Casos de Operaciones 2da Unidad

CASOS DE SEGUNDA UNIDAD
ELDORA COMPANY
Ann Reardon abrió su camino en el piso de la multitudinaria exposición, pensativa y sin

prestar atención a la ruidosa actividad que había a su alrededor. Como CEO de Eldora
Company (EDC) había conducido desde hace 13 años la empresa con un éxito
extraordinario. Mientras que otras fábricas de bicicletas habían mudado sus plantas
afuera para gozar de costos laborales mas bajos, EDC eligió una estrategia de producción
doméstica, manteniendo su planta en Boulder, Colorado, en el mismo lugar que sus
oficinas.
Ann sentía que su estrategia de conservar todas las partes de la empresa en una misma
localidad, a pesar de ser poco convencional, había contribuido abiertamente a la
cooperación entre los departamentos y al crecimiento de la empresa: EDC se había
convertido en una empresa de bicicletas más grande y más rentable de los EE.UU., sin
embargo, el vicepresidente de producción la presionaba para que construyera un planta
en China.
"Mirá el número de empresas aquí "- le dijo esa mañana, mientras ayudaba a varios
empleados de EDC a poner en la mesa de exhibición los folletos de los últimos modelos
de la compañía de la Sala de Reuniones. "Hay demasiados jugadores en este mercado"
- dijo. "Vengo diciendo ésto desde hace dos meses y sabés que los pronósticos me
apoyan. En los Estados Unidos la industria está llegando a un punto de saturación.
Debemos introducirnos en Asia."
La empresa producía casi el 30% de todas las bicicletas de EE.UU. Pero las ventas del
mercado masivo crecían un 2% por año, mientras que el mercado asiático, para esas
bicicletas, prácticamente se duplicaba en una base anual. EDC no podía servir a esos
mercados desde sus plantas de EE.UU.
Dos de las más importantes fábricas del mundo, localizadas en el mercado asiático,
disfrutaban de significativas ventajas en costos laborales y de distribución.
Los precios de EDC eran un poco más altos que otros competidores de baja calidad, pero
los grandes minoristas deseaban pagar esa prima. El hecho de que Boudler, Colorado,
fuera la Meca de los ciclistas era una de las razones por las cuales la firma había sido tan
exitosa. Los empleados de EDC, en todos los niveles, compartían un amor genuino por el
ciclismo y seguían con energía el conocimiento de las últimas tendencias de la industria.
Nunca tenían problemas en conseguir gente que probara los últimos prototipos.
EDC se beneficiaba en el mercado de alta calidad a raíz de un joint venture con Rinaldi,
compañía italiana de bicicletas de alta calidad dedicada a modelos de carrera. Esto le
permitió entrar en el mercado del viejo continente, incrementando sus ventas en un 80%
entre 1996 y 1998, reduciéndose este porcentaje en los últimos dos años.
Sean Readgrave, responsable de la Producción, pidió la palabra primero para exponer
sus argumentos:
"Nuestros mercados primarios en América del Norte y Europa Occidental representan
menos de un cuarto de la demanda mundial. De los 200 millones de bicicletas, 40 se
venden en China, 30 en India y 9 en Japón.
La demanda de estos productos de uso primario se duplica anualmente y el porcentaje de
crecimiento parece sostenible. Si vamos a competir en Asia, necesitamos una planta allí.
Mi plantel evaluó posibilidades de radicación, niveles salariales, proximidad de mercados,
costos materiales y creemos que China es la mejor alternativa."
Dale Stewart, vicepresidente de Marketing agregó:
"Dos de nuestros principales competidores, uno desde China y otro desde Taiwán
satisfacen la demanda allí. No podemos competir con ellos desde acá. El 20% de nuestro
costo de producto es laboral, y el costo de la hora hombre en esos países es de 5 a 15%
del nuestro. También nos cuesta un 20% adicional de transporte. Pero considero -
agregó- Debemos establecer una operación de ventas directa en Asia. Hay un montón de
compañías que podrían proveernos de un producto con rapidez si les damos nuestros
diseños y los ayudamos con sus procesos de producción. Podríamos tercerizar la
producción en el corto plazo, hasta que logremos un acuerdo más permanente."
Luego prosiguió cada vez más convencido de lo que estaba sugiriendo a Ann:
"¿Qué sabemos de cómo construir una planta y manejar una planta en China? Lo único
que sabemos es que estamos perdiendo market share, mientras estamos acá sentados.
Una operación de ventas nos ayudaría a conocer el mercado aún mientras estamos allí,
pues abrir una planta nos llevaría demasiado tiempo."
Ann interrumpió:
"Dale tiene un buen argumento, hemos sido exitosos aquí en gran medida porque toda
nuestra operación está en un mismo sitio. Hemos tenido un control completo de nuestra
producción flexible, factor clave en nuestra habilidad para encarar cambios rápidos en el
mercado local.
