Escuela de poder

Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque la
incluye, más allá de la competencia convencional de mercado). Esto lo acerca a lo político, un término
que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo.

Lo que denominamos micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”-
dentro de una organización, específicamente en los procesos de management estratégico. El
macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización.

Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general para beneficio
propio; otro ve a la organización actuando en su propio beneficio, conflicto o en cooperación con otras
organizaciones.

MICROPODER

la escuela de poder, la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a una
realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos
con sueños, esperanzas, envidias, intereses y temores. Esto puede parecer algo obvio, pero durante
mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales directivos eran
personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban, como trabajadores obedientes
y leales que eran. En contraste con esto, consideraremos a la creación de estrategia como un
proceso político, y luego a las estrategias mismas como políticas, antes de concluir con los beneficios
de la micropolítica.

Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de
planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje, también puede serlo de negociación y
concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si introducimos cualquier forma de
ambigüedad - incertidumbre respecto del entorno, diversidad de percepciones, escasez de recursos-
surge la política. De acuerdo con ello, los partidarios de esta escuela afirman que no es posible
formular, y mucho menos aplicar, estrategias óptimas: la competencia entre los objetivos de
individuos y coaliciones llevará a perturbar y distorsionar cualquier estrategia propuesta a cada paso
del camino. Las personas realizarán toda clase de “juegos políticos", algunos de los cuales se
presentan en el cuadro de Mintzberg.

La insurgencia no procura reemplazar al liderazgo sino "cambiar algún aspecto del funcionamiento de
la organización" -algún programa o decisión clave, por ejemplo-, pero desde fuera de los canales
políticos convencionales (837,838).Y los movimientos de masas, que varían "desde la protesta hasta
la rebelión", son "intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento y/o por promover
o resistir el cambio".

Bolman y Deal (1997) han expresado las siguientes proposiciones sobre el mundo de la política
organizacional: 1. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. 2.
Entre miembros de una coalición, existen diferencias perdurables en cuanto a valores, convicciones,
información, intereses y percepciones de la realidad. 3. Las decisiones más importantes son las
relacionadas con la adjudicación de recursos escasos: quién recibe qué. 4. Los recursos escasos y
las diferencias perdurables otorgan al conflicto un papel central en la

JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES (de Mintzberg, 1989:238-240) Juego de la

insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad, o bien para producir un cambio en
la organización; en general es jugado por "participantes menores" (Mechanic, 1962), aquellos que
soportan el mayor peso de la autoridad formal. Juego de la contrainsurrección: practicado por
aquellos que ejercen la autoridad y se defienden con medios políticos, tal vez también legítimos
(como la excomunión en la iglesia)

Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder, en este caso a través de los
superiores; el individuo se adjunta a alguien con más estatus, y le profesa lealtad a cambio de poder.
Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea, en ocasiones
expertos- quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que
les permita progresar en la organización.

Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para generar
bases de poder, no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus subordinados.
Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una base
de poder: similar al último juego, pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos, no
posiciones o unidades per se, al menos no las de los rivales.

Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder, ya sea haciendo
ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las aptitudes y
conocimientos técnicos, y utilizan el carácter único, fundamental e irreemplazable de la pericia; los
que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto, en general declarado así
de modo que nadie más pueda controlarlo.

Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad
legitima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir, usando el poder legítimo de
maneras ilegítimas); un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado; un servidor
público, sobre un ciudadano, etc.

Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe entre
hermanos, practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un contrincante;
los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los asesores de personal
especializados; cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas.

Juego de los rivales de campo: nuevamente, practicado para derrotar a un rival; en general se
produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos importantes;
puede ser el juego más divisivo de todos; el conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo, entre
marketing y producción en una fábrica), entre personalidades rivales o entre dos misiones que
compiten entre sí (como en las prisiones, divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la
custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros). Juego de los candidatos
estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización; los individuos o grupos
procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios políticos.

Juego del silbato: un juego breve y simple, también practicado para efectuar un cambio en la
organización; una persona de adentro, por lo general un participante menor, usa información
privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente, cuya conducta es considerada
cuestionable o ilegal por la organización.

Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los
riesgos; un pequeño grupo de 'pichones", cercanos al poder pero no en su centro, procuran reorientar
la estrategia básica de la organización, desplazar a sus principales expertos, cambiar su cultura o
desembarazarse de sus líderes. dinámica de las organizaciones, y convierten al poder en el recurso
más importante. 5. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociación y las maniobras para
ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas (163)

En lugar de ello, varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. La escuela de
poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al atribuir la idea de la estrategia directiva
al management como colectividad... en sí, la cohesión interna del management es materia de
investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey, Eldridge y MacIcnes 1985:141).
También sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser
óptimas. Más bien, reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización; podría
decirse que "trazan el mapa" de la estructura de poder existente.
Casi todas las organizaciones imaginables, tanto privadas como públicas, son al menos ligera u
ocasionalmente políticas. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son
capaces de evitar la política durante un tiempo

. Por otro lado, algunas organizaciones quedan completamente capturadas por las políticas
penetrantes, por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla. El lugar se
convierte en una "arena política", no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en su forma
más cáustica.

Es en tiempos de cambios difíciles cuando, inevitablemente, el poder se reagrupa de maneras

imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente saludables. Bajo estas
condiciones, se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse particularmente insegura. Todo
esto genera el conflicto político, en especial en la creación de estrategia, donde los riesgos son altos.

Estas proposiciones nos invitan a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo
"arquitecto" o de un equipo homogéneo. En lugar de ello, varios personajes y coaliciones persiguen
sus propios intereses. La escuela de poder nos advierte sobre el hecho de que existen "peligros al
atribuir la idea de la estrategia directiva al management como colectividad... en sí, la cohesión interna
del management es materia de investigación… [y] puede cambiar de un tema al otro…” (Cressey,
Eldridge y MacIcnes 1985:141).

Además, los grupos subordinados pueden entrar en el proceso de determinar y distorsionar las
estrategias. Por lo tanto, la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de
los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas. También
sugiere que las estrategias que emergen de un proceso semejante no tienen por qué ser óptimas.
Más bien, reflejarán los intereses de los grupos más poderosos de la organización; podría decirse que
"trazan el mapa" de la estructura de poder existente. Tal como se observó anteriormente, la creación
de estrategia en las empresas lleva el rótulo de creación de políticas en el gobierno. Aquí existe otra
bibliografía bastante significativa. Gran parte de ella se refiere a políticas específicas (como asuntos
exteriores o reformas políticas), y en realidad no contribuye mucho con el management estratégico en
su conjunto. También hay trabajos significativos relacionados con nuestras otras escuelas, en
especial la de planificación, y algunos con la de aprendizaje (como Linblom, citado en el Capítulo 7) y
la de conocimiento (por ejemplo Steinbruner, 1974), etc. Pero evidentemente, también existen
trabajos importantes relacionados con esta escuela. Tal vez el más conocido sea el modelo de
"política gubernamental" de Gram. Allison (1971), basado en un estudio de la crisis cubana de
misiles. Probablemente, ésta sea la descripción más amplia de creación de política o de estrategia
como un proceso de política interna.
Otro aporte interesante en ciencia política han sido los conceptos de "deslizamiento político" y "deriva
política" (Majone y Wildavksy, 1978:105; Kress y col., 1980; Lipsky, 1978). Deslizamiento significa
que en algún momento de la aplicación, las intenciones se distorsionan; deriva (mencionada en el
capítulo anterior) se refiere a que, a medida que pasa el tiempo, una serie de "adaptaciones más o
menos 'razonables'… producen cambios acumulativos que alteran fundamentalmente…” las
intenciones originales (Kress y col., 1980: 1101). En los términos que presentamos en el Capítulo 1,
el primero se refiere a estrategias que en parte no se realizan, y el segundo a las parcialmente
emergentes. En su análisis de la aplicación del sector público, 104

Majone y Wildavsky (1978) critican la noción de que los servidores públicos son considerados como
simples "robots" que aplican estrategias que brotan "completamente formadas del cerebro de un
creador de políticas omnisciente" (113). ¡Al igual que el ajedrecista de nuestra cita inicial! Casi todas
las organizaciones imaginables, tanto privadas como públicas, son al menos ligera u ocasionalmente
políticas. Sólo las más pequeñas o las dirigidas en forma más autocrática son capaces de evitar la
política durante un tiempo. Por otro lado, algunas organizaciones quedan completamente capturadas
por las políticas penetrantes, por lo que cada decisión estratégica se convierte en campo de batalla.

El lugar se convierte en una "arena política", no muy distinto de las legislaturas gubernamentales en
su forma más cáustica. Por ejemplo, hemos visto esto incluso en una pequeña firma familiar donde
dos hermanos, uno de los cuales manejaba marketing y ventas y el otro producción, no se dirigían la
palabra.

