seguridad y protección 3. Sustitución de recursos renovables
Conservación de los materiales y de la
energía
Fuente. El Autor
49
A continuación, se presenta el análisis QFD para la determinación de los requisitos
críticos del servicio que debe prestar SUPPLA atendiendo las necesidades de
cada uno de sus clientes:
50
Figura 13. QFD (Matriz de Despliegue de la Calidad)
+
+ +
+ + +
+ + + +
+ + + +
IMPORTANCIA RELATIVA PARA EL CLIENTE

+ + + +
+ + + +
COLUMNA # 1 2 3 4 5 6 7 8
EVALUACION
▲ ▲
% DE IMPORTANCIA RELATIVA
MAXIMA RELACION DE LA FILA

DIRECCION DE MEJORAMIENTO ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ COMPETITIVA DEL
CLIENTE
humanos
Planeacion operativa
Capacidad diaria Operativa

Capacidad Operativa
alistamiento
despacho
Almacenamiento
Asignacion de recursos
Recibo
Equipamento logistico
Procesos definidos
ESPECIFICA
MAPA IMPORTANCIA
CIONES
ALMAVIVA
RELATIVA
SUPPLA
NECESIDADES DE
OPEN
LOS CLIENTES
DHL
FILA #
BLU
● ● ● ● ● ● ● ●
Cumplimiento del movimiento diaria de mercancía con los
1 ||||||| 15% 9 9 volúmenes solicitados.
4 3 4 4 3
2 ||||| 11% 7 9
Atención en horarios definidos de acuerdo con sus
necesidades. ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ● 5 4 4 4 4
3 ||||||| 15% 9 9
Gestion de cada proceso para entrega de pedidos
completos y a tiempo a sus clientes. ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● 3 3 4 4 4
4 ||||||| 15% 9 9 Administracion eficiente y seguridad de inventarios. ○ ○ ○ ○ ● ● ○ ○ 4 4 4 4 4
5 ||||||| 15% 9 9 Entregas de pedidos sin novedad a sus clientes. ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● 4 3 4 4 3
6 ||||||| 15% 9 9 Capacidad operativa para cumplir con sus requerimientos. ● ● ● ● ○ ○ ● ● 4 4 4 4 4
7 ||||||| 15% 9 9 Tarifas competitivas. ○ ○ ○ ○ ● ● ○ ○ 4 4 4 4 4
Sicronizar la operacion
con las necesidad del
Elaborar el diseño de
un modelo optimo de
un modelo optimo de
un modelo optimo de
un modelo optimo de
recursos por proceso
recursos por proceso

Definir estandar de
Definir estandar de
Diseñar procesos
productividad y
productividad y
operaciones
operaciones
operaciones
operaciones
optimos
cliente
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
100% 61 OBJETIVO
MAXIMA RELACION DE LA COLUMNA 9 9 9 9 9 9 9 9

IMPORTANCIA 477,049 477,049 477,049 477,049 742,623 742,623 722,951 722,951
% DE IMPORTANCIA 10% 10% 10% 10% 15% 15% 15% 15%
MAPA IMPORTANCIA |||||||
|||||||
|||||||
|||||||
||||
||||
||||
||||
Fuente. El Autor
51
Cuadro 10. Matriz de Despliegue de la Calidad
+
+ +
+ + +
+ + + +
+ + + +
+ + + +
+ + + +
COLUMNA # 1 2 3 4 5 6 7 8
DIRECCION DE ◇ ◇ ◇ ◇ ▲ ▲ ◇ ◇ EVALUACION
MEJORAMIENTO COMPETITIVA DEL
CLIENTE
NECESIDADES DE
Operativa Recibo
RELATIVA PARA
Almacenamiento
Capacidad diaria
Capacidad diaria
Capacidad diaria
ESPECIFICACIO
LOS CLIENTES
IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
RELACION DE
Asignacion de
Equipamento
alistamiento
CLIENTE
Planeacion
ALMAVIVA
Capacidad
RELATIVA
RELATIVA
despacho
Operativa
Operativa
Operativa
Procesos
definidos
operativa
humanos
recursos
logistico
ELMAXIMA
SUPPLA
LA FILA
FILA #
MAPA
OPEN
% DE
NES
DHL
BLU
1 |||| 15 9 9 Cumplimiento del ● ● ● ● ● ● ● ● 4 3 4 4 3
||| % movimiento diaria de
mercancía con los
volúmenes
solicitados.
2 |||| 11 7 9 Atención en horarios ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ● 5 4 4 4 4
| % definidos de acuerdo
con sus
necesidades.
3 |||| 15 9 9 Gestion de cada ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● 3 3 4 4 4
||| % proceso para entrega
de pedidos
completos y a tiempo
a sus clientes.
4 |||| 15 9 9 Administracion ○ ○ ○ ○ ● ● ○ ○ 4 4 4 4 4
||| % eficiente y seguridad
de inventarios.
52
5 ||||||| 15% 9 9 Entregas de pedidos sin novedad ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● 4 3 4 4 3
a sus clientes.
6 ||||||| 15% 9 9 Capacidad operativa para cumplir ● ● ● ● ○ ○ ● ● 4 4 4 4 4
con sus requerimientos.
7 ||||||| 15% 9 9 Tarifas competitivas. ○ ○ ○ ○ ● ● ○ ○ 4 4 4 4 4
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| 100 6 OBJETIVO
diseño de un
diseño de un
diseño de un
diseño de un
productivida
productivida
Sicronizar la
d y recursos
d y recursos
operaciones
operaciones
operaciones
operaciones
proceso
por proceso
estandar de
estandar de
|||||| % 1
Elaborar el
Elaborar el
Elaborar el
Elaborar el
necesidad
cliente
operacion
optimo de
optimo de
optimo de
optimo de
procesos
optimos
Diseñar
modelo
modelo
modelo
modelo
con las
Definir
porDefinir
del
MAXIMA RELACION DE LA 9 9 9 9 9 9 9 9
COLUMNA
IMPORTANCIA 477,04 477,04 477,04 477,04 742,62 742,62 722,95 722,95
9 9 9 9 3 3 1 1
% DE IMPORTANCIA 10% 10% 10% 10% 15% 15% 15% 15%
||||
||||
||||
||||
||||
||||
||||
||||
MAPA IMPORTANCIA
|||
|||
|||
|||
EVALUACIO
SUPPLA 3 3 3 3 4 4 4 4
COMPETITI
ALMAVIVA 2 2 2 2 3 3 3 3
TECNICA
DHL 3 3 3 3 4 4 3 3
OPEN 3 3 3 3 4 4 3 3
VA
BLU 3 3 3 3 4 4 3 3
N
Fuente. El Autor
53
Como se observa en la gráfica anterior, en la matriz de despliegue de calidad se
identifican principales requerimientos del cliente que se deberían tener en cuenta
al momento de diseñar una operación logística, realizando una comparación con
otros operadores logísticos del mercado que se convierten en los principales
competidores para SUPPLA.
Se deben desarrollar estrategias de fortalecimiento para los factores de diseño de

una operación logística que incluyan diferentes variables, procesos y costos
operacionales, es importante lograr este fortalecimiento para tener modelos
óptimos que permitan tomar decisiones a nivel interno sobre el entendimiento de
cada operación del cliente y así mismo a nivel externo presentar como será la
operación a desarrollar al cliente que tome los servicios de tercerización con
SUPPLA.
A continuación, se presentan las estrategias planteadas para la mejora y

afianzamiento de las características diferenciadoras:
Elaborar el diseño de un modelo óptimo de operaciones

Sincronizar la operación con las necesidades del cliente
Definir estándar de productividad y recursos por proceso
3.3 INDICADORES ASOCIADOS A LOS REQUERIMIENTOS DE SERVICIO
A continuación, se hace detalle de algunos de los indicadores que solicitan o

requieren como mínimo los clientes que inician su proceso de tercerización de
servicios con SUPPLA y que están asociados al cumplimiento de las necesidades
de cada cliente (véase el Cuadro 11).
Cuadro 11. Indicadores Asociados a los Requerimientos del Cliente

QUE QUIERO NOMBRE
OBJETIVO INDICADOR FORMULA ESCALA LINEA BASE META PERIOCIDAD
CONTROLAR INDICADOR
Hacer seguimiento al uso de la =>100% verde
CAPACIDAD Capacidad instalada capacidad instalada por x 100 porcentual >94% <100% amarillo 100% Mensual
recursos/proceso <94% rojo
Medir el nivel de productividad del Depende de
Rendimiento Depende de lo definido
OPERACIONAL personal operativo por proceso unidades lo definido a Diario
Productividad a cada cliente
operativo cada cliente
Nivel de =>96% verde
Calcular el porcentaje real de
OPERACIONAL cumplimiento entegas x 100 porcentual >94% <96% amarillo =>96% Diario
entregas oportunas y efectivas
de pedidos al cliente <94% rojo
Determinar la diferencia en costos
del inventario teorico versus Depende de
Exactitud del pesos Depende de lo definido
OPERACIONAL inventario fisico, con el fin de lo definido a Semestral
inventario colombianos a cada cliente
conocer la confiablidad en niveles cada cliente
de costos.
=>98% verde
Nivel de satisfaccion Aumentar el nivel de satisfaccion de
SERVICIO x 100 porcentual >90% <98% amarillo 98% Semestral
del cliente los clientes
<90% rojo
Fuente. El Autor
54
3.4 ESTRATEGIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
3.4.1 Indicadores estratégicos. Los indicadores que se establecen para cumplir

con las estrategias corporativas, financiera, operaciones y comercial son los
siguientes (véase el Cuadro 12):
Cuadro 12. Indicadores Estratégicos Sistema de Producción y Operaciones
Fuente. El Autor
3.4.2 Análisis competitivo. A continuación, se presenta como se ubica y se

califica la compañía, frente a las competencias en los aspectos de negociación y
preparación hacia las diferentes amenazas (véase la Figura 14).
Figura 14. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Fuente. El Autor
55
A continuación, se presenta la calificación de estas fuerzas, de acuerdo a cada
uno de los puntos mencionados: se evidencia que la amenaza en nuevas entradas
es bastante alta debido a la incursión de un nuevo operador logísticos que tiene
bastante peso en temas de inversión, adicional que existen varias empresas del
sector por lo cual prestar un valor agregado y temas diferenciadores se vuelve vital
para mantenerse en el mercado.
Frente al poder de negociación de los clientes se califica como alto ya que es vital
el cumplimiento de los niveles de servicio y cumplimiento en los acuerdos de
acuerdo a los contratos establecidos.
Con respecto a la amenaza de productos sustitutivos es media debido a que todos

los operadores logísticos hoy por día tienen los mismos servicios integrales y muy
pocos están esforzándose en buscar pasar de ser 3PL a 4PL ofreciendo mayor
valor agregado y factores diferenciadores. Por lo cual las empresas fabricantes
están buscando o han contemplado dentro de su negocio manejar su propia
logística.
Con el poder de negociación de los proveedores su calificación es media ya que

más manejable y de mayor control por parte de SUPPLA con sus proveedores
Figura 15. Calificación Fuerzas Competitivas de la Compañía
Fuente. El Autor
3.4.3 Matriz DOFA. De acuerdo con el sector consumo cuidado personal

cosméticos se analizaron los diferentes aspectos que influyen en SUPPLA
identificando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la situación
actual, para analizar los factores internos y externos el desempeño de la
56
compañía. A continuación se observan la matriz MEFI (fortalezas y debilidades) y
matriz MEFE (oportunidades y amenazas)
 Matriz MEFI (Fortalezas y Debilidades)
Cuadro 13. Fortalezas - Evaluación Factores Internos

