Gucci PDF Spa

111-S10
REV: SEPTEMBER, 2010
F. ASÍS MARTÍNEZ JEREZ
ELENA CORSI
VINCENT DESSAIN
Gru
upo Gu
ucci: Liibertad dentro
o de la Estruct
E tura
La marca es siem mpre más imporrtante que el diiseñador porqu
ue permaneceráá con nosotros, con nuestros hijos
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con loss hijos de nuestros hijos hastaa el infinito.
— Ro ucci Group’s CEO1

obert Polet, Gu
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Gucci es moda, artesanía,
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ño y pasión. Nuestra
N mujer ese sensual, fuerrte y exitosa. Se
S podría interppretar
a Guccci a través de Madonna.
M Ella es un ícono y una presumidaa; ella se reinteerpreta todo el tiempo. Por esoo,
cuanddo lleva un accesorio Gucci ésste se conviertee en un best selller.
— Francesca Bellettini, Director
D de Plaanificación Esstratégica de Gucci
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Director y Asisstente Global de Merchand dising
Baalenciaga es un
na marca conteemporánea y urrbana. Represeenta a la mujjer que vive en n la ciudad, quee tiene
poder, que toma deciisiones, y es seensual y femenina, pero no pu usilánime. Mezzcla la ropa dee alta gama conn otras
más caasuales y buscca vestidos anggulosos con arquitectura, no busca algo su uave y liso. Deesde nuestro ADN
A e
historiia conservamoss este conceptoo de diseño, perro lo mezclamoss con una idea más deportivaa y casual del vestir.
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— Nicolas Ghesquière, Director

D Artísstico de Balen
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Boottega Veneta ese simplementee elegancia, cueero. A la mujerr Bottega no le gusta que su ropa
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inicialles. Ella no preecisa decirles a todos cuánto dinero ha gasstado en su bollso. Ella quieree mostrar un tipo
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clase que
q sólo los inicciados pueden apreciar.
— Tomass Maier, Direcctor Creativo de Bottega Veneta

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A principios dee setiembre de d 2008, Roberrt Polet, CEO O del Grupo Gucci,
G una em mpresa multim marca
de prooductos de luujo, con sede en e Londres, pasó
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Guccii (el negocio más grande del Grupo), lo l había conv vencido de laa necesidad de d actuar en forma
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Ford, que había diirigido el Gruupo de manerra bastante inndependiente durante och ho años; por ele otro
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De Soole había ofreecido accionees del Grupo Gucci a PPR R en 1999 parra evitar una compra hosttil por
______________________
__________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número o 111-S10 es la verrsión en español deld caso de HBS número
n 109-079. Loos casos de HBS se
s preparan como base de
discusió
ón en clase no es el objetivo de los caso
os servir de avales,, fuentes de datos primarios,
p o ejempllos de una administtración buena o defficiente.
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111-S10 Grupo Gucci: Libertad dentro de la Estructura
parte de otro grupo de lujo francés, LVMHa. Pero desde entonces, había llegado a ser visto como su
enemigo, cuando empezó a adquirir cada vez más y más acciones el “caballero blanco” de Gucci. En
2004, PPR tomó el control del Grupo y reclamó un papel más importante en la gestión de la empresa.
De Sole y Ford dejaron la compañía y Polet se convirtió en el nuevo CEO.
Este holandés de 52 años de edad, había pasado los últimos 26 años en una de las más grandes
empresas de bienes de consumo, la anglo-holandesa Unilever, donde había ascendido a través de
varias posiciones hasta llegar a presidente de la división de helados y alimentos congelados. El
nombramiento de un alto ejecutivo de bienes de consumo (“el heladero”) a la cabeza del Grupo
Gucci, ahora de propiedad mayoritaria de PPRb, planteó algunas dudas en el mundo de la moda.2 Sin
embargo, bajo la gestión de Polet, el Grupo aumentó tanto los ingresos como la rentabilidad (ver
Anexo 1)3. Su estilo directivo, descentralizado y motivador, parecía ser parte de su secreto.
Tradicionalmente las marcas de lujo fueron resistentes a las bajas del mercado, pero en 2008,
algunos periódicos informaron sobre los primeros signos que evidenciaban que, incluso los clientes
más ricos, estaban sufriendo los efectos de la crisis crediticia reciente, especialmente en los Estados
Unidos.4 Esta situación, junto con las devaluaciones del dólar y el yen frente al euro, estaba
presionando a los directivos del Grupo Gucci y a los diseñadores para obtener rendimiento
financiero. Lee acababa de decirle a Polet que habría una caída en la tasa de crecimiento de Gucci en
el primer semestre de 2008, tras cuatro años de constante crecimiento.
Desde su posición, a la cabeza del Grupo, Polet, tenía una perspectiva única, que creía podría ser
valiosa para Lee. Por ejemplo, Polet se preguntaba si Gucci podría aprender algo de las otras dos
marcas de moda de alta gama del Grupo, Bottega Veneta y Balenciaga, que estaban superando todas
las expectativas a pesar de la crisis. "¿Debería establecer un mecanismo, aunque sea temporal, para
promover una transferencia de conocimiento más estructurada que nuestra reunión cuatrimestral de
todos los CEOs?", se preguntó Polet.
La experiencia de Polet como director de una empresa de múltiples marcas lo llevó a cuestionar
también otros aspectos del negocio. Por ejemplo, la etiqueta de diseño Gucci tradicionalmente había
impuesto la visión del diseñador en los clientes. Sin embargo, Polet creía que la gestión de relaciones
con los clientes (CRM) podría ser utilizada para mejorar la experiencia de compra del cliente. A pesar
de que Gucci contaba con un sistema CRM en los Estados Unidos y Europa, su funcionalidad y su
influencia en la toma de decisiones era limitada. Polet pensaba: "Tal vez debería impulsar un
desarrollo más rápido de las iniciativas de CRM, tal vez es el momento de sugerir un CRM común
para el Grupo, obligando a que las marcas compartan información. En ese caso, la idea que algunos
ejecutivos habían estado promoviendo - una tarjeta de fidelización -, podría no estar tan fuera de
foco. "Polet sabía que estas eran ideas radicales para una organización que no estaba acostumbrada a
compartir información entre las regiones, e incluso entre las tiendas. Era seguro que estas ideas iban
a crear fuertes sentimientos en ambas partes.
A pesar del potencial para la controversia, Polet estaba convencido del mérito de sus ideas. Sin
embargo, durante sus años en el Grupo Gucci se había pasado predicando una visión de gestión que
llamaba "la libertad dentro de la estructura." Sabía que este mensaje sugería que debería dejar las
decisiones principales de la marca a Lee. Sin embargo, dada la urgencia de la situación, Polet se
preguntaba si no sería más eficaz una mayor participación suya en el proceso de toma de decisiones
de la marca.
a LVMH: Louis Vuiton, Moët, Hennesy

b PPR: Pineault-Printemps-Redoute. También controlaba otras cadenas gigantes de minoristas como la cadena de
entretenimientos Fnac y la cadena de mueblerías Conforama.
Grupo Gucci: Libertad dentro de la Estructura 111-S10
La industria de la moda
Desde la década de 1990, la industria de la moda - que incluía prendas de vestir y artículos de lujo,
tales como relojes, joyas y bolsos de piel- había sido testigo de años de prosperidad mundial. A
finales de 2007, el mercado mundial de la moda era un negocio de € 877 billones de los cuales el
47,5% era de ropa de mujer.5 El segmento de gama alta era de un valor de unos € 169 billones.6 Esta
bonanza generó tasas de crecimiento de dos dígitos en muchas empresas de lujo y les permitió
expandirse globalmente.7
Una de las consecuencias de este auge fue la aparición de grandes grupos multinacionales de
productos lujosos, con múltiples marcas. Además del Grupo Gucci, estos grupos incluían empresas
que cotizaban en Bolsa como el Grupo LVMH (que dirigía un portafolio de marcas de lujo, que
incluía desde la casa de moda de lujo Louis Vuitton (LV), la marca de carteras Fendi, al productor de
champagne y licores Moët Hennessy), y al grupo suizo Richemont (propietario de la joyería Cartier y
del fabricante de relojes Montblanc). Sin embargo, en el segmento de lujo, muchas firmas importantes
seguían siendo propiedad, o estaban bajo el control, de las familias propietarias. Estas firmas
privadas incluían al fabricante italiano de artículos de cuero Ferragamo, la marca de moda francesa
Hermès, y la joyería italiana Bulgari. (Ver en Anexo 2 los números de algunas de estas casas de moda)
En la cresta de la ola de la prosperidad, aparecieron dos nuevos tipos de participantes en la

industria de la moda. En primer lugar, surgió un segmento de gama media en el sector de la moda
para atender a la creciente demanda de "lujo asequible". Este segmento incluía marcas como la
americana Coach, dirigida a clientes de clase media que buscaban acceder a productos de alto nivel.8
En segundo lugar, surgió un segmento conocido como "moda rápida". Las empresas en esta categoría
de gama baja, que incluían a la española Zara y a la sueca H&M, fabricaban productos inspirados en
las pasarelas que estaban destinados a ser usados por sólo una o dos temporadas y que se
comercializaban a precios muy bajos.
A fines de la primera década del nuevo siglo, los nuevos mercados se habían tornado cada vez
más importantes para la industria de la moda, especialmente para las empresas de alta gama. El
principal mercado era Europa, que mantenía el 38% del total del mercado, aunque Japón por sí solo,
representaba el 12%.9 China, Oriente Medio y Rusia iban consiguiendo con mucha rapidez cuotas de
mercado significativas (véase Anexo 3 un análisis del origen geográfico de los clientes).
En el primer semestre de 2008, la recesión mundial comenzó a sentirse en la industria de la moda.

En el segmento de gama alta, las ventas estaban disminuyendo en Japón y en Estados Unidos. En
Europa, China, Rusia y Oriente Medio, las ventas siguieron creciendo, aunque a un ritmo más lento.10
Luego de un crecimiento anual del 10% en los últimos cinco años, algunos analistas estimaron que las
ventas de gama alta en moda bajarían al 3% en 2008 y alcanzarían cifras negativas de un -4% en
2009.11 Marcas de nivel medio como Coach sufrirían aún más, dado que la moda rápida crecería
conquistando el mercado de los consumidores que buscaban productos más baratos.12
Un nuevo capítulo para el Grupo Gucci

