TRABAJO DE FUNDAMENTO

ALUMNO: YISEIDY CORREA CARRASCAL

TUTOR: MANUEL OSORIO

INSTITUTO POLITECNICO INDES

COROZAL_SUCRE

SEPTIEMBRE DEL 2019

 Qué es una teoría administrativa

La forma de entender la realidad de las empresas ha implicado el desarrollo de una

serie de conceptos y principios que han ido evolucionando con las organizaciones
mismas. Esto es lo que se conoce como “teoría administrativa”.

Una teoría es, entonces, un conjunto de proposiciones articuladas de forma lógica,

que buscan explicar y predecir las conductas de los fenómenos de un área
específica de la realidad.

Una discusión que ha dado con bastante frecuencia gira en torno a si la

administración es una ciencia, una técnica o un arte. Veamos brevemente las
implicaciones de cada una de ellas:

 Ciencia: De una forma general, podemos decir que una ciencia es un

conjunto de conocimientos que se ordenan de una forma sistemática y que
tienen validez universal, fundamentados en unas verdades que se
consideran absolutas y generales, conformando teorías válidas. En una
ciencia el conocimiento es organizado, se aplica el método científico y se
generan hipótesis, experimentación y análisis.

 Técnica: Podemos entender el concepto de técnica como un conjunto de

saberes prácticos, que mediante la aplicación de unos procedimientos y
herramientas, busca obtener unos resultados determinados en áreas muy
específicas. Se transmite generalmente de persona a persona, lo que
conduce a adaptaciones y mejoramientos individuales según los gustos y
las necesidades. Su fundamentación es completamente empírica.

 Arte: Es la expresión humana de sentimientos, pensamientos e ideas, con

un carácter totalmente subjetivo, que se manifiesta a través de unas
actividades que requieren aprendizaje para desarrollar habilidades que
permitan traer a la existencia física las ideas que tiene en su mente el
artista. Aunque sueñe extraño, el arte se fundamenta en ciertas reglas que
lo regulan.

A la pregunta de si la administración es ciencia, técnica o arte, podemos afirmar que

es un poco de todas, aunque prima contundentemente el elemento científico.

Como ciencia, la administración se apoya en otras ciencias, como son la sociología,

la psicología, el derecho, la economía, la antropología, las matemáticas, la
ingeniería industrial, la contabilidad, la ergonomía, la cibernética y la misma
filosofía. De todas ellas se nutre para esbozar sus principios y sus conceptos, sin
ello significar que no tenga los suyos propios.
Cuando nos referimos a la teoría administrativa, tratándose de una organización
donde la interacción humana es esencial, es apenas obvio que la construcción
del conocimiento, de los principios y las proposiciones sea un asunto bastante
complejo. Aunque no podemos determinar con exactitud cuándo comenzó la
administración como práctica alrededor de la actividad humana, sí podemos decir
que los primeros escritos serios que ayudaron a desarrollar la teoría
administrativa se encuentran ubicados en el siglo XIX con los escritos de Adam
Smith y posteriormente profundizados en los comienzos del siglo XX por Taylor y
Fayol. Desde los comienzos de la teoría administrativa se empezaron a
desarrollar una serie de principios que fueron conformando la estructura misma
de la ciencia administrativa. Hoy día, muchos de esos principios han sido
revaluados, pero la gran mayoría han permanecido vigentes y tienen toda
aplicación en la actualidad administrativa. Podemos afirmar, entonces, que las
diferentes teorías administrativas tienen vigencia en la actualidad y su aplicación
dependerá de la situación que se tenga en el momento, razón por la cual todo
administrador debe conocer cada una de dichas teorías.
 Taylor y la Administración Científica

El ingeniero Frederick Taylor, en Estados Unidos, estaba preocupado por la baja

eficiencia y el despilfarro que existían en el aparato productivo de su época, por
la improvisación en las decisiones (si es que se tomaban decisiones), aunado al
hecho de la proliferación de empresas originado por la creciente demanda de
productos que generó la revolución industrial.

Como solución a esta problemática, Taylor se enfocó en los procesos de

transformación, buscando mejorar la productividad de la empresa para cual
trabajaba, dando origen a lo que se conoce como la Teoría de la Administración
Científica, la cual fue complementada por otros ingenieros que laboraban bajo su
mando, como Gantt y Gilbreth, y luego aplicado y ampliado por Ford. El enfoque
de esta teoría es eminentemente pragmático. El nombre de Administración
Científica, según el autor Chiavenato, se debe al intento de Taylor por aplicar
métodos científicos a los problemas de la administración.

Al centrarse en aumentar la eficiencia de las labores netamente operativas, su estilo

de administración se desarrolló de abajo hacia arriba, de los niveles básicos a los
niveles intermedio y alto. El énfasis estaba en la tarea, en los movimientos, en la
ejecución de los procesos y el uso de las máquinas y herramientas; el enemigo
era el desperdicio.

Identificó como principal fuente de desperdicio el hecho de que el mismo operario

era quien definía su método de trabajo, el cual había sido aprendido de manera
informal de algún otro operario. Esto originó una gran diversidad de métodos, lo
que dificultaba notablemente la supervisión y el diseño mismo de las máquinas y
herramientas, pues prácticamente cada operario tenía su propio método de
trabajo. Taylor pretendía encontrar de forma “científica” el mejor método para
realizar un trabajo, con estudios detallados de los tiempos y movimientos y el
diseño adecuado de la herramienta necesaria.

Los cuatro principios de la Administración Científica de Taylor, citando

nuevamente a Chiavenato, son:

 Principio de Planeación: Asignar el mejor método de trabajo de forma

científica y que no dependa de la decisión del operario.

 Principio de Preparación: Selección científica del trabajador, de la

máquina y de las herramientas y su disposición física.

 Principio de Control: Vigilar que la ejecución del trabajo esté de acuerdo

con lo planeado.
  Principio de Ejecución: Las funciones y responsabilidades se deben
asignar en diferentes personas y diferentes niveles para garantizar la
disciplina. El gerente planea, prepara y controla, el operario ejecuta.

