GUÍA DE APRENDIZAJE 2

GUÍA DE APRENDIZAJE 2: PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Ejemplo: Determinación del tamaño de orden óptimo.

Una compañía que comercializa agujas hipodérmicas indoloras para los hospitales,
le gustaría reducir su costo de inventario al determinar el número óptimo de agujas
hipodérmicas que debe solicitar en cada orden. Su demanda anual es de 1000
unidades, el costo de preparar u ordenar se de $10 por orden, y el costo anual de
mantener el inventario por unidad es de $0.50.
a) Determinar la cantidad económica de pedido.
b) El número esperado de órdenes, teniendo en cuenta 250 días hábiles al año.
c) Tiempo esperado entre órdenes.
d) Costo total anual relevante.
Solución:
𝟐𝑪𝒑𝑫
Q= √
𝑪𝒎
Cp: 10
Cm: 0.5
D: 1000

𝟐(𝟏𝟎𝟎𝟎)(𝟏𝟎)
Q= √ = 200 unidades
𝟎.𝟓𝟎
N= Demanda = 1000 = 5 órdenes por año
Q 200

T= Número de días de trabajo por año = 250 = 50 días entre órdenes

Número esperado de órdenes 5
Costo anual: Costo de preparación anual + Costo de mantenimiento anual
CTA= D cp + QcM
Q 2
CTA= 1000 (10) + 200(0.50) = $100
200 2

1
Ejemplo: Control de inventarios ABC
Paso 1: Clasificar los productos en orden de ingreso descendente (si los datos se
encuentran en un tarjetero, lo más conveniente es ordenar las tarjetas en la
secuencia apropiada; si los productos y cantidades son demasiado grande es más
conveniente el uso de computadora)
Eje: Código del producto Ingreso (en miles C $)
D456 650
A 187 382
W234 105
M 043 87
C 112 64
V 781 35
R 065 23
S 182 06
B 450 03
Paso 2: Acumular los ingresos individuales.
Eje: Código del producto Ingreso (en miles C $) Ingreso Acumulado
D456 650 650
A187 382 1032
W234 105 1137
M043 87 1224
C112 64 1288
V781 35 1323
R065 23 1346
S182 06 1352
B450 03 1355

2
Paso 3: Dividir el número total de producto en grupos manejables y calcular el
porcentaje acumulado de la gama total de productos que presente cada grupo.
Código Ingreso Ingreso Acumulado Porcentaje
D456 650 650 47.97
A187 382 1032 28.20
W234 105 1137 7.75
M043 87 1224 6.42
C112 64 1288 4.72
V781 35 1323 2.58
R065 23 1346 1.70
S182 06 1352 0.44
B450 03 1355 0.22 Total 100%
Identificación de clases

Clase % de la gama Código Porcentaje Total % grupo

A 22.22 D456 47.97
A187 28.20 76.17
B 33.33 W234 7.75
M043 6.42
C112 4.72 18.89
C 44.44 V781 2.58
R065 1.70
S182 0.44
B450 0.22 4.94
Total………………100 %

Esta tabla es una forma de análisis ABC, pero lo más común es representarla
gráficamente.

3
Ejemplo: ESTRUCTURA DE PRODUCTO Y LISTA DE MATERIALES

ÁRBOL DE
ESTRUCTURA DEL
PRODUCTO
Carne Picante
#10001

Linguini Espinacas Carne preparada y

cocinado salsa #20003
# 20004
#20002

Linguini sin
cocinar Salsa Carne de ternera

#30004 #30006 #30005

LISTA DE MATERIALES

N ° de la Descripción Cantidad Unidad de Unidad

parte medida de
Costo
10001 Carne de ternera picante 1 Servicio ____
20002 Linguini cocinado 1 Servicio ____
20003 Carne preparada y salsa 1 Servicio ____
20004 Espinacas 0.1 Bolsa 0.94
30004 Linguini sin cocinar 0.5 Libra ___
30005 Carne de ternera 1 Servicio 2,15
30006 Salsa 1 Servicio 0,80

