Safari a la Estrategia Resumen Comentado

H. Mintzberg, B. Ahlstrand & J. Lampel Escuelas de Pensamientos Estratégicos

Editorial Gránica S.A. , 2003. Osvaldo Durand Moraga
Documento solo para uso Académico

Posteriormente y a nivel de las culturas

3 ESCUELA DEL Occidentales (Véase Von Clausewitz), hay
POSICIONAMIENTO1 diversos autores que han escrito sobre
estrategia, principalmente en el ámbito
militar, sin embargo los más grandes
Creación de la Estrategia como un
generales de la Historia reciente como lo son
proceso Analítico Napoleón y Romel2, lo fueron precisamente
por que se alejaron de la Doctrina Imperante
Esta visión surge a partir de los años ’80, en sus tiempos y lo pudieron hacer, siendo
aceptando los elementos subyacentes en las reconocidos hasta el día de hoy como
escuelas de Planificación y del Diseño, “Genios de la Estrategia”.
aportando la necesidad de considerar la
importancia de la Estrategia en sí misma y de Paradojalmente no hay ningún general
concentrarse en el contenido de ésta, Norteamericano del cual el mundo pueda
generándose el concepto del “Strategy decir lo mismo, menos a nivel Sudamericano.
Management”.
En mi opinión, el arte de los dos grandes
Durante 1980, Michel Porter publica su libro generales mencionados, fue simplemente
“Competitive Strategy”, que permite reconocer que la flexibilidad vence sobre la
subsanar las dificultades de las escuelas de la rigidez, la creatividad sobre la tradición, el
Panificación y del Diseño, generando un esfuerzo sobre la complacencia, el sueño sobre
aporte más sólido al desarrollo de los la realidad y la inteligencia sobre la jerarquía.
estudios y aplicaciones en el campo de la
Estrategia de Empresas. Para Mintzberg, lo más destacable de esta
Escuela del Posicionamiento es que
Tal como lo señala Mintzberg, Porter no fue estableció límites para definir la “Estrategia
el primero en aventurarse en tal sentido, ante Efectiva”.
lo habían hecho Dan Schendel y Ken Hatten
(Purdue University), por tanto Porter toma De manera que solo algunas estrategias son
prestado el concepto de “Organización la clave del éxito de una empresa, como es el
Industrial” que se centraba en el actuar de la caso de la “posición en el mercado
Industria más que en el actuar de las económico” y aquellas que permite
empresas individuales. defenderse de los competidores actuales y
futuros, sustentando lo anterior en una
Conjuntamente con lo anterior, cabe señalar participación relevante de mercado lo que a
que muchos siglos antes, estrategas del su vez permite la generación de suficientes
ámbito militar oriental (Véase Sun Tzu), recursos que facilitan la generación de
habían desarrollado y probado conceptos barreras de entrada a otros competidores y
relativos a posición, fuerza, terreno, medio, minimizan la importancia de los actuales.
engaño, recursos, etc.
2
El arte de los dos grandes generales mencionados, fue simplemente
reconocer que la flexibilidad vence sobre la rigidez, la creatividad sobre
la tradición, el esfuerzo sobre la complacencia, el sueño sobre la
1
realidad, la inteligencia sobre al antigüedad y que la voluntad de vencer
“Safari a la Estrategia”, Capítulo Nº 4, H. Mintzberg, B. Ahlstrand y J. y de no ser vencidos es la Estrategia definitiva. En síntesis, el Sueño es a
Lampel, 2003, Editorial Granica S.A., pp 110-161). la Estrategia como la Planificación a la Técnica.