Estos mismos principios son válidos para el papel del gerente, adicionando el
principio de excepción, que consiste en que le gerente sólo debe preocuparse por
los casos excepcionales que no están bajo la norma para corregirlos, y no por los
casos normales, los que están bajo los estándares planeados.

Como consecuencia del estudio de tiempos y movimientos (o análisis del trabajo),

se originó la separación del trabajo en actividades, lo cual dio origen a la división
del trabajo, que trajo como contribución la especialización del trabajador. Ya no
era necesario que un operario conociera todo el trabajo necesario para realizar
un producto, sino que le bastaba con ser “experto” en la realización de algunas
tareas las cuales realizaba con mucha eficiencia.

Los métodos de Taylor dieron origen a la producción en masa, esto es, la

elaboración de grandes volúmenes de productos de forma continua. Para
lograrse aplicar de forma consistente, desarrolló los principios de estandarización,
racionalización del trabajo, movimiento del producto en la línea operaciones
planeadas y puestos de trabajo específicos (Chiavenato, op. cit. p 26).

En su obra “Introducción a la Teoría General de la Administración”, Chiavenato se

refiere a la teoría de Taylor destacando el hecho de que éste considera que el
trabajador (operario) no es capaz de entender científica ni racionalmente el
trabajo y por lo tanto es responsabilidad de la gerencia asignarle el mejor método
para realizar sus tareas. Para ello, la gerencia debe analizar detalladamente lo
que debe hacer cada operario, capacitarlo, entrenarlo y controlarlo, en lo que se
dio a conocer como la “Organización Racional del Trabajo”, el cual tuvo como
principal centro de estudio los siguientes aspectos:

 Análisis del trabajo: Con el estudio de tiempos y movimientos se pretendía

que el trabajo que se realizaba fuera más eficiente y más económica. Lo
que logró con este análisis puede describirse en los siguientes puntos:
eliminación de movimientos inútiles, selección y entrenamiento racional de
los trabajadores, mejorar la eficiencia del trabajo mejorando la eficiencia del
trabajador, distribución uniforme del trabajo, fijación de salarios con base
en un trabajo bien definido.

 Estudio de la fatiga humana: Uno de los colaboradores de Taylor,

Gilbreth, sostenía que la fatiga disminuye la productividad y la calidad y
propicia la rotación del personal debido a los accidentes, las enfermedades
y el agotamiento. El estudio de movimientos se basa en la anatomía y
fisiología humana, razón por la cual determinó que los principios de
economía de movimientos que contribuyen a la disminución de la fatiga
 humana son: uso adecuado del cuerpo humano, apropiada distribución
física del puesto de trabajo y diseño de herramientas y equipos funcionales.

 División del trabajo y especialización del obrero: Quizá sea ésta la

principal contribución de Taylor. Dividir el trabajo significa que un operario
ya no realiza todas las actividades para elaborar un producto (como se
hacía en los talleres artesanales), sino que el trabajo se descompone en
tareas más pequeñas, algunas de las cuales realiza un operario, otras las
ejecuta un operario diferente y así hasta completar todas las tareas que
conforman un trabajo son ejecutadas por varios operarios, con lo cual se
consigue mejorar notablemente la eficiencia. De igual forma, las tareas
asignadas a un operario, al repetirlas constantemente, se vuelve experto en
ellas, hasta que lleva a la especialización del trabajo.

 Diseño de cargos y tareas: Como consecuencia de la división del trabajo,

se hace necesario reunir de forma coherente las diferentes tareas que
resultaron de la segregación del trabajo en un cargo. Se entiende “tarea”
como una parte de un trabajo. Entendemos “cargo” como un conjunto de
tareas que se repiten de forma cíclica, pero que no alcanzan a ser un trabajo
completo. Así que diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas) y
la relación con otros cargos. Como resultado del diseño de cargos, se
requieren operarios menos calificados, con salarios más bajos, con menos
necesidades de entrenamiento, que comenten menos errores, más
eficientes y con menos necesidad de supervisión.

 Incentivos salariales y premios por producción: Al cumplirse los cuatro

puntos anteriores, tenemos que se dispone de un cargo racionalizado y
estandarizado, con unos operarios seleccionados y entrenados con un
método. Sólo resta hacer que el operario colabore. Para lograrlo, Taylor
desarrolla planes de salarios e incentivos por producción. Los operarios
deben cumplir una cuota de producción en un tiempo establecido, o incluso
superarla, para tener derecho a la remuneración establecida: Se crea así el
pago a destajo.

 Homo Economicus: Este concepto lleva a la idea de que el operario sólo

está “motivado” para trabajar por las recompensas económicas y
materiales. Para la Escuela de la Administración Científica, el operario
trabaja no por que le gusta sino poque tiene que ganarse la vida, por
miedo al hambre. El operario es holgazán, mezquino y culpable del
desperdicio en las empresas. Este aspecto refuerza la idea de Taylor de
que al operario hay que seleccionarlo según sus condiciones físicas y
remunerarlo según su eficiencia, logrando así que los salarios sean fuente
de productividad y ganancias para la empresa.

 Condiciones ambientales del trabajo: Especialmente por los aportes de

Gilbreth, la Escuela de la Administración Científica encontró que además
del salario y el método de trabajo, la eficiencia del operario dependía
 también de otras condiciones que generan en el operario mayor bienestar
físico un una disminución en la fatiga. Como resultado de ello, se empezó
a otorgar herramientas e instrumentos adecuados al cargo, a distribuir las
máquinas de una forma coherente y a mejorar el ambiente físico del trabajo
adecuando las condiciones de ruido, iluminación, ventilación, comodidad.

