SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

TECNOLOGÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA

Actividad de aprendizaje 10

Evidencia 3: Cuadro comparativo “Indicadores de gestión logísticos”

NORBERTO PEÑA RENGIFO CÓD.1667952

5 DE MAYO DE 2019
 INTRODUCCION

Dentro de las organizaciones modernas se han venido incorporando procedimientos, procesos

y elementos de gestión que permiten medir, evaluar o identificar falencias, la unión de estos

elementos son también conocidos como indicadores. los cuales permiten elaborar planes de

desarrollo estratégico además aplicados al plan operativo.

Es así como se desarrollan los indicadores de Gestión, basados en la Norma que permite

identificar, a lo largo de la cadena productiva, los diferentes peligros al que se puede estar

expuesto y demostrar su capacidad para controlar y minimizar estos riesgos a través de medidas

preventivas necesarias con el fin de asegurar que los procesos productivos estén libres de

cualquier tipo de contaminación que afecte al consumidor final.

OBJETIVOS

Este trabajo está diseñado con el propósito de crear un cuadro comparativo de los indicadores

de gestión logísticos de una organización o empresa con el fin de ayudarnos a conocer el

desempeño de las diferentes áreas de la cadena de suministros, el resultado de estos indicadores

nos ayuda a tener claridad al momento de la toma de decisiones, la optimización de los recursos

y con esta información identificar y poder corregir o solucionar los inconvenientes encontrados

dentro del proceso, lo que nos ayudara a satisfacer las necesidades del consumidor final.
 Actividad de aprendizaje 10

Evidencia 3: Cuadro comparativo “Indicadores de gestión logísticos”

Los indicadores de gestión logísticos en las organizaciones ayudan a conocer el desempeño

de las diferentes áreas en la cadena de suministros, el resultado de estos indicadores ayuda a

la alta gerencia en la toma de decisiones acerca de la optimización de los recursos. Con base

en esta información se pueden corregir y solucionar los inconvenientes encontrados dentro

del proceso, lo que ayudará a satisfacer a tiempo las necesidades del consumidor final.

De acuerdo a lo anterior, para esta evidencia debe elaborar un cuadro comparativo sobre los

indicadores de gestión logísticos de determinada empresa, para lo que debe seguir estos

pasos:

De acuerdo a lo anterior, para esta evidencia debe elaborar un cuadro comparativo sobre los

indicadores de gestión logísticos de determinada empresa, para lo que debe seguir estos

pasos:

 Escoja una empresa para la evidencia (debe tener en cuenta el tipo de actividad y

mercado al que pertenece).

 Luego, proceda a elaborar el cuadro comparativo acerca de las diferencias entre los

indicadores de gestión y los indicadores de desempeño. Para esto, debe considerar las

siguientes variables:
 Colombina S.A Planta 1 – La Paila (Valle)

Tipo de Actividad y Mercado

Colombina S.A. es una compañía global de alimentos con sede en el Valle del Cauca,

Colombia. Cuenta con más de 100 años de experiencia en la fabricación y comercialización

de alimentos. Actualmente ofrece un amplio portafolio de productos en diferentes líneas:

confitería, galletería, pastelería, salsas, conservas y helados. Adicionalmente realiza la

distribución exclusiva de marcas tradicionales en Colombia como Café Buendía y Van

Camp’s. La Compañía exporta sus productos a más de 45 países del continente Americano,

África, Asia y Europa.

El Grupo Empresarial Colombina satisface las expectativas del mercado nacional e

internacional de manera permanente, elaborando productos innovadores, inocuos y de

excelente calidad. Garantizando la seguridad y salud de nuestros trabajadores, contratistas y

visitantes mediante la Gestión de Riesgos y el fomento de una Cultura de autocuidado.

Orientando sus actividades hacia la prevención de la contaminación, el uso eficiente de los

recursos naturales (agua, aire, suelo y entorno) generando control y/o minimización sobre los

impactos ambientales derivados de sus actividades productos y servicios, orientando sus

actividades además hacia la protección de sus activos de información; dando cumplimiento a

las regulaciones establecidas, con un enfoque de desarrollo sostenible y previniendo todo

riesgo de seguridad, que pueda afectar la integridad, disponibilidad y confidencialidad de los

activos de la empresa y la Continuidad del Negocio mejorando continuamente la satisfacción

y las necesidades de todos sus clientes a nivel global.

 INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS

IMPORTACION Y
COMPRA Y ABASTECIMIENTO PRODUCCION E INVENTARIOS ALMACENAMIENTO Y BODEGAJE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION
EXPORTACION
Certificación de Proveedores Capacidad de Producción Utilizada Costo Unidad Almacenada Costo de transporte vs. ventas Costo de unidad importada /
exportada
Objetivos: Trabajar de la mano con Objetivo: controlar la capacidad Objetivo: controlar el valor unitario Objetivo: controlar el costo del
nuestros aliados estratégicos en la utilizada para maximizar los del costo por almacenamiento transporte con respecto a las Objetivo: controlar los
estandarización de todos los espacios de las instalaciones propio o contratado. ventas. precios según los costos
procesos comunes que generan instaladas. Definición: controlar el rubro de las generados por las
relación socio comercial entre las Definición: consiste en relacionar ventas dentro de un período importaciones o
Compañías. Por lo tanto, es un Definición: porcentaje de la el costo de almacenamiento y el determinado. exportaciones de las
deber involucrar a nuestros capacidad disponible actualmente número de unidades almacenadas unidades importadas o
Proveedores a los sistemas utilizada, calculado como la en un determinado período de Formula: exportadas.
integrados de gestión, asegurando producción actual real (unidades, tiempo. Definición: calcular los
que su mejoramiento continuo kilos, metros) dividida por la máxima V = Costo del Transporte X 100 costos unitarios de importar
redunde en los procesos de nuestra producción trabajada en 24 horas, 7 Formula: Valor Ventas Totales o exportar una unidad.
Compañía, mediante la confianza días a la semana.
en la calidad e inocuidad de los V = Costo Almacenamiento Fórmula:
materiales adquiridos y el Formula: Núm. de unidades almacenadas
fortalecimiento de las relaciones con V=costo de la mercancía
propósitos de beneficio mutuo. V = Capacidad Utilizada X 100 Periodicidad: se calcula cada mes. importada/Exportada
Capacidad Máxima de recurso Total unidades Importadas/
Formula: Responsable: jefe del Centro de Exportadas
Periodicidad: se calcula cada mes. Distribución
V= Proveedores Certificados Periodicidad: se calcula
Total Proveedores Responsable: jefe de operación. cada mes.

Responsable: jefe de
Periodicidad: se calcula cada mes. transporte y distribución.

Responsable: jefe de compras.

Calidad de los Pedidos Generados Rendimiento de Maquina Costos de Unidad Despachada Costo Operativo por Conductor

Objetivo: Satisfacer las necesidades Objetivo general: controlar los cuellos Objetivo: calcular los costos Objetivo: controlar el costo en el
de compra de la compañía, de botella conociendo la capacidad unitarios de la bodega respecto a que se incurre dentro de la
suministrando los materiales y utilizada de cada máquina. total de despachos efectuados. operación por parte del conductor.
servicios a niveles óptimos de
calidad, seguridad, precio y tiempo Definición: nivel de producción real en Definición: porcentaje de manejo Definición: conocer el costo de
requerido para garantizar el relación con la capacidad de por unidad sobre los gastos cada conductor dentro de los
adecuado funcionamiento de las unidades de las maquinas durante un administrativos del Centro de gastos totales de transporte.
operaciones de la empresa a través período determinado. Distribución.
de proveedores que cumplan los Formula:
requisitos de la compañía Formula: Formula:
V= Costo Total del Transporte
Definición: número y porcentaje de V= Número de unidades producidas X100 V = Costo Operación Bodega Número de Conductores
pedidos de compras generadas sin Capacidad Máxima del Recurso Total Unidades Despachadas
retraso. Periodicidad: se calcula cada mes.
Periodicidad: se calcula cada mes. Periodicidad: se calcula cada mes.
Formula: Responsable: jefe de transporte y
Responsable: jefe de operación. Responsable: jefe del Centro de distribución.
V= Pedidos generados sin problema X 100 Distribución.
Total Pedidos Generados

Periodicidad: se calcula cada mes.

Responsable: jefe de compras.

