COMPAÑÍA MINERA

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

DOÑA INÉS DE COLLLAHUASI

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MANUAL CICLO GESTION DE RIESGOS

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INDICE

MARCO INTRODUCTORIO
ESTRATEGIA Y PROPÓSITO CMDIC
CICLO GESTIÓN DE RIESGOS (CGR)
 Incidentabilidad e impacto en el negocio
 Ciclo de Gestión de Riesgos:
o Cómo definirlo
o Sus áreas : Volviendo a lo básico
o Elección de las herramientas del CGR
o Definición de las herramientas del CGR
o Su definición: Qué es el CGR
o ¿Quienes aplican las herramientas del CGR?
 Aplicando el CGR
o ¿Cómo se movilizan las herramientas del CGR?
o Comité Ejecutivo Semanal (Weekly Meeting)
o Reunión de Operaciones Diaria
o Reunión “DAP”
o Comité de Riesgo Operacional
o Reunión de Riesgo
o Reunión Gestión de Riesgo
o Reunión Mensual Ampliada Gestión de Riesgo
o Turno Trabajo Seguro
o Turno Gerente Residente
o Governance particular de procesos
 Evaluación de Resultados en la Aplicación del CGR
o Indicadores
o Interpretación y Alertas
o Empleo en los aprendizajes
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Marco Introductorio
En nuestro país, en los últimos 30 años, el rubro minería ha desarrollado
enormes esfuerzos para controlar y evitar la incidentabilidad con impacto en
trabajadores y operaciones.
El método y la estrategia han sido variados, desde cumplir programáticamente
con las indicaciones de cuerpos legales y normativos (1), que regulan esta
actividad, de larga data y tradición , hasta la aplicación de sistemas de gestión,
partiendo los clásicos en la disciplina de prevención de riesgos (2) y los surgidos
en últimas décadas del tipo ISO o similares (3), buscando la eliminación o
mitigación de riesgos.
En la línea anterior, el control de pérdidas, es considerado el punto de partida
con aspectos más planificados, siendo además, uno de los precursores en
lineamientos que permitan el control sobre los riesgos en el trabajo. (4).
Durante la década del 90 aparecen en el mercado la norma ISO 9001, estándar
que, aparte de otros relevantes contenidos, tiene dos fortalezas centrales:
recoge el modelo de Deming (5), y además señala la relevancia de que la
industria se gestione por proceso siendo fundamental en ello, el desarrollo
de actividades con sus tareas muy claramente definidos, teniendo como
consecuencia que al ejecutar bien una acción en particular, el nivel de riesgos
se reduce por sí solo.
No obstante, lo anterior, las desviaciones que ocurren por la incidentabilidad,
producto de la deficiente evaluación de riesgos y por ende sus respectivos
controles , se ha traducido en que los procesos tengan una alta variabilidad y
con ello una importante incertidumbre en el resultado del negocio, sea en el
ámbito de las personas, medio ambiente, calidad operacional y comunidades.
En lo que respecta a la accidentabilidad en las últimas décadas (6) en el ámbito
minero, se evidencian avances significativos, no obstante que aún queda tarea
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pendiente y en especial sobre el control de las fatalidades que han ocurrido en