% Importancia
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO POSICIÓN
para ÉXITO
PRIORIDAD
Existe "order winers" estructurados que se componen de

alianzas estratégicas, calidad en los servicios, ingeniería
logística y soluciones a la medida que permiten
SISTEMA
F diferenciar los servicios que presta la compañía frente a FUERTE 5% MEDIA
ESTRATEGICO
su competencia; logrando atractivo para la consecución
de nuevos clientes, en el ultimo año se han adquirido 5
1 clientes y aliados estratégicos
La estructura organizacional tiene un enfoque estratégico
y operativo que va alineado con la planeación, el servicio
SISTEMA y cumplimiento a cada uno de sus clientes para generar MUY
6% ALTA
ESTRATEGICO propuestas de valor y verdaderas soluciones integrales FUERTE
de logística logrando fidelización de los clientes
evidenciándolo en los años de alianzas estratégicas
FORTALEZAS 2
pon los factores críticos
La compañía cuenta con sedes en las ciudades
principales del país y con una localización estratégica en
SISTEMA sus centros de distribución que buscan la optimización de
MEDIA 2% BAJA
ESTRATEGICO la red logística de cada uno de sus cliente, estudios
realizados han llevado a que sus clientes centralicen sus
3 operaciones
Existe una metodología de mejoramiento continuo que
permite documentar los procesos actuales, para una
SISTEMA DE
debida implementación con la utilización de herramientas MEDIA 2% MEDIA
PROCESOS
WMS y un incremento en la gestión de la calidad reflejado
4 en el cumplimiento de fill rate
Actualmente la compañía se encuentra certificada con los
sistemas de gestión de calidad ISO 9001:2008, ISO
SISTEMA
14001, ISO 28000:2007, INVIMA con BPM que permiten MEDIA 2% BAJA
CALIDAD
ofrecer procesos estandarizados y confiables avalados
5 por entes especializados en estos temas
Existe infraestructura física adecuada y optimizada para
la prestación del servicio en los centros de distribución,
SISTEMA
donde se cuenta con los recursos necesarios para una FUERTE 5% ALTA
FISICO
optima operación eficiente y productiva, logrando un
incremento de productividad en los últimos años del 20%
6
Los procesos relacionados en el centro de distribución
están debidamente definidos y estructurados con sus
SISTEMA DE MUY
debidos alcances y caracterización, lo que permite que 6% ALTA
PROCESOS FUERTE
estén a hoy certificados y alineados con las necesidades
7 de los clientes
Fuente. El Autor
57
Cuadro 14. Debilidades - Evaluación Factores Internos
% Importancia
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO POSICIÓN
para ÉXITO
PRIORIDAD
Aunque existe "order winers" estructurados que se

componen de alianzas estratégicas, calidad en los
SISTEMA servicios, ingeniería logística y soluciones a la medida no
D FUERTE 4% MEDIA
ESTRATEGICO están alineados con lo realizado operativamente
ocasionando quejas y reclamos a los niveles de servicios
1 prestados
El enfoque estratégico y operativo busca propuestas de
SISTEMA valor pero en la actualidad no esta buscando soluciones a
MUY FUERTE 6% ALTA
ESTRATEGICO través de la innovación en los procesos y esquemas de
DEBILIDADES 2 diseño
Falta de seguimiento a las necesidades y requerimientos
de los clientes, que permitan establecer herramientas de
SISTEMA
continuo mejoramiento para evaluar y lograr atender cada MEDIA 2% MEDIA
LOGISTICO
una de estas, lo cual genera una calificación baja en las
4 encuestas de nivel de servicio.
No existe un programa para rediseño de procesos cuando
SISTEMA DE el modelo operativo cambia significativamente debido a MUY FUERTE 6% ALTA
PROCESOS que no se considera una necesidad lo cual esta
5 generando sobrecostos operativos
La gerencia operativa no tiene la visión de realizar un
debido seguimiento y control a tiempo que permita
SISTEMA reaccionar a la variabilidad del mercado de acuerdo a la
FUERTE 4% ALTA
LOGISTICO unidad de negocio generando disminución de
productividad, incumplimientos con los niveles de
6 servicios y afectación en la utilidad.
No existe una evaluación en el dimensionamiento de
recursos operativos con una operación nueva o actual lo
SISTEMA
que conlleva a adquirir recursos para una capacidad MUY FUERTE 6% ALTA
LOGISTICO
superior a la real ocasionando sobrecostos y perdida del
7 margen de utilidad
No existen estrategias en las diferentes operaciones para
una optima administración de los recursos, porque no se
SISTEMA
hace una evaluación para generar posibles sinergias y MUY FUERTE 6% ALTA
LOGISTICO
análisis para la atención de la demanda ocasionando
tiempos ociosos, horas extras e incumplimiento del fill rate
8
No existe un modelo tarifario relacionado con los costos
por subproceso de la operación debido a que cuando se
SISTEMA
genera el costing en el diseño no se contempla MUY FUERTE 8% ALTA
LOGISTICO
ocasionando falta de control en la variación de los
9 ingresos por no tener conocimiento de este detalle
En la actualidad existe el personal preparado y con la
experiencia en el diseño de operaciones logísticas, pero
SISTEMA cada uno lo realiza de acuerdo a sus conocimientos, sin
MEDIA 2% BAJA
LOGISTICO una metodología estándar y sin información histórica que
permita establecer el mejor modelo que con lleven a
# cumplir con los objetivos estratégicos de la compañía.
Fuente. El Autor
58
Matriz MEFE (Oportunidades y Amenazas)
Cuadro 15. Oportunidades - Evaluación Factores Externos

VALOR % Importancia VALORACIÓN
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO para ÉXITO
La planeación de recursos es insuficiente en las

operaciones debido a que se realiza a diario con personal
SISTEMA
O no idóneo para esta actividad lo que ocasiona MEDIA 5% BAJA
LOGISTICO
incumplimiento con los compromisos asumidos con el
1 cliente
En algunas ocasiones el diseño de las operaciones son
sobredimensionadas debido a que se trabaja bajo
SISTEMA
supuestos con información incompleta generando precios FUERTE 7% MEDIA
LOGISTICO
OPORTUNIDADES 2
de venta superiores a lo realmente ejecutado o
generando una venta supuesta con ingresos no reales
La operación no cuenta con una herramienta de
información histórica para evaluar la variación del modelo
SISTEMA establecido en el diseño, debido a que no se contempla
FUERTE 8% MEDIA
ESTRATEGICO como una necesidad porque actualmente no es una
estrategia corporativa para la utilización de esta
información en la generación de un rediseño de procesos
3
No existen alianzas estratégicas con los clientes para
encontrar oportunidades que permitan la disminución de
SISTEMA costos y mejores tarifas que beneficien a las dos partes,
FUERTE 8% MEDIA
ESTRATEGICO generando fidelización por parte del cliente y relaciones
de confianza en el desarrollo de nuevos negocios para la
4 compañía.
Los operadores logísticos actualmente asumen
personalización de operaciones que en algunos casos
generan sobrecostos por la exclusividad, en la actualidad
SISTEMA MUY
LOGISTICO
surge la necesidad de una colaboración estratégica FUERTE
19% ALTA
generando sinergias en plataformas multiclientes que
logren abordar y apoyar proyectos de inversión
5 tecnológica
Fuente. El Autor
59
Cuadro 16. Amenazas - Evaluación Factores Externos
VALOR % Importancia VALORACIÓN
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO para ÉXITO
La competencia esta investigando las necesidades que

tiene cada cliente y cuales en la actualidad no han podido
SISTEMA ser cumplidas por la compañía, lo que ocasiona que estos MUY
A 15% ALTA
ESTRATEGICO ofrezcan soluciones y nuevas tarifas, que pueden llevar a FUERTE
que los clientes se vayan a la competencia, con el
objetivo de cumplir estas nuevas expectativas.
1
Las empresas fabricantes dentro de su plan estratégico
están contemplando manejar su propia logística y
SISTEMA
ESTRATEGICO
disminuir el outsourcing de este servicio, consideran que FUERTE 5% MEDIA
al tercerizar pierden el control de sus procesos y
AMENAZAS 2 aseguramiento del nivel de servicio.
Las compañías están buscando servicios 4PL y 5PL
SISTEMA donde su mayor foco son las estrategias de valor
FUERTE 5% MEDIA
ESTRATEGICO agregado y soluciones integrales en la cadena de
3 abastecimiento
No existen alianzas estratégicas con sus proveedores en
SISTEMA busca de generar valor y disminución de costos,
FUERTE 6% MEDIA
LOGISTICO generando tiempos largos para la consecución de
4 materiales y recursos
Hasta ahora se están realizando algunos proyectos de
SISTEMA colaboración cliente - proveedor que generen ventajas MUY
16% ALTA
LOGISTICO competitivas de forma conjunta, el no realizarlo esta FUERTE
5 generando afectación en sus ingresos

Los operadores logísticos actualmente asumen
personalización de operaciones que en algunos casos
SISTEMA
LOGISTICO
generan sobrecostos por la exclusividad lo cual pierden la FUERTE 6% MEDIA
oportunidad de invertir en operaciones multicliente que
6 sean tecnificadas y automatizadas
Fuente. El Autor
3.4.4 Matriz BCG. En esta matriz se escogieron los sectores que actualmente
tiene SUPPLA: Farma, Telecomunicaciones, Retail, Aseo y Cuidado Personal,
Electro y tiendas especializadas, realizando una calificación de acuerdo a la
participación de cada uno así (véase las Figuras 16 y 17).
Figura 16. Matriz BCG – Diagnóstico SUPPLA
Sectores de alta demanda en el

Sectores en los que actualmente se
ALTO mercado, con un
tiene baja participación en el mercado.
posicionamiento alto.
Sectores ya posicionados en el
Sectores que no tienen un mercado
BAJO mercado y con fuerte
grande.
reconocimiento
ALTA BAJA
Fuente. El Autor
60
Figura 17. Resultados Medición Matriz BCG
20% Es trel l a Interroga ci ón
Tasa de crecimiento
15%
10% Va ca Perro
5%
4,30%
0 100% 50% 10% 0%
Participación en el mercado
CONSUMO – ASEO Y CUDADO PERSONAL 11%
TIENDAS ESPECIALIZADAS 10%
TELCO 32%
RETAIL 27%
. FARMA 20%
Fuente. El Autor
En la figura anterior el porcentaje de crecimiento se tomó de acuerdo a la

evolución que han tenido los operadores logísticos en los últimos años, se
evidencia que todos los sectores están situados en el sector vaca donde
encontramos que son sectores posicionados en el mercado y con fuerte
reconocimiento.
3.4.5 SIPOC. Descripción del flujo del proceso dentro del centro de distribución
mediante el uso de la herramienta SIPOC (véase la Figura
Figura 18. Flujo Proceso - Modelo SIPOC
Fuente. El Autor
61
3.4.6 Pestal. En el análisis del estudio del entorno PESTAL los puntos clave se
detallan en el marco geográfico de este proyecto, igual hacemos un resumen de
estos puntos a nivel general en el diagnóstico realizado (véase el Cuadro 17).
Cuadro 17. Relación de Factores Políticos, Económicos, Sociales y

Tecnológicos
PESTAL Descripción
Políticos 13 acuerdos comerciales que ofrecen beneficios arancelarios y
estabilidad para las inversiones a largo plazo.
Políticos 11 acuerdos internacionales de inversión con Colombia.
Incluyen acuerdos para la promoción y protección recíproca de
las Inversiones. Ministerio de industria, comercio y Turismo,
2015.
Económicas Colombia cuenta con localización competitiva, con fácil acceso
a los mercados mundiales, con más de 800 frecuencias
internacionales directas por semana y más de 4.900
frecuencias domesticas por semana. (Proexport Colombia,
2012)
Económicas Posibilidad de acceso preferencial más de 1.500 millones de
consumidores gracias a la ubicación geográfica del país y a los
acuerdos comerciales que se tienen con países de la
Comunidad Andina, Nafta, Mercosur, Estados Unidos, Unión
Europea y Canadá.
Socio culturales El consumo por parte de los hombres y adolescentes viene
creciendo. Se espera que, en 2017, este mercado participe con
el 25% de la torta. (Procolombia, 2016)
Socio culturales Disponibilidad de mano de obra calificada para la investigación
y producción con más de 140.000 profesionales y técnicos
disponibles para el sector de cosméticos y artículos de aseo.
Observatorio Laboral, 2014
Socio culturales Colombia hace parte de los 17 países mega-diversos del
mundo y cuenta con la mayor biodiversidad por kilómetro
cuadrado, posicionándose como potencia global en
biodiversidad y bienes naturales. Alberga alrededor del 10% de
la biodiversidad del planeta y el 7% de la selva amazónica a
pesar de representar el 0,7% de la superficie continental
mundial. (Cancillería de Colombia, 2010)
Tecnológicas Se hace uso de la tecnología para facilitar la interacción
permanente y la recolección de información en temas sociales
y ambientales.
Tecnológicas Se trabaja permanentemente en la innovación en procesos
productivos y en la compra de tecnología más eficiente.
También se trabaja en el ajuste de los procesos y en el
entrenamiento y sensibilización de los empleados, pues son
ellos quienes llevan a cabo la gestión en el día a día.
Fuente. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de Colombia (2009). Informe
Final Sector Cosméticos y Productos de Aseo
62
Los temas ambientes y legales se detallaron en el marco geográfico.
Como dato adicional hacia la ubicación que a hoy tiene Colombia, por su
localización estratégica se puede acceder a un amplio mercado de consumidores
en el sector consumo cuidado personal cosmético, la siguiente imagen presenta la
población, ventas y consumo per cápita de cosméticos y artículos de aseo en
América Latina, el caribe y Norte (véase la Figura 19).
Figura 19. Población, Ventas y Consumo Per Cápita de Cosméticos y