Volumen de Compra Rotación de Mercancías Costo de Despacho por Empleado Comparativo costo de transporte

Objetivo: controlar el crecimiento Objetivo: controlar las salidas por Objetivo: controlar los costos en que Objetivo: controlar los gastos
de las compras. referencias y cantidades del Centro se incurre en el despacho de propios por unidades
de Distribución. mercancías por cada empleado que transportadas.
Definición: porcentaje sobre las interviene en dicha labor.
ventas de los pesos gastados en Definición: proporción entre las Definición: medir costo unitario de
las compras ventas y las existencias promedio e Definición: conocer el costo en el transportar una unidad con
indica el número de veces que el que participa cada empleado dentro respecto al costo del mercado.
Formula: V = Valor de Compra capital se recupera mediante las del total del despacho.
Total de Ventas ventas.
Periodicidad: se calcula cada mes Formula: Formula: Formula:

Responsable: jefe de compras. V= Ventas acumuladas = Num. de Veces V = Costo total operación Bodega V=Costo transporte propio por unidad
Inventarios Promedio Número de empleados de la bodega Costo de contratar transp. por unidad

Periodicidad: se calcula cada mes. Periodicidad: se calcula cada mes. Periodicidad: se calcula cada
mes.
Responsable: jefe de Inventarios. Responsable: jefe del Centro de
Distribución. Responsable: jefe de transporte y
distribución.

Entregas Perfectamente Recibidas Duración del Inventario Nivel de cumplimiento de despacho

Objetivo: controlar la calidad de los Objetivo: controlar la duración de los Objetivo: controlar la eficacia de los
productos / materiales recibidos, y la productos en el Centro de despachos efectuados por el
puntualidad de entrega de los Distribución. Centro de Distribución.
proveedores de mercancías.
Definición: proporción entre el Definición: conocer el nivel de
Definición: número y porcentaje de inventario final y las ventas promedio efectividad de los despachos de
productos y pedidos (línea) que no del último período e indica el número mercancías a los clientes, teniendo
cumplan con las especificaciones de veces que dura el inventario. en cuenta los pedidos en un tiempo
de calidad. establecido.
Formula:
Formula: Fórmula:
V= Valor Inventario Final X 30 días
V = Pedidos Rechazados X 100 Ventas Promedio V= Num despachos cumplidos a tiempo
Total órdenes de compra recibidas Núm. total de despachos requeridos
Periodicidad: se calcula cada mes.
Periodicidad: se calcula cada mes. Periodicidad: se calcula cada mes.
Responsable: jefe de Inventarios. Responsable: jefe del Centro de
Responsable: jefe de inventarios. Distribución.
Valor Económico del Inventario

Objetivo: controlar el valor de la

mercancía que se encuentra
almacenada con respecto a la
mercancía que se está vendiendo.

Definición: mide el porcentaje del

costo del inventario físico dentro del
costo de venta de mercancías.

Formula:

V = Costo de Venta del Mes

Valor Inventario Físico

Periodicidad: se calcula cada mes.

Responsable: jefe de Inventarios.
 CERTIFICACION DE PROVEEDORES

INFORMACION A INGRESAR

PROVEEDORES TOTAL DE VALOR

CERTIFICACION DE
MES CERTIFICADOS PROVEEDORES INDICADOR PROVEEDORES
Enero 16 22 73%
VALOR INDICADOR
Febrero 11 20 60% 80%
73% 80% 75% 75%
Marzo 6 10 60% 75%
70%
Abril 10 12 80% 60% 60%
55%
Mayo 10 14 75% 50% 50%

Junio 8 10 80%

Julio 6 12 50%

Agosto 7 14 50%

Septiembre 14 18 75%

Octubre 11 20 55%

Noviembre 10 14 75%

Diciembre 14 20 70%

Certificación de Proveedores

Conclusión:

En la gráfica podemos observar los indicadores de certificación de proveedores, los cuales

arrojan que a que durante el primer semestre del año se tuvo un buen balance en cuanto a los

proveedores certificados, mientras que en los meses de julio y agosto el promedio de

certificaciones bajo considerablemente afectando o llegando a ocasionar problemas.

OBJETIVO GENERAL

Trabajar de la mano con nuestros aliados estratégicos en la estandarización de todos los

procesos comunes que generan relación socio comercial entre las Compañías. Por lo tanto, es

un deber involucrar a nuestros Proveedores a los sistemas integrados de gestión, asegurando

que su mejoramiento continuo redunde en los procesos de nuestra Compañía, mediante la

confianza en la calidad e inocuidad de los materiales adquiridos y el fortalecimiento de las

relaciones con propósitos de beneficio mutuo.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Reconocer el compromiso de nuestros proveedores.

