INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

TECNOLÓGICO PÚBLICO - CUTERVO

LIDERAZGO Y TRABAJO EN
EQUIPO

DOCENTE: JULIO CESAR QUINTANA ESTELA

ESPECIALIDAD: ENFERMERÍA TÉCNICA

CICLO: VI

ESTUDIANTE: PÉREZ PÉREZ GLADYS MABEL

AÑO: 2019
 TEORÍAS Y ENFOQUES DE LIDERAZGO

TEORÍAS DE LIDERAZGO

TEORÍA DEL GRAN HOMBRE: La

teoría del gran hombre estableció que
solo unas pocas personas nacen con
las características necesarias para
ser grandes directivos. Los líderes se
encuentran bien rodeados y
simultáneamente muestran un
comportamiento de liderazgo tanto
instrumental como de apoyo.

Entre las actividades instrumentales

se incluye la planificación, la
organización y el control de las
actividades de los subordinados encaminadas a alcanzar las metas de la
organización.

La obtención y distribución de los recursos necesarios, como las personas, el

equipamiento, los materiales, los fondos y el espacio son aspectos
particularmente importantes, por su parte el

liderazgo de apoyo tiene una orientación social y permite la participación y la

consulta con los subordinados respecto a decisiones que les afecten.

TEORÍA DEL CARISMA: Las personas pueden llegar a ser líderes debido a que
son carismáticas, ¿Qué constituye el carisma? casi todo el mundo está de
acuerdo con que es una cualidad de la inspiración que alguien posee y que hace
que los otros se sientan mejor en su presencia. El líder carismático inspira a otros
obteniendo de ellos un comportamiento emocional y provocando fuertes
sentimientos de lealtad y entusiasmo.

Bajo el liderazgo carismático, uno puede provocar superar obstáculos que no se

creía posible vencer. Yurkl (1989) ha informado que los seguidores de los líderes
carismáticos confían en las creencias e ideas de su líder, tienen creencias
similares, exhiben su afecto y obediencia hacia él, aceptan el líder sin
cuestionarlo, se encuentran implicados emocionalmente y consideran que con
su aportación pueden contribuir a la realización de una misión. House descubrió
que los líderes carismáticos tenían una fuerte convicción en sus propias
creencias, una alta autoconfianza y una necesidad de poder. Conger y Kamungo
enfocó el carisma como un fenómeno de atribución.

Descubrieron que el carisma suele atribuirse a un líder que presenta una visión
discrepante del estatus que emerge durante la crisis, que analiza la situación con
agudeza, que transmite autoconfianza, que usa su poder personal.

Bass propuso la idea de que los líderes carismáticos se perciben a sí mismo

como personas con un propósito y un destino sobrenaturales y que sus
seguidores pueden convertirles en ídolos.

TEORÍA DEL RASGO: Los

investigadores identificaron las
siguientes características propias
del liderazgo: energía, vigor,
entusiasmo, ambición,
agresividad, decisión,
autoconfianza, afecto, amistad,
honestidad, justicia, lealtad,
dependencia, maestría técnica.

Identificaron algunas características comunes:

 Los líderes necesitan ser más inteligentes que el grupo al que lideran. Sin
embargo; una persona muy inteligente puede no encontrar en las
responsabilidades de liderazgo un desafío los suficientemente atractivo y
puede preferir trabajar con ideas abstractas e investigaciones,
encontrando incluso dificultades para relacionarse con el grupo.
 Los líderes deben poseer iniciativa, la capacidad de percibir e iniciar
cursos de acción no considerados por otros.
 La capacidad de comunicación es importante. El líder necesita
comprender a los otros y hablar y escribir con claridad.
TEORÍA DE LA SITUACIÓN: Sugerían que los rasgos requeridos por un líder
variaban en función de la diversidad de las situaciones. Entre las variables que
determinan la efectividad del estilo de liderazgo se encuentran factores como la
personalidad del líder, los requerimientos de actuación tanto el líder como de sus
seguidores, las actitudes, necesidades y expectativas del líder y de sus
seguidores, la influencia del grupo.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA: Es necesario comparar al líder con la

situación. Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia, que son:

1. Relaciones líder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto

que los subordinados tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos.
3. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las
variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los
ascensos y los incrementos de salario.

TEORÍA DEL CAMINO HACIA LA META:

Define que las personas actúan como lo
hacen porque esperan que su
comportamiento les produzca resultados
satisfactorios. En la relación del camino
hacia la meta, el líder facilita el
cumplimiento de la tarea minimizando las
obstrucciones hacía las metas y
recompensando a sus seguidores por la
terminación de sus tareas. El líder ayuda a
sus subordinados a evaluar sus necesidades, estudia las alternativas, les ayuda
a tomar las decisiones más beneficiosas, recompensar al personal por la
finalización de una tarea y proporciona oportunidades adicionales para la
consecución satisfactoria de la meta.

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL: En todos los equipos de trabajo se

producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que
atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es
aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.

Se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la

‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la
motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas
encomendadas y asumir responsabilidades. Así, a una madurez baja le
corresponde un estilo directivo como ordenar, si ésta es de baja a moderada el
estilo prescrito es Persuadir, y con niveles más altos de madurez el líder debería
manifestar un estilo de Participar o de Delegar si la madurez es alta.

MODELO DE LIDERAZGO INTEGRANTE: El líder, los seguidores o la situación

son factores que influyen en la efectividad del liderazgo.

Los líderes necesitan ser conscientes de su propio comportamiento y de su

influencia sobre los otros, de las diferencias individuales que se dan entre sus
seguidores, de las características del grupo, de la motivación, de las estructuras
de tarea, de los factores ambientales y de las variables situacionales y ajustar su
estilo de liderazgo de acuerdo a estos aspectos. Se requiere adaptabilidad.

EL ENFOQUE DE LA CALIDAD DE LIDERAZGO

El Primer esfuerzo sistemático de los psicólogos y otros investigadores por
entender el liderazgo, por el intento de identificar las características de los
líderes, esta concepción del liderazgo (los líderes nacen, no se hacen) goza
todavía de gran aceptación (aunque no entre los investigadores). Después de
leer tantas novelas y ver muchos programas de televisión y películas, quizá casi
todos creamos que hay personas que tiene una predisposición al liderazgo: por
naturaleza son valientes, más agresivas, más decididas y con mayor capacidad
de comunicación verbal que otras.

En la búsqueda de rasgos medibles de liderazgo, los investigadores adoptaron

dos perspectivas: Intentaron comparar los rasgos de aquellos que surgieron
como líderes con los de aquellos que no lo hicieron. Procuraron comparar los
rasgos de los líderes eficaces o ineficaces.

La generalidad de los estudios dedicados al liderazgo pertenecen a la primera

categoría; y estos estudios no han logrado descubrir rasgos que distingan de
manera clara y congruente a líderes y seguidores.

Los líderes como grupo son un poco más altos, más brillantes, extrovertidos y
con mayor seguridad en sí mismos. Sin embargo, muchas de las personas
presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupará una posición de
liderazgo.

FUNDAMENTOS DE LIDERAZGO Y ESTILOS

FUNDAMENTOS DE LIDERAZGO.

