INTERVENCIONES

PRIMERA PARTE
 Introducción
• Son los medios de que se vale esta
disciplina para llevar a cabo el programa
de cambio planeado, acciones que ayudan a
las organizaciones a incrementar su
eficacia, calidad de vida en el trabajo y la
productividad. La base es un buen
diagnóstico, para resolver problemas
específicos y mejorar áreas particulares de
la organización.
• Generalmente cuando aplican alguna
intervención de manera aislada piensan
que están aplicando DO.
• El programa de DO debe llevarse a cabo en
forma integral, iniciado por la decisión y
 Definiciones
• Intervenir es ingresar en un sistema
continuo de relación, interponerse entre
personas, grupos u objetos con el fin de
ayudarles.(Wendell)
• En la definición está implícito que el
sistema existe independiente del
interventor.
• Se valora al sistema cliente como una
unidad continua de responsabilidad propia,
que se encuentra obligada a tener control
sobre su propio destino.
• El interventor ayuda al sistema a volverse
más eficaz en la solución de problemas,
 Requisitos básicos de la
•
intervención
1.- Generación de información válida: Sin
ella sería difícil para el cliente aprender y
para el interventor ayudar.
• 2.- Elección libre e informada: proceso
necesario en una intervención eficaz.
Diseñada y ejecutada para que el sistema
cliente mantenga su discreción y autonomía
• 3.- Compromiso interno del cliente con
las elecciones tomadas: El aprendizaje y el
cambio tiene que ser más que temporal.
Tiene que ser tan fuerte que pueda ser
transferido a otras relaciones distintas y
 Tareas centrales de un
• interventor
1. Información válida y útil: Información
básica describe los factores más sus
interrelaciones, que generan el problema
para el sistema cliente.
• Pruebas para verificar validez de la
información: a) Verificación pública:
Que varios diagnósticos independientes
sugieran la misma imagen.
• b) Pronóstico válido: Generar pronósticos
del diagnostico que son confirmados en
forma posterior.
• c) Control: Alterar los factores en forma
 Pruebas para verificar validez de la
información
• Todas estas pruebas, para ser válidas,
deben ser realizadas, sin que los
participantes puedan a voluntad hacer que
se vuelvan realidad. Ej. Si el ejecutivo sabe
que el interventor diagnostica que sus
subordinados se comportarán en forma “a”
si él se comporta en forma “b”, podría
alterar “b” para que no suceda “a”. Las
pruebas para validar información son
importantes para una intervención eficaz.
Información válida que no puede ser
utilizada por el cliente para alterar el
 Tareas centrales de un
interventor
2. Libre elección:
• El cliente deberá contar con la información
de lo que él desea hacer.
• La libre elección implica acción voluntaria
y no automática, proactiva y no reactiva. Es
elegir alternativa con mayor probabilidad
de éxito. Coloca el centro de la toma de
decisiones en el cliente.
• Es posible que algunos clientes prefieran
ceder su responsabilidad y su autonomía, si
tienen sensación de fracaso. Ej entregar su
libre elección al interventor. Insistir que él
 Tareas centrales de un
interventor
3. Compromiso interno:
• Significa que la acción o elección ha sido
aceptado internamente por cada miembro,
que experimenta un alto grado de
propiedad y tiene un sentimiento de
responsabilidad acerca de la elección
• Implica que el individuo ha llegado al
punto donde realiza la acción porque
satisface sus propias necesidades y sentido
de responsabilidad, así como los del
sistema.
• El individuo o cualquier unidad actúa bajo
 Tipos de intervenciones
clásicas
1. Intervenciones en procesos humanos.-
Están dirigidas al personal de las
organizaciones y a sus procesos de
interacción: comunicación, solución de
problemas, liderazgo y dinámica de grupo.
2. Intervenciones Tecno estructurales.-
Orientadas a la tecnología y estructuras
de la organización para ligarlas con las
intervenciones de procesos humanos.
Tecnología: métodos y flujos de trabajo.
Estructura: división, jerarquía y diseño
de trabajo y calidad de vida en el trabajo.
 Tipos de intervenciones
clásicas
(Continuación)
3. Intervenciones en Administración de
Recursos Humanos.- Se enfocan en las
relaciones con el personal: sistemas de
recompensas y planeación y desarrollo de
carreras. Utilizan mecanismos para
integrarlo a las organizaciones.
Tradicionalmente están relacionadas más
con el campo de recursos humanos más
que con el DO.
4. Intervenciones Estratégicas y del
medio.- Están dirigidas hacia la estrategia
general de la organización: cómo utilizan
sus recursos para obtener una ventaja
 Elección de
Intervenciones
Preguntas que ayudan a elegir intervenciones:
1. ¿La intervención que habrá de utilizarse va
dirigida a producir resultados?.
2. ¿En que condiciones se puede esperar resultados
positivos?
3. ¿Cómo pueden plantearse las intervenciones?
4. Ej. Si el diagnostico revela que el desempeño de
un empleado es bajo porque carece de
motivación, sería necesario utilizar una
intervención de enriquecimiento u otra apara
aumentar la motivación. No existen recetas
fáciles para aplicar las intervenciones, en cada
grupo, persona u organización la problemática
es distinta. Se debe intervenir sólo con la
Abanico de la profundidad de las
intervenciones de R. Harrison

