CARRERA DE:

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL

ESTUDIANTES: Patricia Carreño

NIVEL: Sexto Semestre
MATERIA:
DOCENTE: Ing. Elizabeth Ramirez

Puyo- 2019
 INTRODUCCION

El término cultura dentro de nuestro contexto quiere decir que es un conjunto en sí

de todos nuestros hábitos como personas, que vivimos a diario; tanto nuestro

comportamiento como las costumbres que cada ser humano tiene son lo que nos

caracterizan dentro de la sociedad; estos medios distintivos, o rasgos de cada

persona como los modos de vida, tradiciones y creencias son derechos que cada

persona posee.

Dentro de una organización la cultura actúa de manera que nos ayuda a conocer

las diferentes actitudes, maneras de pensar de todos los miembros de la empresa,

que en cierta forma busca el cambio de una organización, tratando de modificar las

maneras de pensar, logrando un cambio más duradero dentro de la organización.

 CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional; también denominada como cultura institucional, cultura

administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son
algunas expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura
que se la entiende como el conjunto de experiencias, creencias, y valores, que
caracteriza a un grupo humano, aplicado al ámbito restringido de una organización,
institución, administración, corporación, empresa, o negocio.

Para Chiavenato (1989), la cultura organizacional es “un modo de vida, un sistema

de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización.”

De acuerdo con la definición de Chiavenato la cultura organizacional es el conjunto

no solo de creencias y normas sino también de percepciones, costumbres,
diferentes hábitos, y sentimientos de cada miembro de la empresa, que respeta la
cultura de cada uno de ellos.

Esta cultura organizacional puede ser positiva dentro de la organización debido a

que puede generar un cambio a futuro y mejorar su funcionamiento es por esto que
es sumamente importante generar una cultura de cambio frente a los diferentes
comportamientos ya sean positivos o negativos de las personas, muchas veces la
manera de pensar, las actitudes y comportamientos de cada uno de ellos puede
ocasionar un mal clima organizacional, problemas entre el personal, la
comunicación entre los distintos departamentos que consecuentemente puede
retrasar el desarrollo de la empresa.
Características de la Cultura Organizacional

Atención al detalle

Innovación y riesgos. Orientación a los

resultados
CARACTERISTICAS
Estabilidad Orientación a la
gente
agresividad Orientación a
los equipos

1. Innovación y riesgos: es aquel donde se les inculca a los empleados a mejorar

su trabajo, evolucionar y desarrollar de manera eficaz, asumiendo todos los
posibles riesgos que se puedan presentar a futuro, superándolos.
2. Atención al detalle: esta característica trata de hacer que los miembros
muestren interés mínimo en mejorar minuciosamente los detalles con su debida
exactitud, y perfeccionando su labor diaria.
3. Orientación a los resultados: El líder o la gerencia trata de obtener resultados
óptimos de manera eficaz, en muchos casos sin tener importancia de los
procedimientos que se siguieron sino más bien el resultado final.
4. Orientación a la gente: La gerencia en la toma de decisiones, y en el desarrollo
de la empresa se enfoca principalmente en tomar en cuenta a los integrantes
de la organización.
5. Agresividad: Es el grado en que los miembros de la empresa son osados, y
competitivas, antes que ser despreocupadas.
6. Estabilidad: la empresa se encuentra estática sin un desarrollo que le ayude a
cambiar sus principales problemáticas, ni crecer empresarialmente.

Importancia de la CO

 Facilita o dificulta el cambio

 Orienta a las personas
 Les da identidad
 Integra y fracciona a los miembros
 Refuerza o minimiza algunos valores
Propósitos de la Cultura Organizacional

 Lograr un cambio duradero dentro de la organización

 Crear la necesidad de modificaciones
 Crear la necesidad de mejorar la organización.
 Mayor control de los recursos
 Mejorar el trabajo individual y grupal
 Facilitar los cambios, por medio del autoconocimiento.

Elementos de una Cultura Organizacional

1.PARADIGMA 2.LA MISION 3.VALORES DE LA

ORGANIZACION

Análisis personal: Lo que se refiere a paradigma en la empresa es cambiar la

manera de pensar de los miembros, el evolucionar del pensamiento empresarial,
un ejemplo es que la empresa antes se enfocaba solo en ganar dinero, pero ahora
quiere ser un beneficio para la sociedad, satisfacer las necesidades de cada cliente
con valor agregado para la sociedad, brindando atención de calidad y no
simplemente la ideología de enriquecerse.

Tener una misión estructurada que cada uno de sus miembros sepan su
importancia y la razón de ser de la empresa, y hacia dónde quieren llegar es
importante para que cada uno desarrolle una cultura de desarrollo para la empresa.

Los valores de la organización deben ser respetados por los miembros de la

empresa como por ejemplo el respeto mutuo de los integrantes, el trabajo en
equipo, la confianza, la puntualidad, la honestidad, la responsabilidad, tienen que
ser inculcados a cada uno, para generar un buen clima organizacional.
Tipos de cultura Organizacional

 Cultura Fuerte: Este tipo de cultura

se refiere a que todos los miembros de
la organización están de acuerdo con
los valores, creencias y hábitos
establecidos dentro de la
organización, y se adaptan fácilmente.

