HISTORÍA DE LA CALIDAD

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la

Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron
los primeros experimentos para lograr que ésta se elevará, los primeros estudios
sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A.
Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el concepto de control estadístico de
proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en
términos de costo-beneficio las líneas de producción el resultado fue el uso de la
estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los
errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la
intención de elevar la productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del
proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo
el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los
norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad
vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer
con absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar
los estándares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de
vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto
productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria
militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran
fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran
cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como consecuencia de
los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda
para establecer los estándares de calidad a través de una visión de
aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente
podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran
cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus
aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el
equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del
mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para
lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la
calidad que el ejercito de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las
primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la
industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran
éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de
calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran
Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar,
de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas
de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los
británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor
armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron
la norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas 1008, con estas
normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus
equipos. Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan
efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo
que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad
de sus equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas
ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y
establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo
sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros
países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de
calidad mucho menores; esto determino en gran medida que la pérdida en las
vidas humanas fuera mucho mayor.
Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de
los grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el celebre
Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde
tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton
Mayor. También es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial,
Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la
Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el
control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares
precisamente fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad
Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la
calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control
estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una
mejora continua de la calidad.
Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó
precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la
guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando militar de
ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la
elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros
contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la
Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento
se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950,
por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante
un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad,
es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la
calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming
en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.
La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la
nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de
Japón como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la
globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las
necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados.
Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados
Unidos detonó precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que
justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron
para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el antecedente de
la ISO esta precisamente ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y 1096 la
calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero.
El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy
importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el
procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició
un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo
fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para
este desarrollo, a los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón
debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una
revolución de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro
gran impulsor del control de calidad. De los muchos principios y procedimientos
de los que podemos hablar es importante señalar que la calidad tuvo un papel
esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo año los japoneses
aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas
plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que
permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los
japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la creación del
Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados precisamente así
Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser
entregado a una empresa o una Institución. En la actualidad el Premio Deming
se entrega en función de la capacidad que tiene la organización de mejorar sus
procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio
Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como el
Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas políticas para elevar la
calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran
cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la
calidad se ha convertido en una verdadera megatendencia a partir de 1952. se
espera que para el año 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los
sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó
a más de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad
total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que
más de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas
en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas
también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a
ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de
sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto que
alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez
en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos, entrenamientos o ideas
generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado.

La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses
Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a
los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba
de los trece progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado
elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante
decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20
años después de sus pláticas en Japón.

Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo

latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse.
Algunos países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela,
Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a
la calidad, aún así las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de
competitividad internacional y es por ello tan importante establecer nuevas
fronteras para la calidad en el subcontinente latinoamericano.

Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo
que permitió elevar la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo

tuvieron verdadera utilidad en Japón

2. Se logro demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el

control de la calidad era posible.

3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como

una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por
las compañías y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.

4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no

tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba,
pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre
todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como

un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su
trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios.

6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los

trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se involucraban,
pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron
dramáticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de abajo los líderes
capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron
la acción y los resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de

mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él
pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio el éxito se le
negó a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores generales de todos los
departamentos comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse y que el papel
principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenían directores o los
grandes líderes; cuando realmente se comprendió este sentido de la calidad las
cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera
surgió la tan famosa calidad de los japoneses.

No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los

cambios dramáticos que propició que Japón desarrollará un modelo nacional de
calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1 945
cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1 950, para
entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados
Unidos y también era conocido en Europa. Tenía un reconocimiento ejemplar y
su fama le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios
que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia: Juran había sido
discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la estadística como
medio de gestión de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidió
a los BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la
fabricación de armas en Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento
norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran medida de la
calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se convirtió en
uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano: ahí nació el
control de la calidad, ‘el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases
para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo
el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad
ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad
como objetivo estratégico para elevar a través del control de calidad la capacidad
de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con éxito
el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.

Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya
mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de
gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa
de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality
Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’
que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director
de todas las unidades de producción del mundo de la General Electric y así
difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que
Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en
repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran
y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que
a través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir dc 1955. En todo el
mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en
Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto
también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la globalización de
la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por todo el
mundo, sobretodo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental
de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A
partir de 1970 el concepto”norma de calidad” se ha convertido en una constante
en la historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una megatendencia
y se ha globalizado a prácticamente todos los países industriales del mundo,
pero también se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar
otro personaje importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los
años 60 la calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el
hombre en la empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad en la
obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su
concepto de cero defectos.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los
fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay que
concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado
Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia
conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad
de las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de
numerosos controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de
“hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este lema y estos conceptos
de filosofía de calidad con resultados innegables en particular en todas las
actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas,
la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer
programa de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los
investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el origen
de muchos otros programas similares que se popularizaron en el resto del
mundo.

A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso

para elevar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones,
la terrible crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la
presencia de los nuevos poderes asiáticosencabezados por Japón y su
milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán,
Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados
Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de automóviles, los
japoneses serán ahora los dueños del mercado global de los automóviles, de la
cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas áreas jamás
tocadas por éstos como la relojería, las motocicletas, la industria electrónica y de
aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses se convertían en
los amos de ha tecnología de la postrimería del siglo XX, de esta manera los
japoneses haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y
Total Quality Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del
mundo también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países
que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de
calidad y sistemas de certificación como el de ISO 900 tendrían cabida en el
mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate constante
para el mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo
que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendrá en la globalización de la
calidad el fundamento Específico para la competitividad, solamente las naciones
que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el
mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900
que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero
también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema
cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización
de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por
estándares a control permite demostrar a través de la certificación que los
productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un mercado
globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales, a partir de 1970
las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 has
normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente
reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de
comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el único
fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más
competitivo.
FUENTE:
Cruz Ramírez, José, “Historia de la calidad” en EXCELLENTIA, pp. 8-14
 1914 1923 1924 1929 1930
Henry Ford aplica la Western Electric En el marco de los Dodge y Roming, Los estudios del Dr.
ESTADOS cadena de montaje pide ayuda a los estudios de los dos miembros del Shewhart y del
UN IDOS por primera vez. laboratorios Bell laboratorios Bell, el mismo grupo, grupo que se
 Esta aplicación Telephone Dr. Shewhart publican en la constituyó en
tiene efectos Laboratories de desarrolla la Tabla revista de Bell laboratorios Bell, en
trascendentes sobre AT&T para estudiar de Control como un Laboratories el los años de la
la vida del hombre, los problemas de medio para artículo “A method depresión
ya que el defectos en sus distinguir las of Sampling constituyeron sólo
consiguiente establecimientos de variaciones Inspection”. una curiosidad
aumento de la Hawtorne, el normales científica. El Dr.
productividad objetivo de la introducidas por Shewhart es elegido
permite a la petición estaba causas especiales. presidente de Joint
industria producir ligada a la exigencia Su primera Tabla Committee on the
bienes a precios de obtener el de Control “fur una Development of
cada vez más bajos, máximo volumen de p - chart” Aplication of
con lo que esos información con el proyectada como un Statistics in
bienes se pusieron a mínimo número de nuevo método para Engineering and
disposición de datos. Se constituye resaltar los Manufacturing
estratos de la un grupo de trabajo porcentajes de donde se
población cada vez formado por el Dr. defectos en los desarrollan técnicas
más amplios. Walter A. Shewhart, datos de inspección. de control de
George D. Edwards, calidad.
Donald A. Quarles,
Harold F. Dodge y
Hary G. Roming.

INGLATERRA
JAPÓN
MÉXICO
EUROPA

1931 1933 1935 1940 1941

El Dr. Shewhart Se publica en la El Ministerio de Ruth Benedict
ESTADOS publica su libro American Society Guerra pide a la establece el
UN I DOS “Economic Control for Testing American Standard término
of The Quality Materials (ASTM) Society que “Sinergia”, que
Of Manufactured el “Manual on desarrolle un alude al efecto
Product”, en el que Presentation of proyecto de métodos multiplicador que
se presentan de Data” editado bajo estadísticos para el se consigue
forma sistemática las la dirección de control de calidad de cuando las
técnicas de las tablas Harold Dodge, uno los materiales y personas trabajan
de control. de los miembros del productos verdaderamente
grupo de estudio en manufacturados por unidas
los laboratorios la industria. Este escuchándose y
Bell. proyecto fue ayudándose en la
realizado por búsqueda de
Emergency objetivos
Technical comunes.
Committee, bajo la
presidencia del Dr.
Dodge. Uno de los
miembros de este
comité era el
profesor Edwards
W. Deming.
El trabajo de este
comité culmina con
la publicación del
“American War
Standards Z1.1,
Z1.2” en mayo de
1941.
I NGLAT Leonard H.C.
Tippett sugiere la
ERRA sustitución de la
Tabla Sigma,
demasiado
complicada para
su utilización por
la Tabla “R” para
el “Range”. Su
trabajo se publicó
como parte de la
 “British Standard
600”.
J APON
MEX I CO
EUROPA

1942 1945 1946

El Dr. Deming organiza en la Se constituye la American Society for
ESTADOS Universidad de Stanford el primer curso Quality Control (ASQC) para
UN I DOS de control estadístico de calidad. El
primer curso tuvo 29 participantes y
favorecer el desarrollo y la difusión de
las técnicas de control de calidad en
duró diez horas. Los participantes este país.
procedían de empresas que tenían Nace la American Society for Quality
contratos de pedidos militares de la Control.
Oficina de Provisiones del Ejército y la
Marina. Este curso es reducido a ocho
horas y es repetido varias veces en los
principales centros de E.U. con la
participación aproximada de 2000
personas que venían de unas 700
empresas.
Este vasto programa de instrucción en
las técnicas de calidad tuvo un efecto
muy positivo sobre la calidad en los
volúmenes de la producción bélica. Las
técnicas de control de proceso se usaron
principalmente como un instrumento
para tratar las crisis inmediatas. Como
posteriormente hizo notar el Dr.
Deming, los cursos fueron aceptados
con entusiasmo por los técnicos, pero
las direcciones empresariales no les
prestaron la más mínima atención.
I
N G
L
A
T
E
R
R
A
En este país se empieza a aplicar Nace la Japanese Union of Scientists
J APON el control de calidad como and Engineers (JUSE) que con sus
sugerencia directa de los actividades promueve el desarrollo y
americanos. El pésimo estado de la difusión del control de calidad en
los servicios de Japón. La iniciativa es de Mr.
telecomunicaciones llevó a los Koyanagi. Esta Asociación está
americanos a sugerir la aplicación dedicada a la promoción de los
de técnicas de control de calidad. sistemas de calidad.
Los primeros cursos fueron
realizados por oficiales Llega la calidad a Japón
americanos, enfocados a los
directivos y a los técnicos del
W.G. Magil y H.M. Sarahson, de la
sector de telecomunicaciones.SCAP Civilian Communication
Section, instruyen a la industria
Cronología del movimiento de japonesa de telecomunicaciones en
calidad total en Japón. control de calidad.

Las fuerzas aliadas constituyen la El Dr. Deming realiza su primer viaje

sección de Comunicaciones a Japón bajo los auspicios de la
Civiles. Economic and Scintific Section del
Se establece la Asociación Ministerio de la Guerra de Estados
Japonesa de Estándares. Unidos. Permanece durante dos
Se integra el comité Japonés de meses para asistir a las fuerzas de
Estándares Industriales. ocupación, desarrollando estudios
Aparece por primera vez la revista sobre nutrición, producción agrícola y
mensual “Normas y Estándares”. pesca. El Dr. Deming hace numerosas
amistades con los mayores expertos
en estadística de Japón.
ME X I C O
EUROPA

1947 1949 1950

E
SU
TN
AI
DD
OO
S S
IN
GLA
TE
RRA
El JUSE crea el Quality Control Research 1950-1954 Periodo de difusión del control de
J Group (QCRG). Entre sus miembros
destacan los profesores K. Ishikawa, S.
calidad y las técnicas típicas del control
estadístico de la calidad. Se consideran las

APON Mizuno, T. Asaka y M. Kogure. Estos

profesores junto con muchos otros colegas y
cartas de control de inspecciones de
muestras, se utilizan en este período
distintas universidades, dieron un gran solamente en la inspección de productos
impulso al CWQC (Company Wide Quality terminados.
Control) también llamado TQC, el estilo
japonés de control de calidad. Bajo la Ley de Estandarización Industrial se
En Japón la palabra “Calidad” se convierte determinan los estándares industriales
en el termino más importante, incluso más japoneses.
importante que “beneficio” en algunas
décadas. Ofrecieron ayuda a los directivos de Se diseña la primera revista a cargo de JUSE
empresas de gran sensibilidad que sobre control estadístico de calidad, el
entendieron pronto el potencial del programa nombre de la revista es “Hinshitsu Kanri”
de control de calidad y se desempeñaron en que se publica a principios de este año. Esta
un campo totalmente desconocido y por revista se convertirá en el instrumento básico
tanto incierto. para la difusión de las técnicas de control de
Una de la primeras iniciativas del QC calidad de Japón.
Research Group fue la puesta a punto del QC
Basic Course. Genechi Taguchi trabajando para el
El CWQC indica los conceptos y las técnicas laboratorio de comunicaciones eléctricas de
de control de calidad que se aplican a todos la Compañía de Teléfonos y Telégrafos
los sectores de la empresa. Nippon desarrolla sus propios métodos
Asaka usa la palabra “kanry” (gestión) y estadísticos de diseño y calidad en la
empieza a plantear la gestión de la calidad industria.
por control de calidad.
W.E. Deming visita Japón por invitación del
Se aprueba la Ley de Estandarización JUSE y patrocinio de SCAP, para hacer
Industrial. importantes contribuciones a la difusión del
Tienen lugar los seminarios organizados por control estadístico de calidad. Dirige el
la sección de Comunicaciones Civiles. primer seminario denominado “Statical
Quality Control Manager and Engineers”
Kaoru Ishi Kawa define la figura de “Cliente con duración de ocho días. Se da cuenta de la
Interno”, concepto fundamental para la necesidad de involucrar a las direcciones
aplicación del CWQC. empresariales.
Se realiza un segundo seminario con sólo un
JUSE establece el grupo de investigación de día de duración, el cual se lleva a cabo en
control de calidad. Se ofrecen los primeros Hakone entre presidentes y altos directivos
cursos de control de calidad. para que éstos aprecien la importancia de la
aplicación del control de calidad en sus
empresas.
Deming pide una entrevista con el presidente
de Kei-Dan-Ren, asociación japonesa de
inversionistas, para encontrarse con Ichiro
Ishikawa (padre de Kaoru) quien envía 45
telegramas a los mayores directivos
japoneses para organizar una reunión en el
Club de Tokyo.
Asisten diversos empresarios.
MEX I CO En Monterrey, N.L.,
un grupo de
empresarios y
académicos ponen en
marcha en el
Departamento de
Relaciones
Industriales del
 ITESM con el fin de
enriquecer las
experiencias con los
modelos de recursos
humanos de otros
países.