A B
 Intervenciones en
Procesos Humanos
El primer grupo:
a) Grupos “T”
b) Consultoría de procesos.
c) Intervención de la tercera parte.
d) Formación de equipos.
Segundo grupo:
a) Encuestas de retroalimentación.
b) Reuniones de confrontación.
c) Relaciones intergrupos.
d) Enfoque normativos.
 Intervención Nº 1 Grupos
“T”
Proviene de training que significa
entrenamiento en laboratorios. Fue de
las primeras utilizadas en
organizaciones pioneras: ESSO y Unión
Carbide.
Es herramienta útil: saber porque el
comportamiento de un individuo afecta
a miembros de la organización positiva
o negativamente.
Es un método para cambiar la conducta por
medio de interacciones grupales no
estructuradas. Analizan su personalidad
y procesos interactivos de c/u, dirigidos
Intervención Nº 1 Grupos “T”
(Continuación)

El grupo debe orientarse hacia el proceso:

miembros aprenden observando y
participando, no a recibir ordenes. El
especialista debe generar condiciones
para que expresen con libertad sus ideas,
creencias y actitudes y no aceptar la
función de un líder.
Objetivos: proporcionar una conciencia de
su conducta y de forma en que otros lo
perciben, mayor sensibilidad ante el
comportamiento ajeno y mejor
conocimiento de los procesos de grupo.
 Intervención Nº 1 Grupos “T”
(Continuación)
Resultados: Se logra mayor capacidad de
empatía, perfeccionamiento de técnicas
para escuchar, mayor apertura y
tolerancia ante las diferencias
individuales y el mejoramiento de las
habilidades para la solución de conflictos.
Los grupos “T” han sido criticados por
Campbell y Dunnette, porque pueden
causar daños irreversibles a la autoestima,
no todas las personas están preparadas
para aceptar las críticas de otros
 Intervención Nº 1 Grupos
“T” (Continuación)
Por otro lado Argyris: ¿son cosas buenas o malas?.
Pueden dar resultados positivos si se utiliza en
forma adecuada por lo tanto:
Para lograr éxitos se debe cubrir 3 requisitos:
1. Deben ser estructurados para que el
aprendizaje sea transferido a la organización y
estar atento a los resultados.
2. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del
programa de DO.
3. El grupo “T” es más eficaz en organizaciones
cuando se comparte la información, están
orientadas al cambio y a resolver conflictos.
 Tipos de grupos “T”
GRUPOS
“T”