El liderazgo es una habilidad que se puede trabajar. Son muchos los libros y
artículos que se escriben cada año sobre este tema y cada uno tiene una visión
diferente, sin embargo, casi todos coinciden en ciertos puntos inherentes a la
capacidad de liderar, a continuación, se da a conocer cuáles son esos
fundamentos del liderazgo según la observación de William Craig:

 No tener miedo a renovarse. Siempre se puede mejorar y muchos se

olvidan de ello cuando alcanzan ciertos niveles. Un líder nunca debería
dejar de aprender y tomar nota de lo que le rodea. Eso sí, para que esto
sirva de algo hay que estar dispuesto a cambiar cosas.
 Ser positivo. Sin duda alguna, trabajar en un ambiente negativo y con
personas que están anímicamente por los suelos no ayuda a avanzar. La
actitud influye mucho en el éxito. Mantenerse positivo y motivar a los que
le rodean es imprescindible para un buen líder.
 Compartir ideas libremente. Tendemos, generalmente, a guardarnos
nuestras ideas más brillantes por miedo a que otros nos las «roben» y
esto está bien respecto a la competencia, pero entre compañeros, sólo
empaña los avances. Un líder no tendrá problema en compartir su
sabiduría, sus ideas y su \’savoir faire\’ (habilidad).
 Transmitir confianza y ser transparente. Un líder debe ser una persona
cercana a la que no haya que temer si algo sale mal, al contrario, a la que
 se pueda contar qué ha ocurrido y contar con él para arreglarlo. Además,
es importante que no oculte información a los empleados, como por
ejemplo acerca de los verdaderos objetivos de la empresa.
 Hacer de uno mismo un recurso. Un líder debe ser para sus empleados
no sólo un jefe, sino alguien de quien aprender, a quien acudir cuando
algo va mal. Es importante que los empleados sientan que hay alguien
cerca que les guía y les ayuda. En caso de que no lo sientan, es que
verdaderamente no tienen un líder, sino simplemente alguien que les
manda.

ESTILOS PARA LIDERAR.

1. ESTILO COERCITIVO. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

 Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores
qué hacer sin escuchar ni permitir opiniones.
 Espera la obediencia inmediata.
 Controla estrechamente, a través de la supervisión.
 Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de
forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que
ha actuado mal.
 Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más
que recompensándola.

EFICACIA DEL ESTILO COERCITIVO:

 Cuando se aplica a tareas sencillas.
 Cuando se aplica a tareas complejas.
 En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan
directrices claras.
 A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que
se rebelan, resisten pasivamente o abandonan.
 En colaboradores con problemas donde sólo hay dos opciones:
mejora o despido.
  Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su
propio trabajo o de los que se espera un alto nivel de iniciativa.

2. ESTILO ORIENTATIVO: Cuando se utiliza este estilo, el líder:

 Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una
definición clara a seguir.
 Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor
manera de llegar sin abandonar su autoridad.
 Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de
esa visión.
 Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa
visión a largo plazo.
 Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para
motivar.
EFICACIA DEL ESTILO ORIENTATIVO:
 Cuando es necesario que haya instrucciones claramente
establecidas.
 Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se
desmotivan.
 Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia.
 Cuando el directivo no se percibe como una persona experta o con
autoridad.
 Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa.
 En equipos autogestionados.

3. ESTILO AFILIATIVO. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

 El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable
entre sus
 colaboradores.
 Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y
normas que en
 mantener reuniones para conocer las necesidades de sus
colaboradores.
  Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse
bien
 seguridad en el trabajo, ayudas familiares.
 Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el
desempeño.
EFICACIA DEL ESTILO AFILIATIVO:
 Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado.
 Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado
y hay que dar
 feedback negativo para que mejoren.
 Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado.
 En situaciones de crisis que necesitan un control claro.
 Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos.
 Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en
mantener una relación cordial con su superior.

4. ESTILO PARTICIPATIVO. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

 Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la
dirección adecuado por ellos mismos.
 Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones
que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso.
 Mantiene reuniones frecuentes.
 Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.

EFICACIA DEL ESTILO PARTICIPATIVO

 Cuando los colaboradores son competentes.
 En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
 Cuando hay que coordinar a los colaboradores.
 Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes,
no poseen información esencial o necesitan supervisión estrecha.
 En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cuál es su mejor
enfoque o dirección y tiene
  Colaboradores con las ideas muy claras.

5. ESTILO IMITATIVO. Cuando se utiliza este estilo el líder:

 Dirige dando ejemplo.
 Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los
principios y causas que están detrás de la estrategia a seguir.
 Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la
persona lo puede hacer muy bien.
 No le gusta el rendimiento pobre.
 Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan
ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo.

EFICACIA DEL ESTILO IMITATIVO

 Cuando los empleados están altamente motivados, son
competentes y, por tanto, no necesitan dirección.
 Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente.
 Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo.
 Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y
coordinación.

6. ESTILO CAPACITADOR. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

 Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y
débiles.
 Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
 Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de
sus colaboradores.
 Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.

EFICACIA DEL ESTILO CAPACITADOR

 Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel
actual de rendimiento y el que les gustaría tener.
 Cuando el directivo no es un experto.
  Con los colaboradores son motivados a tomar iniciativas y que
buscan su desarrollo profesional.
 Cuando los empleados necesitan mucha dirección y feedback.
 En las crisis,

MOTIVACIÓN

La palabra motivación se deriva

del vocablo latino movere, que
significa mover. Algunos lo
consideran como un reflejo de
"el deseo de satisfacer ciertas
necesidades". Otros afirman
que "tiene algo que ver con las
fuerzas que mantienen y alteran
la dirección, la calidad y la
intensidad de la conducta". Por
otra parte, se ha definido como algo relacionado con "la forma en que la conducta
se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene y con el tipo de reacción
subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto".

La motivación puede definirse como el estado o condición que se induce a hacer

algo. En lo fundamental, implica necesidades que existen en el individuo e
incentivos u objetivos que se hallan fuera de él. Berelson y Steiner definían un
motivo como: un estado interno que da energía, activa o mueve (y de aquí
"motivación"), que dirige o canaliza la conducta hacia metas. En otras palabras,
"motivación" es un término general que se aplica a una clase completa de
impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. De la misma manera, decir
que los administradores motivan a sus subordinados es decir que utilizan las
cosas que

esperan satisfagan esos impulsos y deseos e induzcan a los subordinados a

actuar de la manera deseada.
Así pues, se puede considerar que la motivación implica una reacción en cadena,
que comienza con el sentimiento de las necesidades, que produce deseos o
metas que se buscan, las cuales, a su vez, dan lugar a tensiones (es decir,
deseos no satisfechos), que después ocasionan acciones para el logro de las
metas y finalmente, conducen a la satisfacción de los deseos.

La motivación consiste principalmente en:

1. Lo que impulsa la conducta humana.

2. Lo que dirige o guía a tal conducta.
3. Cómo esta conducta es mantenida o sostenida.

Para comprender mejor el proceso de motivación se muestra el modelo

generalizado. En la figura 2, el modelo supone que una persona reacciona a los
estímulos asociados con un estado de desequilibrio interior que proviene de una
necesidad, un deseo o una expectativa. La conducta se dirige hacia el logro del
incentivo o una meta que el individuo anticipa puede ser satisfactorio, en el
sentido de que restaurará el equilibrio.

El alcanzar el incentivo o meta, como se ve en el modelo, conduce a un cambio

en el grado de desequilibrio y a un cambio en el nivel de esfuerzo que impulsa al
individuo hacia la acción. Un individuo, por ejemplo, que tiene una fuerte
necesidad de la seguridad económica exhibirá conductas dirigidas hacia tales
fines como el ahorro, las inversiones, etc. Al alcanzar las metas, el estado interior
de desequilibrio será modificado. Un individuo que desea una promoción exhibirá
la conducta con más probabilidad lo lleva a alcanzar esa meta. Al obtener una
promoción, el estado interior de esa persona se modificará.