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Dentro de este concepto, reconoce la los “Planificadores” siguieron conservado sus

existencia de una serie de estrategias básicas puestos de trabajo, pero en este caso bajo la
o genéricas, por lo que la exclusividad de la denominación genérica de “Analistas”.
Estrategia defendida por la Escuela del
Diseño, quedó atrás. Con esto, los “Analistas”, mediante el análisis
de serie de datos recomendaban la mejor
De esta forma, esta nueva Escuela del “Estrategia Genérica” pre establecida, sin
Posicionamiento basó su análisis en la que en ello se note nada de valor agregado
búsqueda de las relaciones correctas, como lo habría de ser la “generación de una
sustentándose en análisis de series de dato, estrategia particular y singular”, aniquilando
efectividad producida por estrategias con ello la creatividad, visión, iniciativa y
particulares, etc., capacidad ecológica de la empresa.

De modo que el centro o foco de la Estrategia En opinión de Mintzberg, esta Escuela del
se genera a partir de la definición precisa del Posicionamiento, se puede concebir como un
objetivo deseado, en término de la “Posición ”producto” hecho a medida para los
Estratégica” que se desea alcanzar al final. consultores, que por cierto de estrategas
nada tenían, más sí de metodologías de
Esta escuela, participa del concepto prelación análisis de datos y capacidades de adaptación
Estrategia- Estructura Organizacional, no de los resultados obtenidos a las “Estrategias
obstante lo que más importa es la Genéricas”.
“Estructura del Mercado o de la Industria” en
la cual participa la empresa. Dado lo anterior, durante los años ’80 surgen
las denominadas ”Boutiques de Estrategias”,
Por consiguiente, este es el elemento crítico y esto es, “nichos de análisis de una industria
orientador del desarrollo de la “Estrategia de en particular”, promoviendo sus propias
la Empresa” la que adapta posteriormente su visiones estrategias genéricas, basadas en
propia estructura a las necesidades de máximas, casi imperativas del ámbito militar.
satisfacción de la Estrategia.
Antes de la llegada de esta visión, muchas
En mi opinión, se podrá observar que la empresas se centraba en la estrategia en sí
Escuela del Posicionamiento, es una Escuela misma y otras promovían técnicas de
centrada en un espacio-tiempo reducido, el planificación bastante depuradas, hasta que
de la industria3; asimismo, es una Escuela de BCG (Boston Consulting Group) cambio el
Manada4. enfoque al introducir un nuevo concepto
basado en dos técnicas: Matriz de
Según Mintzberg, Porter fue especialmente Crecimiento-Participación y la Curva de
delicado en cuanto a la formalización del Experiencia.
análisis Industrial Competitivo, de manera
que el CEO siguió siendo el “Estratega” y el o 3.1 Matriz de Crecimiento

3
Reflexión: ¿El término de la Industria importa el término de la La Matriz de Crecimiento formó parte de la
4
Estrategia de la Empresa? “Planificación de Portafolio” que centra su
Reflexión: ¿Si la Industria va al barranco, la Estrategia de la Empresa es
ser la primera en llegar a él?
interés en la distribución de fondos entre las
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diversas empresas de un grupo económico manifestar utilidades contables y capacidad

(Holding). generativa de flujo para su propia reinversión,
sin capacidad de excedentes, son en esencia
El aporte respecto de lo realizado con productos o servicios producidos sin valor
anterioridad, esto es, la utilización de agregado.
presupuestos de operación de capital y otros,
fue la organización de las alternativas dentro De esta forma, todos los productos y/o
de un marco de referencia sistemático. servicios, según plantea BCG llegarán a ser los
descritos en forma precedente, por
Para Mintzberg, la visión de la metodología consiguiente, el “Valor Producto” depende
del BCG es simple: Un Holding o empresa directamente de la “Participación de
diversificada, debe necesariamente contar Mercado”.
con un portafolio diversificado de productos
y/o servicios con indicadores de crecimiento y En el transcurso de esta vida, algunos pueden
participación diferentes en el mercado. presentar una baja participación de mercado
pero unida a un fuerte crecimiento, en cuyo
De esta forma, la composición del portafolio caso éstos son demandantes netos de flujos
está directamente relacionado con la para poder seguir su tránsito.
capacidad de generar y/o demandar flujos de
efectivos de las empresas que participan Una de las estrategias utilizadas inicialmente
dentro del holding, así productos de alto por el sector de Supermercados en Chile, en
crecimiento requieren de altas inversiones especial el Holding CENCOSUD y UNIMARC,
para poder crecer y los de bajo crecimiento ha sido incrementar su participación de
deben generar excedentes de flujos, siendo mercado mediante la adquisición de otras
ambos necesarios y complementarios. cadenas menores.

