El concepto de la Calidad Total desarrollada por Deming se resume en sus

famosos 14 principios que como vas a ver ahora no han pasado de moda ni mucho
menos.

Publicados por primera vez en su libro Out of the Crisis en 1986, los 14 principios
de la calidad total de W. Edwards Deming se puede decir que fueron escritos ayer
mismo.

Imagen de Leo Reynolds

Hay cosas que no pasan de moda y estos principios son una de ellas. Te los
reproduzco a continuación para que no los olvides, para que los tengas en
cuenta, para que los uses. ¿Crees que habría que actualizar alguno?

Los 14 principios de la calidad total de Deming:

 1
Dejar patente nuestro propósito de mejorar productos y serviciosMostrar
claramente que nuestra idea es mejorar los productos y servicios, que nuestro
objetivo es ser competitivos y mantenernos en el mercado.

 2
Asumir el liderazgo para el cambio a una nueva filosofía de cooperación.
Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica mostrándola a los empleados, a los clientes y a los
proveedores. Liderar el cambio a la nueva filosofía es vital.

 3
Crear un producto de calidad desde el comienzo. No hay que dejar a las
inspecciones de calidad la responsabilidad sobre la calidad del proceso y del
producto.
El proceso debe ser proactivo (desde el principio mismo del producto) y no
reactivo, (desde la detección de un producto que no cumple el margen de
calidad).

Cuando antes se eviten los errores menor será el impacto.

 4
Evitar pensar únicamente en el precio durante la negociación. El
establecimiento de acuerdos con proveedores únicos a largo plazo, donde se
 prime la lealtad y la confianza, se ha demostrado que es mejor que la venta al
mejor postor, con el precio más bajo.

Buscar el mejor precio a largo plazo y no en el corto plazo.

 5
Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios (y continuar
haciéndolo siempre)
Nuestro sistema de producción, los servicios y la planificación deben contar con
un proceso de mejora contínua que nos permita mejorarlos constantemente y
hacerlos más eficientes.
Pero este proceso no será puntual sino que deberemos realizarlo
siempre: mejorar, mejorar y mejorar.
Este sistema nos permitirá mejorar la calidad, la productividad y bajar los costes.

 6
Formar/capacitar sobre el puesto de trabajo a desempeñar. Evitar que la
formación/capacitación no esté reglada, ni dirigida por la compañía.

En demasiadas ocasiones se deja la preparación de los nuevos empleados a

empleados que ya desempeñan el trabajo pero que tampoco han recibido
formación de la compañía.

Cada uno transmite sus sensaciones y sus propios conocimientos no teniendo

por que coincidir con las mejores prácticas, ni con lo recomendado por la
compañía.

 7
Fomentar el Liderazgo. Hay que establecer un liderazgo en el cual el objetivo
de la supervisión debe ser ayudar a las personas, a las máquinas y a los
dispositivos a realizar mejor su trabajo.

Dicha supervisión también debe ser a su vez supervisada, para poder detectar si
hay que modificarla, adaptarla o reformarla.

 8
Eliminar el miedo. Fomentar la confianza para que todos puedan trabajar
eficientemente para la empresa. Si los empleados confian en los supervisores,
se evitan recelos y se trabaja más eficientemente en post de los objetivos de la
compañía.
 9
Derribar las barreras entre departamentos. Eliminar las barreras entre los
distintos departamentos de la compañía. Quitar cualquier competición que lleve
a la lucha de unos departamentos contra otros e instaurar un sistema de
cooperación y colaboración que se base en el mutuo beneficio.

Este sistema debe englobar a toda la organización.

 10
Eliminar los eslóganes y metas que animan a conseguir nuevos niveles de
productividad.
Cuando se utilizan eslóganes, exhortaciones o metas para conseguir objetivos
de productividad o calidad, realmente lo que se está fomentando es la
competencia y la rivalidad entre los diferentes individuos o grupos dentro de la
empresa.
La principal causa de la baja calidad y la baja productividad es el propio sistema
de producción que se utilize y no los empleados que lo ejecutan por lo que estas
medidas no serán necesarias.

