Albrecht

Texto.
Cómo Negociar con Éxito - El método de avanzada para construir tratos justos para todos
Autor. Karl Albrecht y Steve Albrecht
CAPITULO 1
Embestir con la cabeza
El modo acostumbrado
Reproducido con la autorización especial de Playboy Magazine Copyright 1969 de “Playboy".
Cómo no ganar un contrato,

por Karl Albrecht
Hace veinte años, cuando desempeñaba el cargo de directivo técnico en marketing en una firma
aeroespacial de California, comencé a pensar por primera vez acerca de la forma en que negocian
los seres humanos. Tuve una experiencia insatisfactoria como negociador para mi empresa que
produjo un profundo efecto en mi forma de pensar sobre la manera en que la gente y las empresas
hacen negocios.
Esa experiencia permaneció latente en mi mente durante todos esos años y de vez en cuando se
hacía presente en mi conciencia. Finalmente me impulsó a concluir que la disposición mental de
Occidente para negociar en el marco comercial muestra graves imperfecciones y necesita
imperiosamente otro enfoque.
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Texto. Cómo Negociar con Éxito - El método de avanzada para construir tratos justos para todos
Mi tarea era la de dirigir el "equipo de captura" para mi empresa en la competencia por un contrato
multimillonario en dólares con el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Habíamos
disfrutado de una posición dominante en el mercado en este campo del desarrollo de sistemas
defensivos durante años, pero por varias razones resultaba necesario que nos uniéramos a un socio
adecuado e hiciéramos una propuesta para el proyecto como parte de un equipo de contratistas.
Nos encontrábamos en esta situación porque habíamos recibido algunas señales a través de la
inteligencia de mercado en el sentido de que los funcionarios superiores del organismo de Defensa
consideraban que teníamos demasiado éxito y una situación demasiado predominante y que
tenían la intención de abrir el campo a nuestros competidores. Si realizábamos la oferta como
contratista principal, sin duda no seríamos seleccionados. Nuestra única esperanza era unir
fuerzas con otra empresa fuerte, colocarla en el papel de contratista principal y asumir una función
secundaria, como contratista de apoyo. Mi tarea consistía en encontrar un socio adecuado para
una empresa conjunta y negociar los términos de la relación.
Habíamos estrechado el campo a dos socios posibles, la Empresa A y la Empresa B. Ambas

tenían reputación, pero las cualidades técnicas de la Empresa A eran tan atlas que constituía la
elección obvia. Había una dificultad: era también nuestra competidora más dura en otros sectores
del mercado y nuestra relación con ella no era muy cordial.
Sin embargo, existían razones apremiantes para formar una sociedad con la Empresa A. En
realidad, nuestra inteligencia sugería que si las dos empresas podían participar en un equipo
competitivo, era probable que la mayoría de los otros competidores diera un paso al costado.
Nuestras oportunidades de ganar el proyecto serían superiores al 90 por ciento, un porcentaje muy
elevado para el campo aeroespacial.
Los directivos me presionaban con insistencia para que yo hiciera dos cosas: en primer lugar, cerrar
el trato y, en segundo lugar, asegurar el control en la relación de modo tal de guiar el proyecto y
recibir la mayor parte de las ganancias. Se trataba de una carrera contra el reloj, teníamos que elegir
un socio rápidamente a fin de concertar una propuesta y presentársela al gobierno.
Después de los contactos preliminares con la Empresa A, las cosas parecían prometedoras.
Programamos una reunión cumbre, que se realizó en nuestra fortaleza con la visita de los
directivos de la otra empresa. El portavoz de la Empresa A era mi contraparte, el directivo de
marketing encargado de negociar su porción del trato.
Imaginen la situación: mi contraparte, el Sr. A, y yo estábamos sentados uno frente a otro junto a
una gran mesa de conversaciones. Sus vicepresidentes estaban sentados detrás de él, mis
vicepresidentes detrás de mí. Los dos teníamos menos de treinta años y ambos éramos
negociadores relativamente inexpertos.
Después de los habituales gestos de hospitalidad, comenzamos directamente con la negociación.

El Sr. A presentó su propuesta. Favorecía tanto a su empresa que parecía casi un cachetazo para
la nuestra. Propuso relegarnos a una función muy menor con una participación muy reducida en
los beneficios.
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Expresé el grado adecuado de indignación y contraataqué con una propuesta que favorecía con la
misma intensidad a nuestra empresa. Luego él expresó su indignación y defendió su posición original.
Los dos habíamos alcanzado un punto muerto, tanto desde el punto de vista técnico como psicológico.
Los dos nos sentíamos presionados para demostrarles a nuestros jefes respectivos que no
éramos flojos, de manera que nos mantuvimos firmes en nuestras posiciones. Los dos probamos
que éramos "duros negociadores". La discusión degeneró en una pirotecnia verbal en la que
cada uno de nosotros le demostraba al otro qué tan duro era.
Resultó evidente que el abismo entre nuestras posiciones era extremadamente amplio. En
cierto momento, uno de los vicepresidentes de la Empresa A intervino y ofreció una gran
concesión respecto de su posición original. A su vez, uno de mis vicepresidentes intervino,
aceptó esa concesión y exigió una concesión en el área técnica. El otro vicepresidente
reaccionó entonces en forma negativa. Después de unos minutos de extraño silencio, alguien
sugirió que postergáramos la reunión, regresáramos a nuestros respectivos cuarteles y
pensáramos en el asunto. Nos reuniríamos nuevamente uno o dos días más tarde para
reanudar las conversaciones.
A la mañana siguiente, el presidente ejecutivo de mi empresa recibió una llamada telefónica del
presidente ejecutivo de la Empresa A en la que le dijo: "Váyanse al infierno". Habían decidido
competir por el contrato directamente en contra de nosotros. Como resultado de ello, no tuvimos
más remedio que formar una relación con la Empresa B, nuestra segunda opción.
Después de una competencia prolongada y costosa, perdimos la puja por el contrato. La Empresa
A había triunfado. Nuestro único consuelo fue que, sin la participación de nuestra experiencia
técnica, perdieron hasta la camisa dado que no lograron controlar los costos. Todos los
participantes aprendieron una amarga lección: si hubiésemos alcanzado un acuerdo efectivo, las
dos empresas podrían sin duda haber ganado el contrato y ambas podrían haberse beneficiado.
No se trataba de un asunto en el que las dos ganaban. Tampoco un asunto en el que uno ganaba
y el otro perdía. Se trataba de un asunto en el que las dos debían perder.
El Sr. A y yo habíamos utilizado el enfoque estándar de los negociadores duros, es decir la