4
LISTA DE TRABAJO DE LA CARNE PICANTE

Centro de Operación Tipo de Horas de mano de obra

trabajo mano de t. t. ejecución
obra preparación
1 Montar del Chef 0,0069 0,0041
plato
2 Cocinar el Ayudante N° 0,0005 0,0022
linguini 1
3 Cocinar la Asistente del 0,0125 0,0500
carne y la Chef
salsa

EJEMPLO DE CAPACIDAD: EL RESTAURANTE TRIPÓN

El restaurante Tripón está administrando por Hipócrates Montes, que además de un

gran cocinero es un aficionado al análisis de los servicios. Hipócrates está
preocupado por el equilibrio entre las capacidades de los diferentes aspectos del
restaurante. En concreto, el restaurante tiene 15 mesas, con cuatro sillas cada una.
Las mesas pueden agruparse para sentar a un grupo que desea comer junto. El
tiempo de ocupación de una mesa es muy variable, pero a la hora de comer es, en
promedio, de 1.2 horas. La cocina del restaurante tarda del orden de 8 minutos en
preparar un plato, y es capaz de preparar hasta 20 platos simultáneamente.

Estas son cifras media, obtenidas a partir de las estadísticas de ocupación de la

cocina que mantiene Hipócrates, pero su variabilidad es muy alta. El horario de
comidas se inicia a la una y se admiten clientes hasta las cuatro de la tarde. A las
cuatro se cierra la cocina y no se admiten nuevos clientes. Cuando todos los clientes
abandonan el local, éste se cierra hasta la noche.

Hipócrates quiere saber a cuántos clientes podrá servir, como máximo, durante un
mediodía “medio”

5
Solución

Consumo de capacidad en la mesa. Consumo de capacidad de un grupo en una

mesa es de 1.2 horas.
Consumo de capacidad en la cocina. Como un grupo está compuesto por tres
personas, pide en promedio 3 personas x 3 plato = 9 platos. Por tanto, un grupo
demanda de (visita) la cocina 9 veces el tiempo de servicio. Ya que cada plato
consume 8 minutos de capacidad, el consumo de capacidad de cocina es de 9 x 8
= 72 minutos, o sea 1.2 horas por grupo.

Recursos Grupos Capacidad Salida Porcentaje

normales de
ocupación
Mesas 1.2 15 12.5 100 %
Cocina 1.2 20 16.7 75 %

Producción 12.5 grupos a lo que corresponden 3 comidas por grupo, se

pueden servir 37.5 comidas por hora. Total en las 3 horas 112.5 comidas.

ACTIVIDAD1. Compras

OBJETIVO:
Proponer alternativas relacionadas a Gestión de Compras, según sea el caso en
forma creativa.

INSTRUCCIONES

1. Lea previamente el material de apoyo.

2. Lea detenidamente el caso asignado.
3. Utilice la técnica de “lluvia de ideas” en su equipo de trabajo, para la solución
de las preguntas del caso
4. Redacte la solución de las preguntas del caso.

6
CASO I: PROVEEDOR ÚNICO COMPAQUITO

Como la mayoría de los bancos, las micro financieras tienen sucursales y oficinas y
muchos equipos de cómputo. Éstos varían de computadoras personales y
estaciones de trabajo o periféricos y fotocopiadoras. Todo el equipo necesita apoyo
de servicio y reparación. En lugar de comprar este apoyo a varias compañías, la
gerencia decidió por una compañía, ComPaquito, como fuente única. Esto simplificó
los procedimientos administrativos y produjo ahorros sustanciales.
ComPaquito asegura que los servicios de fuente única proporcionan grandes
beneficios a sus clientes. Las relaciones contractuales y la facturación se
racionalizan y la calidad del servicio se puede medir También es más sencillo lograr
consistencia en los procedimientos de servicio. Estas ventajas de una fuente única
también han persuadido a muchas otras organizaciones, como Ingenio San Antonio,
Restaurantes McDonald´s, a concentrarse en un solo proveedor.