1951 1954 1955 1956 1957

E Joseph M. Juran publica
el libro “Manual de
SU Calidad” que lo
TN encumbra en forma
internacional. Presenta
AI en el primer capítulo la
DD economía de la calidad
con su famosa antología
OO de los costos de calidad.
S S
Tiene lugar la primera El Dr. J.M. Juran visita El JUSE realiza La corporación El JUSE
J conferencia de control Japón. En un seminario
de calidad. dedicado a la gestión del
cursos
intensa
bajo una
promoción
de radios de
onda corta
promueve
siguientes
los

APON control de
Deming vuelve a este introduce la idea de que
calidad durante los años
finales de esta década
Japan
Wave
Short
Radio
cursos: Control
of Quality
país y Nishimura le este control debería ser para promocionar el transmite el Introductory
muestra que en su considerado como un control de calidad, “Quality Course, CC for
empresa se han reducido instrumento para la acción destacan los Control Top
las devoluciones en un de gestión. El concepto de siguientes cursos: CC Course”, un Management
90%. Mr. Tanabe le C.C. debía entrar desde lo Middle Managent curso sobre Course y
muestra que ha logrado más alto de la Basic Course y control de Sensory Test
triplicar la producción organización. Los Design of Experiment calidad para Course.
de ácido para japoneses entienden que Course. supervisores.
aminosalicílico a través la calidad no es solamente La corporación
de la mejora de los un problema técnico, sino Shigeo Shingo toma a nacional de
procesos. un problema de gestión. su cargo las áreas de radio de Japón
El JUSE crea el premio Los expertos japoneses en capacitación e ofrece cursos de
“Deming” que se control de calidad, entre ingeniería industrial control de
concede a las empresas ellos el profesor Ishikawa, en la Toyota Motor calidad en su
que han mejorado se dan cuenta de que la Company. Conoce en canal de
notablemente su sistema enseñanza de los esta empresa a Taichi televisión
calidad y alcanzando instrumentos estadísticos Ohno, director de dedicado a la
niveles de excelencia. se han desarrollado en producción, y juntos educación.
Años más tarde, el demasía en lo técnico. Las desarrollan una serie Destacan los
premio reconoce a las aplicaciones son difíciles de innovaciones en el siguientes
empresas que han y los cuadros técnicos no campo de la sectores
introducido con éxito el se sienten motivados para administración de la industriales
nuevo programa usar la estadística en el producción que más interesados en
CQWC. control de calidad. Con tarde sería el sistema el control de
los siete instrumentos toyotista. calidad:
La empresa química estadísticos llega a Japón siderúrgico, de
Shin Chemical Industry la era de la estadística. fertilizantes, de
es la primera empresa Deming contaría más cemento,
que aplica la tarde que la segunda eléctrico, de la
herramienta el lengua que se habla en construcción y
diagnóstico. Su Japón es la estadística. textil.
presidente ganó el Posteriormente
premio Deming en 1953 se suman a este
(Herramienta de apoyo esfuerzo los
para aplicar el CWQC). siguientes
sectores:
químico,
mecánico, de
fibras
sintéticas, de
ingeniería naval
y de
motocicletas.
Llega el movimiento
MEX I de la productividad,
CO esto no significa que
antes en nuestro país
no se hubiere
discutido y aplicado lo
que es la
productividad y sus
 técnicas, ya que se
crea el Centro
Nacional de
Productividad. Se
contratan los servicios
de expertos en
técnicas de
productividad, que
pertenecen al methods
Engineering Council.
A las universidades de
Pittsburgh y Michigan
asiste un grupo de 25
ingenieros
industriales a un curso
de posgrado.

1959 1960 1961 1962 1963

E Se funda el El Ministerio de
Comité de Defensa publica los
SU Costos de la requisitos del Programa
TN Calidad (ASQ) de Calidad (Quality
que destaca la Program Requerint)
AI magnitud e MIL-Q-9858A
DD importancia formalizando que los
que tiene la costos relacionados con
OO calidad del la calidad fuesen
S S producto en el requisito para
bienestar de un contratistas y
negocio de subcontratistas del
fabricación. gobierno. Exige que los
procedimientos,
procesos y productos
están documentados y
sometidos a la revisión
de un representante del
gobierno.
Se funda el 1950-1960 El balance sobre Se publica un Promovidos por el
J Instituto de la
Administración
el control estadístico del
proceso es: 20 mil personas
suplemento
especial acerca
JUSE surgen los
primeros círculos de
APON de la Mejora
Continua,
toman el
estadística.
básico
Numerosas
de del control
estadístico de
calidad cuyas
actividades alcanzan
queda como empresas aplican metódica y la calidad mayores consensos
presidente sistemáticamente las dedicado a entre jefes
Shigeo Shingo. técnicas de control de supervisores intermedios y
proceso. Los resultados operarios. Se inicia la
obtenidos en la industria del Tiene lugar la publicación
acero son exorbitantes ya XI Conferencia Gemba=To Quality
desde comienzos de la de Control de Control (Control de
década de los 60. El acero Calidad que Calidad para los
japonés se convierte en el incluye paneles supervisores), que
mejor del mundo. de discusión incluye la propuesta
Se inaugura la primera acerca del de formar círculos de
“Campaña Nacional para la papel del calidad. A partir de
Calidad” que elige al mes de supervisor en 1964 se edita en
noviembre como “Mes de la el forma mensual.
Calidad”. Durante dicho mes aseguramiento Se inicia el punto de
se desarrollan actividades y de la calidad. ruptura operativo del
manifestaciones CWQC y la
promocionales para los aplicación de círculos
círculos de calidad. A partir de calidad en fases de
de 1960 y durante los dos desarrollo y
años siguientes se proyectos de los
desarrollan cursos en la nuevos productos. Es
televisión para el control de decir, el
calidad (NHK TV). aseguramiento de la
JUSE publica un manual de calidad aplicado en
control de calidad para esta fase vital de las
supervisores. actividades
Ishikawa es uno de los empresariales. A
primeros en poner a punto el inicios de los
proceso de gestión en cincuenta las
Toyota, instituye la imagen empresas cimentaron
de dirección interfuncional. estas procesos.
 El Dr. Deming recibe del Ishikawa establece
Emperador de Japón la que en el control de
Segunda Orden del Sagrado calidad se caracteriza
Tesoro. por la participación
de todos, desde los
altos directivos hasta
los empleados de más
bajo rango. Asimismo
expone que este
movimiento se dirige
no sólo a la calidad
del producto, sino
también a la calidad
del servicio después
de la venta, la calidad
de la administración,
de la compañía y del
ser humano.
Tiene lugar la 1
Conferencia Anual
sobre Control de
Calidad para
Supervisores.
MEX I CO 1962-1965 Nace el Sistema
El Centro Industrial Nacional de
de Productividad Adiestramiento de la
impartió los cursos Mano de Obra en la
para la “Formación de Industria (ARMO), su
Consultores”, para misión es la de generar y
profesionales de la difundir tecnología para
Ingeniería, la la capacitación
economía y la adecuada a las
contabilidad. Se características de la
agregaron las técnicas cultura mexicana.
básicas de la Surgen varias
ingeniería industrial. generaciones de
capacitadores que
actúan como efecto
multiplicador de la
formación.

1965 1966 1967 1968

E El Comité de Costos de Calidad (ASQ)
publica “El cómo detallar los costos de
SU la calidad”. Este documento es uno de
TN los más vendidos de todas las
publicaciones de la ASQ.
AI
DD
OO
S S
J APON La Bridgestone Se presentan El JUSE propone la definición de las Se crea el Sistema Pre
Tires formaliza oficialmente los “10 características especiales de aplicación Automatizado de Producción
los Principios de las del control de calidad en la industria en la compañía Saga
procedimientos Relaciones Cliente- japonesa que llevan a la puesta a punto Ironworks, para que
que Proveedor” que desde del CWQC. posteriormente se extienda a
caracterizan la 1960 se conocían. En todo Japón.
dirección por este año esos principios Durante el séptimo simposio, los En el séptimo simposio de
políticas. se difunden como reglas responsables de los servicios de calidad control de calidad del JUSE se
fundamentales del definen en 6 puntos las características manifiesta que hay personas,
control de calidad entre que diferencian el control de calidad incluso en Japón, que tienen la
proveedor y comprador. aplicado en Japón contra el del idea equivocada de que
Nace el Despliegue de occidente. control de calidad, garantía de
la Función de Calidad. 1.- Las técnicas y los programas del calidad y fiabilidad son
Bridgestone Tires control de calidad aplicadas en todos los conceptos diferentes. Estos
empezó el despliegue sectores de la empresa. conceptos deben tratarse
de las características del 2.- Actividad de los círculos de calidad. como uno solo. La fiabilidad
producto. Asimismo 3.- Auditoría del control de calidad (a es una de las partes de la
Kiyotaka Namuri cargo del presidente y del Premio garantía de la calidad y la
presenta una lista de Deming). garantía de la calidad es el
aseguramiento de 4.- Amplia utilización de las técnicas objetivo básico de control de
calidad relacionada con estadísticas. calidad. Considerándolos
la del producto que unidos, es posible hacer que
 tenía que poseer para 5.- Intensa formación del control de sus relaciones sean muy
satisfacer al comprador. calidad. estrechas.
6.- Actividad de promoción del control Japón Cursos iniciados por
de calidad a nivel nacional. el JUSE en los 60
Se realizan cursos sobre control de 1960 Reality Basic Course
calidad en la NHK Radio Broadcasting. 1966 Reliabity Manager
Course
1962 QC Executive Course
1967 QC Basic Course For
Foren 1965 Reliability
1968 Se introduce el término
Company- Wide Quality
Control (CWQC).
MEX I CO El Centro Nace el Centro de Se funda el Instituto de Graduados de
Industrial de Productividad de Alta Dirección a cargo del Lic. Miguel
Productividad Monterrey (CPM). Cornejo. Su objetivo es lograr la
se transformo investigación sistémica para integrar los
en el Centro modelos de excelencia que impulsan a
Nacional de las empresas a altos niveles de
Productividad productividad.
de México
A.C.,
organismo
dependiente de
la Secretaria
del Trabajo y
Previsión
Social.
EUROPA SUECIA
Joseph M. Juran muestra en el Congreso
de Calidad una gráfica estimativa de la
calidad de la industria automotriz
europea y americana comparada con la
japonesa, donde se marca la diferencia
en la velocidad de mejora de la calidad
que los japoneses estaban logrando.
Manifiesta que: “Los japoneses
encabezan el liderazgo mundial de la
calidad y se mantendrán así en las
próximas dos décadas porque nadie más
esta avanzando en esa dirección”.

1969 1970 1971 1972 1973

Destacan los Se establece el Nace la Japanese La Quality La crisis del petróleo induce a una
J siguientes
sectores
Premio All
Japan Quality
Society for
Quality Control
Function
Deployment se
disminución de las tasas de desarrollo
de las empresas. Frente a esta compleja
APON interesados en el
control de calidad
Control. (JSQC)
(Sociedad
pone
práctica
en
por
situación el CWQC desarrolla el papel
de “ancla de salvamento” para la
CWQC: Se otorga a Japonesa para el primera vez en industria japonesa (CWQC para la
* Saga Ironworks Control de Kobe Shipyard, supervivencia).
Automovilístico la Calidad) cuya Mitsubishi El JUSE promueve el curso QC Cicle
* Servicio y Ocio condecoración intervención en Heavy Top Managment Course.
* Mecánica de la Cinta la promoción de Industries Ltd. Surge el sistema “Toyotista de
Pesada Amarilla por los estudios Por iniciativa Producción” promovido por Toyota
* Petroquímica sus servicios en sobre control de del JUSE se Motors Corp. Sus creadores son Shigeo
* Construcción la mejora calidad es desarrolla el Shingo y Taichi Ohno. Sus principales
* continua de la indiscutible. En Curso propósitos son:
Electrodoméstico producción. Se sus inicios tiene Promotor de 1.- Reducción de costos.
* Gran elabora el menos de 200 Círculos de 2.- Mejoramiento del sistema de
Distribución Sistema SD miembros, entre Calidad. rotación de capital total de ventas sobre
(Cambio los que se Mitsubishi activos.
Tiene lugar en Rápido de encuentran las Heavy 3.- Incremento de la productividad
Tokio la 1 Datos en un principales Industries Kobe global de la empresa.
Conferencia Minuto) que industrias y los Shipbuilding En periodo de bajo crecimiento es
Internacional de forma parte del máximos sistematiza el ventajoso, ya que elimina al personal
Control de sistema “Justo a dirigentes de despliegue de la así como las existencias innecesarias.
Calidad en la que Tiempo”. Japón. A fines de función de
participan los años 80 el calidad, con el Este sistema se compone de objetivos
numerosas número de antecedente de tales como:
delegaciones de miembros que en 1967 a.- Control de calidad.
naciones supera los 2500. Mitsubishi b.- Calidad asegurada.
occidentales. Se realiza la Electric c.- Respeto por la dimensión humana.
Primera Industries
Convención introdujo el Sus conceptos claves son:
 Nacional de despliegue * “Just in Time” (Justo a Tiempo)
Círculos de funcional del significa producir las unidades
Calidad. producto. necesarias en la cantidad necesaria y en
La Asociación el tiempo preciso.
Americana de *Auto control, se impide la entrada a
Control de los defectos que se presenten.
Calidad le otorga * Flexibilidad en el trabajo, se refiere a
el premio la variación del número de trabajadores
“GRANT” a en función de la demanda.
Kaoru Ishikawa * Pensamiento creativo o ideas
por su Programa innovadoras que aprovecha las
de Educación en sugerencias del personal.
Control de
Calidad. Sus métodos y procedimientos son los
siguientes:
1.- Sistema Kaban, es un sistema de
información para controlar las
cantidades producidas en cada proceso.
2.- Métodos de nivelación de la
producción.
3.- Reducción del tiempo de
preparación.
4.- Estandarización de operaciones.
5.- Disposición de la maquinaria.
6.- Fomento de las actividades en
grupos pequeños y del sistema de
sugerencias para reducir la mano de
obra y elevar la moral de los
trabajadores.
7.- Sistema de control visual.
8.- Sistema de “Gestión de Funciones”
para la promoción de calidad total en
toda la compañía.