En tal contexto, BCG define 4 reglas que Finalmente, hay productos que son
determinan el flujo de efectivo de un generadores netos de excedentes y
producto. participan de una gran porción del mercado,
en tanto cuanto puedan mantener tal
Visto de esta manera el análisis permite condición.
inferir que aquellos productos con una gran
participación de mercado y crecimiento lento Al visualizar de esta forma el enfoque del
son esencialmente generadores de flujo, que BCG, se tiene claro que lo que subyace es una
superan los requerimientos de reinversión estrategia “Financiera” de manera que queda
propios, por lo que son también proveedores en duda el costo alternativo de rentabilidad
netos de flujo. de esta visión, pues pudiere ser que las
rentabilidades de los negocios dentro del
BCG establece que si la tasa de rendimiento portafolio del Holding no sean lo
supera la tasa de crecimiento, los flujos netos suficientemente atrayentes en relación con
no pueden ser reinvertidos en este producto. otros negocios o áreas externas al propio
Holding.
A su vez, productos con escaso crecimiento y
participación de mercado, que pueden
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La Estrategia definida por el BCG se basa solo 3.3 Estrategias Genéricas

en la capacidad de reconocer “Participación y
Retorno”, siendo lo primero requirente de Señala Mintzberg, que dentro del contexto
una alta cuota de información que muchas de desarrollo de esta “Escuela de Posición”,
veces no se encuentra disponible. Porter vuelve a la carga durante los ’80 con
su libro “Competitive Strategy” que es un
Así una estrategia como esta puede ser tan intento por retomar el estudio analítico y
fácil como manejar ambas variables, pero no sistemático a fin de determinar las
discrimina respecto de las infinitas estrategias correctas en los momentos
posibilidades que existen en las propicios, mediante una aplicación de los
singularidades propias de cada uno de los conceptos de la “Escuela del Diseño” (FODA)
cuadrantes que establece. al análisis externo de la industria, sin
preocuparse de los elementos internos de la
3.2 Curva de Experiencia empresa.