Los orígenes del Grupo Gucci datan de 1923 cuando Guccio Gucci fundó una pequeña tienda de
artículos de cuero en Florencia, Italia. En la década de 1970, el logotipo de GG ya era un icono de la
moda (ver en Anexo 4 el logotipo). En la década de 1980, sin embargo, el negocio sufrió debido a la
agresiva estrategia de concesión y licenciamiento de marca y a una serie de disputas familiares entre
los descendientes de Guccio Gucci.13
En 1984, la empresa quedó bajo el control de Maurizio Gucci, uno de los nietos de Guccio Gucci.
Conjuntamente con el nuevo director creativo, Dawn Mello, restauró el prestigio de Gucci y lo
posicionó como una marca de lujo clásica.14 Sin embargo, los gastos extravagantes de Maurizio Gucci,
junto con algunas malas decisiones de negocio y la recesión económica de 1990, puso a Gucci en
números rojos. En 1993, Maurizio Gucci se vio obligado a vender sus acciones a Investcorp, una
empresa inversora, que era también el segundo accionista mayoritario de Gucci. Al año siguiente,
Investcorp designó a Ford como director creativo de Gucci y en 1995, De Sole fue nombrado CEO. Ese
mismo año, Gucci comenzó a cotizar en bolsa.15
Ford y De Sole trabajaron en estrecha colaboración para reestructurar al Grupo Gucci. Ford se hizo
cargo no sólo del proceso creativo, sino también de la publicidad, relaciones públicas, diseño de las
tiendas, y todo lo que era visual. De Sole se centró en las cuestiones de negocios, incluyendo la
política de precios y la gestión de la red minorista. En sólo cinco años, ambos transformaron Gucci de
un negocio en pérdidas a una etiqueta de moda preeminente y la convirtieron en una marcadora de
tendencia.16 Las ventas crecieron de $ 200 millones en 1994 a $ 1000 millones en 1999. 17 La marca
floreció con la creatividad y habilidad de "el dúo".
Los logros obtenidos por Ford y De Sole llamaron la atención de los inversores. En 1999, LVMH ya
había adquirido 34% de las acciones de Gucci. Para evitar una compra hostil por parte del grupo
francés, De Sole emitió nuevas acciones y concedió a PPR el 40% de las acciones de Gucci. PPR ayudó
a Gucci a convertirse en una empresa multi-marca, apoyando los planes de que tenían De Sole y Ford
para adquirir otras marcas de lujo. (Ver anexo 5, Historia de las adquisiciones y descripción de las
marcas.) Lee comentó:
“De Sole y Ford crearon un grupo de moda muy bien diversificado. Cada marca tenía su
propio ADN. Incluía la joyería Boucheron, los calzados de Sergio Rossi, los relojes Bedat &
Co, los sobrios y elegantes productos de piel de Bottega Veneta, la emblemática Gucci con
su vistoso logo GG, la moda de lujo de YSLc, el urbano Balenciaga, el moderno y
extravagante Alexander McQueen y la ecológica Stella McCartney.”
Cada marca tenía su propia estructura administrativa y de diseño, a excepción de YSL y Gucci, en
las que Ford había sido el director creativo desde 2001.18 Sin embargo, De Sole y Ford seguían
manejando el Grupo como si se tratara de una empresa familiar, independiente de PPR, con un
enorme poder concentrado en sus manos.19 Su estilo se enfrentaba al enfoque basado en las marcas y
menos centralizado, impulsado por PPR. En abril de 2004, PPR - que recientemente había elevado su
participación en el Grupo Gucci al 53%- hizo una oferta pública de adquisición por los intereses
minoritarios restantes en el Grupo. Ese mismo mes, De Sole y Ford se retiraron de la empresa,
seguidos por una docena de ejecutivos.20
El presidente de PPR, Serge Weinberg, dirigió el Grupo, durante un período transitorio de cuatro
meses... Sustituyó al dúo nombrando a Polet como CEO, a Stefano Pilati como director creativo de
YSL, y a tres diseñadores de la casa Gucci: Alessandra Facchinetti, para ropa de mujer, Frida
Giannini para accesorios y a John Ray para ropa de hombre. En julio de 2004, la oferta pública de
PPR se completó, y el Grupo fue retirado de la oferta pública de acciones. Ese mismo mes, Polet
asumió su nuevo cargo. El recordaba:
“Cuando asumí el cargo, había ansiedad, incertidumbre y desconfianza. Durante

tres años el Grupo había sido administrado tratando de evitar su adquisición [ por los
c YSL: Yves Saint-Laurent. Antigua casa de alta costura francesa
gruposLVMH y PPR]. Los “chicos de oro", como se les llamaba a Ford y De Sole, se
habían retirado. Y, entonces, llega PPR con un forastero que viene de una industria
diferente, algo inusual para el sector de la moda. Asimismo, desde 2002-2004, la
facturación había disminuido. Estábamos por debajo de la competencia en términos de
facturación y rentabilidad.”
A pesar de la disminución de la tasa de crecimiento de la empresa, entre 2002-2004, Gucci aún