Artículos de Aseo en América Latina, el Caribe y Norte
Fuente. Procolombia (2016). El mundo invierte en Colombia cosméticos y artículos

de aseo.
Por lo cual haremos un detalle de la ubicación de la compañía y que cobertura

tiene en Colombia, para el desarrollo de su operación (véase la Figura 20).
63
Figura 20. Coberturas y Principales Sedes de la Compañía
Fuente. El Autor
El Centro de Distribución Zol Funza SUPPLA está ubicado estratégicamente,

permitiendo la optimización de los costos de transporte hacia Bogotá, la región y el
país. Al operar desde Zol Funza hacia Bogotá, logrará ahorros hasta de un 50% en
el costo de distribución de última milla por tonelada distribuida, comprado con las
otras regiones de la sabana de Bogotá. Los proveedores y puntos de venta se
encuentran distribuidos a nivel nacional, y al ser un punto central facilita el fácil
acceso y distribución.
3.5 DIAGNOSTICO CUANTITATIVO MODELO ACTUAL
La importancia de establecer un diseño que permita una metodología para el

diseño de operaciones logísticas es supremamente clave para Suppla. En él año
2016 por falta de un diseño óptimo que conllevo a inconvenientes y desacuerdos
entre el operador y un cliente, Suppla tuvo la pérdida de facturación del alrededor
de $700.000.000 por mes logrando un impacto fuerte para el sector de cuidado
personal cosméticos.
También en el año 2016, se tienen datos del resultado de una encuesta de

servicio al cliente que se logró conocer por el momento por Suppla de los clientes
del sector consumo, el cual califica el nivel de servicio en un 93% de su meta del
98%; aunque existen diferentes variables en temas de la operación los puntos con
más baja calificación se da por incumplimientos en los acuerdos de despachos,
volúmenes y acuerdos de nivel de servicio establecido.
En esta encuesta también se le pregunto a los clientes, si ellos percibían que

Suppla generara valor agregado a través de sus diferentes áreas como
(ingeniería, diseño, mejoramiento) y a través de estas permitir tener operaciones
productividades y eficiente; a lo que muchos calificaron que no veían en ningún
64
momento la participación de estas áreas y no venían valor agregado ni innovación
en sus procesos.
Ahora en el 2017 de 11 clientes nuevos que ingresaron a la compañía, 9 tuvieron

que ser rediseñados, es decir el 82% de los clientes diseñados tuvieron
reprocesos por no haber tenido el debido perfilamiento, análisis y entendimiento
de todas las variables generando demoras en la implementación y afectación en la
operatividad diaria porque se fueron conociendo datos de las particularidades que
no se habían tenido en cuenta antes. De los clientes actuales del sector de
consumo cuidado personal, dos tuvieron que entrar a proceso de mejoramiento
porque el diseño elaborado no tuvo en cuenta todas las variables y no se estaba
generando el margen esperado. Los puntos que se tuvieron que volver a rediseñar
y definir en la operación logística, fueron por:
Asignación de estantería porque el díselo no era óptimo de acuerdo a las

condiciones y tipos de productos.
Dimensionamiento del personal porque las cifras no eran acordes a la realidad.
No se habían analizado los volúmenes de entrada y salida de los clientes.
Áreas mal asignadas por cálculos imprecisos.
Adicional por cada uno de los clientes que tuvieron que ir a rediseño y
mejoramiento se perdieron 3 puntos del margen esperado, que es del 21% para
cada cliente; ocasionando sobrecostos y perdida de utilidad, ya que por cada
rediseño aproximadamente fueron $2.500.000 en mano de obra para realizar las
debidas modificaciones, es decir, que en total por los 11 clientes se tuvo que
pagar alrededor de $27.500.000 más los $60.000.000 mensuales por temas de
perdida de utilidad para el sector.
Después de conocer el análisis actual para Suppla es importante establecer una

metodología y modelo para diseñar operaciones logísticas, debido a que hoy su
modelo actual de “cost & princing” no lo permite y estos reprocesos están
directamente impactando en los indicadores estratégicos.
Se logró tener el análisis de uno de los clientes más importantes para Suppla en el
sector consumo cuidado personal del cual no podemos dar su nombre por
confidencialidad de sus datos, pero al analizar este se encontró que una de sus
preocupaciones y no satisfacción total del servicio prestado; es porque no se ha
logrado cumplir con los datos de productividad que se establecieron en los
acuerdos de nivel de servicio y el contrato establecido (véase la Figura 21).
65
Figura 21. Esquema Problemática
66
Por lo cual se tuvo que analizar y realizar un perfilamiento de la operación, donde
se estableció que con la cantidad de gente que se había establecido no se lograría
llegar a la cantidad de unidades-hora/hombre solicitadas. Esto porque los
volúmenes del cliente respecto a la información que en su momento dio a los
volúmenes que maneja en a la actualidad cambiaron, porque la dinámica del
negocio también cambio, pero nunca se pidió un mayor detalle de los datos (véase
la Gráfica 4).
Gráfica 4. Análisis Comportamiento Productividad
Gráfica 5. Comportamiento Margen de Utilidad
67
La Gráfica 5 presenta el margen negativo que se llegó a tener con este cliente
precisamente porque no se dimensiono la operación, se trabajó con supuestos y el
cálculo de las personas se hizo errado, ocasionando que la nómina tuviera costos
del 34.8% sobre los costos de la operación y creciera el costo del arrendamiento el
cual no se había contemplado con el cliente y no se estaba cobrando
correctamente.
68
4. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
4.1 SISTEMA ESTRATÉGICO
4.1.1 Plan estratégico. Hay dos tipos de enfoques que tiene la compañía el
estratégico y operativo los cuales aplica tres de sus pilares, la planeación, servicio
y cumplimiento, para el enfoque estratégico planeación se debe tener la claridad e
identidad estratégica, para servicio va centrado hacia el cliente y el de
cumplimiento va orientado de resultados y logros.
En el caso del enfoque operativo la planeación es utilizada como la toma de

decisiones importantes y claves, en servicio se debe destacar la importancia del
ambiente de trabajo al interior de la compañía, es decir de adentro hacia afuera
debe estar bien el personal para dar el mejor servicio al cliente y con esto llegar al
cumplimiento y excelencia de clientes internos y externos.
Los objetivos estratégicos de la compañía se centran y van dirigidos al crecimiento

focalizado e incremento de rentabilidad mediante la optimización de costos
operativos con la definición de metodologías, generación de valor y consolidación
de unidades de negocio. Para el logro de estos objetivos estratégicos, se debe
tener en cuenta el concepto de logística integral, el cual se refiere a los procesos
que facilitan el flujo de bienes y servicios desde el origen hasta el consumidor final,
vinculando proveedores de materias primas, insumos a fabricantes y a la cadena
de distribución, de tal forma que se satisfagan los requerimientos del cliente final
en dentro de las políticas de costos, tiempos, modo y calidad.
De esta manera, contar con una administración logística integral de las

operaciones de cada cliente, que permita SUPPLA mayor rentabilidad,
competitividad y liderazgo.
4.1.2 Características de la empresa. Las características que adelanta la

compañía en los sectores que ofrece sus servicios buscar atender y dar el valor
agregado que se requiere en este caso en el sector consumo cuidado personal
cosmético. A continuación, se detalla los principales “Order Winner” que
diferencian a SUPPLA de los demás 3PL en su segmento estratégico (véase la
Figura 22):
69
Figura 22. Características de la Organización
Fuente. El Autor
En la descripción de cada uno de estos elementos ganadores, la compañía está

enfocada en realizar:
4.1.2.1 Alianzas estratégicas. Con esto busca aliados estratégicos (transporte,

acondicionamiento, aduana, etc.) que permitan ofrecer un servicio completo con el
menor tiempo de respuesta bajo el mismo nombre de la compañía, pero que
permitan al cliente atender todas sus necesidades operativas.
4.1.2.2 Calidad en los servicios. Entender la necesidad de cada cliente, en el

caso de clientes nuevos toma todos los requerimientos iniciales de los clientes
desde su diseño para realizar una correcta implementación y estabilización. Con
los clientes actuales, busca cada vez mejorar las operaciones logrando mejorar
indicadores establecidos en la ANS y logrando una reducción en los costos en
busca de mejorar la rentabilidad de cada cliente dentro de SUPPLA.
4.1.2.3 Ingeniería logística. Existen tres pilares:
Diseño: brindar operaciones logísticas diseñadas a la medida.
Mejoramiento: optimizar, aumentar la capacidad y disminuir costos logísticos,

mediante la polivalencia de los recursos (humanos, equipos, áreas, etc.) para
lograr la mayor eficiencia en estas.
Implementación: ejecutando y llevando a cabo diseño inicialmente planteando en

buscar de las expectativas del cliente interno y externo.
4.1.2.4 Soluciones logísticas a la medida. A través del diseño y conocimiento de

los procesos de los diferentes clientes, se busca lograr ofrecer dentro del paquete
de los diferentes servicios de SUPPLA la mayoría o casi todos los productos que
cumplan con las necesidades del cliente y tener el mayor cubrimiento en la cadena
logística de cada cliente, con el fin de garantizar la mayor trazabilidad, tiempo y
servicio en cada uno de los procesos.
70
4.2 SISTEMA LÓGICO
4.2.1 Procesos logísticos actuales detallados. A continuación de mencionan

los procesos macro en un centro de distribución de cómo se realizar la planeación
y debidos análisis para cumplir con los requisitos de una operación logística
Figura 23. Macro Procesos Centro distribución
La prestación de servicios de Operador Logístico es:
Inspección, control y recibo

Gestión de almacenamiento
Administración de inventarios
Alistamiento, control del alistamiento y empaque
Despacho o envío
Entrega de producto
Figura 24. Mapeo Planeación por Cada Proceso Logístico
Para la operación logística de la compañía a continuación se presenta una

descripción general de las actividades involucradas.
71
4.2.1.1 Recibo. La recepción de mercancías incluye las siguientes actividades
Figura 25. Sub-procesos Recibo Mercancía
Los sub procesos generales de este proceso contienen el descargue de

mercancía, inspección visual, ingreso de mercancía al sistema WMS, traslados de
productos al área del almacén respectiva y posteriormente ubicar el producto. El
operador logístico provee los equipos y herramientas necesarias para la recepción
de productos., recepción de envíos desde plantas (México, USA, Brasil, Panamá,
Colombia, etc.), recepción y verificación de documentos de la mercancía contra
documentos de transportador, separación de referencias y familias de productos,
ingreso de unidades recibidas en WMS teniendo en cuenta las políticas de
SUPPLA.
Las unidades faltantes, sobrantes y averías se determinarán en el proceso de

inspección, SUPPLA informará al cliente y se determinarán las medidas
necesarias. El ingreso de la información al sistema WMS se hará de forma
detallada con los siguientes datos: Producto, unidades y estado.
4.2.1.2 Almacenamiento. El almacenamiento incluye las siguientes actividades

Figura 26. Sub-procesos Almacenamiento
72
Los sub procesos generales de este proceso son: tomar mercancía de la zona de
recibo, verificar ubicación de material, ubicar material en las ubicaciones del centro
de distribución y consolidar referencias y realizar inventarios cíclicos. En este
proceso se realiza la ubicación de la mercancía de acuerdo a parámetros
operativos, en el centro de distribución administrado por SUPPLA, clasificación
exacta de la mercancía teniendo en cuenta su tipo, materiales, características
técnicas y condiciones especiales para el almacenamiento, ubicación dirigida por
el WMS, identificación de mercancía de acuerdo a los parámetros establecidos por
el operador logístico, La rotación del producto se realizará según FIFO.
La compañía cuenta con seguros todo riesgo lo cual garantiza la protección de la

mercancía por alguna eventualidad de fuerza mayor, la compañía cesa toda
responsabilidad por la mercancía almacenada bajo su propio criterio al no recibir
fichas técnicas o especificaciones de manipulación y almacenamiento.
4.2.1.3 Alistamiento. El alistamiento incluye las siguientes actividades (véase la