Estado interno de desequilibrio, Acción Meta

necesidad o meta con conducta incentivo
anticipación de la acción.

Figura 1. Un modelo de motivación.

La motivación implica el deseo humano de trabajar, contribuir y cooperar. Motivar

es el acto de inducir al desarrollo de una actividad que conduce a los resultados
deseados. El éxito total de este tipo de actividad, dependerá de una motivación
efectiva. Aun cuando la empresa paga un sueldo y cuenta con la posibilidad de
suspenderlo, no debe

olvidarse la diferencia entre lo que la simple presencia en el trabajo puede lograr

y lo que el deseo consciente de contribuir a él permite alcanzar; en efecto en ella
reside la brecha entre el éxito y el fracaso.

La motivación se define como la intención individual de alcanzar un objetivo.

Tiene tres elementos:

 Los valores. Formados por los ideales y propósitos de los individuos.

 Las creencias. Son las percepciones que la gente o la organización tienen
de las ideas, edificadas sobre supuestos asentados en experiencias y
aprendizajes previos.
 Las normas. Que pueden ser representadas como expectativas de
comportamiento de un grupo y expresan a menudo nuestra interpretación
de la cultura de una organización.

La medición del nivel de motivación de las personas en una organización no es

fácil de lograr. Generalmente se realizan encuestas de satisfacción de las
personas o encuestas sobre clima laboral.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Por lo general, las teorías de la motivación se agrupan en 3 categorías. Las que
se centran en los factores biológicos incluyen las teorías basadas en los instintos,
los impulsos o las necesidades. Las otras 2 categorías acentúan la importancia
del aprendizaje y los factores cognitivos. Para efectos de esta investigación
enumeramos solamente las basadas en las necesidades y en los instintos.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW:

1. Para mantener el cuerpo humano en equilibrio. Por ejemplo: aire, dormir,

calor, comida, agua, etc.
2. Seguridad: preocupación por satisfacer las necesidades fisiológicas en el
futuro.
 3. Pertenencia y afecto: Afiliación, amor, amistad, atención, etc.
4. Estimación: Necesidad de sentirse importante y valorado por uno mismo
y los demás.
5. Autorealización: Realización de las potencialidades de uno mismo.

Figura 2. Escala de necesidades de Maslow

TEORÍA ERG DE NECESIDADES DE ALDERFER.

Una variante de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow es la que ha

sugerido Clayton P. Alderfer, a la que hace mención como teoría ERG de las
necesidades, esta teoría y las investigaciones que la apoyan han encontrado que
existen tres necesidades humanas básicas: necesidades de existencia,
necesidades de relación y necesidades de crecimiento.

Las necesidades de existencia incluyen todas las diversas formas de deseos

materiales y fisiológicos tales como alimento, vestido, agua, remuneración y
buenas condiciones de trabajo.

Aldelfer no considera a las necesidades como una jerarquía como en el caso de

Maslow, y encuentra en cambio que una clase de necesidades puede continuar,
siendo fuerte independientemente de que otra cíase se haya satisfecho o no.
TEORÍA DEL LOGRO COMO COMUNICACIÓN.

Esta teoría sostiene que el rendimiento de un empleado es motivado por su

intensa necesidad de realizar y lograr sus metas. La teoría se originó en el trabajo
de H. A. Murray, quien enumera más de 20 necesidades psicogenéticas o
sociales que posteriormente fueron utilizadas como base de un inventario de
personalidad, conocido por el nombre de la Escala de Edwars de preferencias
personales. La escala de preferencias personales contiene 225 puntos que
miden la intensidad de las necesidades que manifiesta un sujeto (en contraste
con las necesidades inconscientes) y están divididos en 15 campos, entre ellos
las necesidades de éxito, orden, afirmación, dominación y cambio. En el campo
de la administración de personal, el mayor interés se ha concentrado en la
necesidad de logro.

Esta necesidad se define como "la de sobresalir en relación con criterios

competitivos internos".

La necesidad de logro está sumamente marcada en los directivos exitosos. Estos

individuos generalmente se proyectan como personas trabajadoras y
cumplidoras que tienen que demostrarlo para sentirse satisfechas. Normalmente
los empleados directivos dan buenas oportunidades para satisfacer esas
necesidades. Según McClelland, quien ha estudiado la motivación de logro en
varios grupos de individuos, los directivos:

1. Prefieren las situaciones en las que se responsabilizan personalmente

para hallar las salidas a los problemas de difícil situación.
2. Tienen tendencia a formular metas moderadas y a tomar "riesgos
calculados".
3. Quieren retroalimentación en cuanto a su progreso.

Recientemente, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación, han sido

consideradas como importantes a causa de su estrecha relación con el éxito en
los negocios en las organizaciones de todo tipo.
TEORÍA DEL REFORZAMIENTO DE LA CONDUCTA.

La teoría del reforzamiento de la conducta expone la idea de que la conducta es

susceptible de constantes refuerzos, es decir, cuando un buen rendimiento es
seguido por recompensas, tiende a mejorar. Cuando las recompensas no
dependen del rendimiento, éste se deteriora. Así, el tipo de resultados provoca
la reacción del individuo en forma positiva llevando a aumentar la frecuencia o
negativamente llevando a minimizar la frecuencia. El proceso de influir en la
conducta por medio del reforzamiento se conoce también como el nombre
acondicionamiento operante. Este proceso, que originalmente se había
demostrado en el laboratorio, ha llamado la atención como médico por el cual la
conducta del empleado puede ser modificada.

TEORÍA "X" Y "Y"

Estas teorías fueron estudiadas por Douglas Me. Gregor, las cuales son dos tipos
de

suposiciones totalmente opuestas. La teoría "X" se estudia desde un punto de

vista

negativo, mientras la teoría "Y" se denomina positivo.

A continuación, se presentan las propuestas acerca del comportamiento del

individuo según Mc. Gregor:

 TEORÍA "X"
Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e
intentarán evitarlo hasta donde les sea posible.
Los empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con
castigos para alcanzar las metas deseadas.
Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán una dirección
formal cuando sea posible.
La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los
demás
 factores asociados con el trabajo y demostrarán poca ambición.

 TEORÍA "Y"
- Los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el
descanso y el juego.
- Los empleados ejercerán auto dirección y autocontrol si están
comprometidos con los objetivos.
- La persona promedio puede aprender a aceptar y hasta buscar la
responsabilidad.
- La capacidad de tomar buenas decisiones está ampliamente
distribuida entre la población y no siempre es una habilidad única de
los gerentes.

Acerca de estas teorías no existen pruebas, que reflejen la obtención

de resultados al aplicarlas al personal. Actualmente cada líder tiene su
propio estilo de motivar a sus subordinados, habrá casos en que será
efectivo aplicar determinados puntos de las teorías mencionadas y
habrá casos en que este tipo de teorías no den resultados.

La realidad es que se debe conocer a la gente con la que se trabaja y

con base a esto cada líder sabrá que aptitudes tomar y de qué manera
motivar a la gente, puesto que cada individuo es diferente y se le trata
respecto a su comportamiento y para poder motivarlo se debe saber
la manera en cómo se desenvuelve en el trabajo.

TEORÍA DE LA REDUCCIÓN DEL IMPULSO

Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad,

que es el estado de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por
una carencia, por una falta de algo, en el organismo vivo.

