UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

INFORME DE EXPOSICIÓN

TEMA : EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

Evaluación, Control y Revisión, El Proceso de
Evaluación, El Marco de Evaluación, Revisión de
fundamentos de la estrategia.

ASIGNATURA : GERENCIA ESTRATÉGICA

DOCENTE : LIC. ALFONZO REÁTEGUI CAHUAZA

ALUMNAS : RIMARACHIN SANCHEZ, Vilma

BURGA ORTIZ, Ana.
SANCHEZ ALTAMIRANO, Sandy

CICLO : X

RIOJA - PERU
2019
 Contenido
INTRODUCCION ........................................................... Error! Bookmark not defined.
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................. Error! Bookmark not defined.
1.DEFINICION............................................................ Error! Bookmark not defined.
CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA . Error! Bookmark not defined.
1.DEFINICIÓN............................................................ Error! Bookmark not defined.
2.CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL Y LA EVALUACIÓN . Error! Bookmark
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3.¿QUÉ SE DEBE EVALUAR? ................................. Error! Bookmark not defined.
4¿QUIÉN EJECUTA LA EVALUACIÓN Y EL CONTROL? Error! Bookmark not
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5.PREPÁRATE PARA EL CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE TU EMPRESA. ..................................................... Error! Bookmark not defined.
EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS............ Error! Bookmark not
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MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ....... Error! Bookmark not defined.
1.SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION ....... Error! Bookmark not defined.
2.PLANIFICACION CONTINGENTE....................... Error! Bookmark not defined.
CONCLUSIONES ........................................................... Error! Bookmark not defined.
BIBLIOGRAFIA ............................................................. Error! Bookmark not defined.

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 INTRODUCCION

Basados en la conversión interna de las empresas, la convulsión del entorno y la

competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor formuladas y hasta
ejecutadas, se vuelven obsoletas. De allí que la Alta Gerencia, de manera sistemática debe
preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecución de estrategias, analizando y dando
la ponderación que requieren todas y cada una de las actividades de la gerencia, y con
ello asegurar que surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios de la
Organización.
Toda decisión originada en la Gerencia Estratégica, tiene repercusión significativa y
duradera; por lo cual un acuerdo equívoco, puede conducir a problemas difíciles y hasta
imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de cada ente, público o privado poseen
la responsabilidad de prevenir a sus miembros, sobre cualquier acción convertible en
situación desesperada; preparando entre otros sistemas de evaluación, monitoreo y
control de tareas debidamente relacionadas con las metas, así como la proyección de
planes contingentes, ante cualquier eventualidad que se presente.

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 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
1. DEFINICION
La evaluación de estrategias es simplemente una estimación de cómo trabaja el negocio.
Sin embargo, esta valoración es deficiente, ya que deben tomarse en cuenta factores que
quizá no puedan observarse de manera directa, ni son susceptibles de medición, pero que
tienen una gran relevancia.

Cuando las oportunidades y amenazas en la estrategia afectan de forma directa a los

resultados operativos, se requerirá una respuesta eficaz que quizá se encuentre en esos
factores que creemos poco importantes.

Por ello, para evaluar una estrategia de negocios, es importante contestar a las siguientes
preguntas:

 ¿Son adecuados los objetivos que nos hemos planteado para nuestro negocio?

 ¿Son acertados y convenientes los planes y políticas que pretendemos

implementar?

 Los resultados obtenidos hasta el momento, ¿confirman las premisas en las que
hemos sustentado nuestra estrategia de negocio, o las contradicen?

Aquel ejecutivo que tenga la responsabilidad de contestar a las preguntas anteriores,

tendrá que tener en cuenta los siguientes factores:

 Cada estrategia de negocio es única y original: la estrategia deberá basarse en

una lógica en la que los objetivos se puedan adaptar al problema que se debe
enfrentar y resolver.
 La estrategia tiene como prioridad la selección de metas y objetivos: muchos
sistemas formales de revisión de estrategias, que en principio resultan
interesantes, pueden generar situaciones conflictivas.

Es bastante difícil demostrar que una estrategia de negocios es óptima,

por lo que no se puede garantizar que funcionará, hasta que realmente lo haga.
Los criterios que se deben utilizar para poner a prueba una estrategia de negocios son los
siguientes:

 Consistencia: verificar que no existan metas ni políticas inconsistentes entre sí.

Debe haber coherencia en los actos de la organización.

