Caso 8: Editorial Bruño: Un Libro Para Cada

Niño el Primer Día de Clases

Beatrice Avolio Alecchi
Denisse Díaz Malpica
Patricia Díaz Salinas

Editorial Bruño: Un Libro Para Cada Niño el

Primer Día de Clases
Eran poco más de las nueve de la noche y, como es habitual en aquella oficina del
segundo piso de Editorial Bruño, la luz de la Gerencia seguía prendida. Casi no se
escuchaban ruidos, a pesar de que el local de la empresa se encontraba en medio
del bullicioso distrito de Breña, y no obstante que es quizá este silencio lo que
menos le gustaba al Gerente General de la Casa Editorial. Aquella noche de 2005, el
señor Díaz recordaba cómo en su anterior oficina, hoy la empresa Quebecor, líder
en el mercado de impresiones en el Perú (ver Apéndice A) oía siempre el ruido de
las rotativas trabajando día y noche. Recordaba también la satisfacción que le
causaba ver a través de la ventana de su oficina a los colaboradores de la planta de
producción en plena jornada de trabajo, y que, a su vez, ellos pudiesen verlo a él
trabajar hasta altas horas de la noche.

Aun cuando Editorial Bruño ocupaba el tercer lugar en el mercado editorial

(ver Apéndice B), el señor Federico Díaz, su Gerente General, no dejaba de pensar
de qué manera podían incrementar la venta de sus textos escolares y asegurar la
disponibilidad de dichos textos en el mercado. El modelo empresarial de este rubro
indicaba que las labores de impresión de los textos debían tercerizarse (pues la
razón de ser de las editoriales es la producción de contenidos de textos, mas no su
impresión). Quebecor, la empresa líder, trabajaba al 100% de su capacidad
instalada, y era la especialista en impresión de textos escolares, por lo que las
editoriales debían esperar su turno para ser atendidas, y en muchos casos sufrían
problemas de aprovisionamiento y stock cuando empezaba el año escolar. Por esta
razón, Bruño no podía con el abastecimiento de sus libros al inicio del año escolar.
Una Fórmula Conocida
En 1982, Editorial Bruño había recorrido ya el mismo camino. Por entonces el
hermano de las Escuelas Cristianas La Salle, Francisco Álvarez, a cargo de Bruño,
decidió fundar una nueva empresa que se dedicara a la impresión de los textos de la
editorial, bajo el nombre Labrusa, y convocó al señor Federico Díaz para que se
hiciera cargo de su Gerencia General. El señor Díaz formó parte de la creación de
esta empresa y se quedó en ella hasta que, 12 años después, fue vendida a capitales
extranjeros. En un principio Labrusa atendía solo los pedidos de Bruño, pero el
crecimiento de su capacidad instalada le permitió realizar trabajos para terceros.
En su momento de máxima expansión, Labrusa, luego rebautizada como Stella,
imprimía todos los diarios de circulación local (sin incluir El Comercio, que
contaba con su propia planta), las revistas de más alto tiraje nacional y otros
trabajos, lo que la llevó a la posición de liderazgo en el rubro de las impresiones.

En esta empresa el señor Díaz adquirió gran experiencia en el sector de

impresiones y a su vez logró establecer un vínculo muy especial con los
trabajadores. Como contaba con una sólida formación católica, se preocupaba por
el bienestar total de sus empleados. Así, creó en ella varios programas de ayuda
social, visitaba personalmente a los empleados que estuvieran enfermos, conocía a
las familias de cada uno de sus colaboradores y los instaba a acudir a retiros
religiosos. Los trabajadores se sentían parte de una gran familia. Esto se percibía
sobre todo en las misas mensuales que se realizaban en la planta, o en las oraciones
matutinas que rezaban cada día. Era lo que el señor Díaz llamaba la “mística de la
empresa”.

Cuando la imprenta fue vendida, el señor Federico Díaz se dedicó a realizar

consultorías para distintas empresas. Un año después, en 1995, regresó a trabajar
con los Hermanos de las Escuelas Cristianas La Salle, en la Gerencia General de
Editorial Bruño.