Otra “Visión Estratégica” planteada por el En su intento, Porter utilizó muchos

BCG dice relación con la “Curva de elementos de la “Escuela de Planificación”,
Experiencia” que plantea que a medida que la de manera que unido a un fuerte
producción se incrementa, los costos directos componente cuantitativo, derivado del
asociados a ella disminuyen, a una “tasa “Análisis de la Industria” fue un verdadero
constante”. éxito inmediato, que además fue
complementado con un segundo libro en la
La premisa que sustenta tal punto de vista no misma línea denominado “Competitive
es otra que suponer constante todos las Advantage” en 1985, en el cual refunde sus
demás variables, en cuyo caso la “Estrategia conceptos de: Análisis Competitivo,
de Costos” se hace realidad solo con un Estrategias Genéricas y Cadena de Valor.
incremento sostenido de la producción.
Este modelo identifica cinco fuerzas del
Lo que de ser cierto habría echo de CODELCO entorno de una empresa, capaces de influir
una de las empresas más rentables del sobre la competencia.
mundo y con un nivel de excedentes enormes
sin necesidad de incrementos en el valor de la a) Las Estrategias que permitiría la
libra de Cobre. generación de “Ventajas
Competitivas” son básicamente un
Otra vía indirecta de aproximarse a la curva fuerte control en costos, de manera
de experiencia, es mediante una baja que éstos sean los más bajo de la
considerable en los precios finales del industria.
producto, con lo cual su demanda aumenta y
a través de ello debe aumentar la producción. b) La segunda dice relación con la
capacidad de la empresa para
Quien lo hace primero obtiene la ventaja de producir un servicio o producto
Costos y la posición estratégica dentro de la “único” sujeto a la condición de
industria. “lealtad de marca” del cliente, que le
permitiría poder captar un mayor
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excedente del consumidor vía un De esta forma, las empresas pueden generar
incremento de precios sin bajar las los Márgenes de ganancias a través de la
ventas. “Administración Correcta de su Cadena de
Valor”.
c) La tercera estrategia, se deriva de las
dos anteriores en condición de la Porter hace una salvedad al dejar de lado la
capacidad de “alcance” de la empresa, asociación de Infraestructura de la empresa a
esto es su capacidad de penetrar las Actividades Primarias que se puede aplicar
“nichos o segmentos” de mercado, lo a la “Cadena Completa”.
que Porter denomina
”Concentración”, de manera que Al presentar el enfoque de “Cadena de
dentro de este concepto la estrategias Valor”, Porter buscaba poder dejar en claro
serían de “concentración que:
diferenciada”, esto es, diferenciarse
en el nicho o, “concentración general a) se podía analizar todas las actividades de
de costos”, lo que significa vender al la empresa y sus interconexiones dentro
precio más bajo en tal segmento. de la cadena y,

Las críticas a Michael Porter son numerosas en b) en términos subyacentes, que ninguna
cuanto a la filosofía de sus estrategias, esto es, actividad por si misma es capaz de genera
solo utilizar las definidas. valor agregado, esto es, el concepto de
sinergia de la cadena de valor.
Tal como Miller (1992) lo constató respecto
del caso de Caterpillar Inc. y su estrategia de Porter ve a la Empresa como un equipo de
diferenciación en equipos de ropa deportiva juego o, dicho en términos “bélicos” como un
(detalles y durabilidad) que fue denostada ejército en el cual, la suma de los resultados
por las empresas Japonesas que introdujeron de sus diferentes unidades actuando por sí
las variables de funcionalidad y economía. solas es menor al actuar conjunto.

3.4 Cadena de Valor Pero Michael Porter va más allá de las

empresas y ahora busca un análisis de
Respecto del cómo debería estar organizada “competitividad de países5”, tal como lo
una empresa para poder impulsar e postula en su libro “Ventaja Competitiva de
implementar sus estrategias genéricas, las Naciones” (1990), donde define que el
Porter lo soluciona a partir de 1985 con su grado de competitividad de un País, está
propuesta de “Cadena de Valor”, donde relacionado con la competitividad de los
sugiere que las empresas pueden dividirse en
Actividades Primarias y Actividades de Apoyo. 5
El término competitividad, comúnmente usado, permite ser aplicado en
distintos ámbitos, sea a nivel país, región, sector, industria o empresa.
Algunas definiciones según sus autorías son: a) Para la Organización de
Las primeras enfocadas específicamente en el Cooperación para el Desarrollo Económico (OCDE): “El grado en el cual
flujo hacia el cliente y las segundas como un país, bajo condiciones de mercados libres y justos, pueden producir
bienes y servicios que superen el test de los mercados internacionales,
facilitadoras de las primeras. incrementando en forma sostenible los ingresos reales de su
población”. b) Para Michael Porter: “Es la capacidad de un sector de
mantener o acrecentar su participación de mercado, manteniendo un
pago adecuado a los factores de producción, sin depredar el ambiente y
sin distorsiones como subsidios”.