Por supuesto que, bajo tales condiciones, resulta difícil que una pequeña compañía perdure mucho
tiempo, aunque en ocasiones las más grandes, que actúan en mercados seguros, pueden continuar
de este modo durante años. Es en tiempos de cambios difíciles cuando, inevitablemente, el poder se
reagrupa de maneras imprevisibles y surgen las arenas políticas en organizaciones anteriormente
saludables. Bajo estas condiciones, se liberan muchas cosas y la gente empieza a sentirse
particularmente insegura. Todo esto genera el conflicto político, en especial en la creación de
estrategia, donde los riesgos son altos.

La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías
para la acción; también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. Cuanto más
significativa la estrategia y más descentralizada la organización, mayor la probabilidad de que
aparezcan las maniobras políticas. En efecto, tales maniobras pueden tornar difícil que una
organización arribe a cualquier clase de estrategia, ya sea premeditada o emergente.

Sin embargo nosotros creemos que las estrategias pueden emerger de los procesos políticos, y que
de hecho lo hacen. En ocasiones, una sola decisión a la que se ha arribado en forma política sienta
un precedente y de este modo establece un patrón. Por ejemplo, un departamento de ventas puede
decidir reducirle el precio a un cliente y, antes de que se dé cuenta, baja los precios de todos los
productos.

Además, cuando surgen bandos rivales respecto de un cambio importante en la estrategia, por
ejemplo entre los "pichones" que promueven una nueva tecnología y los de la "vieja guardia" que se
resisten a ella, quienquiera gane, fijará la estrategia. Nuestra sospecha es que cuando las estrategias
aparecen por procesos políticos, tienden a ser más emergentes que premeditadas y adoptan más la
forma de posiciones que de perspectivas.

Además, aunque la emergencia de un conjunto de posiciones estratégicas claras resulte imaginable -

como los objetivos son atendidos en forma consecutiva, cada bando obtiene su posición- el logro de
la estrategia como una perspectiva integrada, como una sola visión compartida, parece poco probable
en circunstancias políticas. Sin embargo, en tales casos, no suelen faltar las estrategias como
estratagemas.

Los beneficios de la política

En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como
legítimos, lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal, la cultura
establecida y la pericia certificada. Aunque, en ocasiones, estos medios son utilizados para perseguir
fines ilegítimos (por ejemplo, para resistir cambios necesarios), la política, cuyos medios (por
definición) no son formalmente legítimos, puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener
fines que de hecho son legítimos. (Por ejemplo, resulta evidente en los juegos del silbato y de los
pichones, donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas irresponsables
o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal.)

Desarrollaremos este aspecto en cuatro puntos específicos. Primero, como sistema de influencia la
política puede actuar de una manera darviniana para asegurar que los miembros más fuertes de una
organización sean promovidos a posiciones de liderazgo. La autoridad favorece una sola cadena de
mando; líderes débiles pueden suprimir a partidarios fuertes. Por otro lado, la política puede
proporcionar canales alternativos de información y promoción, como en el caso del juego del
patrocinio, donde alguien puede saltar por encima de un jefe débil.

Segundo, la política es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un
tema, mientras que los otros sistemas de influencia pueden promover sólo uno. Al agregar la
información en una jerarquía central, el sistema de autoridad tiende a promover un solo punto de
vista, con frecuencia el favorecido por la cúpula. Lo mismo hace una cultura fuerte, que interpreta
cada tema en términos de "la palabra": el conjunto predominante de convicciones.

Tercero, la política puede ser requerida para estimular cambios necesarios, bloqueados por los
sistemas de influencia más legítimos. La autoridad concentra el poder en la escala jerárquica, con
frecuencia en las manos de aquellos responsables por las estrategias existentes. La pericia concentra
el poder en las manos de los expertos de más edad, no en jóvenes que pueden poseer las aptitudes
más nuevas.

Cuarto, la política puede allanar el camino para la ejecución del cambio. Por ejemplo, con frecuencia
los managers superiores utilizan la política con el fin de ganar aceptación para sus decisiones:
generan alianzas para allanar su camino (tal como hemos visto en el trabajo de Quinn sobre
aplicación lógica, en el capítulo anterior).

MACROPODER

El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. Por el contrario, el

macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. Las organizaciones deben
tratar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros inversores y
reguladores gubernamentales, por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que pueden
apuntar a alguna de sus actividades.

UTILIZAR LA POLÍTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (de Macmillan y

Guth, 1985:247-253)

A. Reconocer las realidades políticas y manejarlas Como la conducta de coalición, la actividad política
en las organizaciones es el resultado natural y espontáneo de las exigencias opuestas, tanto de
adentro como de afuera, sobre la adjudicación de sus recursos ... En un caso instructivo informado
por Bower (1970), una coalición de managers construyó una ampliación completa de su planta
solicitándola con la forma de órdenes múltiples para partes separadas. Consideraban que las
instalaciones adicionales eran esenciales para mantener la posición de la firma en el mercado
regional, pero estaban seguros de que si hacían su propuesta como proyecto total, la ampliación seria
rechazada ... Dado que en las organizaciones los procesos de coalición existen, cumplen una función
necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones, el management general debe
reconocerlos, comprenderlos y aprender a manejarlos.

B. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio El management general no

es omnipotente. Depende en diversos grados de los directivos intermedios en cuanto a conocimientos
técnicos y aptitudes funcionales ... Si el management general decide imponer sus decisiones a pesar
del la resistencia por parte de las coaliciones de directivos intermedios reducirá drásticamente la
eficiencia con la cual se aplican las decisiones, suponiendo que no impida del todo su aplicación... Tal
como nos han enseñado los japoneses, dedicar tiempo a generar compromiso es una buena
inversión.

C. Aprender a usar las herramientas clásicas ... Las siguientes herramientas de management,
utilizadas por los políticos durante siglos, pueden ayudar al management general en su propia
organización ...

1. Tener en cuenta los fines. Como muchas veces es posible alcanzar resultados similares utilizando
medios o caminos diferentes, el magement general debiera reconocer que lograr un buen resultado
es más importante que imponer el método para alcanzarlo ...

2. Satisfacción. Los políticos pronto aprenden que lograr resultados satisfactorios es mucho mejor
que fracasar en la obtención de resultados "óptimos" utilizando una estrategia impopular ...

3. Generalización. Cambiar la mira de temas específicos a otros más generales [por ejemplo, de
reducción de costes a mejoramiento en la productividad] puede aumentar las alternativas del
management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces
de lograr el compromiso de la organización ...

4. La mira en temas de más alto orden. Al elevar el tema a un nivel más alto, muchos de los intereses
a corto plazo pueden ser postergados en favor de intereses a más largo plazo pero más
fundamentales. Por ejemplo, al centrarse en temas de supervivencia, las industrias automotriz y
siderúrgica fueron capaces de persuadir a los sindicatos para que hicieran concesiones respecto de
los incrementos de salario.

5. Anticipar la conducta de las coaliciones. Éstas se forman en torno a los temas actuales que
enfrenta la organización. Los managers generales deben estar preparados para destinar algún tiempo
a pensar en las cuestiones actuales y recientes, identificando a los participantes de las coaliciones
formadas en relación con cada tema [y luego analizando] las razones aparentes por las cuales los
distintos miembros se unieron a esas alianzas ... D. Manejar la conducta de las coaliciones ¿Qué
puede esperar el management general cuando se enfrenta a una coalición actual o prevista que se
opone a una alternativa de estrategia que al primero le resulta atractiva? Tiene dos posibilidades
principales.

1. Manejar la estructura de coaliciones de la organización para reducir la influencia de la oposición ...

2. Revisar su estrategia y/o políticas relacionadas de modo que ya no se enfrente a la oposición de la
alianza...
Las principales opciones disponibles para el management general [en el primer caso] se analizan a
continuación:

1. Manejar la secuencia en que se abordan los temas. Puede causar la formación de coaliciones muy
diferentes...

2. Aumentar la visibilidad de ciertos temas. Hacerlo en reuniones, comunicaciones escritas,

ceremonias. etc. puede contribuir a crear estructuras de coalición más flexibles al tratamiento del
management general. Una vez que se han formado las coaliciones y las posiciones están tomadas, a
los miembros les resulta difícil retroceder ...

3. Dividir los temas en subtemas similares. Esto puede reducir la oposición a las coaliciones,
simplemente por el tiempo y la energía requeridos para formar y mantener unida una alianza. Cuanto
menor sea el tema, menos importante será la lucha y menor la motivación para formar una coalición o
unirse a ella. Los temas de escasa importancia atendidos en rápida sucesión también dificultan la
tarea de mantener la estabilidad de una coalición.