 Racionalidad del trabajo: Taylor pensaba que la eficiencia sólo se

mejoraba si se implementaban soluciones técnicas. Muy por el contrario,
uno de sus colaboradores, Gantt, pensaba que el trabajo debería ser más
racional y creía que debía humanizarse más los cargos. Propuso valiosos
aportes, como el salario mínimo, el incentivo – bono (pago adicional por
metas alcanzadas), estableció que la instrucción y el entrenamiento eran
responsabilidades administrativas, creó el gráfico de Gantt como
fundamento para la planeación y el control de las tareas de los operarios, y
finalmente, expresó que la responsabilidad de la industria es más el servicio
que las ganancias.

 Estandarización de métodos y de máquinas: El concepto de

estandarización es muy parecido al concepto de homogeneidad. Un
estándar es un criterio de referencia con base en el cual se establece un
resultado esperado, el cual es adoptado y aceptado como la unidad de
medida que debe cumplirse. Para que la estandarización se alcance, debe
existir homogeneidad en la materia prima, las máquinas, las herramientas
y por supuesto en el método de trabajo, de tal forma que se disminuya la
variabilidad y con ella el desperdicio y la ineficiencia.

 Supervisión funcional: Para Taylor, de la misma manera que los operarios

deben especializarse, los supervisores también deben hacerlo. Ésta es una
extensión de la división del trabajo. Los supervisores no deben atender
absolutamente todas las labores de primera línea, sino que deben
especializarse en funciones muy específicas, como la producción, o el
mantenimiento, o la calidad.

Los aportes de la Administración Científica fueron de vital importancia en su época,

e incluso hoy día hay casos en que tiene plena vigencia. No obstante, se critican
algunos puntos de esta teoría, tal como lo enuncia Chiavenato (Introducción a la
Teoría General de la Administración, pp. 72 a 80), de los cuales esbozamos los
más impactantes:

 La Administración Científica se centró en los factores técnicos y la ejecución

racional del cargo, desconociendo el lado humano de la empresa. Todo se
veía como una máquina que tenía que ser eficiente
 Al súper especializar al operario, como fruto de la extrema división del
trabajo, lleva a que cada operario se convierte en experto de una parte muy
limitada del trabajo, lo que a la larga no termina en más eficiencia.

 Vio de una forma microscópica al operario, pues sólo lo estudiaba y trabaja

en una relación del obrero con su máquina, desconociendo la necesidad y
beneficios de los equipos de trabajo.

 Aunque se habla de Administración Científica, a la larga la teoría misma

no tiene una fundamentación científica que demuestre los principios que
se postularon.

 La organización se vio de una forma incompleta al centrar su atención

sólo en la eficiencia operativa, de una forma mecanicista y casi
deshumanizada.
 Teoría Clásica de Fayol

Por la misma época de Taylor, el ingeniero Henri Fayol y otros directivos, en Francia,
estaban también preocupados por la poca eficiencia de las empresas, pero su
enfoque se centró más en la estructura organizacional (disposición de los puestos
y funciones y sus interrelaciones) que en el proceso de producción.

De esta forma, su enfoque era de arriba hacia abajo en la organización, en el sentido

contrario al que proponía Taylor, pero no por ello entró a contradecir a la Teoría
Científica, sino más bien a complementarla. A esta teoría propuesta por Fayol se
le conoce como Escuela o Teoría Clásica de la Administración.

Para Fayol, una empresa era más que la suma de las actividades de un grupo de
operarios, así que centró su atención en la globalidad de la empresa, momento
en el cual se empieza a generar el concepto de “organización”.

El punto de arranque para Fayol y su teoría es que toda empresa puede dividirse
en seis funciones, como lo refiere Chiavenato (Introducción a la Teoría General
de la Administración, p 90):

 Funciones técnicas, que tienen que ver con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.

 Funciones comerciales, en lo referente a la compra, venta e intercambio

de bienes, sean estos materiales o bienes finales.

 Función financiera, en lo relacionado con la búsqueda, consecución y

manejo de capitales (especialmente dinero).

 Función de seguridad, que se relaciona con la protección de los bienes y

las personas.

 Función contable, en lo relacionado con las estadísticas, el manejo de

inventarios, los costos y los balances.

 Función administrativa, que integra y coordina a todas las demás

funciones y por tanto es la más importante.

Con estas funciones en mente, Fayol estructuró lo que él concebía como una
organización.
Con la evolución de esta teoría, hoy día las áreas funcionales que concibió Fayol
tienen un enfoque parecido, pero se han transformado esencialmente a cuatro
áreas, cuyos nombres son algo diferentes: Área de Producción, Área de
Marketing, Área Financiera, Área de Gestión Humana (que no había concebido
Fayol), todas ellas con implicaciones estratégicas y al mismo nivel jerárquico.

Dado que la función más importante es la de administración, Fayol, con el ánimo

darle cientificidad a su teoría, determina que el acto de administrar está inmerso
en todas las demás funciones de la empresa, independiente de su nivel, y define
el acto de administrar como el acto de realizar actividades de planear (prever),
organizar, dirigir, coordinar y controlar, actividades que conforman el proceso
administrativo:

 Planear: Es evaluar y comprender el futuro y estructurar acciones que

permitan alcanzarlo.

 Organizar: Consiste en asignar los recursos tanto humanos como

materiales para que lo planeado se logre.

 Dirigir: Busca obtener lo máximo de las personas para que se cumplan

las tareas.

 Coordinar: Es lograr que todos los esfuerzos y los recursos asignados a

las actividades, se sincronicen armónicamente.

 Controlar: Busca verificar e intervenir en las actividades y los recursos

asignados, para que lo planeado se cumpla.
Los principios sobre los que se apoya Fayol para estructurar su teoría, tienen
algunos de ellos relación con los de Taylor, pero propone otros nuevos sin que
por ello se conviertan en principios o leyes inmutables. Citando nuevamente a
Chiavenato (Introducción a la Teoría General de la Administración, pp 94 a 95) y
a Da Silva (Teorías de la Administración, pp 148 a 150):

 División del trabajo: Al separar los trabajos en tareas más simples, se

logra la especialización del operario, lo que conduce a aumentar la
eficiencia de la mano de obra

 Autoridad y responsabilidad: Debe existir un equilibrio entre las dos. Para

Fayol, autoridad significa el derecho a dar órdenes y a ser obedecido,
mientras que la responsabilidad es una consecuencia de aquella y significa
el deber de rendir cuentas por los actos desarrollados.