forma de combate "machista", orientada hacia el poder, de impulsos y empellones, de
exigencias y concesiones, ampliamente aceptada en el mundo de los negocios y sin duda
ampliamente aceptada entre los hombres. Todos perdimos. Me sentí culpable al respecto. Sentí
que había fracasado, había sido duro pero no habíamos obtenido el contrato. Supongo que él
también se sintió mal. Muchas veces después de ese episodio, me pregunté de qué manera
podríamos haber evitado el empantanamiento para lograr un acuerdo.
Cómo no vender una empresa,

por Steve Albrecht
El miedo puede ser un estímulo poderoso pero las decisiones tomadas por temor terminan por
obsesionarnos. En los negocios, las elecciones basadas en el miedo están habitualmente
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relacionadas con el dinero. Tuve una experiencia personal que me enseñó mucho acerca del
hecho de negociar con miedo y aprensión.
Hace unos años me enfrenté a cierto número de tareas difíciles relacionadas con la venta
inminente de mi pequeña empresa de servicios. Mi estado de ánimo estaba decaído gracias a una
lucha amarga y encarnizada con mi socio. Tal como suele suceder en estas situaciones de
divorcio comercial, nuestra animosidad se centró en el dinero. Nuestra relación se había
deteriorado hasta tal punto que casi no nos hablábamos por teléfono y menos aún en persona.
En este contexto de ira y desconfianza, traté de arreglar la venta de nuestra empresa a una parte
interesada. La venta de una empresa nunca es un proceso sencillo y la enemistad entre los
propietarios no hace más que empeorar una situación que de por sí es tensa. Además de arreglar
los papeles financieros y de tratar de atraer a los potenciales compradores, estaba también
obligado a enfrentar las operaciones cotidianas de la empresa.
Al tiempo que intentaba "apagar los innumerables incendios" relacionados con los clientes, cobrar
las cuentas vencidas y hacer el trabajo en sí, logré concertar una cita con un hombre que tenía
una empresa como la nuestra y que parecía interesado en ampliar su base de clientes.
Había escuchado que ese señor tenía la reputación de ser un negociador duro. Sus antecedentes,
su gusto por las campañas publicitarias estridentes y su cuestionable reputación entre sus clientes
anteriores me volvieron receloso. Debido a la urgencia de la situación y dado que quería
aprovechar otras oportunidades comerciales, decidí llevar a cabo un estudio y presentarle al "Sr.
Duro" un plan detallado para la venta de mi empresa. Después de unas misteriosas y breves
conversaciones telefónicas, concerté una cita con el Sr. Duro.
Distintas conversaciones con colegas del mismo campo comercial me hicieron sentir cierta
aprensión respecto de la reunión que se avecinaba. Cuando uno de mis socios me dijo sin mucha
delicadeza: "Es un provocador", me preparé para lo peor. Por más que tratara de poner mi propia
cara de negociador duro, no podía alejar la idea de que quería y necesitaba a ese hombre para
vender mi empresa. Prescindiendo de mis sentimientos personales hacia él, me dije, resultará
mejor para mis intereses si accede a mis términos, aun cuando yo tenga que tolerar en el proceso
algunas molestias.
El día previsto, me dirigí hacia el corazón del distrito comercial de San Diego, aparqué junto a un
conocido edificio y tomé el ascensor hasta el piso 20. Al llegar al enorme vestíbulo revestido de
roble, le di mi nombre a la secretaria, me senté y esperé que el Sr. Duro me recibiera. Esperé,
esperé y esperé.
Cuando el Sr. Duro pensó que había pasado la cantidad de tiempo suficiente en la antesala, le
avisó a su secretaria para que me acompañara hasta su oficina. Cuando lo saludé en la puerta, vi
sin reconocer el aspecto habitual de un típico negociador de poder. Cuando me senté sobre la silla
del otro lado de su gran escritorio, mi mirada se fijó sobre la pared detrás de él. Lo que al principio
pensé que era un afiche publicitario resultó ser una colección de todos los diplomas, certificados,
placas y distintivos al mérito que el Sr. Duro había obtenido durante su carrera comercial. Tuve
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apenas el tiempo de observar la vista sobre la ciudad, el escritorio de 2 metros y la serie de

teléfonos de apariencia imponente junto a él.
Al encender el primero de numerosos cigarrillos, el Sr. Duro me contó lo que para él era una
divertida historia sobre la forma en que, hacía varios años, él y mi antiguo socio se habían
insultado en su primera reunión.
Mientras yo trastabillaba con una incómoda respuesta, él tomó una copia de nuestra lista de
clientes y afirmó: "No me siento muy impactado con estos clientes. Una sola firma de toda esta
lista tiene valor. El resto son pequeñeces. Sólo me interesa este gran nombre".
Luego arrojó un precio para la venta de la empresa que equivalía al 25 por ciento del precio
original que habíamos analizado en cartas y conversaciones telefónicas. Mientras dejaba que esa
nueva información hiciera su efecto, comenzó a jugar una versión del popular juego del "¿A quién
conoce?" Este truco común de conversación ofrece la posibilidad de que dos partes que no se
conocen se midan entre si a través de sus amistades, pares, enemigos, mentores o socios.
Aunque en general suelo disfrutar de este juego porque me ayuda a establecer una base común,
el Sr. Duro se deleitaba haciendo comentarios afilados acerca de mis amigos y asociados, tales
como: "Es un cretino", "Conozco a ese tacaño", y así sucesivamente.
A medida que la reunión avanzaba (o se desplomaba), yo tomaba conciencia de una imperiosa

