Procesos de Compensación

AUDITORÍA A PROCESOS DE COMPENSACIÓN EN EMPRESAS DE UNA
ECONOMIA EMERGENTE
AUDIT TO COMPENSATION PROCESSES IN COMPANIES OF AN EMERGING
ECONOMY
Recebimento: 03/08/2017- Aceite: 05/11/2017- Publicação: 23/12/2017

Processo de Avaliação: Double Blind Review
Jorge Sánchez Henríquez1

Escuela de Auditoria e Ingeniería en Control de Gestión, Facultad de Economía y Negocios,
Universidad de Talca, Chile
[email protected]
Ignacio Pizarro Quezada

Escuela de Auditoria e Ingeniería en Control de Gestión, Facultad de Economía y Negocios,
Universidad de Talca, Chile
[email protected]
Alejandro Alvarez-Marín
Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería, Universidad de La Serena,
Chile.
[email protected]
Mauricio Castillo-Vergara
Departamento Ingeniería Industrial
Universidad de La Serena, Chile.
[email protected]
Mauricio Alfaro
Departamento de Ciencias Económicas y Empresariales, Facultad de Ciencias Sociales,
Universidad de La Serena, Chile.
[email protected]
RESUMEN:
El artículo presenta los hallazgos de la realización de auditoría al proceso de compensación en
29 empresas chilenas, tanto de carácter público como privado. El programa de auditoría aplicado
se enfocó en revisar en profundidad cada una de las etapas del proceso de compensación, se
identificaron un total de 12 atributos para la etapa de diagnóstico y análisis, 33 atributos para la
etapa de planificación y diseño, 4 atributos para la etapa de comunicación y revisión, 11
1
Autor para correspondência: Escuela de Auditoria e Ingeniería en Control de Gestión, Facultad de Economía y
Negocios, Universidad de Talca, Chile. Casilla 721 Talca. Avenida Lircay s/n Talca. Chile.
247
Revista ENIAC Pesquisa, Guarulhos (SP), V.6, n.2, jun.- dez. 2017
atributos para la etapa de implementación, 6 atributos para la etapa de evaluación y finalmente
se presentan 3 atributos para la etapa de reformulación. Para cada uno de los atributos se
definieron una serie de riesgos y se desarrollaron procedimientos, que el auditor debe realizar
para poder contar con la evidencia suficiente y competente, que soporte su opinión en cuanto a
la razonabilidad del proceso de compensaciones, en la entidad bajo análisis.
PALABRAS CLAVES: Auditoría, proceso de compensación, resultados de auditoría.
ABSTRACT
The main objective of this paper is to shows the audit results to the compensation process in 29
public and private organizations. The audit program is mainly focused in revising each stage of
the compensation process previously identified and consists of the following: twelve attributes
for the stage of diagnosis and analysis, thirty-three attributes for the planning and design phase,
four attributes for the communication and review stage, eleven attributes to audit the
implementation phase, six attributes to the evaluation stage and finally there are three attributes
for the reformulation stage. Each one of these attributes have been defined by a number of risks.
We have developed a series of procedures that the auditor should perform in order to have
sufficient and competent evidence that support his opinion of the compensation process in the
entity under analysis.
KEYWORDS: Audit, compensation process, audit results.
1. INTRODUCCIÓN
La mayoría de los modelos de administración de recursos humanos reconocidos,

consideran a la compensación como uno de sus elementos constitutivos y como una variable
muy importante a la hora de cumplir con los objetivos organizacionales, en efecto, estas ideas
son planteadas de forma estructurada, por autores clásicos ya en los años ochenta, tales como
Dessler (1988), DeCenzo & Robbins (1988), Scarpello & Ledvinka (1988), Cascio (1989) y
Heneman et al. (1989). Esta valorización se ha mantenido irreductible en el tiempo, de hecho,
autores de décadas posteriores como Schuler & Huber (1990), Milkovich y Boudreau (1991),
Armstrong (1991), Ivancevich (1992), Gómez-Mejía, Balkin & Cardy (1995), Sánchez &
Calderón (2013a), también coinciden en la importancia conceptual y práctica de la
compensación, a nivel de variable relevante al momento de gestionar el desempeño del personal,
y relacionan también la satisfacción con la compensación. La evaluación del desempeño de los
recursos humanos es un proceso periódico de medición que estima cualitativa y
cuantitativamente el grado de cumplimiento de las actividades, objetivos y responsabilidades
asignadas a las personas en sus puestos de trabajo (Cruz, Martínez & Santamaría, 2016).
Existe también una clara relación entre compensación y satisfacción, en efecto, autores
como Smith, Kendall & Hulin (1969), González (2010), Sánchez & Calderón (2013b) y León
(2013) relacionan directamente la satisfacción con la retribución que percibe el trabajador, otros
autores como Schmitt & Loher (1984) relacionan la satisfacción directamente con las
compensaciones extrínsecas, por el contrario Weiss et al. (1967) la relacionan con las
248
compensaciones extrínsecas. La investigación organizacional es un importante instrumento para
que las empresas evalúen su momento actual y la percepción de sus colaboradores, la que viene
tomando una importancia significativa en el escenario de negocios, ya que el resultado de las
organizaciones de inferir a través de las mejoras continúa en el desempeño y la productividad
de este clima (Silva et al., 2016).
En relación a lo relevante que resulta el proceso de compensación, en el sistema de

administración de recursos humanos en las organizaciones actuales, es que nuestra investigación
se centró precisamente en evaluar las diferentes etapas del proceso de compensación en diversas
empresas chilenas.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Y DE COMPENSACIÓN
Toda organización debe contar con metas claras, identificables y fáciles de comprender
por cada uno de los integrantes de la organización, la idea fuerza es que toda organización debe
contar con una misión y una visión que le permitan orientar las acciones competitivas
precisamente para llegar a lograr esas metas. Para poder lograr los objetivos que persigue la
entidad es fundamental crear una vía adecuada, considerando todos los recursos, fortalezas,
debilidades, posibles oportunidades y amenazas de las cuales puede ser afecta la organización,
ello es en esencia la estrategia general. Una estrategia es el camino más adecuado, a cargo de la
alta gerencia, para lograr las metas y los objetivos organizacionales, es importante señalar que
la creación de la estrategia es una tarea altamente compleja, que necesita de personas con
variadas habilidades y capaces de conocer el entorno en el cual se desenvuelve la organización,
sin embargo, más allá de la dificultad de crear una estrategia, una tarea titánica, altamente más
compleja es la implementación de la misma, ya que no solo dependerá de los esfuerzos de la
gerencia, sino que, de todas las partes involucradas en la organización, es por ello, que en
general, se trabaja para una estrategia global, en base a estrategias localizadas, para cada sector
o área que comprende la organización. A nivel de estrategia es donde se reconoce la importancia
del factor humano en las organizaciones, también se está tomando conciencia de la importancia
que poseen las personas en la implantación de la estrategia, por lo que es fundamental encontrar
la manera de alinear las necesidades y objetivos personales de cada individuo con los de la
organización, una vía comúnmente utilizada es la utilización de la compensación, ya sea, entre
otras cosas, como elemento motivador y de alineación. Para lograr este cometido las
organizaciones están implementando lo que se conoce como compensación y recompensa total,
una aproximación a la evolución de las compensaciones es lo planteado por Zingheim &
Schuster (2000), que se muestran en el cuadro 1.
Cuadro 1. La evolución de los sistemas de compensaciones
Época Años 80 Años 90 2000 adelante