Preguntas

1. ¿Cuáles serían los principales objetivos de las operaciones para una

operación como el apoyo de cómputo de ComPaquito?
2. ¿Cuáles serían las principales ventajas y desventajas de tener un acuerdo
de fuente única para comprar y dar servicio al equipo de cómputo?

CASO II: SERVICIOS DE COMIDA *

KLM Catering Service es el proveedor más grande de comidas y suministros en el
aeropuerto de Schiphol cerca de Ansterdam. La compañía, que emplea a 1200
personas, prepara todos los días 30 000 comidas y da servicio a 200 vuelos de KLM
y cerca de 35 de otras operadoras. Ahora es mucho más que una operación que
prepara comida; sus actividades incluyen organizar todos los servicios a bordo,
equipo, comida, bebidas, periódicos, toallas, audífonos, etc.

KLM dedica atención considerable a trabar al unísono con el personal de limpieza,

el que maneja equipaje y las brigadas de mantenimiento para asegurar que la
preparación del avión es rápida antes de la partida (preparaciones rápidas). Lo
normal es tener menos de 40 minutos para estas actividades, por lo que la
preparación completa con una secuencia bien ordenada de actividades es esencial.
Estos requerimientos de rapidez y formalidad total serían difíciles de lograr en un
entorno estable, pero existe una amplia gama de incertidumbres que manejar.
Aunque se notifica a KLM el número probable de pasajeros en cada vuelo (los
pronósticos se dan 11 días, 4 días y 24 horas antes), el número mínimo real de

7
pasajeros de cada clase se fija sólo seis horas antes de la salida (aunque puede
aumentar en esas seis horas por ventas tardías). Los menús acordados en general
se fijan para periodos de seis meses, pero los requerimientos reales para cada vuelo
dependen del destino el tiempo de avión y la mezcla de pasajeros por clase. Por
último, la llegada de algunos vuelos se retrasa, lo que impone presión sobre todos
para reducirse el tiempo de servicio y cambia los programas de trabajo.

Un problema adicional es que, si bien KLM usa artículos estándar (como carritos de
comida, cuchillería, charolas y artículos desechables), otras líneas aéreas tienen
requerimientos muy distintos. El inventario de todo este equipo se mueve junto con
los aviones. Parte de él se daña o se pierde y es fácil que se acumule en un
aeropuerto en un aeropuerto lejano. Si un avión llega sin un inventario completo de
equipo u otros artículos, la compañía está obligada a reponer lo que falta de su
inventario local que llega a tener 15 000 artículos diferentes.

Preguntas

1. ¿Por qué una línea aérea usa KLM Catering Service en lugar de organizar
sus propios servicios a bordo?
2. ¿Cuáles son los principales objetivos de operación que KLM debe lograr para
satisfacer a sus clientes?
3. ¿Por qué es importante para las líneas aéreas reducir el tiempo de
preparación cuando el avión aterriza?
* (Snack,Chambers, Harland, Harrison, Jonston. (1999) Administración de Operaciones.
CECSA)

ACTIVIDAD 2. Control de Inventario

1. Dada una demanda anual de $33 000 artículos, un costo de ordenar de $150 y
un costo de mantener de $4 por artículo por mes, ¿Cuál es el valor de EOQ, cantidad
económica de pedido, el costo anual de ordenar y el costo mensual de mantener?*

2.Juan Jiménez, gerente de materiales de una empresa, está empezando a buscar

la forma de reducir sus inventarios. Un informe reciente de contabilidad muestra la
siguiente inversión en inventario, por categorías: materias primas $ 3 129 500;
trabajo en proceso $ 6 237 000 y bienes terminados $ 2 686 500. El costo de los
bienes vendidos en el curso de este año será de $ 32.5 millones aproximadamente.
Suponiendo 52 semanas de trabajo al año, exprese usted el inventario total en
términos de:
a) Semanas de aprovisionamiento