E. Actuar directamente contra la coalición que se opone

1. Formar una coalición preventiva. Si el management general es capaz de anticipar la posible

formación de una coalición contra su estrategia, él mismo puede formar una alianza incluyendo a
algunos managers de nivel intermedio antes de informar a la organización que está patrocinando la
estrategia. Prevenir a posibles miembros de una coalición reduce las posibilidades de que se forme
una contraalianza que tenga éxito ...

2. Formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible. Esta opción ubica al
management general del otro lado de una coalición preventiva, por ende debe sufrir las desventajas
de no contar con la misma.

3. Cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente… Información relacionada con la
posición de la organización y los patrones de interacción normales asociados con esa posición
pueden contribuir a la facilidad con que un manager está en condiciones de formar y manejar una
coalición ... Por lo tanto, cambiar de puesto o, en los casos más serios, incluso destituir al líder de una
coalición opositora puede tener una repercusión significativa sobre su posible eficacia.

4. Incluir a miembros de la coalición. Designar a estas personas para formar parte de juntas, comités
o grupos de tareas que las expongan a nueva información y nuevos patrones de influencia social
puede alterar las opiniones que llevaron a formar la coalición opositora o unirse a ella.
5. Aumentar los esfuerzos de comunicación-persuasión con los miembros de una coalición ... Esta
opción suele ser particularmente efectiva en organizaciones donde el management general mantiene
estrechos patrones de comunicación, por ejemplo sólo con sus principales subordinados, quienes tal
vez no se hayan comunicado efectivamente con otros sobre la estrategia patrocinada, aunque ellos
mismos no se opongan a ella.

6. Despedir de la organización a los líderes de una coalición. Con frecuencia, los líderes de las
alianzas tienen fuertes motivaciones para rechazar la estrategia patrocinada. Se necesita un alto
grado de motivación para formar y conducir una coalición ... Por lo tanto, muchas veces despedir al
líder resulta efectivo para superar la oposición de la alianza. En la mayoría de las opciones
enumeradas, es posible que el management general tenga éxito en superar la oposición de la alianza
en el proceso de toma de decisiones, y que sin embargo sea incapaz de lograr una aplicación efectiva
debido al escaso compromiso. En este caso el rnanagement general puede tener que reconocer que
tal vez deba cambiar su estrategia.

Análisis de partes interesadas

Éste es un intento por enfrentar a las fuerzas políticas mediante un enfoque racional. En cierto
sentido, es la solución de la escuela de planificación a la confusión de la política. Freeman (1984) ha
reunido algunas de estas ideas en un modelo que denomina "Proceso de formulación de partes
interesadas". 1. Análisis de conducta de la parte interesada. "El primer paso la construcción de
programas estratégicos para grupos formados por partes interesadas es el análisis de la conducta…
Existen al menos tres categorías de conductas sobre cada tema para cualquier grupo de esta clase...
conducta real u observada... potencial cooperativo… conductas.

2. Explicación de la conducta de partes interesadas. "La segunda tarea al iniciar la construcción de

programas estratégicos para partes interesadas es generar una explicación lógica para su conducta...
[Esto] exige que el manager se ponga en el lugar de la otra parte, y que procure empatizar con su
posición… (133).

3. Análisis de coalición. "El último paso analítico en la construcción de programas estratégicos para
partes interesadas es buscar posibles coaliciones entre varias de ellas" (131-135)

Maniobras estratégicas Como la manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es
ejercer control sobre su conducta, ha surgido una bibliografía interesante sobre el modo en que las
organizaciones maniobran estratégicamente para alcanzar esos objetivos. Una vez más, esto se vio
do por el trabajo de Michael Porter quien le dedicó varios capítulos en sus libros, especialmente en
"Estrategia competitiva” (Competitive Strategy) (1980), con títulos tales como "Señales del mercado" y
"Movidas competitivas".

Henderson sugirió cinco reglas para las maniobras competitivas prudentes, las cuales no obstante
implican un alto grado de análisis.

1. Se debe conocer con la mayor precisión posible qué tiene en juego la competencia en su relación
con usted. Lo que establece el limite de las concesiones que esté dispuesto a hacerle no es lo que
uno mismo gane o pierda sino lo que pueda ganar o perder él.

2. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego, menor será su ventaja. Sin
un punto de referencia, ni siquiera sabrá si usted está siendo irracional.

3. Si usted desea tener una ventaja competitiva, resulta absolutamente esencial conocer el carácter,
las actitudes, los motivos y la conducta habitual del competidor.

4. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas, mejor será su posición competitiva relativa… siempre
y cuando no despierte una reacción emocional.

5. Cuanto menos arbitrario parezca usted, más podrá serlo en realidad.

Creación de estrategia cooperativa

"Cadenas", "estrategia colectiva", "empresas conjuntas", u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes

externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. Por cierto,
Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes como para
sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico, a la cual
denominan "escuela de los límites".

CADENAS. A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas, en extensión y
especialmente en profundidad, los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se
desarrolló un modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas
investigaciones realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). Las
organizaciones no operan en el aislamiento, sino en complejas redes de interacciones con otros
protagonistas y organizaciones, incluyendo proveedores, competidores y clientes. Esta perspectiva
desafió el modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia, donde las
"organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con entornos
anónimos" (Astley, 1984:526).
ESTRATEGIA Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para
describir la naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena.
Afirmaban que, además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las
empresarias (¿con qué base debemos competir en cada negocio?), las organizaciones necesitan
desarrollar estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. Astley
incluso afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de
estrategia.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS. La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases
para una lluvia de trabajos e investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las
alianzas estratégicas. Se trata de una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se
comparten las capacidades en investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto),
por lo general entre proveedores y clientes además de socios, quienes cada vez con más frecuencia
resultan ser competidores en otros dominios.

FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS. Actualmente, esta forma de acuerdo cooperativo está muy
de moda. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho "en casa". Antes solíamos
escuchar que la decisión era "hacer o comprar". En estos días, se han popularizado las "fuentes
externas" (en ingles, outsourcing).

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TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS (de Pekar y Allio, 1994:56) TIPOS DE ALIANZAS

EJEMPLOS Publicidad en colaboración American Express y Toys ‘R’ Us (esfuerzo cooperativo para
realizar publicidad y promoción televisivas) Sociedades para investigación y desarrollo Cytel y
Sumitomo Chemicals (alianza para desarrollar la próxima generación de medicamentos
biotecnológicos) Acuerdos de servicios de arrendamiento financiero Cigna y United Motor Works
(acuerdo para proporcionar servicios de financiación a firmas y gobiernos no norteaméricanos)
Distribución compartida Nissan y Volkswagen (Nissan vende Volkswagen en Japón y Volkswagen
distribuye coches de Nissan en Europa) Transferencia de tecnología IBM y Apple Computers
(acuerdo para desarrollar la próxima generación de software de sistemas operativos) Licitación
cooperativa Boeing, General Dynamics y Lockheed (cooperaron para ganar un contrato de aviones de
caza tácticos de avanzada) Fabricación conjunta Ford y Mazda (diseñan y fabrican coches similares
en la misma línea de fabricación/montaje) Empresa de riesgo para la extracción de recursos Swift
Chemical Co., Texasgulf, RTZ y US Borax (empresa minera de recursos naturales con sede en
Canadá) Sociedades entre gobiernos e industrias Dupnt y nacional Cancer Institute (Dupont trabajó
con NCI en la primera fase de ciertas pruebas clínicas sobre el cáncer) Subproductos internos
Cummings Engine y Toshiba Corporation (crearon una nueva compañía para desarrollar/vender
productos de nitruro de siliconas) Intercambio de licencias Hoffman-LaRoche y Glaxo (ambas
acordaron que HL vendiese Zantac, un medicamento contra la úlcera, en los Estados Unidos

LA ESCUELA CULTURAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO COLECTIVO

la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización. En efecto,
uno se centra fundamentalmente en el interés propio, y la otra en el interés común.

La cultura no es una idea nada nueva. Cada campo de estudio posee su concepto central (el
mercado en la economía, la política en ciencias políticas, la estrategia en management estratégico,
etc.) y desde hace mucho que la cultura ocupa ese puesto en la antropología. Desde este punto de
vista, la cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos, la
música que escuchamos, la forma en que nos comunicamos.

La cultura puede ser estudiada con el enfoque de un forastero que mira desde fuera o con el de un
nativo, desde dentro, lo que se corresponde con las dos ramas de la escuela cognoscitiva. La primera
adopta una posición objetiva sobre las razones que tiene la gente para comportarse de 120

determinada manera, las cuales son explicadas por la condición única de las relaciones sociales y
económicas. La segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretación que no
está basado en ninguna lógica abstracta ni universal.