Relación con la fuerza de
Antigua Nueva Mejor
trabajo
Número de puestos Reingeniería, reestructuración, más Inversión en personas, más puestos
Ambiente de negocio
equitativamente balanceados personas que puestos que personas
Negocios, como se acostumbra; Crecimiento de la rentabilidad, la
Plan de la empresa Desvinculaciones, reducción de costos
foco en la calidad velocidad
249
Sociedad/compromiso entre
Paternalismo, valor a la lealtad, empresa y personas (ganar –
Cultura Las personas aceptan responsabilidad
personas tratadas como cosas ganar), más celebración y
diversión
Confianza de las personas Satisfactoria Baja Construyéndola
Comunicaciones más abiertas;

Información respecto de lo que las extensivas, continua información
Poca información, comunicación
Compartir información personas deben hacer, alguna sobre los resultados de la empresa
de arriba hacia abajo
información, dos vías de comunicación y qué tienen que hacer las personas
para crecer y agregar valor
Rangos salariales basados en el Rangos salariales basados en el cargo, Integración del mercado,
cargo, más énfasis, foco en sueldo base enfocado en el mercado y habilidades y competencias y
Sueldo base
equidad interna, derecho, desempeño de la persona, algún pago persistentes desempeños en el
crecimiento constante por habilidades y competencias tiempo
Varias aproximaciones
Sistema único de evaluación de Sistemas de evaluación estándar (Habilidades/Competencias,
Herramienta empleada cargos + datos de pago de detallados y amplios datos de pago de estrecho enfoque en datos de pago
mercado limitados mercado de mercado, banda ancha (broad
banding), etc.
Aún más, recompensa al

desempeño, pago variable en
Más, recompensa al desempeño, pago
efectivo atado al logro de
Pago variable (efectivo y Poco o no ofrecido, no siempre variable en efectivo, potencial pago a
resultados (se manifiesta en mayor
acciones) ligado al desempeño riesgo, algún uso de opción de acciones
número de niveles de la
(especialmente a nivel ejecutivo)
compañía). Mayor utilización de
opción de acciones
Planes con opciones de compra,

Beneficios flexibles, se ofrecen
Beneficios Abundantes beneficios de trabajo/vida
opciones, restricción de costos
balanceada
Inseguridad, empleo eventual,
Seguridad del puesto, un
Empleabilidad múltiples empleadores, períodos de Elección por ambas partes
empleador para la carrera
desempleo
Responsabilidad individual para crecer Coaching continuo, desarrollo de
Desarrollo Poco y aprender, necesidad de invertir en retroalimentación, más
uno mismo entrenamiento
Empresas e individuo comparten el

La empresa se preocupa por las
avance. Individuo invierte en su
Responsabilidad por la personas, no hay una Avance individual la mayor parte del
carrera, empresa potencia
carrera responsabilidad individual por camino
habilidades que requiere para
crecimiento
cumplir objetivos
Fuente: Elaboración propia en base a Zingheim y Schuster (2000)
Un gran número de organizaciones han modificado sus sistemas de medición del

desempeño (Performance Measurement Systems, PMS), pasando a adoptar sistemas
estratégicos de medición de desempeño (SPMS) tales como Balanced Scorecards (BSC), primas
de desempeño o nuevas generaciones de tableros de mando (Valle, Carrasco & Córdova, 2016).
León (2010) menciona una serie de beneficios asociados a un modelo de recompensa

total, entre los que señala un mayor impacto en la motivación y compromiso de las personas,
realza la relación en el empleo, realza la efectividad-costo, mayor flexibilidad para alcanzar
necesidades individuales, relacionado principalmente a las recompensas intrínsecas, además
250
señala que este modelo de compensación puede servir como un diferenciador en el mercado de
reclutamiento y por ende atraer y retener los individuos talentosos que son requeridos por la
organización.
En una perspectiva global de lo que implica la compensación total es importante

considerar que el “término incluye cualquier elemento que contribuya a que el individuo se
considere suficientemente compensado, de tal modo que adopte la decisión de permanecer y
mantener su relación profesional con la empresa” (Ariza, Moráles, & Moráles, 2004), en este
sentido, “el concepto de compensación total incluye cultura y principios, paga, reconocimiento,
beneficios, aprendizaje y desarrollo, salud, tiempo libre y planificación de carrera” (Hatum,
2009). Volcar la administración basado en un sistema de compensación total “implica el
compromiso de las empresas de procurar al empleado una proyección profesional, un estilo de
dirección, un entorno de trabajo, desarrollo, la posibilidad de recibir información y emitir su
opinión” (Barrilero, 2005), además para poder implementar una estrategia de compensación
total se deben considerar claramente tres perspectivas que serán claves para lograr el éxito en la
compensación total, como son las de la empresa, el empleado y los costes. La auditora Deloitte
(2010), al respecto señala que este tipo de compensación implica un “tanto de management,
pues se debe habilitar a los gerentes de las otras áreas para que en su trato del día a día tengan
un acercamiento con sus colaboradores y comenten con ellos cuáles son los elementos que les
interesan” (p.6), lo que logra que se motive más, en su paquete de compensación.
Autores clásicos que abordan el tema de las compensaciones, como Schuler & Huber
(1990) señalan que los principales objetivos de la compensación son retener, atraer y motivar
personal en las organizaciones, bajo dicha perspectiva la administración encargada de las
compensaciones debe tener claridad en cuanto a cuál de éstos objetivos son los que más se
necesita satisfacer a nivel de entidad y bajo dicho precepto focalizar la compensación, puesto
que cada uno de los elementos que compone un plan de compensaciones tiene distintos efectos
en estos objetivos, tal como se señala en el cuadro 2.
Cuadro 2. Objetivos de la herramienta de compensación.
Medio Atraer Motivar Retener