 11
Eliminar Gestión por objetivos. Establecer una cuota numérica de trabajo o
establecer una serie de objetivos son medidas que sustituyen al liderazgo. En un
sistema estable no es necesario establecer un objetivo a alcanzar ya que
obtendrás lo que el sistema produzca.

 12
Reconocer al empleado el orgullo de su propio trabajo. Eliminar cualquier
impedimento o barrera que limiten o priven a los empleados de la alegría por
haber realizado bien su trabajo. Incluyendo la eliminación de evaluaciones
anuales o sistemas de méritos que den rangos a los empleados y creen
conflictos y rivalidades.

 13
Establecer un programa de educación y automejora. Crear un programa de
educación, de formación/capacitación complementaria al del punto 6, que
permita a los individuos crecer y automejorar. Este crecimiento irá en linea con el
desarrollo de nuevas capacidades y competencias dentro de la empresa.
 14
Pon a tod@s a trabajar para conseguir el cambio. Poner a tod@ en la
compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación de la empresa. Esta
transformación les tocará a tod@s y deberán colaborar, aportar su granito de
arena y concienciarse en la nueva filosofía: la transformación es trabajo de
tod@s.

Deming encontró en Japón el terreno abonado para mostrar sus teorías sobre
cómo mejorar la Calidad mejora la productividad.
En 1980 un documental de la NBC sacudió la mentalidad de los empresarios de
Estados Unidos. Su título era todo un grito de advertencia sobre lo que estaba
sucediendo: ¿Si Japón puede… por qué nosotros no?
En él se analizaba cómo era posible que, en apenas tres décadas, una economía
arrasada de un país derrotado hubiera resurgido de tal manera que sus empresas
borraban del mercado o compraban a las estadounidenses. Y no precisamente
productos… las compraban enteras. El gran impacto que produjo se debió al
principal motivo que daba para el resurgimiento económico japonés.
Resulta que allí sí habían escuchado y seguido las recomendaciones de un
estadunidense a quien casi nadie hizo caso en su país: William Edward Deming,
también autor dos años después de un libro con otro título impactante, ‘Out of the
Crisis’. Una obra que hoy, más aún con ese título, sigue siendo referencia obligada
para todos los ejecutivos, incluidos los responsables de Comunicación, por lo
mucho que se puede aprender de los 14 Principios y 7 enfermedades de la
gerenciaque describe.
El padre de la Calidad Total
Deming no era un desconocido. Profesor de la Universidad de Yale, había
trabajado para el departamento de Agricultura y la Oficina del Censo de los
Estados Unidos, donde conoció los trabajos de Walter Andrew Shewhart sobre
control estadístico de procesos. Se interesó tanto por los mismos que acabó
siendo uno de los grandes expertos en la materia comenzando a hablar del
concepto de Calidad Total.
Trabajo para la industria militar estadounidense durante la guerra, pero cuando
terminó la misma, sus teorías, y las de otros que propugnaban cambios en las
empresas similares a los suyos, no fueron escuchadas. Era un país ganador que
tenía millones de consumidores con ganas de gastar y adquirir productos,
acumuladas durante cinco años. En esas condiciones, los gerentes primaban
cantidad frente a la Calidad y no querían oír hablar de planes a largo plazo más
rentables cuando de lo que se trataba era de producir y vender mucho en ese
momento. La mentalidad era que producir Calidad era caro y la gente no quería
pagar por ella.
Japón, un país que escucha y sigue el plan
Deming encontró en Japón el terreno abonado para mostrar sus teorías sobre
cómo mejorar la Calidad mejora la productividad gracias a dos detalles:
1. La industria del país tenía que comenzar prácticamente de cero.
2. La disciplina japonesa les llevó primero a buscar a alguien con teorías
modernas y más tarde a seguir sus recomendaciones sin apartarse ni una línea
del plan establecido para cada empresa.
Su primer contacto con el país se produjo en 1947, cuando el general MacArthur le