Figura 27).
Figura 27. Sub-procesos Alistamiento
Los sub procesos generales de este proceso son: recepción de órdenes de picking
para alistamiento, programación de alistamiento, asignación de pedidos a cada
auxiliar de alistamiento, alistamiento de la mercancía según la ubicación dentro del
almacén y traslado del pedido finalizado al área de auditoria de pedidos o muelle.
4.2.1.4 Auditoria y despacho.
El proceso de auditoría de pedidos incluye las siguientes actividades:
Validar las unidades físicas versus las unidades teóricas
Se registran las posibles diferencias en el cuadro de seguimiento y control de

novedades en picking.
Se empaca el pedido
73
Se garantiza realizar las actividades especiales que requieren los pedidos de
ciertos clientes
Se coloca pedido en el área de despacho
El proceso de despacho incluye las siguientes actividades (véase el Figura 28).
Figura 28. Sub-procesos Despacho
Los sub procesos generales de este proceso son: recibo de información de

vehículos a cargar, cargue de la mercancía del vehículo, entrega de documentos
al transportador, firma de documentos a conformidad y despacho vehículo. Otras
actividades para el despacho de pedidos son:
Inspección visual del 100% de las mercancías.
Verificación de la mercancía puesta en muelle contra orden de despacho.
Entrega de la mercancía al transporte en el muelle de la plataforma.
Entrega de documentos de despacho al transportador.
Cuando el alistamiento haya sido culminado con satisfacción SUPPLA

organizara y administrara la documentación que se genere teniendo en cuenta los
procedimientos internos de cada cliente.
4.2.2 Diagnostico planificación estratégica y sistema de procesos. A

continuación se presenta el diagnóstico realizado política, objetivo y el mapa de
procesos, análisis las brechas para el cierre de estas.
4.2.2.1 Planificación estratégica de la calidad. A continuación se presenta el

análisis de la planificación estratégica de la calidad (véase el Cuadro 18).
74
Cuadro 18. Planificación Estratégica de la Calidad
Ítems
Planificación Estado Ideal SUPPLA Análisis de brecha Cierre de brecha
Calidad
Actualmente la
compañía cuenta con
• Garantizar la eficacia del políticas que permiten
Sistema de Gestión de Calidad: garantizar la eficiencia
Con personal competente, del sistema de gestión,
asegurando el óptimo asegurar la excelencia
desempeño de los procesos, operacional y fortalecer
cumpliendo los controles la cultura del
establecidos, afianzados en los mejoramiento continuo,
valores corporativos. lo cual es un estado
•Asegurar la excelencia ideal para la el
operacional: Cumpliendo los aseguramiento de los
requisitos de los clientes y procesos de la Expansión interna
evolucionando en la prestación compañía, sin para el conocimiento
Políticas de de los servicios. embargo, adicional a de la política de
la Calidad •Fortalecer la cultura de estas políticas se Calidad y aplicando
mejoramiento continuo: deben incluir políticas metodologías de
Mediante la innovación y el enfocadas a la misión y gestión del cambio.
aprendizaje permanente que visión como las
contribuyan a la productividad y siguientes:
competitividad de la Generar valor con la
organización. especialización de los
•Generar valor con la procesos realizados
especialización de los procesos para cada sector.
realizados para cada sector. Asegurar el
•Asegurar el cumplimiento del cumplimiento del lead
lead time mediante la time mediante la
optimización y estandarización optimización y
de los procesos. estandarización de los
procesos.
Objetivos de Objetivo General Los objetivos de Consideración de
la Calidad. Guardar, conservar y custodiar calidad con los que diferentes alternativas
mercancías y productos cuenta la compañía mediante la
nacionales o de procedencia actualmente está estandarización y la
extranjera, cumpliendo con los centrado en el objetivo ingeniería de
debidos procesos, normativas y general y el manejo de procesos para el
políticas para el debido la mercancía, se cumplimiento de los
cumpliendo de este. evidencia que existe la objetivos específicos.
Objetivos Específicos necesidad de detallar
Optimizar y disminuir los costos el propósito de calidad
variables de las operaciones. enfocados en la misión
Desempeñar eficientemente el y la visión con los
sistema de calidad en busca del objetivos específicos
mejoramiento continuo. los cuales logran medir
Satisfacer las necesidades de la gestión financiera,
los clientes favoreciendo su operativa y las alianzas
cumplimiento y crecimiento estratégicas con sus
frente a sus clientes. clientes.
Fuente. El Autor
75
4.2.2.2 Planificación del sistema de calidad. A continuación se presenta el
análisis de la planificación estratégica de la calidad (véase el Cuadro 19).
Cuadro 19. Planificación del Sistema de Calidad

Ítems
Estrategia Cierre de
Planificació Estado Ideal SUPPLA Análisis de brecha
brecha
n Calidad
SUPPLA en su sistema de
calidad tiene su respectivo mapa
de procesos el cual cumple con
una entrada que son los
Con la ampliación del
requisitos del cliente y grupos de
mapa de procesos con Incursionar con los
interés y cuenta con su salida
los subprocesos se subprocesos en la
que es la debida satisfacción de
establece el detalle de planeación estratégica
los clientes y partes interesadas.
las actividades del sistema de calidad.
Tiene tres divisiones los
Mapa de inmersas dentro de la Realizar despliegue de la
procesos estratégicos,
procesos operatividad de la metodología, estructura
operativos y soporte.
compañía que en organizacional y
algunas ocasiones documentación
Para complementar lo expuesto
están ocultas frente al establecida a todos los
actualmente por la compañía se
planteamiento interesados.
propone un mapa de procesos
estratégico.
con los subprocesos que se
elaboran en el centro de
distribución, actividades que son
el core de la empresa.
Fuente. El Autor
4.2.3 Mapa VSM actual sistema operaciones logísticas. En los siguientes

mapa VSM se presenta la situación actual ya que no se identifica un modelo claro
para el diseño de operaciones logísticas por lo cual se le llama VSM actual
cuestionado donde se separaron los flujos entrada y salida. En la entrada hacer
referencia a los procesos diseño y gestión de operaciones donde se identificaron
oportunidades de mejora como:
El diseño de un modelo que cuente con varias herramientas que contengan las
generalidades y particularidades que pueda tener un cliente.
El diseño de esta herramienta debe permitir establecer un mínimo requerido por
proceso de acuerdo a una información requerida.
Análisis de la cantidad de recursos estimados para altos picos de la demanda,

que se puedan tomar de otras células para evitar costos de contratación y curvas
de aprendizaje.
Buena relaciones de conocimiento entre las diferentes áreas de la organización,

aprovechando así al máximo los aportes que cada uno pueda realizar.
76
Figura 29. Mapas y Flujos de Valor VSM Actual - Inbound
Fuente. El Autor
77
En el siguiente mapa VSM se identifica la situación actual del proceso de salída
que contiene actividades de diseño de ingeneria, gestión de operaciones,
abastecimiento, alistamiento, chequeo, despacho y entrega final al cliente.
Identificando las siguientes opciones de mejora en cada uno de los procesos
claves para el desarrollo de estas actividades:
Todos deben manejar información centralizada a través de los mismos sistemas,

metodologías y herramientas
Diseño de un modelo que cuente con varias herramientas que contengan las
generalidades y particularidades que pueda tener un cliente.
Es importante identificar los picos de alta demanda que sobre pasen la
capacidad, con el fin de planear con anticipación como sera la atención de estos
estimados.
Análisis de la cantidad de recursos estimados para altos picos de la demanda,

que se puedan tomar de otras células para evitar costos de contratación y curvas
de aprendizaje.
El diseño de esta herramienta debe permitir establecer un mínimo requerido por
proceso de acuerdo a una información requerida.
Mayor concentración en el control del proceso de Alistamiento; solo productos

que requieran empaques especiales para grandes plataformas deberían pasar por
chequeo.
78
Figura 30. Mapas y Flujos de Valor VSM Actual – Outbound
Cliente Contrato 3PL Polivalencia entre
diferentes areas
El diseño de esta herramienta

3PL debe permitir establecer un
minimo requerido por proceso de
Todos deben manejar informacion acuerdo a una informacion
centralizada a traves de los mismos requerida.
sistemas, metodologias y herramientas.
Plantas
Produccion
Diseño de un modelo que cuente con

varias herramientas que contengan las Diseñoe Ingenieria GestionOperaciones
generalidades y particularidades que
pueda tener un cliente.
CustomerS
Analisis de la cantidad de Mayor concentracion en el

Es importante identificar los picos de alta recursos estimados para altos control del proceso de
demanda que sobre pasen la capacidad, picos de la demanda, que se Alistamiento; solo productos
con el fin de planear con anticipicacion puedan tomar de otras celulas que requieran empaques
como sera la atencion de estos para evitar costos de especiales para grandes
contratacion y curvas de plataformas deberian pasar
CENTRODISTRIBUCION
Planeacion
Abastecimiento Picking Chequeo yPacking Despacho
Ordenes de
Fuente. El Autor
79
4.2.4 Diagnóstico del modelo de diseño del sistema de operaciones
logísticas. La programación de operaciones se basa en la definición de
capacidad diaria de los procesos con los recursos asociados que para este caso
son:
Personal
Montacargas
Estibadores
Estibas
Posiciones de estantería
Radiofrecuencias
El diseño del sistema se centra en los pedidos de recepción y de alistamiento de

mercancía, que son los que definen el volumen a movilizar diariamente y se
planea teniendo en cuenta lo siguiente:
Planeación de recursos de acuerdo al volumen diario y productividad por

proceso.
Nivelación de tareas teniendo en cuenta prioridades.
Flexibilidad operativa.
Existe una relación directamente proporcional entre la demanda y la capacidad

operativa a mayor demanda mayor debe ser la capacidad operativa así: En la
actualidad la variabilidad del mercado tiene desviaciones altas lo que conlleva a la
exigencia de un adecuado diseño para una correcta programación de operaciones
que actualmente no se está dando en la compañía, debido a que la velocidad de
reacción no es la esperada para ajustar los procesos, por esta razón se generan
horas extras e incumplimientos frente a los clientes.
A continuación se presenta el proceso actual con el cual se elaboran los procesos

de diseño de operaciones, en las actividades resaltadas de la Figura 31 se
presenta la mayor necesidad de crear un diseño de un modelo que permita
contemplar las necesidades básicas de una operación logística, ya que cuando un
cliente actual y/o nuevo en la compañía requiere o tiene alguna necesidad sobre
cómo debe operar o cumplir con las necesidades del mercado y sus clientes, no
se solicita toda la información y documentación para realizar el debido
perfilamiento y diseño de la operación que permitan elaborar un correcto diseño
del modelo logístico.
80
Figura 31. Proceso Modelo Actual Diseño de Operaciones Logísticas
Fuente. El Autor
Ocasionando que los clientes que toman los servicios con SUPPLA, al interior de
la planeación de la operación se realice por medio del conocimiento del personal
directivo y operativo que este cargo en el momento, pero no es lo correcto porque
deberían contar con la estructura inicial del diseño donde se debieron evaluar
todas las variables de una operación como volúmenes, personas por proceso,
capacidad requerida del cliente, cual es el margen que debe generar la cuenta de
ese cliente para lograr su satisfacción, esto alineado a cumplir con la estrategia de
la empresa y los requisitos del cliente.
Por lo cual, en los siguientes puntos de este sistema se iniciara desde la parte
macro de los procesos que contiene el sistema de operaciones logísticos de un
centro de distribución hasta llegar al detalle del proceso del diseño del modelo
propuesto para este sistema.
4.2.5 Propuesta sistema lógico - mapa de procesos. Este mapa de procesos

elaborado contiene tres divisiones los procesos estratégicos, operativos y soporte.
En los procesos estratégicos se encuentran los procesos de:
Direccionamiento estratégico
Gestión de calidad y mejoramiento
81
El ideal de este mapa de procesos es identificar los principales de procesos que al
momento de identificarlos se puede realizar una visualización de cada uno, y que
estos deben trabajar y estar alineados a la satisfacción a las necesidades del
cliente y los objetivos de calidad propuestos.
Cuadro 20. Explicación Alcance Procesos - Mapa Procesos