Salario xxx x xx
Bono anual Xx xxx x
Bono de largo plazo xxx xxx xxx
Opciones de acciones xxx xxx xx
Acciones restringidas xxx x xxx
Acciones por desempeño X xxx x
Beneficios ejecutivos Xx x xxx
Fuente: Adaptación León, V. (2010: p.32)
Esta idea de atraer, desarrollar y retener el talento, a través de las compensaciones,

también es desarrollada por Hatum (2009). Es probable que una empresa que se encuentra
estable en el mercado, que cuenta con buen personal, con talentos y con trabajadores estables
que desean hacer carrera y mantenerse en la entidad, tenga mayores intenciones de motivar y
retener a su personal, para ello, es probable que una política que cuente con compensación
basada en bonos y acciones sea altamente conveniente, mientras que organizaciones en
251
ambientes altamente competitivos y que requieran de mucha innovación, deseen focalizarse
principalmente en atraer personal idóneo, para lo cual sería más conveniente establecer por
ejemplo, montos llamativos de salario.
2.2. IMPLEMENTAR ADECUADAS COMPENSACIONES PARA CUMPLIR

OBJETIVOS
Existe una relación directa entre las compensaciones y el logro de los objetivos
organizacionales, a través de la compensación, (como se señaló anteriormente) existen diversas
metas que se desean alcanzar, las cuales están alineadas directamente a los objetivos generales
que posee la organización, es así, que una política retributiva bien definida puede afectar
positivamente al personal o bien, una política con fallas importantes en su diseño podría afectar
de manera muy negativa en los trabajadores y de manera general a toda la organización,
afectando su competitividad en la industria. La definición de políticas retributivas dentro de la
organización será un factor clave para alinear al personal con los requerimientos deseados.
Considerando que las personas son el factor más importante para el logro de los objetivos es
fundamental desarrollar políticas integrales para cada una de las áreas, al respecto, Montaner
(2003) señala 10 aspectos importantes al momento de definir una política retributiva:
• Ha de formar parte de la gestión integral del departamento de recursos humanos.
• Ha de comunicar los componentes sobre los que se fundamenta.
• Ha de retribuir en función de la importancia que cada puesto tenga para los fines
empresariales.
• Ha de estar relacionada directamente con el rendimiento y el logro de objetivos.
• Ha de favorecer la integración y la pertenencia a la organización.
• Ha de ser un factor diferencial a la hora de captar y retener profesionales.
• Ha de ser adecuada a situaciones cambiantes, tanto internas como externas.
• Ha de transmitir sentido de justicia.
• Ha de ser aceptada por ambas partes (empresa y empleados)
• Una vez establecida, ha de quedar en segundo plano en pro de la actividad

laboral.
Si además relacionamos cada uno de los objetivos perseguidos por una estrategia
basada en la compensación con los objetivos que normalmente buscan alcanzar las
organizaciones veremos claramente que una estrategia basada en la compensación es
fundamental para el logro de éstos. Cuando una organización se plantea nuevas metas, es
fundamental poder contar con la participación y apoyo de todo el personal, una manera eficiente
de hacerlo es comunicando las nuevas expectativas que posee la organización, dando a entender
el rol que cumplirá cada uno de los trabajadores para el logro de los nuevos objetivos, además
252
será importante para la organización que establezca las vías adecuadas para fomentar el
compromiso de todos y cada uno de los participantes en la empresa, aumentar la motivación y
de este modo incentivar a un mejor desempeño por parte de los trabajadores. Por lo general,
cuando un trabajador siente que sus esfuerzos deberán ser mayores para lograr las metas
deseadas, espera que la organización pueda compensar su sacrificio, esta recompensa, puede
tener diferentes caras, no solo monetaria, muy por el contrario, también hay trabajadores que se
sienten compensados al tener cierto nivel de autoridad y responsabilidad frente a sus colegas,
entre otro tipo de compensación.
2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL, CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO Y

CULTURA DE COMPENSACIÓN
Las organizaciones son altamente complejas y a su vez, muy diferentes, en efecto,

muchas organizaciones que se desenvuelven en un mismo mercado e industria, con
características similares, suelen tener amplias diferencias en su cultura organizacional.
Fernández-Rios (1999) señala que la cultura organizacional es un “conjunto de valores,

creencias, actitudes, usos, hábitos y costumbres que caracterizan las relaciones interpersonales
en el seno de una organización, así como los procedimientos, materiales y recursos físicos de la
organización que tienen entidad simbólica para sus miembros” (p.252). Por su parte Newstrom
(2007) señala que la “cultura organizacional es el conjunto de supuestos, creencias, valores y
normas que comparten los miembros de una organización” (p.87). Existen diferentes tipos de
culturas organizacionales, en efecto, Luna & Pezo (2005) señalan que existen cuatro tipos de
cultura organizacional, burocrática, rutinaria, soñadora y finalmente la cultura flexible
innovadora con valores compartidos, como se señala en el cuadro 3.
253
Cuadro 3. Tipos de cultura empresarial
Tipo de cultura Características Principales

·No realiza análisis de la situación o diagnostico estratégico.
·No tiene objetivos, ni metas claras y precisas.
·No tienen general una meta explícita o implícita.
·Su enfoque y posicionamiento es guiado por la rutina y la costumbre.
Rutinaria
·Tiene un comportamiento hard que significa basarse en su problemática interna, sin tener en cuenta las
necesidades del consumidor y la innovación.
·Presenta excesiva centralización e inadecuada departamentalización.
·Se considera erróneamente a la eficiencia como exceso de actividades y resolución de problemas urgentes.
·Parálisis estratégica, falta de visión.

·Lentitud operativa, exceso de control y falta de acción.
·Estrategia rígida y estática.
Burocrática ·Ineficiencia en el manejo de los recursos.
·Perdida de ventajas competitivas por desaprovechamiento de las oportunidades.
·Dificultad para tomar decisiones.
·Pensamiento influido solo por normas o procedimientos internos.
·No desarrollar el proceso de planeamiento y análisis estratégico.
·Basar su desarrollo y desenvolvimiento en modelos externos, teóricos, y no corroborados por la experiencia
Soñadora
práctica.
·Ausencia de programas de mejoramiento y procesos de cambio.
·Basar su trabajo permanente y sostenido en programas de mejoramiento continuo.
Innovadora ·Establecer políticas claras de incentivo y promoción de la creatividad y la capacidad innovadora.
·Permanente preocupación por el desarrollo humano y la alta incorporación tecnológica.
Fuente: Luna & Pezo (2005), (p.57).
El tipo de cultura que posee una organización puede influir directamente en las políticas
de compensación que establece, influyendo por ejemplo en el tipo de incentivos que se entregan,
su periodicidad, duración. Adicionalmente, a medida que los negocios van transformando sus
estrategias generales u objetivos, se hace necesario a nivel organizacional realizar una revisión
al tipo y forma de compensación que se tiene establecido, considerando los enfoques que se
persiguen y si se ajustan a la estrategia global de la organización. Ciertas culturas son más
apropiadas para inspirar y respaldar ciertos tipos de organizaciones, de la misma forma
determinadas estrategias de remuneración resultan más eficaces para respaldar ciertas culturas.
Por eso, la armonización del sistema de remuneración con la cultura es decisiva si una
organización pretende lograr los resultados empresariales deseados. En este contexto Flannery,
Hofrichter & Platten (1997) plantean el concepto de compensación dinámica, estableciendo que
las estrategias de compensación deben estar dinámicamente alineadas a los diferentes tipos de
cultura laboral imperantes en una organización, que guíen a los empleados hacia el tipo de
trabajo y desempeño deseados. En este sentido, el rol del psicólogo consiste en identificar la
cultura existente en la organización y diseñar estrategias de remuneración específicas que mejor
254
fomenten el desempeño alineado. Así se puede plantear que existirán tantos sistemas de
compensación como culturas laborales hallan en una organización.
Al igual que el ciclo de vida del negocio afecta en las estrategias de la organización, en
la estrategia de recursos humanos, afecta también en la selección de los componentes de un plan
de compensaciones, en este sentido Jiménez et al. (2005) presentan un modelo en el cual
relacionan las características principales e interrelación entre el ciclo de vida del negocio, la
compensación, la cultura organizacional y las características organizacionales, como se observa
en el cuadro 4.
Cuadro 4. Ciclo de vida del negocio y sistema retributivo
Ciclo de Vida Estrategia Organización Cultura Compensación
Ganar cuota Plana Reclutamiento Rangos flexibles