 Cultura débil: Se conoce como

cultura débil cuando la mayoría de los
miembros de la organización no se
adaptan y los valores son impuestos
por la empresa, mismos que no son
acatados ni respetados, y para
lograrlo se implantan procedimientos
para efectuar que se cumplan.

De acuerdo a Stephen P. Robbins “la cultura desempeña numerosas funciones

dentro de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto
es, crea distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un
sentido de identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita
la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de
un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.”

Análisis personal: La cultura dentro de las empresas nos ayuda a diferenciarnos

de las demás empresas un claro ejemplo y muy conocido es el caso de la empresa
“Cooperativa de ahorro y crédito Muchuc Runa” que demuestra su cultura a diario,
en su manera de vestir que nadie puede imponer, y se debe respetar, las
costumbres dentro de esta empresa han sido impuestas y su personal que se
encuentra laborando, se ha adaptado con una cultura fuerte dentro de sus
empleados que respetan las creencias y valores de la organización.
¿Cómo aprenden los miembros de la organización la cultura organizacional?

LENGUAJE HISTORIAS RITUALES SIMBOLOS

MATERIALES

 Lenguaje: La comunicación entre los miembros son cada vez más importante el
usar un lenguaje adecuado para referirse a los demás estamos demostrando una
buena cultura, el lenguaje formal debe ser establecido dentro de la empresa a
todas las personas.
 Historias: Las historias dentro de la empresa son de gran importancia para que
los miembros conozcan como poco a poco se fue creando la empresa, toda la
trayectoria de la misma, la evolución, y el éxito es de gran impacto para las
personas que se encuentran dentro de la organización, así aprenden los
diferentes comportamientos. Un ejemplo es cuando se repasa la Historia de
cómo se creó la empresa CACPE PASTAZA, como fueron sus inicios, como fue
que progreso y como hoy en día es una de las mejores en la provincia de
Pastaza, el Líder de esta empresa enseña a sus miembros día a día como ha
sido el desarrollo de la empresa para que se motiven.
 Rituales: Son secuencias de las distintas actividades que ayudan a reforzar las
relaciones dentro de la empresa y definir su cultura, actividades que por ejemplo
se realizan como, por ejemplo: cenas navideñas entre los miembros de la
organización, actividades deportivas, sirven para potenciar el compromiso, y
generar lazos de unión entre los miembros de la organización.
 Símbolos Materiales: Esto símbolos materiales establece entre los miembros
quien es importante, y los comportamientos que se esperan por parte de la
empresa. A la vez determinar y cambiar cualquier tipo de comportamiento que
no se encuentre establecido dentro de la empresa.
CREACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

 Declaraciones Formales de la filosofía organizacional,

organigramas y credos.
 Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones.
 Sistema explícito de premios y reconocimientos.
 Reacciones del líder ante incidentes y crisis.
 Niveles jerárquicos, grados de descentralización
 Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación,
innovación.

Etapas de la creación de una cultura Organizacional

2.Diagnostic 3.Definir los

1.Alinear ar la cultura cambios
sistemas y actual culturales
procesos

CULTURA
ORGANIZACIONAL
6.Modelar 4.Identificar
roles de los comportamient
lideres os deseados
5.Desarrollar
programas y
compromisos de la
gente

Análisis Personal: Cada una de estas etapas nos ayuda a crear una cultura
organización estable, que ayuda a desarrollar el crecimiento de la empresa, a crear
cambios culturales y que fundamentalmente sustituir las malas costumbres por
buenos hábitos, así los miembros de la empresa se adaptaran fácilmente para
alinear los distintos sistemas y procesos.
Fuerzas importantes en el mantenimiento de una Cultura

 La selección

El proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar

aquellos individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales. Esto
puede ser a propósito o inadvertidamente.

 La alta Gerencia

Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos

establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización; por
ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes
deben conceder a sus subordinados; cuál es la vestimenta apropiada; qué
acciones redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y otras
recompensas.

 La socialización

Sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de personal,

los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura
de la organización. Tal vez sea más importante, que, al no estar
familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a perturbar las
creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por
tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este
proceso se denomina socialización.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 Factores organizacionales
Estos factores se dan en la organización en este caso son los valores, las
características de los miembros de la empresa, de sus componentes como
la ubicación, la calidad de vida de la misma. Por ejemplo, en nuestro país
una misma organización con sucursales en diferentes ciudades
culturalmente extremas como Guayaquil y Quito, así se trate de una
organización fuerte en la ubicación geográfica hace que la cultura
organizacional no sea homogénea.

 Factores del entorno

El entorno como se desarrolla las actividades laborales de los distintos
empleados, si se encuentran cómodos, trabajando en óptimas condiciones,
si poseen o no beneficios como, por ejemplo: transportación, alimentación,
etc. Las costumbres sociales del entorno influyen en la cultura de la
organización.
METODOS DE EVALUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN
SCHEIN.

Los métodos de evaluación de Schein se fundamentan en dos propuestas y son los

siguientes:

1. Propuesta:

 Analizar el nivel de socialización que han logrado los nuevos miembros,

mediante entrevistas con los responsables de inducción o socialización.
 Realizar un análisis de las distintas etapas en la formación de la cultura. Los
instrumentos de análisis pueden ser entrevistas y documentos de la
organización.
 Examinar creencias y valores establecidos por los creadores y las personas
claves que han pasado por la organización en forma cronológica para
establecer el grado de evolución o cambio de la cultura.
 Finalmente se debe integrar los resultados obtenidos y dictaminar la
situación de la cultura en evaluación.