 Disciplina: Hay unas normas establecidas que deben cumplirse y sobre

las cuales los operarios deben asumir un esfuerzo común, con energía y
dedicación.

 Unidad de mando: Para evitar confusiones y malos entendidos, todo

operario debe recibir órdenes de un sólo jefe. Aquí hay una gran diferencia
con Taylor, quien estableció la autoridad funcional de los supervisores, lo
que conllevaba a que un obrero tenía varios jefes.

 Unidad de dirección: El direccionamiento de la empresa debe ser único,

por lo que cada jefe debe tener objetivos comunes con los de la empresa
para aplicar en su área o grupo de operarios.

 Subordinación de intereses: Aunque las personas siempre tendrán

intereses particulares o grupales, estos no deben estar por encima de los
intereses de la organización.

 Remuneración del personal: La remuneración se debe fundamentar en el

desempeño del operario, pero sobre todo, debe ser justa. No sólo se
considera el pago económico, sino también el pago no financiero.

 Centralización: Centralizar consiste en concentrar la toma de decisiones y

la autoridad en la cúpula de la jerarquía, es reducir la importancia del papel
del subordinado.

 Cadena escalar: Fayol se refería con la cadena escalar o jerarquía, a la

línea de mando, o sea, a que cada posición en la jerarquía tiene cierta
cantidad de autoridad sobre sus subalternos, a quienes debe mantener
informados de las actividades laborales.
  Orden: En este principio se hace referencia a la importancia de que cada
recurso material y cada persona esté en un sitio especificado, para
aumentar la eficiencia.

 Equidad: Todo operario debe ser tratado de forma igual, de tal forma que
se consiga la lealtad.

 Estabilidad del personal: Se debe buscar que las personas más valiosas
para la empresa permanezcan la mayor cantidad de tiempo posible, de tal
forma que no haya necesidad de contratar personal menos experto, con los
costos y dificultades que esto trae.

 Iniciativa: Aquí no hace referencia a la creatividad, sino a la actitud de los

operarios por emprender actividades nuevas no previstas, por convicción
propia, para bien de la empresa.

 Espíritu de equipo: Si hay buena voluntad y armonía entre los

trabajadores, s e logra crear y explotar la fortaleza más importante de las
empresas, sus personas.

Dos aspectos clave que definió Fayol y que propendió por su divulgación, son el
concepto de organización y el concepto de línea y staff.

La organización que concebía Fayol tenía fuerte influencia de la milicia, la cual

reflejaba la estructura, la forma, la disposición y la interrelación entre los cargos,
caracterizada por una línea de autoridad (jerarquía), haciendo énfasis en que
cada subordinado debe tener un sólo jefe, especialmente en que la estructura
define quién es subalterno de quién.

Concebía la organización como una estructura lineal, piramidal. Dos conceptos

tomaron sentido, la autoridad de línea, que significa poder sobre otros, y la
autoridad de staff, que significa asesoramiento (y no mando sobre otros). En su
concepción de la autoridad, como sinónimo de poder, Fayol defendía que la
aplicación de los principios de unidad de mando, unidad de dirección,
centralización y jerarquía, sostienen la autoridad de línea y la diferencian de la
autoridad de staff.
 Weber y la Burocracia

Muchos tratadistas de la administración, ubican en la misma época que Taylor y

Fayol, a los escritos generados por Weber, por lo que algunas veces también se
le sitúa en la Escuela Clásica de la Administración.

Por la importancia que estas ideas tienen para toda la teoría administrativa, la
Escuela de la Burocracia, se estudia en un contexto aparte. Un aspecto que debe
resaltarse inicialmente, es que Weber pretendía dar una racionalidad técnica a
las teorías clásicas.

Si bien para Fayol la administración era una sola, independiente de si se ejercía en

el sector público o el privado, Weber profundizó especialmente el impacto de la
burocracia en la administración pública, tema que en la actualidad sigue teniendo
plena vigencia. No por esto, desconocía que la burocracia se encuentra en todas
las esferas organizacionales.

Weber buscaba complementar las teorías de la época, proponiendo una visión más
amplia y global de la organización. Presenta una nueva perspectiva de la
administración al involucrar en ésta a la ciencia política, el derecho y la sociología.

En toda la teoría administrativa clásica, el concepto de organización se entiende

como una estructura generadora de ciertos factores, tales como poder, objetivos,
roles, actividades, comunicaciones y otra serie de factores que surgen por el
hecho de que las personas trabajan juntas.

Un factor inevitable en toda organización es la burocracia, entendida para Weber

como la racionalidad de la actividad colectiva, necesaria en todas las
organizaciones, pero no era un sistema social dentro de la empresa, sino un tipo
especial de poder. En términos modernos, la burocracia se entiende como la
excesiva centralización con poca participación de los dirigidos, como la
tramitología necesaria para cumplir con las tareas, como la ineficiencia de las
organizaciones. En el fondo, los dos conceptos son lo mismo.

Apoyados en la literatura de Chiavenato (Introducción a la Teoría General de la

Administración pp 449 a 496) y Da Silva (Teorías de la Administración pp. 159 a
178), vamos a comprender los aspectos específicos de lo que quería significar
Weber sobre el concepto de burocracia.