 Asegurar la calidad, la Inocuidad, la seguridad y cumplimiento ambiental y legal de

las materias primas suministradas.

 Optimización de tiempos productivos.

 Reducción del número de análisis por material.

 Garantizar la disponibilidad de materiales

 Trabajar con estándares de calidad y cumplimiento de requisitos legales.

 Eliminar y/o Minimizar reclamos y devoluciones

 Compartir experiencias y procesos con nuestros proveedores.

 Crecimiento mutuo

 Mejorar el servicio (cumplimiento en entregas y cantidad pactadas)

 Validar programas de Responsabilidad Social Empresarial y velar por el

cumplimiento de los pilares fundamentales del Pacto Global

  Mejorar la comunicación directa

 Eliminar la repetición de verificaciones con base en la garantía ofrecida por el

proveedor sobre la seguridad de su proceso.

 Generar un factor diferencial para el proveedor dentro del grupo de proveedores de la

Compañía.

 Firmar un acuerdo de calidad entre ambas Compañías donde quede plasmado de

forma clara los requisitos que como proveedor certificado debo cumplir de forma

organizada para que la relación de confianza se pueda dar de forma organizada y

clara.

Preparado por: Jefe de Soporte Técnico de Suministros

Aprobado por: Vicepresidente Supply Chain

Frecuencia de Seguimiento:

Se tiene establecido un indicador que permite definir la frecuencia de auditorías de

seguimiento a los proveedores certificados.

El indicador de seguimiento consiste en que el resultado de la auditoria de los Sistemas de

Gestión a los proveedores certificados sea >=95%. En este caso la frecuencia de seguimiento

seria cada 3 años.

 CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS

INFORMACION A INGRESAR
PEDIDOS
TOTAL PEDIDOS VALOR %
MES GENERADOS SIN
GENERADOS INDICADOR
PROBLEMAS
Enero 108 120 90% CALIDAD DE PEDIDOS
Febrero 92 115 80% GENERADOS
Marzo 80 100 80%
85%
Abril 74 98 76% Noviembre 88%
Mayo 98 115 85% 90%
Septiembre 70%
Junio 108 120 90% 60%
Julio 70%
Julio 63 90 70% 90%
Agosto 48 80 60% Mayo 85%
76%
Septiembre 63 90 70% Marzo 80%
80%
Octubre 108 120 90% Enero 90%
Noviembre 97 110 88%
Diciembre 85 100 85%

CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS

Conclusión:

En el gráfico de pedidos generados se puede notar un equilibrio durante el año a excepción

del mes de agosto donde se presentaron fallas en los pedidos generados, este tipo de errores

permitió generar oportunidades de mejora en el proceso como tal. Viéndose reflejado en los

meses siguientes.

ALCANCE

Inicia con la necesidad de compra y solicitud de pedido y termina con el material puesto en el

almacén de cada planta y/o distrito, recibido a satisfacción por parte del solicitante y pago al

proveedor. Para las compras importadas termina hasta que se obtiene el levante de la

mercancía.
CONDICIONES GENERALES

1. Ninguna Unidad de Negocio podrá tener proveedores exclusivos de envolturas,

envases y empaques. Las compras mencionadas deberán hacerse como mínimo a dos

proveedores; definiendo la Gerencia Corporativa de Suministros los porcentajes de

participación.

2. Sin excepción, todas las compras se gestionarán con proveedores seleccionados bajo

las políticas definidas en el proceso Selección y Negociación de Proveedores.

3. Es responsabilidad del comprador, velar por el cumplimiento de los parámetros

negociados e informar al proveedor sobre políticas internas de recibo.

4. Para generar la compra es necesario registrar la solicitud de pedido por el área

encargada y contar con la liberación según los niveles de autorización definidos

5. La Vicepresidencia Administrativa y Financiera, definen cuando el material

promocional se carga al costo o al gasto.