La raíz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de

algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio
interior del sujeto. El desequilibrio interior puede estar provocado por un déficit
de lo que el organismo precisa para su existencia. Tales carencias externas
provocan estados internos de necesidad, aparentemente muy diversos, pero
coincidentes en sus efectos perturbatorios. Ese desequilibrio provoca en el
organismo una exigencia de reequilibración que no cesa hasta que la carencia,
o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Averiguar cómo
provoca el desequilibrio esa exigencia de reequilibración es lo que pretenden las
teorías motivacionales basadas en la homeostasis.

Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivación podemos destacar a

representantes como: Lewin Hull, es, sin duda, el máximo representante de esta
corriente.

Basándose en las ideas de Thorndike sobre la motivación Hull elabora su teoría.

La "satisfacción" de la que hablaba Thorndike fue reemplazada por "reducción
de la necesidad", primeramente, y más tarde por el de "reducción del impulso".
Según Hull: "Cuando la acción de un organismo es un requisito para incrementar
la probabilidad de supervivencia del individuo o de una especie en una
determinada situación, se dice que está en un estado de necesidad. Dado que
una necesidad, actual o potencial, usualmente precede y acompaña a la acción
del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad
asociada.

A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, éstas se consideran

como productoras de impulsos -drives- animales primarios. Es importante
advertir a este respecto que el concepto general de impulso (D) propende
marcadamente a poseer el status sistemático de una variable interviniente o de
una X nunca directamente observable"

MODELO DE LA TEORÍA EXPECTATIVA

Después de analizar algunos tipos de teorías, algunas no planteadas por este
seminario, nos hemos inclinado por esta teoría de la expectativa, porque
consideramos que es la que más se relaciona con nuestro trabajo. Actualmente
muchos científicos enfocan su atención a los Modelos de Procesos, que se
interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y
detiene.

El más conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas.

Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman
y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporáneos como Vroom,
Lawler, Hackman y Porter.

La Teoría de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes
y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
eventos futuros en sus vidas. Si lo llevamos a nuestro tema es la necesidad de
trabajar en un ambiente laboral apto para desempeñar las labores requeridas por
la empresa. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las
personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo. Ver Figura
3.

Figura 3. Cuadro Estructural De La Teoría

La Teoría formulada por Víctor Vroom, establece que las personas toman
decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado.
En el ámbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les
produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razón motivarlos a
realizar una tarea laboral ayuda a que se efectué con mayor eficiencia y rapidez.
Pondrán mucho empeño si consideran que así conseguirán determinadas
recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso.

La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicológico

que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por
supuesto que a veces las consecuencias no son tan satisfactorias como se
suponía; sin embargo, es el grado de expectativa lo que decidirá si el sujeto
pondrá empeño por alcanzar las recompensas. Ver Figura 4.

Se supone que es conjunto «las actividades aumentarán la eficiencia de los

subalternos, las recompensas que reciben por su esfuerzo y su satisfacción
general en el empleo. En pocas palabras, los subalternos deben esperar que un
mayor esfuerzo les alcance las recompensas que ellos esperan.

Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir

con las experiencias personales y el sentido común: cuanto más confiamos en
recibir determinada recompensa o satisfacción, más nos esforzamos.

TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

BRINDARLES OPORTUNIDADES DE DESARROLLO Y

AUTORREALIZACIÓN:
Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealización, logro,
crecimiento, desarrollo profesional y personal.

DARLES RECONOCIMIENTO POR SUS LOGROS:

Otra técnica de motivación consiste en reconocer sus buenos desempeños,

objetivos, resultados o logros obtenidos. podemos recompensar
económicamente sus buenos desempeños.

MOSTRAR INTERÉS POR ELLOS:

Consiste en mostrar interés por sus acciones, logros o problemas; no sólo por lo
que suceda dentro del ámbito de la empresa, sino también, por lo que pueda
suceder en su vida personal.

DARLES VARIEDAD:

Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir
siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas.

DARLES OPORTUNIDADES DE RELACIONARSE CON SUS COMPAÑEROS

Motivar consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades
de que tengan una mayor relación con sus compañeros.

FACTORES MOTIVACIONALES

Por el simple hecho de que el ser humano es tan complejo no podemos afirmar
que existe sólo un motivante que influye sobre él. De acuerdo a lo que se ha
mencionado anteriormente es importante complementar algunos factores que
influyen en el ser humano como:

 El dinero: El dinero es un reforzador universal, con él se pueden adquirir

diversos tipos de refuerzo, se puede acumular para prevenir necesidades
futuras. La gente en este sentido no trabaja por el dinero en sí mismo, que
es un papel sin valor intrínseco; sino que trabaja porque el dinero es un
medio para obtener cosas: sin embargo, Morse Y Weiss (1995) mostraron
en un estudio que el 80% de los trabajadores afirmaron que seguían
trabajando a pesar que sus necesidades económicas estuvieran
 completamente satisfechas. Pero en los trabajadores a nivel obrero no
calificados el dinero juega un papel más importante como factor
motivacional que a nivel profesional. En este caso se puede afirmar la
teoría de Maslow.

 Actividad: Fridman y Havighurst ( 1954) encontraron que gran cantidad

de trabajadores gustan de su trabajo porque los mantiene ocupados y
activos, les disgustaría no trabajar porque no sabrían que hacer con su
tiempo libre. El hombre busca sentido en todo lo que hace, y esto se
relaciona en forma compleja con la manera de utilizar las energías vitales.
La inactividad continua parece ser más negativa y desagradable que el
trabajo.

 Autoestima: Wilensky (1961) encontró tres grupos de variables que se

relacionan con la autoestima.
1. Libertad relativa para actuar en el trabajo.
2. Relativa autoridad y responsabilidad.
3. Oportunidad de interacción social
La opinión que el individuo tiene de sí mismo, es en muchos casos función
del trabajo, de la excelencia de su ejecución y de la forma como reconozca
la sociedad la importancia de esa labor que está desempeñando.

 Interacción Social:
Se ha encontrado que el principal factor en el trabajo es el aspecto social,
término utilizado para referirse a los contactos realizados entre los
trabajadores
por causa de sus actividades de trabajo. Es importante señalar que la
satisfacción en el trabajo no proviene del contacto social en abstracto,
sino de aquellas clases de contacto social, que están de acuerdo con los
factores de personalidad de cada trabajador; para unos será la
oportunidad de tener relaciones afectivas de carácter íntimo, para otros
será la posibilidad de influir en las demás personas, para unos terceros,
el gozar de la protección de los superiores.
  Estatus Social: El prestigio de un individuo es muchas veces
consecuencia de su ocupación.
En casi todos los casos al identificarse el individuo por medio de su
ocupación,
los demás se forman una serie de expectativas y de estereotipos
relacionados con la profesión en cuestión, sin tener en cuenta las
diferencias individuales dentro de la misma.
El prestigio de una profesión es uno de los factores motivacionales que
atraen al individuo a participar en ella. Una ocupación posee mayor
estatus que otras y la persona en busca de posesión se identifica más
fácilmente con las de mayor estatus. Dentro de una misma ocupación, la
motivación para trabajar puede estar determinada por el lugar que ocupa
en la jerarquía.

 Eficacia: White (1959) propone un nuevo enfoque de la motivación con

base en el concepto de eficacia, es decir, en la sensación que resulta del
trabajo bien hecho.
Este sería un mecanismo innato, en el sentido de no adquirirse por
reducción de impulsos primarios. Este factor tendría una importancia
central, en los trabajadores que requieren un alto grado de habilidad y
entrenamiento.