era rentable. Por otra parte, De Sole había anunciado en dos ocasiones que YSL llegaría a ser rentable
y en ambas tuvo que revisar su declaración. Las otras marcas tampoco eran rentables (ver las cifras en
Anexo 6).
Para sorpresa de muchos, Polet no llevó su propio equipo cuando llegó al Grupo. "No tomé a
nadie de fuera, sino que le dije al grupo que yo quería trabajar con la gente que teníamos
internamente", explicó. Sin embargo, Polet rápidamente dio pistas de los cambios que proyectaba
imprimir en el estilo de gestión del Grupo. En sus primeras dos semanas en Gucci, Polet se reunió con
todos los directores generales y les pidió a cada uno un plan de negocios de tres años, algo nuevo
para ellos hasta ese momento. Explicó:
“Cuatro de los siete vinieron con un plan que decía, "los ingresos subirán y también los
costos: las pérdidas se ampliarán." Les pregunté por qué; respondieron "debido a las
inversiones." Entonces yo les expliqué lo que es un margen bruto, cómo funciona, y por qué
es importante. También les manifesté que obtendrían beneficios en tres años. En Unilever
aprendí que para que un negocio tenga éxito, la gente necesita sentirse parte de un equipo
ganador. Hay que definir qué es el éxito, pero en general consiste en ser rentable y superar a
la competencia. Tal vez ponga expectativas altas, pero la gente necesita sentir que se espera
que sean rentables.”
Sólo unas semanas después de unirse a Gucci, Polet realizó un viaje de seis semanas para visitar
las tiendas del Grupo Gucci por todo el mundo y reunirse con los empleados. Recordó:
“Visité 187 de nuestras tiendas en 14 países, me reuní con cerca de 2.500 empleados y visité
alrededor de 100 tiendas de la competencia. El viaje me ayudó a aprender del negocio, ya
que tenía experiencia en la gestión de multi-marcas y en entrenamiento de personas, pero
no en la industria de la moda. También me aportó una visión de la cultura de la empresa, la
gente, cómo trabajaba la empresa, así como detalles sobre el desempeño de los empleados.
Además, disipé la ansiedad y la incertidumbre. La gente me vió, se comprometió conmigo,
y se dieron cuenta que no los iba a morder y que no parecía arrogantemente. Eso les dio la
sensación de que “aquí está este holandés divertido que es nuestro nuevo líder. He hablado
con él, lo toqué: es real y nos escucha, lo puedo llamar a su teléfono o mandarle un SMS y él
responde".
Una de las primeras acciones de Polet fue contratar a un consultor que le proporcionara una
visión externa y para recopilar datos concretos sobre el negocio. Un periódico informó: "El informe
[del consultor] puso nerviosos a los ejecutivos de Gucci, que no estaban acostumbrados a que unos
desconocidos les digan que hacer.” 21 Polet comentó:
“El consultor sugirió que debemos aprender de los procesos de gestión de la cadena de
suministros de algunas empresas de moda rápida como Zara. Notaron que cada tres o
cuatro semanas Zara cambia el 75% de su mercadería, mientras que Gucci sustituye la
mayor parte de su colección sólo cinco veces al año. Debido a esto, los clientes de Zara
visitan las tiendas 17 veces al año, mientras que en Gucci un cliente nos visita sólo cuatro
veces al año. La primera vez que mencioné a Zara internamente me estaba refiriendo a la
moda rápida. Les pregunté, "¿Deberíamos tener nuevos productos en nuestras tiendas cada
seis semanas en lugar de sólo cuatro veces al año?" Cuando mencioné la palabra Zara,
alguien se enojó y dijo: "¡pah! - no, eso es el fin. Vas a arruinar la empresa," y se fue de la
reunión.”
Con el informe del consultor en la mano, Polet se retiró a pensar sobre su visión en relación al
futuro del Grupo. "Vi a mucha gente hablando demasiado rápido a la prensa, igual que en los
primeros 100 días, y luego retractarse una vez que habían adquirido un conocimiento real de la
empresa y el negocio", dijo. "La presión interna era enorme, incluso hasta en el precio de las acciones
de PPR. Los analistas decían, '¿cómo puedes estar ahí por más de tres meses y no hablar de la
estrategia? "
El 14 de diciembre de 2004, Polet anunció públicamente su estrategia por primera vez. Declaró
que Gucci duplicaría su tamaño en siete años, con un 10% de crecimiento anual en ventas y
expansión en Asia e India; YSL volvería a su ADN, Bottega Veneta se convertiría en un negocio de €
200 millones en el año 2007; Sergio Rossi y Boucheron pasarían a ser rentables en 2007 y 2008,
respectivamente, y Alexander McQueen, Stella McCartney y Balenciaga alcanzarían el punto de
equilibrio en 2007. También anunció que el Grupo mejoraría la comprensión de los consumidores, las
técnicas de marketing y mejoraría la cadena de suministro.22 Entre otras cosas, Polet quería motivar
con su discurso. . Manifestó: "Al hacer público lo que yo esperaba de ellos, evité que pensaran que
no quise decir lo que les había dicho."
El discurso de Polet tuvo reacciones encontradas. El informó: "Los analistas se quejaron de que no
mencioné cuándo YSL alcanzaría su punto de quiebre." Algunos periódicos y gente de la industria se
centraron en la referencia que hizo Polet durante su discurso a la cadena de suministro de Zara y en
su enfoque en la comprensión del consumidor, argumentando que sus esfuerzos abaratarían la
marca.23 En los siguientes años, el escepticismo se disipó cuando comenzaron a hacerse visibles los
resultados de la estrategia de Polet. (Ver en Anexo 7 las cifras clave del Grupo y en el Anexo 8 una
comparación con los competidores.) A finales de 2007, la marca Gucci había duplicado sus ingresos,
mientras que la mayoría de las otras marcas se habían convertido en rentables. YSL había reducido
sus pérdidas en dos tercios y se esperaba que fuera rentable a fines de 2008.24
Robert Polet al timón del Grupo Gucci
Lo que es único en nuestro grupo es que tiene una forma de democracia muy sofisticada. Es una disciplina y
una responsabilidad compartida, y es un sistema muy difícil de mantener. Esta libertad proviene del mismo
Polet, de su filosofía, y de su forma, sin pretensiones, de permanecer equilibrado. Él es receptivo con las
opiniones, proyectos e ideas, poco convencionales, de su gente, pero también los desafía: "¿Cómo vas a hacerlo?,
¿cómo harás que funcione? ¿Tiene sentido para tí, para la marca? Explícamelo? "
— Jean Christophe Bedos, Boucheron’s CEO
Cuando Polet se unió al Grupo Gucci, heredó la visión que tuvieron de De Sole y de Ford del
Grupo: una colección de marcas que cubría una gran parte del mercado de productos de lujo,
atractivas para una amplia gama de clientes que ofrecía una gama de opciones para los que
compraban más de una marca. El colocar a las diferentes marcas bajo el mismo paraguas corporativo
permitía al Grupo compartir recursos y estructura. Para lograr economías de escala y alcance, De Sole
y Ford habían armado una organización con empresas independientes para cada marca y una
estructura central sencilla que realizaba funciones corporativas como estrategia, recursos humanos,
finanzas y comunicaciones.
La organización del Grupo era especialmente atractiva para las marcas más pequeñas, que se
beneficiaban de la tradición y tamaño de Gucci. "Por ejemplo," comentó Lee, "mi estructura de
marroquinería ayuda a producir artículos de cuero, tanto para YSL como para Balenciaga, porque
tenemos el know-how y los recursos. Por supuesto, estos beneficios no son recíprocos. Hasta hoy no
hay nada que YSL realmente pueda hacer por mí."
A pesar de la apariencia, el enfoque multi-marca también tenía sus contras. Patrizio Di Marco,
director ejecutivo de Bottega Veneta, explicó: "Ser parte del tercer grupo más importante del mundo en
productos de lujo también puede complicar las cosas, porque estas asociado con las otras marcas."
Continuó, "Hasta 2004, fue difícil para mí. Bottega no era prioritaria en la prensa ni en las inversiones
del Grupo. Otras marcas, básicamente YSL y Gucci, obtenían la mayor parte del dinero y la atención.
En una familia todos son iguales, pero siempre hay alguien que es un poco más igual que los demás.
Hoy en día somos una prioridad debido a nuestro éxito".
Polet retuvo esta estructura básica cuando se unió al Grupo. La Alta Dirección estaba a cargo de
algunas funciones centrales importantes. Por ejemplo el COO Alexis Babeau supervisaba todas las
decisiones concernientes a adquisiciones, disposiciones, gastos de capital e inversiones financieras.
Karen Lombardo, Gerente de RRHH, se encargaba del reclutamiento de altos ejecutivos, de
incentivos a largo plazo y traspasos de empleados, mientras que Mimma Vigezio, la Gerente de
Comunicaciones, supervisaba a las empresas, marcas, planes de medios, apariciones en prensa y
revisaba y aprobaba todas las entrevistas que daban los corporativos senior. (ver en Anexo 9 la lista
completa de decisiones centralizadas). Polet continuamente consultaba a Babeau, Lombardo y
Vigliezo en temas de estrategia, marcas y otros asuntos. Los cuatro examinaban estos temas en una
reunión formal, todos los meses. Vigliezo explicaba: “Nos llaman ‘los cuatro mosqueteros”. En estas
reuniones decidimos todo y hablamos sobre nuestros negocios y el Grupo: contratar, despedir,
comprar y vender. Roberto nos consultaba sobre lo que debía hacer. Es muy democrático. Tenemos
todos los secretos y compartimos todo.”
A nivel de marca, cada empresa tenía su propio CEO y estructura directiva. Una figura importante
en la organización de la marca era el director creativo, la cabeza detrás de la concepción y definición
de una marca de lujo en un momento dado. Junto con la estrategia y el diseño, las oficinas centrales de
cada marca dirigían las funciones de desarrollo, producción y soporte de los productos. (Ver en Anexo
10 la estructura del grupo y un ejemplo de la estructura de una marca). Por último, cada marca tenía
su propia red de venta al público, que se mantenía separada de las otras marcas. Francesca Bellettinid,
expuso las razones detrás de esto:
“En nuestro sector existe una regla muy elemental: lo que sea vanguardia tiene que
permanecer separado. El cliente nunca tiene que percibir que Gucci o Bottega forman parte
del mismo grupo. Para ellos compiten entre sí. Entonces, dentro del grupo, por supuesto,
tenemos sinergias que suelen estar donde el cliente no puede verlas (producción, logística,
compra de materia prima, y así sucesivamente. Pero todo lo que tiene que ver con las
tiendas —diseño, creación, innovación y ventas— no se puede superponer.”
Las marcas gestionaban sus redes de distribución de manera descentralizada, con oficinas
regionales a cargo de la distribución y ventas y, en el caso de la marca Gucci, también comunicación y
marketing (ver en el Anexo 11 la estructura de Europa).e La región AsiaPacífico era la única
excepción a la estricta separación de las redes de distribución, donde una sola oficina dirigida por el
CEO Mimi Tang era responsable de todas las marcas del grupo y reportaba directamente a Polet.
d Director de Planeamiento Estratégico de Gucci y Director Asistente de Merchandising Global.
e La organización de la mayoría de las marcas del Grupo incluían tres regiones: Europa, Estados Unidos y Japón.
Esto permitía una mejor negociación con las agencias de publicidad, mayoristas y arrendatarios. f
Daniella Vitale, Presidenta de Gucci, Estados Unidos, explicó que las redes independientes no
impedían que el grupo capturara economías de escala en esas regiones cuando era apropiado. "Para
las funciones del back-office, tales como los servicios de tecnología de la información y de recursos
humanos, las otras marcas utilizan nuestra estructura," dijo. "Por lo demás, difícilmenteme reúno con
los otros presidentes de marca de los Estados Unidos."
Aunque Polet mantuvo la estructura organizativa del grupo, cambió radicalmente el tejido que
mantenía unida la organización. Explicó, "quiero que la gente trabaje en lo que yo llamo libertad
dentro de laorganización.. Necesitan sentirse responsables, que tienen libertad para seguir sus
instintos, intuiciones y estilo propio de trabajar. Pero también necesitan saber que hay límites que
no se pueden traspasar, como traicionar el ADN de la marca " Viglezio desarrolló este punto," Toma
una persona creativa: necesitas dejarla libre. Pero también debes decirle, ‘haz lo que quieras, siempre
y cuando respetes el ADN de la marca, los clientes, el mercado y el presupuesto. De lo contrario, no
invertiremos en ti.’ "
Polet explicó el rol del Grupo Gucci en este sistema:
“Algunos se preguntarán, ‘pero, ¿qué están haciendo como grupo?’ Diseñamos todo
el sistema y nos aseguramos que en una base diaria, semanal, mensual y anual, todo
continúe funcionando así. Consume más energía gestionar desde dentro que
autocráticamente decir ‘sí’, ‘no’, ‘tienen que hacer esto o aquello’. Mi papel es estimular a
nuestros ejecutivos importantes para que puedan tomar sus decisiones difíciles, dentro
del contexto adecuado y de acuerdo a la estrategia acordada. Hace algún tiempo hablé
con McQueen porque no era rentable. Salió como una tromba de su oficina. Para explicar
sus últimos logros en una entrevista reciente, dijo que él es un excelente empresario. Yo
pensé: misión cumplida.”
La libertad que Polet describe no significa falta de responsabilidad. Viglezio señaló: "El marco de
trabajo de los directivos es: «Quiero saber adónde vas, y cuando hayamos discutido y llegado a un
acuerdo sobre el tema, ahí es adónde irás. Puedes ir de la forma que quieras, siempre y cuando tengas
cuidado de no dañar el ADN de la marca.» Eres responsable, maneja tu equipo y trae resultados. Si
no lo haces, bueno, entonces probablemente serás despedido."
En su interacción con las marcas, Polet introdujo un enfoque de negocios y herramientas que eran
nuevos en el grupo. En sus conversaciones con los directivos de marca siempre incluía una
discusión sobre la rentabilidad de la empresa. Polet admitió que la evolución no había sido gratis: "la
primera vez que utilicé las palabras marketing e investigación de mercado, la reacción de la gerencia fue,
«Ja, no hablemos de esas cosas, por favor.» Pero recientemente, YSL decidió por si sola hacer
investigación de mercado en Japón. Cuando YSL presentó los resultados de la misma, todos los
directivos tomaron nota."
Dos veces al año, Polet y Babeau se reunían en forma separada e con el CEO de cada marca. Polet
explicó: "En la reunión de estrategia, celebrada en noviembre, y la que también asistieron Viglezio y
Lombardo, el CEO expone el nuevo plan de tres años para la marca y nosotros aprobamos el
presupuesto. Hablamos sobre inversiones, productos, precios, márgenes brutos, competencia, de lo
que está sucediendo, comunicación y de las finanzas. En la reunión de previsiones de mayo,
revisamos los progresos de la marca y ajustamos el plan en consecuencia." El director de operaciones,
f Sin embargo, las tres mayores marcas (Gucci, Bottega Veneta y YSL) tenían gerentes generales en cada uno de los países
donde tuvieran presencia comercial.
comentó: "Ha habido discusiones difíciles con los CEOs debido a que estamos haciendo el
presupuesto, plan y estrategia juntos. La ventaja es que al tener que hacer el presupuesto esto los
obliga a ser realistas sobre el plan, ya que el presupuesto es a corto plazo y afecta a la bonificación.
No hay mucho lugar para los sueños. Algunos se quejan de que se debería poder hacer un plan más
ambicioso." A raíz de estas reuniones, Babeau juntó los presupuestos anuales del Grupo. Comentó,
"al final del día, a pesar de los desafíos y los cambios que proponemos en estas reuniones, el
presupuesto es propiedad de las marcas. En el pasado era más de arriba abajo, piramidal".
Mensualmente, Polet y Babeau se reunían con cada CEO y Gerente de Finanzas de las marcas para
discutir el presupuesto operacional. El director de operaciones explicó: "Lo que buscamos es muy
operativo, pero incluye ventas, margen bruto, EBIT (Beneficios antes de intereses e impuestos), capital
de trabajo, como hacen otras empresas. Busco un poco de cada cosa, incluyendo la rentabilidad a
corto plazo desde un punto de vista financiero." Una vez al año, Polet y Lombardo se reunían con los
CEOs y sus gerentes de recursos humanos para discutir promociones, vacantes, contrataciones,
despidos y bonos.
Polet interactuaba con los diseñadores de forma más informal de como lo hacía con los otros
ejecutivos de marca. Explicó: "el diseñador y el CEO de la marca forman una pareja. A veces
almuerzo o tomo una taza de café con los diseñadores. Les escribo una nota en su cumpleaños y los
atiendo. Cuando el CEO y el diseñador se pelean, cosa que ocurre como en cualquier matrimonio,
arbitro yo."
Aún cuando el grupo enfatizaba los negocios individuales de cada marca, no todas las reuniones
eran específicas de las marcas. Cada cuatro meses, el CEO de cada una, Tang y los cuatro
mosqueterosg se reunían con los comités de dirección para intercambiar conocimientos e información.
Polet explicó, "Discutimos qué es lo que está ocurriendo con las marcas, lo que va mal y lo que
funciona bien. No se toman decisiones. No hay actas, pero sí quiero una agenda que formo
pidiéndole a la gente que presente a sus colegas las experiencias o información que considero
relevante". Estas reuniones mejoraron la comunicación dentro del Grupo. De Marco (CEO de Bottega
Veneta) señaló: "Hoy hay más transparencia. Saber cuánto están vendiendo Gucci o YSL me da
algunos parámetros. Por ejemplo, si estoy ingresando en un nuevo mercado, el saber cómo le está
yendo a los demás allí puede ayudar. Este intercambio de información no existía cuando estaba De
Sole — pero cuando él se fue, el grupo recién se había constituido."
A nivel creativo no existía ninguna comunicación paralela entre las marcas. El diseñador de
Bottega Veneta (Tomas Maier) explicó: "Yo soy amigo de los creativos de las otras marcas del Grupo.
Los veo en fiestas y espectáculos, pero no tengo nada que decirles. Si tuviéramos que coordinar
nuestras creaciones, entonces todos luciríamos igual y los clientes confundirían las marcas".
Desde comienzos de 2006, los 160 ejecutivos y directores senior de cada marca se reunían cada dos
años en una Conferencia de Liderazgo. El formato general de la Conferencia, concebido por
Lombardo, era invitar a oradores externos para hacer presentaciones sobre temas específicos y
aportar la visión que tenían los de afuera del negocio y del Grupo. A menudo, estas reuniones
conducían a importantes ideas. Por ejemplo, en la primera Conferencia, el Grupo centró su atención,
por primera vez, en el poder del comercio electrónico. (Ver en Anexo 12 un resumen de estas
reuniones).
Después de cuatro años de interacción continua con el equipo de gerencia y con un nuevo enfoque
para la toma de decisiones, se comenzó a sentir la huella de Polet en Gucci. El CEO de Boucheron
g Los “cuatro mosqueteros” eran Polet, Babeau (COO), Lombardo (HR), y Viglezio (Comunicaciones).
(Jean Christophe Bedos) reflexionó sobre el estilo de gestión de Polet: "La arrogancia, la complacencia
y el conservadurismo son grandes riesgos en esta industria. La magia del Grupo radica en el hecho de
que sus directivos le dan la misma cuota de voz a cada marca. Por supuesto, Gucci es la más
influyente, porque si Gucci se resfría, el grupo entero tiene gripe. Pero nunca me he sentido más
cómodo en un grupo. Además, hay un fuerte sentimiento de pertenencia".
La marca Gucci: Administrando la Experiencia del Cliente