esta industria.
No es fácil identificar las causas de esta condición, sin embargo, una razonable
hipótesis dice relación con el que en la gran mayoría de las veces, la evaluación
de los riesgos y la definición e implementación de sus controles , son ejercidos
en forma paralelo al proceso y su actividades y no desde el interior de ellos,
proviniendo además áreas distintas a la operación propiamente tal.
Desde este punto de partida y con las consideraciones ya planteadas, es que
en nuestra organización se estableció, acaso uno de los desafíos más
importante de los últimos 5 años, el cual ha llevado a definir un método , con
bases sustentables, pero además cumpla tres requisitos esenciales: Que sea
simple, por lo tanto de fácil comprensión y aplicación por parte de todos
trabajadores, luego que implique disciplina en su práctica y finalmente exige
un alineamiento para su aplicación en todos los procesos y niveles de nuestra
empresa.
Sumado a lo anterior , en nuestra organización se declara que nos
gestionaremos por medio de procesos de la cadena de valor y sus proceso de
staff como apoyo; con un sistema robusto para gestionar los activos, y el
desarrollo de un método que agrupa los elementos básicos planificación,
ejecución, verificación y conocimiento y aprendizaje, incluyendo en ellos las
mejores prácticas de una manera simple, sencilla y participativa, que se pueda
mantener en el tiempo con sistematización en el día a día.
A este último lo denominamos Ciclo de Gestión de Riesgo (CGR) siendo su gran
objetivo el lograr en nuestra compañía, la eliminación de la variabilidad intra e
interprocesos y con ello la incertidumbre en la ejecución de los procesos que
permita proteger efectivamente a nuestros trabajadores y al negocio
productivo en todos sus ámbitos.
A partir de Noviembre del 2014 comienza el desarrollo y la definición del
modelo Ciclo de Gestión de Riesgos (CGR), con sus seis cajas que lo componen:
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Mapa de Procesos, Matriz de Riesgos, Controles jerarquizados, Ejecución y su

estructura documental, la verificación y el aprendizaje y comunicación. Su
aplicación se inicia en Abril del 2015.
En los siguientes capítulos describiremos cada uno de sus componentes y las
herramientas que lo movilizan.
Buscar bibliografía para pie de página de control de pérdida, iso ohsa norma
de riesgos normas OIT para seguridad en el trabajo y los cuerpos legales. Ley
de subcontratación.

ESTRATEGIA Y PROPÓSITO CMDIC

Luego de un período crítico que se expresó, entre otros aspectos, en
afectación relevante a personas y en su productividad, en el año 2013, CMDIC
fija su estrategia buscando, estabilizar su procesos, para luego ir hacia la
consolidación y finalmente estar preparados para crecer. Luego de éstos años,
es posible señalar que nuestra organización se encuentra afianzando su
consolidación y preparados para el crecimiento.
En la figura 1 se presenta la estructura de la estrategia de CMDIC.
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Considerando en el desarrollo de la estrategia definida, en Febrero del 2016,

el presidente ejecutivo y su comité, redefinen su propósito . Este cambio busco
plasmar y señalar que Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi es mucho
más que una compañía que produce cobre.
Esto se tradujo en que la organización, no solamente posee una función final
de operar y producir, sino también un compromiso con la sociedad
demostrándolo en nuestras diferentes acciones.
Definir el propósito: “ Porque somos mucho más que Cobre, lideramos con
pasión un negocio de excelencia, para construir una sociedad mejor”

CICLO DE GESTION DE RIESGOS

Definida la estrategia y el propósito, fue necesario emplear un método que

garantice la materialización la estrategia y el propósito.
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En estricto rigor, si fuéramos capaces de cumplir normalmente con la

ejecución de los procesos, los resultados , serían los esperados, evidenciados
en indicadores que habitualmente se emplean en el negocio minero.
Sin embargo, una de las principales condiciones que afectan el cumplir con
nuestra estrategia, resultados y el alcanzar el propósito, son la incertidumbre
y la variabilidad en nuestros procesos expresado en incidentes que dañan a
personas, productividad, medio ambiente y comunidades y finalmente al
negocio, y generando una brecha entre lo presupuestado y lo realmente
alcanzado, depreciando valor en nuestra organización..
En la Fig 2 se esquematiza el impacto de incidentes sobre resultados
esperados, generando una brecha (Gap) con lo real ocurrido.