2. Develar los supuestos básicos.

 Vincular la organización con el ambiente externo.

 Reproducción de la historia de la organización y posterior análisis de las
etapas o periodos difíciles.
 Concordancia de la actuación de la gerencia en las decisiones tomadas en
cada uno de las etapas críticas o problemas por lo que paso la organización.
 Establecer el patrón o modelo seguido en los diferentes periodos. Verificar
coincidencias.
CLIMA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Ambiente físico

Se refiere a las instalaciones, los equipos instalados con los que cuenta la
empresa, la temperatura del lugar de trabajo, luminosidad, higiene, comodidades
de acceso al mismo y que sobre todo permite el desarrollo de las actividades de
las personas integrantes de la empresa, innovar el ambiente físico donde día a
día se labora puede resultar que la cultura sea fortalecida y el clima laboral vaya
mejorando entre todos.

Características estructurales

Tiene que ver con la estructura jerárquica de la organización, cómo es su

estructura formal, el estilo de dirección de cada uno de los miembros directivos
de la empresa, para así señalar el grado de respeto evitando conflictos entre los
distintos departamentos.

Características personales.

Se incluyen aquí las expectativas de los

empleados, actitudes, motivaciones, deseos, metas,
que se plantean en la vida empresarial, que deben ser
fruto de un trabajo digno demostrando sus valores
como personas, dentro de la empresa como la responsabilidad, la honradez, el
compromiso, un buen comportamiento con los demás miembros de la
organización.
Entorno organizacional

Harold (2001) refiere que cultura y entorno de las organizaciones enfoque en el

desarrollo de los individuos las organizaciones espirituales reconocen el mérito y
valor de los individuos. No solo dan empleo, sino que tratan de crear culturas en las
que los trabajadores crezcan y aprendan. Confianza y franqueza las organizaciones
espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza.

comportamiento organizacional

Robbins (2004) comenta que es un campo de estudio en el que se investiga el

impacto de individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones.

Análisis personal: El clima organizacional influye directamente dentro de lo que

es la cultura organizacional, conocer el ambiente físico y tratar de mejorarlo, como
también diagnosticar los diferentes comportamientos y las características de los
distintos miembros para que el ambiente laboral se desarrolle de manera eficiente.
EMPRESA SIN CULTURA VS EMPRESA CON CULTURA

EMPRESA SIN CULTURA DEFINIDA CON CULTURA DEFINIDA

Planificación  El establecimiento de los  Gran participación de
objetivos se hace en forma todos los empleados
dictatorial  La toma de decisiones es
 Se toma decisiones en descentralizada
forma centralizada.
Organización  Autoridad centralizada  Delegación de autoridad y
 La selección del recurso responsabilidad
humano se lleva a cabo  Se realiza con base a
por nepotismo criterios de desempeño
 Capacitaciones  Capacitación en áreas
restringidas funcionales.
Dirección  Liderazgo autocrático  Liderazgo democrático
 Comunicación sin  Comunicación
retroalimentación descendiente, ascendiente
y cruzada.
Control Estrecho seguimiento Se ejerce el auto control de
los funcionarios

Análisis personal: Una empresa que no tenga una cultura definida tendrá muchas
dificultades a la hora de la toma de decisiones y del desempeño del personal en
diferentes ámbitos, ya sea dentro de la planificación, la manera de organizarse, de
direccionarse, y sobre todo de ejercer el control. Es por esto muy importante definir
la cultura en todas las áreas que lo requieren, adaptar al personal a que se rija a la
cultura de la empresa es fundamental, cambiar los modismos, los malos hábitos, el
ser responsable, e inculcar el buen desarrollo y comportamiento dentro de la
empresa es algo que todas deberían hacer, recordando que generar un buen clima
organizacional va ligado estrechamente con la cultura que cada persona posee.
CAMBIO CULTURAL

Los procesos de cambio de la cultura organizacional implican la definición de la

cultura ideal o deseada desde los valores compartidos por los miembros de la
Organización y hacer un diagnóstico de la existente.

Seguir con una cultura obsoleta que guía conductas que no aportan, no inspiran e
incluso restan, se corresponde con decidir mantenerse en la estabilidad de los
automatismos. Las empresas no se dividen en ideales y no ideales sino en aquellas
que ignoran sus conductas y las que, conociéndolas, las tienen en cuenta para
realizar las correspondientes acciones correctivas.

Los motivos por los que una organización sale de su “zona de comodidad” y efectúa
un cambio cultural, son:

 Cambio de estrategia de negocio.

 Realización de cambios organizativos/reestructuración.
 Incrementar la competitividad/adaptación al entorno.
 Incrementar la productividad.
 Mejorar la eficiencia/motivación de sus empleados.
 Adquisición/fusión con otra empresa.
 Cambio en el tipo de actividad.
 Cambio de las líneas directivas.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.