La Marca Gucci
Lo más difícil fue reequilibrarse y reorientarse internamente. Probablemente volví loco a mi equipo.
Tuvimos que dejar claro que en definitiva estábamos trabajando para una marca. Suena trivial, pero la marca es
el rey. Por supuesto, somos una marca de diseño, pero el equilibrio entre el diseño y la comercialización se había
perdido en el camino, y en gran medida nos convertimos en puros ejecutores de una estrategia de diseño.
— Mark Lee25
Bajo el mando de Ford y De Sole, la marca Gucci se había convertido en una marca que fijaba
tendencias, emblemática, de alta gama, conocida tanto por sus carteras de piel y zapatos como por su
ropa de confección. Aunque técnicamente Gucci tenía su propia estructura directiva, en la práctica De
Sole actuaba como si él también fuese CEO de Gucci.26 En el lado creativo, Ford había controlado
todas las funciones relacionadas con la creatividad, desde el diseño de la colección a la comunicación
y relaciones públicas. Su personalidad impregnó la marca Gucci.27A pesar de los logros del dúo, el
crecimiento de Gucci disminuyó después del 11 de septiembre de 2001 y la subsiguiente recesión
económica. Ford parecía haber tenido más éxito en la pasarela que en las tiendas.28
En octubre de 2004, Polet nombró CEO de Gucci a Lee. Anteriormente, Lee había pasado ocho
años con el Grupo como jefe de comercialización global y, desde 1999, como director de YSL.
Entusiasmado por su nueva autonomía, una de las primeras acciones de Lee, como CEO de Gucci.
fue centralizar todas las responsabilidades de diseño en las manos de un diseñador. Su elección,
Giannini, era "más una abeja obrera que una celebridad" y tenía menos de figura pública o de
espectáculo que su predecesor.29 Lee explicó: "Lleva el ADN de Gucci en la sangre. Ella tiene una
visión absoluta de lo que Gucci era y es, y eso realmente le pertenece. Un diseñador está hecho para
una marca o no". (Ver en Anexo 13 una foto del Giannini.)
Al mismo tiempo, Lee había descentralizado la marca y reforzado la autonomía de las oficinas
regionales de Gucci (ver en el Anexo 14 los ingresos de Gucci por producto y por región). Vitale
comentó, “Hubo mucho más control central antes de Lee. Gucci U.S. fue controlada fuera de Europa.
Hoy en día podemos hacer lo que es mejor para nuestra región, evidentemente respetando la
identidad de la marca, su ADN." Con Lee, las oficinas regionales podían elegir libremente los
modelos de las colecciones nuevas que creían funcionarían mejor en las tiendas de su región y podían
adaptar las estrategias de marketing y comunicación del grupo a sus necesidades. Por ejemplo, esta
mayor autonomía estuvo detrás de la asociación, en 2004, de Gucci U.S. y la Agencia de las Naciones
Unidas UNICEF, en el cual Gucci vendía carteras con un logotipo en común y donó una parte de las
ventas a la agencia. Posteriormente se replicó esta iniciativa a nivel mundial.
Una de las prioridades de Lee fue ampliar la red de tiendas Gucci operadas en forma directa
(DOS). "Me siento un poco el guardián de una fórmula muy exitosa que fue creada por De Sole,", dijo
Lee. "Manejamos la mayoría de los negocios a través un procedimiento de control directo. De los
2.200 millones de euros de ventas efectuadas por Gucci, el 70% proviene de tiendas que poseemos y
operamos." Cristina Ventura, Jefa de Operaciones de venta minorista para Europa, explicó: "cuando
10
una franquicia se convierte en una DOS, las ventas aumentan en un 30%. Esto es debido a una serie
de factores: las DOS son más sistemáticas convocando a los eventos de la tienda, la fuerza de ventas
está más orientada al servicio y las tiendas tienen más mercadería, ya que ponen más énfasis en tener
el bolso o la chaqueta adecuada para sus clientes que en en el costo financiero del stock. "
Para Lee, las claves de los logros más recientes de Gucci fueron el producto y el equilibrio que la
marca había encontrado entre la creatividad y las necesidades de negocio:
“Se necesita el talento y la visión de un diseñador. Pero ahora somos una marca de 2.2
billones de euros: ningún diseñador en el mundo es lo suficientemente creativo como para
lograr esta tarea sólo. Los diseñadores no diseñan en el vacío. Lo que diseñan está de
acuerdo con ciertas necesidades preindicadas. Hemos tenido éxito porque hemos
encontrado un equilibrio único en términos de creatividad, comercialización y desarrollo
de productos. Lo encontramos en la década de 1990 y luego lo perdimos, pero
recientemente lo reencontramos nuevamente. Está bien para una empresa de nicho que
busque vender "30 vestidos por temporada" enfocarse exclusivamente en la creatividad,
pero para una marca global, es necesario que haya un triángulo entre diseño, desarrollo
de productos y comercialización. Un producto debe tener la relación correcta precio/valor
para su mercado, incluso si hablamos de un bolso de cocodrilo.”
Nuevo desarrollo de producto en Gucci

"El triángulo," la cooperación entre el diseñador, la comercialización y el desarrollo de productos
para la creación de nuevas colecciones, fue parte vital de la identidad de Gucci (ver en Anexo 15 una
imagen del triángulo). En palabras de Nicolas Ghesquière, diseñador de Balenciaga: "El triángulo está
allí para crear una imagen bella, que también es real: un vestido que la gente use." De Sole y Ford
habían lanzado por primera vez este enfoque en 1997. Monica Ulmi, Directora de comercialización de
Gucci en todo el mundo, explicó, "En ese momento fue un poco revolucionario, porque no había
muchas empresas de lujo que tuvieran este enfoque".
El soporte de comercialización del triángulo se basó en un flujo continuo de información. Las

principales fuentes de información de Ulmi y su equipo fueron la red de comercios minoristas y las
oficinas regionales, que también tenían inteligencia de mercado. Semanalmente, las tiendas enviaban
datos a las regiones (y a través de ellas a los cuarteles generales de la marca) sobre las ventas por
colección, entradas semanales, colecciones estacionales y permanentes, además de las ventas por
función y por línea. El comercio electrónico proporcionaba los mismos datos de ventas a las regiones
y los cuarteles generales y también recopilaba información detallada sobre la nacionalidad, edad y
dirección de los clientes.h
Además de enviar informes periódicos de cifras de ventas, las oficinas regionales ayudaban a los
responsables de la comercialización a interpretarlos. Ulmi dijo: "No es suficiente ver sólo cómo van
las ventas. Necesito saber lo que pasó y el motivo. ¿Hiciste alguna promoción especial en la tienda?
Las regiones tienen que ser muy honestas y directas. Necesito su aporte cualitativo: si sólo miro los
datos, voy a cometer toneladas de errores." Las oficinas regionales también proporcionaban sus
opiniones sobre las colecciones. Vitale explicó: "Si sospechamos que hay una carencia en la línea de
productos, lo exponemos acomercialización . Hacemos análisis, investigación de mercado, nos
fijamos en la competencia y así sucesivamente, para llegar a este resultado". Sin embargo, Ulmi
h Los sitios web de Gucci no eran amigables; no permitían que los usuarios se registrasen, y requerían que reintrodujeran toda
la información cada vez.
11
aclaró, "de todas las necesidades, datos y solicitudes que recibimos de las regiones, nosotros filtramos
lo que consideramos tiene sentido. Si intentas escuchar a todo el mundo, te paralizas."
Otra forma en la cual comercialización analizaba el negocio era mediante el estudio de la

competencia y el mercado. Bellettini resumió el papel del departamento de comercialización:
Nuestro objetivo es generar el volumen de ventas y las ganancias, respetando los objetivos
y el presupuesto. Tenemos que entender cómo se tiene que construir cada colección en
términos de niveles de precio, materiales, tendencias del mercado, lo que el consumidor quiere,
lo que ya tenemos y lo que se necesita en las diferentes regiones. A continuación, ayudamos a
Frida a poner su creatividad en una colección que funcione y que cubra las necesidades del
mercado en términos de productos, materiales y precios.
Antes que el diseñador comience a construir una colección, el departamento de comercialización

le da al equipo una "planilla de comercialización". (Ver en el anexo 16 un ejemplo de planilla y la
información necesaria para su construcción.) Bellettini explicó:
“La planilla le dice a Frida, por ejemplo, "Esta temporada necesito cuatro nuevas líneas de
carteras: una línea de carteras de tela de precio accesible, dos líneas que usen diferentes
materiales y con precios diferentes y otra línea que sea para la noche." Si dejamos solos a los
diseñadores, podrían crear sólo bolsos de cocodrilo de 60.000 euros. Frida está muy
acostumbrada a trabajar con nosotros. Ella no es una diseñadora que dice, "Bueno, este
invierno realmente no tengo ganas de diseñar abrigos.” Con Tom [Ford], especialmente
cuando se convirtió en una estrella, la labor de los comerciantes era más difícil. Tuvimos
que asegurarnos de que no faltara nada en la colección y [que nos obligaría a] agregar
elementos en el último momento.”
Estas planillas siempre se mantuvieron bastante amplias en la descripción de las necesidades y

permitían cierta flexibilidad para que no se "pierda el sueño". Jugaron un papel similar en Balenciaga,
que, como Gucci, utilizaba el triángulo para regir la creación de las colecciones. Ghesquière explicó el
proceso desde la perspectiva del diseñador:
“Por supuesto que me duele escuchar, "a la gente no le gustó tu vestido", pero esto no me
impedirá reproponerlo dos años más tarde si creo que la idea es buena, pero quizás no me
expresé bien. Se trata de cómo evolucionar. La belleza de este trabajo es que la gente te
aprecia y también a tu trabajo. El asesoramiento del jefe de producto, el personal de ventas
y comercialización son importantes: son expertos y saben lo que les gusta a los clientes.
Este proceso también me ayuda a definir mejor mis proyectos y pelear por mis ideas.
Tengo un máximo de información segmentada por tamaño y marca, tengo comentarios, y
conozco las cifras de ventas de las tiendas. Cuando quiero sentirme libre, tomo una hoja en
blanco y pruebo algo nuevo. Otros días, prefiero trabajar con cosas antiguas o clásicas, y en
este caso, tengo información suficiente para reinventarlas.”
Una vez que el diseñador construyó la colección, los bocetos y la planilla se enviaban a desarrollo
de productos, quienes daban su opinión sobre la viabilidad de los bocetos. Bellettini explicó:
"Producción tiene que saber que necesitamos este producto que se venderá a este precio y que costará
tanto. Esto les ayuda a entender el boceto y evaluar si el bolso puede ser producido dentro de los
parámetros de producción, costo, calidad y margen de beneficio. Por ejemplo, el tipo de detalles que
se puede incluir en una cartera de 2.000 € no pueden ser los mismos que los de una cartera de 300 €."
Las planillas se utilizaban sólo para desarrollar las colecciones; para la pasarela, comercialización solo
revisaba la selección de Giannini. Tomando nota de la experiencia de merchandising de Giannini, el
Wall Street Journal Europe informó: 30
12
“Ella es una experta comerciante. No todos los diseñadores ponen una gran variedad de
productos sobre la pasarela, aunque luego apareciesen en las tiendas.... Balenciaga envía
ropa a la pasarela para mantener la atención en su producto principal — no en los bolsos
de mano, aún cuando estos se venden bien.... aunque Gucci tiene buen impacto entre los
compradores de moda, que ven en Gucci moda que pueden vender, a menudo se quedan
cortos con los marcadores de tendencia. Muchos de los trajes en el desfile…. pueden
fácilmente estar en las estanterías de Zara y H&M.”
Aún cuando el “triángulo” fue clave para el éxito de Gucci, todavía podía mejorarse. Viglezio
sugirió que se le agregara un “cuarto soporte”. Argumentaba: “Lo que falta es la comunicación. Una
campaña de comunicación tiene que ser consistente con la colección. ¿Qué modelo debe representar a
toda la línea? ¿Cómo deberían ser los anuncios, – informales o glamorosos? ¿Qué eventos debemos
promover? Estas opciones tienen un efecto extraordinario en la forma en que se percibe la colección
y en determinar si la visión del diseñador se transmite adecuadamente.
Gestión de la Experiencia del Cliente