 Incidentabilidad e impacto en el negocio

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Pero, ¿Cómo abordar la variabilidad en los procesos, que se expresa en

incidentes y finalmente en la incertidumbre en la protección de personas y en
los resultados esperados del negocio?.
Normalmente, para controlar el riesgo, se han empleado en los últimas
décadas, distintas fórmulas metodológicas, con un foco relevante en la
protección de trabajadores y posteriormente dirigido hacia el ámbito
operacional y medio ambiente, debiéndose reconocer que no ha sido posible
evaluar cuanto de estos estándares, han sido determinantes en el control de
riesgos, la variabilidad en procesos y los resultados del negocio.
CMDIC no ha estado ajeno a ello y desde su inicio operacional (1996) se
utilizado distintos modelos, desde NOSA hasta OSHAS 18001 (7).
A fines del 2014, para abordar este tema, se toma la decisión de revisar una
de las fórmulas más antiguas, pero no por ello menos exitosa en el campo de
la mejora y productividad, refiriéndonos al Circulo de Deming (8), diseñada y
aplicada a partir de fines de la década de los años cuarenta, sobre todo a nivel
de la recuperación de la industria Japonesa post segunda Guerra Mundial y
luego extendida mundialmente.

 Ciclo de Gestión de Riesgos: Su definición

Finalmente, luego de los análisis y reflexiones respectivas, se determina
“retornar a lo básico”. Esto significo tomar las cuatro grandes áreas impulsadas
por Deming (9) : Planificar, Controlar, Ejecutar y Corregir y Mejorar.
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Figura 3 Circulo Deming

Considerando la necesidad de complementar las áreas mencionadas, de

manera buscar más operatividad a través de prácticas sistémicas y
debidamente validadas, desde recomendaciones de sistemas normativos ISO
9001 , British Standard 8800, ISO 14001, OSHAS 18001 (10), se insertan los
elementos Mapa de Procesos, Matriz de Riesgos, Controles, el fortalecimiento
de la ejecución a través de su formalización escrita (instructivos,
procedimientos, manuales), la verificación y la investigación de incidentes para
asegurar el aprendizaje y la comunicación, las cuales denominaremos “cajas”
constitutivas del CGR.
Así , esquema de Círculo de Deming, quedó confeccionado acorde lo mostrado
en el esquema señaldo en Fig 4 (CGR, completo)
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Fig 4 Ciclo Gestión de Riesgos

 Definición de sus Cajas

A continuación describiremos los componentes:
Planificación:
1. Caja I: Mapa de Procesos:
Es la representación gráfica , simple y comprensible de un proceso de la
compañía. En él se muestra proceso propiamente tal, los sub procesos que lo
componen y su actividades que lo ejecutan, con sus respectivas entradas y
salidas. Lo diseña un gerente como parte de su rol.
Fig 5 Esquema Mapa de Procesos Estándar
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Fig 6 : Mapa de Procesos Real

2. Caja II: Matriz de riesgo:

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Técnica que permite identificar el peligro y evaluar los riesgos al proceso

con su dimensiones personas, operaciones, calidad, medioambiente,
comunidad y finalmente a nuestro negocio. Se emplea una matriz 5x5,
calculando el valor esperado de pérdida a través de la probabilidad y
severidad expresado en riesgo puro y residual. Con ello califica, según
corresponda, a una actividad o proceso como de alto, medio y bajo riesgo.
Como parte de su rol, es responsabilidad del Gerente y Superintendente
(este último especialmente en la modificación sistemática).
F7 (imagen matriz de riesgo)
3. Caja III: Planes de Control y Mitigación:
Contiene los controles debidamente jerarquizados, para mitigar o eliminar
los riesgos. Acá se ubican los de tipo administrativos, como equipo
protección personal, estándares para prevención de fatalidades,
operacionales y los de Ingeniería (duros) tales como ingeniería de
mitigación, reemplazo, aislamiento. Los define el Gerente respectivo.
4.- Caja IV: Ejecución:
Es el qué debe realizar un trabajador. Esto representado en las actividades
y tareas que las componen, que se ejecutan teniendo especial énfasis en la
aplicación de los controles antes definidos. Desde esta etapa nacen los
Procedimientos e Instructivos de trabajo, cada actividad definida en los
procesos, debe contar con el registro escrito de lo que se ejecuta. Los
construyen superintendentes, supervisores y trabajadores.
5.- Caja V: Verificación
Etapa en la cual se verifica que controles establecidos en la etapa de
“Planificación” del Ciclo de Gestión de Riesgos permitan la ejecución de la
actividad con los riesgos controlados. Las herramientas que permiten
verificar los controles establecidos, son la Verificación Autorización Trabajo
Seguro (VATS), aplicada sobre la planificación de la actividad y la Gestión
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de Riesgo en Terreno (GRT) que se desarrolla durante la ejecución de una