PRIMOS FAMILIA EXTRAÑOS

Algunos Todos los Los

miembros miembro miembro
se conocen, s se s del
otros no conocen grupo
no se
 Intervención Nº 2 Consultoría
de procesos
Asesor externo (consultor) ayude a percibir,
entender y tomar medidas respecto a
ciertos hechos de un proceso que debe
afrontar: flujo de trabajo, relaciones
informales entre miembros de la unidad y
canales formales de la comunicación.
Puntos en común con grupos “T” :1)
supone que la eficiencia organizacional
mejorará al mejorar problemas inter
personales.
 Intervención Nº 2
Consultoría de procesos
•
(continuación)
2) Ambas técnicas dan importancia
a la participación personal. Pero la
consultoría está más orientada a la
producción que a la capacitación de
la sensibilidad.
• Objetivo del asesor: Lograr que el
cliente se percate de lo que sucede a
su alrededor, dentro de él y en su
interacción con los demás. Orienta y
recomienda un proceso para que el
 Rol del consultor

Comprender
las
implicaciones
del proceso
Consultor Ayuda a: la
externo organización a:
 Intervención Nº 2
Consultoría de procesos
•
(continuación)
Si el cliente participa de manera
activa en el diagnóstico y detección
de otras alternativas
• Y conoce mejor el proceso y medidas
correctivas, la resistencia será
menor cuando se aplique el plan
escogido.
• No se exige que el consultor sea
experto en el problema que se
descubre; lo importante es que sepa
 Áreas de actividad en las que
se recurre a la consultoría de
procesos
a) Comunicación(primer proceso): Es de vital
importancia para el funcionamiento de empresa.
Se compara con aparato circulatorio.
Ventana de Johari: En un nivel personal, grupal u
organizacional sirve para identificar: Sentimientos,
actitudes,
motivaciones, opiniones, percepciones y
apariencias.
Comprende 4 grandes áreas de análisis:
I Área abierta: Uno y los demás conocen y
comparten sin
dudar. Es información necesaria para comunicarse
La ventana de Johari
Conocido por mí Desconocido por mí

I III
Área abierta Área ciega

Conocido Conocido
por otros por otros

Conocido por mí Desconocido por mí

II IV
Área oculta Área desconocida

Desconocido Desconocido
por otros por otros
 Áreas de actividad en las que
se recurre a la consultoría de
procesos
Ventana de Johari (continuación)
II Área oculta: Es lo que uno conoce de si mismo y
los demás lo ignoran y no desea compartir. Ej
algo desagradable que le sucedió y no quiere que
otros lo sepan.
III Área ciega: Lo que los demás conocen de una
persona y ella lo ignora Ej. Fácil empatía.
IV Área desconocida: Ni uno ni nadie conoce sobre
si mismo Ej. Fobias, traumas, habilidades.
 Áreas de actividad en las que se
recurre a la consultoría de
procesos
b) Funciones y papeles de los miembros de un
grupo
Integración de grupo pasa por fases: primera fase:
el
individuo al ingresar al grupo experimenta
problemas
Emocionales:
1) Identidad: debe seleccionar una función de
acuerdo con la
nueva situación que le satisfaga y que sea aceptada
por el grupo. Ej. X ingresa en una organización con
equipos perfectamente integrados. ¿Qué puede
 Áreas de actividad en las que se
recurre a la consultoría de
procesos
b) Funciones y papeles de los miembros de un
grupo (primera fase):
• 2) Control, poder e influencia: nuevo
conflicto al que se enfrenta el nuevo
miembro. El consultor debe dar al grupo
suficiente tiempo para que se integre.
• 3) Necesidades individuales y metas de
grupo: No se puede establecer metas
grupales válidas si sus integrantes no
exponen y comparten sus necesidades. Si
una alguin ve que no se toma en cuenta
 Áreas de actividad en las que se
recurre a la consultoría de
procesos
• b) Funciones y papeles de los miembros
de un grupo (primera fase):
• Error de muchas empresas dar por hecho
que el miembro conoce las metas del grupo
y que debe cumplirlas. Se debe asesorar al
nuevo trabajador para que pueda alcanzar
los resultados deseados.
4. Aceptación e intimidad: Al unirse al
grupo sufre incertidumbre porque desconoce
el niel de aceptación y el nivel de intimidad
 Áreas de actividad en las que
se recurre a la consultoría de
procesos
b) Funciones y papeles de los miembros
de un grupo Fase 2: Funciones para el
desempeño de la tarea y para el
mantenimiento del grupo: Iniciación: Fijar
metas o plantear el problema.
Búsqueda de opiniones, presentación de
opiniones, búsqueda de información,
presentación de información acerca de
problemas relacionados con la tarea.
Aclaración y elaboración para comprobar
lo adecuado de la comunicación y formular
Áreas de actividad en las que se
recurre a la consultoría de
procesos
c) Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo (tercer proceso):
Consultor debe identificar funciones
internas de miembros del grupo.
Éxito de una decisión depende de su
naturaleza y como se llegó a ella.
Richar Wallen diferencia 2 ciclos para
tomar decisiones: 1er ciclo: 3 etapas:
definición, tormenta de ideas y
evaluación de soluciones propuestas.
2do ciclo: Acción
Áreas de actividad en las que se
recurre a la consultoría de
procesos
d) Autoridad y liderazgo (cuarto proceso):
Autoridad: derecho oficial y legal de
ordenar acción por otros y hacer
cumplir. Se ejerce tomando decisiones y
controlando que se cumpla. Cuando una
persona ejerce influencia sobre el grupo
adquiere poder.
e) Competencia y cooperación entre
grupos (quinto proceso): Cuando el
grupo trabaja junto desarrolla normas.
Cuando el grupo internaliza
procedimientos puede crecer y ser más
Resultados de la consultoría de
procesos