EL EMPRENDIMIENTO

La palabra Emprendimiento fue

derivada del término “Emprender” que
proviene de “entrepreneur “, palabra
francesa que significa ser pionero en
algo, o persona que busca más
métodos al que tiene para obtener
ingresos extras.

El emprender es una actividad que,

con esfuerzo, creatividad, e innovación
llega a cumplir un objetivo o meta trazada para solucionar un problema en la
sociedad.

 Drucker define al entrepreneur (emprendedor) como aquel empresario

que es innovador (y al entrepreneurship como el empresariado
innovador).

En otras palabras, Emprendimiento hace referencia a iniciar un negocio o

proyecto asumiendo riesgos y afrontándolos en el camino ya que con el
uso debido de sus recursos puede sacar provecho a una oportunidad en
el mercado.

 Según Schumpeter los empresarios son esencialmente portadores de

riesgos con iniciativa, autoridad o previsión, cualidades con pequeño
alcance dentro de la rutina de un flujo circular.

 Para Howard Stevenson: El emprendimiento es la búsqueda de

oportunidades independientemente de los recursos controlados
inicialmente.

TIPOS DE EMPRENDIMIENTO

Las personas emprendedoras realizan sus emprendimientos de diferentes

formas, existen diferentes tipos de emprendimientos:

 Emprendedor Empresario: El emprendedor empresario ya conoce sobre

empresas y tiende a arriesgarse a nuevos negocios.
El empresario es una persona que tiene conocimientos fundamentales
para hacer crecer un negocio ya puesto en marcha.
 Emprendedor Visionario: El emprendedor visionario busca y está al
tanto de las tendencias, pone su esfuerzo y creatividad preocupándose
por los productos o servicios del futuro.
El emprendimiento visionario es uno de los más innovadores ya que vive
informado y actualizado de lo que pase por la otra cara del planeta.
 Emprendedor Inversionista: El emprendedor inversionista busca
negocios o micro empresas (mypes) que están desarrollándose y en
crecimiento para depositar su dinero a cambio de intereses a futuros.
Los inversionistas son personas que invierten en instrumentos financieros
para obtener un beneficio a corto, mediano o largo plazo.

 Emprendedor Persuasivo: Dentro de este tipo de emprendedor nos

encontramos a una persona que gestiona y lidera a un grupo dentro de un
negocio.
Es un emprendedor que inicia su propio negocio y empieza a tomar
cualidades de líder en el camino.

 Emprendedor Intuitivo: Dentro de este tipo de emprendedor se

encuentra un empresario nato y una de sus principales pasiones es
emprender.

 Emprendedor Especialista: El emprendedor especialista detecta los

errores mejores que otros, una vez detectado busca soluciones y trata de
llevar su negocio hacia adelante. Es un emprendedor técnico, se
especializa en un solo sector logrando perfeccionarlo.

CARACTERÍSTICAS DE UN EMPRENDEDOR

Para empezar a identificar cuáles

son las características de
emprendimiento primero tenemos
que recordar que es un
emprendedor.

¿Qué es un emprendedor?

Un emprendedor es la persona
que tiene iniciativa para salir
adelante con proyectos
innovadores y que resuelvan problemas de la sociedad.

También podríamos referirnos a que es una persona que emprende por tener
espíritu capitalista y cuenta con habilidades para dirigir, liderar y gestionar su
negocio. Teniendo como características:

 Visión: Una característica básica de emprendimiento es ser visionario,

los emprendedores tienen una visión sobre algo que podría ser la
tendencia a futuro.
Un emprendedor siempre busca estar un paso más arriba que las
personas comunes.
 Creatividad: Una persona que emprende siempre busca innovar y no
siempre ser los primeros ante un producto, ya que se puede mejorar.
 Asertividad: La asertividad es un valor que deben adecuar todos los
emprendedores, ya que esta actitud les permite ser directos, concisos
y breves e ir al grano ante un tema.
 Persistencia: La persistencia debe estar presente en toda iniciativa
de idea de negocio, acompañado de perdurar es ser positivos. La
persistencia nos ayuda a seguir adelante y mantener una actitud de
líder ante cualquier situación.
 Pasión: Las personas y jóvenes emprendedores se entregan con
cuerpo y alma a cualquier negocio. La pasión debe estar presente
junto con la motivación.
 Destreza en la información: Las personas exitosas nunca se cansan
solo de tener una sola información, siempre buscan llenarse de
información nueva para ser más competentes.
Este tipo de personas crean un proceso de investigación,
demostración, comparación, perciben errores, conversan y comparten
la información.

ESTRATEGIAS PARA EL EJERCICIO DE LIDERAZGO

1. "Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en

objetivos a corto plazo”.
 Un buen líder tiene que ser una persona accesible y siempre dejar abierta
la posibilidad de escuchar otras posturas. Mantener una postura de
honestidad frente a los demás, esto será valorado por sus seguidores
2. Dar ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de
recordar.
Debe primar la sensibilidad antes que el autoritarismo. El mal uso de la
autoridad es siempre un síntoma de falta desconocimiento en el ejercicio
consciente de las normas del respeto al ser humano. Un buen líder nunca
usara su autoridad para satisfacer sus propias sus necesidades ni
controlar a su equipo.

Las metas a corto plazo ayudan mucho a adquirir confianza en si mismo.

Mientras a más corto plazo sean, más motivación se adquiere.

Además, tiene que evaluar, de tiempo en tiempo los objetivos al cual se

dirige y tender un puente entre el corto y largo plazo por medio de planes
y programas.
3. Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad.
4. "Cuidarse de sí mismo: Mantener la resistencia y dejar los complejos
de culpa"
El líder no solo se preocupa por el bienestar físico y psíquico de su grupo
sino también por el suyo. En situaciones extremas el líder puede tomar
decisiones que tengan graves repercusiones en el y en los miembros del
grupo, si su decisión es errónea en vez de lamentarse por ello tiene que
intentar superarlo de manera rápida

El sentido del humor puede activar y reforzaros lazos interpersonales,

ayudando a mantener un ambiente agradable y calmado además rebaja
los posibles síntomas de estrés, tensión y ansiedad.
5. Reforzar constantemente el mensaje del grupo: "Somos uno,
viviremos o moriremos juntos"
6. Minimizar las diferencias de estatus e insistir en la cortesía y el
respeto mutuo.
7. Dominar el conflicto. Manejar el enfado, atraer a los disidentes e
impedir luchas de poder innecesarias.
El líder debe aplicar en todo momento una serie de tácticas para crear un
equipo sólido y enviar un mensaje firme de unidad.
Liderazgo es el ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el
logro de objetivos organizacionales.
El líder posee la capacidad de atraer y relacionarse con sus semejantes.
Para destacarse tiene que tener en cuenta las siguientes estrategias.
8. Encontrar algo que celebrar y algún motivo por el cual reír.
9. Estar dispuesto a asumir el gran riesgo.
El liderazgo jamás se afianzará si el líder hace exactamente lo contrario
de lo que inculca en sus colaboradores. Por ejemplo, si habla de la
planificación y sus ventajas, no puede acudir tarde a las reuniones. El
liderazgo es una cualidad que se demuestra en día a día y en primera
persona.

El líder debe tener en cuenta las necesidades del grupo para atenerse a
un riesgo. Reconociendo el peligro y sopesando el riesgo que conlleva y
evaluar las ganancias que se pueden obtener y si merece la pena asumirlo

El líder debe encontrar soluciones creativas para grandes problemas en

situaciones que son difíciles. Los buenos líderes, en vez de esperar que
cosas vayan bien deben estar preparados para que todo vaya mal.

