“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ACTIVIDAD Nª 10 ACTIVIDAD DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA/ REVISIÓN

DE INFORME DE TESIS

KARLIN TRUJILLO JUSTINIANO

MGTR. FERNANDO A. BERROSPI NORIA

HUÁNUCO - 2019
 AGRADECIMIENTO

En primera instancia agradecer a dios quien nos guía día

a día para ser los mejores en la sociedad.

También agradecer a mis padres quienes me brindan su

apoyo incondicional para ser lo mejor.

KARLIN TRUJILLO JUSTINIANO

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios y a mis padres, quienes a

diario están juntos conmigo en las buenas y en las
malas.

KARLIN TRUJILLO JUSTINIANO

 EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

CONCEPTO.

Técnica de diagnóstico estratégico a través de la cual la empresa puede determinar el valor que
genera cada una de sus actividades. En el fondo, mediante la cadena de valor, la empresa puede
identificar sus fuentes de ventajas competitivas.

En un sentido estricto, el análisis de la cadena de valor describe cada una de las actividades que
realiza la empresa, identificando sus costes y relaciones.

PROCESO.

La técnica consiste en disgregar la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para

analizar sus costes y fuentes de ventajas competitivas.

La cadena de valor más conocida es la aportada por Michael Porter (1985), que fue quien
desarrolló este concepto para aplicarlo al ámbito de las estrategias competitivas. Este autor
disgrega las actividades de la empresa en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades secundarias o de apoyo. Las primeras corresponden a las actividades principales de
la empresa, esto es, aquellas actividades que están directamente relacionadas con el producto o
servicio de la empresa:

• Logística interna: actividades correspondientes a la recepción, almacenamiento y

distribución de los factores productivos (inputs) que necesita la empresa. Incluye la
gestión de los materiales, el control de los inventarios y el transporte, entre otras
actividades específicas.
• Producción u Operaciones: actividades correspondientes a la transformación de los
inputs en outputs o producto final. Incluye la fabricación, el montaje, embalaje, etc.
• Logística externa: actividades correspondientes al almacenamiento, ordenación y
distribución del producto a los clientes. Incluye la gestión de resultados finales, el
control de inventarios y el transporte, entre otras actividades complementarias
específicas.
• Marketing y ventas: actividades correspondientes a la colocación de los productos en el
mercado. Incluye la comunicación (promoción y publicidad), la gestión de ventas y
otras actividades específicas.
• Servicio post-venta: actividades posteriores a la venta del producto y que tienen por
objeto mantener o aumentar el valor del producto o servicio. Incluye la instalación, el
mantenimiento, la formación y los componentes.

Las actividades secundarias o de apoyo son aquellas actividades que sirven de soporte o
complemento a las actividades primarias y son:

• Aprovisionamiento o abastecimiento: actividades correspondientes a la adquisición de

los factores productivos que necesita la empresa para iniciar su proceso productivo.
Incluye la relación o gestión de los proveedores y la distribución del factor productivo
desde el punto del proveedor hasta el centro de producción de la empresa.
• Desarrollo de la tecnología: actividades correspondientes a la adquisición y uso de las
tecnologías necesarias para que la empresa pueda realizar sus actividades primarias.
Incluye la gestión de I+D de procesos, productos y recursos.
 • Administración de los Recursos Humanos: actividades correspondientes a la gestión de
los recursos humanos de la empresa. Incluye la selección, formación, promoción y
motivación del personal de la empresa.
• Infraestructura de la empresa: actividades correspondientes a la toma de decisiones y al
diseño organizativo de la empresa. Incluye la Administración de empresas, el diseño
organizativo, los sistemas de planificación y control y los sistemas de información y
comunicación, entre otras.

¿Qué es un análisis de la cadena de valor?

Comprender cómo está conformada la estructura interna de una empresa nos ayuda a tener un
mejor enfoque sobre la importancia que tiene cada una de sus partes para el crecimiento y la
competitividad de la misma. Una de las herramientas desarrolladas para estructurar esta visión
es el análisis de la cadena de valor, un concepto diseñado para dar una mirada más profunda de
la constitución de una empresa. En este post veremos qué es un análisis de la cadena de valor y
algunos ejemplos que nos ayuden a entender mejor el concepto.

Actividades primarias: Serán todas aquellas actividades directamente relacionadas con el

objetivo de la pastelería:

• Logística interna: Comprende la sección de recepción de materias primas para la

preparación de los pasteles y el almacenamiento de las mismas, así como del resto de
suministros adquiridos.
• Operaciones: Es la línea de producción desde la mezcla de los ingredientes hasta obtener
el producto final, los pasteles y dulces.
• Logística externa: Corresponde a cómo serán almacenados los pasteles, por cuánto
tiempo, etc.
• Marketing y Ventas: Forma parte de la visibilidad del producto a los clientes y las
estrategias para invitarlos al consumo de sus productos.
• Servicio postventa: Es la evaluación de la satisfacción de los clientes tras la compra y
cómo esta se puede mejorar.