Procesos
Alcance Areas Responsables
Macro Mapa
• Presidencia
Responsable de la creación de las estrategias competitivas que
Planeación • Vicepresidencias
señalaran el rumbo de las acciones y los recursos para lograr la misión,
estratégica • Dirección de Calidad y
visión y objetivos de la compañía.
Mejoramiento.
Deben concentrar en asuntos más específicos y de ejecuciones más
cortas, a fin de alcanzar los niveles deseados de ganancias, ventas,
márgenes y flujo de caja, en Suppla es fundamental ya que son el • Agencia de aduanas
motor y razón de ser del negocio por lo cual la supervisión y • Gestión documental
responsabilidad de lograr la estrategia es vital. • Centros de distribución
Procesos
El proceso operativo inicial con el área Comercial, pero va en doble • Agente de carga
operativos
vía, es decir; si es un cliente nuevo es el área que indicara como es el internacional
modelo y servicios que se establecieron al cliente, si es un cliente ya • Transporte nacional.
existente es quien monitorea constantemente que los niveles de
servicio se cumplan y logren la debida atención que los clientes
requieren y se establecieron
• Gestión humana
Las actividades que realizan estos procesos apuntan a lograr los • Jurídica
Procesos de objetivos que apoyen los demás procesos como estratégicos y • Compras
apoyo y/o operativos, estos procesos deben coordinar al desarrollo de las • Seguridad
soporte actividades contenidas en los procesos organizacionales y de negocio, • Servicio al cliente
en Suppla estos son transversales • Inventarios.
Fuente. El Autor
A continuación, se detalla el mapa de proceso para SUPPLA y el cual se explicó

anteriormente (véase la Figura 32):
82
Figura 32. Mapa de Procesos SUPPLA S.A.
Se realizó el detalle y caracterización de los procesos operativos principales

representado en el mapa de proceso anterior, el cual corresponde donde se
elaborará el proyecto en su primer alcance el cual será en los Centros de
distribución, enfocado en el sector consumo cuidado personal segmentos
cosméticos donde actualmente se cuenta con clientes como ESTEE LAUDER.
Es de aclarar que los procesos en el centro de distribución se mueven de acuerdo

a un sistema de pedidos, la funcionalidad de este sistema radica en la planeación
de la demanda del fabricante, de acuerdo con la variabilidad de sus ventas realiza
la planeación para el despacho de la planta de producción al centro de distribución
del operador y por medio de pedido realizado por sus cliente para el despacho del
centro de distribución al consumidor final, siendo esto el input para la manipulación
del operador logístico.
4.2.6 Propuesta sistema lógico - caracterización de procesos.
4.2.6.1 Caracterización de procesos. A continuación, un mayor detalle de los

procesos que hacen parte de los centros de distribución:
Recepción de mercancía
Almacenamiento de mercancía
Reabastecimiento
Planeación de pedidos
Alistamiento de pedidos
Auditoria de pedidos
Despacho de pedidos
83
Cada uno de los procesos anteriormente relacionados tiene en la actualidad su
debida documentación y caracterización de acuerdo a la operación que tiene cada
cliente, como el objetivo del proyecto es realizar un modelo y herramienta para el
sector consumo se realizaron para uno de estos procesos misionales el mapa de
procesos, ya que actualmente este no existe.
Figura 33. Caracterización Recibo y Almacenamiento
Fuente. El Autor
El Alistamiento es uno de los más críticos, realmente allí se concentra el 70% de la

criticidad en el centro de distribución, porque es donde se planean, organizan y se
controla la operación para el debido cumplimiento y envió de los pedidos a los
clientes.
Este proceso de alistamiento en su parte estratégica deber estar compuesto por:
Gerencia de operaciones: debe emitir las metas y objetivos en temas de

rentabilidad, cumplimiento y niveles de satisfacción de los clientes.
Direccionamiento estratégico: controla que cada una de las operaciones ese

siendo rentable y contribuyendo al sostenimiento de la compañía.
Gestión comercial: contratos, acuerdos de nivel de servicio, costos y ventas.
Los procesos operativos que deben hacer parte para que se cumplan los
respectivos indicadores en el proceso de Alistamiento son:
84
Gestión comercial: fijación de acuerdos de nivel de servicio para atender con los
pedidos solicitados por el cliente.
Planeación de operaciones: conociendo el comportamiento de la operación,

frecuencias, clientes, productos, recursos, para lograr la debida asignación y
estimación de todo para el debido cumplimiento en el alistamiento de pedidos.
Dirección de operaciones: debe velar por las metas diarias de las operaciones y
cumplimientos de los indicadores de gestión.
Inventarios: es vital para el control de cada uno de los productos que ingresan al
centro de distribución, su labor debe velar en el control de los ingresos y salidas
de cada uno de los productos que el cliente dejo bajo la debida custodia del 3PL
(operador logístico), también es importante el control de fechas de vencimientos.
Servicio al cliente: validando la satisfacción de cada uno de los clientes.
Dentro del proceso se deben cumplir con una seria de actividades importantes
como:
Establecer frecuencias y caracterización de cada cliente.

Ingreso de órdenes de pedido.
Alistamiento de cada una de las órdenes de pedido, en los tiempos establecidos.
Auditoria y despacho de órdenes de pedido.
En los procesos de soporte es importante la participación de las siguientes áreas:
Gestión humana: quien se encargará de contrataciones, incentivos, pagos,

atención de novedades de nómina.
Compras: apoyando y cumpliendo con los requerimientos y órdenes de insumos,

solicitadas para atender cada una de las operaciones.
Tecnología: apoyar para que cada una de las operaciones en el centro de

distribución que cuenten con los equipos tecnológicos que les permita desarrollar
las actividades en los tiempos establecidos y con los programas requeridos para el
debido desempeño.
Gestión de calidad y mejoramiento: validando cada uno de los procesos

establecidos, realizando auditorías internas, apoyando en procesos de
certificaciones y monitoreando por los objetivos de calidad.
A continuación, se presenta el mapa de proceso para el proceso de Operaciones

Alistamiento (véase la Figura 34).
85
Figura 34. Caracterización Alistamiento de Pedidos
Fuente. El Autor.
Figura 35. Caracterización Auditoria y Despacho
Fuente. El Autor.
86
4.2.7 Propuesta sistema lógico - diagrama de flujo de los procesos.
Atendiendo a una necesidad de conocer como es el flujo de cada uno de los
procesos mencionados en el mapa de procesos, a continuación se detallan cada
uno de los niveles para identificar como es el flujo de la información, para los
clientes correspondientes en el sector consumo cuidado personal cosméticos. A
continuación, se hace un detalle de los procesos por cada nivel 1, 2 y 3.
En el nivel 1 se logra identificar el flujo de datos y materiales que se genera con el

envío de productos por parte del proveedor (producción), luego ingresa al sistema
de producción y operación y posteriormente se cierra con la entrega final a los
clientes finales (véase la Figura 36).
Figura 36. Diagrama Proceso Nivel 1
Fuente. El Autor
En el nivel 2 se encuentra el general de los procesos principales de una operación

logística, iniciando desde proveedores, sistema de abastecimiento, sistema de
operaciones y sistema de despacho y cerrando el proceso con los clientes (véase
la Figura 37).
Figura 37. Diagrama de Proceso Nivel 2
Fuente. El Autor
87
De acuerdo al diagrama anterior el detalle del proceso nivel 3, se realizará en el
sistema de abastecimiento, operaciones y despachos (véase la Figura 38).
Figura 38. Diagrama de Nivel 3 Sistema de Abastecimiento
Fuente. Los Autores
Actividades de los principales procesos de operaciones: recepción,

almacenamiento, alistamiento y auditoria (véase la Figura 39).
Figura 39. Diagrama de Proceso Nivel 3 Operaciones
Fuente. El Autor
88
Figura 40. Diagrama de Proceso Nivel 3 Despachos
Fuente. El Autor
Con el detalle del proceso a este nivel se aclara cómo funciona el flujo de la
información y materiales; el diseño del modelo apoyara en el nivel 3 con el
perfilamiento requerido para atender a las necesidades básicas desde el proceso
de recepción hasta el despacho con la atención de los pedidos solicitados por el
cliente.
4.2.8 Mapa VSM propuesto sistema operaciones logísticas. En el siguiente

diagrama se presenta como sería la propuesta de un VSM donde se empleara una
metodología y modelo logístico, porque se tendrían todos los datos y procesos
requeridos por el cliente, se utilizó un ejemplo con datos de una operación
logística para evidenciar que con este modelo se ve un sistema logístico más
organizado que contempla todos los datos necesarios para su debida operación
diaria (véase las Figuras 41 y 42).
89
Figura 41. Mapas y Flujos de Valor VSM Propuesto - Inbound
RECIBO - ALMACENAMIENTO
CLIENTE EN OPERADOR
3PL
Plantas de Produccion
Proveedor Nacional
POP
3PL
MODELO LOGISTICO
CONTROL SEMANAL
OXOX
CENTRO DE DISTRIBUCION 3PL
Centro de Kanban
Distribucion
NACIONALIZACION RECIBO ALMACENAMIENTO
3 2
P/T 6 horas P/T 20 min

%VA 70% %VA 20%
L/T 24 horas L/T 3 horas
AvT 24 horas AvT 3 horas
Cmax 160 und/hr Cmax 25 estibas/hora
Max:2 PALLET
SU 100% SU 100%
Area NQR 110m2 Area NQR NA
Area NDS 20m2 Area NDS 61 m2
IT System 1 IT System 1
Prioriz. Fecha Vcto Prioriz. 1
Trigger Solicitud Cliente Trigger Solicitud Cliente
Diff 1/2 Diff 1/2
48 1 0,50
PLT (Dias) 22,0 Dias
120 6 0,33 PLT 175,8 Horas
Tiempo VA 126,33 Horas
%VA 72%
Fuente. El Autor
90
Figura 42. Mapas y Flujos de Valor VSM Propuesto – Outbound
ALMACENAMIENTO - ALISTAMIENTO - AUDITORIA - DESPACHO

CLIENTE EN OPERADOR 3PL SERVICIO AL CLIENTE CLIENTE
Envio base de datos

Ordenes
3PL
MODELO LOGISTICO
CENTRO DE DISTRIBUCION 3PL Clientes Nacionales Cliente Exito Bogota
N. Clientes 1500 N. Clientes 250

ORDENES DIARIAS Volumenes/ Mes 600.000 Volumenes/ Mes 300.000
LeadTime 48 horas LeadTime 24horas
OXOX
Kanban Kanban
Kanban
Kanban DESPACHOS DIARIOS
Ordenes Diarias
GESTION ORDENES DE PEDIDO ABASTECIMIENTO PICKING CHEQUEO Y EMPAQUE DESPACHO
1 2 4 2 1
P/ T 1,5 horas P/ T 10 min P/ T 15 min Max:2 LINEAS PEDIDOS < P/ T 25 min P/ T 2 horas
%VA 70% %VA 40% %VA 30% 50 UND X CAJA %VA 60% %VA 30%
L/ T 9 horas L/ T 9 horas L/ T 9 horas L/ T 7 horas L/ T 4 horas
AvT 9 horas AvT 9 horas AvT 9 horas AvT 7 horas AvT 4 horas
Cmax 220 und/ ht Cmax 100 ubc picking Cmax 220 und/ ht Cmax 400 und/ hr Cmax 750 cajas/ hr
SU NA SU 100% SU 100% SU 100% SU 100%
AreaNQR NA AreaNQR NA AreaNQR NA AreaNQR 12 m2 AreaNQR 50 m2
AreaNDS NA AreaNDS 41m2 AreaNDS 41m2 AreaNDS NA AreaNDS NA
ITSystem 2 ITSystem 1 ITSystem 1 ITSystem 1 ITSystem NA
Prioriz. 1 Prioriz. 1 Prioriz. 1 Prioriz. 2 Prioriz. 1
Trigger Ordenes SACCliente Trigger Planeacion Trigger SolicitudCliente Trigger Picking Trigger Planeacion
Diff 1 Diff 1 Diff 1 Diff 0,5 Diff 0,666666667
0,5 0,5 0,2 0,5