Editorial Bruño
La Asociación Editorial Bruño S.A. es una entidad sin fines de lucro constituida el
ocho de agosto de 1963, dirigida y administrada por el Instituto de los Hermanos
de las Escuelas Cristianas La Salle, la cual tiene como fin social proteger y fomentar
la educación y la religión católica. El objetivo de Editorial Bruño es producir, editar
y vender libros. La misión de la empresa es formar para la vida, a través de libros,
materiales pedagógicos y otros productos que ayuden eficazmente a la educación
de las personas.

Y su visión es contribuir al desarrollo de la cultura innovadora, a partir de un

liderazgo basado en los principios del cristianismo y del servicio a la comunidad,
dentro de un marco de respeto y honestidad intelectual, impulsando los valores
éticos y morales, así como insertando nuestra identidad nacional al mundo
globalizado. La cadena de valor de la editorial es: crear el producto intelectual,
realizar la edición técnica (adecuación), la producción material (impresión,
maquetación, etc.), el acabado, el manipulado, la distribución y finalmente la venta.

En 2005, el gobierno, mediante el Ministerio de Educación, había puesto en

marcha una política de otorgar gratuitamente los textos escolares a los alumnos de
los colegios estatales menos favorecidos. Para tal efecto cada año realizaba diversas
licitaciones para que las editoriales produjesen dichos textos. Cerca de 40% de los
ingresos totales de Bruño provenían de la buena calificación obtenida en dichas
licitaciones. El otro 60% de los ingresos respondía a la venta de sus textos a
colegios privados y a colegios públicos a nivel nacional.

En ese momento, Editorial Bruño producía libros para los colegios de los sectores
B, C y D. El problema con estos dos últimos sectores era que sus políticas de
administración educativa eran efímeras: cada año los profesores cambiaban de
material, lo que dependía de qué cosa adicional les podían ofrecer las empresas
editoriales. A los mismos profesores se les permite realizar la venta de los textos a
sus alumnos. Se trataba de un sector poco fidelizado, cuyas prácticas eran apoyadas
por la poca ética de ciertas editoriales pequeñas que ofrecían comisión directa a los
profesores para que utilicen sus textos. Otro problema que caracterizaba a dicho
segmento era la creciente piratería de textos escolares, aun cuando ya existía la Ley
del libro (ver Apéndice C). El Estado no contaba con una política eficaz para
evitar dicho crecimiento.

Por otro lado, los sectores A y B resultaban mucho más atractivos para las
empresas editoriales, pues constituían un mercado que se podía fidelizar porque
valoran mucho más la calidad del producto. Además, los colegios no tienen una alta
rotación del staff de profesores, y a nivel metodológico prefieren utilizar el mismo
texto desde primero hasta sexto de primaria, y lo mismo en secundaria, por un
tema de continuidad. La principal barrera de entrada que encontró Bruño en este
mercado fue el precio relativamente bajo de sus textos, ya que los clientes de este
sector relacionaban poco precio con poca calidad. Por lo que Bruño debía encontrar
la forma de demostrar la calidad con la que ya contaban sus textos para lograr
ingresar a este segmento. Una manera de conseguir el acercamiento a este sector
podía ser apelar a los valores religiosos que compartía con los colegios católicos de
los sectores A y B.

Bruño había consolidado una buena imagen en el mercado, lo cual constituía la

fortaleza de la editorial, ya que los profesores no pedían textos de autores sino
textos del sello editorial; esto a su vez permitía la posibilidad de seleccionar a los
autores más reconocidos del mercado para la producción intelectual de sus textos,
pues dichos autores mostraban gran interés por trabajar con Bruño, dado el
prestigio que les otorgaría. Además, contaba con una economía solvente y un
apalancamiento externo bajo, pues poseía un gran respaldo financiero del Instituto
de los Hermanos de las Escuelas Cristianas La Salle, que le permitía hacer frente a
sus obligaciones sin necesidad de recurrir al endeudamiento externo
(ver Apéndice D).

Otra fortaleza de la editorial era que gracias a los más de 40 años en el rubro, el
conocimiento que tenía del mercado y la experiencia adquirida eran bastante altos.
La estructura organizacional de la empresa se puede apreciar en el Apéndice E.