 VOLUMEN DE COMPRA

INFORMACION A INGRESAR
VALOR VALOR %
MES TOTALVENTAS
COMPRA INDICADOR
Enero 51.000.000 100.000.000 51%
Febrero 47.000.000 115.000.000 41%
VOLUMEN DE COMPRA
Marzo 54.000.000 130.000.000 42%
88% 94% 81%
80% 75%
Abril 60.000.000 148.000.000 41% 69%
56% 56% 63% 59% 56%
Mayo 54.000.000 82.000.000 66%
31%
Junio 60.000.000 67.000.000 90%
Julio 22.000.000 66.000.000 33%
Agosto 40.000.000 112.000.000 36%
Septiembre 50.000.000 85.000.000 59%
Octubre 39.000.000 158.000.000 25%
Noviembre 34.000.000 164.000.000 21%
Diciembre 80.000.000 188.000.000 43%

VOLUMEN DE COMPRA

Conclusión:

La grafica muestra el volumen de compra sobre total de ventas y se concluye que en el mes

de junio se incrementaron las compras en un 90% y poca salida en ventas, a diferencia de los

meses de octubre, noviembre y diciembre el cual el promedio de ventas fue muy positivo

porque las compras fueron mínimas respecto a las ventas las cuales se incrementaron

considerablemente.

ALCANCE

Inicia con la necesidad de compra y solicitud de pedido y termina con el material puesto en el

almacén de cada planta y/o distrito, recibido a satisfacción por parte del solicitante y pago al

proveedor. Para las compras importadas termina hasta que se obtiene el levante de la

mercancía.
COMPRAS IMPORTADAS

Los insumos o materiales que requieran ser adquiridos bajo la modalidad de Plan Vallejo y/o

Zona Franca, deben solicitarse en un ítem independiente en la Orden de Compra y con código

de material creado por Planta para tal fin.

COMPRAS LOCALES

Las compras locales2 solo deben realizarse para materiales autorizados según lo descrito en

este documento y deberá cumplir con los requisitos de una compra material al gasto teniendo

en cuenta el grupo de compras que corresponda a cada planta.

ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS

INFORMACION A INGRESAR
TOTAL
PEDIDOS VALOR %
MES ORDENES DE
RECHAZADOS INDICADOR

Enero 2
COMPRA
16 13%
ENTREGAS
Febrero 3 20 15% PERFECTAMENTE
Marzo 6 18 33%
RECIBIDAS
Abril 4 13 31%
80% 88% 94% 81%
Mayo 3 12 25% 75% 69%
56% 56% 63% 59% 56%
Junio 4 13 31% 31%
Julio 2 14 14%
Agosto 5 10 50%
Septiembre 5 17 29%
Octubre 8 14 57%
Noviembre 4 15 27%
Diciembre 4 11 36%

ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS

Conclusión

Para las entregas perfectamente recibidas concluimos que en el mes de enero y Julio los

indicadores fueron favorables en entregas recibidas gracias a que tuvimos un índice muy bajo
de pedidos rechazado, diferente al mes de octubre donde tuvimos un gran número de

devoluciones rechazas, lo cual lleva a establecer planes de mejora con el fin de llegar a

entregas perfectas de acuerdo a los objetivos de la compañía.

OBJETIVO

Gerenciar los procesos de almacenamiento, movilización y entrega final de productos y/o

mercancías a clientes nacionales e internacionales; a través de prácticas eficientes, confiables

y sostenibles, para lograr que las ventas tengan un desarrollo armónico, contribuyendo al

cumplimiento de los objetivos corporativos y al desarrollo de nuestros equipos de trabajo y

asociados del negocio.

POLÍTICAS

1. Garantizar la satisfacción de nuestros clientes con entregas completas y a tiempo,

preservando las especificaciones técnicas de los productos y/o mercancías, dentro de

un marco de costo eficiente.

2. Cumplir con las condiciones legales (País y/o Cliente Destino) y protocolos de

seguridad para almacenar y distribuir productos y/o mercancías.

 3. Garantizar el cumplimiento técnico y legal, exigido por las entidades de control hacía

FLD (Fuerza Logística de Distribución) como empresa de transporte del Grupo

Colombina.

4. Generar transparencia en cada una de nuestras operaciones logísticas, entre ellas no

recibir dinero o beneficios para negociar, favorecer o privilegiar a proveedores. Todo

esto enmarcado en el código de conducta responsable

5. Administrar y custodiar los inventarios a través de una eficiente rotación y control de

vencimiento, es una responsabilidad de la cadena de abastecimiento.