Resistencia al cambio

Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto

individual, grupal u organizacional. Se denomina resistencia al cambio a todas
aquellas situaciones en las cuales las personas deben modificar ciertas rutinas o
hábitos de vida o profesionales, pero se niegan por miedo o dificultad a realizar algo
nuevo o diferente.

Las razones para la resistencia al cambio cultural son las siguientes:

 Hábitos: los seres humanos somos animales de hábitos y rutinas, por eso los
cambios generan resistencia e inseguridad al momento de modificar alguna
actividad que se realiza con frecuencia.
 Equilibrio emocional: el equilibrio mental juega un papel muy importante al
momento de asumir un cambio. Las personas equilibradas emocionalmente
responden mejor a los cambios que aquellas que no lo están.
 Temor a lo desconocido: cambiar de trabajo, de universidad, de lugar de
residencia, entre otras situaciones, significan lo nuevo. Esto puede generar
ansiedad y temor por no saber qué se puede encontrar y cómo afrontar lo
desconocido.
 CONCLUSIONES

 Se concluye que la cultura organizacional hoy en día es de mayor

importancia para el desarrollo de las empresas, ya que gracias a esto se
puede adaptar a los diferentes cambios positivos.
 Es importante que los miembros de la organización aprendan la cultura
organizacional por medio de experiencias, dinámicas que les ayude a
entender por qué la empresa tiene las diversas creencias y costumbres.
 La resistencia al cambio dentro de la organización se puede cambiar si
capacitamos al personal a progresar, y desarrollar como empresa, así
cambiamos paradigmas pasados, sustituyéndolos por nuevos ideales para
la empresa.

Bibliografía

 https://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
 https://www.eoi.es/blogs/lorenaltagraciamarcos/2012/02/27/la-cultura-
organizacional/
 https://prezi.com/aqnjw4bxhgnp/como-aprenden-los-empleados-la-cultura-
organizacional/
 Alvesson, Mats (1993) “Cultural Perspectives on Organization”. Cambrige,
University Press.
 Allaire, Yvan y Firsirotu Mihaela (1992) “Cultura Organizacional. Aspectos
teóricos, prácticos y metodológicos”. Legis. Colombia.
 Schein, Edgar (1996) “Organizacional Culture and Leadership” Second Edition.
Jossey-Bass, San Francisco –
 Robbins, Stephen (1999) Comportamiento Organizacional, 8.ª ed. Prentice Hall,
México.
 https://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cultura-
organizacional.htm
 CUESTIONARIO

1. ¿Qué es la Cultura organizacional?

La cultura organizacional es el conjunto no solo de creencias y normas sino

también de percepciones, costumbres, diferentes hábitos, y sentimientos de
cada miembro de la empresa, que respeta la cultura de cada uno de ellos.

2. Explique tres características de la cultura organizacional

 Innovación y riesgos: se les inculca a los empleados a mejorar su
trabajo, evolucionar y desarrollar de manera eficaz, asumiendo todos los
posibles riesgos que se puedan presentar a futuro, superándolos.

 Atención al detalle: esta característica trata de hacer que los miembros

muestren interés mínimo en mejorar minuciosamente los detalles con su
debida exactitud, y perfeccionando su labor diaria.

 Orientación a los resultados: El líder o la gerencia trata de obtener

resultados óptimos de manera eficaz, en muchos casos sin tener
importancia de los procedimientos sino más bien el resultado final.

3. ¿Cuáles son los elementos de la Cultura Organizacional?

 Paradigma
 La misión
 Los valores

4. ¿Cuál es la diferencia entre cultura fuerte y cultura débil?

La cultura fuerte es aquella que es fundamentalmente coherente en todos
los lugares de la organización y una débil es aquella en la que podemos
encontrar “islas” de culturas distintas en la misma organización.

5. ¿Cómo aprenden los miembros de la organización la cultura

organizacional?

Aprenden la cultura organizacional por medio de:

 Lenguaje
 Historias
 Ritos
 Símbolos Materiales
6. Escriba un ejemplo de como por medio de Historias se aprende la
cultura.

Un ejemplo es cuando se repasa la Historia de cómo se creó la empresa

CACPE PASTAZA, como fueron sus inicios, como fue que progreso y como
hoy en día es una de las mejores en la provincia de Pastaza, el Líder de esta
empresa enseña a sus miembros día a día como ha sido el desarrollo de la
empresa para que se motiven.

7. ¿De que se trata los ritos en la empresa?, mencione un ejemplo.

Son secuencias de las distintas actividades que ayudan a reforzar las

relaciones dentro de la empresa, por ejemplo: cenas navideñas entre los
miembros de la organización, sirven para potenciar el compromiso, y generar
lazos de unión entre los miembros de la organización.

8. ¿Cuáles son las etapas para crear una cultura organizacional?

 Alinear sistemas y procesos

 Diagnosticar la cultura actual
 Definir los cambios culturales
 Identificar comportamientos deseados
 Desarrollar programas y compromisos de la gente
 Modelar roles de los lideres

9. ¿Explique que es la Alta gerencia?

Consiste en que los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia
abajo a través de la organización; como la vestimenta apropiada; qué acciones
redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y otras
recompensas.
10. ¿Cuáles son los factores que influyen en la cultura organizacional?

 Factores organizacionales
 Factores del entorno

11. ¿De qué se tratan los factores organizacionales?

