LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de
una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible crear
valor en base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el margen de
nuestra actividad comercial? Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de
la vida empresarial en el mundo.
Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en
productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia
variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo
en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer
minerales a gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para
generar el tan apreciado margen.
En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas).
Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael Porter,
concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, «Ventaja Competitiva «.

Michael Porter

Descripción de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar
al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del artículo
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en
dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades
implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como
la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se
observan en la imagen.
Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna.
Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de
distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor
generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones
toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto. Naturalmente,
mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá
ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la
cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la
producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de
valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas
áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente
después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor
del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo
son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y
la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así
como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

Interacción de la cadena de valor con el sistema

La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, está representada
gráficamente por un polinomio, que grafica las actividades de manera independiente. En la
realidad estas actividades no son independientes, ya que interactúan con tras «cadenas de
valor» (clientes y proveedores).
Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada
actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y
por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos
estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
Tal como dice Guerras y Navas en el video adjunto al final del artículo, la ventaja competitiva
se puede alcanzar de dos maneras:
A través de una optimización de los eslabones
A través de una mejora en la coordinación de los eslabones

Aplicación del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos seguir estos
pasos.
Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crea valor.
Hay tres tipos diferentes de subactividades:
Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de
la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a
librerías, la publicidad y la venta en línea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas.
Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades indirectas incluyen la
gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e indirectas
cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de
la editorial de libros, esto podría incluir anuncios de revisión y edición.

Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo
Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro
de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de recursos humanos
agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente.
Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la
calidad.
Paso 3 – Determinar los vínculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto tomará
tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la
cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una
inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los
tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados
esperando las entregas.
Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se
puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las
actividades de apoyo tanto interno como externo).

Extraído de: https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

 APLICACIÓN EN LA EMPRESA COCA-COLA

ACTIVIDADES DE APOYO:
ESTRUCTURA.- L a compañía coca cola utiliza la estructura geográfica mundial para llevar
a cabo una estrategia multidomestica.
La multidomestica es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa están
descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferencias culturales.
La compañía opera utilizando una estructura de dirección consistente en cinco grupos
geográficos, estos son:
· América del norte (EEUU y Canadá)
· América latina (América Central y del Sur)
· Oriente medio y lejano (países de Oriente Medio hasta la India, China, Japón y Australia)
· Europa (desde Groenlandia a Rusia)
· África (incluyendo 50 países del África)
Mediante esta estrategia multidomestica, la compañía Coca Cola puede dirigir un negocio
global manteniendo un acercamiento multilocal. En el corazón de este acercamiento se sitúa
el sistema de embotelladores, en el cual la compañía produce concentrados de bebidas y los
embotelladores fabrican el producto final. La empresa además de distribuir sus productos a
embotelladores independientes mantiene agrupados a una serie de embotelladores en THE
COCA COLA ENTERPRISES, de la cual tiene el 42% de las acciones.

I+D Y DISEÑOS DE PRODUCTOS.- Con la invención de la coca cola en 1886 se crea un

producto con características únicas, lo cual ha permitido perdurar en el tiempo y diferenciarse
de los demás refrescos. Por las características únicas de sabor y de calidad que tiene Coca-
Cola los consumidores pagan un plus.
The Coca-Cola Company además de su marca estrella también tiene otros productos de marca
reconocida, como son Fanta, Sprite, Fruitopía.
Un ejemplo claro de investigación de nuevos productos es Diet Coke, que fue desarrollada
al perder cuota de mercado Coca-Cola a favor de Pepsi a finales de los 70. Coca-Cola light
salió al mercado en 1982 y un año más tarde era la bebida light más vendida.
Aunque The Coca-Cola Company ha desarrollado nuevos productos con éxito, tenemos un
ejemplo claro de fracaso en el desarrollo de la Nueva Coca-Cola a mediados de los 80, la
cual, habiendo superado los tests, a la hora de presentarla al público, la reacción de los
consumidores fue en contra de lo esperado y se tuvo que volver a comercializar la Coca-Cola
tradicional, con el nombre de Coca-Cola Clásica.
RECURSOS HUMANOS.- Según la compañía, sus empleados son un recurso muy
importante y son los responsables últimos de la empresa.
The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formación y la creación
de un lugar de trabajo libre de discriminación y fatiga. De esta forma sus empleados pueden
proporcionar al producto la calidad deseada. La compañía proporciona el entrenamiento y
herramientas necesarias para hacer frente a un mercado cambiante y para satisfacer mejor las
necesidades de los clientes.
DIRECCIÓN.- The Coca-Cola Company ha contado siempre con una dirección que
persigue la identificación de sus productos con la calidad, para diferenciarse así de sus
competidores. Además, la dirección de Coca-Cola siempre busca ser líder y tiene una visión
amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total de fluidos de la raza
humana. Un ejemplo de esto en el Proyecto Infinity que intenta aprovechar al máximo las
oportunidades infinitas de crecimiento del mercado. Esta fase de la cadena de valor, The
Coca-Cola Company se aprovisiona de materias primas de calidad, lo que repercute en la
calidad final del producto.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
PRODUCCIÓN.- Como ya se ha dicho anteriormente, en el corazón del acercamiento
multilocal se encuentra el sistema de embotelladores utilizados por The Coca-Cola Company.
La compañía se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican los
productos finales (en cifra, aproximadamente el 68% de la producción de concentrados se
vende a los embotelladores, el resto se vende a la hostelería).
DISTRIBUCIÓN.- Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre
en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores.
Hay que decir que no todos los productos de The Coca-Cola Company están en todos los
países, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad basándose en la demanda del
consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.
VENTAS.- Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al máximo
las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como
consecuencia de esto, el consumidor final tenga la posibilidad de adquirir productos Coca-
Cola en cualquier lugar.
MARKETING.- Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el más importante) son
sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de
la publicidad a gran escala y hoy en día invierte grandes sumas de dinero en todo el mundo
para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente.
Así podemos resumir los elementos diferenciadores en los siguientes:
  Acercamiento multilocal.
 Producto y marca de Coca-Cola.
 Diseño de nuevos productos.
 Búsqueda de la calidad, a través de:
o la dirección
o los empleados
o la producción
o el aprovisionamiento.
 Publicidad que potencia la imagen de marca y la calidad del producto.
 Facilidad de adquisición de los productos por parte del consumidor final.

Referencias bibliográficas
https://www.coca-colacompany.com/