6. Cumplir con los procesos que garanticen la trazabilidad del producto y/o mercancías.

CAPACIDAD DE PRODUCCION UTILIZADA

INFORMACION A INGRESAR
CAPACIDAD
CAPACIDAD VALOR %
MES
UTILIZADA
MAXIMA DEL
RECURSO
INDICADOR CAPACIDAD DE
Enero 160.000 220.000 73% PRODUCCION UTILIZADA
Febrero 205.000 325.000 63% 100% 80% 88% 94% 81%
75% 69%
Marzo 180.000 330.000 55% 80% 56% 56% 63% 59% 56%
60%
Abril 130.000 250.000 52% 31%
40%
Mayo 130.500 210.000 62% 20%
Junio 90.000 290.000 31% 0%
Julio 230.000 270.900 85%
Agosto 170.500 340.500 50%
Septiembre 121.500 280.900 43%
Octubre 150.700 330.000 46%
Noviembre 120.900 180.900 67%
Diciembre 135.500 295.800 46%
CAPACIDAD DE PRODUCCION UTILIZADA

CONCLUSION

En la capacidad de producción utilizada podemos observar que la empresa Colombina S.A.

En el mes de junio tuvo la cifra las más baja del año respecto a su capacidad máxima de

producción a diferencias del mes de Julio donde casi utiliza toda su capacidad del recurso lo

cual lo hace la más elevada.

OBJETIVO

Ejecutar el proceso de producción cumpliendo con las premisas de eficiencia, oportunidad y

estándares de calidad con una adecuada administración y liderazgo del capital humano,

manteniendo en óptimas condiciones la infraestructura productiva y garantizando el adecuado

funcionamiento de los sistemas de gestión.

ALCANCE Y COBERTURA

El proceso inicia con la solicitud de materiales de una orden de producción previamente

liberada y finaliza con la entrega del producto terminado conforme al centro de distribución o

almacén, cierre técnico y análisis de la orden de la producción.

 RENDIMIENTO DE MAQUINA

INFORMACION A INGRESAR
CAPACIDAD
No. UNIDADES VALOR %
MES MAXIMA DEL
PRODUCIDAS INDICADOR
RECURSO
Enero 128.000 160.000 80%
RENDIMIENTO DE MAQUINA
Febrero 87.000 158.000 55%
10 9
Marzo 130.000 153.000 85%
8
Abril 129.000 151.000 85% 8 6 6
5
6 4 4
Mayo 115.000 160.000 72% 4
4 3 3
Junio 150.000 160.000 94% 2 2
2
Julio 120.000 160.000 75%
0
Agosto 50.000 160.000 31%
Septiembre 120.000 160.000 75%
Octubre 100.000 160.000 63%
Noviembre 90.000 160.000 56%
Diciembre 110.000 160.000 69%

RENDIMIENTO DE MAQUINA

CONCLUSION:

En la siguiente grafica analizamos que en el mes de abril la empresa tuvo un alto rendimiento

de unidades producidas ya que le falto muy poco para su capacidad máxima del recurso lo

que la convierte en el más alto índice de rendimiento y así lograr y mantener el mejor

desempeño de producción.

ALCANCE

Inicia con la creación de nuevos productos o la modificación de productos, con la adquisición

o modificación de máquinas, o revisiones permanentes a los estándares y termina con la

oficialización de estándares productivos para maquinas, procesos manuales y/o líneas de

producción.
POLÍTICAS GENERALES

1. El Área de Ingeniería Industrial es responsable por la creación de los métodos de trabajo y

de los estándares productivos en planta como son:

 Rendimiento1 de máquinas, líneas de producción o procesos manuales

 Tripulaciones asignadas a los diferentes puestos de trabajo

2. El Área de Ingeniería industrial de planta es responsable por la creación y mantenimiento

de puestos de trabajo. Los Analista DEI son responsables de la creación y el mantenimiento

de rutas y versiones de fabricación en el sistema de información.