Estos factores se dan en la organización en este caso son los valores, las
características de los miembros de la empresa, de sus componentes como la
ubicación, la calidad de vida de la misma.
12. ¿A qué se refiere el ambiente físico dentro de la CO?
Se refiere a instalaciones, equipos instalados con los que cuenta la empresa, la
temperatura del lugar de trabajo, luminosidad, higiene, comodidades de acceso
al mismo y que sobre todo permite el desarrollo de las actividades.
13. Determine las fuerzas importantes para mantener la cultura dentro de
la organización.

 La socialización
 La selección
 La alta gerencia

14. Según Harold, ¿A qué se refiere sobre el entorno organizacional?

Harold refiere que la cultura y el entorno de las organizaciones es el enfoque en
el desarrollo de los individuos, las organizaciones espirituales que reconocen el
mérito y valor de los individuos.
15. ¿De qué se trata el comportamiento organizacional?
Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto de individuos, grupos
y estructuras que tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones.
16. Establezca dentro de la planificación, la diferencia entre una empresa
sin cultura organizacional y con cultura organizacional.

EMPRESA SIN CULTURA DEFINIDA CON CULTURA DEFINIDA

Planificación  El establecimiento de los  Gran participación de
objetivos se hace en forma todos los empleados
dictatorial  La toma de decisiones es
 Se toma decisiones en descentralizada
forma centralizada.

17. ¿Cómo se implementa una cultura de cambio en el lugar de trabajo?

Se deben adaptar los valores de la empresa y buscar el cumplimiento de

metas o logro de objetivos del conjunto, ignorando sus malas conductas para
realizar las correspondientes acciones correctivas.
18. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se
clasifican en:

 Internas: es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de

estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Externas: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

19. Explique la resistencia al cambio

Se denomina resistencia al cambio a todas aquellas situaciones en las cuales

las personas deben modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o profesionales,
pero se niegan por miedo o dificultad a realizar algo nuevo o diferente.

20. Explique dos razones para la resistencia al cambio cultural.

 Hábitos: los seres humanos somos animales de hábitos y rutinas, por eso
los cambios generan resistencia e inseguridad al momento de modificar
alguna actividad que se realiza con frecuencia.
 Temor a lo desconocido: cambiar de trabajo, puede generar ansiedad y
temor por no saber qué se puede encontrar y cómo afrontar lo desconocido.
 CRUCIGRAMA 1

HORIZONTAL
1. conjunto de experiencias, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano,
aplicado al ámbito restringido de una organización.
2. conjunto de personas que trabajan de manera interdependiente, aportando
habilidades complementarias para el logro de un propósito común.
3. Se encuentra dentro de la filosofía organizacional y es la razón de existir de una
persona, equipo y empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad.
4. Imagen del futuro deseado que busca la empresa crear con los esfuerzos y
acciones actuales.
5. Culturas organizacionales donde los valores son muy compartidos

VERTICAL
1. La aplicación de las políticas genera seguridad de __________________ interna
en todos los niveles.
2. Ambiente que se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización
3. Proceso que ayuda a los empleados a adaptarse a la cultura organizacional
4. Se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según
son percibidas por quienes trabajan en él.
5. Culturas organizacionales los valores son impuestos por la empresa.
2 4
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x L
t 4 V I S I O N
1 e M
C r A
1 c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l
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5 F U E R T E S o L
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 CRUCIGRAMA 2

HORIZONTAL

1. la empresa se encuentra estática sin un desarrollo que le ayude a cambiar sus

principales problemáticas, ni crecer empresarialmente.
2. comunicación entre los miembros.
3. empresa son de gran importancia para que los miembros conozcan como poco
a poco se fue creando la empresa.
4. mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos individuos que
pudieran atacar o minar sus valores centrales.
5. características que incluyen las expectativas de los empleados, actitudes,
motivaciones, deseos, metas, que se plantean en la vida empresarial.
VERTICAL