Actividades secundarias: Serán aquellas que apoyen el proceso de las actividades

principales y contribuyan a su correcta ejecución:
 • Infraestructura de la empresa: Comprenden las actividades de apoyo del proceso: el
control de gastos, la planificación de producción, la contabilidad, etc.
• Recursos Humanos: Todo lo relacionado al personal que trabajará o ya trabaja en la
pastelería, los requisitos para ingresar, la preparación, el desarrollo de sus labores, el
aspecto motivacional, etc.
• Desarrollo tecnológico: Comprende los sistemas de información y la optimización
tecnológica de ciertos procesos si va al caso.
• Abastecimiento y compras: Las compras de todos los insumos, herramientas, equipos
y servicios que se utilizan antes, durante y después del proceso de elaboración del
producto final, así como la administración de dichos gastos

La cadena de valor y el análisis de diferenciación

Una empresa o productor se distingue de sus competidores si logra ser especial en algo valioso
para sus clientes. La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que pueden
poseerse.

Algunas empresas ven la diferenciación en función del producto físico o de las prácticas de
mercadotecnia y no como provenientes de cualquier parte de la cadena de valor.

Una empresa o productor se diferencia de sus rivales cuando ofrece algo especial que aprecian
los compradores, además de dar un precio bajo. La diferenciación le permite imponer un precio
elevado, vender más de su producto a cierto precio u obtener los beneficios equivalentes como
mayor lealtad de los clientes durante las depresiones cíclicas o estacionales. Además de facilitar
un desempeño sobresaliente si el precio supera los costos adicionales de ser especial. La
diferenciación de una empresa puede atraer un numeroso grupo de compradores en una
industria o sólo un subconjunto de los que tienen ciertas necesidades.

La diferenciación no puede entenderse viendo la organización en su conjunto, sino proviene de

las actividades concretas que realiza y de la manera en que afectan al comprador. Es decir, tiene
su origen en la cadena de valor. Cualquier actividad constituye una fuente potencial de
singularidad.

Tal es el caso, de las materias primas e insumos que pueden incidir en el desempeño del
producto final y, por ende, en la diferenciación; otros diferenciadores han sido sin duda las
actividades primarias y de soporte. Como el desarrollo tecnológico, que permite preparar
diseños que ofrecen un desempeño especial del producto. Las actividades relacionadas con las
operaciones afectan a las siguientes formas de singularidad: aspecto, conformidad con las
especificaciones y confiablidad. El sistema logístico de salida puede determinar la rapidez y
uniformidad de las entregas. También, las actividades de mercadotecnia y ventas repercuten en
la diferenciación.

A veces, aunque se trate de un producto de consumo básico, otras actividades pueden originar
una diferenciación notable. Asimismo, las actividades indirectas de mantenimiento y
programación; o las actividades directas, como ensamblado y procesamiento de pedidos,
pueden favorecer la diferenciación. Otras veces, las actividades de valor que representan un
pequeño porcentaje del costo total, pueden influir profundamente en la diferenciación, como
por ejemplo la inspección.
 IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS

El análisis de la cadena de valor es útil para identificar aquellas actividades de la empresa que
le proporcionan valor y, por tanto, se trata de actividades estratégicas para la empresa.

Una primera implicación estratégica del Análisis de la cadena de valor es que proporciona una
guía para internalizar-externalizar actividades (decisión de fabricar o comprar). En este sentido,
la empresa internalizará (mantendrá o fabricará ella misma) aquellas actividades que le
proporcionan valor y externalizará (eliminará o comprará a otras empresas) aquellas otras que
no le proporcionan valor. La externalización de actividades supone reducir el número de
actividades que realiza la empresa, estableciendo acuerdos de subcontratación u outsourcing
con empresas especializadas en dichas actividades. Por ejemplo, una entidad de crédito (banco,
caja de ahorros o cooperativa de crédito) puede externalizar sus servicios informáticos,
estableciendo un acuerdo de cooperación con una empresa informática, la cual, a un precio
determinado, le proveerá de los servicios informáticos que esta necesite. La entidad de crédito
ha llegado a la conclusión, previamente, de que los servicios informáticos no son una actividad
de valor o relevante, por lo que no le interesa conservarla como actividad propia. Por el
contrario, la entidad de crédito, después de realizar el Análisis de la cadena de valor, llega a la
conclusión de que la actividad de seguros es una actividad de valor para la empresa, por lo que
decide internalizarla (incorporarla a su cadena de valor). En definitiva, el Análisis de la cadena
de valor ayuda a tomar decisiones relacionadas con las estrategias de integración vertical.