10. Nunca abandonar al grupo, siempre hay otro movimiento.

Los grandes líderes, tienen una confianza especial en su propia
capacidad para luchar por lo que quieren y conseguir que los demás
miembros del grupo continúen con él hasta el final.
El liderazgo sólo se afianza si las decisiones que se tomen poseen un
fuerte anclaje en la realidad y son viables.
Entre más lejano se presente el líder, menos entidad tendrá su figura. El
líder tiene que dar ejemplo teniendo respeto y comportamiento cortes.

11. Usar de manera adecuada la posición de autoridad.

12. Accesibilidad.

El líder debe generar armonía dentro del grupo ya que esto brindara la
oportunidad de ser más creativos e interactuar entre ellos el líder tratara
de alejar las situaciones de conflicto y cuando estas se presenten tendrán
que negociar para que la armonía reine.

TRABAJO EN EQUIPO

DEFINICIÓN DE GRUPO: Un
grupo es la unión de dos o
más personas que pueden o
no, tener características en
común, por ejemplo: los
peruanos, o bien las personas
que laboran en una
organización.

DEFINICIÓN DE EQUIPO: Un equipo es un grupo de personas con

habilidades complementarias, comprometidas con un objetivo y con un
conjunto de metas en común. Sus miembros están unidos para trabajar a fin
de lograr sus objetivos, cada uno de ellos es responsable de los resultados,
todos los integrantes se reconocen como miembros del equipo y rigen su
conducta con base en una serie de normas de actuación y valores
compartidos.

DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO

Un grupo de trabajo se compone de un determinado número de personas, que
por lo general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara
a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de las
tareas a fin de alcanzar las metas de la organización.

Un equipo se compone de un número variable de personas con habilidades

complementarias, que tienen un compromiso con un propósito común, una
serie de metas de desempeño y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente
responsables.
Tienen una identidad definida, y los miembros trabajan juntos de manera
coordinada y con apoyo mutuo, son responsables ante los demás y usan
habilidades complementarias para cumplir con un propósito común.

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es
fundamental en nuestra
sociedad, somos seres
individuales, pero difícilmente
podríamos sobrevivir y crear
grandes cosas solos.
Necesitamos de los demás
para crear una sociedad en la
que vivir y sacar lo mejor de
nosotros mismos.

El trabajo en equipo es una inversión de futuro, un pilar fundamental del

progreso social y del desarrollo humano, tanto personal, como académico o
profesional. El grupo ejerce una poderosa influencia sobre el individuo,
contribuyendo al crecimiento y desarrollo de su propia identidad.

Las relaciones humanas necesitan de tolerancia, respeto, confianza, apoyo

mutuo y aceptación de los demás, así mismo, también es de suma importancia
las diferencias entre los miembros del grupo, que ayudan a enriquecerlo y a
hacerlo mucho más productivo.

En el equipo, todos y cada uno de sus miembros son importantes y si

contamos con los estímulos necesarios descubriremos que tienen mucho que
aportar, si bien es cierto que no todo el mundo encaja en todos los grupos. El
reto está en encontrar la sinergia perfecta.

CONDICIONES BÁSICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para trabajar en equipo y que esto sea todo un éxito, se necesitan las
condiciones básicas: confianza, actitud, solidaridad, comunicación,
colaboración y logro.
 Confianza: La confianza es el
primer factor básico en la
creación de un equipo. La
confianza se basa, en primer
lugar, en las expectativas de que
la otra persona actuará de un
cierto modo y en asumir el riesgo
de que esa persona actúe de la
manera prevista.
 Actitud: Es el requisito más
importante y a la vez, el más invisible. Este implica un cambio en la
forma de pensar que hemos desarrollado a través del tiempo. Es decir,
debemos cambiar la mentalidad: pasar de trabajo individual a trabajo
colectivo. Este debe estar orientado al bien común, sin dejar de
perseguir tu propia realización, bienestar y proyección como ser
humano. Debemos orientarnos a aportar los conocimientos y
habilidades al logro de metas en colectivo.
 Solidaridad: Debemos comprender a los demás. Además, tomar
acciones para enfrentar las debilidades y necesidades de los otros
integrantes del equipo.
 Comunicación: Esta característica permite el libre intercambio de
conocimientos, información, opiniones, sentimientos, reacciones, etc.
El mensaje que se trasmite debe ser completo y suficiente para poder
avanzar en la toma de decisiones. Así como también debe ser
concreto. Para ello se debe emplear términos que manejen todas las
personas del equipo para que llegue el mensaje completo.
 Es importante añadir el tema de la retroalimentación: verificar que el
mensaje transmitido haya sido entendido. Debemos lograr que las
personas entiendan, acepten y hagan algo con la información que les
es suministrada. La información debe ser descriptiva, concreta,
adecuada, útil, solicitada, oportuna y correcta.
 Colaboración y apoyo mutuo: Va de la mano con la solidaridad.
Implica trabajar con los demás. Permitiendo eliminar las barreras que
puedan estar presentes en los miembros, crear un ambiente de ayuda
mutua y así lograr los objetivos planteados.
 Logro: Cualquier equipo tiene establecidas unas metas, unos objetivos
por cumplir. Así que todos los miembros deben estar orientados a la
consecución de dicho fin. Lo ideal es que, además de conseguir los
objetivos y las metas del equipo, cada miembro obtenga logros
específicos que lo ayudarán a desarrollarse en lo personal.

TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO

Sean cuales sean los tipos de equipos de trabajo, todos ellos cuentan con
características comunes:
- Están integrados por una variedad de individuos cuyas diferencias
enriquecen al conjunto.
- Tienen unas metas comunes.
- Deben lograr un entorno colaborativo apropiado y saber mantenerlo.
La presencia de un líder o su ausencia, la variedad de las misiones que les sean
encomendadas y la forma de plantear las tareas a llevar a cabo marcarán la
diferencia entre unos tipos de equipos de trabajo y otros. En un entorno de
proyecto, los más comunes son los tres siguientes:

1. Equipos de trabajo funcionales: este tipo de grupos humanos están

compuestos por miembros de la organización de varios niveles verticales
diferentes dentro de la jerarquía de la empresa; por lo tanto, las funciones
que realizarán sus integrantes son muy variadas. Un equipo funcional
típico tendrá varios subordinados y un responsable, con autoridad
 suficiente para administrar tanto las operaciones internas, como las
relaciones del grupo con individuos ajenos a él. Los rasgos que definen a
este tipo de equipo de trabajo son:

- Los miembros del equipo generalmente tienen diferentes

responsabilidades, pero todo el trabajo se orienta al cumplimiento
de una misma función, en relación con una fase de proyecto o con
un entregable.

- Cuando es ésta la distribución escogida para el proyecto se cuenta

con más de un equipo de trabajo, ya que cada función se delegaría
en un diferente.

- Los equipos funcionales se pueden dar en proyectos de todo tipo

e independientemente de su tamaño.