El concepto de servicio al cliente en el mercado de| lujo había evolucionado en las décadas
previas. Ventura recordaba, “En los 80s se trataba de desenrollar la alfombra roja para los clientes; en
los 90, el lujo era ser muy snob con los clientes; en el 2000, es el servicio personalizado uno a uno, con
compradores personales.
Cheryl Mead, a cargo de desarrollar el sistema CRM para Gucci U.S., explicó, “La experiencia de
compra se ha saturado en el lujo. Hay demasiadas tiendas y marcas nuevas. Si a la gente no le gusta
la experiencia que tuvo en tu tienda, pueden ir a cualquier otro lado o comprar en línea. Los que
ingresan a una tienda están buscando una experiencia táctil, más sensual e íntima.” Para Gucci,
continuó, “Nuestros mejores clientes vuelven debido a que establecen una relación con el vendedor.
Queremos que los clientes tengan una gran experiencia en el local, la que debería empezar antes que
ingresen a la tienda y continuar luego de salir de ella.”
La marca Gucci comenzó a enfocarse en la experiencia de compra cuando se dio cuenta que había
dependido demasiado de los turistas. Mead recordó, “El 11 se setiembre y la crisis del SARSi nos
hicieron dar cuenta de esto. La gente iba de compras y luego nunca más los volvíamos a ver. Para que
volvieran, teníamos que establecer relaciones. Por tanto, nos hemos centrado más en el entrenamiento
en las tiendas, mejorado nuestro servicio post-venta, y ajustado nuestra estrategia de relaciones
públicas, lanzando iniciativas como la bolsa de mano UNICEF.”
Para alcanzar los niveles apropiados de confianza con los clientes, Gucci desarrolló sistemas CRM,
primero en los Estados Unidos (en 2001) y luego en Europa (en 2007). Sus clientes recibían un
formulario en la tienda donde se les preguntaban datos de contacto, edad y género (ver ejemplo en
Anexo 17). Luego, el vendedor marcaba las medidas de la persona, y le preguntaba si deseaba ser
informada sobre eventos de moda, locales o de pre-temporada. A los clientes que se registraban se les
asignaba un número para el seguimiento. Mead reportó: “En el 95% de las transacciones obtenemos
al menos un nombre, aún cuando no sea el nombre real. Uno de nuestros mayores retos es obtener y
mantener direcciones y detalles correctos del cliente. Todo es opcional, y solo obtenemos ls
información que el cliente le proporciona al vendedor y lo que éste último introduce en el sistema.”
i Severe Acute Respiratory Syndrome: Síndrome Respiratorio Agudo Severo. Cuasi pandemia en China, entre finales de 2002 y
mediados de 2003
13
A un nivel estratégico, el sistema CRM ayudó a Gucci a detectar tendencias de mercado. Belletini
explicó:
“Notamos que nuestros clientes habían cambiado. Un año antes, mi cliente principal era
japonés. Ahora son mayoritariamente locales, y los que son turistas, son rusos y chinos. Los
japoneses aman el cuero y compran gran cantidad de pequeños artículos de cuero, como
billeteras, especialmente por su precio. Los rusos tienden a preferir ropa de confección y
metales. Necesito adaptar lo mis ofertas. Pero los márgenes en ropa de confección son
menores que en las carteras. Para comprar una cartera, precisas sólo un ejemplar; para vender
un par de pantalones, requieres muchos ya que has de tener diversas tallas.”
Para la colección otoño-invierno 2008, Gucci lanzó la cartera Babouska, apuntando a los clientes
rusos. La prensa presentó el artículo como la cartera Gucci del año “que debemos tener”. (ver una
foto en el Anexo 18).
Los sistemas CRM también ayudaron a mejorar la experiencia de los clientes en las tiendas, como
explicó Mead:
“Si eres un cliente que retorna, estás en nuestros registros y podemos buscarte, traer tu ficha y
agregar tu transacción. Esto nos permite agradecerte tu compra, saber cuándo ingresa algo que
puede ser de tu interés y comunicarte sobre las liquidaciones. Podemos servirte mejor si
tenemos la relación de tus compras. Hemos tenido casos en que la gente sufrió incendios o
robos, y hemos podido entregarles copias de las facturas para el seguro.”
Adicionalmente, los sistemas CRM ayudaron a dirigir las actividades de marketing y mejoraron la
capacidad de la tienda para contactar con sus clientes. Belletini explicó: “Con CRM, sabes lo que estás
haciendo y no estás disparando en medio de la nada.” Ella continuó: “Puede ser que los gerentes de
tienda deseen hablar con los clientes que compraron carteras el año pasado, o llegar a la clientela
masculina cuando sale una colección de trajes nuevos“.
A pesar de estos beneficios, Gucci percibió los límites de sus herramientas iniciales y la ventaja
que significaba migrar hacia sistemas de CRM más sofisticados. Vitale explicó:
“El reto es, ¿qué hacemos con toda esa información? Tenemos 450,000 clientes en la base de
datos de los Estados Unidos. Necesito saber qué experiencia de cliente deseo gestionar, y
cómo la información que tengo me puede ayudar. Los clientes vienen aproximadamente
1,5 veces al año para comprar 1,2 ítems. Hay poco cruce entre tiendas y entre categorías.
¿Cómo gestionamos estos parámetros para mejorar la experiencia? ¿Que nos hace
especiales? ¿Cómo hablamos con nuestros clientes más allá del producto que compraron?
¿Cómo usamos nuestras tiendas o nuestro sitio web?”
Los vendedores no tenían acceso automático a la información de los clientes. Por ejemplo, los
vendedores franceses no podían saber qué habían comprado sus clientes en otras tiendas en Europa,
sólo la suma total de lo gastado. . Para conocer los detalles de los productos de la compra, el gerente
de tienda tenía que llamar a la tienda en el extranjero. Mead dijo, “A fin de cuentas, la información
del CRM era usada como base para investigar: cuando un cliente tiene una cita con un vendedor, este
último investiga de antemano para tener un preparación adecuada. No tenemos la capacidad en el
sistema de tener un mensaje emergente en la pantalla que diga ‘A Paola le gustan las camisas azules’.
Pero queremos llegar a eso.”
Mead se preguntaba si una tarjeta de fidelización podría ayudar a mejorar los sistemas de CRM.
Sin embargo, ella sabía que estas tarjetas eran vistas con recelo en el mundo de la moda. Explicaba:
14
“Una tarjeta nos ayudaría a obtener y mantener actualizados los detalles del contacto. Pero
mucha gente no desea tener que cargar con una tarjeta: lo ven como de mal gusto. Y ¿qué
clase de beneficios daríamos? No utilizamos descuentos. También, con estas tarjetas debes
estar cambiando los beneficios y asegurando que te sea rentable. Muchas veces, terminas
subsidiando a tus clientes principales quienes, de todos modos, hubieran comprado los
productos. .”
Gucci ya daba algunos de los más exclusivos beneficios de las tarjetas de lealtad a sus clientes más
importantes. Ventura decía, “Invitamos a los dos o tres mejores clientes a los desfiles de moda. Y con
el 5% que representan del 30% al 35% de nuestras ventas, podemos organizar eventos muy exclusivos
y sofisticados. Por ejemplo, el año pasado organizamos una gala en La Scala, la histórica ópera de
Milán.”
Si era difícil obtener la imagen completa de los clientes de una región en particular, ,, era un
desafío enorme la posibilidad de mejorar la comprensión de Gucci sobre los clientes y sus
experiencias de compra en las tiendas, a través de información compartida entre regiones. . Las
regiones ya compartían información sobre investigaciones de mercado, si era requerido, pero eran
renuentes a compartir su base de datos de clientes. Vitale lo reflejaba: “otras regiones me piden que
comparta mi base de clientes, pero no estoy seguro que ésta sea una buena idea. Por ejemplo, si Japón
desea enviar invitaciones a mis clientes japoneses en Hawaii y terminan comprando ahí, ¿volverían a
comprar en Hawaii de nuevo?
Conclusión
Polet no estaba seguro sobre que hacer a continuación. Con Lee y Giannini, Gucci había crecido en
ventas y reputación, y sus tiendas nunca habían estado tan llenas de gente. Sin embargo, algunos
periodistas indicaban que Giannini tenía más éxito en las tiendas que en la pasarela.31 “¿Eso es
importante?” se preguntaba Polet. Él recordaba el caso de la cartera Joy Boston de Gucci, lanzada en
2007 como respuesta a Speedy, la cartera más vendida de Louis Vuitton. Al público le gustó la nueva,
pero los críticos argumentaron que era una imitación de la Speedy.32 “Sabemos que ese tipo de
carteras es hacia dónde se está dirigiendo el mercado” Polet pensó “Y no estamos solos – Burberry y
Fendi han lanzado sus propias versiones.” (Ver en Anexo 19 las comparaciones).
Polet tenía algunas ideas en mente. Primero, sospechaba que Gucci podía aprovechar aún más los
datos de las transacciones con los clientes. En su reciente reunión con comercialización, Bellettini le
había dicho a Polet que ella podría impulsar las ventas si tan sólo tuviera más información sobre las
preferencias de los clientes. Herramientas como las tarjetas de lealtad podían ayudar a Gucci a
adaptar sus colecciones a los gustos de los nuevos clientes rusos, chinos y de Oriente Medio. Pero
Polet también se preocupaba de que demasiada información pudiera sofocar la creatividad.
En Segundo lugar, él especulaba: “Si la clave hacia el futuro es gestionar nuestras experiencias con
los clientes, ¿debería imponerse la práctica de compartir información de los clientes entre las marcas?
¿Deberían las marcas compartir las mejores prácticas y, por lo menos, alguna información sobre los
clientes? ¿Cuál? A personas como Ventura les encantaría comprender las distintas facetas del cliente
de Gucci, pero eso podía crear más problemas que los que podría solucionar.”
Por encima de todo, Polet reflexionaba sobre el hecho de que aún después de haber elegido un
curso de acción, la implementación sería difícil. ¿Hasta qué nivel podría imponer su visión a los
directivos de las distintas marcas? Los efectos de la crisis económica comenzaban a ser evidentes, y
aunque no había consenso sobre cuán duradera y profunda iba a ser, el futuro no lucía bien, y se
necesitaba actuar rápidamente.
15
Anexo 1 Grupo Gucci cifras principales, 2001–2007
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ingresos 2,565.1 2,573.0 2,587.4 2,710.0 3,034.0 3,568.2 3,867.3
Beneficio Operativo 268.4 306.0 272.0 291.0 392.0 565.0 730.9
Número de Empleados 9,223.0 9,934.0 10,684.0 n.a. n.a. 13,261.0 14,095.0
Margen EBIT % 18.1 15.5 7.2 10.6 12.9 15.8 18.8
Cantidad de DOS 278.0 336.0 382.0 398.0 426.0 454.0 494.0
Fuente: Adaptado por los autores del Annual Report 2003 del Grupo Gucci (http://www.secinfo.com/dVut2.
2pzj.htm), PPR Annual Report 2006, and PPR Annual Report 2007, consultado en Junio 2008.
Nota: Las cifras salvo aclaración en contrario son en millones de €; DOS significa Directly Operated Stores. (Tiendas
Operadas Directamente)
16
111-S10 -17-
Anexo 2 Cifras principales de algunas de las más importantes compañías de moda, 2007
Beneficio Beneficio
Ingresos
Número Total de Bruto EBITDA EBIT Neto
Producto Principal de DOS* locales (millone €) (millones €) (millones€) (millones€) (millones€)
Armani Ropa de confección 152.0 420.0 2,063.9 n.a. 300.4 246.5 331.7
Bulgari Joyas 149.0 245.0 1,091.0 699.0 208.0 164.0 151.0
Burberry Vestimenta y accesorios 368.0 n.a. 850.0 521.0 181.0 157.0 110.0
Ferragamo Zapatos de cuero 640.0
Hermes Artículos de cuero 156.0 267.0 1,625.0 1,055.0 471.0 415.0 288.0
Luxottica Lentes 6,343 6,407 4,967.0 3,390.0 1,067.0 834.0 492.0
LVMH Ropa de confección & Articulos de cuero, Alcohol 2,048 2,048 16,481.0 10,695.0 4,193.0 3,555.0 2,025.0
PPR Libros y CDs al por menor y Artículos de Cuero 955.0 n.a. 19,772.0 7,711.0 2,096.0 1,696.0 958.0
Prada Ropa de confección 981.9 22.9
Richemont Luxury Joyas y Relojes 738.0 1,312.0 4,827.0 4,827.0 1,021.0 900.0 1,350.0
Tod’s Artículos de Cuero 125.0 188.0 670.0 344.0 153.0 127.0 77.0
Fuentes: Compilado por los autores de: Warwick Okines, Jamie Isenwater, y Francesca Di Pasquantonio, “Luxury Goods Quarterly, the World in Charts,” Deutsche Bank, 5 de Setiembre de 2008, via
Thomson research, consultado en Diciembre 2008; OneSource®, consultado en Enero 2009; websites de las compañías; y por los ingresos de Ferragamo, Amanda Kaiser, “Accessories Boost
Ferragamo Sales,” Women's Wear Daily, 12 de Enero de 2007.
Nota: Las cifras de Armani y Ferragamo son de 2006.
* DOS Directly Operated Stores. (Tiendas Administradas Directamente)