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  Consonancia: debe existir una respuesta adaptativa al medio ambiente externo y
a los cambios relevantes que se van produciendo en el mismo. La clave para
evaluar la consonancia es comprender cómo se llegó a conformar el negocio, tal
como se encuentra funcionando hoy.
 Factibilidad: se refiere a que los recursos financieros de una empresa son
cuantificables, y por ende, suelen ser la primera limitación con que se topa un plan
estratégico.

CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1. DEFINICIÓN

El control y evaluación de la estrategia consiste en medir el impacto que han tenido las
acciones planificadas. Este proceso sirve a la empresa para conocer y analizar si la
planificación propuesta está realmente dirigiendo a la organización en la dirección
correcta. Así como la planeación de la estrategia es un proceso holístico, su control y
evaluación también lo es. Eso quiere decir que toma en cuenta datos cuantitativos y
cualitativos para conocer y comprender el alcance de las acciones, su valor (positivo o
negativo) y darles una interpretación adecuada.

Además, contempla dos fases importantes: la supervisión y luego el estudio de los

resultados. Controlar una estrategia implica verificar que se estén llevando a cabo las
acciones planificadas, que se cumpla con lo pautado. De esa manera se podrán luego
medir los resultados a la luz de datos relevantes. Es lógico pensar que, si no llevamos a
cabo de forma metódica los pasos ordenados por la planeación estratégica, no podremos
luego saber si el diseño funciona o no.

FINALIDAD DEL CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

El control y evaluación de la estrategia es un paso igual de importante que la planeación

misma. Si consideramos que la planeación es el proceso que permite guiar, entonces su
control y evaluación nos dice si nos dirigimos al éxito o al fracaso. Que las empresas
tengan un futuro prometedor depende directamente de las acciones que se hayan
planificado para tal fin. Por lo tanto, es fundamental saber si se tomaron las decisiones
correctas, si ambiente empresarial ha cambiado de tal manera que ya la estrategia no se
ajusta a la realidad. De igual forma, comprender si se va por buen camino y existe la
posibilidad de aprovechar más y nuevas oportunidades.

Tanto el control como la evaluación le harán saber a la gerencia las acciones correctivas
que se deben tomar a fin de retomar o seguir por el rumbo correcto. Otra de sus finalidades
primordiales es dar a conocer el conjunto de acciones correctivas que se deben comenzar
a ejecutar por el bien de la organización.

Igualmente, controlar y evaluar una estrategia es crear a su vez una especie de modelo de
medición del desempeño de una empresa. Todos los negocios que pretendan permanecer

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realmente activos en el mercado deben mejorar constantemente su competitividad.
Debido al creciente dinamismo de los mercados actuales, las empresas han visto cómo
han cambiado de forma drástica los procesos operativos y la demanda. Ahora más que
nunca la competencia es cada vez más dura para los negocios. Los diferenciales y ventajas
no son permanentes. Por ello, las organizaciones necesitan estar en permanente
evaluación interna y del entorno, a fin de estar a la par con los cambios.

2. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL Y LA EVALUACIÓN

 El control y la evaluación le dan a la organización el análisis y reflexión sobre

puntos clave de la ejecución de la planeación estratégica que pudiesen servir como
referencias de progreso, en diferentes etapas.
 Dispone a la organización y a todo el equipo de trabajo a llevar a cabo de forma
inmediata acciones correctivas para mejorar el desempeño de la empresa.
 El control ayuda a la organización a no desviarse significativamente de los
parámetros establecidos por la planeación.
 Impulsa la toma de decisiones acertadas en beneficio de la empresa.
 Establece comparaciones del desempeño del negocio por períodos de tiempo. Esto
a su vez otorga conocimiento sobre la eficacia de terminadas acciones durante
diferentes momentos.

3. ¿QUÉ SE DEBE EVALUAR?

Ahora que ya sabemos cuál es la definición y las características del control y evaluación
de la estrategia podemos pasar a la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que se debe evaluar?

En este punto entramos en las consideraciones cuantitativas y cualitativas. Ambos

enfoques son importantes para tener una imagen global de todo el sistema de la empresa.
El enfoque cuantitativo nos permitirá medir datos numéricos y entender los resultados a
la luz de la inversión y los pronósticos de crecimiento. Por su parte, el enfoque cualitativo
nos servirá para ir a profundidad, más allá de los números. Entender causas y
consecuencias e interpretación de situaciones.

La parte numérica de los resultados se mide a partir de indicadores (KPIs) que una
empresa asuma para evaluar sus operaciones y acciones. Estos pueden ser de muy variada
índole y naturaleza. Se establecen de acuerdo con los objetivos y prioridades de las
empresas y se modifican con cierta frecuencia.