2. Equipos de trabajo multifuncionales: combinan expertos de varias

áreas. Estos especialistas se integran en el equipo de forma
independiente, o como parte, a su vez, de un equipo funcional. Su
principal característica viene definida por el hecho de que todos ellos
desarrollan su labor cooperativamente, orientándola hacia algún objetivo
concreto de la organización o centrándose en alguna de las metas de
proyecto. Este es uno de los tipos de equipos de trabajo más completos
ya que:

- Debido a que sus miembros son considerados expertos en su área

funcional, por lo general están capacitados para tomar decisiones
por su cuenta, sin necesidad de consultar a la dirección de
proyecto.
- La distribución de la responsabilidad sobre los entregables y tareas
a realizar en un proyecto en equipos multifuncionales mejora la
coordinación de las actividades interdependientes entre las
diferentes subunidades.
 - Cada miembro del equipo aporta una perspectiva única al grupo,
que enriquece los resultados, aunque puede, en ocasiones,
dificultar la gestión.

3. Equipos de trabajo autónomos: especialmente en proyectos globales

es frecuente encontrar equipos de trabajo autónomos. La convivencia de
diferentes idiomas y distintas localizaciones geográficas plantean la
necesidad de reconocer la autonomía de los grupos de trabajo, como
única forma de adaptarse al dinamismo de un entorno de estas
características. Esta solución práctica requiere de una mayor claridad en
la gestión y de un proceso de selección exhaustivo de los miembros de
cada equipo. Además de escoger a los individuos por su cualificación y
experiencia, es preciso asegurarse de que la integración con el resto de
integrantes será la óptima, para minimizar la aparición de problemas de
comunicación en el futuro.

ETAPAS EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Formación de equipo
Según Koontz-Weirich “No existen reglas precisas para la formación de equipos
eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas
disposiciones”. Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:

- Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación
y urgencia del propósito del equipo.
- Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para
el cumplimiento del propósito.
- Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o
técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y,
por supuesto, para las relaciones interpersonales.
- Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular
a las reuniones, confidencialidad y contribuciones de todos los miembros.
- Deben identificar las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de
formación del equipo.
 - Finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de
reconocimientos, energía positiva y premios.

Para tener un equipo eficiente consta de varias etapas donde existe un proceso,
pero no en todos los equipos son iguales, sus ritmos de integración y sus
patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres
fases en su desarrollo que se identifican en las siguientes:

 Fase 1 Reclutamiento de los individuos: Cuando se convoca a distintas

personas a trabajar recientemente en equipo, inicialmente sólo forman
una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad
de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta
fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales
antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y
a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su
propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los
otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.

 Fase 2 Grupos: En esta fase, los miembros desarrollan una identidad

grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas
para trabajar juntos. A veces hay un líder quien manda y asigna las reglas.

 Fase 3 Equipo: La fase final y difícil de alcanzar, es la de un verdadero

equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder
rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y
recompensas por igual.

FUNCIONES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Cuando uno se acerca con la actitud correcta, el trabajo en equipo puede ser un
gran beneficio para todos los involucrados, la mejora de la productividad y la
creación de relaciones sólidas. Pero cuando se maneja mal, el trabajo en equipo
puede resultar en frustración, resentimiento, y un desperdicio de tiempo y
energía. Al definir las funciones y responsabilidades del trabajo en equipo y
asegúrate de que todo el mundo entiende y respeta estas directrices, el trabajo
en equipo puede ser una de las herramientas más eficaces para cualquier lugar
de trabajo.

Según Reference for Business, definir responsabilidades claras desde el

principio es una de las mejores maneras de construir efectivamente el trabajo en
equipo. Cuando las responsabilidades se dejan abiertas y no se designan a
miembros específicos del equipo, a veces esto se traduce en que uno o dos
miembros realizan la mayoría del trabajo. Con el fin de evitar el resentimiento,
asegúrate de que cada miembro del equipo tiene una idea muy clara de lo que
incluyen sus responsabilidades. Los miembros también deben evitar la asunción
de responsabilidades de los demás y causar frustración o confusión.

Su función de los equipos de trabajo, es regular su situación como unidad

organizada, así como las funciones de los miembros individuales. Es el carácter
de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del equipo.
Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos
comportamientos, así:

- Tiene las funciones y responsabilidades de sus miembros definidas.

- Estar bien organizado.
- Está basado en las fortalezas individuales.
- Comparte el liderazgo.
- Tienen claramente establecida su misión y visión y sus objetivos.
- Funciona creativamente.
- Está orientado a los resultados.
- Se comunica abiertamente.
- Toman decisiones objetivas.
- Resuelve conflictos y desacuerdos.
- Autoevalúan su eficacia.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPO DE TRABAJO.

La capacidad de trabajo en equipo se ha convertido en la habilidad más

demandada en los procesos de selección de personal, según el último listado
publicado por la reputada revista Forbes sobre competencias profesionales.
Ahora bien, existen tanto ventajas como inconvenientes del trabajo en equipo,
por lo que para que esta metodología grupal sea eficiente es necesario que el
líder y los integrantes actúen bajo una serie de pautas.

VENTAJAS DE LOS EQUIPO DE TRABAJO.

Cuando se dan estos parámetros, el trabajo en equipo consigue crear un valor
añadido a la actividad, generando los siguientes beneficios para la organización:

- Aumenta la motivación. Tanto el sentimiento de pertenencia y el

compañerismo, como un punto positivo de competitividad, hacen que los
miembros del equipo estén más implicados con el proyecto.
- Reduce el estrés. Al compartir la responsabilidad de la misión entre varias
personas, el trabajo en equipo disminuye el estrés de los empleados, lo que
reduce a su vez los errores.
- Refuerza la cohesión de capital humano. El trabajo en equipo, por
naturaleza, favorece las relaciones interpersonales, incrementando la
coordinación de la plantilla.
- Mejora el clima laboral. Debido a la generación de lazos personales, el
ambiente de trabajo se vuelve más positivo.
- Potencia la creatividad. Al trabajar en equipo, los empleados se están
retroalimentando unos a otros, lo que enriquece e impulsa el proceso
creativo e innovador.
- Aporta satisfacción laboral. Como consecuencia de todo lo anterior, los
profesionales que trabajan en equipo se sienten más satisfechos en sus
empleos.
- Incrementa la productividad. La unión de fuerzas de los diferentes
trabajadores genera mejores resultados que si lo hicieran de forma aislada,
pues cada profesional asume el rol y funciones más adecuadas a su perfil.

INCONVENIENTES DE LOS EQUIPO DE TRABAJO.

Ahora bien, junto a las ventajas también hay que tener en cuenta los
inconvenientes del trabajo en equipo. Como indican Cristina Torrelles, Jordi
Coiduras, Sofía Isus, F. Xavier Carrera, Georgina París y José M. Cela, en su
trabajo Competencia de trabajo en equipo: definición y categorización, trabajar
en equipo “requiere la movilización de recursos propios y externos, de ciertos
conocimientos, habilidades y aptitudes; la no disposición de aquellos elementos
por algunos individuos puede obstaculizar la consecución de sus objetivos,
definidos para alcanzar los resultados previstos, y consecuentemente, dificultar
su integración en las dinámicas organizacionales donde se haya adoptado”.