invitó a trabajar en el primer censo japonés tras la guerra. Poco después, en 1950
la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) buscaba a alguien que diese
a conocer en su país las teorías iniciadas por Shewhart, e invitó a Deming a dar
una serie de conferencias en Tokio sobre control de procesos y Calidad.
Deming pidió que, además de ingenieros y directores de fábrica, asistiesen
empresarios, y, en lo posible, los 100 líderes más destacados de la economía del
país para poder explicarles a todos ellos su papel y relevancia a partir de ese
momento para alcanzar todos juntos la Calidad Total.
Entre otras cosas, les dijo que aplicando sus teorías para la Mejora Continua y
trabajando de acuerdo a lo que luego se denominó Círculo de Deming (Planificar –
Hacer – Verificar – Actuar), Japón exportaría sus productos al mundo en cinco
años. En apenas cuatro el cambio ya era evidente.
Él éxito fue tan enorme que sus conferencias se editaron en japonés generando
una cifra enorme por los derechos de autor. Deming renunció a la misma a cambio
de que la JUSE crease un galardón anual, el Premio Deming, que hoy el más
importante que se concede a la Calidad empresarial.
Siguieron décadas de conferencias en los que Deming colaboró como consultor de
las principales marcas japonesas y el Emperador Hirohito llegó a condecorarle con
el galardón más alto del país para un extranjero, la Medalla del Tesoro Sagrado en
su Segundo Grado, con la siguiente mención:
“El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito
mundial a ED Deming”
El reportaje de la NBC
Deming no había pasado del todo desapercibido en Estados Unidos, pero no
puede decirse que sus sistemas calasen en su propio país. Al contrario, su
industria tenía graves problemas por su baja productividad y no podía hacer frente
a la competencia de productos de más calidad y más baratos.
Entonces llegó el documental de la NBC. De sus 60 minutos, los 20 últimos se
dedicaron a Deming, ya octogenario, que contó brevemente lo que les había dicho
a los japoneses y los resultados obtenidos, todo ello con imágenes como la del
emperador condecorándole.
El reportaje provocó una auténtica conmoción en muchos altos directivos. De
repente, todos le querían como asesor directo o para impartir sus famosos
seminarios de cuatro días. Así, trabajó con empresas como Ford, Harley Davison,
Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall Ford, General
Motors, Dow Chemical…
Al mismo tiempo, plasmó sus teorías en una serie de libros entre los cuales el más
famoso es ‘Out of the Crisis’ (1982), en el que muestra el camino para posicionar
en términos de competitividad a una empresa adoptando procesos de Calidad
Total.
En esa obra incluye sus famosos 14 Principios y 7 Enfermedades de la gerencia.
Se trata de una serie de premisas que destacan por su precisión quirúrgica para
detectar los principales errores de la gerencia y el camino para lograr que una
empresa salga de cualquier tipo de crisis, ya sea global o particular.
Cualquier empresa puede aplicarlos, y, en su defecto, cualquier ejecutivo, incluido
el Dircom, hallará en ellos buenos consejos para mejorar la efectividad de su
equipo.
Aquí tenéis los 14 Principios en una presentación que he realizado, y en un post
posterior desarrollaré las 7 Enfermedades de la gerencia.

1. Constancia en el propósito de mejorar

productos y servicios
 Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el
negocio y crear empleo.
 Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.

2. Adoptar una nueva filosofía cooperativaLa

filosofía de mejorar continuamente se inicia en la
gerencia y debe implantarse en todos los niveles
de la organización.
 Mediante la formación, todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben
tomar conciencia de sus deberes y responsabilidades, así como de los
beneficios de la cooperación.
 La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático a
un cliente son inaceptables.