MEX I CO En Monterrey Nace el Instituto Mexicano de Control

se amplían los de Calidad (IMECA).
sistemas
administrativos.
El
Departamento
de Relaciones
Industriales del
ITESM pasa a
ser dependiente
de la Unidad de
Extensión de
Dacs.

1974 1975 1977 1978 1979

E Se funda la Interamerican Phillip B. Crosby
Network of Quality and publica su libro “La
SU Productivity (NQPC), Calidad es Gratis” en el
TN asociación formada por cual concibe el gasto
más de 50 instituciones no para asegurar la calidad
AI lucrativas del continente de un producto como la
DD americano, orientadas a inversión de mayor
investigar y promover la rentabilidad que una
OO calidad, la productividad y compañía puede hacer,
S S la calidad de vida en el de tal forma que la
trabajo. calidad se paga sola con
sus beneficios. De aquí
su afirmación de que “la
calidad no cuesta, es
gratis”, manifiesta que
“hacer las cosas bien a
la primera vez no añade
costo al producto o al
servicio” pero si se
hacen mal hay que
corregirlas
posteriormente y esto
 representa costos extra
para el productor y el
cliente.

IN Se publica la norma de
GLA calidad BS 5750.
TE
RRA
J APON El JUSE publica El JUSE publica El Ing. Ryuji Fukada, Llegan a 100,000 los
el manual el manual profesor de la Universidad círculos de calidad
“Quality “Reliability de Kobe y consultor, registrados.
Assurance Handbook”. desarrolla el sistema
Handbook”. CEDAC (Diagrama causa Los sectores
Se difunde efecto con tarjetas interesados en el control
ampliamente la añadidas), metodología de la calidad durante
utilización del para encuadrar, gestionar y esta década fueron:
despliegue de realizar mejoras de la
función de calidad empresa en forma* Comida rápida.
en las actividades extremadamente eficaz y * Industria del vestido.
de seguro de ágil. * Instituciones de
calidad. crédito.
El comité para el Premio (primeros
Deming le otorga el premio experimentados).
al Dr. Fukada.

MEX I Se crea la gaceta “Cambio El Centro Nacional de

Organizacional” y la Productividad cambia
CO “Revista Reflejos” las de nombre por el
cuales informan sobre los Instituto Nacional de
diversos tópicos de calidad Productividad
y productividad. (INAPRO). Las
actividades de esta
institución se orientan
en la capacitación de
ingenieros industriales
y otros especialistas con
un enfoque similar,
básicamente taylorista
bajo el objetivo de
operación de orden
industrial.

EUROPA FRANCIA COMUNIDAD COMUNIDAD

Constitución del ECONÓMICA ECONÓMICA
servicio
SQUALPI EUROPEA EUROPEA
(Servicio de Cierto número de países La International Sdandard
Calidad de elaboran sus normas Organization (ISO) publica
Productos nacionales para operar la ISO9000.
Industriales) en el sistemas de control de Por entonces algunos países
Ministerio de calidad en la industria tuvieron la oportunidad de
Industria. manufacturera. alinear sus propias normas
nacionales con la norma
ISO final.

1980 1981 1982

E Se da un gran estímulo para La revista Harvard Bussines Surgen puntos claves de la Conferencia Nacional
seguir el enfoque de calidad Review publica los siguientes para la Calidad, en la cual se señala que debe
SU en los E.U. Fue el programa artículos: desaparecer el costo de la calidad y que no debería
TN de T.V. de la NBC con el usarse jamás, ya que la calidad es rentable, no
título: “Si lo hacen los * Septiembre-octubre 1982 “The costosa. Con estos elementos se desarrolla una
AI japoneses, por qué no Incline of Quality”. economía de la calidad y una filosofía de gestión.
DD podemos hacerlo nosotros”. * Julio-agosto 1983 “Three
Después las mayores Essentials of Products Quality”. Se edita el libro “En Busca de la Excelencia” de Tom
OO empresas norteamericanas * Julio-agosto 1983 “Quality is Peters y Robert Waterman. Nace la noción del
S S empezaron sus programas de More than Making a Good Control de Administrativo. Definen a la excelencia
calidad total, inicialmente se Product”. como un proceso de mejora continua sistémica,
dio gran importancia al * Septiembre-octubre 1983 compleja y sobre todo en un contexto creciente de
“Quality on the Line”. visión sobre el cliente. Se analiza a la competencia,
 programa de círculos de * Enero-febrero 1985 “Quality a los consumidores, a la competencia internacional y
calidad. Circles After the Fad”. a la apertura económica.
La revista Harvard Bussines Ninguno de estos temas trata
Review publica los siguientes sobre calidad total. Nace el National Advisory Council for Quality
artículos de calidad: (NACQ).
* Julio-agosto 1975 “Quality
in a Service Bussines”.
* Noviembre- diciembre 1977
“Is Quality Out of Control?”.
IN Inglaterra es el primer país del mundo que lanza una
GLA Campaña Nacional de Calidad.
TE
RRA Se publica el libro blanco “Standards Quality and
International Competitiveness”. Este fue el primer
país del mundo occidental que lanzó una Campaña
Nacional sobre Calidad.

A finales de este año se da un acuerdo entre el

gobierno y la British Standard Institution (BSI) para
mejorar el sistema británico de estándares.
J APON Aisin Seiko, por la influencia de El yen se revalora con todas las consecuencias en el
Toyota, presenta resultados de plano de las exportaciones. Este fenómeno aparece
proveedor de cambios de la desde finales de los 70.
organización interna en Kaban. Takai Rika proveedor de cinturones de seguridad,
palancas de cambios e interruptores presenta
mejoras como proveedor de Toyota en el sistema
Kaban.
Los empleados de la Aisin Warner realizan 127
sugerencias de las cuales un 99% se llevan a cabo.
Las principales fueron sobre:
* Simplificación de procesos 39%
* Mejora de la calidad 10.6%
* Seguridad 10.5%
* Mejora y mantenimiento 8.4%
MEX I La Universidad de Extensión Nace el grupo “Desarrollo
del DACS del ITESM deja Calidad de Vida” con 19
CO este nombre y opta por el de integrantes.
Centro de Calidad. Su misión
es propiciar la búsqueda y el
cambio que se debe establecer
para el testimonio del salto a
la calidad.
EUROPA MUNDO FRANCIA
OCCIDENTAL Se funda la AFCERQ
(Association Francaise Pour les
E.U. marca la pauta de la
Cercles de Qualité et la Qualité
introducción del CWQC en
Totale).
las empresas occidentales. La
industria automotriz de
Norteamérica y Europa ITALIA
inician sus programas de Se comienza hablar de calidad en
calidad quince años después las primeras apariciones de los
que Toyota ganó el premio círculos de calidad.
Deming en 1965 (Alcanza en
este año su estado de
excelencia).

1983 1984 1985

E 1983-1984 El Congreso promulga Se presenta la enmienda número 2 a la MIL Q-9858 a
Los dirigentes nacionales de una ley de autorización través de MIL-STD 1520 C referente a costos de
SU empresas participan junto con los al presidente para calidad, la cual establece que “los costos de la calidad
TN miembros del Congreso en una declarar el mes de conservados por el contratista se facilitarán” al
Campaña Nacional de Calidad. octubre “Mes de la representante del gobierno para determinar la eficacia
AI Calidad Nacional”. del programa de calidad del contratista.
DD Nace la National Productivity Ronald Reagan
Advisory Committee (NPAC). pronuncia la siguiente Se desarrolla la primera campaña para la calidad que
OO frase “La calidad en la es bautizada como “El Renacimiento de la Calidad en
S S industria y en los América”. El primer presidente de esta campaña es
servicios contribuye a James Olson, presidente de AT&T.
aumentar la
productividad, a reducir
 costos y a la satisfacción La revista Fortune publica cada año en el mes de
del consumidor.” septiembre el promocional de la campaña de la calidad
del año siguiente. En este número se afirma que: “En
las empresas americanas los costos para controlar que
las cosas estén bien hechas y para arreglar las que no
marchan bien, absorben entre un 15% y un 30% de la
facturación; este porcentaje llega al 35% en el sector
servicios; en las empresas japonesas se sitúa entre el
5% y el 10% de la facturación.
IN Se financian por parte del gobierno Constitución del National Asurement Accreditation
GLA nuevos sistemas de certificación o Service (NAMAS) a través del British Calibration
TE mejora, con la consecuente Services (BCS) y del National Testing Laboratory
RRA implantación de cinco nuevas Accreditation Services (NATLAS). El NAMAS es el
estructuras de certificación. responsable de la acreditación de 450 centros de
certificación.
A mediados del año comienza la Se crea el National Accreditation Council for
Campaña Nacional de Calidad, Certification Bodies que emite certificados de crédito
impulsada por el primer ministro a las estructuras de certificación (National
Margaret Thatcher. Accreditation Mark).
J APON En el Congreso de Calidad, el presidente de
Matsushita lanza el famoso desafío: “Nosotros vamos
a ganar y el accidente industrial va a perder. Ustedes
no podrán evitarlo porque son portadores de una
enfermedad mortal: sus empresas son tayloristas. Pero
lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes
están satisfechos de como hacen funcionar sus
empresas distinguiendo, de un lado, a los que aprietan
un tornillo”.

MEX I Se cierra intempestivamente el Se da el primer esfuerzo importante en materia de

Instituto Nacional de Productividad calidad por parte de una institución educativa. El
CO dependiente de la Secretaria del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Trabajo y Previsión Social. Es Monterrey, en el Campus Monterrey, incorpora el
inexplicable que en un país sin cultura Centro de Calidad al Programa de Tecnología
de productividad se den hechos de Avanzada para la Producción (CETEC) dentro de la
esta naturaleza, pero los culpables son división de graduados e investigación. Este ha tenido
la crisis, los malos manejos y la falta gran influencia en la zona industrial neoleonesa, su
de visión gubernamental. En visión técnica es respetada, su enfoque está ligado a
sustitución de esta figura, la Deming/Juse.
Secretaria del Trabajo y Previsión
Social crea la Dirección General de Aparece el libro “La Calidad en México” editado por
Capacitación y Productividad, ésta Celanese Mexicana S.A., bajo la coordinación de
promueve el intercambio con Carmen Valles Septién.
expertos de Japón, Corea, Estados
Unidos e Inglaterra y lleva acabo
talleres y seminarios.

A través del convenio Ford-ITESM se

desarrolla el sistema de enseñanza-
aprendizaje de la estadística aplicada
a la calidad, que parte de la aritmética
básica hasta lo más complejo. Este
aprendizaje de calidad se ofrece
primero a los proveedores de Ford y
luego a otras empresas del país.
EUROPA FRANCIA FRANCIA FRANCIA
Se publican los Se organiza el “Tren de la Calidad” primer Congreso
Se publica el estudio “Evaluation des
resultados de la Nacional de los Círculos de Calidad (Puerta de
Couts de Nonqualité dans les Petites
comisión BAPT “Les Versalles) con 10 mil participantes.
et Moyennes Enterprises Industrielles
Conditions ITALIA
et Comerciales”.
d´Amelioration de la Organiza por primera vez un congreso nacional bajo
Qualité dans I´Industrie el titulo “La Estrategia de la Calidad en la Empresas
Francaise”. Italianas-Nuevas Bases para la Competitividad
ITALIA Empresarial”.
Se lleva a cabo el Primer
Congreso Nacional de
Calidad.

1986 1987
E El slogan de la campaña de calidad es: “El imperativo de Karl Albrecht y Rom Zenke dirigen el enfoque de la transición
la calidad”, del presidente Douglas D. Danforth, de de la economía de la manufactura a la del servicio como una
SU Westinghouse Electric Corporation. de las áreas de mayor crecimiento. Por esto implementan otro
TN Entre las numerosas declaraciones de importantes enfoque de atención y desarrollo del servicio a los clientes, ya
empresas está la de IBM que revela que el 30% de los que también el cliente evoluciona con el correr de los años.
AI costos de producción de las fábricas americanas en las
que trabajan 110 mil personas son imputables a que no se
DD hacen bien las cosas la primera vez. Esta empresa es
OO símbolo de calidad.
El Dr. Ned Herramnn desarrolla un modelo de dominio
S S cerebral que es una interpretación metafórica de cómo
piensan y aprenden las personas, herramienta de apoyo
para el liderazgo en la gestión de calidad total.
La publicación del libro del Dr. Deming “Out of the
Crisis” es editado por el Centro de Estudios Avanzados
de Ingeniería del Massachusetts Institute of Technology.
Es una aportación de gran importancia para el estilo de
administración de los americanos. Esta obra publica al
detalle sus catorce puntos, las siete enfermedades
mortales y los obstáculos que componen sus ideas en la
materia, así como los fundamentos del control estadístico
de calidad.
IN Se entrega el primer certificado de calidad.
GLA
TE
RRA
J APON El presidente de Mitsubishi Industries difunde un mensaje a
todos sus empleados que se resume en:
Política 1
Aumentar las ventas y estabilizar nuestro objetivo que es el de
siempre estar activos.
Política 2
Desarrollar nuevos productos así como nuestras actividades.
Política 3
Es necesario consolidar el nombre de la empresa en el ámbito
mundial.
Ryuichi Kobayashi, ganador del premio Deming, hace
algunas consideraciones sobre el CWQC en Japón el objetivo
del control de calidad es: “Conseguir la satisfacción del
cliente, es decir, la adecuación del producto o servicio
proporcionado por la empresa al uso que de él hará el cliente.”
En el Congreso Mundial de Calidad que se celebra en Tokio,
en octubre, Juran es pesimista acerca de las posibilidades de
la industria americana para recuperar a corto plazo la
competitividad en el área de la calidad. Con respecto a los
japoneses manifestó:
“Mi pronóstico para la mayor parte de las empresas
involucradas es pesimista. No creo que tenga la posibilidad de
readquirir la plena competitividad sobre la calidad en los años
que restan en la década de los 80, hay demasiado trabajo y
muy pocos años para hecerlo”.
MEX I Se crea la Fundación Mexicana para la Calidad Total. Se
convierte en “La Voz de Calidad en la Calidad”. El ING. Julio
CO Gutiérrez es su primer presidente.