Anexo 3 El Mercado de la Moda de alta gama por origen geográfico de los clientes.
Participación
Crecimiento de mercado Crecimiento
Participación de
Crecimiento en Esperado esperada esperado en
mercado
2007 para 2008 comienzo 2009 2009
comienzo 2008
(%) (%) (%) (%) (%)
Japonés -4.0 25.5 -7.0 22.5 -9.0
o/w en Japón -2.0 13.6 -5.0 12.3 -5.0
o/w viaje -10.0 12.0 -7.0 10.2 -7.0
Norte Americano 15.0 24.5 -1.0 23.0 -8.0
Europeo 5.0 22.8 2.0 22.1 -3.0
Chino 45.0 11.1 28.0 13.4 10.0
Otros 41.0 16.1 24.0 19.0 9.0
o/w Ruso 70.0 4.4 35.0 5.6 5.0
o/w Medio Este 35.0 4.2 25.0 5.0 10.0
o/w Indio 100.0 0.9 40.0 1.2 10.0
o/w Otros 25.0 6.7 15.0 7.3 10.0
TOTAL 12.8 100 5.4 100 -0.9
Fuente: Compilado por los autores de: Francesca Di Pasquantonio, Warwick Okines, y Jamie Isenwater, “European Luxury
Goods: 2009 the Worst Year on Record for Luxury,” Deutsche Bank, 16 de Octubre de 2008, p. 7, via Thomson
Research, Diciembre 2008.
Nota: Estas tasas de crecimiento son anteriores al impacto por tipo de cambio.
Anexo 4 Logo de Gucci
Fuente: Documentos de la empresa.
18
Anexo 5 Las Marcas del Grupo Gucci
a) Historia de las adquisiciones
Año de
Adquisición Casa de Moda/Marca adquirida
1999 Yves Saint Laurent (YSL), antigua casa de alta costura francesa
1999 YSL Beauté, subsidiaria de YSL orientada a cosméticos y perfumes
1999 Sergio Rossi, fabricante de zapatos italiano
2000 Boucheron, joyero francés
2000 Bedat & Co, una marca de relojes suiza
2001 Balenciaga, antigua casa de alta costura española
2001 Bottega Veneta, casa de cuero italiana de alta gama
2001 El Grupo Gucci adquirió participación en los diseñadores de moda emergentes
AlexanderMcQueen (51%) y Stella Mc Cartney (50%).
Fuente: Tomado por los autores del caso, del sitio web del Grupo Gucci, “About the Group/History,”
http://www.guccigroup.com/index.html, consultado en enero 2009.
19
Anexo 5 (continúa)
b) Descripción de la marca
Nombre de la marca Productos principales Precios

Alexander McQueen Marca moderna y de alta calidad para mujeres y Vestido: €1,000–€5,000
hombres; ropa de confección, zapatos, bufandas, Pantalones: €600–€900
accesorios de cuero, gafas de sol. Zapatos: €500–€1,000
Cartera:€1,000–€3,000
Pieles exóticas: €20,000
Balenciaga Marca para mujeres de alta gama, más urbana: Vestido: €1,200–€4,000
ropa de confección, accesorios de piel, gafas de Pantalones: entre €700 – €1,000
sol, joyas, zapatos. Zapatos: €500–€900
Cartera: €1,200 – €15,000 con
pieles exóticas.
Bottega Veneta Marca de alta gama de productos de cuero para Vestido: €1,000 – €3,000
hombres y mujeres, más clásica; bolsos de mano Pantalones: €700–€1,000
y viaje, confección, accesorios, zapatos, gafas, Zapatos: €500–€800
joyas, mobiliario. Cartera: €1,200–€4,500 (pieles
exóticas €13,000)
Boucheron Joyas, relojes,fragancias, gafas. Collier: desde €13,000 a 1millón
Anillo desde €1,300 en mas.
Relojes desde €3,000
Gucci Marca más emblemática para hombres y Vestido:€1,500–€3,000
mujeres; bolsos de mano o viaje de cuero, Pantalones:€500–€1,000
zapatos, ropa de confección, accesorios, Zapatos :€250–€800
perfumes, gafas de sol, joyería, pañuelos. Cartera: €450–€3,000
(€20,000 pieles exóticas)
Sergio Rossi Zapatos para mujer y hombre, carteras. Zapatos: €300–€800
Carteras: €500–€1,200
Stella Mc Cartney Marca ecológica para mujeres, rechaza el uso de Vestido: €500–€1,500
cueros o pieles; ropa de confección, zapatos, Pantalones €300–€600
carteras y accesorios, lencería, productos de Zapatos: €300–€700
belleza. Cartera: 500– €1,000
Yves Saint Laurent (YSL) Marca de alta gama para mujeres y hombres, Vestido: €1,500–€3,000
ropa de confección, zapatos, carteras, gafas de Pantalones: €400–€1,000
sol, joyas y accesorios. Zapatos:€400–€1,000
Cartera €600–€3,000 (€10,000
y más para pieles exóticas)
Fuente: Información de la empresa.
Nota: Los accesorios pueden incluir billeteras, cinturones, guantes, etc.
20
Anexo 6 Finanzas del Grupo Gucci por marca de 2001 a 2004 (en millones de €)
2001 2002 2003 2004

Gucci
Ingresos 1,700.1 1,536.8 1,522.4 1,590.0
Beneficio Operativo 518.0 448.0 422.0 423.0
Márgen Operativo (%) 30.5 29.1 27.3 (e)*28.1
YSL Beauté
Ingresos 518.5 578.0 615.0 619.0
Márgen Operativo (%) 6.5 7.0 3.4 (e)5.7
YSL
Ingresos 101.2 146.0 154.0 169.0
Beneficio Operativo -76.0 -65.0 -76.0 -71.0
Márgen Operativo (%) -75.3 -44.3 -49.5 (e)-34.3
Bottega Veneta**
Ingresos n.a. n.a. n.a. 100.0
Beneficio Operativo n.a. n.a. n.a. -7.0
Márgen Operativo (%) n.a. n.a. n.a. n.a.
Otras Marcas
Ingresos 245.3 351.0 348.0 n.a.
Beneficio Operativo -41.9 -86.0 -62.6 (e)-54.0
Márgen Operativo (%) -16.4 -23.2 -18.0 (e)-13.5
Grupo Gucci
Ingresos 2,565.1 2,573.0 2,587.4 2,710.0
Márgen Operativo (%) n.a. 12.0 10.5 12.5
Fuente: Compilado por los autores del Annual Report 2003 del Grupo Gucci (http://www.secinfo.com/dVut2.2pzj.htm),
PPR Annual Report 2006; Aline Nguyen, “Gucci: 2003 Results in Line,” BNP PariBas, 1 de Abril de 2004; accedido via
Thomson, Junio 2008.
Notas: (e) Representa las estimaciones; Bottega Veneta fue parte de “Otras marcas” hasta 2004 cuando Polet decidió crear
una línea independiente en el presupuesto. De 2004 en adelante, “Otras Marcas” no incluye a Bottega Veneta.
21
Anexo 7 Cifras principales del Grupo Gucci en 2007
a) Cifras principales del Grupo Gucci por marca y para el grupo, 2007.
Contribución a
Beneficios
los beneficios
operativos EBITDA
Número operativos del Ganancias
de DOS grupo Personal (millones€) (millones€) (millones€) MargenEBIT
2007 2007 2007 2007 2007 2007 (%)
Gucci 233 88.5 6,506 2,175.4 646.9 722.2 29.7
Bottega Veneta 111 12.6 1,235 366.1 92.2 102.0 25.2
YSL 64 -4.4 1,002 221.3 -31.9 -19.4 -14.0
YSL Beauté 0 8.9 3,505 649.2 64.7 92.6 10.0
Otras Marcas 86 -5.6 1,711 455.3 n.a. 48.7 -0.1
Grupo Gucci 494 100.0 14,095 3,867.3 730.9 n.a. 18.9
Fuente: Adaptado por los redactores del caso de información de la empresa y de Aurelie Husson Dumoutier, Emmanuel
Bruley des Varennes, y Helen Waldron, “PPR, Priority on Firm Cost Control and High Returns,” Société Générale,
abril 9, 2008; Jamie Isenwater, Warwick Okines, y Rod Whitehead, “PPR,” Deutsche Bank, febrero 28, 2008 (se accedió
vía Thomson, Junio 2008).
22
Anexo 7 (continúa)
b) Ingresos por producto y por región del Grupo Gucci en 2007
Ingresos por Categoría de Productos 2007
Cosméticos Joyería
6% 5%
Relojes
4%
Otros
6% Prendas de cuero
42%
Zapatos
12%
Ropa de confección
14%
Fragancias
11%
Grupo Gucci - Ingresos por Región (2007)
Asia-Pacifico (sin Japón).