La naturaleza de la cultura

Los antropólogos mantienen un debate interminable sobre la definición de cultura. Aquí sólo
necesitamos centrarnos en los principales rasgos del concepto. Esencialmente, la cultura está
compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. Más
allá del conocimiento, estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social.
No existen culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales, pero su significación es
colectiva.

Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades, más

profundamente arraigada es la cultura. A un nivel superficial, pueden existir vínculos evidentes como
la ropa informal que visten quienes trabajan en muchas compañías de software: una expresión de la
creencia en que la creatividad no es compatible con chaquetas y corbatas.

Por cierto, la fortaleza de una cultura puede ser proporcional al grado en que elude el nivel
consciente. Tal como ha señalado Gerry Johnson, las organizaciones con culturas fuertes se
caracterizan por un conjunto de "premisas que se dan por sentadas", las cuales están "protegidas por
una red de objetos culturales", incluyendo la forma en que las personas se comportan unas con otras,
sus relatos "que implantan el presente en la historia de la organización", el lenguaje que utilizan, etc.

Premisas de la escuela cultural

A continuación, resumimos las principales premisas de esta escuela o, si lo prefiere, su propio

conjunto de creencias.∗

1. La creación de estrategia es un proceso de interacción social, basado en las convicciones e

interpretaciones compartidas por miembros de una organización.

2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o socialización, en

su mayor parte táctico y no verbal, aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más
formal.

3. Por lo tanto, los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las
convicciones que sustentan su cultura, mientras que los orígenes y las explicaciones pueden
permanecer confusos.

4. Como resultado, la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición,
arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los
recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se
utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo tanto, la mejor manera de describir a la estrategia es
como premeditada (aunque no sea completamente consciente).

5. La cultura y –en especial- la ideología, no estimulan el cambio estratégico tanto como la

perpetuación de la estrategia existente; a lo sumo, tienden a promover cambios de deposición dentro
de la perspectiva estratégica general de la organización.

Cultura y estrategia

1. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento

favorecido por una organización, así como también en su uso del análisis, con lo que afecta al
proceso de creación de estrategia. Así, en sus primeros años, General Motors fue
reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. La nueva
cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada.
Por lo tanto, cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como
manager general de General Motors, describió una cultura obsesionada con la idea de
asegurar un flujo de decisiones sin dificultades.
2. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. Un compromiso compartido con las
convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización, desalentando de
este modo los cambios en la estrategia.” …Antes que pueda producirse el aprendizaje
estratégico, en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica
[dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia, la lógica
central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada"
3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención
al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido
que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación
como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios
medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo
trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar
directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas
convicciones en tiempos cambiantes

Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de
estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción,
esto ocurre en cuatro fases. 1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios
radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones
de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica"
(Johnson, 1987). 2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con
el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una
crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son
sacadas a la luz y desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización,
incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo. 3. Experimentación y
reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la
organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una
nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en
decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es
positivo, se puede avanzar hacia un mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas..
. 4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los
miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están
"dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez
proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros
de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de
 Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la
palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a
títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas
competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.
5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido
examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo,
este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80
no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o
mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias
culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada
organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas. La rama sueca de la
escuela cultural

Los recursos como base de la ventaja competitiva Aquí damos un giro bastante abrupto, del
suave aspecto social de la cultura a las cuestiones económicas, más duras. Pero nos
mantenemos dentro del reino de la cultura, que incluye este aspecto más áspero.

CULTURA MATERIAL. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del
tiempo. Lo hace mediante actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y apenarse,
pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la interacción
que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. Los recursos tangibles, como máquinas y
edificios, así como los intangibles, como los conocimientos científicos y los sistemas
presupuestarios, interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los
antropólogos denominan "cultura material".

¿POR QUÉ SE DIVERSIFICAN LAS FIRMAS? En 1959, Penrose publicó un trabajo importante
que examinaba un misterio central en la economía: ¿por qué se diversifican las compañías?
Cuando una da con un nuevo producto que no puede ser empleado en su propio mercado, ¿por
qué se toma el trabajo de ingresar a uno nuevo? qué simplemente no vende el producto al mejor
postor? Penrose encontró una respuesta ingeniosa: un error del mercado. Dicho de manera
simple, los mercados son poco hábiles para valorar productos, tecnologías e ideas novedosos.
Las viejas fábricas de trampas para ratones no pueden creer que su nueva trampa sea mejor, así
que usted debe demostrarlo produciendo y vendiendo por su cuenta.

TEORÍA BASADA EN LOS RECURSOS. Birger Wernerfelt fue el primero que aplicó las ideas de
Penrose a la estrategia. Lo hizo en un galardonado artículo que dio su nombre a la teoría basada
en los recursos. Allí, brindaba las siguientes propuestas.
1. Observar a las firmas en términos de sus recursos conduce a ideas inmediatas distintas de las
de la perspectiva tradicional del producto. En particular, las compañías diversificadas son vistas
bajo una nueva luz.

2. Uno puede identificar tipos de recursos capaces de conducir al logro de grandes beneficios.
Análogamente a lo que ocurre con las barreras de entrada, éstos están asociados con lo que
llamaremos barreras de posición de recursos.

3. Para una firma de más envergadura, la estrategia implica encontrar un equilibrio entre la
explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros nuevos.

4. Una adquisición puede ser considerada la compra de un manojo de recursos en un mercado

altamente imperfecto. Al basar la compra en un recurso poco frecuente, uno es capaz de llevar al
máximo esta imperfección para aumentar las posibilidades de comprar barato y obtener grandes
beneficios (1984:172).

¿Cómo puede hacer una firma para saber qué recursos son estratégicos, en el sentido de que
pueden ofrecer los mayores beneficios sostenidos frente a la competencia? Barney (1991)
estipuló cuatro criterios (que nos recuerdan un poco a Porter): • Valor. Evidentemente, un recurso
debe ser valioso para ser estratégico; debe tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la
eficacia de la organización. • Originalidad. Un recurso es estratégico siempre que sea poco común
y tenga gran demanda. Por ende, una cadena de supermercados que ha ocupado las principales
zonas de una ciudad cuenta con una ventaja similar a la de una carismática estrella de Hollywood
con un rostro incomparable. • Imposibilidad de ser imitado. El recurso no sólo debe ser valioso y
original, sino también difícil de imitar. La dificultad puede provenir de un hecho histórico (la
ubicación de los supermercados de la cadena), de cierta "ambigüedad causal" (¿qué es el
carisma de una estrella de cine? ¿cómo podría imitarse?) o de la pura complejidad (los
competidores saben que resultaría costoso y demandaría mucho tiempo crear un recurso
comparable, momento para el cual la firma original ya habría avanzado otro tanto). • Imposibilidad
de ser sustituido. Un recurso debe ser original e inimitable, y a la vez no ser estratégico si los
competidores logran encontrar un sustituto para su función. Consideremos lo que están haciendo
los satélites a las largamente añoradas licencias de difusión.

LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE. La primera línea de defensa para una ventaja basada
en los recursos es impedir la imitación. Por supuesto, las patentes y marcas registradas pueden
facilitar las cosas. De otro modo, a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por
relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y conocimientos. Y esto nos lleva directamente de
vuelta a la cultura.
¿ADONDE SE DIRIGE LA PERSPECTIVA BASADA EN LOS RECURSOS? Se continúa
trabajando enérgicamente en esta perspectiva, por ejemplo en cómo las conductas asociadas con
la adquisición de recursos pueden diferenciarse de las relacionadas con despojarse de ellos
(Montgomery, 1995; Rumelt, 1995), y en los valores negativos de ciertos recursos
(LeonardBarton, 1992). Pero todavía quedan preguntas importantes sin responder: 1. ¿Cómo
hacen las organizaciones para desarrollar capacidades específicas de la firma? 2. ¿Cómo pueden
desarrollar nuevas capacidades, que complementen o sustituyan a las existentes? ¿Qué
determina una vía de desarrollo que tenga éxito? 3. ¿Cómo puede uno determinar o medir las
capacidades colectivas de una firma? (Elfring y Volberda, 1994:16).

Crítica, contribución y contexto de la escuela cultural

Si la escuela de posicionamiento ha sido criticada por su precisión artificial, entonces ésta debiera
ser culpada de vaguedad conceptual. Especialmente en su versión sueca (pero no sólo allí) los
conceptos vienen y van con una velocidad notable aunque no siempre son tan diferentes unos de
otros. Tal como ironizó Richard Rumelt en cierta ocasión, "Si dos académicos tienen la misma
idea, ¡una de ellas está de más!" (conferencia en la Sociedad de Management Estratégico,
Montreal, 1982).

Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. Favorece el manejo de
la coherencia, de mantenerse en el camino, por decirlo de alguna manera. La cultura es pesada,
establecida, fija; los recursos están instalados, arraigados. Al poner el énfasis en la tradición y el
consenso, además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil, esta escuela
puede estimular una especie de estancamiento. (Por supuesto, sus defensores dirían que es la
vida de la organización quien hace esto, no sus teorías. ¿Por qué matar al mensajero?).

Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la
originalidad de la organización. Muchas veces es bueno ser diferente, pero no por el simple hecho
de serlo, ya que eso puede generar una cierta arrogancia. ¿Quién cuestionaría el razonamiento
detrás del statu quo? NIA (“no inventado aquí”) es un fenómeno bastante conocido en las
organizaciones.

La teoría basada en los recursos genera algunas ideas interesantes. Pero no se traducen
fácilmente al management estratégico. Las ambigüedades asociadas con los recursos pueden
contribuir a explicar por qué las estrategias que tienen éxito pueden sobrevivir mucho tiempo,
pero no informan a los managers cuándo ha llegado el momento de desafiarlas y cómo hacerlo.
Con esto no pretendemos decir que las contribuciones de la escuela cultural hayan carecido de
importancia. Muy por el contrario. En comparación con el desarticulado conflicto de la política,
ofrece el consenso integrado de la ideología. Contra el individualismo de las escuelas de diseño,
cognoscitiva y empresarial, aporta la importante dimensión colectiva del proceso social,
destinando un lugar al estilo de la organización junto al personal, y desafiando la tendencia
popular a fragmentarlo todo en partes desconectadas –“agentes” como parte de un portfolio”- en
favor de generar perspectivas integradas. A diferencia de las tendencias alejadas de la historia
que muestran las escuelas de planificación y posicionamiento -cambie de estrategia así como se
cambia de ropa-, implanta a la estrategia en el profuso tapiz de la historia de una organización. En
esta escuela, la formación de estrategia se convierte en la administración del conocimiento
colectivo, una idea sumamente importante aunque bastante difícil de poner en práctica.

CINCO SENCILLOS PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA (cualquiera servirá)
(adaptado de Mintzberg, 1996b) • Paso 1: administre lo fundamental (como si ganara dinero
administrándolo). • Paso 2: trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor,
nada de aprendizaje. • Paso 3: rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a
saber nada a fondo, salvo dirigir (y propine un puntapié al jefe de arriba… es mejor manejar una
cartera que un verdadero negocio). • Paso 4: sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la
gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados así como compra y vende
máquinas… todo es "una cartera") • Paso 5: hágalo todo en cinco sencillos pasos.

- 10 – LA ESCUELA AMBIENTAL CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO

REACTIVO “

En el límite, esta escuela ha engendrado algunos debates bastante tontos sobre si los managers
son capaces o no de tomar "decisiones estratégicas": negar tal posibilidad no es más sensato que
atribuir un poder omnisapiente al estratega. Pero en su forma más moderada, las ideas de esta
escuela obligan a la gente que trabaja en management estratégico a considerar el verdadero
poder de decisión disponible, en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo.
Además, esta escuela ha ayudado a describir las distintas dimensiones de los que enfrentan los
estrategas, y a sugerir sus posibles efectos sobre la creación de estrategia.

En un principio, la escuela ambiental surgió de la así llamada "teoría de contingencia", que

describía las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos específicos de la
organización: por ejemplo, cuanto más estable el ambiente externo, más formalizada la estructura
interna. Más adelante estas ideas se extendieron a la creación de estrategia: por ejemplo, un
ambiente estable era más favorable para la planificación.
Premisas de la escuela ambiental

1. Al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el

actor principal en el proceso de creación de estrategia.

2. La organización puede responder a esas fuerzas, o bien ser “expulsada” por ellas.

3. De este modo, el se convierte en un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno y asegurar
una adaptación correcta por parte de la organización.

4. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de tipo ecológico, posiciones donde
permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven
demasiado hostiles. Entonces, mueren.

La perspectiva de la contingencia

La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia, la cual se desarrolló para
oponerse a las aseveraciones del management clásico acerca de que existe "la mejor manera" de
dirigir una organización. Para los teóricos de la contingencia, "todo depende": del tamaño de la
organización, su tecnología, la estabilidad de su contexto, la hostilidad externa, etc.

Por lo tanto, se iniciaron los trabajos para las dimensiones externas, responsables por las
diferencias que observamos en las organizaciones. Dichas dimensiones fueron descritas por
Mintzberg. 1. Estabilidad. El entorno de una organización puede variar de estable a dinámico, del
de un tallador en madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras década
hasta el de un equipo de detectives, que nunca saben lo que les espera. Hay una variedad de
factores que pueden dinamizar un entorno, incluyendo gobiernos inestables; ... cambios
inesperados en la demanda de los clientes o en la provisión de los competidores ...; exigencia de
creatividad o de novedad frecuente por parte de los clientes, como en una agencia publicitaria ...;

2. Complejidad. El entorno de una organización puede variar de simple a complejo, desde el del
fabricante de cajas de cartón que hace... productos simples con conocimientos simples, hasta el
de la agencia espacial que debe utilizar conocimientos de innumerables campos científicos de
avanzada para obtener resultados extremadamente complejos… Un entorno es complejo cuando
requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre
productos, clientes o lo que fuese.

3. Diversidad del mercado. Los mercados de una organización pueden variar de integrados a
diversificados, desde el de la mina de hierro que vende su única mercancía a una única acería,
hasta los de una empresa comercial que procura promover los productos industriales de una
nación en todo el mundo ...

4. Hostilidad. Finalmente, el de una organización puede variar de munífico a hostil, del de un

prestigioso cirujano que elige a sus pacientes, pasando por el de una firma constructora que debe
licitar todos sus contratos hasta el de un ejército que combate en una guerra. La hostilidad se ve
influida por la competencia, por las relaciones de la organización con los sindicatos, el gobierno y
otros grupos, así como también por su disponibilidad de recursos...

La perspectiva de la ecología de población

Mientras los teóricos de la contingencia toman en cuenta la adaptación, éstos, como Hannan y
Freeman (1977), quienes publicaron la manifestación más citada de esta perspectiva en su
trabajo "La ecología de población de las organizaciones", expresan "sus dudas respecto de que
las principales características en el mundo de las organizaciones surjan a través del aprendizaje o
la adaptación" (957; ver también Hannan y Freeman, 1984). Si es así, ¿cómo debemos entender
los cambios que observamos en las organizaciones con tanta frecuencia?

Los ecólogos de población afirman que la mayoría de ellos son superficiales. La estructura básica
y el carácter de una organización se fijan poco después de su nacimiento. Las medidas ulteriores
la vuelven más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. Estas
medidas conducen a costes irrecuperables representados por las inversiones realizadas en
plantas, equipos y personal especializado; a limitaciones sobre la información recibida por
quienes toman las decisiones; y al desarrollo de fuerzas políticas dentro de la organización (tales
como unidades que se resisten a una reestructuración).

¿QUIÉN NECESITA ADAPTARSE? Ha habido numerosas críticas hacia la ecología de población

en las organizaciones, y todas giran en torno de varias cuestiones obvias: ¿De dónde provinieron
esas variaciones en la población?" preguntó Van de Ven (1979:324), sugiriendo el papel de los
empresarios y los inventores, mientras que Astley (1985) notó que muchas veces los son bastante
abiertos y receptivos a cualquier variación impuesta sobre ellos. Los críticos aducen que las
organizaciones no son moscas de la fruta, y que las decisiones no están programadas por
herencia genética. Los ecólogos de población pueden estar mirando el mundo por el extremo
equivocado de un telescopio. Lo que está cerca parece muy lejos, y así los detalles se funden en
manchas informes. Consideremos la cuestión del cambio. Para plantear sus argumentos, el
ecólogo de población debe considerar un largo horizonte de tiempo. Por ejemplo, para justificar el
argumento de que "hasta las organizaciones más grandes y poderosas no logran sobrevivir
durante largos períodos"
Presiones institucionales

para adaptarse Max Weber, el padre de la teoría de las organizaciones, consideraba que éstas
eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo, la cual se expresa
en una burocratización mayor.

Existe una ''jaula de hierro" del racionalismo, para utilizar la famosa expresión de Weber, que
modela lo que los managers enfrentan. Varios sociólogos organizacionales partieron de donde
Weber había dejado, creando un punto de vista que ha llegado a conocerse como "teoría
institucional". Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su
entorno, por parte de otras organizaciones

. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos:

económicos y simbólicos. Los primeros son familiares y tangibles, como el dinero, la tierra y la
maquinaria. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia, los líderes
reconocidos por sus logros pasados y el prestigio que proviene de una conexión estrecha con
firmas poderosas y reconocidas. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos
económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa.

Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores, consumidores,

reguladores, organismos gubernamentales y, por supuesto, competidores. Con el tiempo,
producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. Para
alcanzar el éxito, una organización debe satisfacer y dominar estas normas. Así, con el tiempo,
las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares.

La teoría institucional distingue tres tipos de isomorfismo. El coercitivo representa las presiones
para adaptarse, ejercidas a través de patrones, regulaciones, etc. Por ejemplo, todas las
aerolíneas deben obedecer estrictas reglas de seguridad, lo cual conduce a una cierta
uniformidad en su estructura y su estrategia. El isomorfismo mimético proviene de tomar prestado
y de imitar. Con frecuencia, las organizaciones copian los sistemas de sus competidores más
exitosos, evidentemente porque desean serlo, pero también porque quieren convencer a otros de
que se encuentran entre los mejores. De allí la popularidad actual del "punto de referencia". El
isomorfismo resulta de la fuerte in- fluencia de la pericia profesional. Muchas veces, las
organizaciones contemporáneas están dominadas por expertos que aportan sus propias normas
profesionales a la toma de decisiones. Por ejemplo, la difundida costumbre de delegar la
negociación de contratos en abogados tiende a aumentar la uniformidad entre las corporaciones,
lo cual a su vez elimina maneras más informales de hacer negocios. Un trabajo reciente de Oliver
(1991), crítico de la teoría institucional, sugiere que las organizaciones enfrentan las presiones
mediante una variedad de "respuestas estratégicas", algunas de las cuales los llevan a abandonar
la conformidad pasiva. Éstas incluyen: (1) aquiescencia (rendirse por completo a las presiones
institucionales); (2) concesiones (acceder a estas presiones sólo en forma parcial); (3) abstinencia
(tratar de evitar la necesidad de mostrar conformidad); (4) desafío (resistir activamente las
presiones institucionales); y (5) manipulación (tratar de modificar o alterar las presiones).

Crítica, contribución y contexto de la escuela ambiental

Ya hemos mencionado nuestra inquietud con una visión restringida de la decisión estratégica.
Aquí nos explayamos sobre el tema. Es posible que, para el management estratégico, el principal
defecto de la contingencia sea que sus dimensiones del entorno suelen ser muy abstractas y
vagas. La estrategia se relaciona con la selección de posiciones específicas. En ocasiones un
estratega efectivo puede encontrar un punto de apoyo en un lago profundo; por otra parte, los
ineficaces suelen ahogarse en un charco.

Es por eso que la estrategia de la diferenciación constituye un concepto tan importante en este
campo. Describe cómo difieren las organizaciones en entornos aparentemente similares. En
realidad, ninguna organización enfrenta un "entorno" que sea munífico, complejo, hostil o
dinámico (mucho menos turbulento). Puede haber lapsos de cada clase, en un mercado o en otro,
con respecto a alguna tecnología particular o preferencia de los clientes. Pero parece temerario
manejar la estrategia en niveles tan genéricos. Los estrategas necesitan sondeos "finos" que
proporcionen descripciones "gruesas", con matices referidos al momento, la aplicación y el
contexto.

LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN CREACIÓN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE

TRANSFORMACIÓN}

Configuración y transformación Existen dos aspectos principales de esta escuela, reflejados en

las dos palabras del subtitulo. Uno describe a los estados –de la organización y del contexto que
la rodea- como configuraciones. El otro describe al proceso de creación de estrategia como
transformación. En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organización
adopta estados de existencia, entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de
pasaje de un estado al otro. Es decir, la transformación es una consecuencia inevitable de la
configuración. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio.

Configuración y transformación

Existen dos aspectos principales de esta escuela, reflejados en las dos palabras del subtitulo. Uno
describe a los estados –de la organización y del contexto que la rodea- como configuraciones. El
otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. En realidad se trata de
las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia, entonces
la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro. Es decir, la
transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. Existe un momento para la
coherencia y otro para el cambio.

Los que dividen y los que agrupan

154

En cierta ocasión (1887:105), Charles Darwin distinguió a "los que dividen" de "los que agrupan".
Los partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las
"variables", acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas.
La escuela de configuración es de la segunda clase: ve al mundo en términos de categorías
agradables y ordenadas. La variación de los matices es olvidada en favor del agrupamiento
general; estadísticamente hablando, los hechos aislados son pasados por alto en favor de las
tendencias centrales.

Premisas de la escuela de configuración En cierto sentido éstas abarcan a las de las otras
escuelas, pero cada una en un contexto bien definido. Sin embargo, es esta misma característica
la que distingue a la escuela de configuración.

1. La mayor parte del tiempo, una organización puede ser descrita en términos de alguna clase
de configuración estable de sus características: durante un lapso posible de distinguir, adopta una
forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto, el cual la lleva a
embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias.

2. Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de
transformación: un salto hacia otra configuración.

3. Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de configuración y períodos de

transformación pueden ordenarse en regulares, por ejemplo describiendo ciclos vitales de las
organizaciones.

4. Por lo tanto, la clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos
un cambio estratégico adaptable la mayor del tiempo, pero periódicamente reconocer la
necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a la
organización.
5. De acuerdo con ello, el proceso de de estrategia puede ser de diseño conceptual o de
planificación formal, de análisis sistemático o de liderazgo imaginativo, de aprendizaje cooperativo
o de política competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva,
centrado en el conocimiento individual y en la socialización colectiva, o una simple respuesta a las
fuerzas del entorno; pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto.
En otras palabras, las propias escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia
representan configuraciones particulares.

6. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o perspectivas, o

tal vez de estratagemas, pero nuevamente, cada una en su propio momento y considerando su
propia situación.

INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIÓN

Estudios sobre configuración en la Universidad McGill La llegada de Pradip Khandwalla a la

Facultad de Management de la Universidad McGill a principios de los '70 estimuló allí el interés
por el enfoque de la configuración. En su tesis de doctorado en la Universidad Carnegie-Mellon,
Khandwalla (1970) reveló lo que llegó a ser una justificación empírica para este enfoque. En las
organizaciones que estudió, la eficacia no se relacionaba con el uso de ningún atributo en
particular, como la descentralización del poder o un método particular de planificación, sino con
las intercorrelaciones entre varios atributos.

Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos
identificables, por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de
tiendas en Seinberg's. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal
común (como se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's), de modo de identificar etapas
marcadas en la historia de la organización. Entre los tipos de etapas se encontraron los
siguientes:

• de desarrollo (contratar personas, establecer sistemas, adoptar posiciones estratégicas, etc.);

• de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras, etc. en su lugar);

• de adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas);

• de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación, ya sea de la nada, cambiando o mediante

la experimentación); de revolución (transformación rápida de muchas características al mismo
tiempo).

CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER

(adoptado de Mintzberg, 1989, basado en un trabajo anterior) La organización empresarial La
organización es simple, con frecuencia pequeña y joven, apenas más que una sola unidad que
consiste en el jefe y todos los demás. La estructura es informal y flexible, con gran parte de la
coordinación manejada por el jefe. Esto le permite operar en un entorno dinámico, donde puede
eludir las burocracias. El caso clásico, por supuesto, es la firma empresaria (que algunas veces
puede crecer mucho bajo el control de su fundador). Pero en momentos de crisis, incluso las
organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo. La organización
mecánica Esta organización, que opera como una máquina altamente programada y bien
aceitada, es la progenie de la revolución industrial, cuando los empleos se tornaban cada vez más
especializados y se estandarizaba el trabajo. Tal como puede verse en la figura, a diferencia de la
de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa, hacia un costado
ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores, analistas, etc.) que programan el trabajo
de todos los demás, y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones
públicas, asesoramiento legal. correspondencia, etc.). También elabora una jerárquica por el
medio, para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. La
organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de
producción o servicios masivos establecidos, como en los sectores de automóviles, y correos. La
organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su
poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo, como por
ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. Por lo tanto la
estructura surge como muy descentralizada. Pero debido a que el trabajo es bastante automático
(¿quién quiere un cirujano creativo?), en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma
independiente unos de otros, y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada,
cada uno espera de los demás. Tal como se muestra, los profesionales están respaldados por
mucho personal de apoyo, pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para
controlar lo que hacen. La organización diversificada Ésta no es tanto una organización integrada
como un conjunto de unidades bastante independientes, reunidas por una estructura
administrativa libre. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con
múltiples sedes, cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones, sujeta a
sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota. También resultó de
interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. Se
reconocieron cuatro patrones: La organización ad hoc Muchas industrias como las aeroespaciales
y las cinematográficas, incluso la guerra de guerrillas, deben innovar de maneras complejas. Eso
requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos
efectivos, de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por
comités fijos, fuerzas operativas, estructuras matrices, etc. Con el poder basado en la pericia, tal
como se sugiere en la figura, disminuye la distinción de nivel entre el personal, así como entre el
management superior y los demás. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos
directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias), mientras que otras lo hacen para
ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos
productos).