1. cambiar la manera de pensar de los miembros, el evolucionar del pensamiento

empresarial.
2. Son secuencias de las distintas actividades que ayudan a reforzar las relaciones
dentro de la empresa y definir su cultura.
3. Son factores donde se desarrolla las actividades laborales de los distintos
empleados.
4. campo de estudio en el que se investiga el impacto de individuos, grupos y
estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones.
5. Práctica habitual de una persona, animal o colectividad.
1
P
1 e s t a b i l i d a d
R
A 4 5
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 EJERCICIOS PRACTICOS
EJERCICIO PRACTICO 1
Caso Estudio (IBE)
Recientemente se ha incorporado como gerente de ventas de la empresa LACTA
CHILE S.A., Ricardo Schulz, ex Oficial de las FF.AA. con un Magister en
Administración dictado por una prestigiada universidad norteamericana. LACTA se
encuentra en la V Región y se dedica por más de 60 años a la importación de
conocidas marcas de chocolates y confites y su distribución a lo largo y ancho de
nuestro país. Su desempeño económico, más que satisfactorio para la familia
propietaria, ha permitido un buen pasar desde que llegaron a Chile en la década
del 40.
En términos de organización, la empresa contempla en su estructura las funciones
de adquisiciones, finanzas y distribución (recepción, almacenamiento y despacho).
La función comercial que atiende requerimientos de supermercados, mayoristas de
abarrotes y ciertos negocios minoristas, tiene una dotación de 10 vendedores, que
representan un tercio del personal total. Hasta el mes pasado, se encontraban bajo
la dependencia de Don Vittorio Genovese, fundador de LACTA, quien ha dejado
sus actividades con ocasión de un severo problema vascular a los 75 años de edad.
Su primogénito Paolo, ingeniero civil industrial, especializado en sistemas de
información, diez años en el negocio y responsable por su administración, no tiene
inconveniente en que su cuñado Ricardo se incorpore a la empresa. Esta
vinculación laboral, coincide con su jubilación de Schulz en la institución uniformada
y el deterioro de salud de su suegro.
Ricardo Schulz siempre ha sido estudioso, brillante según sus compañeros de
armas, comprometido con el sentido del deber. Si bien es un tipo correctísimo, sus
relaciones interpersonales fueron cuestionadas más de una vez por lo riguroso del
trato con sus subalternos. Ejercía la autoridad en plenitud, aún con sus compañeros
de promoción inferiores en antigüedad. Severo en las llamadas de atención, su voz
y mirada fuertes no invitan precisamente al acercamiento de su gente, aun cuando
se le reconoce como un tipo sensato y muy humano. No obstante, lo expuesto, su
trato afable en las relaciones públicas, permitió su asignación a importantes
misiones en el exterior.
Durante la primera semana en LACTA, Schulz se interiorizó de las actividades,
tanto en lo que respecta a clientes y productos como temas de gestión. Quedó
impresionado con la cartera de clientes, la cobertura geográfica en el territorio
nacional y el comportamiento de las ventas durante los últimos cinco años. La tasa
de crecimiento del negocio era en promedio 15% real anual. Durante ese período
la dotación de vendedores no registraba modificación en tamaño, incluso su
rotación era baja. Con excepción de dos casos que habían sido levantados por
firmas competidoras, la gente gozaba de estabilidad. Además, Don Vittorio que era
muy preocupado del bienestar de sus colaboradores, llegó hasta facilitar dinero
cuando alguna urgencia personal les sobrevenía y otorgaba una serie de facilidades
laborales, como el no marcar horarios durante la mañana - informando ventas por
teléfono o correo electrónico- y también ciertas libertades en las apariencias; se
aceptaba la barba, la ropa casual y el no uso de corbata.
Pues bien, en estos últimos puntos hizo la siguiente observación Ricardo Schulz:
"Estimo conveniente que debemos mejorar nuestra presentación personal. Los
vendedores son la cara visible de la empresa. La imagen de LACTA puede ponerse
en juego ante los clientes. No es aceptable que un profesional de la venta aparezca
de manera informal y haya falta de uniformidad en el vestuario; cualquiera anda
como le parece. Es más, algunos llevan pelones en la pera que no favorecen en lo
individual ni en lo organizacional, se ve mal. También, hay otros que han adoptado
modernismos inapropiados: aros y moño. En atención a lo expuesto, procederé a
redactar un listado de indicaciones para ordenar la casa y ustedes realmente
parezcan una fuerza de ventas. Solucionado el problema, veré quienes deben
presentarse o reportarse en las mañanas antes de comenzar su jornada. La manga
ancha de mi suegro ha generado falta de orden y atenta contra la disciplina de un
grupo de trabajo que representa a esta importante institución. Señores, vamos a
cambiar". Fuente: Iván Benavides Echanez, Universidad de Chile (IBE)

¿Comparte usted las apreciaciones de Ricardo Schulz? Si, No. Fundamente

su respuesta y proponga sugerencia si lo estima procedente.
Análisis Personal:
Se puede destacar que en este caso es muy importante el cambio y estoy de
acuerdo con Ricardo Schulz, puesto que los empleados anteriormente tenían una
cultura y costumbres que no deben ser admitidas en la organización, y que dificultan
el desarrollo de la misma, aunque claramente tiene comportamiento militar y es
estricto en sus funciones debe tener un liderazgo donde la comunicación entre
todos los miembros sea lo más importante para generar un buen clima
organizacional, una buena relación entre los empleados y el gerente conducirá a
que trabajen de manera organizada y eficaz. Como dice Ricardo el Uniforme es la
cara del negocio y debe ser usado de manera responsable, el uso de modernismos
no se ve bien en ninguna organización es por esto que se deben hacer cambios
inmediatos para el buen funcionamiento, el control de todo esto es fundamental.
Pese a que se requiera realizar estos cambios existe la resistencia al mismo y será
porque durante mucho tiempo Don Vittorio no controlo y se le salió de las manos
supervisar e inculcar que los empleados respeten las normas dentro de la empresa
LACTA CHILE S.A, por lo que en ciertas circunstancias será difícil cambiar esta
cultura que ha sido creada, para lo cual se debe enseñar las distinta formas para
crear una buena Cultural Organizacional y que la misma se mantenga y sea bien
recibida por los miembros de la empresa.
EJERCICIO PRACTICO 2
La empresa COS S.L. se dedica a la venta de productos de alimentación. Está
ubicada en una zona costera del Levante español y cuenta con tres
establecimientos (supermercados) atendidos por cien trabajadores. Cada vez que
se selecciona a un nuevo trabajador o trabajadora, se le entrega un documento en
el que constan como datos significativos los siguientes:
1. Los trabajadores deberán llevar siempre el uniforme distintivo de la empresa.
2. Cuando atiendan a los clientes deberán seguir las siguientes instrucciones:
sonreír al ver al cliente y saludar. Después preguntarle amablemente qué desea.
3. Su aspecto personal debe estar bien cuidado y aseado.
4. Cuando vean a un cliente por los pasillos buscando algo, deberán dejar de hacer
lo que están haciendo y preguntarle si pueden ayudarle en algo.
5. Los productos defectuosos deben retirarse de las estanterías lo más rápido
posible.