Otros
18%
1%
Europa
48%
Japón
14%
Norte América
19%
Fuente: Traducido por los redactores del caso del Informe Anual de PPR 2007, páginas 38 y 40,
http://www.ppr.com/datauploadfiles/
RA-PPR-2007/FR/Livret-2/index.html, consultado en noviembre 2008.
23
Anexo 8 Grupo Gucci vs. Competidores
a) Principales empresas de lujo del Grupo Revenue Organic Growth Rates (CAGR) de 2004 a 2007
Revenue Organic Growth Rates (CAGR) from 2004 to

2007
25%
20%
20%
17%
16% 16%
15%
15%
12% 12% 12%
11%
10% 9% 9%
5%
0%
LG
B
c.
es
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G
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M
G
R
on
LV
G
m
G
he
ic
R
Fuente: Información de la empresa
Nota: GG significa Grupo Gucci..
24
Anexo 8 (continúa)
b) Evolución de Margen EBIT en Empresas de Artículos de Lujo en %
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Bulgari 14.8 18.1 13.4 13.9 15.5 16.8 15.4 15.6 15.1
Burberry 8.2 16.1 18.1 19.7 21.2 22.5 20.8 18.5 18.7
Hermes 21.4 25.5 25.6 26.3 27.5 26.8 26.9 26.5 25.5
Luxottica 15.1 20.1 19.6 20.1 16.6 16.7 15.0 17.5 18.1
LVMH 18.1 16.9 12.8 15.8 18.2 19.0 19.7 20.7 21.6
Gucci Group n.a. n.a. 18.1 15.5 7.2 10.6 12.9 15.8 18.8
Richemont 18.3 19.3 12.5 7.1 8.8 13.2 16.5 18.6 20.9
Luxury
Tod’s 16.9 15.7 17.5 17.5 11.7 12.8 17.7 19.5 18.9
Fuente: Warwick Okines, Jamie Isenwater, y Francesca Di Pasquantonio, “Luxury Goods Quarterly, the World in Charts,”
Deutsche Bank, 5 septiembre, 2008, via Thomson Research, consultado en diciembre 2008.
25
Anexo 9 Marco de Trabajo del Grupo Gucci
Tipo de decisión Limites

Licencia de propiedad intelectual Necesidad de aprobación previa del Grupo.
de marca
Adquisiciones / Dispocisiones / No se pueden realizar sin autorización previa de Polet/Babeau.
hipotecas / promesas.
Acuerdos de Confidencialidad No se pueden ejecutar sin aprobación previa del Director del Grupo para
estrategia y adquisiciones.
Gastos de Capital Antes de comprometerse o asumir cualquier gasto de capital, cada proyecto
debe ser sometido a una evaluación formal con un procedimiento de
aprobación. Cada gasto de capital de más de 500,000 Euros debe ser
aprobado por el Grupo. Debe aprobarse cada apertura de tienda que no esté
presupuestada..
Inversiones Financieras Necesitan aprobación estén presupuestadas o no.
Gestión de Fondos Solo el Grupo Gucci puede hacerlo
Préstamos a terceros o Necesitan aprobación por encima 50 KE.
empleados
Disposición de activos Aprobación por el Grupo
intangibles, activos fijos y
cualquier garantía dada.
Contratar Ejecutivos Senior Antes de hacer una oferta, las vacantes para ejecutivos senior deberán ser
analizadas y aprobadas.
Compensaciones para Ejecutivos Los paquetes de remuneraciones para ejecutivos senior, deben ser revisados
Senior y aprobados antes de comunicarle los términos al empleado.
Incentivos de Largo Plazo Cualquier nuevo empleado que sea elegible para SARS, o cualquier otro plan
de incentivos a largo plazo, deberá obtener aprobación antes de recibir
cualquier comunicación.
Movilidad/Movimientos de Sin previa autorización, las divisiones no solicitarán empleados de otras
Empleados divisiones pertenedientes al Grupo
Servicios Deben revisarse y aprobrarse los cambios organizacionales que se realicen
Compartidos/empleados. dentro de los ervicios compartidos entre marcas.
Actividades en la Prensa Necesitan ser aprobadas las entrevistas corporativas. Los planes estratégicos
corporativos deben ser discutidos con Comunicaciones corporativas cada 6
meses; los directores de comunicaciones que preparan los discursos de los
CEOs deben trabajar con el Grupo; los comunicados de prensa sobre asuntos
corporativos deben ser aprobados antes de su distribución.
Medios Cada marca es responsable de la estrategia y preparación de sus medios de
comunicación; cada marca debe compartir sus planes con el Departamento
de Medios del Grupo. Por razones de economía de escala, la compra es una
responsabilidad del grupo,.
Contrataciones en Todas las nuevas contrataciones de Directores de Comunicación deben ser
Comunicaciones discutidas con el Grupo antes de aprobarse.
Fuente: Adaptado por los escritores del caso de informaciones de la empresa..
26
111-S10 -27-
Anexo 10 Estructura del Grupo Gucci en setiembre 2008
a) Ejecutivos de más categoría del Grupo Gucci
CEO Grupo Gucci

Robert Polet,
COO Ejecutivo VP Recursos

Alexis Babeau Humanos
Karen Lombardo
Ejecutivo VP
Comunicaciones Globales
Mimma Viglezio
CEO CEO CEO YSL CEO YSL CEO CEO CEO Sergio CEO CEO Stella CEO CEO Asia
Gucci Bottega Valérie Beauté Balenciaga Boucheron Rossi Alexandre McCartney Bedat& Pacific
Mark Lee Veneta Hermann Andrea Isabelle Jean Didier McQueen Marco CO Region
Patrizio di Barbier Guichot Christophe Bonnin Jonathan Bizzarri Viviane Mimi Tang
Marco Bedos Akeroyd Fankhause

Fuente: Recopilado por los redactores del caso de informaciones de la compañía.
111-S10 -28-
Anexo (continúa)
b) Modelo de la organización de una marca: La marca Gucci
Gucci CEO
Mark Lee
Director Financiero Director Creativo

Frida Giannini
Director de Director de Recursos

Comunicaciones Humanos
Presidente de Gucci Presidente de Gucci Gucci Japón

U.S.A. Europa
Daniela Vitale Alberto de Passano

Fuente: Recopilado por los redactores del caso de informaciones de la compañía
Anexo11 Modelo de estructura de una oficina regional: Gucci Europa
Gucci CEO
Mark Lee
Gucci EMEA
Alberto da Passano
President
Comercio Recursos Comercialización Operaciones Venta por Escaparates

electrónico y Humanos de locales mayor
outlet DOS
MIS Capacitación Finanzas Planificación Marketing Planificación

Minorista del negocio Relacional de locales
Fuente: Recopilado por los redactores del caso de informaciones de la compañía.
29
Anexo 12 Resumen de las Principales Reuniones del Grupo Gucci
Tipo o Nombre de la
Reunión Cuando Participantes Propósito Principal
Reuniones Ejecutivas (4 Cada mes Polet, Babeau, Viglezio, y Discutir la estrategia del Grupo
mosqueteros) Lombardo
Reuniones del Comité de Cada cuatro CEOs de marca, Tang, y los 4 Intercambiar conocimientos e
Gerencia meses mosqueteros información
Reuniones de Estrategia Noviembre Polet, Babeau, Viglezio y Armar el Nuevo plan de tres años
Lombardo se reúnen con cada para la marca y aprobar el
CEO presupuesto.
Reuniones de Previsión Mayo Polet y Babeau se reúnen con cada Revisar el avance y ajustar el plan.
CEO
Reuniones Financieras Cada mes Polet y Babeau se reúnen con cada Discutir el presupuesto operativo.
CEO y su principal de finanzas.
Reuniones de RRHH Una vez al año Polet y Babeau se reúnen con cada Discutir sobre equipo, ascensos,
CEO y su jefe de RRHH. vacantes, contrataciones, despidos y
bonos.
Conferencia de Liderazgo Cada 2 años Todos los ejecutivos del Grupo Oradores externos hacen
Gucci presentaciones sobre determinados
temas y la visión de la empresa
desde el exterior.
Fuente: Recopilado por los redactores del caso de informaciones de la empresa.
30
Anexo 13 Frida Giannini
Fuente: “En Privé avec Frida Giannini,” Mode/Kiosque, Madame Figaro.fr website, http://admin-madame.typhon.
org/mode/en-kiosque/1544-en-prive-avec-frida-giannini/2, consultado en marzo 2009.
31
Anexo 14 Ingresos de Gucci por Producto y por región, 2007
Ingresos de Gucci por Producto, 2007
Joyas
Relojes
4,3%
6,6%
otros
6,6%
Zapatos
14,5% Artículos de Cuero
54,3%
Ropa de Confección
14%
Ingresos del Grupo por Región, 2007
Otros
0,7% Royalties
2,5%
Europa Asia-Pacífico (excl. Japón).

35,0% 24,3%
Japón
16,0%
America
21,5%
Fuente: Informe Anual PPR 2007, p. 43, http://www.ppr.com/datauploadfiles/RA-PPR-2007/FR/Livret2/

index.html, consultado noviembre 2008.
32
Anexo 15 El triángulo en Gucci
Fuente: Informe Anual PPR 2007, p. 40, http://www.ppr.com/datauploadfiles/RA-PPR-2007/FR/Livret-2/

index.html, consultado noviembre 2008.
Nota: El triángulo involucra diseñador (Créativité o creativity); comercialización y Desarrollo de producto

(Développement produits).
Desarrollo de producto sodi siemo siempre diseñador merchandisigns merchandising osii
33
Anexo 16 Modelo de una Planilla de Comercialización y el tipo de información recolectada para

confeccionar la planilla- - Elegant Shoes.
a) Zapatos “elegantes” – Ventas por Unidad en Salón, Ventas Minoristas por Función, Cantidad (Qty) 2da.
Semana de Febrero (solo Plantilla)
Nota: “Model SKU Offerti” mide el número de modelos (SKUs) ofrecidos en cada categoría (Ballerina, Sandal, etc.) en el
salón de ventas como un porcentaje del total de modelos ofrecidos; “QTY Ordered” mide la venta en Órdenes de la
tienda, volúmenes (cantidad de pares), y en “Sales LTD DOS 91” se mide el volumen de venta (número de pares) en
las 91 DOS (Directly Operated Stores, Tiendas Directamente Operadas) de cada SKU como un porcentaje del total de
ventas de las DOS; por ejemplo los “talón abierto” (que representan x% de la oferta) cuentan por un y% del total de
ordenes del local y un z% de la venta total del local.
b) Zapatos “elegantes” – Ventas por SKU en local, Ventas por altura de tacón, Cantidad (Qty) 2da. Semana
de Febrero (solo Plantilla)
34
Anexo 16 (continúa)
c) Zapatos “elegantes”— Planilla de Comercialización : Oferta Ideal—Número de Modelos
d) Zapatos elegantes— Planilla de Comercialización g: Desarrollo de la colección: ropa formal de día

(Nuevos Productos)
Nota: La compañía también desarrolló tablas similares a la mostrada en el Anexo 16 para Ropa Formal de Día (zapatos re-
coloreados), Ropa Informal de Día (nuevos ítems), y Ropa Informal de Día (zapatos re-coloreados)
Fuente: Información de la empresa.
35
Anexo 17 Modelo de Ficha CRM de Gucci Europa
a) Primera página
36
Anexo 17 (continúa)
b) Última página
Fuente: Tienda de Gucci en Londres
37
Anexo 18 La cartera Babouska
Fuente: Página web de Gucci, “Shop-on-Line,” http://www.gucci.com/fr/french/fr/spring-summer-09/handbags/,

consultado en marzo 2009.
38
Anexo 19 LV’s Speedy Bag y Speedy Style Bags de Gucci, Burberry, y Fendi
LV’s Speedy Bag 25 LV’s Speedy Bag 30, LV Speedy Bag 35