3. Eliminar la inspección masiva como método de

Control de Calidad
 Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más que
pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan.
 Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
 No se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de hacerla innecesaria
progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formación del
personal.

4. Acabar con la práctica de adjudicar los

contratos de compra al precio más bajo
 El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.
 Ordenar a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con
materias y servicios de baja Calidad.
 Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y
basadas en la fidelidad y la confianza.
 Dos lotes de la misma Calidad de un proveedor es difícil. De dos diferentes, es
imposible, y eso genera desajustes.

5. Mejora continua tanto de la producción como

de los servicios
 La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase de
mejora con principio y fin.
 Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a focalizar
puntos de mejora en planificación, producción, servicios… Es el modo de bajar
los costes.
 El sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante auditorías,
análisis de la información, y acciones correctoras.

6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de

los trabajadores
 La formación de trabajadores, supervisores, directivos… en sus respectivos
procesos no acaba nunca.
 Si un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe hacer y no está
adecuadamente formado, el problema crece y la capacitación se degenera con
cada nueva incorporación.

7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles

de la organización
 Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
 Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor su
trabajo; identificar quién necesita ayuda…
 Es preciso establecer líderes en la empresa en base a sus capacidades y
aspiraciones, y que éstos generen el ambiente que involucre al personal en los
objetivos de la empresa.

8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad

 El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
 Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá
haciéndola mal o no la hará.
 Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se
quiera plantear a la empresa involucra a los trabajadores y mejora la efectividad
y la productividad.
 Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.

9. Derribar las barreras existentes entre diferentes

departamentos
 Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos o
los objetivos de uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la ineficiencia
y un mal ambiente.
 Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y
detectar conjuntamente áreas de mejora.
 Hay que generar una visión de conjunto a largo plazo que facilite la
colaboración y el beneficio común de la organización.

10. Eliminar eslóganes, lemas y frases

exhortando a mejorar la productividad
 Anuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni
Calidad y pueden generar rivalidades.
 Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar procesos
o las necesidades de los clientes.
 Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios
gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que es como
llegan los resultados.

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por

objetivos
 Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en números, no en
Calidad ni procesos.
 Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en
cuenta cómo afecta a la empresa en términos de imagen, posicionamiento,
Calidad…
 Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de premiar o
castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo

del trabajo bien hecho
 A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
 Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y
herramientas defectuosos, malos supervisores, evaluaciones anuales y
comparación de méritos (generadores de mal ambiente y competiciones
internas), etc.
 Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado
y hay que analizar por qué y solucionarlo.

13. Establecer sólidos programas de formación y

desarrollo personal
 Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que
contribuyan a involucrar al personal (a todos los niveles) en la Cultura de la
empresa, como trabajo en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías…
 Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus
áreas de desarrollo personal.
14. Tomar las medidas necesarias para que se
produzca la transformación
 Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear un
equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio.
 La dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo
liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo
y/o consultores en términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.

Los 14 puntos de Deming

1. Constancia

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de

la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la
competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento
continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Nueva filosofía

Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos

viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los
gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar
la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. La inspección

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la

calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la
integración del concepto de calidad en todo el proceso de
producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. Las compras

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente

en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al
proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben
concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada
materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. Mejoramiento continuo

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni

estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeación, además la administración debe propender por la
minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y
mermas y productos defectuosos.

6. Entrenamiento

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los

trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no
sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en
cuanto a calidad y costos.

7. Liderazgo

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera

que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o
impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador
que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique
quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

No puedes dejar de ver el siguiente video del Ingeniero Rafael Mateo,

experto en gestión y aseguramiento de la calidad, en el que hace una
explicación pormenorizada de cada uno de los 14 puntos de Deming
para la gestión:

8. El miedo

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,

hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan
temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el
trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que
la empresa alcance el éxito.

9. Barreras
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos
y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más
bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar
por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y
la detección temprana de fallos.

10. Slogans

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no

sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en
pérdidas de competitividad y calidad.