8
 b) Rotaciones de inventario (costo de venta/inventario)

3. El artículo en inventario que más se vende tiene una demanda de 6000

unidades por año. El costo de cada unidad es de $100, y el costo por mantener
el inventario es de $10 por unidad por año. El costo de ordenar promedio es de
$30 por orden. Para que una orden llegue pasan aproximadamente 5 días, y la
demanda para una semana es de 120 unidades.(250 días hábiles al año)
a) ¿Cuál es la EOQ?
b) ¿Cuál es el inventario promedio si se usa la EOQ?
c) ¿Cuál es el número óptimo de órdenes por año?
d) ¿Cuál es el número óptimo de días entre dos órdenes cualesquiera?
e) ¿Cuál es el costo anual de ordenar y mantener el inventario?
f) ¿Cuál es el costo del inventario total anual, incluyendo el costo de las 6000
unidades.*
4. El taller de maquinaria de José “El loco” usa 2500 ménsulas a lo largo de un
año. Estas ménsulas se compran a un proveedor importador. Se tiene la
siguiente información sobre las ménsulas.

Demanda anual 2500

Costo de mantener por ménsula $1.50
por año
Costo de ordenar por pedido $18.75
Tiempo de entrega 2 días
Días de trabajo al año 250

a) Dada la información anterior, ¿Cuál sería el la cantidad económica a ordenar

(EOQ)?
b) Dada la EOQ ¿Cuál sería el inventario promedio?, ¿Cuál sería el costo anual
de mantener el inventario?
c) Dada la EOQ, ¿Cuántos pedidos se harán cada año?, ¿Cuál sería el costo de
ordenar anual?
d) Dada la EOQ, ¿Cuál es el costo total anual del inventario?
e) ¿Cuál es el tiempo entre órdenes?
f) ¿Cuál es el punto de reorden (ROP)? (ROP =Demanda por día X Tiempo de
entrega de nueva orden en días)*
* Render, Barry & Heizer Jay (2014). Principios de Administración de Operaciones. Novena
edición. México: Pearson.

5. La Industria El Buen Sabor está considerando la posibilidad de usar el

análisis ABC para enfocar su atención en los elementos más monetario anual
para una muestra aleatoria de 20 elementos. Clasifique los elementos y
asígnelos a la clase A, B o C.

9
 Elemento USD ($) Elemento USD ($)
1 9 200 11 300
2 400 12 10 400
3 33 400 13 70 800
4 8 100 14 6 800
5 1 100 15 57 900
6 600 16 3 900
7 44 000 17 700
8 900 18 4 800
9 100 19 19 000
10 700 20 15 500

6. La compañía Stock Rita, está considerando la posibilidad de aplicar el análisis

ABC para concentrar su atención en los elementos más críticos de su inventario. La
siguiente tabla muestra el valor unitario y la demanda anual de los elementos para
una muestra aleatoria de 10 artículos. Clasifique por categoría A, B y C.

Código del elemento Valor Unitario ($) Demanda (unidades)

A104 40.25 80
D205 80.75 120
X104 10.00 150
B105 70.45 80
U404 40.50 150
H205 10.05 120
L205 60.70 50
S104 80.20 20
X205 80.15 20
L104 20.05 100

7. Suponga que un inventario contiene tres artículos, en la tabla siguiente muestra

los detalles:
A B C
Demanda 51 000 25 000 9 000
promedio por año
Tiempo de 0.5 0.5 0.5
entrega en
semanas

10
 Costo de manejar 25% 25% 25%
inventario por año
Precio de compra $ 1.75 $ 3.25 $ 2.50
entregada por
unidad
Costo de $10 $10 $10
adquisición por
pedido

La inversión promedio en estos artículos no tiene que exceder de $ 3 000. Los

artículos se compran a diferentes vendedores y no se piden en forma conjunta.
Determine las cantidades de pedido para estos artículos, de manera que no se
exceda el límite de inversión.