EUROPA FRANCIA FRANCIA

Se instituye el Premio Nacional del AFCERQ. Institución Se publica el estudio “Un Project Qualité pour la France” por
de la “Commissión Qualité” en el Ministerio de encargo del ministro de Economía E. Baladur.
Economía.
Se lleva a cabo la Segunda Convención Nacional de los
Círculos de Calidad en Villepinte, París, al que asisten 15 mil
participantes.

1987
J APON Se actualizan las características del control de calidad entre oriente y occidente (se estableció en 1967). De seis se
transforman en 10 características:

1.- Actividades de control de calidad dirigidas por el presidente y con la participación de todo el personal.
2.- El equipo directivo considera la calidad como máxima prioridad.
3.- Difusión y control de las políticas empresariales a través de delegaciones.
4.- Diagnóstico de la calidad.
5.- Actividades de aseguramiento de la calidad.
6.- Actividades de círculos de calidad.
7.- Entrenamiento y formación de calidad.
8.- Instauración y desarrollo de las técnicas de control de calidad.
 9.- Extensión de la aplicación del CWQC de la industria manufacturera a otras industrias.
10.- Actividades de promoción del CWQC en el ámbito nacional.

Con este enfoque las estrategias representan un nuevo modo de tratar a los protagonistas del sistema empresarial:
1.- El cliente y su satisfacción son el valor fundamental de orientar la actividad empresarial. La calidad es igual a la
satisfacción del cliente.
2.- Los colaboradores son considerados no como instrumentos sino como un recurso. Manifiesta que el único recurso sin
límites es el humano, por lo tanto la gestión de personal cambia.
3.- A los proveedores se les ve como un recurso para alcanzar los altos niveles de calidad.
4.- El desarrollo del proceso es el meollo de todas las actividades empresariales y operativas.
5.- Aplicación de la calidad total a la gestión empresarial.
6.- La mejora continua (Kaizen) no debe desaparecer.
7.- Fabricación de nuevos productos.
8.- Promoción interna de la dirección para conseguir que cada persona mantenga una actividad centrada en la calidad.
9.- Estrategia de participación total del personal en las actividades de mejora y servicio de los procesos.

MEX I
CO
EUROPA COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA
La Comisión de Calidad requiere que los comités europeos de normas adopten la norma internacional ISO 9000 como la
norma europea conocida como EN 29000. Se publican las cinco normas internacionales sobre aseguramiento de calidad
para establecer una nueva era en la administración de calidad en los productos.

Nace la visión de la calidad del servicio.

1988
E El presidente Reagan anuncia la institución del premio nacional anual para las empresas de alto nivel en el campo
de la calidad denominado “Malcon Baldrige”, nombre del ministro de Comercio en su gobierno, quien murió un
SU año antes, y que fue gran promotor de la calidad. Se instruye a un grupo de 50 auditores para seleccionar a las
TN sociedades ganadoras y se constituye una fundación privada con las contribuciones de las sociedades americanas.
Se premia cada año a un máximo de 6 empresas.
AI
DD El presidente Ronald Reagan entrega los premios asignados a las empresas vencedoras. Se premian sólo a tres:
* Motorola.
OO * Westinghouse Electric Corporation (Comercial Nuclear Fuel Division).
S S * Globe Metallurgic (Pequeña empresa).

Extracto del documento promocional de la Campaña de Calidad en octubre de 1988.

ESTRATEGIA No. 1
Conviértete en el socio de tus clientes. IBM-Du Pont-Digital Equipment-Baxter-Healthcare Corp.-Weyehaeuser.
ESTRATEGIA No. 2
Implica a los empleados en el “Business” de tu empresa. General Motors-AT&T-New England Insurance- Perkins
Elmer-Chryrler-American Airline.
ESTRATEGIA No. 3
Colabora activamente con los proveedores. Xerox-AMP.
ESTRATEGIA No. 4
Mide la satisfacción del cliente. Metropilitan Life Insurance- Florida Power and Light.
ESTRATEGIA No. 5
Innovad, innovad y renovad. Eastman Kodak-Mack Trucks-Nynex-Corning Glass-BASF.
ESTRATEGIA No. 6
Compite sobre la base de la mejora continua. Ford-Goodyear-NCR-National Westminster Bank-3M-Gigna.
Fuente: “Fortune”, 26 de septiembre 1988.
John Oakland, en un evento internacional, resalta tres obstáculos para el cumplimiento directo de los principios
de la administración de la calidad en las empresas de servicio:
1.- No están familiarizadas con la esencia del valor para el negocio.
2.- La inversión en calidad se contempla como un gasto.
3.- No se escucha sinceramente a los clientes.
 Se lleva a cabo la jornada del 4th National Quality Forum, en el que participan personajes de gran prestigio en el
mundo de la economía americana, tales como:
* John Akers Presidente de IBM.
* Roberto Goizueta Presidente de Coca Cola.
* Donald Petersen Presidente de Ford Motor Co.
* Robert Stempel Presidente de General Motors.
* Frank Wells Presidente de Walt Disney.
Este encuentro se transmite por televisión vía satélite a cien ciudades de los E.U. y es seguido por más de cien
mil personas.
MEX I CO Nace la Asociación Mexicana de Calidad (AMC) en el estado de Guanajuato con apoyo de instituciones
gubernamentales como la C.F.E. y la Consisscal.
Nace el Centro Nacional de Productividad de Canacintra con el apoyo de la Secretaria del Trabajo y Previsión
Social, su objetivo es el coadyuvar a la creación de programas de productividad y calidad en la industria de la
transformación, de tal manera que la industria nacional sea equiparable a su competencia internacional.
EUROPA FRANCIA
El primer ministro M. Rochard confirma la política del gobierno par la promoción de la calidad en Francia.
ITALIA
La Asociación Italiana de Producción da un empuje decisivo, a nivel gubernamental, para promocionar la calidad
en Italia, ya que pone de relieve el problema y señala la necesidad de una Campaña Nacional para la Calidad. La
problemática es recogida por el gobierno con la finalidad de formalizar este propósito. Asegura el gobierno que
antes de octubre de 1990 presentará un proyecto de ley en líneas generales del sistema de calidad para la
certificación de materiales, productos y sistemas de producción.
SUECIA
Jan Carlzon es el creador del concepto “momentos de verdad”, a partir del cual se desarrolla un programa de
administración de la calidad para empresas de servicio. Los momentos de verdad son intervalos que pueden durar
sólo 15 segundos en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la
entrega del servicio. La estrategia de calidad de Carlzon consiste en apoyar y hacer de la persona que tenga
contacto con el cliente la más importante y poderosa. Invierte la famosa Pirámide Organizacional.
COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA
Se funda la European Foundation for Quality Management (EFQM) (Fundación Europea para la Administración
de la Calidad). Los presidentes de las 14 principales industrias europeas la fundan.
Expresan su deseo de crear las condiciones para mejorar la posición de los productos y servicios de la industria
europea en el mercado mundial, y para fortalecer el papel de la administración en las estrategias de calidad.

1989
E El presidente Ronald Reagan entrega el premio a dos Empresas. El slogan que se usa es: “Superar las necesidades del
cliente mediante el incremento de la calidad”. El presidente de la campaña es Colby Chandler, máximo directivo de
SU Eastaman Kodak. Las empresas ganadoras son:
TN * Xerox Corporation (Business Products and Systems).
AI * Miller & Company (Sector Textil).
DD Stephen R. Covey establece un enfoque de calidad hacia la persona a través del libro “Los 7 hábitos de la gente eficaz”.
OO Según el cual los hábitos son el resultado de la intersección del conocimiento, la capacidad (habilidad) y el deseo (actitud).
S S A.- El saber tiene que ver con saber qué hacer y, por qué hacerlo.
B.- La habilidad tiene que ver con saber y tener los medios para el cómo hacerlo.
C.- La actitud tiene que ver con querer hacerlo, estar motivado para lograrlo.

Elementos similares a los conceptos del autocontrol de Juran.

J APON El CWQC desarrolla el papel de instrumento estratégico tanto en Japón como en el resto del mundo. Contribuye
notablemente, a través de la crisis económica, a la revitalización y al enorme crecimiento económico del país oriental
cuyas empresas son las primeras en las clasificaciones económicas internacionales. Semejantes resultados favorecen sin
duda a la mayor difusión del CWQC, tanto en Japón como en el extranjero. Se dictan numerosas conferencias
internacionales sobre temática del CWQC, que las asociaciones nacionales para la calidad promocionan anualmente.
Aumenta el número de círculos de calidad. Dos grandes expertos de este país, Kaoru Ishikawa y Shigeri Mizuno, dan una
visión global del CWQC.

Los sectores interesados en CWQC son los siguientes:

* Instituciones de crédito.
* Hospitales.
* Entes gubernamentales.
* Empresas de servicios.

PREMIO DEMING EMPRESA OCCIDENTAL.

 Florida Power & Ligth Company (la compañía más grande del estado de Florida que se ocupa de la generación,
transmisión y distribución de la electricidad) es la primera empresa occidental ganadora del Premio Deming por la
implantación del Quality Improvement Program (QIP), expresión equivalente a control de calidad total en toda la empresa
(CWQC).

Akio Morita, presidente de Sony, señala que una empresa global es aquella que tiene productos en casi todos los mercados
del mundo, pero cada uno de ellos los adapta a las exigencias del mercado local. Aunque el mundo es global, la
competencia es local. Para ganar cada mercado, los productos deben ser desarrollados y manufacturados según los
requisitos de los clientes locales.

Zig Ziglar y “La Rueda de la Vida” establece que el desarrollo humano puede asemejarse a los ejes de una rueda de la
vida; concepto de administración de la calidad aplicada a la superación personal.
Existen 7 áreas de desarrrollo humano:
Educación, espiritualidad, familia, autoestima, socialización, condición física y emotividad. El crecimiento personal debe
ser armónico para desarrollar al ser humano, se necesitan definir los ejes más importantes de su vida y desarrollarlos.

MEX I Se constituye el Premio Nacional de Calidad Total con oficina dependiente de la SECOFI, sus objetivos son:
CO
* Fomentar y estimular los procesos de calidad total.
* Promover la productividad y la calidad de los productos.
* Fomentar las exportaciones.

Asimismo colabora en la investigación y desarrollo de los centros estatales de calidad y productividad.

EUROPA

1990 1991 1992

E Se celebra el Congreso de Se presentan los resultados del estudio Aparece el término de “reingeniería”
Calidad en San Francisco. “Administración de la Calidad Total en la aportado por Michael Hammer y James
SU Juran es algo optimista al Educación Superior” por los doctores Champy, método mediante el cual se
TN declarar que algunas Daniel Seymour y Casey Collet de rediseñan fundamentalmente los procesos
empresas americanas han GOAL/QPC. principales del negocio de principio a fin
AI logrado en los últimos El estudio concluye que sí es posible aplicar (mejoramiento de las arquitecturas del
DD años ciertos los conceptos de calidad total en la trabajo). Se emplea toda la tecnología y
“breakthtough” educación superior. recursos organizacionales disponibles
OO (extraordinarios avances) orientados por las necesidades y
S S muy similares a los especificaciones de los clientes, para
alcanzados por las alcanzar mejoras espectaculares. Después
empresas japonesas. del abrumador éxito del libro, los autores
manifiestan: “Olvidense de la calidad, está
obsoleta, sus sustituto es la reingeniería”.
Richard J. Shonberger menciona los
elementos que componen a una empresa de
clase mundial, a través de mantener los
principios básicos de simplicidad y
eliminación del desperdicio. Propone lograr
una eficiencia que pueda considerarse de
clase mundial, la característica esencial se
basa en el servicio al cliente, precios y
nuevos productos.
La American Quality Foundation y Ernest
Young dan a conocer el informe “Hallazgos
Fundamentales”, el cual presenta resultados
de cómo se administran los procesos de
calidad en cuatro países: Canadá, Japón,
Alemania y los E.U.
ME Se crea el Premio Nuevo Aparece el libro “Cultura Efectividad” a Se firma el “Acuerdo Nacional para la
León como una versión cargo del IDEX (Instituto de Efectividad Elevación de la Productividad y la Calidad”
X adaptada del premio de los Xabre) dirigido por José Giral. como un paso a seguir en la consolidación de
I E.U. Como impulsor del El objetivo es ayudar a las empresas nuestro país hacia el movimiento de la
premio destaca el Centro mexicanas a desarrollar una preocupación calidad.
C de Productividad de clara por la competitividad y la calidad total
O Monterrey. Se otorga a 16 basada en un cambio cultural y humano. El gobierno del estado de Chihuahua decide
categorías para micro, Se funda la “Red Calidad México” con 19 iniciar un proceso para la calidad y el
pequeñas, medianas y centros de calidad no lucrativos, orientados servicio. El gobernador constitucional en
grandes empresas. a la investigación y a la difusión de una conjunto con el gabinete, trabajan en el
cultura de calidad. desarrollo de un modelo de referencia para
Nace la Asociación Nace el Centro de Calidad Total de permear el proceso a todo el estado, bajo el
Mexicana de Concamin cuya misión es difundir el enfoque que permita establecer estrategias y
Administración de Calidad concepto real de calidad total así como ser planificar acciones orientadas a satisfacer las
Total (AMACAT), su medio de información, divulgación, análisis necesidades de la comunidad.
objetivo es dar y apoyo constante para fomentar la
implementación de procesos de calidad
 credibilidad a la calidad total en la industria mexicana, con énfasis
total. en la micro, pequeña y mediana empresa.
Asimismo se propone 7 objetivos.
La Concamin lleva a cabo Se constituye el Comité Estatal de Calidad
la realización del “Primer y Productividad del Gobierno del estado de
Foro sobre Calidad Total” México el 8 de octubre. Su propósito
con la finalidad de orientar fundamental es contribuir a la
a las empresas sobre los modernización del aparato productivo de la
procesos de la entidad principalmente en la micro, la
competitividad. pequeña y la mediana empresa, por medio
de la capacitación, la asistencia técnica y la
concertación de acuerdos entre patrones y
empleados. Integran este comité
organizaciones sindicales, educativas,
empresariales y estatales.
EUROPA ESPAÑA COMUNIDAD
Se elabora el Plan
Nacional de Calidad
ECONÓMICA EUROPEA
Nace el Premio de Calidad de esta zona con
Industrial para facilitar la
parámetros de medición para empresas
implantación de los
micro, medianas y grandes, diferente al
sistemas de gestión de
Premio de Japón y E.U.
calidad, así como ayudas
para inversión necesaria
en infraestructura y
formación de calidad.