¿Cómo nos enfrentaríamos al desafío inherente a la producción en una planta que queda
en otra parte del mundo?
Si la cuestión principal que nos mantiene ahora alejados de ese mercado es el costo,
ambos están ignorando algunas pocas, pero obvias alternativas. En este momento, sólo
nuestra operación de armado esta automatizada. Podríamos acortar costos laborales a
través de una mayor robotización de nuestros procesos.
Además, ¿por qué se inclinan tanto hacia China? Cuando estuve allí el mes pasado,
visitando fábricas, mucho de lo que vi me preocupó. Los cortes de luz son muy comunes,
los caminos hacia la planta están en muy malas condiciones. Los desechos de agua y de
solventes se arrojan regularmente, sin tratamiento en los desagües. Podríamos operar de
otra forma si vamos allí, pero ¿qué impacto tendría en nuestro costo? Taiwán tiene una
estructura más desarrollada que en China, por qué no armar ahí nuestra base?
También escuché que en Singapur ofrecen arreglos impositivos muy atractivos para
operaciones manufactureras. Tampoco podemos descartar México. Está más cerca y los
costos de distribución y los niveles de salario son similares a los de Asia."
Al terminar, Ann no sólo estaba frustrada porque no sabía qué curso seguiría EDC, sino
también porque no sabía cuales de los aspectos de la decisión son importantes y cuales
irrelevantes.
Ann debía elegir entre el desarrollo continuo y una estrategia de producción doméstica
acorde al crecimiento. Ann sabía que la decisión del lugar de dónde localizar la planta,
tomada dos años atrás, había sido esencial para el éxito de la empresa, y sentía que el
próximo movimiento sería vital.
Al tomar la decisión sobre localización, ¿qué factores consideraría usted como
dominantes?
¿Qué papel, ó ninguno, desempeñan las prioridades competitivas de Eldora Co. en la
decisión sobre la localización?
A su criterio, ¿cuál sería el mejor lugar para localizar la nueva planta? Fundamente
su respuesta.
IMAGINATIVE TOYS1
A temprana hora del lunes 1 de Julio de 1991, cuando Gerald Kramb llegó a las
oficinas de la empresa dispuesto a revisar las ventas de fin de año y las cifras de
operación, varios asuntos importantes atrajeron su atención. Las ventas habían
sido mucho más vigorosas de lo proyectado en 1990 y 1991, y la capacidad de
producción existente fue utilizada a plenitud, con un exceso de horas extras, para
satisfacer la demanda. Los pronósticos de ventas para el año siguiente indicaban
que continuaría el rápido crecimiento de la demanda, y Kramb sabía que era
necesario contar con una capacidad de producción adicional. La empresa disponía
de varias alternativas y él quería asegurarse de que todos los factores claves
fueran tomados en cuenta al tomar la decisión final.
Imaginative Toys fue fundada en 1975, en Seattle, Washington. Cuando Gerald
Kramb fundó la empresa, tuvo el anhelo de que Imaginative Toys desarrollara y
fabricara juguetes que “hicieron contacto con la imaginación de los niños y
afloraran su creatividad”. Él es afecto a llamar a esos productos “juguetes de
aprendizaje”. Dos líneas de productos se perfilaron rápidamente como columnas
de sustentación de la empresa: los juguetes de construcción, similares a Legos, y
los juguetes de ingenio y pensamiento, enfocados en la resolución de
rompecabezas y el desarrollo de la coordinación psicomotriz. Los juguetes
tuvieron una rápida aceptación en el mercado y llegaron a ser muy populares en
guarderías diurnas, instituciones preescolares y escuelas elementales, lo mismo
que entre los padres de familia.
La clave del éxito en este mercado era el continuo desarrollo de productos
novedosos y un alto nivel de calidad en el producto. Los juguetes tenían que ser
tanto creativos como durables. Otros dos factores importantes eran la puntualidad
y la disponibilidad. Era preciso que los nuevos productos estuvieran listos para su
presentación en las exposiciones de juguetes de primavera. Después, habría que
contar con capacidad suficiente para satisfacer los pedidos de los minoristas, a
fines del verano, que deseaban estar preparados para la temporada de compras
navideñas. Por todo esto, Kramb sabía que cualquier decisión de expandir la
capacidad tendría que tomarse pronto para satisfacer las necesidades de
producción de la primavera siguiente.