Mínima inversión en
Precio Descentralizada Altos incentivos
formación
Desarrollo de productos Pocas funciones staff Innovadora Orientada a la equidad
Crecer
Compensación total muy
Ampliar fuerza de ventas Tecnología punta Arriesgada
competitiva
Indicadores de mercado Máxima participación Orientación al largo plazo
Alta energía
Mix equilibrado de fijo y
Retención de la cuota Limitada centralización Retención
variable
Optimización de márgenes Control del tamaño del staff Entrenamiento selectivo Algún plan a largo plazo
Nivel medio de
Productos diferenciales Mejora continua Promoción como incentivo competitividad en
compensación total
Ganar
Segmentos del mercado Foco en el medio plazo
Optimización de la cadena de Preocupación por la
valor motivación
Indicadores operativos Progresiva
Creativa pero estable
Participativa
Enfoque a beneficio (vs. Controlar inversión en

Funcional Control de costos
mercado) formación
Incentivos orientados al
Controlar precio/margen Ajuste de instalaciones Reducción de personal
corto plazo y muy ajustados
Minimizar los planes a largo
Reducir capacidad Centralización Motivación: la seguridad
plazo
Rentabilizar
Reducción del nivel de
Redimensionar la fuerza de
Reingeniería de procesos Aversión al riesgo competitividad externa de la
ventas
compensación total
Incrementar la eficiencia Orientación al corto plazo
Indicadores financieros Eficiencia

Fuente: Jiménez et al. (2005), (p.187).
255
Es importante que los encargados de tomar decisiones de compensación tengan
absoluta claridad en cuanto a la etapa del ciclo de vida que está viviendo la organización, ya que
ello también influirá en las decisiones relacionadas a remuneración, el enfoque que se adopte
será diferente en organizaciones que se encuentren ingresando al mercado, en una etapa de
desarrollo, a aquellas que están en etapas de madurez o decadencia. Además de las
características presentadas en la tabla anterior tenemos el cuadro 5, a través de la cual se
muestran aquellos elementos que pueden formar.
Cuadro 5. Aplicación de los elementos de pago a la etapa del ciclo de vida
Etapas del ciclo de vida

Elemento de pago
Puesta en marcha Crecimiento Maduración Declinación
Salario Bajo Competitivo Competitivo/ Alto Alto
Bono Anual Bajo Competitivo/ Alto Competitivo Bajo
Incentivo de largo plazo

Alto Competitivo/ Alto Competitivo Bajo
(LTI-Cash)
Acciones de desempeño
Acciones/ Acciones de
Formas de LTI Acciones / Acciones restringidas/ Acciones restringidas
desempeño
Cash
Beneficios Nada Bajo Competitivo Alto

Fuente: León (2010), (p.33)
Como es posible observar, las organizaciones son diferentes y la cultura que ellas tienen
influye fuertemente en el tipo y formas de remuneración que se establecen, además a medida
que las condiciones del negocio cambian, cambia también la perspectiva salarial a la cual se
enfoca la organización, tratando de ajustar al máximo la remuneración a la estrategia y lograr
así el cumplimiento efectivo de los objetivos. En cuanto a la compensación desde una
perspectiva estratégica implica una serie de conceptos como señala Valle et al. (2004):
• Que el sistema retributivo opere dentro del contexto organizacional de las

decisiones estratégicas y sea parte integrante de la formulación estratégica.
• Que la retribución represente un papel fundamental en el proceso de toma de

decisiones estratégicas.
• Que las políticas retributivas específicas de la empresa reflejen los deseos de los
integrantes de la misma.
Como conclusión se debe dejar de manifiesto que la organización para cumplir con sus
objetivos y permanecer con éxito en el tiempo, debe diseñar e implementar una estrategia la cual
debe ser periódicamente evaluada y ajustada según las circunstancias del negocio, la estrategia
256
de recursos humanos debe estar acorde, sincronizada y al servicio de la estrategia de la
organización, en definitiva la estrategia de recursos humanos, se constituye en la práctica, en
un exponente comunicante, entre la estrategia del negocio y los trabajadores, que son en
definitiva quienes “producen” el aterrizaje de dicha estrategia de la organización. El objetivo de
la investigación fue sistematizar los conceptos técnicos relacionados con compensar a los
trabajadores y aplicar un programa de auditoría al proceso de compensación de organizaciones
chilenas con el fin de determinar y evaluar sus principales debilidades.
3. MATERIALES Y MÉTODOS
La metodología utilizada se dividió en 2 partes la primera centrada en la investigación

teórica que concluyó con la confección de un programa de auditoría para la revisión del proceso
de compensaciones y la segunda parte que consistió en la revisión de empresas en terreno.
La primera parte está documentada en detalle por Sánchez & Rojas (2014), el trabajo
comenzó con una investigación teórica con el fin de conocer los aspectos relevantes de la
compensación, de modo tal, que la información fuera suficiente para comprender los aspectos
constitutivos del proceso en general y así poder determinar cada una de sus etapas constitutivas.
Se realizó una extensa revisión bibliográfica, tanto de libros, artículos, tesis, memorias de
pregrado, considerando literatura clásica y literatura contemporánea, con lo cual se logró el
reconocimiento y definición del problema a abordar, además fue necesario profundizar en el
enfoque clásico de auditoría financiera, que fueron los pilares conceptuales básicos para el
desarrollo de la investigación. Una vez que se conoció el proceso de compensación en función
de la teoría existente, se realizó la identificación de sus principales componentes los cuales se
configuraron de acuerdo a una lógica de proceso de auditoría, identificando de esta forma seis
etapas básicas del proceso, compuesta cada una de ellas por diversas actividades. Una vez que
se logró organizar el proceso en un orden lógico de etapas y actividades, se construyó un
flujograma general que permitió visualizar el proceso completo con sus actividades
constitutivas. A continuación, se utilizó como base la metodología utilizada en el enfoque
clásico de auditoría financiera, en efecto, así como en la auditoría financiera se identifican
atributos asociados a los saldos contables, en esta investigación se identificaron atributos de
auditoría relacionados con cada etapa del proceso de compensación. Luego se definieron los
principales riesgos que se tienen al realizar una auditoría al proceso de compensación y que, por
lo tanto, podrían poner en tela de juicio la eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a
modo de pregunta, etapa por etapa según en el proceso, los cuales estaban asociados a cada
atributo definido anteriormente. Posteriormente se diseñaron procedimientos específicos de
auditoría que permitieran obtener evidencia respecto a la veracidad de los atributos definidos,
los que en su totalidad permitirían obtener evidencia sobre la eficacia del proceso de
compensación en las organizaciones.
La segunda parte de la metodología consistió en la aplicación del programa de auditoría