necesidad de huir de la habitación. El Sr. Duro seguía sentado fumando y apuntando
cuidadosamente contra mi ego ya maltrecho sus negativas observaciones sobre la relativa
inestabilidad de mi empresa, sobre mi experiencia en el negocio y la deficiente calidad de mi
trabajo. Entre las diatribas que me dirigía, siempre expresadas con una gran sonrisa en su rostro,
recibía "importantes" llamadas telefónicas transmitidas por su secretaria y le deslizaba ciertas
informaciones sobre el costo de su factura telefónica mensual (más que mi salario quincenal) y los
nombres de algunos de sus clientes VIP.
Al final de la reunión casi me había convencido de que mi empresa casi no valía lo que yo —el
propietario— decía; que la mayor parte de mi lista de clientes no valía su tiempo; y que
probablemente era bueno que yo abandonara el negocio porque de todos modos, los tipos como él
se apoderarían tarde o temprano de toda la ciudad. También redujo su oferta original a una cifra
casi microscópica y tuvo la audacia de preguntarme: "¿Entonces, llegamos a un acuerdo o no?"
Sonreí débilmente, prometí llamarlo más tarde y me escurrí por el ascensor.
Al regresar a casa, sentí el conjunto de emociones más complejo que nunca antes hubiera
experimentado. Podría haber representado un papel digno del Premio de la Academia: podría
haberme reído, podría haber llorado, vociferado de rabia, gritado o haberme resentido en un solo
instante. Mi encuentro con el Sr. Duro había probado una cosa: él sin duda era un negociador de
poder y yo no.
Dos meses más tarde, cuando le comenté ese horrible día al hombre mucho más agradable al que
le vendí finalmente la empresa, recordé mi bautismo en los trucos y las tácticas de los así
llamados negociadores de poder puestos en práctica con la otra parte:
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1. Concerte una cita en su propio terreno: hágalo venir a su oficina, su ciudad o su país.
2. Intimídelo con todo el boato del poder fuera de su oficina (gran edificio, grandes ascensores.
grandes salas de espera, gran mobiliario, una secretaria/escudo).
3. Hágalo esperar. Usted es una persona ocupada. Tiene importantes cosas para hacer y esta
pequeña reunión es sólo una de las numerosas actividades que figuran en su agenda cargada.
4. Haga ostentación de sus realizaciones. Las placas, los certificados y diplomas le demuestran a
todo el mundo que usted es un agente de poder que pagó algunos importantes derechos y tiene
los premios para probarlo.
5. Colóquelos frente a su imponente escritorio. Hágalo tomar asiento sobre una silla dura mientras
usted se relaja sobre su cómodo sillón.
6. Fume si quiere. Si sus cigarrillos lo hacen sentir incómodo, intranquilo o distraído, mejor. Es
mejor para sus pulmones y su flujo sanguíneo que usted se sienta satisfecho antes que
preocuparse por los problemas de respiración de la otra parte.
7. No deje que esta pequeña reunión interfiera con sus operaciones comerciales normales. Acepte
las llamadas importantes durante el encuentro: no tiene sentido hacer esperar a sus verdaderos
clientes o empleados.
8. Critique a los socios y clientes de la otra parte. Después de todo, el mundo es duro y usted sabe
quién manda realmente en la ciudad.
9. Disminuya enseguida la oferta de la otra parte. Haga una contraoferta de inmediato y muéstrele
que no se va a dejar engañar por un montón de papeles, estimaciones de costos y expectativas de
ingresos. Comience con una oferta baja y rebájela aún más. ¿Qué daño puede hacer?
10. Finalmente, actúe como si le estuviera haciendo un favor por el único motivo de haberlo hecho
venir hasta su oficina y escuchar su plática. Hágale pensar que le está haciendo un favor aún más
grande sacándole todo de las manos por un precio justo (para usted).
Si cualquiera de estas tácticas, o todas ellas, le parecen familiares, no está solo. Es probable que
se haya topado alguna vez con este tipo de negociadores duros durante sus tratos comerciales o
personales. Tuve la suerte suficiente de encontrarme con esa persona casi al principio de mi
carrera comercial. Aprendí mucho del encuentro pero sigo teniendo algunas cicatrices psicológicas
de la batalla.
Enfrentar un trato o un duelo: el dilema psicológico de la negociación
Después de los episodios que se acaban de describir y muchos otros parecidos a éstos,
reflexionamos durante unos años sobre el tema de la negociación: ¿Acaso es una forma de
combate entre dos partes en la que cada una se esfuerza por obtener lo mejor de la otra o bien es
una forma de cooperación que busca un equilibrio de los dos intereses?
Los seres humanos sufrimos una ambivalencia ansiosa en nuestro pensamiento acerca de la
negociación. Una parte quiere jugar limpio, crear buena voluntad y ser sincero y honesto. Otra
parte teme ser tomado, manipulado o impulsado a aceptar algo que no entendemos o no nos
gusta. La mayoría de la gente parece sentir cierta sensación de incertidumbre y confusión acerca
de este proceso increíblemente personal y psicológico.
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Después de leer cierto número de libros y artículos sobre negociaciones y después de haber
asistido a seminarios sobre el tema durante años, concluimos que la mayoría de la gente no puede
responder al interrogante por sí misma de manera satisfactoria. Los libros, los artículos y
seminarios respaldan, por lo general, el enfoque "ganador-ganador", pero en realidad presentan
todo tipo de métodos combativos y manipuladores para poder imponerse sobre su oponente. La
terminología del folleto publicitario resulta tranquilizadora, pero la terminología del enfoque real
revela una disposición mental diferente.
El consultor con sentido común que escribe el artículo en la revista especializada en empresas
recomienda enfocar la negociación con una filosofía "ganador-ganador". Luego le brinda un truco:
trate que su oponente viaje a su ciudad natal y concerte una cita temprano a la mañana para que
sufra los inconvenientes del vuelo y no esté en condiciones de actuar con su mejor eficiencia
mental. Es un mensaje extraño y contradictorio.
Se supone que uno debe tomar en consideración los intereses de la otra persona, pero al mismo
tiempo el escritor le aconseja que centre su investigación previa a la reunión en descubrir las
debilidades de la otra persona. ¿Cómo colocar a su oponente con el agua al cuello? ¿Qué
debilidad, necesidad o problema emocional puede uno explotar?
El libro señala que la negociación es un proceso que satisface los intereses de las dos partes y
luego enseña a observar el lenguaje corporal de la otra persona para detectar cuáles son sus
verdaderas intenciones. Uno de estos libros revelaba lo siguiente:
"Si una persona no lo mira a los ojos cuando habla, mueve su pie o frota su cuello, es probable
que no esté diciendo la verdad."
Varios gurúes sobre la formación para la negociación ofrecen sus interpretaciones propias, únicas,
pero discutibles, acerca de los significados de varios gestos inconscientes y aislados sacados de su
contexto cultural y psicológico. Aun cuando sean exactos -aunque es probable que no lo sean-estos
diagnósticos tramposos tienden a contradecir el espíritu de cooperación que ellos dicen profesar.
En un artículo aparecido en un boletín para directivos, el autor ofrece cinco principios para la
negociación:
1. Hágale tomar conciencia a su oponente en la negociación de todo su poder.