PLT (Dias) 0,8 Dias
1,5 0,17 0,25 0,42 2 PLT 6,0 Horas
Tiempo VA 4,3 Horas
%VA 72%
Fuente. El Autor
91
4.2.9 Propuesta proceso del diseño para el modelo de operaciones
logísticas. A continuación se relacionan las fases que debe tener el diseño del
modelo propuesto de una forma lógica para obtener el resultado y procedimiento
correcto al momento de realizar el diseño de una operación logística (véase la
Figura 43).
Figura 43. Modelo Propuesto para el Diseño del Modelo de Operaciones

DIAGNOSTICO INFORMACION ANALISIS INFORMACION
Entendimiento modelo de negocio del

Analisis volumenes operación
cliente
Solicitar requesitos del diseño Perfilamiento del cliente
Validacion check lis informacion
Cantidad SKU
solicitada
ENTREGABLE DISEÑO MODELO ELABORACION DISEÑO MODELO
Entrega documento diseño modelo Eaboracion Diseño con calculos

logistico para revisar con area ubicaciones, recursos y maquinas
comercial, implementacion, Productividad pciking
operaciones e ingenieria. Informe Financiero - costos
operación
Condiciones y/o sugerencia a tener en
cuenta
Fuente. El Autor
4.2.10 Indicadores propuestos para el diseño de modelo. Los indicadores que

se utilizaran para comparar el proceso de diseño actual versus el diseño del
modelo propuesto, contendrán margen, capacidad y satisfacción del cliente, los
cuales van alineados a los indicadores del sistema estratégico de la organización
(véase el Cuadro 21).
92
Cuadro 21. Indicadores del Diseño del Modelo Propuesto
NOMBRE OBJETIVO LINEA
ESTRATEGIA FORMULA ESCALA META PERIOCIDAD
INDICADOR INDICADOR BASE
Comparar y realizar
seguimiento al uso de =>100%
la capacidad instalada verde
Capacidad
CAPACIDAD versus la capacidad porcentual >94% <100% 100% Mensual
instalada
proyectada en el
x 100 amarillo
diseño de los recursos <94% rojo
por cada proceso
Comparar y realizar
seguimiento al margen =>21% verde
Porcentaje de
FINANCIERA margen por
de utilidad real versus x 100 porcentual
>19,5% <21%
21% Trimestral
el margen proyectado amarillo
cada cliente
en el diseño de una <19.5% rojo
operación de un cliente
=>98% verde
Nivel de Aumentar el nivel de
>90% <98%
SERVICIO satisfaccion del satisfaccion de los porcentual 98% Semestral
amarillo
cliente clientes x 100 <90% rojo
Fuente. El Autor
4.3 SISTEMA FÍSICO
4.3.1 Layout del diseño del modelo propuesto. Por medio del resultado y
perfilamiento del diseño, las personas encargadas de realizar el diseño de layout
tendrán la información completa para elaborar un correcto mapa de almacén,
teniendo en cuenta las buenas prácticas de este se podrá definir un layout mucho
más compacto en donde se definen áreas o zonas exclusivas para cada línea de
negocio y en ese mismo espacio se dibujara las ubicaciones de picking con el
objetivo de concentrar la zona de picking hacia la zona de muelles, ya que
teniendo en cuenta la premisa siempre será más lento el picking que la ubicación
a pallet completo (véase la Figura 44).
Figura 44. Esquema Mapa de Almacén
Fuente. Suppla S.A., (2017). Documento Corporativo
93
El personal de ingeniería que tomara la información del documento de diseño,
montara el layout con los detalles del tipo de almacén con los diferentes tipos de
estantería de acuerdo a la necesidad de la operación que generaron en el
documento (véase la Figura 45).
Figura 45. Ejemplo Tipo de Estantería Liviana
Estantería de doble profundidad para el almacenamiento de los artículos de mayor

volumen de almacenamiento, pasillos de 2,6 m para lo cual se utilizará maquinas
pasillo angosto, posiciones de picking de Pallet completo, medio pallet, cuarto de
pallet y Flow rack., almacenamiento a 8 niveles, área de almacenamiento de
aerosoles con encerramiento en malla y área de almacenamiento para producto
de maquila.
94
Figura 46. Ejemplo Tipo de Estantería Doble Profundidad
4.3.2 Inventario de puestos de trabajo y/o maquinaría. Una vez determinados

los recursos de personal y máquinas para los procesos críticos como son recibo,
almacenamiento de mercancía y picking, auditoria y reabastecimiento, se puede
proceder a generar un estimado de la plantilla de personal y maquinas que
requeriría la operación en este caso por medio del diseño del modelo de la
operación logística, a continuación se utiliza un cliente ejemplo del sector cuidado
personal cosméticos con los cálculos estimados de personal y máquinas (véase el
Cuadro 22).
Cuadro 22. Cálculo de Recursos Proceso Outbound
A continuación se listan los montacargas y estibadores manuales que se

requerirían (véase el Cuadro 23).
Cuadro 23. Montacargas y Estibadores Manuales Requeridos
95
5. METODOLOGÍAS EMPLEADAS
5.1 DESCRIPCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS EMPLEADAS
En el desarrollo de este trabajo de utilizaron y emplearon diferentes metodologías

aprendidas en el transcurso de la especialización en Gerencia de Producción y
Operaciones, las cuales permitieron dar una mejor compresión sobre la situación
actual, entender requerimientos y realizar la propuesta de un modelo que permita
diseñar operaciones logísticas eficientes para línea de cosméticos en Suppla S.A.
A continuación se detallan estas (véase el Cuadro 24).
Cuadro 24. Detalle de Metodologías

Herramientas
Metodología Descripción
Utilizadas
Análisis Cadenas de Permitió identificar todas las actividades
Valor que generan valor (verdes-rojas)
Se utilizó para identificar las claves de los
Familias de Productos tipos de procesos que hacen que el servicio
Lean
tenga un mayor impacto
Manufacturing
Permitió identificar cual era el modelo
VSM Value Stream actual de VSM que mejoras se identificaron
Mapping y la construcción de un modelo VSM
propuesto.
El diseño debe contemplar el
comportamiento de los volúmenes, por lo
Planeación de la Capacidad y
cual esta parte hará parte del perfilamiento
Demanda proyección demanda
para determinar proyecciones y
comportamientos de la demanda.
Relacionar los procesos claves que debían
Identificación de
tener la caracterización idónea en la
Procesos
organización
Planificación del Ubicación idónea de los procesos con su
sistema de Mapa de procesos entrada y salida dentro del flujo de los
Calidad procesos
Detalle por niveles de los procesos que
Flujos de información también hace parte del diseño lógico del
sistema de operaciones.
Planificación Detallar la visión, misión, objetivos y
estratégica requerimientos de los clientes
Diagnóstico y Analizar y validar los factores críticos de
Diseño del cada una de las fortalezas, debilidades,
sistema de DOFA amenazas y oportunidades, que permitiera
producción y desarrollar el objetivo del trabajo y cerrar
operaciones las respectivas brechas.
Analizar la ubicación y cobertura actual de
PESTEL
la organización
96
Herramientas
Metodología Descripción
Utilizadas
Analizar el impacto del sector a trabajar en
BGC
el proyecto
Determinar los indicadores importantes y
Indicadores
claves a incluir en el desarrollo del trabajo.
Relación en el diseño cuales serían los
Costos operacionales principales costos que impactarían una
operación logística
Gerencia
Validación de gastos Impuestos y demás rubros que afectarían el
estratégica del
legales informe final de costos
costo
Determinar la fórmula para obtener el
Generación de tarifa margen esperado del diseño en cada una
de las operaciones que cuenta la compañía
Detallar y tener un mayor de cada una de
las actividades que desarrolla la empresa y
Actividades
Caracterización que el proyecto estuviera lógicamente
logística ubicado en estas
Diseño operaciones Detallar cómo funciona la empresa y que si
logísticas diseño estuviera lógico.
Fuente. El Autor
5.1.1 Metodología lean manufacturing. A través de esta metodología realizando

el detalle de sub-actividades se identificaron puntos cruciales para elaborar un
VSM cuestionado y un VSM futuro de cómo sería una operación con un operador
logístico con un diseño no solo pensando en el centro de distribución si no desde
un punto casi 5PL es decir desde sus plantas de producción hasta la entrega final
a un cliente, donde el operador logístico sea un aliado y fuente de generación de
valor agregado. Estas sub-actividades utilizadas en este punto utilizadas fueron:
Lean Question /servicios análisis VSM: por medio de esto se cuestionó el

modelo actual de diseño en conceptos como que demanda y valor ofrece a hoy,
que flujo y capacidad existe y que flexibilidad y disponibilidad, tiene Suppla en el
diseño de operaciones frente a la competencia con clientes nuevos o actuales.
Evaluación de los desperdicios en información: sé calificó que desperdicio a nivel

de flujo de información pueden ocasionar problemas en el diseño y/o mejora en
una operación logística.
VSM Actual no se elaboró ninguno modelo actual ya que no existe en sí, lo que
se hizo fue cuestionar cada uno de los procesos claves que tiene una operación
logística cuando un cliente requiere diseño y es cuando busca un operador o
buscar mejoramiento o valor agregado.
97
VSM Futuro: en este se tomaron los procesos de entrada y salida de una
operación logística, pensando en un cliente cualquiera del sector trabajado. Se
elaboró un diagrama que permitirá identificar desde podría arrancar un operador
logístico desde tener información de la planeación desde sus plantas de
producción hasta el final de la cadena con el conocimiento del detalle de la
demanda del cliente final.
Con el fin, de establecer la aplicación de la simbología Lean que permitió

identificar los pasos críticos los cuales requieren un flujo continuo como líneas
“FIFO”, representación de las figuras claves para una correcta administración de
inventarios. También la aplicación correcta de sistemas pull que muevan las
ordenes de recibo de mercancía y de salida de órdenes de forma eficiente en cada
uno de los procesos, todo esto debido a que hubo un correcto entendimiento y
perfilamiento de la operación antes que es la idea del diseño de este trabajo.
5.1.2 Planeación de la demanda. Por medio del conocimiento que se brindó a

través de la planificación de la producción, es claro que aunque un operador
logístico no produce un bien, si produce un servicio y los datos y el buen uso del
entendimiento de estos pueden generan grandes resultados y mejoras para una
buena operación logística.
Por lo cual para el diseño del modelo se habla de la importancia del análisis de los
volúmenes que corresponden a demandas de entradas y salidas, y así estimar
como serán los futuros comportamientos. Por lo cual en la implementación que es
el siguiente paso el uso de modelo de predicción y de análisis del comportamiento
de la demanda es vital para establecer desviaciones, indicadores y datos como
puntos de referencia para tomar decisiones.
En esta metodología en la implementación del diseño de modelo se utilizara

análisis de demanda como son los pronósticos de Suavización (función objetivo
Solver), Arima, Media Móvil y Pronostico Exponencial; también análisis de
productividad, flexibilidad y capacidad de la operación. Es importante este análisis
para identificar de la variabilidad de la demanda versus la capacidad propuesta por
cada semana del mes, su desviación y encontrar la estacionalidad en cada mes;
también determinar la capacidad instalada del proceso y si esto puede conllevar a
sobrecostos por mayor recurso o incumplimientos de servicio acordado por el
cliente.
98
Cuadro 25. Ejemplo de Análisis Métodos de Pronóstico, Diseño Modelo
Promedio pronostico
pronostico pronostico pronostico
SEM MES Demanda Suavizacion
Arima Media Movil Exponecial
Solver
1 3.294 13.277 1.345 12.078
2 14.672 13.270 2.656 13.235 3.294
3 18.267 13.270 11.829 12.332 5.570
4 16.707 13.266 14.728 14.591 8.109
5 8.719 13.261 13.470 14.565 9.829
8.319 13.269 3.713 13.275 5.648
Fuente. El Autor
Gráfica 6. Comportamiento Análisis Demanda, Diseño Modelo
Fuente. El Autor
5.1.3 Planificación del sistema de calidad. En la planificación de la calidad

existen principalmente tres enfoques los cuales son:
Planificación de la estrategia de la calidad