en 29 organizaciones tanto públicas como privadas.
3.1. POBLACIÓN
La población en estudio corresponde a 29 organizaciones chilenas de la Región del

Maule, tanto de ámbito público, como privado. Para seleccionar las empresas se utilizó el
257
muestreo por juicio que según Malhotra, (2004) expresa que es una forma de selección por
conveniencia en el que los elementos de la población se eligen con base en el juicio del
investigador, el cual, empleando su juicio o experiencia, escoge los elementos que se incluirán
en la muestra porque cree que son representativos de la población de interés o que son
apropiados en alguna otra forma. Se debe constatar que este muestreo se justifica ya que el tema
de las compensaciones es un aspecto estratégico para las organizaciones y por lo tanto es muy
difícil obtener el acceso para realizar un trabajo de auditoría, ya que para la mayoría es un tema
totalmente privado y además reservado.
3.2. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Como instrumento de medición se utilizó el programa de auditoría de Gonzalez (2010)

que fue aplicado a las seis etapas del proceso de compensación, que son diagnóstico y análisis,
planificación y diseño, revisión y comunicación, implantación, evaluación y reformulación.
3.3. PRESENTACIÓN RESUMIDA DEL PROCESO DE COMPENSACIÓN Y DEL

PROGRAMA DE AUDITORÍA
El modelo de auditoría que se presenta a continuación sigue la estructura de la auditoría

financiera, al determinar un objetivo de auditoría, definir riesgos asociados a dicho objetivo y
finalmente establecer procedimientos de auditoría que permitan minimizar al máximo dicho
riesgo. En esta propuesta, los objetivos de auditoría han sido también nombrados como atributos
y corresponden a aquellos aspectos más relevantes del proceso de compensación, que
necesariamente deben estar presentes para realizar una adecuada gestión y administración de las
compensaciones. Estos han sido definidos para cada una de las etapas, posteriormente, se
determinaron aquellos potenciales riesgos de auditoría para dichos atributos y finalmente se
diseñaron los procedimientos a realizar por parte del auditor para obtener la evidencia necesaria
de que se cumple con eficacia el sistema de compensaciones en la organización. Es fundamental,
que el auditor despliegue esfuerzos y focalice su trabajo hacia la existencia y cumplimiento de
dichos objetivos y pueda de este modo, satisfacerse con la suficiente evidencia que le permita
minimizar al máximo la materialización de los riesgos que a dicho atributo se atribuyen. Esta
metodología ha sido implementada exitosamente desde el año 2007 en diversas organizaciones
tanto de tipo público como privado y ha sido la base de dos libros editados recientemente en
Chile por Thomson Reuters, Auditoría y Control de Gestión de Procesos de Capacitación (2012)
y Control de Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos (2013).
El programa de auditoría está dividido para cada una de las 6 etapas del proceso (Ver
Figura 1) identificadas previamente y se compone de 12 atributos de auditoría para la etapa de
diagnóstico y análisis, 33 atributos para auditar la etapa de planificación, 4 atributos para la
etapa de revisión, 11 atributos para la etapa de implementación, 6 atributos para la etapa de
evaluación y finalmente se presentan 3 atributos para la etapa de reformulación (Ver Cuadro 6).
Los atributos que han sido determinados para este programa de auditoría corresponden a
aquellos aspectos, que, a juicio de los autores, son los más relevantes del proceso y que deben
estar presentes para que el sistema de compensación sea efectivo, por ende, es fundamental que
el auditor focalice su trabajo hacia dichos atributos y pueda, en base a ello, satisfacerse con la
evidencia suficiente que permita minimizar al máximo la materialización de los riesgos que a
dicho atributo se atribuyen. En cada atributo existen riesgos y ellos fueron abordados a través
258
de una pregunta general, para así construir procedimientos de auditoría que permitan evaluar los
riesgos en esos atributos.
Finalmente, se diseñaron procedimientos de auditoría que le permiten al auditor

obtener evidencia suficiente, para poder minimizar al máximo los riesgos asociados al atributo
auditado y por ende, disminuir el riesgo de dar una opinión incorrecta respecto a la razonabilidad
del proceso de compensación, sin embargo, es importante señalar que será responsabilidad del
auditor que esté llevando a cabo el proceso de revisión, el evaluar y determinar según la
organización a la cual se enfrente y en base a su criterio profesional los procedimientos más
adecuados que le permita minimizar al máximo los riesgos asociados al atributo auditado y así
también, disminuir al máximo el riesgo de dar una opinión incorrecta respecto a la razonabilidad
del proceso.
259
Figura 1. Etapas del proceso de compensación
Diagnóstico y análisis
Planificación y diseño
Necesidad de ser
compensado
Evaluar
Revisión y aprobación del

Ambiente Ambiente plan de compensación por
interno externo los responsables de RR.HH
¿Responde a
Puesto Persona Ambient Proceso Objetivos Leyes y Tendencias en Competencia las expectativas
Revisión plan de de ¿Es fácil de administrar?
regulacion compensación de la Revisión y aprobación ¿Es concordante con
organización, compensación por la gerencia
los responsables de objetivos y cultura
Se acoge necesidad los empleados, organizacional?
de compensación los accionistas?
Aprobación
Variables que indican necesidad de Revisión y
compensación comunicación
Autorización para la
Diagnóstico ejecución
Reformulación Diseñar plan de Cómo hacerlo, depende
comunicación de la cultura de la
organización
Informe de resultados
¿Se lograron los