2. Trate de descubrir pronto los motivos de su oponente para toda posición/acción negociadora.
3. Use de manera efectiva el lenguaje hablado y escrito.
4. Exponga hechos y deje que los otros saquen sus propias conclusiones.
5. Controle las reglas básicas y la agenda o ejerza su influencia sobre ellas.
Obsérvese el uso de términos como oponente, poder, control, motivos e influencia.
Con toda esta ambigüedad y autocontradicción que rodean el lema de la negociación, no resulta
sorprendente que tanta gente se muestre ambivalente al respecto. ¿Se trata de un combate? ¿Es
una cooperación? ¿Acaso se trata de un combate disfrazado de cooperación? ¿Es el truco básico
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de hacerle pensar a su oponente que se trata de cooperación mientras usted lo asalta con varias
tácticas astutas?
Esta es la pregunta que debemos respondernos a nosotros mismos. La respuesta a la pregunta

alcanza el fondo mismo de sus valores personales como ser humano. Por nuestra parte, la hemos
respondido. Creemos que la negociación debería ser una cooperación. No hay alegría real en la
vida a partir del hecho de obtener lo mejor de los otros. Los que necesitan parecer superiores no
son personas realmente felices. No hay alegría en el hecho de sentir que fue derrotado por un
negociador duro. Creemos que hay una zona de satisfacción entre los dos extremos, basada en el
concepto de valor añadido.
No creernos que una persona siempre tenga que elegir entre atrapar y dejarse atrapar. Existe una
mejor elección. Creemos que es posible, deseable y gratificante realizar tratos que resulten
valiosos para todas las partes, y que es posible hacerlo, la mayoría de las veces, sin sufrimiento
psicológico. La clave se basa en combinar tres factores: la empatía, la equidad y la confianza. Es
mucho más que mascullar los lugares comunes del enfoque "ganador-ganador", comprende el
aprendizaje de los métodos para analizar el valor y los tratos constructivos que resulten atractivos.
Ese es el método que proponemos desarrollar para usted en este libro.
La negociación tendiente a extraer concesiones
Existe una extraña psicología, que parece reinar en las situaciones más agresivas de negociación,
por la cual las personas tienden a querer demostrar a los otros lo duras que son. Cuando quedan
implicados los "egos", cuando la gente toma posiciones firmes y cuando cada uno considera al
otro ya sea un oponente que debe ser conquistado o un depredador al que hay que detener, se
sustrae valor en lugar de agregarlo. A medida que el trato progresa —si es que lo hace
realmente— el rédito total para las dos partes tiende a reducirse más que a crecer.
Esto ocurre porque la gente que actúa desde una posición psicológica de competitividad, a la
defensiva, con temor o ira tiende a retirarse hacia un comportamiento que se inclina a tomar y
retener en lugar de un comportamiento inclinado a dar y compartir.
Es por eso que muchos de los manuales estándar de la negociación basada en el enfoque
"ganador-perdedor" le dedican una gran atención al tema de las concesiones. Específicamente,
aconsejan que el participante evite ceder y se esfuerce por obtener. La elección misma del término
marca una actitud de insuficiencia, reticencia y retención: un punto de vista de suma cero del valor
comprendido en la situación. Uno sólo obtiene lo que la otra parte cede.
El típico punto de vista occidental considera que la negociación comienza cuando una de las
partes presenta una oferta. El próximo paso se produce cuando la otra parte rechaza la oferta
como insuficiente y presenta una contraoferta. Este reflejo de la contraoferta es tan antiguo como
los seres humanos. Se encuentra en el núcleo mismo del pensamiento comercial. Todos sabemos
que la otra parte nunca efectuará la oferta mejor y definitiva al instante. Presumiblemente, la
contraoferta será menos generosa que la que están realmente dispuestos a aceptar. Al saber esto,
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nosotros tenemos que responder, por supuesto, con algo inferior y menos generoso de lo que
estamos dispuestos a conceder.
Luego, conforme a una ley antigua y no escrita, comienza la verdadera negociación. Si las dos
partes alcanzan un acuerdo bajo esas circunstancias, sin duda será menos valioso para ambos
que los tratos propuestos originalmente. Por definición, la única manera de alcanzar consenso es
cuando las dos partes hacen concesiones respecto de sus posiciones originales.
Las compras de bienes raíces, por ejemplo, en especial para viviendas, tienden a seguir un modelo
de negociación estereotipado. Representados por dos corredores en bienes raíces, el posible
comprador y el posible vendedor emprenden una serie formal de oferta y contraoferta que termina
con un precio de venta que los dos corredores pueden predecir dentro de cierto porcentaje. Este
"minué hipotecario" comienza con un precio solicitado de cerca del diez por ciento por encima del
precio de mercado para viviendas similares en la zona. El comprador responde con una oferta de
cerca del diez por ciento por debajo del valor de mercado. Los corredores intercambian debidamente
las ofertas, señalándole cada uno a su cliente que es probable que la otra parte no ceda la totalidad
de la diferencia. Después de dos o tres "vueltas de pista”, en general terminan dividiendo la
diferencia entre el primer precio solicitado y la primera contraoferta. El punto del precio final puede
variar un poco según determinadas consideraciones, pero en general se acerca bastante al precio
que los corredores en bienes raíces tenían pensado al principio.
Debido a este ritual tan programado, la mayoría de las ventas de viviendas no son realmente
negociaciones, salvo por su nombre. En general, el comprador y el vendedor son extraños y nunca
llegan a conocerse entre sí. Ninguno sabe nada acerca de la vida, los problemas o los intereses
del otro y, de esta manera, ninguno está en condiciones de analizar cualquier elemento de valor
posible en el trato excepto el precio. Pueden llegar a plantearse algunos temas, pero sólo sirven
para crear la impresión de que se produjo una negociación y para contribuir a que cada parte
saque la conclusión de que el desempeño de su corredor realmente justifica la comisión.
Uno puede escuchar a determinados hombres o mujeres de negocios hablar acerca de los
resultados de las negociaciones con otras empresas de la siguiente manera: "Bueno, obtuvimos 'X' y
obtuvimos pero no obtuvimos 'Z'; tuvimos que ceder 'A' para que ellos aceptaran 'B'. Es un lenguaje
que gira en torno de la captura o la pérdida de territorio; el lenguaje de extraer o ceder concesiones.
El concepto de negociación con valor añadido ofrece la posibilidad de que, al centrarse en el valor
mismo y no en las concesiones, puede enriquecer el acuerdo para las dos parles, transformándolo
en un trato que agrega y no que resta. Este es el origen del nombre mismo del método. Al
postergar la realización de ofertas hasta comprender los intereses comunes y distintos de las dos
partes, podemos encontrar modos de añadir diferentes formas de valor.
Al proponer varios tipos diferentes de tratos, todos relativamente equilibrados para las dos partes,
podemos eliminar la forma combativa de la oferta y contraoferta y centrarnos en el consenso. En la
mejor de las circunstancias, podemos concluir con acuerdos que superen las expectativas iniciales
de ambas partes, porque la búsqueda del valor con una mente abierta y creativa saca a luz
posibilidades inesperadas.
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Hágalos decir: ¿quiere ser un negociador duro?
En el campo de la política internacional, el hecho de señalar que alguien es un negociador duro