La Industria Editorial
La rivalidad entre los competidores existentes en la industria editorial
(ver Apéndice F) se conocía como “lucha por la posición”. Además, se recurría a
tácticas como la competencia de precios, las batallas de publicidad y la creciente
introducción de productos, servicios y garantías para los clientes. Aun así, el
crecimiento del mercado era lento, y el aumento de la participación de mercado de
las empresas era el resultado del desplazamiento de los competidores.

La competencia entre las empresas se centraba en políticas de descuentos en los

sectores C y D, en el logro de la fidelidad del cliente y en la optimización de los
canales de distribución. Por estas razones, los costos del cambio eran significativos
tanto para el cliente como para las empresas. Asimismo, los productos y servicios
que brindaba esta industria eran altamente diferenciados, y así cada empresa
creaba una fuerte lealtad hacia sus clientes en los sectores A y B, lo que debilitaba
la rivalidad entre ellas y dificultaba el ingreso de competidores a este mercado. Las
barreras de salida en el sector en el que compite la editorial eran bajas, debido a
que este sector no tenía mucha inversión en activo fijo.

Si decidieran ingresar nuevos competidores al mercado editorial encontrarían

numerosas barreras de entrada: en primer lugar, una economía de escala, lo que los
obligaría a disponer de importantes recursos financieros; en segundo lugar,
deberían tener un producto altamente diferenciado; y, en tercer lugar, tendrían que
contar con un canal de distribución a nivel nacional. Por último, en tanto la calidad
de la producción intelectual era la base de una empresa editora, conseguir autores
con experiencia era una de las tareas más difíciles, pues estos ya trabajaban para
las empresas que funcionaban en el sector.

Para el sector editorial se puede considerar como producto sustituto a las

fotocopias de libros, pues su bajo costo resultaba bastante tentador. Aun así, esta
situación no afectaba significativamente a la industria editorial, pues solo las
personas de escaso nivel adquisitivo recurren a las fotocopias. Hay que decir
también que esta práctica constituye un delito, y que no existen políticas
gubernamentales claras y restrictivas para ellas.

Otro sustituto de los libros son las revistas educativas, e-books y las páginas web
especializadas. Pero ello tampoco acarrea mayores problemas a la industria
editorial, debido a que no ofrecen las mismas prestaciones que un libro impreso, el
cual sigue un programa específico y tiene, además, una orientación pedagógica. Por
tales razones, se les puede considerar más bien como productos complementarios.

Respecto al poder de negociación de los proveedores, particularmente la imprenta

Quebecor poseía un nivel de negociación alto, debido a que concentra cerca de 60%
de los requerimientos de la industria editorial. Las empresas, por lo tanto, debían
adecuarse a los turnos de impresión establecidos por dicha imprenta.

Los compradores en esta industria son: (1) el Estado, a través de adquisiciones por
licitación; (2) los consumidores intermedios, llamados distribuidores, que están
dejando de participar (como Lau Chung, cadenas de librerías, grandes plataformas
como Ripley y Saga, y Supermercados como Wong, Metro, Plaza Vea, etc.); y (3) los
consumidores finales, sector en el que podemos localizar al promotor-propietario
de colegios privados/particulares, quien regenta la librería del colegio; y, en el caso
de colegios estatales, al profesor, quien, como dijimos antes, puede vender los
libros.

Dichos compradores adquieren alto poder de negociación en las siguientes

circunstancias: cuando el Estado compra grandes cantidades de productos. En tal
situación, puede usar su poder de negociación como apalancamiento para negociar
reducciones de precios, y su papel está más determinado por factores políticos que
económicos. Por otro lado, los compradores están en capacidad de cambiar pedidos
entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre
sí para obligarlas a bajar los precios u ofrecerles mayores beneficios, sobre todo en
lo sectores C y D. Y, por último, es económicamente factible que los distribuidores
adquieran el producto de varias firmas a la vez, lo que les da un fuerte poder de
negociación.

Los Competidores
Grupo Editorial Santillana está integrado por un conjunto de empresas que
desarrollan su actividad en el área lingüística del español y del portugués. Tiene su
origen en la editorial del mismo nombre, fundada en 1960 con la intención de
aportar un espíritu de innovación y mejora en el desarrollo de los manuales
escolares y de poner a disposición de los profesores publicaciones que les sirvan de
ayuda en su labor docente.