Dar a conocer el
objetivos? Evaluar programa de
Determinar Verificar compensación a los
ajustes resultados ¿Existe necesidad de trabajadores
esperados v/s mejora?
resultados reales Implementación del
programa
Aplicación de Aplicación de Aplicación de

encuestas indicadores entrevistas Monitoreo y
supervisión
Informe de
resultados Aplicación de
Evaluación indicadores indicadores
Implementación
Fuente: Elaboración Propia, 2017.
260
Cuadro 6. Atributos de las diversas etapas del proceso de compensación
Revisión y
Diagnóstico y análisis Planificación y diseño Implementación Evaluación Reformulación
comunicación
Revisión y aprobación Suficiencia de la Existencia de Existencia de

Existencia Conocimiento
de recursos humanos información desviaciones retroalimentación
Revisión y aprobación Congruencia de la Origen de las Oportunidad de la

Análisis del entorno Existencia de objetivos
de la gerencia información desviaciones retroalimentación
Autorización y
Existencia de objetivos Focalización de la Simetría de la Aplicación de acciones
Alineación focalización de las
de la organización revisión información correctivas
modificaciones
Conocimiento y
comprensión de los Alineación Implementación del
Plan de comunicación Conclusiones
objetivos de la organizacional plan de comunicación
organización
Totalidad de variables Características de los Integridad de Visualización acciones
analizadas objetivos implementación correctivas
Aplicación de
Objetivos del análisis a Consideración del Información de
parámetros de
las variables análisis resultados
medición
Participación
Existencia valuación Supervisión
trabajadores
Existencia de bases Factores compensables Métodos de evaluación
Confiabilidad de las Consideración de Periodicidad de

fuentes sugerencias evaluación
Criterios valuación de
Idoneidad Oportunidad
cargos
Congruencia de las Comunicación de
Existencia del comité
conclusiones resultados
Informe Jerarquización
Existencia análisis
comparativo
Información
actualizada
Representatividad
Idoneidad de los cargos
de referencia
Congruencia de la
posición salarial
Estructura curva
salarial
Correlación de la
estructura
Composición
Existencia de
indicadores
Consideración plan de
desvinculación
Equidad individual
Presupuesto
Factibilidad de
financiamiento
261
Población-alcance
Cronograma
Flexibilidad
Focalización
Política de
compensación
Equidad
Justicia
Plan de compensación
4. RESULTADOS Y DISCUSION
A continuación, se dan a conocer los resultados de las auditorías realizadas a 29

organizaciones en Chile, el Cuadro 7 presenta las características de las empresas auditadas.
Cuadro 7. Características de las empresas auditadas
Empresa Rubro Tamaño N° Trabajadores % Mujeres Mercado
1 Minería, construcción y montaje Grande 287 2% Nacional

2 Contratista y Subcontratista Pequeña 30 13% Nacional
3 Construcción y Montaje Mediana 100 5% Nacional
4 Taller Mecánico Pequeña 32 25% Nacional
5 Servicio Publico Grande 434 41% Nacional
6 Ferretería Pequeña 17 24% Nacional
7 Ingeniería y Construcción Grande 1300 10% Nacional e Internacional
8 Vitivinícola Pequeña 38 26% Nacional e Internacional
9 Cementerio Particular Mediana 104 53% Nacional
10 Maestranza Mediana s/i s/i Nacional
11 Maestranza Mediana 60 3% Nacional e Internacional
12 Cooperativa de Ahorro y crédito Mediana 20 60% Regional
13 Cooperativa de Ahorro y crédito Grande 427 56% Nacional
14 Empresa de Servicios Grande 245 15% Nacional
15 Ferretería Grande 193 22% Nacional
16 Ferretería Grande 98 38% Regional
17 Frutícola y Servicio de Almacenamiento Mediana 46 46% Nacional e Internacional
18 Grandes Tiendas Grande 288 69% Nacional
21 Producción de Alimentos Grande 1571 4% Nacional e Internacional
22 Educación Mediana 80 58% Comunal
262
23 Salud Mediana 65 66% Comunal
24 Banco Grande 9 11% Nacional
25 Servicio Publico Grande 29 62% Comunal
26 Planta de Celulosa Grande 248 6% Nacional e Internacional
27 Supermercado Grande 353 59% Comunal
28 Transportes Mediana 125 4% Comunal
29 Viña Grande 170 19% Nacional e Internacional
Los resultados se presentan en el cuadro 8, se muestran porcentualmente el total de

empresas que cumplen con cada atributo dentro de cada etapa y atributo. A continuación, se
presentan los hallazgos de auditoría para los atributos más destacados en la auditoría.
Cuadro 8. Porcentaje de cumplimiento por etapas y atributos.
% Cumple con
Etapa Atributo % Cumple Observaciones % No cumple
Existencia 17% 62% 21%
Análisis del Entorno 0% 17% 83%
Existencia de Objetivos de la Organización 14% 83% 3%

Conocimiento y comprensión de los objetivos
de la organización 62% 31% 7%
Totalidad de variables analizadas 0% 83% 17%
Diagnóstico y
Análisis Objetivos del análisis de las variables 0% 83% 17%
Participación de trabajadores 0% 72% 28%
Existencia de bases 17% 14% 69%
Confiabilidad de las fuentes 21% 45% 34%
Idoneidad 17% 52% 31%
Congruencia de las conclusiones 55% 17% 28%
Informe 14% 14% 72%

Conocimiento 21% 72% 7%
Existencia de Objetivos 14% 7% 79%
Alineación Organizacional 14% 3% 83%
Características de los objetivos 10% 7% 83%
Consideración de Sugerencias 17% 79% 4%
Planificación y
Diseño Consideración de Análisis 28% 65% 7%
Factores Compensables 31% 59% 10%
Existencia Valuación 45% 28% 27%

Criterios Valuación de Cargos 17% 14% 69%
Existencia del Comité 10% 14% 76%
Jerarquización 24% 59% 17%
263
Existencia Análisis Comparativo 21% 34% 45%
Información Actualizada 62% 0% 38%
Representatividad 24% 35% 41%
Idoneidad de los cargos de referencia 21% 38% 41%

Congruencia de la posición salarial 32% 34% 34%
Estructura Curva Salarial 38% 24% 38%
Correlación de la estructura 31% 28% 41%
Existencia de Indicadores 34% 21% 45%
Presupuesto 38% 41% 21%
Cronograma 10% 0% 90%
Política de Compensación 3% 3% 94%
Alineación 62% 38% 0%
Factibilidad de Financiamiento 83% 17% 0%

Composición 69% 28% 3%
Población - Alcance 41% 31% 28%
Flexibilidad 72% 24% 4%
Focalización 14% 38% 48%
Plan de Compensación 10% 35% 55%
Consideración plan de devinculación 3% 7% 90%
Equidad 41% 31% 28%
Equidad Individual 41% 31% 28%
Justicia 7% 24% 69%
Revisión y Aprobación de Recursos Humanos 31% 66% 3%

Revisión y Aprobación de la Gerencia 31% 66% 3%
Focalización de la Revisión 28% 24% 48%
Revisión y
Comunicación Plan de Comunicación 0% 14% 86%
Suficiencia de Información 21% 76% 3%