1993 1994
E La empresa Dow Burrus destaca la necesidad de comprender la tecnología y su impacto en la
SU Química abre una nueva modificación de nuestra forma de pensar y actuar, ya que las innovaciones
TN plaza dentro de su tecnológicas abren nuevas necesidades en la sociedad. De ignorarlo, algunas
organización y nombra a empresas podrán perder ventajas competitivas e inclusive desaparecer. Es necesario
AI Gordon Petrash Director establecer la diferencia entre tecnologías mejoradas y nuevas tecnologías aplicables.
DD Administrativo del
Activo Intelectual. (La El ciclo de vida de una nueva tecnología atraviesa por cinco etapas:
OO empresa sueca AFS
S S nombra a Leif Edvinsson 1.- La del descubrimiento con futuro por resolver.
Director del Capital 2.- Observación es la identificación de las aplicaciones y usos.
Intelectual). Las varias 3.- Factibilidad de las observaciones prácticas y evaluación del costo-beneficio.
definiciones de capital 4.- Desarrollo-afinación del lanzamiento.
intelectual señalan que es 5.- Producción-introducción de un nuevo proceso o producto y evaluación de su
la suma de lo que saben impacto.
todos en la compañía, lo
que le da una ventaja Las ventajas competitivas y los cambios en la forma de competir para las empresas
competitiva en el son:
mercado. * Tecnologías de simulaciones avanzadas. Apoyo en sonido e imágenes.
* Simulaciones dimensionales. Permite simular un mundo real o artificial o una
combinación de ambos.
* Simulación tridimensional o realidad virtual. Mezcla de tecnologías de computación
dura y suave en diferentes niveles.

Las nuevas tecnologías de aplicación son:

* Las telecomputadoras.
* Las computadoras multimedia.
* Los sistemas expertos avanzados.
* Programación Orientada a Objetos.

La digitalización y las pantallas interactivas, la expresión visual del pensamiento,

pasa del estado de deseo al de necesidad. Surge la Ideografía Dinámica que no es
lenguaje de programación sino un nuevo tipo de interfase que supera a las realidades
virtuales. Es un lenguaje de imágenes animadas que busca mejorar la comunicación
humana. La ideografía supone una representación figurada y animada de los modelos
mentales.
Davis y Botkin desarrollan el círculo virtuoso de la generación de valor agregado por
conocimiento “Desarrollo de Organizaciones Biológicas” (organizaciones de apoyo
en la reingeniería basada en arquitecturas de aprendizaje). Sus principales premisas
son:

1.- Los conocimientos llegan en cualquiera de sus formas, números o palabras.

2.- Recibe como insumos datos, aplica inteligencia y conocimiento, los ordena y
agrega valor.
 3.- Utiliza inteligencia para agregar valor agregado por conocimiento son todas las
ideas, sugerencias y cambios propuestos por el personal de la empresa orientada a
mejorar los productos y servicios que le ofrecen al cliente.

ME Se desarrolla la Matriz
Nadler-Nosnik de
X Aprendizaje y Resultados,
I la cual brinda a las
empresas la oportunidad
C de enfocar racional y
O sistémicamente los
resultados de su gestión y
así poder capitalizar los
recursos invertidos en
generar desempeño.
Manifiesta que los
resultados no siempre son
a través de los aciertos, de
los errores también se
aprende “herramienta
importante para la cultura
de perfección mexicana”.
EUROPA

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serán los
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que el
ejecutivo
deberá
desarrollar en
la
administración
del capital
intelectual. El
reclutamiento y
selección serán
las áreas en
donde se
desarrollará en
mayor medida
el valor
agregado. El
presentar
estados
financieros de
valor agregado
será el reto de
mayor
trascendencia
para los
ejecutivos del
área de la
 administración
del capital
intelectual en
lo que resta de
esta década.

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MARCO HISTORICO

A lo largo de la historia se observa que desde sus inicios el hombre ha tenido la

necesidad de satisfacer sus requerimientos más elementales para poder
subsistir, por lo que él mismo elaboraba sus productos, sin otro concepto de
calidad más que la de que aquel producto elaborado cumpliera con sus
necesidades básicas. Con el paso del tiempo y dada la imposibilidad de elaborar
todos los productos que requería, se empezaron a realizar trueques. La
población fue aumentando y con esto las necesidades, con lo cual las personas
que desarrollaban los productos le daba el sello personal característico de
acuerdo a su habilidad y experiencia y donde la calidad era controlada por él
mismo, a un régimen rudimentario en el cual hacía partícipes a otras personas
de sus conocimientos y habilidades, pasando él mismo de artesano a maestro.
Es así que se tienen los grupos de personas orientadas por un maestro, el que
asume la responsabilidad del diseño del producto y la responsabilidad del
proceso de trabajo.

Más tarde, con la llegada de la revolución industrial, los pequeños talleres se

convirtieron en pequeñas fábricas de producción masiva, se buscan métodos de
producción en serie y se organiza el trabajo en formas más completas, con el
consecuente aumento de trabajadores a los que se les asigna una labor
determinada, estén o no preparados para ejecutar dicha labor. Es cuando
comienzan a aparecer personas con la función exclusiva de inspeccionar la
calidad de los productos, llamándolos inspectores de calidad, iniciando la calidad
por inspección.

Primera generación[1]: Control de Calidad por Inspección

Al ver los problemas suscitados en la producción en serie, los empresarios
deciden centrar la calidad en la detección de los productos defectuosos y
establecer normas que debían cumplir los productos para salir a la venta. Por
primera vez se introducen los departamentos de control de calidad que, a través
de la inspección, examinan de cerca los productos terminados para detectar sus
defectos y errores y, así, proceder a tomar las medidas necesarias para tratar de
evitar que el consumidor reciba productos defectuosos. Aquí calidad significa
atacar los efectos más no la causa, a partir de un enfoque de acción correctiva,
cuya responsabilidad recae en los inspectores, quiénes además de auxiliarse de
la inspección visual, llegan a utilizar instrumentos de medición para efectuar
comparaciones con estándares preestablecidos.

Segunda generación: Aseguramiento de la calidad

En 1924, Walter A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseñó una gráfica

de estadísticas para controlar las variables de un producto, iniciando así la era
del control estadístico de la calidad. Más adelante, en esa misma década, H.
F. Dodge y H. G. Roming, de Bell Telephone Laboratories, crearon el área de
muestreos de aceptación
como sustituto de la inspección al 100% del producto obtenido. En 1942
(2°.Guerra mundial) se hizo evidente el reconocimiento al valor del control de
calidad.

Al reconocer que todo proceso de producción de bienes y servicios presenta

variaciones, se determina que controlando el proceso, se puede controlar la
producción.

En 1946 se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (American

Society of Quality Control, ASQC), la que a través de publicaciones,
conferencias y cursos de capacitación, promovió el uso de la técnicas
estadísticas para el control de la calidad len todo tipo de productos ya fueran
bienes o servicios.

George Edwards en 1946, define el control de calidad como cualquier

procedimiento, estadístico o no, que ayude a que las características de un
producto sean menos variables y estén más cercanas a las especificaciones de
diseño. Edwards concibe también el término aseguramiento de la calidad,
poniendo a la calidad como responsabilidad directa de la administración. La
calidad no es accidental sino que es resultado de la actividad de todas las partes
que conforman a la empresa. Se aseguran las materias primas desde el
proveedor y se pasa de controlar el producto final a controlar el proceso,
determinado los puntos críticos de control, y los operadores se convierten en los
responsables de la calidad de la producción.

El Dr. William Edwards Deming, quién aprendió los fundamentos de calidad de

Shewhart, en 1942 es contratado para aplicar el Control Estadístico en la
industria armamentista convirtiéndose cuatro años más tarde en socio y fundador
de la ASQC. Más tarde en 1950, Deming contactó a la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE), y a través de ellos empezó a impartir una serie
de conferencias a ingenieros japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la
responsabilidad de la calidad de personal gerencial de alto nivel, es así que
aparecen las siete herramientas del control estadístico del proceso y el ciclo de
planear, hacer, verificar y actuar.

Tercera generación: El Proceso de Calidad Total

El Dr. Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón en 1954 y contribuyó a
destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la calidad
que después se adoptaron en todo el mundo.

Los 80's se distinguen por un esfuerzo para alcanzar la calidad en todos los
aspectos dentro de las organizaciones de negocios y servicios en los Estados
Unidos, incluyendo las áreas de finanzas, ventas, personal, mantenimiento,
administración, manufactura y servicios. La calidad se enfoca ya al sistema como
un todo y no exclusivamente a la línea de manufactura.

En esta generación la calidad sufre un viraje al pasar de ser una herramienta de

control manejada por expertos a ser la estrategia de la empresa dirigida por el
grupo directivo y liderada por el Director General. En esta generación el proceso
de calidad total se inicia y se termina con el cliente, donde se busca un pleno
conocimiento del mismo, de sus necesidades, requisitos y deseos y del uso que
le dará a los productos y servicios que le ofrece la empresa.

Se inicia el desarrollo del personal con enfoque de calidad y se instala el trabajo

en equipo en sus diferentes variantes y formas, como un medio de hacer
participar a los empleados en el proceso de calidad total. Se inicia el desarrollo
de proveedores.

Cuarta Generación: Mejora del Proceso de Calidad total

En esta Generación el factor humano juega un papel muy importante al iniciar un

proceso continuo de reducción de costos al haber desarrollado habilidades para
trabajar en equipo y para la resolución de problemas. La empresa se da cuenta
que tiene que desarrollar cerebros y generar su propio conocimiento, pero de
forma sistémica.

Al madurar el liderazgo de los jefes el trabajo en equipo se transforma de grupos

naturales de trabajo a equipos de mejora continua, dotando al personal de
medios formales para implementar mejoras en su propio trabajo. Una parte del
sueldo o salario de los empleados se otorga según los resultados obtenidos. La
empresa trata de cambiarlos sueldos y los salarios, de significarle un costo fijo a
ser un costo variable. Se inicia el desarrollo de proyectos interfuncionales que
abarcan varias áreas de la empresa y se inicia el rompimiento de las barreras
entre departamentos de la misma empresa. La estructura de la empresa reduce
sus niveles y se invierte para dejar al cliente como el cenit de la pirámide y
convertir a cada jefe en facilitador del trabajo del personal a su cargo. La brecha
con el cliente se reduce cada vez más, al rediseñar los productos y servicios bajo
sus especificaciones.
La suma de los esfuerzos del personal y la optimización del proceso reditúan en
una reducción continua de costos que, junto con la reducción de la brecha con
los clientes, traducido en ventas, refleja en conjunto una mejora en las utilidades
de la empresa.

PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD TOTAL

ANTECEDENTES

En el intento de encontrar sistemas más económicos para controlar la

calidad, se desarrollo el Control Estadístico de la Calidad. En este método se
aplican conceptos estadísticos para analizar y controlar la calidad en los
procesos de transformación permitiendo examinar un número reducido de piezas
en una muestra significativa de un lote, en lugar de tener que inspeccionar el
total de la producción. El método de muestreo fue desarrollado en 1923, cuando
la Western Electric solicitó a los Bell Telephone Laboratories, un procedimiento
para controlar los defectos de su producción, para lo cual se formó el equipo
integrado por Walter A. Shewart, Harold F. Dodge, Henry G. Romig, George G.
Edward y Donald A. Quarles, quienes en varios años perfeccionaron el
instrumento de trabajo denominado Control Estadístico de la Calidad (SQC)
mismo que se transformó, en la piedra angular del proceso industrial japonés.
Shewart hace énfasis en la medición de la calidad y ofrece un concepto
pragmático de la misma al indicar que la medida de la calidad es cuantitativa y
puede tomar diversos valores, dicho en otras palabras, la calidad sin importar
cual sea su medición y definición, siempre será una variable, este concepto está
orientado al control estadístico de la calidad, sin embargo este autor fundamenta
a la calidad en tres orientaciones; producto, manufactura y cliente.

Walter A. Shewhart publicó en 1931, “Economic Control of Quality of

Manufactured Product". Harold F. Dodge y Henry G. Romig, publicaron en 1929
"A Method of Sampling Inspection" y con la dirección de Dogde, se publicó
"Manual of Presentation of Data" en 1933.

En 1941, el Ministerio de la Guerra de Estados Unidos pidió a la American

Standard Society realizar un proyecto para aplicar los métodos de SQC a los
materiales destinados al ejercito; se formó el Emergency Technical Committee,
el cual, bajo la presidencia de Harol F. Dodge y con la participación de W.
Edwards Deming, publicó en mayo de 1941 los American Standards Z 1.1 y Z
1.2 , que fueron utilizados por los proveedores del ejercito y de la marina para
fijar las cláusulas en sus contratos de material bélico.

ARMAND V. FEIGENBAUM

En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado

"Total Quality Control", en donde introduce por primera vez conceptos en la
calidad que son considerados como el fundamento de la calidad total que
actualmente conocemos. Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento
hacia la calidad y productividad. Fue conocido por lo Japoneses casi al mismo
tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de calidad de General Electric, tuvo
muchos contactos con compañías japonesas tales como, Hitachi y Toshiba.

Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las

diferentes etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura. Sostiene
que la contribución de la función de manufactura considerada de manera aislada,
no es suficiente para obtener productos de alta calidad, expresó lo siguiente:

"El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su

diferencia con otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina,
el control debe iniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del
cliente y termine solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca
un cliente satisfecho. El control de calidad total guía las acciones coordinadas de
personas, máquinas e información, para alcanzar este objetivo. El primer
principio que debe tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de
todos".

Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fabrica

pasa por etapas similares a lo que el llama el ciclo industrial. Considera tres
categorías de etapas:

Control de nuevos diseños

Control de materiales de insumo
Control del producto o del proceso.

Introdujo grandes avances al estudiar los costos de la calidad, identifica a

los diversos costos en lo que designa como la fabrica oculta, esto es la
proporción de la capacidad total que se dedica de manera específica a los
reprocesos y correcciones. Considera que el tamaño de la fabrica oculta puede
llegar a 15-40% de la capacidad total de la fabrica.

Definición de Control Total de la Calidad (CTC), es un conjunto de

esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organización para la
integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de
un producto, con el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción
completa del consumidor y al nivel más económico.

La totalidad implica tener o dar calidad a partir de todos los elementos de

la organización, es decir, las especificaciones del producto son importantes, pero
no son suficientes, ya que es indispensable el servicio que se ofrece dentro y
fuera de la empresa hacia los clientes, esto es lo que le da el carácter de total y
lo que propicia la satisfacción total del consumidor, que es el gran cambio en el
concepto de calidad, anteriormente cuando se hablaba si un producto tenía o no
calidad se verificaban sus dimensiones contra un plano y si cumplía con las
normas se consideraba que tenia calidad; Feigenbaum al introducir el concepto
de la satisfacción total provoca que ya no sea suficiente cumplir con las
especificaciones de un producto hay que buscar la satisfacción total del cliente
a fin de permanecer en el mercado.

Cuando este autor se refiere "al nivel más económico", está considerando
a hacerlo bien a la primera vez, sin errores, sin retrabajos, hacer el trabajo
solamente una vez y hacerlo bien, este es el compromiso.

WILLIAM EDWARD DEMING

Deming nació el 14 de octubre de 1900, y recibe su doctorado en físico

matemático por la Universidad de Wyoming en 1926, inicialmente su interés
principal fue la aplicación de las técnicas estadísticas ya que se formó en el grupo
de Walter Shewart, quién desarrollo los métodos del control estadístico de la
calidad (SQC). Fue Deming quien introdujo en Japón, después de la Segunda
Guerra Mundial, los métodos del control estadístico de la calidad y que
fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado por Kaoru
lshikawa.

Conceptualiza y desarrolla el círculo Deming para la mejora (plan, do,

check, action) figura 1, mismo que considera los elementos básicos del proceso
administrativo, siempre consideró que el principal responsable del
funcionamiento del programa para la calidad era la dirección de la organización,
a través de técnicas administrativas.

Planear

Ejecutar Actuar

Comprobar

Figura 1.- Circulo de Deming

 Este autor consideró que la responsabilidad de la dirección se centraba
en dos áreas principales:

a) Creación de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad.

Destaca la importancia de lo que él llama motivación intrínseca
(autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar
de una motivación extrínseca (aceptación de recompensas materiales por
el trabajo realizado).

b) Enfasis en los trabajadores en lugar de estructuras rígidas.

Considera que la mayoría de los errores que se presentan en las
organizaciones son causados o propiciados por la rigidez e imprecisión
de la estructura organizacional más que por el personal mismo.

Su propuesta de catorce puntos son la base para la transformación, la

adopción y la actuación de la administración se aplican tanto en las pequeñas
como en las grandes organizaciones ya sean de servicios o dedicadas a la
fabricación de bienes, estos se conocen como la filosofía Deming para la calidad,
y son:

1.- Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y

servicios:
a) Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo.
b) Asignar recursos a investigación y educación.
c) Mejorar constantemente el diseño de productos y servicios. y proporcionar
empleo por medio de la innovación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darán implícitamente.

2.-Adoptar la nueva filosofía:

a) No aceptar fabricación defectuosa ni servicio incompetente como situaciones
normales.
b) Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores.

3.- Terminar la dependencia en la inspección:

a) Determinar, a lo largo del proceso, los puntos críticos en lo que sea
absolutamente necesaria la inspección total.
b) Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar producto defectuoso y de
proporcionar servicios incompetentes.
c) Reemplazar la inspección total por mejoramiento de los procesos.

4. - Considerar Calidad, servicio y precio en productos que se compren y

servicios que se contraen:
a) Definir, de acuerdo con proveedores, medidas de calidad adecuadas y
relaciones calidad/precio.
b) Especificar procedimientos para valuar calidad de componentes ya integrados
dentro de un sistema funcional.
c) Definir relaciones técnicas con proveedores en base de intercambio de
información estadística.
d) Con evidencia estadística formal, reducir el número de proveedores.

5.- Mejorar constantemente los sistemas de producción y de presentación

de servicio:
a) Establecer proyectos de reducción de desperdicio y de aumento de calidad en
cada actividad: logística, ingeniería, métodos, mantenimiento, instrumentos y
mediciones, ventas, métodos de distribución, contabilidad, recursos humanos,
servicio a clientes.
b) Establecer proyectos para el estudio de los procesos que estén en estado de
control estadístico.
c) Procurar la participación activa de los conocedores de los procesos de
producción y de servicios.

6. - Instituir métodos modernos de adiestramiento en el trabajo:

a) Estandarizar procedimientos de operación y definir lo que se entiende por
calidad para cada trabajo.
b) Utilizar métodos estadísticos para conocer cuando se ha completado el
adiestramiento. (el trabajador ha alcanzado el estado de control estadístico)
c) Instruir a los subordinados en los métodos estadísticos simples para que
puedan tomar decisiones operativas adecuadas.

7. - Instituir liderazgo en la supervisión:

a) Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisión y la responsabilidades
inherentes:
 Mejorar la eficacia de operarios y máquinas;
 Aumentar producción en cantidad y calidad;
 Reducir la carga del operario, buscando darle mayor interés, satisfacción y
orgullo por su trabajo.
b) Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la administración
de las condiciones operativas y humanas que requieran ser corregidas y tomar
las acciones oportunas.
c) Utilizar los métodos estadísticos para que los mismos operarios valúen el
alcance y la efectividad de la supervisión.

8. - Eliminar el miedo:
a) Diseñar y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan
conocer sin dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen.
b) Crear un clima de compresión y libertad para que el personal pueda expresar
sus inquietudes.
c) Utilizar los métodos estadísticos adecuados para deslindar causas de pobre
calidad (sistema u operario).

9. - Romper las barreras entre áreas funcionales:

a) Promover el conocimiento de los problemas de operación por el personal de

investigación, diseño, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo
relaciones cliente/proveedor entre todos ellos.
b) Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes,
como : diseño del producto, calidad, reducción de costos, servicios a clientes.
 10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza
laboral:
a) Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar
productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del
propio trabajo.
b) Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos
contribuir a las mejoras.

11.- Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas:

a) El estándar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a
expensas de la calidad.
b) El estándar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino
asigna correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad.
c) Considerar la relación entre estándares de trabajo y la satisfacción de hacer
bien el trabajo.

12. - Eliminar las barreras que estorban al operario:

a) Proporcionarle instrucciones claras y completas.
b) Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisión/educación, no por
la producción bruta de sus departamentos.
c) Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan
valuar correctamente la calidad.
d) Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta la
calidad del producto que se fabrique y no solo las necesidades de cantidad.

13. - lnstituir un programa intenso de educación y adiestramiento:

a) Preveer el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios:
reducción del número de inspectores necesario.
b) Estudiar las nuevas tecnologías no solo de fabricación sino de medición, de
técnicas estadísticas, de administración y diseñar programas de
adiestramiento.
c) Diseñar e implementar programas y métodos de educación y adiestramiento
en técnicas estadísticas para todo el personal.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación.

Comprometer a la dirección (y a todo el personal ) a un esfuerzo permanente de
calidad y productividad.

SIETE ENFERMEDADES MORTALES

Las enfermedades mortales afligen a la mayoría de las Compañías del

Mundo Occidental. Una apreciada economista (Carolyn A. Emigh) observó que
la curación de las enfermedades mortales requerirá la reconstrucción total de la
gestión occidental.

1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia

en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para
permanecer en el negocio.
2. Enfasis en las utilidades a corto plazo. Aumentar los dividendos trimestrales
mediante la calidad y la productividad y no mediante manipulaciones de cifras
numéricas.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del
desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadoras - se destruye el
trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera
temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación, y
desaliento. Y estimula la movilidad de la gerencia.
4. La movilidad de la gerencia. El continuo cambio de gerentes de un puesto a
otro no permite que la persona este ahí tiempo suficiente para lograr cambios
a largo plazo que garanticen la calidad y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre
una base de honorarios en caso de imprevistos.
Nota: Estos dos últimos puntos son aplicables solo en los Estados Unidos.

JOSEPH M. JURAN

Abogado de profesión orientado a la estadística de costos de la "no calidad".

La filosofía de Juran, así como de los demás filósofos de la calidad está

enfocado a que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, el
liderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos directivos para conducir
sus empresas hacia ese objetivo y disponer los medios que han de utilizar los
directivos para ese liderazgo.

Juran basa su teoría acerca de la calidad a partir de las observaciones

hechas a los japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluían:

 Ocupación de la alta dirección

 Formación para todas las funciones y en todos los niveles
 Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario
 Participación de la mano de obra a través de los círculos de control de calidad
Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir:

Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios, los

primeros son cosas físicas y los servicios; trabajo realizado para otra persona.
Incluido el software que es el programa de instrucciones para ordenadores o
información general (planes, advertencias).

Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por

él. Los clientes externos son afectados por el producto pero no son miembros de
la empresa que los produce; los clientes internos son afectados por el producto
y son miembros de la empresa que los produce.
Satisfacción del producto: es el resultado que se obtiene cuando las
características del producto responden a las necesidades del cliente,
generalmente, es sinónimo de satisfacción del cliente.

Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la

insatisfacción con el producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los costos, al
rehacer el trabajo previo y responder a las reclamaciones del cliente.

Aportaciones

La gestión de la calidad se hace por medio del uso de los procesos llamado

PLANEACIÓN

MEJORA
CONTROL

Trilogía de Juran

a) Planificación de la calidad.
Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para
satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos
~ Determinar quienes son los clientes
~ Determinar las necesidades de los clientes
~ Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades
de los clientes
~ Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
características del producto
~ Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas

b) Control de calidad

Este proceso consta de los siguientes pasos:

- Evaluar el comportamiento real de la calidad

~ Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad
~ Actuar sobre diferencias
c) Mejora de la calidad

Es el medio de elevar la calidad a niveles, sin precedentes, la metodología consta

de los siguientes pasos Universales:

Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la

calidad anualmente
~ Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora
~ Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin
~ Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que
los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un
remedio y establezcan los controles para mantenerlos beneficios

Por otro lado en cuanto las medidas de las deficiencias se expresan en función
de:

Calidad

La evaluación de las características del producto comienza preguntando

a los clientes cómo evalúan ellos la calidad; y la tarea de los altos directivos, por
otra parte, será garantizar que los manuales de la empresa y los materiales de
información incluyan definiciones claras de la palabra calidad y de la
term¡nología subsidiaria.

KAORU ISHIKAWA

Obtiene su grado de química aplicada en la Universidad de Tokio en marzo de

1939, año en que se vincula a una empresa dedicada a la licuefacción del
carbón, que era una de las prioridades nacionales por aquella época, y adquirió
experiencia en los campos de diseño, construcción y operaciones de
investigación, entre mayo de 1939 y mayo de 1941, estuvo comisionado como
oficial técnico naval en el área de la pólvora. Los ocho años que paso en la
industria y en la armada lo prepararon para dedicarse al control de calidad.

En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, cada vez que hacía

experimentos en su laboratorio tenía problemas con la dispersión de datos, por
esta razón comenzó a estudiar métodos estadísticos en 1948. En 1949 acudió a
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).

Los pasos que siguió y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:
1.- Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen que
conocer los métodos estadísticos de memoria. Creó un curso titulado " Cómo
utilizar datos experimentales y lo hizo obligatorio para el primer semestre del
último año en la Facultad de Ingeniería de Tokio.

2.- El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe

importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario
ampliar las exportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad
para la exportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse por
manufacturar productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razón, el control
de calidad estadístico y el control de calidad requieren un máximo de cuidado.

3.- Los ocho años que paso en el mundo no académico, después de graduarse,
le enseñaron que la industria y la sociedad japonesas se comportaban de
manera muy irracional. Empezó a creer que estudiando el control de calidad y
aplicándolo correctamente, se podría corregir este comportamiento irracional de
la industria y la sociedad. En otras palabras le pareció que la aplicación del CC
podría lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual
en la gerencia.

Círculos de Calidad (CC ).

A comienzos de los años 50 los programas de capacitación para

supervisores se llamaban ' Talleres de estudio de CC ". La junta editorial de la
revista FQC prefirió llamarlos actividades de "Círculos de CC ". Esto fue en abril
de 1962.

Desde entonces, estas actividades se han difundido muy rápidamente, no

solo a las industrias secundarias sino también a las terciarias.
El auge del CC se debe a los esfuerzos de muchas personas, entre ellas
los directores de dos revistas, los presidentes regionales de los Círculos de
Calidad ( CCC ), los secretarios ejecutivos y los secretarios regionales cuyo
número pasa de 1,000 así como las personas encargadas de CC en la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).

lshikawa está considerando en el Japón como el principal precursor de la

Administración de la Calidad Total. Se inspiró en los trabajos de Deming y Juran
y, en menor grado de Feigenbaum. Es muy admirado por las siguientes
contribuciones:

1. Círculos de Control de Calidad ( CCC ), fue el primero en introducir este

concepto y ponerlo en práctica con éxito.
2. Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto o de
lshikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras
continuas, para representar los análisis de los efectos y sus posibles causas.