En sus escritos, Weber hace una clara y amplia descripción de la autoridad, en

relación con los tipos de sociedad que él concebía como vigentes. La autoridad
es el poder oficializado e institucionalizado, es la posibilidad de imponerse sobre
los otros en virtud de su posición dominante sobre el otro. Cuando la imposición
es legítima, ya no se habla de poder sino de autoridad, según Weber:
  Sociedad tradicional: Se caracteriza por la hegemonía patriarcal, por
ejemplo la familia. A ésta corresponde la autoridad tradicional. Esta
autoridad se da cuando quien es subordinado asume que las órdenes
impartidas por su superior tienen fundamento en su ejercicio tradicional del
poder y por tanto se consideran justas.

 Sociedad Carismática: Se caracteriza por la integración de personas de

forma arbitraria, por ejemplo un partido político. A ésta corresponde la
autoridad carismática. La esencia de esta autoridad radica en la influencia
que el superior ejerce sobre el subordinado, quien acepta las órdenes que
éste imparte porque dicho subordinado confía y cree en su superior. El
carisma del superior radica en su personalidad influyente.

 Sociedad Legal (Burocrática): Su característica son las normas

impersonales y la selección de los recursos de forma racional, como por
ejemplo una empresa. A ella corresponde la autoridad burocrática o legal.
En esta autoridad las órdenes son obedecidas porque se considera que
quien las imparte se ha basado para darlas en un conjunto de normas que
todos consideran válidas y justas.

La Teoría de la Burocracia tiene esencialmente una serie de características que la

definen. Entender estas características se hace fundamental para poder aplicar
en la administración de una organización, dicha teoría:

 Carácter legal de las normas: La burocracia se basa en la unidad que

otorgan las normas y reglamentos escritos.

 Formalidad de las comunicaciones: Toda la comunicación en la

burocracia es escrita, lo que le da el sentido formal.

 Racionalidad y división del trabajo: Cada persona cumple unas

funciones específicas, en las cuales tiene atribuciones particulares según
le sea dado el poder y el derecho correspondientes.

 Relaciones impersonales: Para la burocracia las personas no son la

esencia del cargo, sino que el centro está en las funciones que se deben
cumplir.

 Jerarquía de autoridad: Todo cargo tiene una jerarquía, esto es, existe un
control sobre cada cargo ejercido siempre por alguien que está en una línea
más alta de autoridad
  Estandarización de procedimientos: Cada persona que está asignada a
un cargo debe hacer lo que la burocracia le impone, y no lo que dicha
persona desea. Las reglas y normas son entonces las que rigen el cargo.

 Competencia y meritocracia: Para seleccionar las personas para un

cargo, no se tiene en cuenta las preferencias del jefe, sino que la decisión
de la selección se

fundamenta en la capacidad y competencia técnica, además de los méritos que ha

hecho para el cargo.

 Especialización de la administración: Debe existir una segregación entre

quienes administran la organización y los dueños de los medios de
producción. Los dueños no deben administrar y los administradores no
deben ser dueños de los medios productivos que dirigen.

 Profesionalización de los participantes: Se considera que cada

funcionario (persona que ostenta un cargo) es profesional en lo que hace,
debido a que es un especialista en las funciones y cumple con todas las
condiciones de un burócrata (asalariado, no es dueño de los medios, es
asignado al cargo, su mandato es indefinido en el tiempo, llegó al cargo por
una carrera)

 Funcionamiento previsible: En la burocracia, debido a que todo se basa

en normas y reglas, el funcionario debe comprometerse a cumplirlas, por lo
que es previsible que los resultados se establezcan anticipadamente de una
forma rutinaria pero eficiente y eficaz. Todo está previsto con anticipación.

Algunos de los puntos en que la Teoría de la Burocracia muestra debilidades o

aspectos negativos, se dan porque la total racionalidad de la organización no es
posible, además debido a que se deja de un lado el aspecto humano del trabajo.
Los puntos más relevantes son:

 Apego a las normas: La importancia que se le da a la norma rebasa a la

teoría misma, hasta el punto de que dichas normas terminan por volverse
objetivos, o los sustituyen. Los medios se convierten en los fines mismos.

 Excesivo formalismo y papeleo: Como toda la comunicación es escrita,

todo se debe documentar, para que siempre haya evidencia escrita de lo
ordenado. Esta situación conlleva a exagerada cantidad de papeleo.

 Resistencia al cambio: Debido a la excesiva previsibilidad de cada cosa y

a la exigencia de que todo está normativizado, el funcionario termina por
rutinizarse en el trabajo y por tanto cualquier mejora será rechazada por
amenazante o por molesta.
 Relaciones despersonalizadas: el énfasis en la burocracia está en el
cargo mismo y las normas, por encima del funcionario que lo ejerce, lo que
termina por producir un ambiente en el cual las relaciones interpersonales
no son importantes, y por el contrario, son más bien evitadas de parte de la
administración.

 Decisiones jerárquicas: Las únicas personas que toman las decisiones

serán las que ostentan la autoridad en un nivel jerárquico elevado, aunque
no tenga conocimiento del tema.

 Conformismo: La burocracia espera que las personas se sometan a las

normas de tal forma que hagan exactamente lo que se espera de ellas, lo
que limita su espontaneidad y libertad.

 Muestra de autoridad: Debido a que la esencia misma de la burocracia

está en la jerarquía de autoridad, siempre debe resaltarse quién ejerce el
poder, lo que generalmente se muestra a través de signos y símbolos como
el tipo de oficina, los privilegios, etc.

 Pobre atención a los clientes: Lo menos importante para la burocracia es

el cliente, pues a éste se le ve como alguien que “entorpece” las labores, y
por ello se le trata de una manera fría y estandarizada. La burocracia está
pensada para que funcione hacia el interior de la organización y no hacia
afuera.
 Escuela de Relaciones Humanas

Con alguna frecuencia, a la Escuela de las Relaciones Humanas se le llama también

Corriente Humanista de la Administración. Para la época en que surgió esta
escuela, ya se tenía bastante desarrollado todo el tema de la eficiencia en la
tecnología, los métodos y procedimientos, la definición de cargos. Pero se había
pasado por algo un elemento, el individuo como persona.