Constituye una parte importante del D.

O. Ampliamente practicada en
últimos 25 años.
Existe pocos estudios sobre el efecto de
la intervención en la eficacia de los
grupos y en la modificación de su
comportamiento.
Investigadores: Es una disciplina
confusa, especialmente cuando se
relaciona con tareas de
Intervención Nº 3 De la tercera
parte
Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen
entre dos
o mas miembros de la organización.
El conflicto interpersonal puede surgir por los
métodos de
Trabajo. El conflicto planeado que conduce a
resultados
positivos, a veces es necesaria para la organización.
Por el
contrario, la polarización y el conflicto
intergrupales pueden
Originar apariciones de estereotipos muy
negativos. La
 Intervención de la tercera
parte

• Aclarar malos
entendidos o
En la métodos de
intervención trabajo
de la tercera Mediado
parte (el r para
consultor es)
• Aclarar malos
entendidos o
percepciones
erróneas
 Intervención Nº 4 Formación de
equipos
Como debe trabajar en grupo, el DO presta mucha
atención a
este aspecto.
El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de
grupos o en
un nivel intergrupal cuando las actividades son
interdependientes.
Desarrollo intragrupal.- No toda actividad de un
grupo es
interdependiente. Ej. Equipo de fútbol americano y
de un
equipo de atletismo ( 400 planos en relevos).
 Intervención Nº 4 Formación de
equipos
La productividad del equipo de fútbol depende
sinergéticamente de la eficacia con que cada
jugador realice
su misión en armonía con el resto de sus
compañeros, en
cuanto a número de goles anotados.
Las actividades necesarias para el desarrollo de
equipos
comprende el establecimiento de metas y de
relaciones
interpersonales entre los integrantes, el análisis de
papeles
para comprender y esclarecer la función de cada
 Diferencias entre grupos “T” y la
formación de equipos
Grupos “T” Formación de equipos
• Abordan aspectos relacionados • Sólo abordan aspectos relacionados
directamente con la persona con asuntos laborales
• El grupo aprende de la experiencia • El grupo aprende cómo enfrentar
del propio grupo problemas y obtener metas
• Se logra un mayor conocimiento • Se logra un mayor conocimiento
intra e interpersonal propio del grupo de trabajo y de la
organización
• Son voluntarios • se integran como una actividad
incluida en la función de trabajo
• Son temporales • Pueden ser de larga duración
• Sesiones no estructuradas • Pueden ser estructuradas ( lo más
común)
• Recompensas intrínsecas • Recompensas extrínsecas
Cuestionario para diagnosticar la
necesidad de formar equipos
Cuestionario para detectar el grado
de preparación para formar
equipos de trabajo
Pirámide invertida

Niveles
operativos

Niveles de gerencia
media

Alta dirección