Técnicas Estadísticas de lshikawa para el CC

A. Técnicas estadísticas elementales:

Análisis de Pareto (lo poco vital contra lo mucho trivial)
Diagramas de causas y efectos ( no es una técnica estadística)
Estratificación
Lista de comprobación (bitácora)
Histograma
Diagrama de dispersión
Controles y gráficas de Shewart
 B. Método estadístico intermedio:
Análisis teórico y de muestreo
Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis
Métodos basados en pruebas sensoras
Métodos de diseño experimental

C. Métodos estadisticos avanzados (con computadoras):

Diseño experimental avanzado
Análisis multivariados
Métodos de lnvestigación de operaciones

3.- lshikawa ha hecho comentarios de que el enfoque de Feingenbaum del

Control de Calidad Total incluye muchas personas que no son especialistas y,
por consiguiente, tienen limitaciones en cuanto a su contribución a la resolución
de
problemas. Sostiene que el control de calidad en toda la compañía, tiene que
basarse en el uso generalizado de técnicas estadísticas. Clasifica las técnicas
en tres categorías, lshikawa piensa que el 90-95% de los problemas pueden
resolverse usando técnicas estadísticas elementales, que no requieren
conocimientos especializados.

Nacimiento de los Círculos de Calidad

En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de

calidad no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los
que producen, y sin ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el CC no podrá
progresar.

En este sentido, la educación de los trabajadores en materia de CC es

sumamente importante, si bien en los años 50 esa educación se consideraba
prácticamente imposible.

No era difícil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante

seminarios y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran número de
supervisores y dirigentes de grupo. Además éstos estaban dispersos por todo el
país. No era fácil empezar a educarlos.

Se resolvió el problema utilizando los medios de comunicación masiva; en

1956 se empezó un curso de CC por correspondencia para supervisores,
valiéndose de la radiodifusora Japonesa de onda corta. En 1957 la radiodifusora
Japonesa NHK empezó a difundir nuestros programas dentro de su
programación educativa. El programa fue bien recibido por el público y se
vendieron 110 000 ejemplares del texto, mucho más de lo previsto. Después de
este éxito, en 1960 la JUSE publicó una monografía titulada “A text on Quality
Control for the Foreman (A y B)”, que surgen vendiéndose muy bien.

En aquella época se hizo hincapié en lo siguiente:

1. El voluntarismo. Los círculos han de crearse voluntariamente, no por órdenes
de superiores. Comenzar las actividades de círculos con personas que
deseen participar.

Qué es el Círculo de Calidad (CC)

El CC es un grupo pequeño que desarrolla actividades de calidad

voluntariamente dentro de un mismo taller.

Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de

control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control
y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con
participación de todos sus miembros.

Las ideas básicas subyacentes en los círculos de control de calidad en

toda empresa son las siguientes
1.- Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2.- Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde
valga la pena estar.
3.- Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar
capacidades infinitas.

Diagrama de causa-efecto

Este diagrama muestra una relación entre las características y los factores
causales, por lo cual se ha denominado de causa-efecto. Es necesario
entenderlo que es el control de procesos, adueñamos del proceso ( que es un
conjunto de factores causales ) e incorporar dentro del proceso maneras de
hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos. Aunque los
factores causales son muchos, los verdaderamente importantes no lo son.

GENICHI TAGUCHI

Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de Calidad entre

1978-1982. Recibió los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el
desarrollo de técnicas para la optimización industrial. Ha desarrollado métodos
para el control de calidad en línea, que constituyen la base de su enfoque al
aseguramiento del control de calidad total.

En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japón con la

orden MITI de listón púrpura, por su contribución a los estándares industriales
del Japón. Es ahora consultor internacional en aseguramiento y control de
calidad.

Los métodos de Taguchi incorporan el uso de técnicas estadísticas. Estas

técnicas están planeadas para que los diseñadores e ingenieros optimicen las
bases de productos más duraderos. Éstos métodos estadísticos constituyen una
herramienta de eliminación de impedimentos y resolución de problemas en las
primeras etapas del ciclo de desarrollo de un producto. Además de las variables
de control que se manejan, los métodos de Taguchi permiten que los
ingenieros/diseñadores identifiquen las variables de ruido que, de no controlarse,
pueden afectar la fabricación y el desempeño del producto.

Taguchi define la calidad de un producto cómo la pérdida que dicho

producto imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La pérdida
puede incluir varias cosas tales como quejas del cliente, costos adicionales de
garantías, deterioro de la reputación de la compañía y pérdida de penetración en
el mercado.

Imperativos de Calidad de Taguchi

1. Las pérdidas de calidad resultan de las fallas del producto después de su

venta; "la bondad " de un producto es más una función de su diseño que del
control en línea del proceso de manufactura, por estricto que este sea.
2. Los buenos productos emiten una "señal" fuerte, independientemente del
"ruido" externo y con un mínimo de ruido interno. Cualquier fortalecimiento de
diseño, esto es, cualquier aumento de mercado de la relación señal-ruido de
cualesquiera de sus componentes, originará simultáneamente una mejora de
la calidad total del producto.
3. Es necesario fijar objetivos de relaciones máximas señal-ruido y desarrollar
un sistema que permita analizar los cambios del desempeño total del sistema
como consecuencia de los efectos promedio de las partes componentes, es
decir, cuando las partes se someten a valores, presiones y condiciones
experimentales variables. En los productos nuevos, los efectos promedio
pueden evaluarse con gran eficiencia por medio de " redes ortogonales".
4. Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los
componentes y después reducir al mínimo el cuadrado de las desviaciones
para los componentes combinados, promediados con respecto a las
diferentes condiciones del cliente-usuario.
5. Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del
producto. De esta manera la pérdida total de calidad aumenta con el cuadrado
de la desviación del valor deseado, esto es, obedece la ecuación de segundo
grado L=D2C, donde la constante C está determinada por el costo de las
medidas de corrección aplicadas en la fabrica. Esta es la "función de pérdida
de calidad".
6. Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas satisface los
estándares, cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente
cumplir las especificaciones.
7. Se debe trabajar sin descanso para lograr diseños que puedan producirse
consistentemente; se debe exigir consistencia a la fabrica. Las acumulaciones
catastróficas son más probables cuando se presentan desviaciones dispersas
de las especificaciones, que cuando existen desviaciones consistentes en el
campo. Cuando la desviación con respecto a los valores deseados es
consistente, el ajuste es más factible.
8. Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo, reducirá de
manera simultánea las fallas en la fabrica. Debemos esforzarnos por diminuir
las variaciones en los componentes del producto y con ello se reduciran las
variaciones de la totalidad del sistema de producción.
9. Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso,
pueden compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de
pérdida de calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las
propuestas.

Señales y Ruidos

La señal es lo que un producto, una parte o un componente, debe

producirle al usuario.

Los ruidos se consideran como las "interferencias" que afectan a la señal.

Los ruidos provienen de dos tipos de factores que afectan a las características
funcionales de un producto, al impedirle su desempeño de acuerdo a los valores
deseados.

(i) Variables ambientales de operación (factores de ruido externo ), por ejemplo,

temperatura, polvo y humedad
(u) Factores de ruido interno (dos tipos):
a) Deterioro, desgaste y fallas de proceso;
b) Imperfecciones en la función del proceso y variaciones debidas a
desajustes.

Comentarios sobre Redes Ortogonales

Se trata de técnicas que se usan para fijar los objetivos correctos de un

diseño ( por medio de una optimización de las relaciones señal-ruido ). También
se describen como un mecanismo de destilación, con el que se identifican y
miden los efectos de diversos factores.

Las redes ortogonales son útiles debido a que:

1. Definen los objetivos específicos al seleccionar una señal realista y
proporcionar una estimación del ruido esperado.
2. Definen las opciones factibles, especialmente para los valores críticos de
diseño ( por ejemplo las dimensiones).
3. Permiten que las compañías seleccionen la opción de producto con una
relación máxima señal-ruido, lo cual conducen a la colocación de buenos
productos en el mercado.

WILLIAM G. OUCHI

Es ampliamente conocido por sus trabajos de la teoría "Z" y ha investigado

en detalle el impacto de la filosofía gerencial japonesa sobre las empresas
norteamericanas. Llegó a la conclusión de que el éxito de los negocios se debe
primordialmente a su compromiso de calidad y su estilo participativo. Sostiene
que las grandes deficiencias de las empresas norteamericanas se deben en
buena parte a un agudo problema de especialización.

Propuso los lineamientos que encuentran base en compromisos muy

firmes y un estilo participativo. Los lineamientos que Ouchi propone son los
siguientes:
1. Comprender el tipo de organización Z y el papel de cada individuo.
2. Auditar la filosofía de la compañía.
3. Definir la filosofía gerencial deseada e involucrar a su líder.
4. Aplicar la filosofía creando tanto las estructuras como los incentivos
necesarios.
5. Desarrollar las habilidades interpersonales.
6. El personal debe probarse a sí mismo y a la compañía.
7. El sindicato debe involucrarse.
8. El empleo debe ser estable. Evitar los despidos y combatir las desgracias.
9. Decidirse por un sistema de evaluaciones y promociones lentas.
10. Ensanchar los horizontes del desarrollo profesional del personal.
11. Preparar la aplicación en el primer nivel (el más bajo).
12. Seleccionar las áreas para implantar la participación.
13. Permitir el desarrollo de relaciones ( por ejemplo, promover las buenas
comunicaciones).

PHILIP B. CROSBY

Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en

ITT y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos
seminarios para más de 15,000 directivos. Es también el autor de muchos libros,
entre los que se puede citar" La Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la
calidad ", que constituye un texto de aceptación universal. La idea esencial del
movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es
gratis. Sus costos solo están relacionados con los diversos obstáculos que
impiden que los operarios la tengan desde primera vez.
El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe
ser, de acuerdo con Crosby , cero defectos. Los niveles aceptables de calidad
deben prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.

Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los

que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan
en los descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con
gran facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo
gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.

Para PhiIp Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un

compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros
de la organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad sólo es posible a
través de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal
la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un
ingreso suficiente.

Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una
mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio
para lograr la calidad son : convicción de la dirección, compromiso de la alta
gerencia y de todo el personal y conversión de la cultura organizacional . Por otra
parte Crosby señala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el
incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus
clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias
administrativas que son:

A) Determinación
B) Educación
C) Implantación

A) Determinación:

Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están

dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen
que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar
las características de la organización. Toman conciencia de los cuatro principios
absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la
calidad.

1 .- La calidad implica cumplir con los requerimientos:

Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar
consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para
que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los
requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios
necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y dedicar todo su
tiempo a estudiar y ayudar al personal.

2.- La calidad proviene de la prevención ( las enfermedades se previenen con

vacunas).
Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que
corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto
hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de error.

3.- El estándar de calidad es cero defectos:

Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe
saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse
niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del
trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer
bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos Los errores
son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atención.

4.- La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:

Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa,
costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas
mal ( incumplimiento de requisitos ). Desde Correcciones hasta reprocesos, el
pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por
defectuosos.

B) Educación:
Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus
productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de
educación continuo para todo el personal. La educación tiene que ser un proceso
cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso
de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de
la organización. Los cursos de capacitación se impartirán a los siguientes
niveles:

Ejecutivos
Gerentes
Personal

De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa

que el desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con
respecto a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar
convencida de los siguientes pasos:

a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar
con ventaja;
b> Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro
principios absólutos de la administración de calidad;
c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios
convencionales que causan los problemas.

Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a

la conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia,
se inician las mejoras.

C) Implantación:

La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la

organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.

PROGRAMA DE CROSBY DE CATORCE PUNTOS PARA LA MEJORA DE LA

CALIDAD

1. Compromiso gerencial
La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de
discusión en sus reuniones debe ser la calidad.

2. Equipo de mejoras de calidad

Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada departamento.
Deberá tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para
establecer la estrategia general a seguir.

3. Medición de la calidad
Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán
como y hacia donde van. A través de la medición, los requisitos de cada actividad
o trabajo se van consolidando o definiendo específicamente.
4. Costo de la evaluación de la calidad
Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar acciones
correctivas que sean rentables para la compañía.

5. Percepción de calidad
Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta
hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la
calidad.

6. Acciones correctivas
Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en
información relevante del problema y análisis detallado que muestren las causas
que lo originan, para eliminarlo.

7 Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos

Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la
empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los
sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estén
interesados en la calidad.

8. Entrenamiento de supervisores
Después que los directivos han comprendido y se han comprometido con los
cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo , para
que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que dará como resultado el
mejoramiento deseado.

9. Entrenamiento de supervisores
Debe implantarse un programa formal de orientación para cero defectos, que
debe desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes.

10. Establecimiento de las metas

Las reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a que
el personal piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las tareas
específicas en equipo.

11. Eliminación de las causas de errores

Se solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus
actividades o relación laboral, para de esta manera resolver las causas de error.
12. Reconocimientos
Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen sus
metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las
recompensas sean económicas; lo importante es el reconocimiento público.

13. Consejos de calidad

Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de que
exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación de
problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de
alcanzar cero defectos.
14. Hacerlo nuevamente
En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo
de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno
nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun mayores
mejoras.

SITUATION
The Roots of Quality Control
in Japan

An Interview with W. Edwards Deming6

Dr. Deming, you said it will take about thirty years for the United States to catch
up with Japan. This is a somewhat pessimistic view of the United States.
Would you elaborate on this point?

I don’t really know how long it will take. I think hit will take thirty years; it should
take all of thirty years. I don’t think America will catch up with Japan because,
so far as I can see, the Japanese system has the advantage over the American
system. For example, consider the principle of constancy of purpose, which is
absolutely vital and is number one in my Fourteen Points. It refers to planning for
the future with constancy of purpose. (See Table 14-3 for Dr. Deming’s fourteen
points)
Now in America some companies certainly do have constancy of purpose, but
most do not. Most have a president who was brought in to improve the
quarterly dividend. That’s his job, you can’t blame him for doing it. He’ll be there
a while, then go on to some other place to raise the quarterly dividend there. For
instance, someone told me that there were five candidates for president of one
of the biggest and most famous of America’s companies. When one of them was
selected, the other four resigned from the company .Such a thing could not
happen in Japan. So you see, the American system is so set up that it cannot use
the talents of its people. That’s very serious.
People cannot work for the company. They only get out their quota. You can’t
blame a person for doing the job that is cut out for him since he has to pay his
rent and take care of his family. You can’ blame him. but you can blame
management for a situation in which people cannot work for the company. An
employee cannot remain un the job to find out for sure what the job is. The
foreman does not have time to help him. As a matter of fact, the foreman may
decide a particular person cannot do the job at all and perhaps should be let go.
People report equipment out of order and nothing happens. If someone reports
equipment out of order more than three or four times, that person is considered
a troublemaker. lf he tries to find out more about the job from the foreman, he is
considered a troublemaker. People find out that it is impossible to do what is best
for the company or do their best work for the company. They just have to carry
on as best they can, given the handicaps.
In addition, people have to use materials that are not suited to the job, and this
creates a sense of desperation. There isn’t much they can do about it—if they
report, or try to do something, they are labeled troublemakers. This situation does
not exist in Japan. There, everyone is willing to help everyone else.