En este sentido, los inconvenientes del trabajo en equipo se pueden presentar

de las siguientes formas:

- Preponderancia de ciertas opiniones. Cuando no hay un equilibrio

correcto entre los miembros del grupo, es posible que solo unos de los
integrantes propongan ideas o que las opiniones de una/s persona/s imperen
siempre sobe el resto, quedando silenciados los demás empleados. Por ello,
es imprescindible que el líder del grupo fomente la participación activa de
todos los miembros.
- Pérdida de tiempo. Otro de los inconvenientes del trabajo en equipo es que
su funcionamiento requiere de reuniones y encuentros continuos que, si no
se planifican y se ejecutan bien, puedes convertir al grupo en inoperativo.
Para evitarlo, es importante llevar preparados los puntos que se quieren
estudiar en cada caso y establecer un tiempo de duración para que no se
dilaten más de lo necesario.
- Conflictos internos. Un riesgo al que se enfrentan los equipos de trabajo
son las posibles desavenencias entre los profesionales, pudiendo dar lugar
a conflictos internos, divisiones y luchas de poder dentro del propio grupo
que quiten el foco de atención en los objetivos del proyecto en sí. El líder,
como responsable del buen desempeño, debe velar por que estas
situaciones no se produzcan y, frenar su evolución en cuanto sean
detectadas.
- Caos organizativo. Aunque los grupos profesionales deben estar bien
definidos, concretando los roles y funciones que cada trabajador va a
desarrollar, otro de los inconvenientes del trabajo en equipo es la posibilidad
de esta organización no se realiza de forma óptima, generando situaciones
de caos en el proyecto.
- Ausencia de responsabilidad. En el mismo sentido, la falta de definición
del equipo de trabajo puede desembocar en que la responsabilidad se diluya
entre todos. Así, es recomendable introducir la figura del ‘controller’,
encargado de supervisar que todo el mundo está acometiendo sus misiones.
- Colaboradores tóxicos. Incluso aunque el funcionamiento del grupo sea
bueno, otro hándicap que puede encontrar el equipo de trabajo es que uno
de sus integrantes sea un colaborador tóxico. Para que su actitud obstaculice
el desempeño de los compañeros, el responsable del equipo tendrá que
estar alerta ante las señales y tomar medidas para reconducir el
comportamiento del trabajador.

LA PARTICIPACIÓN EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Es importante también establecer

mecanismos para fomentar la
participación y la motivación de las
personas implicadas. El trabajo en
equipo y la formación son dos
caminos esenciales para conseguir
estos objetivos.

El éxito del equipo de trabajo pasa por

la implicación de todos los miembros
de la organización, los cuales deben
cooperar para alcanzar los objetivos de calidad planteados. Es muy difícil mejorar
la calidad si sólo unas cuantas personas creen en ella.

Pero la participación está muy relacionada con el concepto de motivación. Por

un lado, si el trabajador no está motivado, difícilmente participará en la mejora
de calidad puesto que no aprecia ningún beneficio por hacerlo (no tiene porqué
ser un beneficio económico). Por otro lado, permitirle participar en el proceso de
toma de decisiones referentes a la calidad puede constituir un elemento de
motivación.
El trabajo en equipo fomenta la participación porque en el equipo se reflexiona,
se planifica, se evalúa, y se distribuyen las tareas y responsabilidades,
decidiéndose lo que se hace, tanto a nivel colectivo como personal.

El trabajo en equipo permite apoyarse unos a otros, permite la aportación

continuada de ideas, iniciativas, entusiasmo… para mejorar el trabajo asociativo.

Ideas para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo:

- Escucharnos y ponernos en el lugar de la otra persona.

- Enfrentar positivamente los conflictos.
- Tomar las decisiones de manera participativa.
- Organizar nuestra acción.
- Compartir el liderazgo.
- Considerar nuestra asociación como escuela de participación.
- Comprometernos con los objetivos.
- Cuidar el ambiente y las relaciones hacer circular la información.
- Aportar libremente nuestras ideas.
- Arrimar el hombro.
- Ser abiertos y abiertas ante las nuevas ideas.
- Valorar nuestra práctica.
- Tener en cuenta que los equipos cambian.
- Celebrar los logros.

ESTRATEGIAS PARA LA APLICACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo no es una ciencia exacta. Las cuentas no «se echan» como
en matemáticas. En este caso, 1+1 no son 2, pues la suma de esfuerzos hace
que los resultados se multipliquen por encima de lo esperado, o al menos, así
debería de ser. No obstante, no todo es tan fácil como parece. Un equipo con
mala organización puede llegar a conseguir resultados por debajo de lo que
individualmente podrían conseguir. Todo es cuestión de saber aprovechar las
estrategias para trabajar en equipo y multiplicar la productividad que aquí os
mostramos.
- Seleccionar a las personas adecuadas: Es clave tener la correcta
combinación de personas en un equipo, y por ello se deben evaluar los
conocimientos, intereses y experiencia relevantes para la tarea a realizar,
como así también disposición de los individuos para la colaboración.

- Fomenta un clima de trabajo en equipo: Por ello se debe definir los

principios básicos de trabajo desde un principio.

- Promover el diálogo abierto: Uno de los propósitos del equipo es

acrecentar los aportes de cada uno de sus miembros. Un ambiente de
colaboración facilitará la libre expresión de ideas y opiniones.

- Se claro respecto de las expectativas: Las personas necesitan conocer

qué se espera de ellas y en qué plazo deben lograrlo.

- Una buena comunicación: Entre las principales estrategias para trabajar

en equipo no nos puede faltar la comunicación. Esta es la base de una
buena relación entre compañeros de trabajo. Si no existe entendimiento,
si la información no está disponible para todos los miembros y en todo
momento, podrán sentirse fuera del círculo, excluidos o diferentes. Contar
con unos protocolos de comunicación bien establecidos nos ayudará, no
solo a que los miembros se sientan más integrados, sino también a que
todo marche a una velocidad mayor.

- Faculta a las personas para la acción: Un equipo trabaja mejor cuando

se le permite tener la autoridad para la realización de una tarea.
Frecuentemente, lo mejor que un Manager puede hacer es no atravesarse
en el camino del equipo.

- Facilita los recursos necesarios: El equipo debe poseer el lugar

adecuado, los recursos técnicos, presupuestarios y el tiempo suficiente
para poder hacer su trabajo.
- Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo
en equipo. Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan
las habilidades de los demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse
mutuamente.

- Establece objetivos comunes. Para los integrantes de un equipo deben

perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la
misión de la empresa de manera uniforme y que definas cómo cada
miembro y departamento puede contribuir a cumplirla.

- Celebra el trabajo en equipo: Debes reconocer y recompensar a

aquellas personas que sobresalgan en el equipo. El tipo de premio no es
tan importante como el hecho de destacar públicamente el trabajo bien
hecho.

- Fomenta el sentido de pertenencia: Existen muchos recursos para

lograr reforzar el sentido de pertenencia a un grupo de trabajo la
integración a este. Organizar charlas y eventos de ocio en grupo,
organizar viajes, establecer premios al mejor desempeño grupal, retiros
grupales, diseñar voluntariados y actividades sociales con la comunidad.
LINKOGRAFÍA
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 https://psicologiaymente.com/organizaciones/diferencias-entre-
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 https://es.slideshare.net/elenayari/funciones-de-trabajo-en-equipo
 https://www.entrepreneur.com/article/262096
 https://prezi.com/1zlwu_8kvf3r/enfoques-del-liderazgo/
 http://tigexpresionoral.blogspot.com/2011/11/proceso-y-etapas-
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 http://virtual.funlam.edu.co/repositorio/sites/default/files/Eltrabajoe
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 http://dgrh.salud.gob.mx/Formatos/MANUAL-DE-TRABAJO-EN-
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 https://static1.squarespace.com/static/53e83fb4e4b0879d899d0d
d9/t/53f004fae4b076bd82dd0941/1408238842037/TRAB+EQUIP
O.pdf
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rce/content/1/Modulo_1/trabajo_en_equipo.pdf