A lo largo de su existencia, Grupo Santillana ha ido consolidando su especialización

en la edición educativa, y la ha extendido más allá de las fronteras españolas, con
especial atención a Latinoamérica, donde el Grupo es líder en el sector de libros
para la enseñanza. En Perú, Santillana está enfocada en la producción de libros
escolares para el sector A y B.

La editorial está conformada por cuatro líneas de negocio: “Texto escolar”, que es el
sello con el cual edita y difunde textos y materiales para la educación escolar.
“Richmond” (inglés), que es el sello encargado de desarrollar y comercializar
material didáctico para la enseñanza del idioma inglés en la educación escolar.
“Ediciones generales”, que comercializa libros de diversos sellos literarios, los
cuales llegan al público lector para satisfacer la demanda de gran variedad de
temas. Y “Santillana Formación”, que es una nueva unidad de negocio.

Las editoriales Norma y Vicens Vives también están dirigidas principalmente a

colegios particulares de los segmentos A, B y C, con textos escolares para su uso en
el salón de clases. Las demás editoriales, incluyendo Bruño, están dirigidas
básicamente a colegios nacionales de todos los segmentos económicos y colegios
privados de los sectores B, C y D.

Hábitos de Lectura en Perú

Aunque no se ha contado con información sistemática sobre la realidad del libro y
la lectura en Perú, la opinión pública y los diversos actores en general coinciden en
presentar un diagnóstico alarmante. Informes nacionales e internacionales han
mostrado al Perú como una nación no lectora; con un mercado del libro reducido y
concentrado en las grandes ciudades; con precios fuera del alcance de la mayoría
de la población y con un alto nivel de producción y comercialización ilegal de libros.

El sector editorial ha enfrentado una grave crisis: cierres de librerías y editoriales,

drástica contracción del mercado y reducción significativa de la producción. La
exigencia de condiciones para incentivar el desarrollo del sector editorial ha
quedado plasmada en el texto de la Ley del libro, y las medidas para ello comienzan
a hacerse efectivas durante 2004 y 2005.

El país enfrenta una situación de crisis tocante al tema de la comprensión lectora y

otras habilidades relacionadas con la lectura. La infraestructura en materia de
bibliotecas públicas y escolares es precaria, y queda mucho por hacer para brindar
acceso a las tecnologías de la información entre vastos sectores de la población.

A partir de mayo de 2005, la Biblioteca Nacional del Perú ha entregado resultados

preliminares de una amplia Encuesta Nacional sobre Hábitos de Lectura y
Ciudadanía Informada, cuyos resultados habrá que confrontarlos con la visión poco
optimista que tenemos sobre el libro, la edición y la lectura. Entre los datos
preliminares de esta encuesta están los relacionados con los problemas de
comprensión lectora y de formación de hábitos de lectura. Se tocan también los
temas de la piratería y de la concentración de libros y lectores en las ciudades, entre
muchos otros.
Todos estos factores subrayan la necesidad de contar con un Plan Nacional del
Libro y la Lectura, donde será indispensable, entre otras acciones: impulsar la
actividad editorial y sistematizar la información del sector editorial, con el fin de
conocer con precisión su presencia y sus alcances; profundizar intensivamente, y a
escala nacional, la labor de promoción de la lectura, con especial atención en la
formación de lectores críticos e informados; y articular las acciones de todos los
sectores que participan —directa e indirectamente— en el ámbito de la lectura y el
libro, en el marco de un Plan Nacional integral y plurisectorial.

De aquí la iniciativa de Promolibro —Consejo Nacional de Democratización del

Libro y de Fomento de la Lectura—, órgano consultivo del Ministerio de Educación
(ver Apéndice C, Título III), de realizar una amplia convocatoria a todos los
sectores de la sociedad para participar en un esfuerzo permanente por la
revaloración del libro y la lectura como factores del desarrollo humano, cultural,
social y económico del país. Con esto, la industria editorial tenía una expectativa de
crecimiento por la demanda impulsada por el gobierno.

¿Qué Sucedía con Bruño?