8. Un minorista farmacéutico tiene dos maneras de reaprovisionar su mercancía de

anaquel: directo de los vendedores o mediante el almacén de la compañía. Los
artículos con alto volumen de ventas y alta cantidad de reaprovisionamiento por lo
regular tienen una ventaja en el costo si se pueden comprar directo de los
vendedores, porque no requieren almacenamiento ni manejo extra. El resto de los
artículos se manejan más eficientemente mediante el almacenamiento. El minorista
ha oído del principio 80 – 20 y cree que pudiera ser una manera útil de separar la
línea de productos en grupos de alto y bajo volumen para alcanzar las mayores
economías de suministro.

Hay 12 artículos en una clase particular de fármaco. Los datos de ventas anuales
se muestran a continuación:

Código del Venta en $ Código del Venta en $

producto producto
10732 56 000 12121 63 000
11693 51 000 11007 4 000
09721 10 000 07071 22 000
14217 9 000 06692 14 000
10614 46 000 12077 27 000
08776 71 000 10542 18 000

11
9. El Finquero es una empresa de agroquímicos. FUNGIPLANT ha experimentado
faltantes en algunos de sus SKU, por lo que el responsable de planificación del
inventario ha decidido realizar una clasificación ABC para aplicar diferentes políticas
de inventario de acuerdo a su categoría. Ayude al planificador de inventarios en su
tarea. (Ejercicio en Excel, será utilizado en laboratorio)
8. Estudio de Caso: Industrial Distributors, Inc.

Como director de compras de Industrial Distributors, Walter Negley debía plnear las
cantidades de compra para los productos de más alto valor que Industrial
Distributors inventariaba y revendía a sus clientes industriales bajo un ciclo de
pedido corto. Uno de estos productos era un motor de reemplazo utilizado en
transportadores. Las ventas de reemplazo se recibían de clientes localizados en
América del norte y eran aproximadamente constantes durante el año.
Los motores se fabricaban en Alemania occidental y se importaban a través del
puerto de Baltimore. Se transportaban por camión a un almacén privado de
Industrial en el área de Chicago. Aunque el fabricante de Alemania tenía una política
de preciso que incluía la transportación a Baltimore, Industrial incurría en los gastos
de transporte desde Baltimore hasta Chicago. Para ayudar a determinar las
cantidades de adquisición, Walter reunió la siguiente información.

El fabricante acaba de anunciar su nuevo programa de precios para los motores

puestos en el puerto de Baltimore. Al verificar con su compañía de transporte por
camión para desplazar los motores desde Baltimore, Walter observó que era
práctico contratar envíos de carga de camión completo a $12 por cwt. (cwt: 100 lbs)
para cantidades de carga completa (TL) de 40 000 lbs o más, o para cantidades
menores a carga completa (LTL) a $18 cwt.

PREGUNTAS:
1. ¿Qué tamaño de pedido de reabastecimiento, aproximado a las siguientes
50 unidades, deberá Walter solicitar, dada la política de precios no
incluyentes del fabricante?

12
 2. ¿Debería Walter cambiar su tamaño de pedido de reabastecimiento si la
política de precios del fabricante fuera una donde el precio en cada intervalo
de precio según cantidad incluyera a todas las unidades adquiridas?

* (Ballou, Ronald. (2004) Logística. Administración de la Cadena de suministro. Quinta

edición. México: Pearson.