Identifica los rasgos básicos de la cultura de esta empresa.

análisis personal: La empresa COS S.L. tiene claramente una cultura orientada
al cliente. Dicho extremo se aprecia en las notas que caracterizan sus rasgos
básicos.
Casi todos los rasgos indicados en el ejercicio muestran que la empresa desea que
el cliente esté a gusto, proporcionándole un trato amable y cuidadoso.
La empresa sabe que cuidar al cliente es lo más importante para conseguir el éxito.
Otro rasgo significativo es que la empresa cuida de que sus productos estén en
buenas condiciones, porque le interesa dar buena imagen de lo que vende.
EJERCICIO PRACTICO 3

Great Plains Software: Una estrategia que pone primero a la gente.

Great Plains Software de Fargo, Dakota del Norte, tiene una historia de éxito.
Fundada en 1983, hoy da empleo a 2200 personas, genera ventas por 195 millones
de dólares y recientemente la compró Microsoft en 1000 millones de dólares. La
administración atribuye buena parte de su éxito a su estrategia de poner a la gente
en primer lugar.
El director ejecutivo Doug Burgum dice que el crecimiento y el éxito de la empresa
obedecen a tres principios rectores. En primer lugar, hacer de la compañía un lugar
tan bueno para trabajar que el personal no sólo no quiere irse, sino que tiran a
golpes la puerta para entrar. En segundo lugar, dar a los empleados la
responsabilidad en cada nivel. En tercero, permitir que las personas crezcan como
profesionales y como individuos.
¿Qué hace Great Plains para facilitar su cultura de que la gente es lo primero? Los
administradores señalan a la estructura de la compañía, las prestaciones y su
compromiso de ayudar a los empleados a fomentar sus habilidades y capacidad de
liderazgo. Great Plains tiene una estructura organizacional plana con un grado
mínimo de jerarquización. El trabajo se hace por lo general en equipos y no hay
signos de estatus tradicionales, como aparcamientos para directivos u oficinas de
lujo. Las prestaciones incluyen las mismas opciones para todos, reglas casuales de
vestir, guardería en las instalaciones, clases diarias extracurriculares sobre varias
materias que van de aeróbicos a finanzas personales. Pero la administración está
orgullosa sobre todo con su compromiso con el crecimiento de las personas. La
compañía ofrece una larga lista de oportunidades de capacitación y educación para
los empleados. Los cursos se imparten en las instalaciones y están diseñados para
que fomenten sus habilidades. El principal programa de capacitación de Great
Plains se llama “El liderazgo está en todas partes” y pretende asegurar que la
compañía cuente con personas que asuman nuevas funciones de liderazgo en un
entorno que cambia constantemente. La compañía refuerza la capacitación de los
cursos situando a sus trabajadores en equipos departamentales. Al timón de estos
equipos se encuentran líderes cuyo trabajo es fomentar las ideas y los proyectos
de sus encargados. También se espera que provean dirección personalizada y
consejos sobre planeación de carrera. Casi todos los empleados de Great Plains
reciben la oportunidad de convertirse en líderes de equipos.
Burgum tiene más que el aumento en los ingresos para defender su convicción de
que la estrategia de poner primero a la gente funciona. También ha logrado que los
empleados estén contentos. Por ejemplo, la rotación es de un minúsculo cinco por
ciento al año, muy por debajo del promedio de 18 a 25 por ciento en el sector de la
tecnología de información.
Preguntas
1.- A Great Plains le ha funcionado poner a la gente primero. Si es una
estrategia tan eficaz, ¿por qué cree que no todas las empresas la han
adoptado?
Es difícil cambiar nuestros paradigmas y más aún si la mayoría no lo hace. Las
viejas escuelas de administración nos orientan a buscar siempre “la rentabilidad
antes que la gente” y esto por supuesto ha funcionado y se mantiene vigente.
Las organizaciones de la actualidad siguen una estrategia de “minimización de los
costos de mano de obra” más que una de la gente es primero, la mayoría de
administradores sitúan a las utilidades por encima de la gente, considerando a los
empleados como un costo variable.
2.- ¿Cree usted que el método de poner a la gente primero se aplica mejor a
ciertas empresas o sectores que a otros? Si lo cree así, ¿a qué se deberá?
¿Por qué?
No, creemos que la estrategia de poner a la gente primero funciona en cualquier
escenario. Toda empresa tiene como base un grupo humano, el cual es por
naturaleza sumamente sensible. He ahí el punto crítico del administrador, que sepa
manejar los recursos humanos influyendo de manera directa en la productividad, el
ausentismo, la rotación, ciudadanía organizacional, y la satisfacción laboral.
3.- ¿Ve algún inconveniente de ser un empleado en una compañía como Great
Plains?
No, más que el hecho de esforzarse cada día para crecer con la empresa.
4.- ¿Ve algún inconveniente de ser administrador en una compañía como
Great Plains?
Más que inconvenientes, tendré la obligación de ser un buen líder, de conocer
específicamente algunos procesos y tener conocimientos generales de otros,
deberé saber manejar conflictos, poder motivar a mi personal, facultar a los
empleados, saber enfrentarme a los posibles riesgos y cambios dentro de la
empresa.
5.- Algunos críticos dicen que la “política de poner a la gente primero no
produce utilidades elevadas, sino que las utilidades elevadas permiten
establecer una política de poner a la gente primero”. ¿Está de acuerdo?
No es imprescindible contar primero con utilidades para establecer una política
de “la gente primero”. Con valorar la diversidad cultural, preocuparse por la
familia de nuestros trabajadores, estamos haciendo mucha política de “la gente
primero”. Pensamos que la política de poner a la gente primero hace que las
personas generen un valor agregado diferenciador y propio de la empresa, el
cual permite lograr una rentabilidad “natural”.
EJERCICIO PRACTICO 5
II. Transocean Sedco Forex: Los trabajadores necesitan comprensión