suele ser un gran elogio. Se describe a menudo a Henry Kissinger como un duro negociador. En el
punto culminante de las conversaciones sobre la carrera armamentista, los soviéticos fueron
descritos con frecuencia como negociadores duros. En general se piensa que los israelíes y la
mayoría de los árabes son duros negociadores.
¿Qué significa ser un negociador duro? Fundamentalmente, parece significar que la gente no
puede obtener mucho de usted. Es una persona que se mantiene firme, que hace muy pocas
concesiones y que finalmente obtiene lo que quiere. Ser duro significa que su voluntad no se
doblega, que ofrece poco sin obtener más a cambio y generalmente muestra la movilidad, la
flexibilidad, la generosidad y la apertura de una estatua.
El hecho de ser un negociador duro significa que no se rinde, no concede ni cede nada sin obtener
algo de igual o mayor valor a cambio. Parece ser más una definición de qué uno no hace que de
qué uno hace.
¿Qué sucede cuando dos negociadores duros se enfrentan? Respuesta: no mucho. Si uno estudia
la historia de las negociaciones internacionales manejadas por negociadores duros, verá que
alcanzan progresos muy lentamente, si es que realmente progresan. El desarrollo de los tratados
sobre las limitaciones de armas entre los Estados Unidos y la ex Unión Soviética llevó años. Israel
y sus vecinos árabes pasaron décadas sin alcanzar un progreso sustancial en las negociaciones.
Cuando los representantes de los Estados Unidos y de Vietnam del Norte se encontraron en París
para analizar un cese del fuego, les llevó varias semanas de duras negociaciones llegar a un
acuerdo respecto del tamaño y la forma de la mesa alrededor de la cual tenían que reunirse.
Mientras tanto, la gente de sus países seguía matándose entre sí.
Hace poco, negociadores duros de los Estados Unidos y Japón se reunieron a fin de mejorar las
relaciones comerciales, pero experimentaron progresos muy lentos. Las delegaciones comerciales
enviadas a Japón, incluyendo la famosa gira de Bush, en la que fue acompañado por los presidentes
ejecutivos de varias empresas norteamericanas en dificultades para que presentaran sus exigencias,
fueron recibidas con inclinaciones, sonrisas inescrutables y casi ninguna concesión significativa.
En Australia, el sindicato de pilotos de aviación decidió hace varios años hacer una huelga para
conseguir aumentos de sueldos del 20 al 30 por ciento. Sus duros negociadores se enfrentaron a
los duros negociadores de las empresas aéreas y del gobierno: la huelga se prolongó durante
meses. Finalmente, el gobierno disolvió el sindicato pero la economía ya había alcanzado un
virtual estancamiento. El turismo estaba deshecho y cientos de pequeñas empresas que
dependían de esta actividad se vieron acorraladas por la situación.
Dos negociadores duros opuestos, frente a un tema determinado, posiblemente alcancen un

acuerdo mínimo. Cada parte pretende ganar al tiempo que espera que el otro pierda o, por lo
menos, que no gane tanto. En realidad, durante una batalla de negociación duramente combatida
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y con un enfoque "ganador-perdedor", las dos partes terminan obteniendo a menudo el esqueleto
de un acuerdo, mucho menos de lo que podrían haber alcanzado si hubiesen emprendido una
búsqueda mutua de valor. Comienzan con una oferta y una contraoferta y pasan el resto del
tiempo recortándose mutuamente.
Dudamos de que el hecho de ser un negociador duro sea algo bueno. Sugerimos, por el contrario,
que uno se esfuerce por ser un negociador efectivo. Las diferencias son notables.
Los negociadores duros no siempre son odiosos. Algunos de ellos son aparentemente personas
agradables, cordiales y simpáticas, pero interiormente son astutas, calculadoras y decididas. El
proverbial vendedor de autos es probablemente la quintaesencia del negociador amistoso pero
duro, quizás admirado por algunos y odiado por otros.
Para mucha gente, el proceso de compra de un auto nuevo es una tortura. Consideran a los
vendedores de autos como personas manipuladoras, a veces arrogantes y totalmente agresivas.
No les gusta la atmósfera de confrontación en la negociación y sienten a menudo que se han
aprovechado de ellos desde el punto de vista psicológico.
La reputación de toda la industria automotriz aumenta o disminuye conforme a la calidad de sus

autos, pero a menudo los vendedores constituyen el vinculo más débil con el cliente. Los abusos
que van desde la venta en condiciones desfavorables hasta el engaño y las mentiras parecen ser
más la regla que la excepción.
Recordamos un incidente en el que dos hombres de negocios compraron dos autos iguales para
sus actividades. Hicieron algunas preguntas sobre la forma de registrar los nuevos autos en el
Registro del Automotor, por ejemplo a sus nombres o a nombre de la empresa. El vendedor les
respondió: "Es fácil, ustedes llenan unos formularios y pagan los gastos de registro y nosotros nos
encargamos del resto".
No mencionó que el Registro pediría un juego de formularios para cada auto y que la compañía de
arrendamiento pediría algo completamente diferente, sin mencionar una "pequeña" comisión por
transferencia de título de U$S 500 por cada automóvil.
Nuestros amigos se sintieron justificadamente indignados por el hecho de que el vendedor no les
hubiese explicado esa parte de las normas de registro. Cuando trataron de quejarse en la agencia,
les dijeron que el vendedor ya no trabajaba para la firma.
La industria automotriz está llena de este tipo de historias. Gracias a malas experiencias del
pasado, muchas personas consideran el proceso de comprar un auto como algo montado en
contra de ellas. No les gusta negociar con los así llamados tiburones que parecen orientarse hacia
la profesión. En las pocas ocasiones en las que el proceso se desarrolla sin problemas (por
ejemplo sin costos ocultos agregados a último momento) la gente se siente aliviada y sorprendida
por su buena fortuna.
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Otra definición del negociador duro, probablemente más exacta, es la de negociador de poder,
definido por su deseo de derrotar a la otra parte de alguna manera, como aspecto fundamental de
la propuesta de negociar. Ya sea que esto surja de un impulso psicológico o de una interpretación
de sus necesidades y circunstancias, en estos casos ganar se convierte en algo más importante
que la negociación misma.
Recordamos a un colega que publicó varios libros en el marco de su campo profesional. Es muy
conocido en su área y considerado como un experto. Sin embargo, a pesar de que todos sus libros
le aconsejan a la gente que busque el aspecto humano de cualquier relación comercial, él mismo
no logra seguir su propio consejo.
En sus negociaciones con sus editores, efectúa exigencias frecuentes e indignantes durante las
conversaciones sobre el contrato, después de firmar el contrato (conocidas como exigencias
"después del bocado") y después de que el libro llega a los escaparates de las librerías. ¿Ceden
los editores a la mayoría de sus solicitudes duramente peleadas? En algunos casos, sí lo hacen.
¿Le ofrecen otro contrato de edición para sus futuros proyectos? No.
Los negociadores de poder consideran que la negociación es una contienda, no una búsqueda de
ganancias mutuas. Por esa razón, se centran en tácticas de poder, dinámicas interpersonales y
trucos. Buscan un arreglo desequilibrado, cuanto más desequilibrado a su favor, mejor.
Los negociadores de poder pueden exhibir un amplio espectro de modelos de comportamiento.