Esas semanas de 2005 habían sido extenuantes para el señor Díaz. Los
representantes de las diversas empresas del rubro editorial se habían reunido en la
sede de la Cámara Peruana del Libro para analizar de qué manera la piratería
afectaba el avance del negocio. Además, tenían presente el ingreso de aquellas
empresas pequeñas sin ética, que no dudaban en ofrecer comisiones directas a los
profesores con tal de que estos pidieran los libros de su marca.

Aquella noche, luego de una de esas tantas reuniones, el señor Díaz pensaba
también en que su fuerza de ventas no tenía la suficiente capacidad para atender a
todo el mercado. Claro, podían darse abasto con sus clientes habituales, pero ahora
querían llegar a los clientes potenciales conformados por los colegios del segmento
A de Lima. Hasta entonces Bruño se dirigía a los segmentos B, C y D, pero el
creciente aumento de la calidad del contenido de sus libros los ponía a la altura de
las exigencias del segmento A. El tema ahora era que su precio fluctuaba entre los
60 y 70 soles, mientras los ofertados por la competencia, para el segmento A,
llegaban hasta los 100 soles. El señor Díaz tenía claro que quería ofrecer una sola
línea en el mercado, pero ¿qué hacer? Según los análisis de mercado efectuados, las
personas del nivel A y algunos del B no tenían confianza en libros tan baratos, aun
cuando su calidad fuese excelente. Se debía poner en marcha una nueva política de
precios.

El principal problema para Bruño era que cuando empezaba el año escolar no se
lograba satisfacer la demanda de textos. Muchos de los libros se agotaban y se
tenían que reimprimir. En otros casos los libros no eran entregados a tiempo por la
imprenta. Como Bruño, las otras editoriales experimentaban el mismo problema de
aprovisionamiento. Quebecor se llenaba de trabajo, y todas las editoriales debían
entrar en lista de espera. Además, la reimpresión de textos era costosa, pues se
tenía que realizar todo el proceso de impresión desde el inicio y con un menor
tiraje. Mientras tanto, los profesores en los colegios retrasaban las clases, y
empezaban a percibir como malo el servicio de la empresa editora. Y así, en lugar
de incrementar su cuota de mercado, perdían clientes. A ese paso, se ponía en
riesgo la buena imagen de Editorial Bruño, por no lograr distribuir los libros a
tiempo.

Los Días de Federico Antes de la Editorial

Para Federico Díaz las cosas nunca habían sido sencillas, aunque él opina lo
contrario. El Gerente General de Bruño enfrentaba cada una de las dificultades que
se le presentaban en el camino como oportunidades. Nació en un pequeño caserío
de Piura, tan pequeño que no aparece en los mapas del Perú. Los juegos del destino
habían hecho que su padre fuera enviado desde Lima, por el Ministerio de
Agricultura, a aquel lejano lugar. Como allí la educación no era óptima, fue enviado
a Chulucanas, un distrito de Piura, a estudiar la primaria, y luego a Chiclayo para
cursar la secundaria en el colegio Pardo, en calidad de interno. Su padre falleció
cuando él tenía 13 años, y ahí empezó su independencia.

Cuando terminó el colegio llegó a Lima e ingresó de inmediato a la Universidad

Nacional Mayor de San Marcos, donde estudió consecutivamente dos carreras:
Literatura y Contabilidad. Por entonces, no sabía aún que pasaría casi toda su vida
entre números y libros. En 1969, ingresó a trabajar a la Editorial Universo, y su
paso por diversos puestos le permitió conocer el funcionamiento interno de la
editorial. Allí se desempeñó primero como auxiliar de almacén y luego como jefe de
Compras, jefe de Importaciones y por último jefe de Costos y Ventas.
El gran cambio en su vida profesional llegaría en 1981, cuando el hermano
Francisco Alvarez, del Instituto de las Escuelas Cristinas La Salle, quien mandaba a
hacer los textos de Bruño a la Editorial Universo, se dio cuenta de su potencial y lo
invitó a participar de la creación de Labrusa, como Gerente General. Esa empresa
estaría dedicada especialmente a la impresión de los textos de Bruño.