ROTACION DE MERCANCIAS

INFORMACION A INGRESAR
VENTAS INVENTARIO VALOR %
MES
ACUMULADAS PROMEDIO INDICADOR
Enero 300.000.000 60.000.000 5
Febrero 490.000.000 270.000.000 2 ROTACION DE MERCANCIAS
Marzo 790.000.000 180.000.000 4
8
Abril 560.000.000 80.000.000 7 9 6
Mayo 700.000.000 130.000.000 5 5 4
6 2
2 4
Junio 550.000.000 220.000.000 3 4 3
3
Julio 480.000.000 110.000.000 4
Agosto 660.000.000 200.000.000 3
Septiembre 610.000.000 120.000.000 5
Octubre 590.000.000 90.000.000 7
Noviembre 450.000.000 150.000.000 3
Diciembre 670.000.000 145.000.000 5
ROTACION DE MERCANCIAS

CONCLUSION:

Se puede concluir que las mejores cifras en porcentajes de rotación de mercancías en ventas

acumuladas fueron para los meses de enero, abril, mayo, septiembre, octubre y diciembre,

sobre un buen balance de inventario promedio del costo del producto.

La rotación del inventario puede ayudar a la compañía a entender ciertas cosas, incluyendo si:

El precio del producto debe ser ajustado

Las agendas de compra deben ser cambiadas

Los volúmenes de fabricación deben cambiar

La promoción es necesaria para vender el inventario

La tasa de rotación es particularmente importante con productos perecederos como la moda,

que esté en constante cambio. Muchos leggins hoy pueden significar inventario sin vender

(inventario muerto) y pérdidas financieras mañana.

Además, guardar inventario vale dinero que el inventario no está generando cuando se guarda

en un almacén o en otro lugar. El inventario sin vender puede eventualmente ser obsoleto y

que no se pueda vender, causando una responsabilidad financiera para la compañía.

 DURACION DEL
INVENTARIO
9
8
6 6
4
5 2
4
4 3
3
2

DURACION DEL INVENTARIO

CONCLUSION:

Se muestran los excelentes indicadores en ventas promedio para los meses de febrero, marzo,

mayo, agosto, septiembre, y diciembre siendo muy altos y cumpliendo con las metas

propuestas por la compañía y siendo el mes de febrero el que termino con menos capital en

inventario final.

Una rotación de inventarios eficiente permite a la empresa mejorar la gestión de su capital de

trabajo en la medida en que no lo tiene inmovilizado en un inventario con las consencientes

pérdidas.

Por ejemplo, un inventario que rota cada 30 días, implica tener unos recursos almacenados

durante 30 días, periodo en el cual se les podría dar un uso que genere una mayor

rentabilidad.
La modalidad usada en la empresa Colombina es tener inventario para 3 meses.

COSTO UNIDAD ALMACENADA

INFORMACION A INGRESAR
COSTOS DE # UNIDADES VALOR
MES
ALMACENAMIENTO ALMACENADAS INDICADOR
Enero 132.000.000 2.800.000 47
Febrero 130.000.000 1.600.000 81 COSTO UNIDAD
Marzo 133.000.000 1.800.000 74 ALMACENADA
Abril 140.000.000 3.000.000 47
100
Mayo 130.000.000 1.900.000 68 80
60 81 84
Junio 140.000.000 3.000.000 47 74 68 68
40 56
Julio 150.000.000 4.000.000 38 47 47 47 47 45
20 38
Agosto 140.000.000 3.000.000 47 0
Septiembre 136.000.000 2.000.000 68
Octubre 140.000.000 2.500.000 56
Noviembre 134.000.000 1.600.000 84
Diciembre 135.000.000 3.000.000 45

COSTO UNIDAD ALMACENADA

CONCLUSION

La conclusión en nuestra tabla de costo unidad almacenada que entre más unidades

almacenadas mayor el costo de almacenamiento, los meses que menos costo de almacenaje

fueron febrero, marzo y noviembre.

Los costos del almacenamiento son difíciles de evaluar con precisión, para lo cual deberá

tomarse en cuenta:

LOS COSTOS OPERACIONALES: Costo de mano de obra, utilidades y costos

administrativos.

LOS COSTOS FIJOS: Incluyen los costos de financiamiento y construcción de la bodega

amortizados en un periodo razonable, los gastos de arriendo y los costos generales.

EL FINANCIAMIENTO: El costo de financiamiento de los materiales almacenados (MP,

Material de envase y empaque, PT) mientras está almacenada. En cualquier caso, cada día de

almacenamiento significa agregar un costo al producto, distinto de los costos directos de

almacenamiento.