Vamos a detenernos en el control y la evaluación con enfoque cualitativo. Este nos servirá
para conocer la efectividad de la estrategia y las secciones de nuestra empresa que
necesitan acciones correctivas.

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  Desempeño interno

Este criterio de evaluación y control nos dice si la estrategia se corresponde con la

estructura y organización interna de la empresa. Esto supone entender la responsabilidad
de cada una de las secciones o departamentos en la ejecución de la planeación estratégica.
También, cómo está funcionando la operatividad y la producción. El criterio del
desempeño interno se relaciona con la disposición de los recursos: humanos, técnicos y
financieros. De igual forma, se evalúa el nivel de satisfacción de los colaboradores.

Todo esto demuestra que el crecimiento y éxito no depende exclusivamente de la

producción y la cantidad de ventas o transacciones. El equipo humano es igual o más
importante para alcanzar las metas. Una empresa no depende de una sola persona, sino
de un grupo de colaboradores que motivados y satisfechos trabajan de forma conjunta
para lograr objetivos de desempeño y crecimiento. ¡Recuerda eso siempre!

Otros aspectos a considerar, dentro del desempeño interno, es el control y evaluación de

la factibilidad. La factibilidad no es otra cosa la viabilidad de la estrategia. Es decir,
sopesar las capacidades tanto tecnológicas como humanas que se tienen para alcanzar los
objetivos propuestos. Controlar y evaluar también es una forma de dilucidar si podemos
alcanzar las metas con las acciones propuestas o, si por el contrario, debemos ajustar las
expectativas y los pronósticos. Si se demuestra la factibilidad de la estrategia, la
evaluación y el control nos aseguran que se esté trabajando según el diseño estratégico.

 Desempeño externo

El criterio del desempeño externo nos permite medir y comparar la operatividad y el

entorno empresarial. Por ejemplo, cuál es el nivel de liderazgo operativo, de producción
y oferta de la compañía frente a sus competidores. De igual forma, analizar al presente
cuáles son las ventajas de la compañía. Verificar si ha logrado mantener o acrecentar
ventajas anteriores. El desempeño externo ofrece conocimiento sobre cuáles son las
competencias principales del negocio y si ha aprovechado o no las oportunidades.
Además, revisar si aparecen nuevas tendencias que deben ser puestas en prácticas de
forma oportuna. Finalmente, indica cuáles recursos son necesarios para aumentar el
crecimiento y cómo deben distribuirse.

4. ¿QUIÉN EJECUTA LA EVALUACIÓN Y EL CONTROL?

En algunos casos es la gerencia o directiva quien se encarga de llevar a cabo este proceso,
así como el proceso entero de la planeación estratégica. También, dependiendo del
tamaño de la organización puede designarse un personal especialmente dedicado a esta
tarea. Sin embargo, el control y evaluación de la estrategia es un compromiso de todo
el equipo de trabajadores.

Sin duda el papel de la gerencia es la del liderazgo. Esto porque cuentan con la experiencia
y el conocimiento para llevar a cabo un proceso de esta índole. La gerencia estratégica
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tiene la responsabilidad y el compromiso de la toma de decisiones a gran escala. Sin
embargo, el resto del personal es el encargado de poner en práctica los lineamientos de
vienen desde la gerencia. Por ello, cada colaborador es importante al momento de crear
la estrategia y evaluarla. Ellos pueden dar información de primera mano cuando algo no
funciona según lo esperado en cada uno de sus departamentos o áreas operativas.

El control y la evaluación cuando se realizan de forma oportuna previenen a la gerencia

de problemas que afectan a la empresa o posibles amenazas y riesgos. Asimismo, evitan
que situaciones a las que se puede encontrar una solución se conviertan en problemas
serios. Problemas irresolubles que lleven a la empresa a situaciones críticas o de fracaso.

5. PREPÁRATE PARA EL CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA

ESTRATEGIA DE TU EMPRESA.

El control y evaluación de la estrategia es una de las gestiones finales en cualquier

proceso de planeación. Se trata de un proceso de verificación de pasos y resultados que
permite medir el progreso o desarrollo de un negocio. Todas las compañías están en el
deber de analizar, revisar y cuantificar el desempeño y las consecuencias de los diseños
de planificación que se llevan en la organización.