25x19x15 30x21x17cm 35x21x17cm
Precio €430 Precio €445 Precio €460
Gucci Joy Boston Bag Gucci Joy Boston Bag Gucci Joy Boston Bag
25x11x14cm 32x17x22 cm size 32x18x15,5 cm
de €385 a €580 de €420 a €695 de €560 a €830
Fuente: Tienda online de LV’s, en www.louisvuitton.com y Tienda Online de Gucci’s en www.Gucci.com consultado en
marzo 2009.
Burberry Sac Cartera Fendi Boston
Alrededor de €460 Alrededor de €600
Fuente: Alessandra Pietroforte, “L'ondata del Bauletto,” Corriereromano, mayo 23, 2008, http://www.corriereromano.it/
news/3523/Londata-del-bauletto.html, consultado en marzo 2009.
39
Notas al pie
1 Christina Passariello and Stacy Meichtry, “Boss Talk: Gucci Chief Peddles ‘Power of the Dream’—How
Polet Went From Popsicles to Purses,” The Wall Street Journal, September 24, 2007, via Factiva, September 2008.
2 Ibid.
3 Chris Blackhurst, “Class Act Who Keeps Gucci’s Dream Alive,” The Evening Standard, 11 de Julio 2007, via
Factiva, Junio 2008.
4 Mark Paul y Tom Lyons, “Does my Recession Look Big in This?” The Sunday Times, 17 de Agosto de 2008,
via Factiva, Setiembre 2008.
5
Datamonitor, Global Apparel, Accessory and Luxury Goods, April 2008, accedido via One Source en Noviembre
de 2008. La cifra original era en dólares ($1.2 trillones). Fue convertida a euros usando el tipo de cambio
interbancario promedio para 2007, el cual fue 0.73082 (de www.oanda.com)
6
Olivier Nicklaus, “Crise; la mode fait ceinture,” Les Inrockuptibles, N. 693 (10 de Marzo), 2009, p. 63;
“Worldwide Luxury Goods Market Growth Projected to Slow Substantially by End of Year and Head into
Recession in 2009,” Business Wire, 29 de Octubre 2008, via Factiva, Marzo 2009.
7
John Carreyrou y Deborah Ball, “Unilever Executive Gets Top Gucci Post—Learning Fashion Business Is
One of the Main Tasks Facing New CEO Polet,” The Wall Street Journal Europe, 22 de Abril 2004, via Factiva,
Setiembre 2008.
8
Mark Ritson, “In With the Old Luxury, Out with the New,” Marketing, 30 de Enero de 2008, via Factiva,
Marzo 2009.
9
Recession in 2009,” Business Wire, 29 de Octubre 2008, via Factiva, Marzo 2009; Warwick Okines, Jamie
Isenwater, and Francesca Di Pasquantonio, “Luxury Goods Quarterly: The World in Charts,” Deutsche Bank, 5
de Setiembre de 2008, via Thomson Research, acceso Diciembre 2008.
10 Matthew Saltmarsh, “Luxury Loses its Allure for Investors despite Strong Results, Many Fear that Tougher
Times Await,” International Herald Tribune, 6 de Agosto de 2008 via Factiva, Setiembre 2008; “(EU) Luxury
Goods,” Agence Europe, 9 de Diciembre de 2008, via Factiva, Marzo 2009.
11 Olivier Nicklaus, “Crise; la mode fait ceinture,” Les Inrockuptibles, N. 693 (10 de Marzo), 2009, p. 63 ;
12 “Worldwide Luxury Goods Market Growth Projected to Slow Substantially by End of Year and Head into
13
Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour, and Greed (New York:
Perennial, 2001); David B. Yoffie and Mary Kwak, “Gucci Group N.V. (A),” HBS No. 701-037 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 10 de Mayo de 2001).
14 David B. Yoffie y Mary Kwak, “Gucci Group N.V. (A),” HBS No. 701-037.
15 Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour, and Greed (New York:
Perennial, 2001), pp. 264–265.
16 Neelam Verjee, “Ice-cream Chief in Fashion as Head of Gucci; Profile Robert Polet,” The Times, 22 de Abril
de 2004, via Factiva, Octubre 2008.
17
Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour, and Greed (New York:
Perennial, 2001), p. 322.
40
18
John Carreyrou y Deborah Ball, “Unilever Executive Gets Top Gucci Post—Learning Fashion Business Is
One of the Main Tasks Facing New CEO Polet,” The Wall Street Journal Europe, 22 de Abril de 2004, via Factiva,
Setiembre2008.
19John Carreyrou y Deborah Ball, “Unilever Executive Gets Top Gucci Post—Learning Fashion Business Is
One of the Main Tasks Facing New CEO Polet,” The Wall Street Journal Europe, 22 de Abril de 2004; Jo Johnson,
“Brand new Gucci Bag of Tricks; Business of Luxury Part 4: A Former Ice-cream Salesman Plans to Turn Round
the Iconic Fashion House,” Financial Times, 30 de Diciembre de 2004 (todos via Factiva, Setiembre2008).
20 Nadine Bayle, Géraldine Vial, y Pierre de Gasquet, “Gucci : PPR et le duo De Sole-Ford divorcent,” Les
Echos (No. 19025), 5de Noviemreb de 2003, p. 22, http://archives.lesechos.fr/archives/2003/LesEchos/19025-
120-ECH.htm, acceso en Enero 2009; Jo Johnson, “Another Renaissance in Florence? Gucci Is Trying to Reinvent
Itself After the Departure of Its Feted former Leadership, Observers Believe It Faces an Uphill Battle,” Financial
Times, 8 de Junio de 2004 via Factiva, Setiembre 2009.
21Alessandra Galloni, “Inside Out: At Gucci, Mr. Polet’s New Design Upends Rules for High Fashion—Focus
Groups and Consultants Join the Creative Process; A Showdown Over Scarves—The Perils of ‘Navel Gazing’,”
The Wall Street Journal Europe, 9 de Agosto 2005, via Factiva, Octubre 2008.
22
“Robert Polet’s Seven Key Actions for Gucci,” Financial Times, 30 de Diciembre de 2004, via Factiva,
Diciembre 2008.
23
Alessandra Galloni, “Inside Out: At Gucci, Mr. Polet's New Design Upends Rules for High Fashion—
Focus Groups and Consultants Join the Creative Process; A Showdown Over Scarves—The Perils of ‘Navel
Gazing’,” The Wall Street Journal Europe, 9 de Agosto de 2005, via Factiva, Octubre 2008.
24
Peter Gumbel, “Gucci Group: The Ice Cream Man Cometh,” CNNMoney.com, ) de Enero de 2008,
www.money.cnn.com/2008/01/08/news/international/Gucci-Polet.fortune/, acceso en Diciembre 2008.
25 Vanessa Friedman, “A Delicate Balancing Act Profile Mark Lee,” Financial Times, 4 de Junio de 2007, via
Factiva, Marzo 2009.
26 Jo Johnson, “Another Renaissance in Florence? Gucci Is Trying to Reinvent Itself After the Departure of its
Feted former Leadership, Observers Believe It Faces an Uphill Battle,” Financial Times, 8 de Junio de 2004, via
Factiva, Setiembre 2008.
27 Christina Passariello, “The House of Gucci: The Tuscan Villa of Designer Frida Giannini Reflects Her
High-Style, but Low-key Aesthetic,” The Wall Street Journal, 14 de Noviembre de 2008, via Factiva, Octubre 2008.
28 Christina Passariello, “PPR’s Gucci Label Picks a New Chief—Mark Lee to Leave As Pressure Mounts
Amid Falling Stock,” The Wall Street Journal Europe, 17 de Setiembre de 2008, via Factiva, Octubre 2008.
29
Elizabeth Woyke y Julie Gordon, “Gucci's High Style—and Growing Revenues; The Luxury Label Has
Overcome Sluggish Sales and Rebounded, Thanks to Savvy Branding Strategies,” BusinessWeek Online, 5 de
Febrero de 2007, via Factiva, Marzo 2009.
30
Christina Passariello, “Fashion: Gucci From Head to Toe,” The Wall Street Journal Europe, 26 de Setiembre
de 2008, via Factiva, Noviembre 2009.
31Cathy Horyn, “Much to Applaud, With Footnotes,” New York Times, 23 de Febrero de 2008 via Factiva,
Octubre 2008; Susie Rushton, “Chelsea Set Take Over the Catwalk for Gucci Show,” The Independent, 28 de
Setiembre de 2006; Cintra Wilson, “Part Hip-Hop, Part Haughty, All Decadent,” New York Times, 6 de Marzo de
2008, via Factiva, Octubre 2008.
32Alessandra Pietroforte, “L'ondata del Bauletto,” Corriereromano, 23 de Mayo de 2008,
http://www.corriereromano.it/news/3523/Londata-del-bauletto.html, acceso en Marzo 2009.
41

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111-S10

REV: SEPTEMBER, 2010

F. ASÍS MARTÍNEZ JEREZ

— Ro ucci Group’s CEO1

— Nicolas Ghesquière, Director

— Tomass Maier, Direcctor Creativo de Bottega Veneta

ght © 2009, 2010 President and Fellows of Harvard Co

a LVMH: Louis Vuiton, Moët, Hennesy

En la cresta de la ola de la prosperidad, aparecieron dos nuevos tipos de participantes en la

En el primer semestre de 2008, la recesión mundial comenzó a sentirse en la industria de la moda.

Un nuevo capítulo para el Grupo Gucci

“Cuando asumí el cargo, había ansiedad, incertidumbre y desconfianza. Durante

c YSL: Yves Saint-Laurent. Antigua casa de alta costura francesa

A pesar de la disminución de la tasa de crecimiento de la empresa, entre 2002-2004, Gucci aún

Robert Polet al timón del Grupo Gucci

d Director de Planeamiento Estratégico de Gucci y Director Asistente de Merchandising Global.

Polet explicó el rol del Grupo Gucci en este sistema:

La marca Gucci: Administrando la Experiencia del Cliente

Nuevo desarrollo de producto en Gucci

El soporte de comercialización del triángulo se basó en un flujo continuo de información. Las

Otra forma en la cual comercialización analizaba el negocio era mediante el estudio de la

Antes que el diseñador comience a construir una colección, el departamento de comercialización

Estas planillas siempre se mantuvieron bastante amplias en la descripción de las necesidades y

Gestión de la Experiencia del Cliente

Anexo 1 Grupo Gucci cifras principales, 2001–2007

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nota: Las cifras de Armani y Ferragamo son de 2006.

* DOS Directly Operated Stores. (Tiendas Administradas Directamente)

[email protected] or 800-988-0886 for additional copies.

Anexo 4 Logo de Gucci

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 5 Las Marcas del Grupo Gucci

a) Historia de las adquisiciones

Nombre de la marca Productos principales Precios

Fuente: Información de la empresa.

Nota: Los accesorios pueden incluir billeteras, cinturones, guantes, etc.

2001 2002 2003 2004

Anexo 7 Cifras principales del Grupo Gucci en 2007

b) Ingresos por producto y por región del Grupo Gucci en 2007

Ingresos por Categoría de Productos 2007

Grupo Gucci - Ingresos por Región (2007)

Asia-Pacifico (sin Japón).

Anexo 8 Grupo Gucci vs. Competidores

Revenue Organic Growth Rates (CAGR) from 2004 to

Fuente: Información de la empresa

Nota: GG significa Grupo Gucci..

b) Evolución de Margen EBIT en Empresas de Artículos de Lujo en %

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Anexo 9 Marco de Trabajo del Grupo Gucci

Tipo de decisión Limites

Fuente: Adaptado por los escritores del caso de informaciones de la empresa..

Anexo 10 Estructura del Grupo Gucci en setiembre 2008

a) Ejecutivos de más categoría del Grupo Gucci

CEO Grupo Gucci

COO Ejecutivo VP Recursos

[email protected] or 800-988-0886 for additional copies.

b) Modelo de la organización de una marca: La marca Gucci

Director Financiero Director Creativo

Director de Director de Recursos

Presidente de Gucci Presidente de Gucci Gucci Japón