actividad en terreno.
6.- Caja VI: Conocimiento, Aprendizaje y Comunicación
Ésta última etapa reconoce y esfuerza el aprendizaje continuo. Provee
información necesaria para identificar brechas de cambio o mejora en
nuestros procesos (desde la Etapa número 1 de nuestro Ciclo, que es la
Planificación)

1. Porque recaba el conocimiento de la actividad.

2. Esto servirá como una herramienta de capacitación para los nuevos
trabajadores que ingresen a la compañía.
3. Dado que los procesos se gestionan por turnos, lo que buscamos es que
los cuatro turnos sean idénticos, dejando un mínimo de variabilidad en
la actividad.
4. El componente de resguardo legal es un componente importante para
realizar las actividades.

4. Caja IV: La Ejecución y Su Estructura Documental:

Desde esta caja nacen los Procedimientos e Instructivos de trabajo, para
cada actividad. Es el qué debe ejecutar un trabajador, paso a paso, acorde
a las tareas secuenciales que componen la actividad que realiza, con
especial énfasis en la aplicación de los controles antes definidos.
Los construyen superintendentes, supervisores y trabajadores. Lo
importante a considerar, es la combinación perfecta entre el instructivo de
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trabajo, el cual como señalamos describe la labor misma a ejecutar, con la

actividad descrita en la matriz de riesgos del proceso.
Será rol esencial del trabajador, ejecutar correctamente un instructivo de
trabajo, no obviando

5. Caja V: Verificación:
Etapa en la cual se verifica que los controles sobre los riesgos existentes al
ejecutar una actividad, establecidos en la etapa de “Planificación” de esta,
estén presentes durante su desarrollo ejecución de ésta, aplicando todos
los controles sobre los riesgos. Es rol del supervisor efectuar esta
verificación y del trabajador (es) ejecutor (es).
La principal herramienta que se aplica, es la Verificación Autorización
Trabajo Seguro (VATS).

Caja VI: Investigación Incidentes (Conocimiento, aprendizaje y

comunicación)
Ésta última etapa se ubica el estándar para la investigación de incidentes el
cual se realiza desde el mapa de procesos y termina generando el
aprendizaje que permitirá evitar la repetición de eventos.
La investigación debe arrojar como resultados la modificación del proceso
en que ocurrió el evento, a su matriz de riesgos y los controles que
correspondan.
A la vez, genera la revisión de otros procesos, sus matrices de riesgos y
estándares operacionales donde exista el peligro y riesgo que genero el
incidente.
Será rol de Gerentes y superintendentes realizar esta revisión.
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Finalmente, estamos en condiciones de definir que es el Ciclo de Gestión de

Riesgos.

 Definición de Ciclo de Gestión de Riesgos (CGR)

Es el método de permite identificar peligros, evaluar y controlar los riesgos
existentes de manera, nos ayude a minimizar o eliminar la incertidumbre
en la gestión de nuestros procesos; reduciendo la variabilidad de nuestros
procesos, asegurando la protección de nuestros trabajadores y la
confiabilidad de nuestras operaciones.
Es rol de todos los trabajadores de la compañía, propios y terceros aplicar
las herramientas de CGR, en los ámbitos descritos y que correspondan.