Por ese entonces, Federico Díaz conoció a un grupo de misioneros extranjeros y

participó en un retiro religioso conformado por un grupo de 20 personas. Más
adelante, estas personas, incluyendo al señor Díaz, fundaron el Movimiento Juan
XXIII, en honor al Papa del mismo nombre. La misión consistía en fomentar la
participación de otras personas en los retiros religiosos organizados por dicho
movimiento; en este sentido, el señor Federico Díaz convocó a muchos de sus
trabajadores, quienes a su vez invitaban a sus compañeros de trabajo a participar
de nuevos retiros, con lo cual se formó una mística en la empresa basada en los
valores religiosos que compartían. Los resultados colaterales que obtuvo Díaz a
partir de dicha iniciativa fueron alentadores: los trabajadores se sentían
comprometidos con la empresa, más allá del vínculo laboral, y reconocían en el
señor Díaz a un líder carismático, quien conocía a cada uno de los más de 150
colaboradores de la empresa por su nombre y se preocupaba por ellos y sus
familias. Como parte de este carisma católico, Labrusa cambió de razón social a
Stella S.A., en honor a la Virgen Stella Maris.

Después de 13 años de operaciones, la imprenta fue vendida a capitales extranjeros,

y tras un año de desarrollar labores de consultoría de manera independiente, Díaz
asumió el cargo de la Gerencia General de Editorial Bruño. Fue allí donde implantó
su propio modelo gerencial, el cual promovía el acercamiento entre los ejecutivos y
sus colaboradores. De esta manera, cambió el diseño de las oficinas, reemplazando
paredes y persianas por ventanas amplias que permitían un mayor acercamiento y
comunicación entre los colaboradores y ejecutivos de la empresa.

Su espíritu innovador hizo que Editorial Bruño fuera una de las primeras
editoriales en presentarse a las licitaciones convocadas por el Ministerio de
Educación para la producción de textos escolares, en una época en la que las otras
editoriales grandes no consideraban atractiva esta alternativa, pues su propuesta
estaba dirigida a los sectores A y B. Con el tiempo Bruño logró constituir un equipo
experto en el desarrollo de propuestas para las licitaciones del Estado, con lo cual
acumuló una experiencia que le permitió sacar ventaja a sus competidores y a su
vez desarrollar un nuevo mercado.

Además, el espíritu jovial de Díaz inspiraba confianza entre sus colaboradores,

tanto en el nivel profesional como en el personal. Era común verlo pasear por las
diferentes áreas, alentándolos a mejorar su trabajo, intercambiando bromas y
arengándolos a enfrentar los retos y a dar lo mejor de cada uno.

Asimismo, ponía énfasis en la capacitación del personal, en el desarrollo de líneas

de carrera y la ejecución de talleres de motivación, con lo cual consiguió una baja
rotación de personal, logrando que sus colaboradores se identificaran y
comprometieran con la empresa.

La Decisión
El escenario que enfrentaba la editorial en 2005 era preocupante. Estaba el
problema del aprovisionamiento, que se presentaba año tras año, el cual iba
minando la imagen de la empresa. Por otro lado estaba el problema de la piratería,
no resuelto aún por el Estado, y que necesitaba alternativas creativas por parte de
la empresa para detener su avance, ya que no podía ser erradicada. En tercer lugar
estaba la presencia de pequeños competidores poco éticos, que ofrecía comisión
directa a los profesores por la venta de los libros.

El señor Federico Díaz era consciente de la situación crítica que atravesaba la

empresa, pero también evaluaba las oportunidades que podría representar dicha
coyuntura. El Estado promovía el crecimiento de la demanda de los libros, y la
empresa contaba con personal especializado en los procesos de producción y
distribución.

Aquella noche, al cerrar su oficina y sentir el silencio del local de la empresa,

extrañó el ruido de las máquinas y pensó si Bruño saldría airoso del nuevo contexto
que enfrentaba. El principal problema que atravesaban era el de
aprovisionamiento, por lo que debía encontrar la forma de asegurar la
disponibilidad de los libros el primer día de clases.