COSTO UNIDAD DESPACHADA

INFORMACION A INGRESAR
COSTO UNIDAD DESPACHADA

$790,909
$762,500

Costo total Total $720,000

Valor
MES operativo del unidades
$644,737

indicador
área disponible despachadas

$581,081
$581,081

$581,081
$521,875

Enero 20.000.000 33.000 $ 606

$516,667
$514,286

$471,053

Febrero 20.500.000 32.300 $ 635 $465,854

Marzo 21.200.000 31.800 $ 667
Abril 21.700.000 34.000 $ 638
Mayo 34.700.000 32.500 $ 1.068
Junio 32.900.000 34.500 $ 954
Julio 33.400.000 32.000 $ 1.044
Agosto 33.800.000 31.000 $ 1.090
Septiembre 34.100.000 33.000 $ 1.033 Enero Febrero Marzo
Octubre 32.300.000 29.800 $ 1.084 Abril Mayo Junio
Noviembre 36.000.000 35.000 $ 1.029 Julio Agosto Septiembre
Diciembre 35.500.000 27.500 $ 1.291 Octubre Noviembre Diciembre
COSTO DE UNIDAD DESPACHADA

CONCLUSION

Se muestra en los indicadores de costo de unidad de despacho que hubo un incremento

considerable desde el mes de mayo hasta diciembre, lo cual indica que ha venido

presentándose unos movimientos constantes durante estos meses.

Este indicador mide el costo promedio de despacho por unidad y este costo va de la mano con

los pedidos realizados.

COSTO DE TRASPORTE VS VENTAS

INFORMACION A INGRESAR COSTO UNIDAD DESPACHADA

Costo total de Total valor Valor
MES
transporte de ventas indicador
Enero 15.500.000 450.000.000 3% 4% 4% 5% 5%
4% 4% 4%
Febrero 16.800.000 400.000.000 4% 4%
Marzo 16.000.000 480.000.000 3% 3% 3%
3% 3%
Abril 18.000.000 450.000.000 4%
Mayo 19.500.000 435.000.000 4%
Junio 22.000.000 500.000.000 4%
Julio 20.000.000 480.000.000 4%
Agosto 23.000.000 500.000.000 5%
Septiembre 25.000.000 580.000.000 4%
Octubre 16.000.000 430.000.000 3%
Noviembre 27.000.000 600.000.000 5%
Diciembre 15.500.000 450.000.000 3%
COSTO DE TRANSPORTE VS VENTAS

CONCLUSION

Se observa en la tabla de indicadores costo de transporte vs ventas los costos positivos en

cuanto al transporte y buenas ventas para los meses de enero, marzo, octubre y diciembre

comparado con marzo a septiembre donde las ventas fueron mayores, pero sin embargo

tuvimos altos costos en el total de transporte.

Objetivo general

La siguiente norma tiene por objeto controlar los costos generados en las operaciones

logísticas con respecto a las ventas generadas por la empresa.

Objetivo específico

Controlar el costo de la operación logística de la empresa respecto vs las ventas

Definición

Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen

bruto y los costos totales de la empresa, por ello deben controlarse permanentemente, siendo

el transporte la operación que demanda mayor interés.

 COSTO OPERATIVO POR CONDUCTOR

INFORMACION A INGRESAR
MES
Costo total de
transporte
#
Conductores
Valor
indicador
COSTO OPERATIVO POR
Enero 18.000.000 35 $ 514.286 CONDUCTOR
Febrero 17.900.000 38 $ 471.053
Marzo 16.700.000 32 $ 521.875
Abril 15.500.000 30 $ 516.667
Mayo 27.450.000 36 $ 762.500
Junio 21.500.000 37 $ 581.081
Julio 21.500.000 37 $ 581.081
Agosto 24.500.000 38 $ 644.737
Septiembre 25.200.000 35 $ 720.000
Octubre 26.100.000 33 $ 790.909
Noviembre 21.500.000 37 $ 581.081
Diciembre 19.100.000 41 $ 465.854

COSTO OPERATIVO POR CONDUCTOR

CONCLUSION

En el indicador costo operativo por conductor se puede identificar que desde el inicio de año

ha ido incrementando considerablemente, lo cual aumento los costos de transporte por cada

conductor de acuerdo a cada mes, para este caso hay que crear estrategias para no llegar a

tener costos exagerados en el transporte costo total.

Objetivo General:

La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo en que se incurre dentro de la

operación de transporte por conductor dentro de la empresa.

Objetivo específico:

Controlar la contribución de cada conductor dentro del total de gastos.

Definición:

Consiste en conocer el costo de cada conductor dentro del total de gastos.