Algunos son abiertamente agresivos, dominantes e incluso beligerantes; otros pueden ser más
civilizados pero no menos exigentes e insistentes; otros pueden ser más sutiles, ocultando sus
propósitos detrás de un proceder agradable. El objetivo es el mismo: ganar más que el otro.
Los capítulos siguientes abordan los estilos, los comportamientos y las tácticas interpersonales del
negociador de poder. Si este enfoque le resulta atractivo, es probable que el resto del libro no le
interese. Por otra parte, si su ética personal le exige que tome en consideración la humanidad de
los demás cuando trata con ellos, creemos que estará de acuerdo con gran parte del método de la
negociación con valor añadido.
Bloqueos psicológicos para negociar
La razón por la que una persona puede sentir aprensión acerca de la negociación está relacionada
con la psicología que la sustenta. Mucha gente, virtualmente todos los negociadores de poder más
agresivos, señalan sentimientos similares con respecto a la perspectiva de abrirse camino a través
de un típico trato comercial o de cualquier otro trato que incluya la posibilidad de resultados
interesantes para ellos.
Ciertos reflejos naturales, o bloqueos emocionales, pueden perjudicar su capacidad de obtener un

buen trato para usted. Observe la lista siguiente de bloqueos psicológicos para negociar y fíjese si
reconoce algunos de ellos en usted mismo.
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La necesidad de ser agradable. Nadie quiere que la otra parte se vaya enojada. El negociador de
poder sabe esto y puede simular que cierra su maletín para salir de la habitación a fin de lograr
que usted acepte hacer una gran concesión para no irritarlo. Ya que a la mayoría de nosotros no
nos gusta el conflicto, esta necesidad de ser agradable puede impulsarnos a arreglar por menos
sólo para evitar dificultades.
La necesidad de ser aceptados y aprobados. Esto comienza desde la niñez donde siempre nos
esforzamos por adecuarnos, por recibir el aliento de nuestros padres, familia, amigos y pares. Ceder en
una negociación sólo para lograr que la otra parte afirme que uno es una buena persona, o un jugador
de equipo, es otra de las formas a través de las que la gente compromete sus propias necesidades.
El miedo a la confrontación, el conflicto o la falta de armonía. El conflicto en la mesa de

negociaciones eleva la presión sanguínea de todo el mundo y, por el hecho de que mucha gente
aborrece levantar la voz, cederán a fin de evitar una confrontación frente a frente con la otra parte.
Los negociadores de poder saben cómo hacer sentir incómodas a ciertas personas por medio de
tácticas agresivas y provocadoras.
Culpa al expresar su interés propio. Algunas personas, quizá la mayoría, no aceptan aún la teoría
"Estoy bien-tú estás bien". Es muy posible que su estilo de personalidad o su educación se niegue
a hacerlos ganar algo en una negociación. El hecho de pedir demasiado dinero, demasiados
artículos de valor o cualquier otra cosa, por más modesto que sea, puede hacerlas sentir que
están haciendo trampas o que están obteniendo más de lo que merecen. Los negociadores de
poder pueden utilizar la vieja táctica de la culpa para controlar a las almas tímidas.
El temor a ser engañados. Este prevalece en la gente que ya enfrentó en el pasado otras duras
batallas de negociación con el enfoque "ganador-perdedor". Sus mejillas pueden estar rojas aún y
sus ojos lagrimeantes de la última experiencia. Por sentirse tan preocupados ante la posibilidad de
recibir nuevos dardos, no permiten que los demás puedan negociar sinceramente con ellos.
Piensan que todos se reservan una carta oculta y están preparados para engañarlos de nuevo.
Sentirse intimidados por la gente dominante. La gente tímida y reservada que enfrenta un trato con
un negociador de poder provocador tienen pocas probabilidades de éxito. El conversador de poder
sabrá cómo oprimir el botón correcto de la personalidad para hacer retroceder al negociador
reservado. Al insultar su inteligencia en forma disimulada, al imponer su ominosa presencia física o al
utilizar cualquiera de las conocidas trampas y tácticas de poder para negociar, la persona de poder
puede derrotar al tímido y obtener el mejor trato simplemente aplicando la fuerza psicológica.
La falta de confianza en sí mismo. La baja autoestima atormenta a muchas personas; incluso a