Por tratase de una decisión a largo plazo, Kramb ordenó a Pat Namura, su director
de marketing, que elaborara un pronóstico de ventas a cuatro años. Ese
pronóstico proyectó un vigoroso crecimiento de las ventas en el período de cuatro
años por varias razones. Primero, porque los hijos de la generación perteneciente
al auge de nacimientos de la década de 1960 estaba llegando a la edad
preescolar y de la escuela elemental, lo cual inducía a las instalaciones de cuidado
infantil a expandirse con rapidez para alojar a estos niños, entre los cuales era
común que ambos padres trabajaran fuera del hogar. Un segundo factor era el
crecimiento de los mercados internacionales. Las ventas nacionales seguían
siendo fuertes, pero las ventas internacionales crecían a razón de un 25% anual.
Un factor importante que se debía considerar era que, en un negocio afecto a la
moda, como el de los juguetes, el mercado europeo iba uno o dos años a la zaga
del estadounidense. Namura atribuyó ese retraso a un menor desarrollo de la
programación de televisión dirigida a los niños.
Finalmente, Imaginative Toys acababa de lanzar una nueva línea de juguetes y las
cifras iniciales de ventas eran muy prometedoras. La nueva línea se llamaba
Transformers. Casi igual que un rompecabezas, cada Transformer podía
reordenarse y ensamblarse de nuevo para formar entre dos y cuatro juguetes
diferentes. Los diseños estaban inspirados en los personajes de robótica que
aparecían en la caricaturas para niños los sábados por la mañana. Namura tenía
la seguridad de que esa nueva línea estaba apenas en la etapa del despegue.
1 1 Fuente: “Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis”. 5ta. Edición.
Lee Krajewski & Larry Ritzman. Ed. Prentice may. México, 2000.
Cuando Kramb revisó las alternativas, deseó que la expansión de sus
instalaciones ya existentes fuera una opción factible. Si contara con el espacio
necesario, agrandar las instalaciones de Seattle impondría muchas menores
presiones sobre la estructura administrativa, ya bastante magra, de la empresa.
Tal como estaban las cosas, no había espacio disponible en el área de Seattle.
Sin embargo, los procesos empleados para fabricar las tres líneas de productos
podían ser reproducidos fácilmente en cualquier otro lugar. Los tres procesos de
línea eran intensivos en mano de obra, con sólo un puesto de trabajo destinado a
un empleado calificado: el moldeo de las partes de plástico. Los juguetes de
construcción consistían en partes moldeadas en plástico, que se armaban en
juegos de piezas y se empacaban para su distribución. Los juguetes de ingenio y
rompecabezas requerían que alguna partes fueran fabricadas en madera y
materiales metálicos. Esas partes se ensamblaban después a fin de formar los
juguetes que serían empacados para su embarque. Los Transformers se
fabricaban con partes moldeadas en plástico que después se ensamblaban con
diversos sujetadores y se empacaban para su distribución. Los costos de
operación estimados para las tres líneas de juguetes se subdividieron en: 30% por
materiales, 30% por mano de obra, 20% por gastos generales y 20% por
transporte y distribución. Conseguir las materias primas necesarias para fabricar
los juguetes no sería problemático en ningún lugar.
Kramb y su personal habían investigado dos localizaciones alternativas para la
expansión. Una de ellas estaba en la zona maquiladora de Nogales, México, al
otro lado de la frontera respecto a Tucson, Arizona. La mejoría en las relaciones
comerciales y el relajamiento proyectado de los aranceles aduaneros, hacían que
esta opción fuera atractiva. También los costos de mano de obra se reducirían
sustancialmente. Si no se disponía de mano de obra calificada para moldear y
fabricar las partes, esas operaciones podrían realizarse en estados Unidos,
enviando después las partes a través de la frontera, hasta Nogales, para ser
ensambladas y empacadas.
La segunda alternativa era ubicarse en Europa. Una empresa de moldeo de
plásticos por inyección, instalada en las afueras de Bruselas, había decidido cerrar
sus puertas y buscaba a alguien que quisiera comprarla. Los costos de mano de
obra serían comparables a los de Seattle, pero los costos de transporte serían
entre 10% y 15% más altos para los juguetes que se reembarcaran para el
mercado de E.E.U.U. Sin embargo, la localización de Bruselas era atractiva por la
formación del mercado único (C.E.E.). Al fabricar sus productos en Bruselas,
Imaginative Toys también podría ahorrarse el arancel de 6% que se aplicaba a los
bienes que entraban a la C.E.E.
Mientras Kramb se preparaba para reunirse con su personal, cavilaba sobre la
forma en que la empresa sería afectada por la expansión a una operación con
múltiples sitios. Era concebible que la decisión consistiera en expandirse tanto a
México como a Europa. Si las proyecciones de ventas se cumplían, la demanda
soportaría una red constituida por tres plantas.
1. Al tomar la decisión de localización, ¿qué factores considerarías como
dominantes? ¿Y secundarios?
2. ¿Qué papel, o ninguno, desempeñan las prioridades competitivas de
Imaginativa Toys en la decisión sobre localización?

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