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sectores industriales que lo componen, por lo c) Industria Relacionadas y Proveedoras: La

tanto retoma sus predicamentos iniciales y presencia o ausencia de industrias
hace nuevamente centro en análisis de los proveedoras y relacionadas que son
sectores industriales y genera su “Diamante internacionalmente competitivas
de Competitividad”. aumentan la competitividad, más
importante es cuando hay flujos de
a.5 Competitividad de la Industria información, colaboración e innovación
(clusters).
Esta propuesta, considera cuatro
determinantes para explicar la d) Estrategia, Estructura y Rivalidad de las
competitividad de una industria: Empresas: La estructura de las empresas
constituyen otro factor de competitividad
a) La Condición de Factores Productivos: (la en la medida que su organización y
tierra, la mano de obra, el capital y, administración sean consistentes con las
adicionalmente los recursos naturales y la ventajas competitivas de la firma. Las
infraestructura). condiciones locales afectan la estrategia
de la firma, la rivalidad genera presión
Porter no considera en su estudio a las sobre las empresas para innovar y
industrias que dependen fuertemente de mejorar.
sus recursos naturales, ya que la
competitividad de estas se explica mejor Complementa su modelo de análisis con el rol
usando la teoría clásica. que le asigna al Gobierno del Estado, como un
agente positivo y promotor de cambio de valor
Para las industrias que hacen un uso más agregado en las empresas para que éstas sean
intensivo de tecnología, señala que las más competitivas.
industrias de un país exitoso son aquellas
capaces de crear sus propios factores Y finalmente, por si todo lo analizado no
productivos, estos deben ser específicos, tuviera sustento y se derrumbase, saca su haz
avanzados y exclusivos; por ejemplo bajo la manga y define una dimensión
trabajadores altamente calificados y una desconocida que le denomina: “Azar o
fuerte base científico-tecnológica. Suerte”, de manera que cuando el modelo no
puede correlacionar causalidades y efectos,
b) Condición de Demanda: Porter señala que entonces la ventaja competitiva de una
la composición de la demanda Nación, si es que ésta existe, es pura suerte.
(segmentos) no es tan importante como
su naturaleza, es decir, la sofisticación de Esta Escuela del Posicionamiento, ha
los consumidores y la demanda por desarrollado varias investigaciones a cargo de
productos de alto estándar. diversos autores, todos ellas se pueden
refundar en una “Matriz de Investigaciones
Por lo tanto, la demanda actúa a través de de Contenidos”.
su dimensión cualitativa más que
cuantitativa, esto es, anticipándose a las En esta matriz, se observan Factores Únicos
preferencias externas, aprovechando las opuestos a los Grupos de Factores y las
economías de escala y el aprendizaje. Condiciones Estáticas en oposición a las
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Condiciones Dinámicas. Por lo anterior, las

investigaciones de esta escuela tienen
desarrollo dentro de alguno de los cuatro
cuadrantes.

El análisis crítico a la Escuela del

Posicionamiento, se basa en esencia en los
mismos fundamentos de la Escuela del
Diseño y de Planificación.

De hecho, esta escuela propugna los

“análisis” como método de construcción
primario de la estrategia y las
“coordinaciones” como herramienta de
aplicación.

Sin embargo, cabe señalar que el futuro es

caótico, por consiguiente es imposible que
una muy buena depuración de datos, análisis
y síntesis de los mismos lleven
necesariamente a “descubrir” el futuro a
través de procedimientos estadísticos o
econométricos que, a través de la
proyecciones y extrapolaciones de los datos
actuales permitan configurar el futuro,
olvidando el elemento central de la teoría del
caos, el efecto “mariposa”.

En consecuencia, la crítica realizada por H.

Mintzberg es sin duda que se podrá disponer
de muchas “técnicas” proyectivas para ser
utilizadas en “modelos de interpretación” sin
que ello importe en sí la “creación de la
estrategia” y en tal sentido, cabe recordar lo
que dictaminó Gary Hamel (Revista Fortune:
1997):

“El pequeño secreto de la Industria de la

Estrategia es que no cuenta con ninguna
teoría de creación de estrategia”

FIN

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