Una estrategia es un conjunto de acciones que se planifican de forma tal que la realización
de cada una de ellas, en un orden determinado, lleve a resultados esperados. Estas sirven
para guiar a las empresas a lo largo del tiempo en pro de objetivos específicos. Estos
generalmente relacionados con el crecimiento, desarrollo y la rentabilidad. Sin embargo,
también existe la creación de estrategias más localizadas. Estas se aplican en secciones
específicas de una organización o que están pensadas para conseguir resultados a corto
plazo. Sin importar la finalidad u orientación de la planificación, siempre se va a necesitar
el control y evaluación de la estrategia.

Ahora, en esta oportunidad nos gustaría centrarnos en discutir cómo se da el proceso

de control y evaluación de la estrategia pensada para el funcionamiento de toda una
empresa. También llamada planeación estratégica. Conocida como el diseño del modelo
de negocio y propósito de la compañía. Este sirve para guiar las acciones que van a ayudar
a cumplir con la misión y la visión de la organización.

La planificación estratégica se concibe como un plan de acciones a largo plazo. Pero eso
no implica que no se pueda ir realizando una verificación a medida se va avanzando en el
tiempo. Pasemos ahora a conocer con detalle el control y evaluación de la estrategia.

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 EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es

necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las
Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación
continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.

Que pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el
contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar
a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando
los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de
manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir
replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la
empresa.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada. ¿Por

qué adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados,
de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La
alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados
sean lo más objetivos posibles.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis

el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma
estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas,
concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica
garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

 Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas.
 Medición del desempeño organizativo.
El desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos planeados y
obtener, consecuentemente, el éxito de la visión empresarial, entendida ésta como la meta
más alta de una organización. En este contexto, la medición del desempeño tiene un papel
crítico, en cuanto que implica dar seguimiento a los avances en los logros de las
estrategias de la organización. Para ello, es necesario contar con herramientas que
respondan de forma adecuada a las necesidades de ese seguimiento y evaluación, y

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provean de indicadores que permitan modificar, si es necesario, el rumbo de las
estrategias.

Una de las metodologías para la medición del desempeño empresarial es el Balance Score
Card o Tablero de Control Balanceado, un sistema de gestión y medición desarrollado en
1992 por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard; el cual permite a
las organizaciones medir sus actividades en términos de su visión de futuro y estrategias,
convertir éstas últimas en acciones concretas, y dar una visión del desempeño del negocio.
Además, el Balance Score Card monitorea la situación de un proceso con el objetivo de
tomar medidas correctivas, ayudando a definir indicadores para medir el cumplimiento
de objetivos.

Regularmente, la implementación de esta herramienta incluye cuatro procesos: convertir

la visión corporativa en metas en funcionamiento; comunicar la visión y vincularla con
el desempeño individual; planeación de negocios; y retroalimentación, aprendizaje y
ajuste de la estrategia.

El Balance Score Card opera, tradicionalmente, a través de cuatro perspectivas de la

organización, y aunque usarlas todas no es una regla; mediante ellas se construye un
modelo completo de negocio:

 Perspectiva financiera. Analizar el desempeño de los indicadores financieros es

el aspecto más utilizado, ya que éstos son el reflejo de lo que ocurre con las
inversiones y el valor económico; de hecho, todas las estrategias culminan en una
meta financiera.
 Perspectiva del cliente. Este aspecto consiste en identificar el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. Esta perspectiva es un reflejo
del mercado en el cual se compite. A través de ésta se obtiene información para
generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, además, obtener cuota de
mercado, rentabilidad, entre otros.
 Perspectiva de procesos internos. Con el fin de alcanzar los objetivos
financieros y de los clientes, es necesario realizar con excelencia ciertos procesos
internos de la empresa. Estos procesos en los que se debe ser excelente, son los
que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo
de forma correcta, de manera que influyan a conseguir los objetivos financieros y
de clientes.
 Perspectiva de aprendizaje e innovación. Este aspecto permite identificar la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Incluye la formación y
crecimiento en cuanto a capital humano, sistemas y clima organizacional.
Además, implica buscar las formas por medio de las cuales la organización puede
mantener su habilidad para cambiar y mejorar.

Es importante señalar que cada organización debe adecuar estas perspectivas de acuerdo
con sus propias estrategias. Además, es necesario dejar en claro que lo esencial no es el

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número de aspectos que se analicen, sino la forma en que se vinculen y creen relaciones
entre los resultados alcanzados. Y es que toda acción que se realice sobre una variable o
indicador estratégico, tendrá un impacto directo sobre otro indicador de la organización,
de allí la importancia de conocer las relaciones causa-efecto entre los mismos.
 Realización de acciones correctivas.