Congruencia de la Información 62% 35% 3%
Simetría de la Información 21% 76% 3%
Implementación del Plan de Comunicación 0% 14% 86%
Integridad de Implementación 21% 76% 3%
Aplicación de Parámetros de medición 28% 28% 44%
Supervisión 31% 62% 7%
Métodos de Evaluación 28% 44% 28%
Periodicidad de Evaluación 38% 34% 28%
Oportunidad 24% 48% 28%
Implementación Comunicación de los Resultados 31% 24% 45%

Existencia de Desviaciones 7% 45% 48%
Evaluación Origen de las Desviaciones 7% 45% 48%
264
Autorización y Focalización de las
Modificaciones 14% 48% 38%
Conclusiones 7% 45% 48%
Visualizar Acciones correctivas 0% 10% 90%
Informe de Resultados 7% 41% 52%

Existencia de Retroalimentación 62% 10% 28%
Oportunidad de Retroalimentación 62% 10% 28%
Reformulación Aplicación de acciones Correctivas 0% 10% 90%

Fuente: Elaboración propia, 2017.
En general el 100% de las empresas presentó deficiencias en la etapa de diagnóstico y

análisis de la necesidad de compensación. Las deficiencias más grandes de la etapa se asocian a
que las empresas no realizan adecuadamente un análisis del entorno y, por ende, no consideran los
factores que influyen al momento de determinar un plan de compensaciones ad-hoc a sus
necesidades. Entre los aspectos más débiles de este atributo se encuentra que no se evalúan factores
claves para determinar compensaciones justas y equitativas tales como el crecimiento del mercado
en los últimos periodos, posición de la tecnología utilizada por la empresa a nivel la industria, la
posición frente a la competencia, entre otros.
Entre los aspectos que afectan a la etapa de diagnóstico y análisis está el hecho concreto
de que en la mayoría de las organizaciones auditadas no se han establecido formalmente o no se
conocen con claridad la misión y visión que persigue la organización, estos son elementos claves
para alinear un plan de compensaciones.
En un 28% de las organizaciones auditadas, no se consulta a los trabajadores en cuanto a

sus necesidades de compensación, mientras que en el 72% restante, si bien se consulta a los
trabajadores acerca de sus necesidades, ya sea de manera formal o informal, existen observaciones
al momento de considerar las necesidades de los trabajadores en la etapa. En las organizaciones
que existen sindicatos las consultas son mediante reuniones, mientras que en aquellas
organizaciones en que no existen sindicatos las consultas se realizan a una muestra de los
trabajadores o bien, se designa una comisión. En organizaciones familiares existe una estrecha
cercanía con los trabajadores, por lo que las sugerencias son expuestas directamente con el dueño.
Un aspecto muy importante y que puede denotar grandes falencias en las etapas siguientes
del proceso es que, si bien se realiza una etapa de diagnóstico y análisis, en un 72% de las
organizaciones auditadas no se concluyen los hallazgos de la etapa a través de un informe escrito,
lo que puede dificultar una adecuada comunicación a las siguientes etapas constitutivas del proceso.
Un 100% de las organizaciones poseen deficiencias en la etapa de planificación y diseño,

lo cual se traduce en que en un 79% de las empresas auditadas no se han establecidos objetivos
formales para un plan de compensación, esta deficiencia deriva en otro aspecto que implica que no
existe una correcta alineación entre las expectativas de las organizaciones con las de los
trabajadores, lo cual genera dentro de una entidad conflictos de intereses. Además, en casi la
265
totalidad de las empresas no existe una política de compensación coherente con las políticas
organizacionales y los objetivos estratégicos.
Un aspecto clave al momento de diseñar un plan de compensación es tener claridad de los

cargos organizacionales, sin embargo, los hallazgos de la auditoría muestran que en un 69% de las
organizaciones auditadas no existen criterios establecidos para realizar la valuación de cargos y no
se realiza una adecuada jerarquización de cargos, además, para un adecuado proceso es importante
contar con límites establecidos de tiempo para ir cumpliendo actividades y avanzando en el proceso
de manera eficiente, lo cual, prácticamente en la totalidad de las organizaciones no se cumple.
Se puede concluir que en general, las organizaciones emplean planes de compensaciones

que pueden ser financiados por ellas mismas, ya que un 83% de las empresas auditadas poseen un
plan de compensación realista, en relación a la capacidad de pago que posee.
En cuanto al diseño del plan de compensación casi la totalidad de las organizaciones

poseen planes flexibles, es decir, está diseñado de manera tal, que permita modificaciones ante
situaciones que así lo ameriten, por ejemplo, ante cambios drásticos de inflación, disminuciones o
aumentos significativos en la rentabilidad del negocio, entre otros. Las compensaciones se
estructuran de manera que se pueda diferenciar y cuantificar de manera objetiva y así asignar
remuneración a aspectos como, por ejemplo, conocimiento, la experiencia, educación, antigüedad,
productividad, desempeño. Si bien existen planes de compensación flexibles, existen grandes
falencias al momento de los planes de retiro a los trabajadores, ya que en general, no existen y sólo
se limitan a cumplir con los aspectos legales.
Los planes de compensación diseñados, distan bastante de ser equitativos y justos, lo que
implica, que aún existen diferencias considerables de salarios para los cargos que se desempeñan
bajo las mismas condiciones, pero que son ejecutados por personas de distinto sexo. En cuanto a
la justicia de compensaciones, 69% de las empresas no implementa planes de compensación justos,
ya que no cumple con algunas de las siguientes variables:
a) No establece una porción de salario fijo y salario variable.
b) No asigna compensación dependiendo del valor de la contribución de los

trabajadores a la empresa.
c) No asigna tiempos suficientes de descanso que permitan al trabajador tener un

balance armónico entre la vida personal y el trabajo.
d) No cumple con lo que se le prometió al trabajador en el plan de compensación.
e) No cuenta con un sistema de participación de beneficios, que considere distribuir

mayores montos de compensación cuando la organización posee buenos resultados económicos.
f) El rango salarial en el cual está incluido el trabajador, no es lo suficientemente

amplio, para que, ante una mejora en su condición profesional, pueda variar su nivel de
compensación, moviéndose dentro del rango al que pertenece.
266
g) No establece políticas o efectúa acciones para asegurar que la remuneración del
trabajador no pierda su poder adquisitivo.
h) No existen políticas focalizadas a evitar el asignar compensación por favoritismos

de cualquier tipo.
i) No posee las condiciones ambientales adecuadas para que el trabajador desempeñe

su labor.
j) El plan de compensación no asigna compensación a variables individuales del