Si recorriera una plataforma petrolera en Transocean Sedco Forrest en las

costas de Nueva Orleáns, vería algo que le asombraría. Casi todos los
trabajadores llevan tres calcomanías en sus cascos. Una dice: “Empieza por
entenderme”. Las otras dos son puntos de colores. ¿De qué se trata? Los puntos
de colores revelan a los compañeros la personalidad que existe baje el casco.
La compañía cree que los trabajadores se entienden y se llevan mejor si conocen
la personalidad de sus compañeros. Transocean contrató una empresa de
asesoría para ofrecer evaluación de personalidad a sus 8.300 trabajadores en
todo el mundo. Por ejemplo, se presentan a los empleados 28 grupos de cuatro
palabras para que escojan aquella que los describa mejor y la que peor los defina
(una tarjeta cualquiera dice, por ejemplo, vago, obediente, firme, juguetón). A
continuación, les enseñan a calificar su examen y a averiguar cuáles son sus
colores dominantes. Así los rojos son impulsivos; los amarillos, emocionales,
parlanchines y les gusta la gente. Los verdes son cautos y serios. Los rojos son
voluntariosos y decididos y a los azules les disgustan los cambios y son un poco
insípidos. Los trabajadores de las plataformas llevan sus puntos en los cascos,
mientras que los empleados de tierra los ponen en las puertas de sus oficinas.
Nadie está obligado a desplegar sus colores y algunos piensan que el programa
invade su privacidad. Tim Callais, consejero de Transocean en seguridad
operativa, dice que quienes cuestionan la credibilidad del programa “deben ser
azules”.
A muchos empleados les parece que los puntos son útiles. Thom Keeton, un
gerente de plataforma rojo-verde, tiene una tabla de colores bajo el vidrio que
protege su escritorio para tener la referencia a mano. Tom Watkins, primer
tripulante de un barco perforador que también es rojo verde, piensa que los
colores reflejan bien su personalidad: brusco al punto de que no le gusta hablar
mucho. David Gray, un azul-amarillo, dice que los puntos de colores le ayudan a
tratar con los nerviosos rojos-verdes, ahora que sabe que tiene que ir al grano
más deprisa.
Este programa no se aplica solamente en Transocean. Hay programas similares
de codificación por personalidad entre numerosos empleados fabriles.
Trabajadores de línea de montaje en Kentucky usan el sistema. Lo mismo que
policías de Kansas, electricistas de Texas, grupos de construcción en florida y
carpinteros y fontaneros en Nueva York.
Preguntas:
1. ¿Le sorprende que trabajadores de petroleros acepten un programa
como este?

El hecho de que sean trabajadores petroleros no quiere decir que sean

personas bruscas, sin embargo, las personas de esta compañía toman muy
bien el programa y sin duda se desenvuelven mejor ya que esta es una forma
para mejorar la comunicación entre empleados.

2. ¿Le parecen válidas las calificaciones de personalidad codificadas con

colores?

Me parecen muy válidas y a la vez de manera dinámica para que así sea
más fácil identificar solamente viendo el color de que personalidad es cada
empleado al igual que ayuda a identificar qué tipo de trato se debe dar a cada
persona, y es una cultura ya establecida dentro de la empresa.

3. ¿Considera la práctica descrita una intrusión? ¿Algo inmoral?

Yo creo que para algunos empleados de la empresa en este caso lo vean

así, en mi opinión NO ya que consideramos que para poder crear una buena
comunicación y creas un buen ambiente laboral, con una buena cultura
debemos de conocer la personalidad, los valores y creencias de cada uno
de los individuos de cada departamento.

4. El director ejecutivo de Transocean respalda el programa, pero dice:

“Puedo ser del color que quiera” ¿Está usted de acuerdo

No estoy de acuerdo, ya que según él se cataloga como rojo-azul por el

hecho de ser impulsivo ya que en este programa se analiza a las distintas
personas de acuerdo a sus diferentes comportamientos que tenga, por lo
que no se elige que color se decide ser.