Las desavenencias cada vez mayores que surgían entre los patrones y los
operarios, estaban llevando a un colapso de la actividad empresarial, debido a
que aparecieron los sindicatos que promovían huelgas, como mecanismo de
presión para que las empresas fueran más humanizadas.

El surgimiento de las ciencias de la Psicología y la Sociología, dieron un nuevo aire,

pues centraron su estudio en la demostración de lo absurdo, inadecuado e injusto
que era el sistema de trabajo basado en la práctica científica de la administración.
Esto sucedía en los comienzos del s XX, y muchos psicólogos de esa época
realizaron estudios empresariales que trataban de darle esa dimensión humana
al trabajo. Algunos de ellos fueron Lewin, Dewey y Mayo.

No obstante, en la misma Administración Científica, ya había pequeños esbozos de

humanización cuando los esposos Gilbreth propusieron algunas ideas acerca de
la fatiga humana, las condiciones ambientales en el trabajo y otros temas
similares.

El principal representante de la Escuela de las Relaciones Humanas es el Psicólogo

australiano y norteamericano Elton Mayo, quien alrededor de 1922 comenzó unas
investigaciones industriales, aplicando la Psicología Industrial, inicialmente en la
fábrica Hawthorne y luego en otras empresas.

Podemos decir que el experimento de Hawthorne se realizó en cuatro fases. No

era eso lo que se tenía previsto, pero debido a los resultados obtenidos, se
ampliaba cada vez más dicho experimento:

 Fase uno: En la fábrica se realizó un estudio sobre la iluminación con

diferentes trabajadoras. Lo que se pretendía era contestar a la pregunta ¿la
iluminación afecta la productividad? Se suponía que a los trabajadores sólo
los motivaba factores externos, como la iluminación en el puesto de trabajo.
En los tres experimentos se cambiaban los niveles de iluminación,
suponiendo que al aumentar, la productividad mejoraría, y al disminuir la
productividad bajaría. El resultado que obtuvo lo sorprendió: siempre la
productividad aumentaba sin tener aparente relación directa con la
intensidad de la luz.

 Fase dos: En la sala de montajes de relés, aisladas de las demás

trabajadoras, se hizo la segunda fase de los experimentos. La pregunta que
 quería contestar era ¿cuáles son los efectos del descanso y la fatiga en la
productividad de las trabajadoras? Como se simuló un área similar a la que
tenían las trabajadoras, terminaron por desarrollar una relación amistosa y
agradable que influyó en el comportamiento laboral, cosa que no sucedió
con el resto de personal que laboraba en su puesto normal de trabajo. El
resultado obtenido es que la producción aumentó a pesar de tener jornadas
más extensas y con descansos programados, donde la interacción del
supervisor es esencial. Lo que cambiaba entre la sala de prueba y la sala
normal de trabajo eran las condiciones sociales.

 Fase tres: Se inició un programa de entrevistas, para responder a la

pregunta ¿qué tan satisfecha se siente con su entorno? Se pretendía
conocer qué tan bien se sentían las trabajadoras con su supervisor, con la
condiciones del trabajo y con las condiciones mismas de la labor. Lo que
descubrieron es que la situación psicológica de cada empleada influía en
su satisfacción o no con el trabajo que hacía. Otra cosa que encontraron es
que los trabajadores se asociaban para protegerse colectivamente,
controlando la producción, sancionando a los que no aceptaban las normas,
con el liderazgo informal o con su manifestación de respeto o no a su
superior inmediato.

 Fase cuatro: Como aparecieron fuertes lazos de grupos informales, Mayo

inició una investigación en la sala de montaje de terminales, donde la
pregunta que querían contestar era ¿cómo funcionan los grupos sociales
en la organización? Un resultado que se obtuvo es que independiente de lo
que pidiera la administración, las trabajadoras tenían una idea de la
cantidad que debía producirse, nadie debe trabajar ni de más ni de menos.

Las conclusiones que obtuvo Mayo se resumen en los siguientes puntos:

 El nivel de producción no depende de la capacidad física del trabajador

(Administración Científica), sino por la integración y las normas sociales.

 Los empleados no sólo se motivan con factores externos (salarios,

condiciones físicas), sino que hay factores psicológicos que influyen en la
productividad

 El comportamiento del individuo se apoya completamente en el grupo y

por tanto no reaccionan de forma aislada sino como miembros de un
grupo.

 Las pausas influyen en la productividad de forma positiva, pero no sirven

de nada como un elemento aislado.

 El grupo establece la cantidad a producir, y quien se salga de ésta norma

social, se enfrenta a la pérdida de afecto y respeto de los compañeros. Las
 recompensas y sanciones no económicas tienen gran impacto en la
productividad y felicidad del trabajador.

 La empresa debe ser vista como una organización social conformada por
diferentes grupos informales, difiriendo de la visión clásica que la miraba en
su estructura formal (responsabilidades, autoridad, etc.).

 La organización está conformada por grupos sociales, con interacción

social, donde cada individuo es diferente, pero da y recibe influencia de
los demás.

 El cambio de puesto de trabajo influye ampliamente en la moral del

trabajador. Los trabajos repetitivos y simples son monótonos y reducen la
eficiencia (contrario a la que proponía la Administración Clásica)

 Las mejoras tecnológicas son vistas por los trabajadores como formas de
explotación al producir más pero ganar lo mismo el trabajador.
 Bertalanfy y La Teoría de Sistemas

Desde que la ciencia tomó senderos independientes según cada disciplina del
conocimiento, la solución de algún problema se convertía en un reto de cada
ciencia, de donde se proponían soluciones que sólo consideraban la situación
aislada, aparte del mundo que la rodeaba.

Ludwig Bertalanfy (1940) inició un movimiento que pretendía volver en cierto sentido
al pensamiento aristotélico, en el cual los problemas se abordan desde una
perspectiva más amplia, o sea, de forma holística, completa, no buscando una
solución parcial concentrada en los elementos, sino considerando todos los
elementos y las interacciones que ellos tienen entre sí para hallar una solución
integral, completa, a lo que se le llamó la Teoría General de Sistemas.