En ese momento, recordó que una empresa de impresiones, la Editorial

Monterrico, había quebrado hacía muy poco tiempo, y los bancos estaban
rematando sus máquinas. ¿Debía Bruño comprar una rotativa e imprimir sus
textos? ¿Le convenía incorporar en su empresa ese proceso productivo, lo que
implicaba un modelo de integración vertical hacia atrás, o era mejor continuar
tercerizándolo? Comprar la rotativa demandaba una inversión de 80 mil dólares.
Otra alternativa que barajaba Díaz era mandar los pedidos de impresión al exterior,
experiencia que no se había probado antes, y que podía presentar nuevos
problemas de plazos, tanto para el mismo proceso de edición e impresión como
para la entrega del producto terminado. Una tercera opción era renegociar la
prioridad de atención de Quebecor; sin embargo, el poder de negociación que tenía
Bruño sobre esta empresa era bajo, ya que Quebecor contaba con otros clientes con
iguales o mayores volúmenes de impresión.

Por otra parte, para Díaz era una necesidad vital diferenciar sus productos para
ingresar al sector A. Asimismo, debía buscar la forma de otorgar mayor valor
agregado a sus clientes para lograr su fidelización y contrarrestar el avance de la
piratería. Sin embargo, lo más importante era solucionar el problema de
aprovisionamiento, es decir, que cada niño y cada joven estudiante pudiera contar
con su libro de texto desde el primer día de clases. Este problema había dañado la
imagen de la empresa, y aun cuando se lograra controlar, se tenían que pensar en la
forma de recuperar y fortalecer la imagen de Editorial Bruño.

La Decisión Tomada y sus Resultados

La decisión que tomó Díaz fue comprar su propia rotativa e integrar la impresión
de los libros a su proceso productivo. Federico Díaz conocía bien el funcionamiento
de este tipo de maquinaria; además, recordemos su política de gestión de capital
humano, la cual le sirvió para encontrar rápidamente a una serie de operarios que
habían trabajado en la imprenta Stella y que deseaban volver a trabajar con él, con
lo cual los costos de búsqueda de personal y capacitación quedaban descontados. Al
cabo de un mes, la imprenta ya había sido instalada y operaba en toda su
capacidad.

Dos años después de la compra, la deuda asumida para la adquisición de la

máquina ya ha sido cancelada y genera ingresos, no solo monetarios sino también
sociales. Bruño tiene impresa con anticipación la totalidad de su oferta de libros
para la campaña siguiente, de manera que los promotores no enseñan a sus clientes
muestras del material sino los textos escolares de estreno.

Además, si en plena campaña se agotara el stock de un producto y se deseara una

reimpresión, esta puede realizarse en cuestión de días, y ya no, como antes, en
meses, con un costo significativamente menor, pues solo se tiene como costo
incremental la reimpresión de los textos. Esta ventaja constituye además un alto
valor agregado para los profesores, quienes tienen la seguridad de que, si piden el
material, sus alumnos lo podrán adquirir sin ningún contratiempo y con la debida
anticipación. Se convirtió así en la única editorial que puede ofrecer esta garantía al
100%.

Por otro lado, Bruño puede brindar a sus clientes beneficios adicionales y darle un
valor agregado a sus productos. Por ejemplo, imprimir gratis las agendas para el
colegio, los cuadernos de control, los anuarios o cualquier material de papelería.
Para Bruño, el costo de producción de estos materiales es muy bajo, ya que en
muchos casos se hace con material de merma; sin embargo, el valor percibido para
los clientes es mucho más alto.

Como parte de su estrategia de diferenciación, Bruño ha optado por utilizar un tipo

de papel único y de mayor calidad, que compra en el extranjero y que representa
para el cliente otro valor agregado. Esto a su vez contrarresta la piratería, pues los
textos piratas impresos en papel bond común o periódico son rápidamente
reconocidos y rechazados por los propios alumnos. Otra medida contra la piratería
ha sido cambiar las dimensiones de impresión de los textos, lo cual es factible
gracias a que cuentan con su propia rotativa.

Bruño es, así, una empresa que ha logrado mantenerse por varios años en el
mercado nacional gracias al aprovechamiento de sus oportunidades y política de
diferenciación. Respecto de la ampliación de mercado, tiene como planes a corto
plazo llevar su propuesta educativa a los gobiernos regionales, a los que propondrá
material con casos que se adecuen a la realidad de cada región, de esta manera
contribuirá a facilitar el proceso de aprendizaje de los niños y jóvenes.