El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

 Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias.

 Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias.
 Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar
acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de
evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir las
desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar
rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva,
evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia
tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o
plan de contingencia.

Más aún si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación continua a
través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos
por el camino correcto.

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando

analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organización.
Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se
han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados son muy ambiciosos.
Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones
de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras
metas.
La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos
que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en
este sentido:

 ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?

 ¿Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
 ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?

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  ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
 ¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
 ¿Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?
 ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
 ¿Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, ¿cuáles son?

La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo, esto se logra comparando

los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los desempeños
individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos
y metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es más
importante predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la que
se prevé podemos contrarrestar su acción.
Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los
cambios de manera de que consigamos nuestras metas.
Por ejemplo podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de algunos
empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la
emisión de títulos para conseguir más capital. Esto significa que debemos tener en cuenta
nuevos enfoques de ejecución que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias
Iniciales, si es el caso.

Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo
cuando existe gran cantidad de personas, es más parece aumentar la probabilidad
geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones
de dichas personas en función de los resultados y si el resultado no es el esperado se
deberá informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones
más drásticas.

Podemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante debido al entorno

(externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El Éxito de Hoy no garantiza el
Éxito del mañana.

SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION

La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para
surtir efecto:

 Sus actividades deben ser económicas. El exceso de información puede llegar a

ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles puede
producir más daño que beneficio.

 Las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con

las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la
gerencia información útil sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.

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  Deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es
proporciona las actividades de evaluación de estrategia información oportuna para
el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces se requiere información
de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la
adquisición de otra, es posible que se requiera con frecuencia información
evaluativa.

 Las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece.

Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos. , es posible que las tazas de
productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es también
posible que los empleados y gerentes estén trabajando con mayor intensidad.

 La información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la acción.

La información evaluativa debe dirigirse a las personas en la empresa que
necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que
recibir información consistente.

 El proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe

fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. Ningún
departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.

 Los informes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes.

El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su
complejidad.

 Es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica entre

empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de evaluación
más detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de coordinación de
esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas
pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus
subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de información.
La clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede consistir en
convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro
de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño. Esta pauta
es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluación de
estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de
evaluación ideal de estrategias.

PLANIFICACION CONTINGENTE

Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias de una empresa, a

pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategia. Con el objeto de
reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberían

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desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluación de estrategias. Estos
planes se definen como “planes alternativos que pueden ponerse en ejecución en caso de
que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban” solo se deben desarrollar para
áreas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.
Debidamente desarrollados en la planificación, sirven de relación ante la necesidad de un
cambio rápido e importante, mejoran la habilidad gerencial y presentan métodos sencillos
en situaciones de crisis, impidiendo el pánico.

CONCLUSIONES

 La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica, permite

la fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas
estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se verán
por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de
llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida cuando se estimen necesarias.

 A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las

actividades de evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia debe
estar inmersa en una conversión dinámica, ambientes organizativos, frecuencia en
cuanto a revisión de lo planificado; constatando de esta forma, si a nivel interno
se formularon estrategias equívocas o la no ejecución de buenas tácticas,
esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. A nivel
externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores, cambios en
la demanda, avances tecnológicos, económicos, demográficos, gubernamentales;
determinado su incidencia en la relación plena de metas y objetivos.

 La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto debilidades

fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios
medibles y de y de fácil verificación. Los que predicen resultados, suelen ser más
importantes que los que revelan lo que ha sucedido.

 Toda Organización debe perseguir la adecuación a los cambios, bien sea

estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es
proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud,
disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un
mercado que cada día se torna más exigente.

 Hay que mantener presente criterios amplios de evaluación, destacando razones

financieras como tasa de retorno de inversión y capital, margen de utilidad,
participación en el mercado y crecimiento entre otros; donde la esencia
cuantitativa suele ser pieza vital del proceso, amparada en planes contingentes y
auditorías periódicas.

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 BIBLIOGRAFIA

 https://www.gestion.org/estrategia-empresarial/43326/que-es-una-evaluacion-
de-estrategias/
 http://e-commerce.terrabionic.mx/estrategias/control-y-evaluacion-de-la-
estrategia/
 https://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/#_
 http://gestionando-empresas.blogspot.pe/2010/10/evaluacion-estrategica.html
 http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Trinchera/la_medicion
_del_desempeno_organizacional_mediante_el_balance_score_card.html#.WfiQ
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