Planificación del sistema de gestión de la calidad
Planificación operativa o del producto y proceso
99
En el diagnostico se analizaron las tres para determinar que alcance tenia Suppla
con cada una y establecer la estructura que debería tener para uno de estos
puntos ya que no se contaba a nivel detallado, por lo cual se trabajó en la
elaboración de
Caracterización de los procesos: principales de una operación logística.
Mapa de proceso: ubicación idónea de los procesos dentro del flujo operativo y
directivo.
Flujo de información: se realizó un detalle por nivel partiendo de la generalidad

hasta llegar el proceso con todas sus actividades, procesos, y subprocesos que se
deben llevar a cabo.
En el diagnostico dentro del proceso de planificación del producto/servicio y el

proceso se empleó la herramienta que se define como el despliegue de calidad
QFD la cual se elaboró con el fin de identificar las necesidades del cliente, que es
lo que en la actualidad lo satisface y cuáles son los principales requerimientos
para el para ofrecer un diseño de un modelo que satisfaga estas y también las
necesidades internas de Suppla frente a una operación logística.
5.1.4 Caracterización logística. En este punto se siguió la metodología enseñada

y fue diagnosticar el sistema de producción y operaciones a través de:
Identificación del perfil organizacional
Definición del producto y/o servicio
Análisis del sistema estratégico de producción y operaciones
Análisis del sistema lógico de operaciones
Análisis del sistema físico de operaciones
Evaluación del diagnóstico y definición de variables del sistema de producción y

operaciones.
Se elaboró la construcción del modelo SIPOC, definición de los requerimientos

comerciales, técnicos y normativos de los clientes, identificar el modelo estratégico
del sistema de producción y operaciones (misión, visión, objetivos, planeación
estratégica), evaluar que el modelo cumpliera con una de las estrategias e
indicadores que en la actualidad maneja la compañía.
100
5.1.5 Gerencia estratégica del costo. Tener claridad de los diferentes métodos
de costos actuales y determinar el necesario para este tipo de sector, teniendo en
cuenta que el modelo que utiliza actualmente Suppla es correcto pero requiere un
mayor detalle para evitar suposiciones.
Manejar la integración de la información para una efectiva toma de decisiones.
101
6. ANÁLISIS DE BRECHAS Y GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS
En el desarrollo del trabajo se han planteado las brechas que se presentan en

cada sistema, a continuación se presenta el resumen y como el modelo cerraría
dichas brechas a través de las estrategias contempladas en cada sistema.
Cuadro 26. Análisis de Brechas

ANÁLISIS DE BRECHAS
SISTEMA ESTRATEGIA
ACTUAL MODELO PROPUESTO
La empresa cuenta con
un modelo "Cost and
pricing", el cual no
contempla todos los
requerimientos que se Brindar un valor
deberían tener en agregado que
cuenta en el diseño de contemple el diseño de
una operación y que un modelo logístico, que
también hacen parte apoye el enfoque táctico Diseño de un
de la definición del y operativo del negocio. modelo flexible que
costo y de la complemente la
presentación de la estrategia de
propuesta comercial al negocio,
cliente. necesidades de los
Es necesario identificar clientes frente a
y analizar el tamaño, cantidad y
comportamiento actual producto.
de cada operación y las
SISTEMA necesidades que cada
ESTRATÉGICO La metodología para el cliente tiene con
esquema de diseño respecto al mercado y
que se realiza en la sus competidores, para
actualidad, sigue ofrecer diseños de
siendo igual a las de procesos que se ajusten
años anteriores, es a estos cambios.
importante cambiar El diseño del
Presentar a los clientes
este esquema modelo debe
nuevos propuestas,
buscando nuevas contener el alcance
metodologías y diseños
soluciones logísticas, y particularidades
que evidencien la
que se adapten a las de: capacidades,
importancia por atender
necesidades actuales frecuencias,
las necesidades que
de una operación recursos y
cada uno tiene en la
logística. procesos, que se
actualidad y como la
harán con el debido
compañía puede
análisis del
soportar y dar las
mercado e
mejoras soluciones
históricos de
logísticas.
volúmenes.
102
SISTEMA ESTRATEGIA
Actualmente, la tarifa a
cobrar a cada cliente
se calcula en base a El modelo establece los
los costos y procesos, actividades y
contemplando un mejores prácticas en Generación de un
margen de utilidad. Los una operación logística costo estimado por
costos pueden asegurando un estándar proceso que evalúa
aumentar cuando entra básico, con el fin de el mejor modelo
en producción una lograr calcular los costos para establecer la
operación, debido a por proceso y obtener la tarifa a cobrar al
que en el momento del tarifa esperada que se cliente.
diseño no se debe cobrar por los
contemplaron algunas servicios.
variables que pueden
incrementarlos.
Se identificaron los
macroprocesos y se
Se identificó que existe
elaboró la
un mapa de procesos
- Definición de los macro caracterización de
general que no se
procesos y de la cada uno de los
conoce en la operación
caracterización para los procesos que hace
y tampoco cuenta con
procesos en los centros parte de los centros
una caracterización de
de distribución con la de distribución, con
procesos para ningún
SISTEMA estructura de entrada y su respectiva
proceso estratégico,
LÓGICO salida. explicación.
operativo ni de soporte.
- Definición de los flujos Se elaboraron los
En el caso del
y actividades que hacen flujos de proceso y
proyecto, en el proceso
parte de cada uno de los VSM identificando
operativo no se tiene la
procesos de los centros como debe ser el
caracterización de los
de distribución. flujo de información
procesos de los
y recursos en cada
centros de distribución.
uno de los
procesos.
No se realiza el Diseño de las
perfilamiento de un condiciones que debe Con la información
cliente con una tener el perfilamiento de completa del cliente
metodología definida, una operación para para el cual se
que permita entender determinar en el diseñaría la
la tipología respecto al momento de la oferta operación bajo el
detalle, composición y comercial y/o modelo propuesto,
SISTEMA FÍSICO comportamiento de las implementación, cuál se pueden obtener
órdenes de entrada y será el comportamiento diversas opciones
salida de pedidos. por tipología, ejemplo, de innovación para
Actualmente, el diseño número de estibas presentar modelos
de una operación se despachadas para de layout acordes a
hace sobre supuestos determinar el área en las necesidades del
y se elabora el layout metros cuadrados cliente.
sin mayores requerida para la
103
SISTEMA ESTRATEGIA
propuestas
innovadoras por no
operación por tipo de
conocer el detalle de
proceso.
las necesidades del
cliente
Se sugiere que en
El diseño del modelo
el momento que se
contempla algunas de
genere la
las prácticas idóneas
necesidad de
que se deberían tener
rediseñar el modelo
en cuenta en el
Actualmente no existe propuesto, una vez
dimensionamiento de
una centralización del puesto en práctica,
ESTRUCTURA los recursos y
conocimiento requerido se realicen
METODOLÓGICA condiciones de una
para el diseño de investigaciones que
operación logística. Es
operaciones logísticas. permitan la
flexible, por lo cual
evaluación e
permite que pueda ser
identificación de las
rediseñado a través de
mejores prácticas
metodologías que lo
en diseño de
mejoren.
operaciones.
Fuente. El Autor
104
7. DISEÑO DEL MODELO PARA DIMENSIONAR UNA OPERACIÓN PARA UN
CLIENTE SECTOR COSMÉTICOS
7.1 ESTRUCTURA METODOLÓGICA
7.1.1 Diagnóstico del modelo actual para el diseño de operaciones logísticas.

Actualmente la compañía tiene un modelo que contiene los siguientes datos para
elaborar el diseño de una operación logística:
Alcance del proyecto: contiene los datos del cliente, procesos a cotizar y donde
sería su ubicación a nivel nacional.
Consideraciones: como áreas y porcentajes de ocupación.
Estructura del personal: donde genera los gastos por nómina.
Proyección de áreas: allí se debe colocar unidades recibidas, almacenamiento,

alistamiento y muelles de recibo y despacho.
Estructura de los costos y gastos: con lo que se va a requerir que inicie la

operación.
Informe final matriz de costos y gastos: la cual contiene los costos de la

operación y margen de utilidad.
Este modelo aunque tiene bastante información que permite definir el costo de una
operación, no tiene la suficiente información para definir el perfilamiento y los
requisitos del diseño, que permitan presentar un modelo de operación logísticas
que permitan tomar decisiones a las áreas interesadas como ingeniera, comercial,
diseño, operaciones y financiero antes de presentar una propuesta comercial o al
momento de iniciar la operación con un cliente.
7.1.2 Desarrollo de propuesta. A continuación se realiza un cuadro comparativo

que presenta las ventajas y mejoras que puede brindar el diseño del modelo
propuesta versus actual del modelo, teniendo en cuenta que hay variables del
actual que son claves para llevar al propuesto ya que son línea base para el área
financiera (véase el Cuadro 27).
105
Cuadro 27. Criterios Modelo Propuesta Versus Actual
DESCRIPCIÓN QUE
CRITERO CONTENDRÁ EL DISEÑO DISEÑO DEL MODELO DISEÑO DEL
MODELO DEL MODELO PROPUESTO MODELO ACTUAL
METODOLOGÍA
Actualmente solo
tiene nombre del
Debe contener información
cliente ubicación y
clara del segmento del cliente,
Alcance El modelo propuesto procesos.
ubicación, donde tendría
del tendrá los requisito del Se esperan a tener
operaciones, unidades de
proyecto diseño esta información al
manejo y rotación del
momento de
inventario
implementar al
cliente.
Volúmenes históricos de
entrada/salida
Cantidad de SKU Familias
Esta información se
Especificaciones o El modelo actual no
Requisito propone solicitar con
condiciones especiales del contiene esta
del diseño suficiente tiempo como
cliente información
estándar de la operación
Frecuencias de pedidos
Horarios de entrega
Tipos de Clientes
Con el perfilamiento
Actualmente se
permita generar datos de
Recibo: pallet promedio basan en datos
Considera la cantidad de pallet
Salidas: pallet promedio supuestos o se
ciones generados, informando
Se puede detallar por familia. incluyen los datos de
los datos de área por los
áreas
principales procesos
Se calcula
Por cada uno de los procesos
actualmente por la
descritos en el sistema
Proyecció experiencia de la
lógicos, se debe genera los Datos más precisos con
n de persona de diseño y
m2 para el cálculo aproximado el perfilamiento
áreas: no tiene un modelo
de área que requeriría el
de cómo se calcula
cliente.
este dato
Se calcula
Elaborar el montaje de la
actualmente por la
metodología para elaborar
Modelo de cómo debería experiencia de la
Análisis este análisis de productos
realizar el análisis ABC de persona de diseño y
ABC ABC y conocer el
un producto no tiene un modelo
comportamiento de la rotación
de cómo se calcula
de los productos.
este dato
El modelo actual solo
Definir el cálculo de recursos tiene información de
Contendrá el cálculo de
Diseño de de acuerdo a la información la cantidad de
las ubicaciones, recursos
la solicitada al cliente bajo personas y equipos,
del personal, máquinas y
operación ecuaciones y metodologías pero no se sabe de
productividad de picking.
idóneas. dónde se generó esta
información.
106
DESCRIPCIÓN QUE
CRITERO CONTENDRÁ EL DISEÑO DISEÑO DEL MODELO DISEÑO DEL
MODELO DEL MODELO PROPUESTO MODELO ACTUAL
METODOLOGÍA
Se mantiene la
Estructura El modelo contiene las Se mantiene la estructura estructura de la
de los estructuras los costos y gastos de la compañía ya que va compañía ya que va
costos y que corresponde al modelo con el modelo financiero con el modelo
gastos: financiero. que está aprobado actual financiero que está
aprobado actual
Se mantienen porque
Informe contiene los costos de la
Resumen general que Se mantienen porque
final operación y margen de
mostrara los costos de la contiene los costos
matriz de utilidad.
operación y el margen que de la operación y
costos y Se incorporaría el
debe tener una operación. margen de utilidad.
gastos: comparativo del margen
que se quisiera obtener
Documentación de los puntos
Condicion Sugerencias que puede
clave para tener en cuenta
es y/o ingresar la persona de
para las demás áreas al Actualmente no se
sugerenci diseño si en la
momento de montar el oferta tiene
as información analizada
comercial o propuesta del
mínimas puede
diseño elaborado
Fuente. El Autor
7.2 OBJETIVO DEL DISEÑO DEL MODELO PROPUESTO
El objetivo del diseño es aprovechar una oportunidad de mejora derivada de la

carencia de un método estructurado y documentado que haga parte del sistema
metodológico.
7.3 DEFINICIÓN DE VARIABLES DEL DISEÑO DEL MODELO
En la siguiente imagen se muestra el modelo propuesto para el diseño de

operaciones logísticas y los criterios que lo componen (véase el Cuadro 28).
107
Cuadro 28. Modelo Propuesto para el Diseño de Operaciones
Fuente. El Autor
A continuación se describe cada criterio que se contempla en el modelo