aquellas que se las arreglan bien para ocultarla con un falso alarde. Las maniobras por parte de un
negociador de poder para socavar el sentido de autoestima o la influencia de la otra parte pueden
inducirla a efectuar muchas concesiones sólo para terminar cuanto antes ese episodio.
La dificultad de pensar bajo presión. El estrés puede interferir con nuestra capacidad de pensar
correctamente. La gente siempre les dice a los agentes de policía o a los bomberos: "No sé cómo
lo hacen. Si fuera por mí, creo que quedaría paralizado". El negociador de poder puede arrojarle a
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la otra parte cierta cantidad de temas y pedirle que tome algunas decisiones inmediatas,
esperando que cometa algún error en el proceso.
La perspectiva del remordimiento del negociador. Así como aquel que compra un gran artículo
puede sentir el remordimiento del comprador, preguntándose por ejemplo: "¿Tomé la decisión
correcta? ¿Pagué demasiado?", la gente que enfrenta negociaciones difíciles puede dejar la mesa
pensando lo siguiente: "¿Logré un buen trato? ¿Fui embaucado?" Eso es común cuando uno se
siente inseguro de si mismo, de la otra parte o del valor del acuerdo que acaba de alcanzar.
El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas. Esto puede ocurrir si trabaja en un ambiente
comercial muy competitivo, cuando mucha gente tiene los ojos puestos en uno. Si está a punto de
negociar un trato muy importante, la presión agregada por parte de sus superiores o compañeros
de trabajo puede volverlo reticente a actuar o tornarlo más agresivo de lo que tenía previsto.
Antes de comenzar a lamentarse por cualquiera de estos sentimientos, piense que la mayoría son
muy comunes y perfectamente comprensibles, dados los ambientes tensos que rodean a menudo
muchas negociaciones. Una de las mejores maneras de aliviar muchos de estos bloqueos es
reconocerlos antes de comenzar la negociación. Si uno sabe que puede toparse con esos
sentimientos, puede darse ánimo y saber que puede negociar de todos modos aun cuando sienta
cierta aprensión.
Antes de ayudar a la otra persona a obtener un buen trato, primero tiene que ayudarse a sí mismo.
Tiene que saber qué quiere antes de acudir a la mesa de negociaciones. Si se muestra abierto y
sincero y transmite una actitud que señala que está allí para emprender una búsqueda mutua de
valor y no para sacar una injusta ventaja, la otra persona lo percibirá y puede ceder más de lo que
había planeado originalmente.
Cómo aprendemos a negociar
Gran parte del estilo y la psicología con los que los seres humanos enfocan la perspectiva de una
negociación provienen de sentimientos y actitudes profundamente arraigados, adquiridos en sus
primeros años. La mayoría de nosotros tuvimos experiencias de conflicto, competencia y escasez.
Cuando mamá nos daba un trozo de torta para compartir y designaba a uno de nosotros para
cortarla y le permitía al otro elegir el primer pedazo, aprendimos algunas cosas importantes. Según
la relación con los hermanos, podríamos haber considerado la tarea como una forma de asegurar
que el otro niño no recibiera más que nosotros asegurándonos al mismo tiempo de obtener lo
máximo posible. Esa pequeña experiencia, repetida miles de veces en nuestras jóvenes vidas de
muchas otras maneras, nos convirtieron en los negociadores de hoy.
La mayoría de nosotros desarrollamos gradualmente esta noción de negociación de doble efecto

pensando que debemos obtener lo máximo posible e impedir que la otra persona obtenga más que
lo estrictamente necesario. Esta posición se ve reforzada muchas veces en la escuela, la vida
hogareña y finalmente la vida laboral.
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Para un número creciente de trabajadores, existen incluso programas formales de formación sobre el
tema de la negociación. Cada vez más empresas están ofreciendo programas de formación internos
sobre el tema o envían a sus empleados a seminarios y talleres públicos. Se trata. probablemente,
de una tendencia útil, pero muchos de dichos programas siguen centrando la atención en los viejos
enfoques del "ganador-perdedor" y no logran capitalizar las posibilidades inherentes, en un enfoque
más saludable desde el punto de vista psicológico centrado en el valor mutuo.
Los enfoques de formación que prevalecen en la actualidad en el mundo de los negocios cubren tres
categorías -las dos primeras son las más comunes-: la del "ganador-perdedor la del "ganador-
perdedor" disimulada y la verdadera categoría del "ganador-ganador". Examinemos cada una de ellas.
La negociación con enfoque "ganador-perdedor"
Se trata de la aproximación estándar al tema. Cada parte asume una posición y se aferra a ella.
En general, se produce una atmósfera de combate, luchas de poder y relaciones antagónicas. Si
se alcanza un acuerdo será a través de una batalla de ingenio en la que se extraen y ceden
concesiones. Se trata, fundamentalmente, de un proceso de reducción, donde cada parte quiere
darle lo menos posible a la otra.
Una parte presenta una oferta y luego las dos se dedican a discutirla a fondo. Las luchas
diplomáticas entre árabes e israelíes y entre los Estados Unidos y la ex Unión Soviética
pertenecen a esta categoría "ganador-perdedor". También las luchas entre sindicatos y dirigentes
de empresa, gran parte de los tratos entre compradores y vendedores y muchas negociaciones
que implican conflictos de personalidad, problemas de poder o abierta agresividad.
Cuando se leen artículos en la prensa relacionados con las negociaciones, se puede observar el
mismo fenómeno: en general, una serie de consejos sobre cómo mantener el control actuando de
todos modos conforme a un supuesto modelo "ganador-perdedor".
Otros consejos útiles incluyen la creación de un lugar de reunión muy intimidante: poner más gente
de su lado que la otra parte para superarla en número: esperar hasta que la otra parte haya
regresado a su casa antes de llamar para efectuar algunos cambios en el acuerdo que ya no es
tan definitivo y así sucesivamente.
Las siguientes son técnicas que no están relacionadas con el valor del acuerdo que se negocia.
Estas —así llamadas— técnicas innovadoras, contextuales y de poder son, en realidad, iguales a
las viejas. Sigue siendo el mismo enfoque "ganador-perdedor", disimulado, evidente o intermedio.
Los elementos clave de la negociación con enfoque "ganador-perdedor" son los siguientes:
1. Cada parte adopta una posición.

2. Se extraen o ceden las concesiones.
3. Existe una atmósfera de combate o guerra psicológica.
4. Se alcanzan arreglos cediendo algo.
5. La mayor parte de la negociación se centra en un único regateo.
6. El vocabulario y la terminología utilizada por cada parte gira en torno de palabras tales como
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batalla, agresión y, entre hombres, de metáforas deportivas.

7. Los sentimientos posteriores a la negociación muestran en general a una parte feliz y la otra
menos feliz: a veces ninguna está feliz y pocas veces las dos se sienten felices.
La negociación con enfoque "ganador-perdedor" disimulado
Como contraste con el enfoque "ganador-perdedor" directo, éste simula la cooperación con la otra
parte, pero las tácticas subyacentes siguen proviniendo de una disposición mental antagónica. El
término negociación "ganador-ganador" se ve desmentido por términos como oponente, estrategia,
plan de batalla, táctica y defensa. En la mayoría de los casos, la terminología y el vocabulario
descubren este enfoque.
La engañosa disposición mental del enfoque "ganador-perdedor" disimulado es: "Ganaré más que
tú, pero terminarás por saberlo más tarde". Un veterano de muchas negociaciones empresariales
observó una vez con ironía: "Con el tipo ganador-perdedor uno sabe exactamente qué ocurrió.
Con el enfoque ganador-perdedor disimulado, uno se lo imagina durante el viaje en avión, de
regreso a casa".
A modo de ejemplo, el artista disimulado del enfoque ganador-perdedor puede conversar con
usted al comienzo de una negociación diciendo: "Creo en la negociación con el enfoque 'ganador-
ganador’", "Con este trato todos nos haremos ricos", "Yo hablo sin rodeos", y así sucesivamente.
Luego hace exactamente lo opuesto y utiliza las técnicas del enfoque "ganador-perdedor". La
diferencia es que disimula dicho enfoque en lugar de enfrentarlo directamente como un típico
negociador de poder. Le gusta usar la apariencia del juego limpio, la sinceridad y la sencillez como
una forma de distraerlo antes de la negociación real.
Los siguientes son los elementos clave del enfoque de negociación disimulado "ganador-
perdedor":
1. Las posiciones son a menudo invisibles o difíciles de detectar.