11. Cuotas

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores

como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números,
no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se
constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se
deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por
objetivos.

12. Logros personales

Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo
que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación
o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas
internas.

13. Capacitación

Se debe establecer un programa interno de educación y

automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación
de la gente en la elección de las áreas de desarrollo

14. Transformación

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben

esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de
todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reúna
condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que

sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las
organizaciones.

“La calidad no se instala. La calidad es un proceso de aprendizaje

continuo, año tras año, siendo la gerencia quien lidere toda la
organización”
- W. EDWARDS DEMING “OUT OF THE CRISIS” -

E n 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of the

Crisis” 14 puntos que deben ser considerados por las organizaciones para ejecutar con
éxito sus procesos de calidad. En este artículo encontrarás los 14 puntos en los que
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo,
mayor será la calidad del producto resultante. Los puntos son:

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la
planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así
como también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio con
innovación para permanecer competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos,
métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el
precio de los defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así
como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo
inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es
ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden
ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto
terminado. Es por esto que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo
plazo con los proveedores y no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en
los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y

planeación
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La
mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la
oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa
eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No
solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar
todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será
efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las
empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen
posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el
trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la
gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí
hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los
problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del
sistema” – W. Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la
organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental)
basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así
como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como:
“Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que
vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras
en la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no
significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar
con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta
en administrar por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean
competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que
mejoren con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los
13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el
cambio es necesario, y que la transformación involucrará a todos.

“La calidad es compromiso de todos”

- W. EDWARDS DEMING -

Cuando hablamos de calidad hablamos de estándares, procesos y de mejora continua; no

se supervisión ni correcciones. Es toda una cultura que debe adoptarse en la mente del
cliente interno para obtener beneficios como menos errores en los procedimientos,
reducción de conflictos y por ende, lograr efectividad organizacional.

Deming fue un estadístico estadounidense, profesor, autor y difusor del

concepto de Calidad Total.

En su libro Fuera de la Crisis, Deming propuso un conjunto de catorce

principios que tenían como objetivo mejorar la administración y gestión de las

empresas.

Estos principios ayudaron a países como Japón a salir de la crisis en la que se

encontraba inmerso tras la II Guerra Mundial, permitiéndole posicionarse por
delante de países más avanzados hasta ese momento gracias a su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos.

Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los

años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes. Estos
son:
.

14 Puntos de Deming para la Calidad Total

1. Constancia en el objetivo de mejora
Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir,
una meta estable y permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la
organización.

2. Adopción general de la nueva filosofía

Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que
supone la implicación de todos los sujetos involucrados.

3. Abandono de la dependencia de la inspección en masa

Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto
de calidad en todo el proceso de producción.

4. No basar el negocio en el precio

Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio
(al proveedor más barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo
proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. Mejora continua del sistema de producción y servicio

No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora
continua de la calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos,
servicios, planificación, gestión, dirección, etc.

6. Formación en esta materia

La Formación de la plantilla implica una constante capacitación e instrucción de los
trabajadores, fijando estándares de calidad para todos los desempeños.

7. Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos

Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas,
reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas,
etc. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

8. Erradicar el miedo a actuar

Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o
preguntar, permitiendo trabajar de forma más eficaz.

9. Romper las barreras entre departamentos

Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado
en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de

calidad
Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el
detrimento de la competitividad y calidad.

11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u

objetivos numéricos
Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para
los niveles de mando.

Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los
métodos o la calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad
y altos costes.

Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de

gerencia por objetivos.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse

orgullosos de su trabajo
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se
sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar
factores que impidan a las personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan.
Para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya
que sólo traen consigo nerviosismo y conflictos internos.

13. Estimular la capacitación y la automejora

A través de la instauración de programas con estos objetivos.

14. Transformación
Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando
conjuntamente para conseguir el cambio.

La transformación es trabajo de todos.