ACTIVIDAD 3. Capacidad
CASO I: PANADERÍA “EL SUAVE”
INTRODUCCIÓN
La panadería “El Suave”, fue fundada en el año 2000, ubicada en Altamira, Sucursal
BANPRO ½ cuadra arriba.
Es una microempresa, que cuenta con un personal de 8 trabajadores, 4 de ellos son
especialistas en la elaboración y fabricación de pan y repostería (mano de obra
directa). Los otros 4 trabajadores están considerados como mano de obra indirecta,
debido a que 2 de ellos son supervisores y a la vez, atienden en sala de ventas, dos
son de limpieza. Además cuenta con un auxiliar de panadero y repostero. Si hay un
incremento en la demanda como en el mes de diciembre y el día de la madre, todos
están en el área de producción y cuando llegan los clientes en la sala de exhibición
tienen que esperar a ser atendidos y muchos de ellos se van por la lentitud que
avanza la atención. El administrador y la contadora son los dueños de la empresa.
No existe una persona establecida o determinada para la manipulación de los
materiales, este trabajo lo realiza cada operario para su línea de trabajo. Se trabaja
8 horas al día, 300 días al año.
Las ventas desde que inició la empresa se ha incrementado el 500%, tienen
clientela. Si es posible mejorar la atención y buscar un canal de distribución a través
de la adquisición de un microbús pequeño tuvieran un incremento adicional en sus
utilidades. La preocupación del dueño es que si su capacidad es la adecuada para
una expansión en las ventas, o si es adecuado centrarse en mejorar sólo la sala de
exhibición. Ha observado que si hay mayor producción hay menos rendimiento de
la materia prima, es decir se gasta más y siempre es la misma mezcla. Todos
participan en la toma de materiales, cuando se tiene las compras para una semana,
a veces se termina en tres días.
El dueño, quiere mejorar las utilidades de la microempresa racionalizando la materia
prima y analizar si requiere de inversiones en la producción o en la sala de ventas
o tal vez redistribuir el trabajo o contratar personal en ventas.

13
SITUACIÓN DEL PROBLEMA
La panadería cuenta con 35 productos, que se dividen en panes simples, repostería
y postres. Todas las unidades producidas totales de esta empresa son 2000
unidades por día aparte de los queques por encargo que se surte. Entre los panes
simples están las bolitas y hot dog; la fabricación diaria de esta línea es de 5 batida
de materiales por día, cada batida se obtienen 200 unidades por cada batida, lo que
hacen un total de 1000 unidades al día; lo cual para las dos líneas son en total 10
batidas.
El proceso de producción del pan simple es:
 Pesado de la materia prima.
 Mezcla de los materiales.( 10 minutos).
 Estirado, cortado y figurado.
 Traslado en carrito a lugar de crecimiento de la levadura (Fermentación, 3
horas)
 Proceso de horneado.
 Pasa a carrito donde se enfría el pan.
 Empacado
 Exhibidor (sala de venta)

Actualmente cuenta con un horno eléctrico marca Garland, con capacidad de 10

bandejas de 25 unidades cada una lo que equivale a 250 unidades por horneada.
Cada horneada dura 30 minutos. Este horno es utilizado para panes simples. Para
repostería se utiliza un horno artesanal, teniendo problema de homogeneidad de
horneado.
Donde más se observa desperdicio es en donde hay mayor producción, en la línea
de bolitas y hot dog. Los requerimientos por cada batida son:
 12 lbs de harina ( 192 onzas)
 14 onzas de margarina
 12 onzas de azúcar
 2 onzas de sal
 3 litros de agua helada
 1.5 onz de levadura.

Si se realiza una comparación del gasto teórico no se sabe porque se gasta

demasiado. Al gasto teórico se considera un 15% de pérdida por razones propias
del proceso y por aquellos panes que están en la orilla y a veces se queman o
porque se quiebra al momento de empaque.
Gasto semanal en línea de bolitas y hot dog:
 8 qq de harina

14
  60 cajas de margarina (1 caja de margarina equivale a 1 libra
 2.0 qq de azúcar
 8 bolsas de sal
 Levadura 4 kg

Las cantidades de materiales básicos se compran semanalmente, a excepción de

la sal y levaduras que se piden por mes. En la pequeña bodega, aunque se utilizan
algunos materiales para diferentes productos se manejan en estantes separados
según el producto como un medio de control de los consumos según la producción
de los productos de la panificadora.
Se cotizó el valor de un horno para mejorar la calidad de la línea de repostería,
siendo de USD $ 5 000 (Horno Kitchen Aid), una batidora (Doyon) con inversión de
USD $ 2 700.