Herramientas del CGR

Requisitos simple, alinemiento y disciplina
La forma más eficaz de implementar un atributo
es instalándolo como una responsabilidad de línea en los procesos,
convirtiéndolo en una actividad permanente de todos, jamás como un
proyecto aparte
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Dentro del primer punto, en el área de Planificación, específicamente en la caja

número I, del mapa del proceso, encontramos como herramienta un solo
mapa de proceso, el cual podrá tener subprocesos y que están inmersos en
una red, donde la entrada de ésta proviene de la salida de un proceso que está
aguas arriba.
Por lo tanto, cuando yo recibo esa entrada, esta debería venir en las mejores
condiciones para que el proceso resulte armónico y con excelencia. La gran
falencia en gran parte de la industria es que todavía muchos procesos operan
de forma aislada. Eso es lo que estamos evitando en nuestra compañía.

Matriz de riesgos:
En nuestra compañía contamos con una matriz de 5x5, la que considera los
aspectos de probabilidad y severidad, y utiliza el concepto de riesgo absoluto.
Luego de eso, realizado el análisis y establecidos los controles, siendo el gran
objetivo: Ninguna actividad que esté contenida en el proceso, tenga un riesgo
alto para las personas y el negocio, por lo que ésta no se ejecuta. En Compañía
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Minera Doña Inés de Collahuasi se trabaja con los riesgos residual de categoría
baja y a lo más riesgo medio.
Planes de Mitigación y Control:
 Controles Blandos:
Son controles que formalizan los estándares, es decir los que mide la
legislación chilena, los estándares de control de fatalidades, los estándares
clásicos de prevención de riesgo, ej. Trabajo en altura, trabajos en caliente y
trabajos en espacios confinados, entre otros.
 Controles Duros:
Basados en temas de ingeniería, los que se insertan a la gestión de higiene
industrial preferentemente.
Ejecución:
Es el qué y cómo se debe considerar un trabajador el realizar las actividades y
tareas que las componen, con especial énfasis en la aplicación de los controles
antes definidos. Desde esta etapa nacen los Procedimientos e Instructivos de
trabajo, cada actividad definida en los procesos debe contar con esta
herramienta. Los construyen superintendentes, supervisores y trabajadores.
Las principales herramientas de desarrollo son GRT y RITUS.
Verificación
VATS: Verificación de la Actividad para un Trabajo Seguro
La principal función de esta verificación es asegurar que todo lo que estaba
planificado, se vaya a ejecutar acorde a lo señalado, recogiendo la orden de
ejecución de la labor, reconociendo la administración de tres entes:
solicitante, ejecutor y dueño del área. Ellos asisten previamente a la ejecución
de la actividad.
RITUS: Reunión de Inicio de Turno Seguro
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Esta se encuentra incorporada en el convenio colectivo de Collahuasi, y está

liderada por un supervisor y operador. En ella se revisan todas las actividades
que se realizarán, analizando la criticidad de cada una; y estableciéndose los
principales puntos que podrían afectar, como por ejemplo trabajo simultáneo
y condiciones climáticas, entre otros.
Esta reunión se realiza al inicio de cada turno, tanto en el día como en la noche,
y se ha transformado en la oportunidad para que los operadores entreguen
sus recomendaciones para realizar ciertas actividades en cualquiera de sus
ámbitos.
Cabe destacar que esta es una actividad que ha sido bastante valorada por
quienes componen la organización.
GRT: Gestión de Riesgos en Terreno
Esta se aplica directamente en la caja número IV (Ejecución), y persigue la
búsqueda de evidencia en el terreno mismo de que todos los controles se
encuentran instalados.
Conocimiento, aprendizaje y comunicación
Ésta última etapa reconoce y refuerza el aprendizaje continuo. Provee
información necesaria para identificar brechas de cambio o mejora en
nuestros procesos (desde la Etapa número 1 de nuestro Ciclo, que es la
Planificación)
De esta etapa nacen 3 herramientas (RITUS – ALERTAS DE APRENDIZAJE –
INVESTIGACION DE INCIDENTES)
Esta caja se moviliza, de acuerdo al énfasis de que si existe algún incidente que
ocurrió en un proceso x. La pregunta siempre debe ser en qué otro proceso
podría ocurrir lo mismo.
Cada vez que ocurre un incidente, se emite un Flash, el cual es un reporte que
se emite a toda la organización
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A su vez la metodología para la investigación de los incidentes es uno de los