TABLE 14-3
DR. DEMING’S FOURTEEN
POINTS
1. Achieve constancy of purpose
2. Learn a new philosophy
3. Do not depend on mass inspections
4. Reduce the number of vendors
5. Recognize two sources of faults:
Management and production systems
Production workers
6. Improve on-the-job training
7. Improve supervision
8. Drive out fear
9. Improve communication
10. Eliminate fear
11. Consider work standards carefully
12. Teach statistical methods
13. Encourage new skills
14. Use statistical knowledge

Source: “The Roots of Quality Control in Japan:

An Interview with W. Edwards Deming”, Pacific
Basin Quarterly, Spring/Summer 1985.

Dr. Deming, as you’ve mentioned, one of the Fourteen Points emphasizes

constancy of purpose. Personally, I learned a great deal from that. Could you
elaborate a little more on that point?
A good way to assess a company’s constancy of purpose is to evaluate the
source of ultimate authority in that company. To whom does the president of the
company answer? Does anybody own the company? Do the owners answer to
the stockholders? The stockholders, thousands of them, who want dividends—to
whom do they answer? Do they answer to their consciences? Do they answer to
a built-in institution? Do they answer to a constitution of the company? Is there a
constitution for the company?
Some companies have a constitution. In medical service, for example, you have
some constancy of purpose. Not all, but some nursing homes or other medical
institutions are under the governance of a religious board, and they’re very exact
about service. The head of the organization answers to constancy of purpose.
There is a constitution with an aim of going beyond the making of dividends.

You have to pay to keep such institutions going, but their job is service. The
reason why the public school systems fail in America is because the schools don’t
answer to anybody. There is no constitution. What is their aim? Is it to teach, or
to produce? Is it to help youngsters that have ability to develop that ability, or is
it something else? I don’t know. The aim is not stated, so the schools are failing.

We hear that American companies are you changing and adopting such things
as quality control. Do you think American companies are heeding your message?
Many companies are forming QC circles in America without understanding what
they’re doing. QC circles cannot be effective in the absence of quality control
which means management actively adopting my Fourteen Points. Many
companies are forming QC circles because management wants a lazy way to
avoid the job of improving quality and productivity. These circles will make a
worthwhile contribution if they are given a chance, hut QC circles alone are not
quality control. Once it becomes obvious that management is working on the
Fourteen Points and is trying to do something to make people more effective in
their work, then the workers will be creative.
Can you imagine people in a QC circle being effective when half of them will be
turned out on the streets when business slacks off? Can you imagine an effective
QC circle when half or even fewer of the people involved were rehired after being
laid off during a slump? People have to feel secure. That means, according to the
words derivation, “without concern,” from the Latin se for “without”
and cure meaning “care” or “concern.” Security means being able to speak, ask
each other questions, and help one another. There is nothing to hide and one to
please. Most people who work are only trying to please somebody because
otherwise they might not have a job.
The lack of constancy of purpose in America is very serious. For example, I
received a letter from a man who asked what he could do that would have a
lasting benefit for his company. The problem is, the man will probably be where
he is for only two more years. At the end of two years, he will either be promoted
or he will look for a job with another company. He asked what fire he could start
that would continue to burn after he leaves his job, whether he is promoted at the
some company or goes elsewhere. It’s a very serious question. I don’t know if
there is an answer.
There is another serious matter in this country: the supposition that quality control
consists of a bag of techniques. Quality control is more than just a set of
techniques. But you cannot have quality control without physical techniques. One
of my Fourteen Points is to remove fear within a company, to make people
secure. I don’t know of any physical techniques to bring this about. But it is
through physical techniques that I discovered the existence of fear. Fear is
costing companies a great deal of money and causing a lot of waste in out-of-
order machines and rework. Fear causes wasted human effort and wasted
materials. It arises because people do not understand their jobs, and have no
place co go for help. I don’t know of any statistical technique that which to
establish constancy of purpose and eliminate fear.
Statistical techniques are certainly necessary for purchasing and selling
materials, since without them you cannot measure or understand the quality of
what you are buying. American industry and American government, especially
the military, are being rooked by the practice of purchasing from the lowest price.
They are forcing everyone to conform to the lowest price. That is wrong because
there is no such thing as price without a measure of quality. Purchasing
departments are nut prepared to measure quality; they only know arithmetic.
They understand that thirteen cents less per thousand pieces translates into so
many thousands of dollars per year. But they don’t understand chat the quality of
these pieces may he so bad that it will cause a great deal of trouble. You already
referred to American management’s lack of understanding of quality control of
production processes. Could we go back to that?
Must American managers have no idea how deep the trouble is, and those who
do have no idea of what can he done. There is no way for them to learn what to
do that I know of. In the Unite’ States, I have been intrigued by the notion of the
trade-off between quality and price and the trade-off between productivity and
quality. Here these are seen as different things, and yet your message, which you
say the Japanese have accepted, is not to treat quality and price, and productivity
and quality as trade—offs. Why has this been so difficult for Americans to
understand?
Americans simply have no idea of what quality is. Ask almost any plant manager
in this country and he’ll say it is a trade-off, that you have one or the other. He
does not know that you can have both, and that once you have quality, then you
can have productivity, lower costs, and a better market position. Here, people
don’t know this, but they know it in Japan. In 1950 in Japan, I was able to get top
management together for conferences to explain what they had to do. No such
gathering has ever been held in America and I don’t know it anybody has any
way of organizing one. In Japan, Mr. lshikawa of JUSE organized conferences
with top management in July 1950, again in August, then six months later, and
so on. Top management understood from the beginning what they must do, and
that as they improved quality, productivity would increase. They had some
examples within six months, and more within a year. News of these examples
spread throughout the country, and everyone learned about them because
Japanese management was careful to disseminate the information.
The supposition of so many Americans that better quality means more gold
plating or polishing, more time spent to do better work, is just not true. Quality
improvement means improving the process so it produces quality without rework,
quickly and directly. ln other words, quality means making it right the first time
so you don’t have to rework it. By improving the process, you decrease wasted
human effort, wasted machine time and materials, and you get a better product.
If you decrease rework by six percent, you increase the productivity of a
production line by six percent, and increase its capacity by the same amount.
Therefore, in many cases, increased capacity could be achieved in this country
simply by reducing wasted human effort, machine time, and materials. In this
country, better use of existing machinery—not new machinery or automation—is
the answer.
How do you respond to American management’s idea that mechanization and
automation are cost-saving devices rather than quality-improvement devices? In
Japan, mechanization and automation are seen quality improvement, obviously
with cost-saving benefits on the side. But in Japan they’re working toward
mechanization automation, and the use of robots ask quality-improvement
devices.
New machinery and automation very often bring higher costs, not Iower ones
They also bring headaches and troubles which a company is unprepared to
handle. The result is that they decrease production increase costs, Iower quality,
and create problems the company never had before . The best thing to do is Iearn
to use what you have efficiently. Once you Iearn that, then there’s a possibility
you may learn to use more sophisticated equipment. I’m afraid that time is a long
way off this country.

In Japan, now that they’re using present equipment successfully and efficiently
and cannot extract any more capacity, the only way to increase production is with
new automated machinery, because there are no more people to employ. There
are no employment agencies in Japan where you can find people to work in
plants. In the United States, on the other hand, there are seven million
unemployed, maybe half of whom are actually able and willing to work, and are
good workers.

Back in the 1950s, you made a prophetic statement when you told the Japanese
that if they pursued this quality-first approach. Japan would dominate the
world market and everyone, including the United States, would demand
protection from Japanese imports. Did you make that prediction because you
were convinced that American industries were not pursuing the proper course of
action in this field?

No, I saw, through the conferences with the top management in Japan, that Japan
could do a better job with quality control that America had ever done. Americans
had not done well with quality control because they thought of’ it as a ha of
techniques. As a group, management in America never knew anything about
quality control. What you had in America, from the intensive statistical courses I
started at Stanford University were brilliant fires and applications all over the
country. But when a person changed jobs, the fire burned out and there was
nobody in management to keep it going.
We held the first course at Stanford in July 1942, and seventeen people came.
Two months later. Stanford University gave another course, and later other
Universities gave courses. I taught twenty-three of them myself. By that time, they
would be attended by fifty or sixty or seventy people. De War department also
gave courses at defense suppliers factories. Quality control became a big fire. As
a matter of fact, courses were given to a total of ten thousand people from eight
hundred companies, but nothing happened.
Brilliant applications burned, sputtered, fizzled, and died our. What people did
was solve individual problems; they lid not create a structure at the management
level to carry out their obligations. There was not sufficient appreciation at the
management level to spread the methods to other parts of the company.
The man who saw these things first was Dr. Holbrook working at Stanford. He
knew the job that management must carry out. He saw it first. We tried, but our
efforts were feeble, and the results were zero. We did not know how to do it. In
our eight-day courses, we would ask companies to send their top people, but to
people did not come. Some came for one afternoon. You don’t learn this in one
afternoon. So quality control died out in America.
Let me put it this way: more and more, quality control in America became merely
statistical methods—the more applications, the better. Instead of finding many
problems, we need to find the big problem. Where are the problems? Let’s find
the big problems first. What methods will help? Maybe no methods will help. Let’s
be careful – so many things that happen are just carelessness. We don’t
need control charts for them. We just need some action from management to cut
that carelessness. Wrong design? That’s managements fault. Recall of
automobiles? Management’s fault, not the workers’ fault.
People started control charts everywhere. The Ford Company had charts all over
their assembly plants across the country, one chart on top of another. Quality
control “experts” sat and made more and more charts. One man told me his job
was to count the number of points out of control every day. But what happened
was nothing. Quality control drifted into so—called quality control departments
that made charts. They would look at the charts and perhaps tell somebody if
something saw out of control. The only people who could do anything never saw
the charts and never learned anything. That included everybody. Top
management never heard or learned anything people on the production lines did
not learn anything. That was totally wrong, because the first step is for
management to take on my fourteen Points, namely, to gain purpose. The
Japanese had already accomplished this task. The Japanese had already to
work on training. JUSE was ready. But in 1950, quality control had practically
died out in America. When I went co Japan o 1950 I said to myself, “Why repeat
in Japan the mistakes that were made to America? I must get hold of top
management and explain to them what their job is, because unless they do their
part, these wonderful engineers will accomplish nothing. They will make business
applications and them the fire will burn out.”
It was at that time I was fortunate enough to meet Mr. Ichiro lshikawa, who,
after three conferences, seat telegrams to forty-five men in top management
telling them to come and hear me. Well, I did a very pour job, but I explained what
management must do, what quality control is from a management standpoint. For
example, I told them to improve incoming materials, which means working with
vendors as if they were members of your family, and teaching them. I told them
they must learn statistical control of quality. It’s a big job.
Incoming materials were wretched, deplorable, and nobody seemed to care.
They just thought that industry consisted of taking what you got and doing the
best you could. But I explained that that won’t do because now you must
compete. The consumer you never thought of—to whom you must export—is in
America, Canada, and Europe. lmprove agriculture, yes, but the better way—the
quicker way, the most effective way—is to export quality. They thought it could
not be done. They said they had never done it, that they had a bad reputation. I
told them, you can do it—you have to do it, you must. You must Iearn statistical
methods. These methods of quality control must he a part of everybody’s job.
Ac that time, consumer research was unknown in Japan, but the aim of making
products was co help somebody. I think they had never thought of the consumer
as the most important end of the production line. I told them they must study the
needs of the consumer. They must look ahead one year, three years, eight years,
to be ahead in new services and new products. As they learned, they must teach
everyone else. Well, that was the natural Japanese way. I did how know how
much, but I gave them that advice.
How did you develop your own views, not only of statistical control methods, but
also your central message that quality determines productivity?
By simple arithmetic. If you have material coming in that is difficult to use –and
there was plenty of it coming to Japan in 1950- you will produce a lot of wasted
human effort, machine time, and materials. There will be a lot of rework, with
people occupying time trying to overcome the deficiencies of defective incoming
material. So if you have better material coming in, you eliminate waste;
production, quality, and productivity go up; costs go down; and your market
position is improved.
Well I think that I have put some principles on paper that everybody knew but
that, in a sense, nobody knew. They had never been put down on paper. I stated
those principles in Japan in the summer of 1950, some for the first time. They’re
obvious, perhaps, as Newton’s laws of motion are obvious. But like Newton’s
laws, they’re not obvious to everyone.
Is there a company in the United States that has heeded your message? Are
there some isolated cases?
The Nashua Corporation in Nashua, New Hampshire, under the direction of its
former president, William E. Conway, was off to a good start. Mr. Conway himself
was doing a great deal, not only for his corporation, but for American industry.
Almost every day, visiting teams of ten to fifteen people from other companies
came to Mr. Conway’s offices plants to hear about what he was doing. He was
getting a very good start. The entire company was meant for quality.
Why is he so different from other American managers?
I don’t know. There are other good companies. Some of them have started lately
and they’re pushing along. One of the great problems is finding competent
statistical consultants. There are very few that can give competent training. One
company I work with must train fifty thousand people to discovery problems. How
long do you think take the purchasing department to learn to take quality into
consideration along with price? It will take five years or more, and at going to take
a long time. There is no quick road.

DISCUSSION QUESTIONS

a. Dr, Deming seems to put more emphasis on corporate culture than on

quality control methodology. What is necessary to change a corporate
culture to be as quality conscious as Deming feels is necessary to compete
in global markets?
b. What are the relationships between quality and productivity.
c. If automation continues to be installed in both Japanese and U.S. industry,
will the quality problem be solved by technology?
d. What are the future prospects for making the quality of U.S. manufactures
products competitive? How can such a goal be achieved, given the current
Japanese lead?.

FICHA BIBLIOGRAFICA

Buffa, Elwood; Sarin, Rakesh “The Roots of Quality Control in Japan” en

Modern Production / Operations Management, John Wiley & Sons. 1987, p.p.
454-461