REQUERIMIENTOS DEL CASO

Determinar:
a) Consumo semanal actual y para 2000 unidades por línea de producto.
b) Evaluar la capacidad del horno tiempo actual y tiempo para ampliar la
capacidad de bolitas y hot dog.
c) Elaborar un esquema del problemas y tormenta de ideas.

15
Esquema de problema

Esquema del problema Panaderia “El

Suave”

1 Problema: Deficiencia y mala

organización en la el proceso
productivo
9 Elección de
alternativas

8 Evaluación
2
Grupo de Cliente:
- Consumidores de pan
7 Construcción del
modelo en base a
Dueños: las alternativas
- Administrador y contadora presentadas
de la empresa

6
3 Alternativas:
Descripción del - Adquirir maquinaria nueva
problema -Mejorar atención en ventas
-Ofrecer incentivos al
personal
- Racionalizar materia prima
5
Identificar Objetivos
Sistema de
y limitaciones
mediciones:
- Rendimiento de la
4 materia prima

16
Tormenta de ideas
Personal
- Todos están en producción cuando hay mayor demanda
- No hay encargada para la manipulación de materiales
- Contratación inadecuada
- No tienen beneficios
- Mala atención a los clientes en ventas

Materia prima
- Todos participan en la toma de materiales
- Menor rendimiento cuando aumenta la producción

Maquinaria
- Maquinaria obsoleta
- Baja capacidad
- Problema de homogeneidad de horneado

Producción
- Alto desperdicio

Diagrama causa-efecto

17
CASO II: COMPAÑÍA DE CONCENTRADO DE ALIMENTOS “EL LECHÓN”

La compañía “El Lechón”, en etapa de crecimiento enfrenta problemas de

constantes quejas de los clientes, éstos reclamaban que al retirar sus pedidos a la
fecha de entrega acordada, los hacían esperar gran parte del día y no se entregaba
la totalidad del pedido.

Esta compañía produce alimentos balanceados para animales y abastece a todo el

país. El 83% de la producción de forraje está constituido por forraje para aves, un
7% lo constituyen los concentrados para ganado bovino y caballar, y el resto para
ganado porcino. Su producción anual es de 500 000 de quintales y sus ventas
anuales son de
C$ 49 000 000 de córdobas. Los precios oscilan, según el contenido proteínico del
alimento.

El proceso de producción comienza con las compras de los distintos ingredientes

que entran en la elaboración de los concentrados. El proceso es sencillo, la materia
prima principal es maíz, sin embargo puede sustituirse por trigo que corresponde el
45% según la fórmula. Para evitar contratiempo se trae el maíz o trigo de Los
Estados Unidos, al igual que la harina de soya que corresponde al 30% y los
suplementos proteínicos son traídos de países de Centroamérica. La harina de res
(10%) como la semolina de arroz (10%) son productos nacionales. Las proteínas y
las vitaminas corresponden el 5% de la mezcla.
Toda la materia prima es almacenada en bodegas próximas a la sala de producción
o mezclada. Los materiales como maíz, trigo, sorgo son almacenados en silos, que
pasan por un proceso de secado aproximadamente se reduce el 10% de humedad
y son molidos para ser transformados en harina, donde son almacenados
temporalmente en sacos para ser utilizados en la mezcla. (Hay tres silos
correspondientes a cada material mencionado, dos con la misma capacidad para
maíz y trigo, sorgo se utiliza cuando no hay maíz o trigo, o cuando se sabe que va
a dilatar el embarque se agrega un porcentaje de un 15%)