Una segunda implicación del Análisis de la cadena de valor hace referencia a la determinación
de la ventaja competitiva de la empresa (en costes o en diferenciación). La empresa puede
identificar qué actividades de su cadena de valor suponen una reducción de costes (ventaja en
costes) y cuáles suponen una mejora de la calidad o del grado de satisfacción del cliente (ventaja
en diferenciación).

CADENA DE LIBRO
UNILEVER TE RECA
VALOR SIMILITUD.

Ha logrado ser la N°1 en

Es la primera compañía de Los clientes miden a la
Campeche por la calidad que
productos de consumo en todo el organización por su
ofrece y por su disponibilidad,
2.1.1 POSTURA mundo, centrada en la competitividad (Capacidad para
se contempla por ser monopolio
COMPETITIVA producción de alimentos y satisfacer las expectativas,
en Campeche de bebidas
bebidas convenientes. calidad y servicios)
naturales.

Toda la línea de productos con Es la única empresa que vende

2.2 CADENA DE Todas las empresas están
los que cuenta desde alimentos y productos naturales en el estado
VALOR Y enfocadas en buscar su mercado
cuido de la piel satisfaciendo las de Campeche, cubriendo las
COMPETITIVA meta
necesidades de su mercado. necesidades de su mercado.

Utiliza sus empaques reciclables Toda empresa basa su ventaja

2.3.1 CADENA DE Vende Productos naturales (sin
para evitar la contaminación del competitiva en cuanto al cuidado
VALOR conservadores)
medio ambiente de medio ambiente.
 La estructura de la cadena de
abastecimiento -denominada Te Reca en su cadena de
Supply Chain- incluye los abastecimiento primero
Una buena logística se debe a
procesos de Source (Compras/ Compra de materia prima, la
2.4 ACTIVIDADES contar con una buena cadena
Abastecimiento), Plan procesa, esta bebida se
DE CADENA DE interna un buen equipo de
(Planificación/ Logística), Make distribuye principalmente en
VALOR trabajo y estructura
(Producción) y Delivery escuelas y en algunos lugares
organizacional.
(Distribución donde se venden alimentos
(más de 300 locales.

Ofrece capacitación a
proveedores y clientes Busca mantener una buena La calidad del servicio depende
(autoservicios, almacenes, relación con sus proveedores, de la calidad de los contactos que
2.5 supermercados y distribuidores así como sus empleados para se tengan, ya que para optimizar
ADMINISTRACION
directos), así mismo sus que puedan trabajar en conjunto un sistema se debe subóptimizar
DE CADENA DE
proveedores pasan por un y ofrecer productos de calidad. los subsistemas que integran a la
VALOR
proceso de selección (calidad, organización y trabajar en
compromiso con la sociedad y el conjunto.
medio ambiente).

En cuanto a los tipos de cadena

La cadena de valor que utiliza te
de valor de Unilever, utilizan la Toda empresa utiliza la eficacia
2.6 TIPOS DE reca, es la de un buen servicio al
que es la distribución de sus y la eficiencia, con estos dos
CADENA DE estado de Campeche, ya que, al
productos por todas partes de aspectos alcanzan la efectividad,
VALOR no ser internacional, está bien
Latinoamérica y diferentes que pocas empresas poseen.
posicionado en su estado
países

Unilever es una de las primeras

Esta empresa es competitiva en Referente al panorama, los dos
empresas posicionadas en
PANORAMA Campeche, ya que no tiene son competentes, pero de alguna
cuanto a su competitividad, esto
COMPETITIVO competencia directa en cuanto a manera los dos cuidan el medio
gracias a la variedad de
su producto. ambiente.
productos que realiza.
 CONCLUSION
I. Es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
II. Las actividades primarias son donde se desarrollan la producción, la logística y
comercialización. Las actividades de soporte vienen a darse en las actividades primarias,
como la administración de los recursos humanos, infraestructura empresarial, etc. y por
último el margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales.
III. Tenemos las actividades directas: que vendrían hacer las operaciones de la fuerza de
ventas, el diseño de productos, el ensamblaje de piezas, etc. Las actividades directas:
vidrian a ser el mantenimiento y la contabilidad. y por último El aseguramiento de la
calidad: que viene a ser el desempeño de toda la empresa. las que futura
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Porter M. (1991), “Ventaja competitiva, creación y sosteniendo de un
desempeño superior”.
- Quintero, Johana; Sánchez José. (2006). La cadena de valor: una herramienta
del pensamiento estratégico. 08 de mayo de 2018, de Redalyc.org.
- ING España, 12 de febrero de 2014 (cadena de valor-ING DIRECT)