Cuando esta teoría se comenzó a aplicar a las ciencias de la Administración, dio

como resultado un enfoque innovador, el cual pretendía encontrar solución a los
problemas administrativos considerando tanto el interior de la organización como

todo lo que la rodea. A este enfoque se le denominó Teoría de los Sistemas

(Enfoque de sistema o visión sistémica).

Un sistema puede definirse como “un conjunto de elementos que interactúan,

transformando entradas en salidas, compartiendo información, energía y materia
con el entorno, en busca de un objetivo”.
Los parámetros que se encuentran en los sistemas son:

 Insumos (entradas): Es el material, energía o información que requiere el

sistema para alcanzar sus objetivos. Lo toma de su entorno.

 Productos (salidas): Es el resultado del proceso de transformación. Es el

aporte que hace el sistema a su entorno.

 Procesos de transformación (procesamiento): Con los procesos de

transformación el sistema convierte entradas en salidas.

 Retroalimentación (retroinformación): Los resultados tienen un impacto

en el entorno, y por tanto el sistema debe comprender si estos resultados
satisficieron o no los objetivos.

 Entorno (ambiente): Es el medio o sistema mayor en el cual se

encuentra el sistema. De él toma los insumos y a él envía sus productos.

Un sistema siempre puede considerarse como parte de otro sistema mayor que lo
contiene (que es su entorno). Adicionalmente, un sistema está conformado por
sistemas más pequeños que él, llamados subsistemas.

Los sistemas pueden clasificarse de varias formas. Todas ellas tienen

características especiales, tales como:

 Sistemas determinísticos o probabilísticos: Según si sus resultados

pueden determinarse con exactitud o deben estimarse.

 Sistemas simples o complejos: Según si sus elementos e interacciones

son pocas o muchas

 Sistemas naturales o artificiales: Según si su creación fue originada en

procesos naturales o por el ser humano.

 Sistemas dinámicos o estáticos: Según si el sistema puede moverse y

crecer o permanece inamovible.

 Sistemas abiertos o cerrados: Según si comparte información, energía y

materiales o no con el ambiente.

Una organización se considera un sistema probabilístico, complejo, artificial (creado

por el hombre), dinámico y abierto. Quizá la principal clasificación para
comprender el significado de una organización en la Teoría de Sistemas, es el
hecho de ser un sistema abierto. Las consecuencias de esta clasificación se
 comprenden mejor analizando las propiedades de la Teoría General de Sistemas
que puede aplicarse a una organización.

 Holismo: Es la propiedad que consiste en considerar la totalidad y sus

interacciones y no sólo el funcionamiento de las partes de forma
independiente.

 Homeóstasis: Es la capacidad de un sistema de alcanzar un estado de

equilibrio.

 Entropía: Es la degeneración de un sistema con el tiempo.

 Negentropía: Es una fuerza que contrarresta la degeneración del

sistema, obteniendo nuevos materiales, energía e insumos del ambiente.

 Morfogénesis: Es la capacidad de un sistema de transformar su estructura

 Frontera o límite: Es la línea imaginaria que indica dónde comienza un

sistema y que diferencia de su ambiente o entorno.

 Equifinalidad: Es la característica de los sistemas de alcanzar sus

objetivos de diferentes formas.

Todas estas propiedades de la Teoría de Sistemas aplicado a la Administración, y

más concretamente a las organizaciones, pretende desarrollar una comprensión
objetiva para la toma de decisiones, más allá de la Teoría Clásica que sólo
pensaba en proponer principios racionales, mecanicistas, considerando
soluciones parciales (asimilables a un sistema cerrado) y no soluciones integrales
(propias de un sistema abierto).
 Escuela Situacional o de Contingencias

Se dice que al Teoría Situacional o de Contingencias, es una derivación de Teoría

de Sistemas. Según este autor, la Teoría de Contingencias “sostiene que
situaciones distintas exigen prácticas diferentes, por lo cual aconseja el uso de
las teorías tradicionales, del comportamiento y de los sistemas, combinadas o por
separado, para resolver los problemas de las organizaciones” (Da Silva, op. cit. p
365).

De lo anteriormente dicho, podemos concluir que esta escuela valida todas las
demás teorías existentes y afirma que se deben aplicar según sea la situación
que ocupe al administrador, bien sea en su sentido original, o bien en
combinación de conceptos. Su punto central de análisis está en la estructura de
las organizaciones, pero influenciada o afectada por las variables tecnológicas y
el entorno que rodea a dicha organización.

Como un punto clave de la teoría, podría afirmarse que no existe una única mejor
estructura para una organización, sino que más bien ésta dependerá de la
tecnología que utilice y de las características y tamaño del entorno que la rodea.

Los investigadores que representan esta teoría, buscaban confirmar si la Teoría

Clásica tenía o no aplicación, y lo que descubrieron es que la estructura de una
organización y su funcionamiento tienen una relación directa con su entorno.

Uno de sus expositores es Woodward, quien hizo un estudio en empresas británicas

pequeñas, demostrando que la estructura dependía de la tecnología (proceso por
lotes, proceso en masa, proceso continuo). Un aspecto que resalta es que a
medida que se requiere fabricar un mayor número de unidades, la tecnología
aumenta y con ella la complejidad de la estructura organizacional en cuanto a
niveles administrativos y amplitud de control, aunque los costos por producto y la
eficiencia deberían aumentar. Woodward afirma que una empresa tendrá éxito si
su estructura organizacional es la más adecuada para la tecnología que utiliza.