La operación de mezclado se hace en 3 tolvas mezcladoras, dos de éstas son

mezcladoras verticales, de 2 200 libras de capacidad de mezcla por tanda. Fueron
compradas hace 15 años de segunda mano; sin embargo la compañía tiene
relaciones comerciales con el fabricante porque abastece de repuestos a la otra
mezcladora, la fábrica ha descontinuado esto equipos y algunas piezas únicas de
las mezcladoras se tienen que reconstruir localmente; ocasionando a veces retrasos
de una semana en la producción.

18
La otra mezcladora, se trata de una tolva horizontal que fue instalada hace 6 años.
Es superior a las anteriores por su calidad del producto y su capacidad es de 2 500
libras por tanda. Es rara vez que falle, y hay acceso de repuesto con el fabricante
con gran rapidez.

La duración promedio actual para mezclar una tanda de 22 quintales en las

mezcladoras verticales es de 7 minutos, y para 25 quintales en la mezcladora
horizontal es de 5 minutos.
Después de la preparación de mezclado, el producto ya listo pasa a una tolva de
envase, y luego directamente a bolsas de papel de 100 libras de capacidad cada
una.

La bolsa, después de ser costurada, es transportada por una banda que la lleva del
salón de mezclado a la bodega de productos terminados.

En almacén de productos terminados, las bolsas de concentrados son colocadas en

pallets o tarima de tal manera que el peso total de la estiba es de 1000 lb en tarimas
con dimensiones de 1200 x 1800 mm y el objetivo es almacenar productos
terminados para un mes.

Los silos de materia prima a como el resto de materia prima tiene capacidad para
un inventario de 3 meses.

a) Determinar la capacidad actual

b) ¿Cuál es la capacidad actual de la bodega de materia prima y producto
terminado bajo las políticas actuales de la compañía?
c) ¿Qué requerimientos son necesarios para incrementar la producción a 1 000
quintales anuales?
d) Elabore un esquema del problema y tormenta de ideas

Actividad 4. Estructura del Producto

1. Usted desarrolló la siguiente estructura de producto sencilla de los artículos
necesarios para llenar las bolsas de regalos que se darán en un fiesta
sorpresa a los colaboradores potenciales de su organización Estima que
asistirán 200 personas. Suponga que no tiene estos artículos en inventario.
a) Explote la lista estructurada de materiales (Los subíndices indican el
número de unidades requeridas).

19
 J

K(1)

L(4) M (2)

b) Todavía debe personalizar los artículo (identificar con iniciales plumas,

libretas, libros, etcétera). El tiempo de entrega para ensamblar 200 artículos
J es de 1 hora una vez que tiene preparado el resto de los artículos. La
preparación de los otros artículos también tomará tiempo. Con el apoyo de
algunos voluntarios, las otras estimaciones de tiempo son: artículo K (2
horas), artículo L (1 hora), y artículo M (4 horas) Desarrolle un plan
escalonado de ensamble para preparar las bolsas de regalos.*

2. Como planificador de la producción de Metalmás le han dado una lista

estructurada de materiales para abrazaderas. El ensamble de la base
requiere de una abrazadera y dos alojamientos. Cada abrazadera tiene un
mango y una pieza fundida. Cada alojamiento lleva 2 cojinetes y un eje. No
hay inventario actual.
a) Diseñe una estructura del producto indicando las cantidades de cada
artículo y mostrando la codificación del nivel más bajo.
b) Determine las cantidades totales necesarias de cada artículo para
ensamblar 50 soportes.
c) Calcule las cantidades netas requeridas si en su inventario hubiera 25
bases y 100 abrazaderas.*

* Render, Barry & Heizer Jay (2014). Principios de Administración de Operaciones. Novena
edición. México: Pearson.

20