trabajador, como, esfuerzo, educación, antigüedad, desempeño, dificultad del trabajo,
productividad.
Una vez que se ha diseñado el plan de compensación, es importante que exista una revisión
y aprobación por parte de la gerencia y el departamento de recursos humanos, esto se cumple en la
gran mayoría de las organizaciones, sin embargo, aún existen deficiencias en la manera en que ésta
se lleva a cabo, ya que la revisión efectuada al plan de compensación no es íntegra y no evalúa
elementos como la inclusión de variables relevantes, objetivos del sistema, políticas de
compensación, necesidades del programa de compensación, presupuesto, indicadores, tipos de
compensación, posición salarial en relación al mercado, estructura salarial, jerarquización de
cargos, tiempo de implementación, alcance, entre otras. Un 86% de las organizaciones no poseen
un plan de comunicación para dar a conocer el plan de compensación.
La etapa que se asocia a la implementación del plan anteriormente diseñado, es la que

posee menores deficiencias, puesto que en casi la totalidad de las organizaciones la información se
da a conocer a los trabajadores, pero aún existen falencias en realizarlo adecuadamente, por
ejemplo, a nivel de cargos, existen instancias en las cuales la información entregada a un mismo
nivel no es la misma para todos los integrantes del mismo, lo cual puede ser una consecuencia
directa de que no exista un plan de comunicación para dar a conocer el diseño, en aspectos tales
como a quien se dará a conocer el plan d compensación, qué canal se utilizará, qué medios, cuándo
y qué tipo de información se entregará.
Una de las falencias más importantes de esta etapa es que en un 79% de las organizaciones
no se cumplen a cabalidad algunas de las características previamente definidas, tales como,
actividades definidas, cronograma, asignación de compensación, cumplimiento de políticas,
población que cubre el programa. Además, en la gran mayoría de las entidades, no se aplican
correctamente indicadores para evaluar los resultados del proceso, lo que deriva en que no se realice
una adecuada supervisión y evaluación. La evaluación del sistema de compensación en la mayoría
de las empresas que se realiza, no es oportuna y no permite tener resultados concretos y
representativos.
En general, en un 62% de las organizaciones se realiza retroalimentación oportuna, pero

no se aplican adecuadamente acciones correctivas.
267
5. CONCLUSIONES
Existe escasez de instrumentos validados que permitan realizar una auditoría en

profundidad del proceso de compensación que aplican las organizaciones y que apoyen el
mejoramiento en la forma en que las empresas retribuyen el trabajo a sus colaboradores.
Un proceso sistémico de compensación bien diseñado e implementado, en cualquier tipo

de organización, ya sea ésta pública o privada, grande o pequeña, de carácter nacional o local,
debería seguir una ruta crítica que cubriera seis diferentes etapas, siguiendo este principio, una de
las conclusiones más relevantes y que comprueba las hipótesis planteadas en esta investigación, es
que la totalidad de las organizaciones presentó observaciones en todas las etapas, lo que implica
que en esas instituciones la compensación no sigue un enfoque sistémico en el proceso.
Se constató que, al interior de cada etapa, en la mayoría de las organizaciones estudiadas,

se presentaron observaciones a nivel de los atributos intervinientes, lo cual también provoca que
existan muchas deficiencias en el proceso de compensar a los trabajadores.
Sería recomendable que en futuras investigaciones se trabajara en un sistema que permita

monitorear el sistema de compensaciones, es decir, diseñar un sistema de control de gestión del
proceso de compensaciones que permita gestionar adecuadamente un sistema previamente
auditado, se sugiere el diseño de una batería de indicadores de control de la gestión para el proceso
de compensación.
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AUDITORÍA A PROCESOS DE COMPENSACIÓN EN EMPRESAS DE UNA

Recebimento: 03/08/2017- Aceite: 05/11/2017- Publicação: 23/12/2017

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Ignacio Pizarro Quezada

La mayoría de los modelos de administración de recursos humanos reconocidos,

En relación a lo relevante que resulta el proceso de compensación, en el sistema de

2.1. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Y DE COMPENSACIÓN

Cuadro 1. La evolución de los sistemas de compensaciones

Época Años 80 Años 90 2000 adelante

Confianza de las personas Satisfactoria Baja Construyéndola

Comunicaciones más abiertas;

Aún más, recompensa al

Planes con opciones de compra,

Empresas e individuo comparten el

Un gran número de organizaciones han modificado sus sistemas de medición del

León (2010) menciona una serie de beneficios asociados a un modelo de recompensa

En una perspectiva global de lo que implica la compensación total es importante

Medio Atraer Motivar Retener

Esta idea de atraer, desarrollar y retener el talento, a través de las compensaciones,

2.2. IMPLEMENTAR ADECUADAS COMPENSACIONES PARA CUMPLIR

• Ha de formar parte de la gestión integral del departamento de recursos humanos.

• Ha de comunicar los componentes sobre los que se fundamenta.

• Ha de estar relacionada directamente con el rendimiento y el logro de objetivos.

• Ha de favorecer la integración y la pertenencia a la organización.

• Ha de ser un factor diferencial a la hora de captar y retener profesionales.

• Ha de ser adecuada a situaciones cambiantes, tanto internas como externas.

• Ha de transmitir sentido de justicia.

• Ha de ser aceptada por ambas partes (empresa y empleados)

• Una vez establecida, ha de quedar en segundo plano en pro de la actividad

2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL, CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO Y

Las organizaciones son altamente complejas y a su vez, muy diferentes, en efecto,

Fernández-Rios (1999) señala que la cultura organizacional es un “conjunto de valores,

Tipo de cultura Características Principales

·Parálisis estratégica, falta de visión.

Cuadro 4. Ciclo de vida del negocio y sistema retributivo

Ciclo de Vida Estrategia Organización Cultura Compensación

Ganar cuota Plana Reclutamiento Rangos flexibles

Enfoque a beneficio (vs. Controlar inversión en

Incrementar la eficiencia Orientación al corto plazo

Indicadores financieros Eficiencia

Cuadro 5. Aplicación de los elementos de pago a la etapa del ciclo de vida

Etapas del ciclo de vida

Salario Bajo Competitivo Competitivo/ Alto Alto

Bono Anual Bajo Competitivo/ Alto Competitivo Bajo

Incentivo de largo plazo

Beneficios Nada Bajo Competitivo Alto

• Que el sistema retributivo opere dentro del contexto organizacional de las

• Que la retribución represente un papel fundamental en el proceso de toma de

La metodología utilizada se dividió en 2 partes la primera centrada en la investigación

La segunda parte de la metodología consistió en la aplicación del programa de auditoría

La población en estudio corresponde a 29 organizaciones chilenas de la Región del

3.2. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Como instrumento de medición se utilizó el programa de auditoría de Gonzalez (2010)

3.3. PRESENTACIÓN RESUMIDA DEL PROCESO DE COMPENSACIÓN Y DEL

El modelo de auditoría que se presenta a continuación sigue la estructura de la auditoría

Finalmente, se diseñaron procedimientos de auditoría que le permiten al auditor

Revisión y aprobación del

¿Se lograron los