Un trabajo complementario elaborado por Perrow es la comprensión de si la

tecnología utilizada es rutinaria o no rutinaria, lo que marca una diferencia entre
el tipo de problemas que se presentarán. Tecnología rutinaria o no rutinaria quiere
decir si su uso es bien conocido o si requiere adaptaciones según las
circunstancias. En el caso de la tecnología no rutinaria, la estructura implica
mucha discrecionalidad y poder en la toma de decisiones en los niveles
tecnológicos (operativos) con mucha interdependencia en el grupo y con un
enfoque bastante sistémica (orgánico). En las tecnología rutinarias, la
discrecionalidad es poca y el poder para tomar decisiones está concentrado en
los niveles medios de la estructura, con poca interdependencia en los grupos y
quizá bastante burocracia.
Los autores Burns y Stalker definieron las organizaciones mecanicista y orgánica.
El primero describe las organizaciones como si fuera una máquina, concentradas
en el logro de objetivos de forma eficaz, donde hay mucha previsibilidad de los
resultados, las tareas son detalladamente planeadas y el desempeño es muy
regulado. Por el contrario, un modelo orgánico es una organización que busca
alcanzar sus objetivos maximizando la satisfacción, flexibilidad y desarrollo de las
personas que intervienen; es una organización que puede equipararse al
funcionamiento de una célula, donde su característica es que no son muy
predecibles sus insumos ni sus resultados y por tanto la planeación detallada y
específica es muy escasa por la dificultad de predecirse anticipadamente; estas
organizaciones son flexibles al entorno.

Chandler, otro autor asignado a esta teoría, correlaciona el diseño de la estructura

organizacional con la estrategia empleada. Esto significa que dependiendo de los
caminos que piense recorrer una organización para alcanzar sus objetivos, esto
determinará la estructura que requiera, así que una organización debe cambiar
de estrategia según su entorno se lo exija, pero igualmente debe analizar si la
estructura que posee es la adecuada para dicha estrategia.

Para sintetizar la Teoría Situacional veamos lo expresado por Chiavenato: “En

general, la teoría situacional procura explicar que los principios de organización
no son absolutos. Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el
criterio de adecuación entre organización y ambiente, y por el criterio de
adaptación entre trabajo, empresa y personal. Las organizaciones también deben
ajustarse sistemáticamente a las metas colectivas y a los objetivos humanos
individuales”.
 Teoría del Desarrollo Organizacional

Se le atribuye a Beckhard la asignación del nombre de Desarrollo Organizacional a

la necesidad de las organizaciones de dar respuesta al dilema planteado entre
lograr una buena productividad en las empresas al tiempo que mantener un
personal completamente satisfecho.

El concepto de Desarrollo Organizacional, que ha tenido tanta acogida en la

administración actual, se entiende como todas las acciones planeadas que se
llevan a cabo al interior de una Organización para transformar la cultura, los
sistemas y el comportamiento de las personas en busca de aumentar la eficiencia
y la eficacia organizacionales. Esta definición se le atribuye a Bennis. Se resalta
el hecho de que los cambios son planeados y no improvisados o eventuales, con
un enfoque a la transformación cultural, estructural y comportamental.

Se han identificado algunas necesidades de cambio en las organizaciones, que en

general tienen que ver con el cambio en la estrategia, el clima organizacional, la
cultura, la estructura, la colaboración, la comunicación, la planeación, la
motivación y la solución de problemas.

Algunos puntos que se deben definir para tener claridad sobre la Teoría del

Desarrollo Organizacional, son:

 Cultura Organizacional: La mejor manera de entender este concepto es a

través de la expresión “cultura organizacional es la forma en que se hacen
las cosas en una organización”. La cultura se forma y se arraiga a través de
la historia de cada organización y se refleja en la forma habitual de pensar,
de actuar, de sentir al interior de dicha empresa. Podríamos afirmar que la
cultura tiene que ver con el comportamiento y el desempeño colectivo. Una
cultura puede ser fuerte si está arraigada y débil si es maleable. Pero una
cultura puede cambiarse de manera fácil o difícil, dependiendo de su
arraigamiento.

 Clima Organizacional: La cultura organizacional se refleja en las

empresas a través del clima o ambiente organizacional. Entendemos que
clima organizacional es la atmósfera psicológica que procede de los
comportamientos, de la gestión y de las políticas, que se expresa en las
interacciones personales, el cual puede ser o no satisfactorio y que se
identifica muy especialmente con la “moral” (ánimo, disposición,
motivación) de los trabajadores.

 Cambio Organizacional: Definir la palabra y el concepto de cambio es un

tema bien complejo. Cambiar significa hacer algo de forma diferente, en el
contexto organizacional. Es pasar de un estado actual de cosas (situación
 actual) a un estado previsto planeado (situación ideal) que se considera
mejor que la anterior, rompiendo la inercia de la forma de ser y hacer de la
organización. Una organización no puede quedarse estática, pues sus
estrategias, su cultura, su estructura e incluso sus procesos requieren
adaptarse a su entorno cambiante. Las mismas fuerzas que componen el
entorno general y específico, son las mismas fuerzas que motivan, generan
e impulsan el cambio. El cambio siempre genera resistencia, pero éste debe
hacerse a pesar y por encima de éstas, si las condiciones muestran que
ese es el camino. El cambio no es algo estático, como se dijo, y por ello,
todo proceso de cambio debe ser planeado y ejecutado de una forma
consciente y estructurada.

 Desarrollo Organizacional: Más allá de un simple cambio, así este sea

planeado, el desarrollo organizacional tiene que ver con la modificación
planeada del comportamiento de las personas, de la cultura, de la
estructura misma. Es un esfuerzo de largo plazo que requiere un
diagnóstico, un alcance, un objetivo y un proceso de desarrollo. Desarrollo,
como lo define Chiavenato, tiene varias connotaciones, tales como
procesos de solución de problemas, renovación, administración
participativa, empoderamiento y procesos de investigación – acción.

Las características del Desarrollo Organizacional, establecidas por Chiavenato, son:

focalización en la organización, orientación sistémica, uso de agentes de cambio,
solución de problemas, aprendizaje experimental, desarrollo de equipos,
retroalimentación y orientación situacional.