principales movilizadores de esta caja. Destacando que todo incidente se debe
investigar desde su proceso, el cual muchas veces podrá derivar en la
reformulación de éste.
Gestión del cambio del proceso
Es una formalización de cualquier cambio que se realice, ya sea en un proceso,
o en la planificación de éste. Ejemplo: cambio de contrato, renovación de
contrato, contratación de personal nuevo, modificación de insumos,
maquinarias, desarrollo de proyectos etc…
Con este punto no se deberían afectar los procesos de manera normal. Esta
gestión de cambio aporta en la caja de planificación y se ubica en el mapa de
procesos.
Recepción de turnos
A lo largo de toda esta nueva visión de ver la seguridad, se han ido
incorporando otros puntos importantes, tales como la recepción de turnos, los
que son considerados como el cómo yo me acerco al trabajador. Cada turno
que llega es recepcionado por la actividad mayor en el área.
El rol de las personas en el CGR
Es muy importante distinguir ciertos ámbitos en las personas que trabajan
para CMDIC, un tema es cuáles son las funciones que me competen en el
trabajo, y lo otro es el rol que me compete al ejecutar las actividades, esta es
la forma en que yo ejecuto las actividades, y esas formas están expresadas en
las conductas de todos los cargos.
Durante el 2013 se desarrollaron las conductas esperadas por roles, y a fines
de 2015 se desarrolló un trabajo bajo el análisis de las competencias más las
conductas esperadas para la gestión de riesgo. Dependiendo de la categoría se
esperan ciertas conductas de acuerdo a su rol.
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Vicepresidente Ejecutivo:
Debe lograr conectar el proceso con el propósito y la estrategia. Él debe tener
claridad en los riesgos y controles que afecten el desempeño a nivel
estratégico de la compañía.
Gerente:
El es el formulador del proceso, identificó y evaluó los riesgos del proceso.
Superintendente:
Producto de los aprendizajes de los incidentes, debe tener la capacidad de
reformular los procesos para así el ciclo volver hacia el Gerente y
Vicepresidente de acuerdo al cambio necesario. Ellos deben instaurar los
controles a los riesgos.
Supervisor:
Debe ser capaz y responsable de que los controles se apliquen en la ejecución.
Obviamente si existen cambios debe devolver nuevamente el flujo hacia
arriba.
OAS
Ellos deben ejecutar su trabajo acorde a lo expresado en el instructivo.
Deben tener siempre la capacidad de evaluar su entorno.
Reuniones
Evidencias de que el ciclo está mejorando
Reunión del Vicepresidente Ejecutivo (Operaciones)
Es una reunión diaria, donde se establecen los principales hitos en el ámbito
del negocio y sus diferentes riesgos. Tiene una duración de 30 minutos.
Reunión de riesgo operacional (Martes a las 16:30 hrs.)
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Se aboca específicamente a la evaluación de los incidentes de todo tipo,

estableciéndose los diferentes compromisos.
Reunión de Gestión de Riesgos (martes por la mañana)
Esta reunión es liderada por el VP de Procesos. Aquí se evalúa la marcha de
alguna herramienta específica, como en el ámbito de gestión de activos.
Reunión del Gerente Residente (lunes por la mañana)
Se da la cuenta de lo que ocurrió el fin de semana y su respectiva gestión
Reunión de Gestión de riegos (jueves por la mañana)
En esta reunión se analiza el funcionamiento del ciclo y se visualizan los
posibles cambios que se le pudiesen realizar. Siempre manteniendo la
estructura y no agregando nada nuevo a ésta.
Reunión de Inicio de turno Seguro
Reunión liderada por un supervisor y operador. Aquí se describen las
actividades del turno, más los componentes de aprendizaje a considerar.
En ella se recogen las observaciones de apoyo y mejora.
Reunión mensual de gestión de riesgos
Aquí se enfatizan y se refuerzan algunos aspectos del ciclo.