La organización misionera Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte, sus
miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos, por lo que suele haber una división libre del
trabajo, poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel,
grupos de personal, empleados operativos, etc. Los valores y convicciones compartidos entre
todos los miembros mantienen unida a la organización. Por ello cada persona puede gozar de una
libertad de acción considerable, lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. Aunque
los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes, se encuentran rastros de esto en
muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes
culturas.

La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable
de poder, sin un elemento dominante (como en las anteriores), tienden a surgir conflictos, en
ocasiones a salirse de control, que conducen a una forma política caracterizada por la separación
de las distintas partes. Algunas organizaciones políticas son temporarias, en especial durante
períodos de transformaciones difíciles, mientras que otras pueden ser más permanentes, como en
una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas, o una corporación empresaria
moribunda, protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. Debiera subrayarse
que, tal como se las ha presentado, cada configuración está idealizada: una simplificación, en
realidad una caricatura de la realidad. Ninguna organización real es exactamente como las
mencionadas, aunque algunas se acercan notablemente.

• Sacudidas periódicas, las cuales eran comunes, especialmente en las organizaciones

convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de
revolución;

• movimientos oscilantes, cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad

fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio, algunas veces en ciclos
sorprendentemente regulares;

• ciclos vitales, cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez,
etc.;
• progreso regular, donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante.

La contribución de Miller a la configuración Danny Miller, asociado inicialmente a la Universidad

McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal, ha sido prolífico en este
área. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de
las organizaciones, y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad
(sondeos en organizaciones específicas). Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior,
algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional, la mayor
parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. Aborda
lo que a Miller le agrada denominar arquetipos, es decir estados de estrategia, estructura,
situación y procesos, junto con transiciones entre arquetipos, y considera al cambio estratégico y
cultural más que incremental.

∗ ARQUETIPOS. La disertación doctoral de Miller (Millar, 1976; ver también 1979) utilizó estudios
de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia, cuatro de fracaso y seis de
éxito. Por ejemplo, en la Burocracia estancada, "un entorno que antes era apacible y simple ha
adormilado a la firma. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con
las viejas estrategias, y los sistemas de información son demasiado débiles como para
proporcionar evidencias de que es necesario un cambio...

UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. En un trabajo posterior, Miller y Friesen (1980b, 1982a,
también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico, una idea que llega al
mismo núcleo de la escuela de configuración. Cambio cuántico es la transformación de muchos
elementos al mismo tiempo, a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez, por ejemplo
primero la estrategia, luego la estructura y más adelante los sistemas. Un cambio semejante
puede ser rápido -revolucionario, para utilizar su vocabulario- también puede desplegarse en
forma gradual. Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas
del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. Aunque algunas
estrategias pueden constantemente en forma tangencia], también parece cierto que las grandes
transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones.

Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias, sino a través de la
explotación de las existentes. No obstante, mientras esto sucede, el mundo cambia, en ocasiones
lentamente y algunas veces en forma repentina. Por lo tanto, al llegar a cierto punto, la
configuración pierde sincronización con su entorno. Entonces debe tener lugar lo que Miller y
Friesen denominan una revolución estratégica, durante la cual se cambian muchas cosas de una
vez. En efecto, la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura
integrada entre otro conjunto de estrategias, estructuras y cultura lo antes posible: en otras
palabras, una nueva configuración.

¿CAMBIO REVOLUCIONARIO, O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario

en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la
escuela de aprendizaje. De hecho, esto se ha convertido en una de las polémicas del
management estratégico, igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo
anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el
concepto del cambio evolutivo. Por supuesto, cuál de los dos es cierto depende de la atención
con que uno observe, y desde qué lugar. (Por ejemplo, Gould ha descrito un millón de años como
apenas un momento en su percepción del tiempo.) Por lo tanto, el cambio que para un observador
es incremental, puede parecer revolucionario a otro.

Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados).
Por lo tanto, en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del
mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen
el cambio de un modo revolucionario. En otras palabras, quizás las organizaciones aguarden el
momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse, y luego, cuando se abre una ventana
estratégica, den el salto.

Por lo tanto, en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del
mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen
el cambio de un modo revolucionario. En otras palabras, quizás las organizaciones aguarden el
momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse, y luego, cuando se abre una ventana
estratégica, den el salto. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento
sobre el proceso estratégico, así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de
conjunto. Por ejemplo, la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas, la
empresarial, cómo saltan, y la cultural, cómo aterrizan. La escuela de configuración sugiere la
secuencia. LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. En un trabajo anterior junto con Mintzberg, Miller
(1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la
síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. Pueden tomarse
en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. Además, la configuración bien puede ser
un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar
alguna clase de coherencia entre sus distintas partes, lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto
eficiente. Por cierto, tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las
organizaciones,
Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el
manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las
organizaciones a un conjunto fijo de habilidades, inquietudes y estados ambientales". Por lo tanto,
aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con
frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-
131), esto puede convertirse en el propio problema. Las mismas cosas que toman excelente a
una organización pueden generar su fracaso ulterior.

La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y

desarrollo, operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en
escapistas utópicos, dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan
recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles. Finalmente, la trayectoria de
desacoplamiento transforma a vendedores, organizaciones con aptitudes de marketing
inigualables, de marcas de nombre prominente y amplios mercados, en vagabundos burocráticos,
cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño, y quienes producen una línea
trillada y desarticulada de ofertas

Sondeos en la configuración

Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis
de otras escuelas, por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento,
reestructuración en la cognoscitiva, transformación total en la empresarial y estancamiento en la
cultural (como ausencia de transformación). En realidad, hemos infiltrado esta idea en nuestro
análisis final del contexto de cada escuela, cuando describimos los tipos de organizaciones y las
clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.

Al acudir a otros estudios sobre configuración, con amplia circulación en el management

estratégico, debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y
estructura. Como se observó anteriormente, al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial
norteamericana", Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia, los cuales, en secuencia,
representan etapas en sus ciclos vitales. Primero

BUSCADORES Y DEFENSORES. Un estudio muy diferente sobre configuración, pero no por

ellos menos popular entre académicos y profesionales, ha sido el de Miles y Snow (1978; también
Miles y col., 1978). Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial, electrónica,
procesamiento de alimentos y atención sanitaria), clasificaron las conductas corporativas en
cuatro categorías amplias a las cuales denominaron defensores, buscadores, analizadores y
reactivos, cada uno con "su propia estrategia única para relacionarse con su(s) mercado(s)
elegido(s)”, así como también con su "configuración particular de tecnología, estructura y proceso"
relacionados (Milesy col., 1978:550).

ACTORES RACIONALES, BUROCRÁTICOS Y POLÍTICOS. En el Capítulo 8, mencionamos el

célebre estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones
soviéticas y norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. Este es otro ejemplo
excelente de trabajo de configuración, que vincula dimensiones de estrategia (o "política" en el
gobierno), estructura y estilo directivo. Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de
política exterior y militar en términos de modelos mayormente implícitos que tienen consecuencias
significativas para el con- tenido de sus ideas". Detalló tres en particular.

Sondeos en los períodos de transición Otro aspecto de las investigaciones sobre configuración
sondean profundamente en los períodos de cambios importantes en las organizaciones.

TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES

Existe una enorme bibliografía y práctica de consultoría que procura ayudar a los managers a
enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales,
revitalización, reducción de personal, etc. Para hacerle justicia habría que añadir un segundo
volumen a este libro, idea que preferiríamos dejar de lado por el momento, (al igual que usted,
sospechamos). En lugar de ello, trataremos de proporcionar cierta estructura general para este
trabajo, así como algunas ilustraciones de él.

¿Cambiar qué? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Una
manera de pensar en esto es como en un cubo que se transforma, analizado un par de páginas
más adelante. Esto indica lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y
estructura, que 169

varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras
bastante informales.

Programas amplios de cambio Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de

cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas, por ejemplo, o reorganizar el
laboratorio de investigación. La mayor parte del cambio es por partes; se produce todo el tiempo,
aquí y allí. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo, al cual ha
denominado "cortar en trozos". No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y
lo transforme. No obstante, el cubo del cambio sugiere que, probablemente, esto funcione mejor
al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). Usted puede conservar un grupo
de trabajadores y reorganizar un departamento, tal vez, pero no será capaz de cambiar de
posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. Por
cierto, "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se
observó anteriormente, la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual. Por lo
tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas
masivos de cambios amplios, es decir de transformaciones. Ahora éstas proponen cómo combinar
los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una
organización. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica; renovación, una
manera de generar un cambio amplio en forma más lenta.)

¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez, el método más popular sea el estimulado por los
cambios realizados en General Electric en los últimos quince años, bajo el liderazgo de Jack
Welch. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar,
imaginar y crear una nueva arquitectura, tal como se muestra en la figura 11-4. En un articulo en
colaboración con Richard Beatty (1991).

David Ulrich, quien también ha trabajado estrechamente con Welch, caracterizó este aspecto de
un modo algo diferente. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir
simultáneamente o en secuencia), que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia,
estructura, sistemas) como su "software" (empleados, conducta y predisposición mental). Su
descripción empieza por la reestructuración, mediante la cual ellos se refieren a la reducción de
personal y las postergaciones, seguida por la destrucción de la burocracia, "desembarazarse de
informes, aprobaciones, juntas y mediciones innecesarios", y cosas por el estilo. Luego viene una
etapa de delegar poder en el personal, lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo,
antes de que, como "resultado de las otras cuatro", la cultura cambia fundamentalmente

El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1.

Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación. 2. Simplificar: eliminar
complejidades innecesarias y confusas. 3. Construir: desarrollar nuevas capacidades. 4.
Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. (1992)

En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo", describen el siguiente patrón: • "de
la mira en lo interno, a lo externo": primero mejorar la eficiencia, luego crear nuevas
oportunidades; • "de arriba abajo, a delegar la acción": "por lo general, el impulso para quebrar la
inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en
una subunidad... antes ser aplicada en toda la compañía"; muchas veces actividades ulteriores se
debían "a iniciativa de las subunidades"; • "de la emoción y el intelecto, a la organización": "en
casi todos los casos... el ciclo de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva
comprensión estratégica generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en
'crisol'), para luego ser reflejada en cambios más amplios, sutiles y multifacéticos en el contexto
de la organización" (10-11).

¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management

estratégico: el cambio de arriba hacia abajo, al menos en un principio, impulsado por un líder
estratégico. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización", otros han
descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba, donde los cambios
pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general.

Cambiar religiosamente la organización En realidad, la bibliografía popular sobre transformación

se refiere al cambio planificado e impulsado; en otras palabras, a un cambio "manejado", ya sea
de manera formal mediante procedimientos, o no tan formal a través de un líder (incluso aunque
éste actúe desde dentro de la organización, como en el enfoque de Beer y col.). Esto puede
provocar un cambio orgánico en la organización -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques-
pero los sistemas mismos son muy poco orgánicos.

CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA

"Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta
(de Beer, Eisenstat y Spector, 1990:161-1649) 1. Movilizar el compromiso de cambio mediante un
diagnóstico conjunto de los problemas empresarios ... Al ayudar a la gente a desarrollar un
diagnóstico conjunto de los problemas empresarios… Al ayudar a la gente a desarrollar un
diagnóstico conjunto de lo que anda mal en la organización y lo que puede y debe mejorarse, un
manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial, necesario para comenzar el
proceso de cambio ...

2. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr competitividad.
Cuando un grupo de personas se ha comprometido a realizar un análisis particular del problema,
el manager general puede conducir a los empleados hacia una visión de la organización
coherente con las tareas, y definir nuevas funciones y responsabilidades...

3. Fomentar el consenso para la nueva visión, la competencia para llevarla a cabo y la cohesión
para hacerla avanzar ...

4. Difundir la revitalización a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. ... La
tentación de forzar ideas nuevas sobre el resto de la organización puede ser poderosa, en
particular cuando se torna necesario un cambio rápido, pero sería el mismo error que cometen los
managers superiores cuando tratan de presionar cambios programáticos en toda una compañía.
Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio. Es mejor dejar que cada departamento
"reinvente la rueda", es decir que encuentre su propio camino hacia la nueva organización ...

5. Institucionalizar la revitalización la mediante políticas, sistemas y estructuras formales ... El

nuevo enfoque debe llegar a enraizarse ...

6. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de
revitalización. El propósito del cambio es crear ... una organización que aprenda. capaz de
adaptarse a un entorno

TRANSFORMACIÓN DE ARRIBA HACIA ABAJO “Ocho pasos para transformar su corporación”,

para managers generales (de Kotter, 1195:61)

1. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas;

identificar y analizar las crisis, los conflictos potenciales o las oportunidades importantes.

2. Formar una poderosa coalición orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para
conducir las actividades de cambio; alentar al grupo para que trabaje unido como equipo.

3. Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio; desarrollar estrategias
para hacer realidad esa visión.

4. Comunicar la visión: utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las
estrategias; enseñar nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalición orientadora.

5. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión: eliminar los obstáculos que impiden el
cambio; modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visión; estimular la
aceptación de riesgos y las ideas, actividades y medidas poco tradicionales.

6. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeño; crear esas
mejoras; reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas.

7. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios: utilizar una credibilidad cada vez
mayor para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no coinciden con la visión; contratar,
promover y desarrollar empleados capaces de aplicar la visión; vigorizar el proceso con nuevos
proyectos, temas y agentes de cambio.

8. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito
de la corporación; desarrollar los medios para lograr la evolución y la sucesión del liderazgo.
CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIÓN

Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecánicas: la mayoría se

encuentra en algún lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de
organizaciones con niveles intermedios de tamaño, estandarización, organicidad, etc. Los
managers participan en el manejo del cambio, por lo general de su grado: cierto crecimiento en
tamaño, un poco más de innovación, de una línea de productos y no la otra, etc. Necesitan un
marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento
altamente diferenciado y prescriptito graduado.

En la configuración encuentra una caricatura rigurosa pero simplista: estructuras, burocracia

mecánica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos proporcionan poca ayuda
(127). Las organizaciones “vienen en muchos tonos de gris, no sólo en blanco y negro” (114),
agregó. Por lo tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero éste es relativamente
tosco cuando se trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuración
tiene problemas" (117). Por ejemplo, las firmas con múltiples divisiones pueden tener unidades
con diferentes estructuras que persiguen distintas estrategias.

Y como hemos tratado de mostrar en este capítulo, con frecuencia la configuración puede resultar
muy útil, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cómo se combinan las distintas
formas de organizaciones del modo descrito por Donaldson. Además, al igual que las
herramientas, las teorías evolucionan. Pasó mucho tiempo antes que los especialistas en
taxonomía biológica de hoy alcanzasen sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen
llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo el emprendimiento por la borda porque no
alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que podían observar. En cuanto al ritmo del
cambio, el jurado todavía está deliberando y probablemente seguirá así para siempre, ya que
existe suficiente evidencia (citada en varios de capítulos) tanto para el cambio incremental como
para el cuántico o revolucionario, y además ambos resultan útiles.

Por supuesto, uno es más compatible conteoría de la contingencia y el otro con la de

configuración, por lo que nos conviene cuidarnos de a quiénes les creemos en este debate.

Agrupamiento

Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla, toda agrupación debe ser
considerada algo arbitraria. Describir la configuración es distorsionar con la intención de explicar.
Pero esto es válido para cada concepto, cada teoría, y por cierto para cada palabra (que no es
más que una categoría). Todos simplifican de una manera o de otra. Por lo tanto, la verdadera
cuestión es averiguar cuán seria es esta forma de distorsión, comparada con alguna otra. Nos
guste o no, necesitamos categorías para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo.
(Imagine un mundo sin palabras.) Y por lo tanto, necesitamos el agrupamiento aunque debemos
ser conscientes de sus limitaciones.

Los bordes

Por ende, el enfoque de la configuración no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de
nuestro confuso mundo. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las
complejas interrelaciones entre las cosas. Tal como ha señalado Raphael (1976) las formas de
vida más ricas existen en los bordes, entre mar y tierra, bosque y pradera, etc. También es allí
donde tienen ligar muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera
de las categorías precisas, más allá de las configuraciones claras. Entonces, en cierto sentido,
aunque no podemos especificar un contexto para esta escuela -después de todo, es la escuela de
los contextos-, podemos señalar aquellos que pasa por alto: los matizados, los que no pertenecen
a categorías (al menos, todavía), los que tal vez sean imposibles de clasificar.

En general, la contribución de la escuela de configuración ha sido evidente en el management

estratégico. Infunde orden al mundo confuso de la creación de estrategia, en particular a su
enorme y diversa bibliografía y práctica. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari 184

por los bordes -en medio de pantanos y campos, bosques y ríos-, sino que ha atravesado diez
sistemas marcados, diez configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo, más vagaroso
que sólido. Pero si usted ha permanecido a bordo hasta aquí, debe experimentar algún aprecio
por todas esas agrupaciones. Sólo recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y
de ella".