propuesto:
Alcance del proyecto: permite identificar el tipo de cliente y las necesidades

generales que requiere para su operación.
Requisitos del diseño para realizar el modelo: permite solicitar los requisitos e
información básica para generar un análisis de la información actual y lograr un
debido entendimiento de la operación y así generar un diseño que se adapte a las
necesidades del cliente.
Análisis ABC: se requiere para conocer los diferentes tipos de SKU, unidades de
medida, familia, grupos de familia, cantidad de SKU que contendrá la operación.
Generar la clasificación de acuerdo a su rotación por los volúmenes de salida y de
entrada.
108
Perfilamiento de la operación: entendimiento del comportamiento de pedidos,
clientes, frecuencias, volúmenes, cantidad de unidades, cajas y pallet en proceso
logístico. Por medio de los volúmenes y entendimiento de unidades de entrada y
salida, se definirá la cantidad de metros cuadrados necesarios y numero de
posiciones de almacenamiento
Diseño de la operación: definirá el comportamiento pronosticado y de

productividad. Definirá la cantidad de recursos necesarios para la opción.
Costos de la Operación: contiene todos los costos fijos y variables asociados a la

operación.
Tarifa: generación del valor cobrado al cliente de acuerdo a los costos y margen
de utilidad esperado.
7.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ESPERADOS MODELO
El modelo debe permitir identificar y conocer la operación de cada cliente, a través

del análisis de cada uno de los detalles como son las variables de productividad,
tiempos y costos. Marcando la diferencia a los diseños tradicionales de
operaciones, aquí se debe perfilar muy bien la operación identificar qué elementos
afectan la productividad por ejemplo. Contemplar los desbalances de una
operación diaria y como estos puede afectar en la asignación de personas, turnos
y posteriormente costos.
Por lo cual el modelo solicita una información previa como es el alcance que
espera el cliente frente a la operación que quiere tercerizar, análisis de la rotación
de sus productos conocida en logística como ABC y requisitos del diseño con los
cuales se deben evaluar cada una de las variables hasta casi llegar al detalle por
familias o tipos de clientes que ese cliente tenga en la actualidad.
Validar cuáles son sus picos de operaciones por día, por horas, por referencias,
etc., con el fin determinar cómo será la mejor forma de operar para cubrir la
demanda que se analiza. También en esto es súper importante identificar las
frecuencias del recibo y establecer horarios para el recibido, segregación y
almacenamiento de la mercancía. Así mismo, identificar cuáles son los horarios
y/o cortes de operación para no impactar el alistamiento y despacho.
109
Gráfica 7. Comportamiento Análisis Modelo Propuesto para el Diseño de
Operaciones
Fuente. El Autor
Una vez identificado el comportamiento de la demanda el modelo debe presentar

la frecuencia en dos puntos críticos en una operación logística, cuando ingresan
las órdenes de pedido y cuando están se alistan con el fin de dar el debido
cumplimiento de entrega a los clientes. Por lo cual encontrar cual es la mejor
propuesta y estrategia para realizar la planeación y el alistamiento es clave.
Gráfica 8. Frecuencia Ingreso de Pedidos por Hora Modelo Propuesto
Fuente. El Autor
Gráfica 9. Frecuencia Alistamientos por Hora Modelo Propuesto
Fuente. El Autor
110
Para encontrar la cantidad de áreas requeridas es importante el análisis de la
rotación de los productos en su entrada y salida con datos históricos del
comportamiento de la demanda, y así mismo establecer qué tipo de estantería se
requiere para una de los diferentes tipos de producto.
Cuadro 29. Modelo de Análisis ABC Diseño Modelo
Fuente. El Autor
Evaluar el comportamiento de cada uno de los tipos de productos es determinante

ya que no todo depende de la cantidad de referencias, pueden existir productos o
familias que son solicitados con poca frecuencia pero son importantes en la venta
por su costo o pueden haber otro que no son importantes y tampoco generan
mayor impacto.
Figura 47. Ejemplo Análisis ABC Resultado Modelo
Fuente. El Autor
El modelo esperado debe permitir conocer el detalle por cada tipo de cliente y
comportamiento el objetivo es encontrar la cantidad de estibas o hacer una
correlación para determinar el área requerida en m3 teniendo en cuenta el
volumen promedio de estibas por mes y llegar a detallar el diario, con el fin de
determinar el área correcta y no llegar a tener capacidad ociosa por falta de
análisis.
111
Cuadro 30. Ejemplo Análisis Tipología Cliente Hallar Área Modelo Propuesto
Fuente. El Autor
Evaluar el comportamiento de la productividad será uno de los resultados del

modelo ya que es uno de los datos transcendentales en el diseño, para garantizar
el nivel de satisfacción al cliente, para ellos es importante establecer de acuerdo al
comportamiento de la demanda, cantidad de operarios a calcular, que unidades
hora-hombre, líneas hora-hombre, etc. y si estos datos se ajustan a las necesidad
de cada cliente con la cantidad de unidades y clientes que debe atender
diariamente. Es importante evaluar con el cliente si tiene una meta estimada ya
que el modelo debe garantizar mínimo estar sobre este rango para lograr los
resultados esperados y que costos en equipos ocasiona esto.
Gráfica 10. Ejemplo Evaluación de Productividad Modelo Propuesto
Fuente. El Autor
112
Cuadro 31. Ejemplo Cálculo de Personas
Fuente. Saldarriaga (2012). Diseño, optimización y gerencia de centros de

Distribución
El objetivo con esta información es luego determinar en el diseño del layout donde
deberá ubicarse cada familia, tipo o subgrupo del cliente para obtener la mayor
eficiencia operacional y lograr el mejor servicio pero obteniendo un margen
esperado ya que se han contemplado todas las variables del cliente y se cobraría
por ellas garantizando que la operación será totalmente funcional, ya que se han
estudio a detalle cada una de las variables y de las cuales se pueden generar
estrategias de mejora que nacerían de Suppla hacia el cliente siendo valores
agregados y que permitan establecer alianzas para inversiones a muy corto plazo
de innovación.
Figura 48. Ejemplo Diseño del Layout
Fuente. Suppla (2017). Documento Corporativo
Por último el análisis de este modelo termina con la generación final de los costos,
gastos y tarifa correspondiente al margen esperado del cliente que se evaluaría en
el diseño.
113
Cuadro 32. Ejemplo Modelo Costos
Fuente. Suppla (2017). Documento Corporativo
114
8. CONCLUSIONES
Se elaboró un diagnóstico de los diferentes sistemas de producción y

operaciones que permitieron identificar aspectos a tener en cuenta en el diseño
del modelo.
Dado que el mayor porcentaje de ventas de SUPPLA se encuentra en el sector

consumo, el modelo impacta a una unidad de negocio de gran relevancia para la
compañía.
Por medio de la estructura metodológica, se lograron establecer los criterios

adecuados para la definición del modelo logístico, partiendo del modelo actual, el
cual no contempla todos los requisitos básicos para el diseño de una operación
logística.
El diseño del modelo contempla las variables que impactan el costo operativo
real y la planeación y ejecución de una operación logística acorde a los volúmenes
informados de cada operación.
El diseño del modelo muestra los criterios que se deben contemplar en el diseño
de una operación y que no existen en la actualidad.
El diseño del modelo unifica las necesidades de diferentes áreas internas,
siendo una herramienta de uso para las áreas comercial, diseño, operaciones y
financiera.
Se establecieron indicadores acordes al modelo, los cuales permiten comparar el

modelo actual con el modelo propuesto en el momento de una implementación.
El uso del modelo propuesto no genera costos adicionales para la empresa.
El modelo evita reprocesos al momento de recibir los requerimientos de diseño

ya sea para un cliente nuevo o actual, pues contempla necesidades del cliente que
no se tienen en el diseño actual y evita que en la implementación se generen
imprevistos que ocasionen demoras en el inicio de la operación del cliente o
impacten en el margen de utilidad al incrementar los costos.
115
9. RECOMENDACIONES
Se recomienda iniciar la implementación del modelo realizando una prueba piloto
con un cliente y haciendo la comparación con el modelo actual, esto para revisar
los ajustes a los que haya lugar.
Al realizar la implementación del modelo propuesto, se recomienda realizar

jornadas de sensibilización con las diferentes áreas involucradas en el proceso.
Se presenta una metodología flexible, se recomienda realizar modificaciones

acordes a los cambios y necesidades del sector y evaluar su uso para todas las
operaciones de SUPPLA.
116
10. VALOR AGREGADO
Ser el operador logístico que tenga una metodología y modelo, que no tiene la
competencia donde permita analizar las diferentes variables y sustentar sus
propuestas con datos.
El diseño del modelo tiene conceptos e información que se maneja en una
operación logística y un área de diseño, lo que implica que es fácil lograr identificar
y solicitar la información para su implementación.
El diseño de este modelo permita tener la información en un solo espacio,

ofreciendo una información completa para las áreas de diseño, a comercial,
ingeniera, operaciones e implementación, con el fin de tener en cuenta la gran
mayoría de particularidades del cliente y tomar las decisiones correctas de costos,
operación y administración idóneas.
117
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informe-anual-y-estados-financieros-consolidados-valorem-2016.pdf
120

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ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA PRODUCCIÓN Y

Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14

Director del Proyecto:

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Quiero agradecer a mi amiga Marcela que nunca ha dejado de apoyarme y ha sido

A mi amada familia mis padres, mi hermano Daniel y mis hermanas Catherine y

A Dios el más importante porque me ha permitido lograr un sueño más, porque lo

A mi compañera de especialización Andrea, aunque no logramos presentar juntas

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 14

3. DIAGNÓSTICO SISTEMA ORGANIZACIONAL 38

4. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 69

6. ANÁLISIS DE BRECHAS Y GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS 102

7. DISEÑO DEL MODELO PARA DIMENSIONAR UNA OPERACIÓN PARA

10. VALOR AGREGADO 117

Cuadro 1. Variables Dependientes, Independientes e Intervinientes 17

Gráfica 1. Índice Desempeño Logístico 2014 - 2016 25

Figura 1. Presencia SUPPLA S.A. en las Principales Ciudades de Colombia 21

Figura 40. Diagrama de Proceso Nivel 3 Despachos 89

En la actualidad los operadores logísticos tienen grandes retos en Colombia para

En SUPPLA S.A. el mayor porcentaje de clientes son multinacionales de los

Se muestra también la información del funcionamiento del modelo de operaciones

En la actualidad la industria y el sector de consumo cuidado personal se enfrenta a

En estos compromisos que hacen los operadores logísticos en las ofertas de

El modelo contempla aspectos como recursos físicos, humanos, procesos

1.2 IMPACTO DEL PROYECTO

SUPPLA S.A. es una compañía del sector logístico que se ha especializado en

Teniendo en cuenta el posicionamiento que tiene la compañía a nivel nacional

De acuerdo a esto, el desarrollo de este modelo permitirá apoyar la labor en el

Finalmente, el modelo incide en el margen de utilidad esperado para cada

1.3 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo para operaciones logísticas que pertenecen al sector consumo

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar el sistema de producción y operaciones del sector para determinar

Diagnosticar cualitativa y cuantitativamente el sistema actual de diseño y

Establecer los criterios adecuados para la definición del modelo logístico.

Establecer indicadores financieros y operativos que se deben tener en cuenta al

El proyecto tiene como finalidad entregar a SUPPLA S.A. la documentación de su

El modelo propuesto es el resultado del desarrollo de los subsistemas estratégico,

Objetivo de las necesidades del diseño del modelo planteado.

Definición de las variables del diseño del modelo.

Medición de las variables del modelo.

Construcción de la herramienta con el perfilamiento para la planeación de

1.6 DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ESTUDIO

A continuación, se exponen las variables dependientes, independientes e

Cuadro 1. Variables Dependientes, Independientes e Intervinientes

Calidad Capacidad almacenamiento. Normatividad Ambiental.

Tiempo Cantidad de unidades Resoluciones sector

A continuación, se detallan las variables listadas en la tabla anterior:

Productividad: corresponde a los movimientos realizados por un operario y se

Calidad: corresponde a los estándares de calidad ofrecidos al cliente.

Tiempo: son los tiempos de los procesos medidos en horas hombre.

Servicio: el servicio es una variable interna acorde a la relación inter áreas y

Recursos Físicos: hace referencia a los recursos de equipamiento (montacargas,