2. La reserva, el engaño y la manipulación son las reglas del encuentro.
3. Existe una apariencia de concesiones.
4. Existe una apariencia de arreglos.
5. Existe un elemento de combate disimulado, aunque el vocabulario o la terminología lo pone
generalmente en evidencia.
6. Los sentimientos posteriores a la negociación revelan que una parte se siente, en general,
engañada, aunque no siempre de inmediato.
7. Más tarde pueden surgir algunos sentimientos de remordimiento del negociador (o "¿Por qué
dejé que me sucediera eso?").
En los términos en que se maneja la negociación en los seminarios empresariales y públicos,

podemos encontrar el enfoque estándar "ganador-perdedor" y también el enfoque nuevo y original
"ganador-perdedor" disimulado. Se supone que este último es más avanzado, pero presenta el
mismo grado de corrupción que el enfoque "ganador-perdedor" abierto.
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El enfoque "ganador-perdedor" disimulado simplemente trata de hacer sentir al negociador menos

culpable pero en poco tiempo éste retoma el enfoque "ganador-perdedor" abierto. En dichos
seminarios, se estudia la forma de leer el lenguaje corporal, de descifrar los signos de ansiedad,
de utilizar la programación neurolingüística para interpretar y manipular los estados emocionales y
cómo descubrir las debilidades sobre la base de qué dice la gente o de la manera en que enfocan
el proceso de negociación.
La verdadera negociación "ganador-ganador"
¿Sería posible agrandar la torta en lugar de luchar por el tamaño de la porción? ¿Qué sucedería
si, en lugar de combatir por una mejor posición para tener acceso a recursos fijos, las partes
centraran su atención en la expansión del valor disponible? En ese caso, la zona intermedia del
acuerdo sería un mejor lugar para ambas. Esta es la posibilidad que exploraremos aquí.
Vacilamos incluso en la utilización del término negociación con enfoque "ganador-ganador" porque
fue utilizado falsamente en numerosas oportunidades en el mundo de los negocios y en los
programas de formación. Si el patriotismo es el último refugio de un villano, la negociación con
enfoque "ganador-ganador" es el último refugio del manipulador. El contexto ganador-ganador que
construya un acuerdo cooperativo resulta perfectamente factible, pero requiere una combinación
especial de actitudes, valores, autoestima y confianza de los que mucha gente carece en gran
medida. Es probable que mucha gente lo use como un pretexto para manipular a los demás más
que con un verdadero espíritu de cooperación.
En los últimos años, sin embargo, observamos una escuela de pensamiento en el campo de los
negocios y de los asuntos internacionales, reducida pero en crecimiento, centrada en la
negociación sin toma de posiciones. Según esta propuesta, lo correcto cuenta más que el hecho
de quién tiene la razón. La negociación tradicional basada en la toma de posiciones presenta a
dos protagonistas que ofrecen ciertas cosas y exigen otras al comienzo y luego cada uno trata de
hacer variar la posición del otro sin cambiar la propia. La negociación sin toma de posiciones se
concentra en los méritos de varias propuestas.
El Proyecto de Negociación de Harvard, por ejemplo, que existe desde los años 70, fue uno de los
centros fundamentales de investigación y defensa de la negociación sobre la "base de los
méritos", tal como la llaman los expertos. El libro Getting to Yes, de Roger Fisher y William Ury,
publicado en 1981, presentó una de las principales propuestas de desviación del pensamiento
estándar basado en el enfoque "ganador-perdedor".
En nuestra investigación y nuestro desarrollo del método de la negociación con valor añadido,
descubrimos el trabajo del Proyecto de Harvard después de haber formulado nuestro modelo
básico. Aunque el enfoque de la NVA sigue un curso de acción diferente al método de Harvard,
creemos sin embargo que el enfoque de Harvard constituye un avance importante en el proceso
de negociación y está filosóficamente de acuerdo con la NVA.
Según Fisher y Ury:
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"La respuesta a la pregunta de si hay que usar una negociación con toma de posición flexible o dura
es 'ninguna de las dos'. Cambie el juego. En el Proyecto de Negociación de Harvard desarrollamos
una alternativa a la negociación con toma de posición: un método de negociación explícitamente
concebido para producir resultados inteligentes de manera eficiente y amistosa. Dicho método,
llamado negociación de principios o negociación sobre la base de los méritos, puede reducirse a
cuatro elementos fundamentales: la gente, los intereses, las opciones y los criterios."
Muchos de los conceptos básicos del modelo de la NVA surgen de la misma posición ética que la
utilizada por el modelo de Harvard: por consiguiente, gran parte de nuestra terminología es similar.
Aunque apreciamos mucho el trabajo de Harvard, creemos que carece de varios elementos que
nos parecen necesarios para brindarle a la gente un enfoque cómodo para negociar, que puede
utilizar con una formación mínima.
El contraste fundamental entre la negociación tradicional y esta nueva forma de pensar con valor
añadido se ve ilustrado en la Figura 11. El enfoque convencional "ganador-perdedor" o el enfoque
"ganador-perdedor" disimulado funcionan enfrentando a las dos partes entre sí. Cada una trata de
minimizar el valor que la otra puede extraer del acuerdo. Por supuesto, el proceso es recíproco, de
manera que las dos partes se separan. Esto da como resultado la reducción a su mínima
expresión del valor total entre ellas, tal como puede observarse en el área de superposición entre
los dos círculos.
La negociación con valor añadido, por el contrario, funciona empujando imaginariamente los dos
círculos uno hacia el otro, creando así una mayor área de superposición. Es fundamentalmente
diferente del enfoque "ganador-perdedor", no sólo desde el punto de vista psicológico sino del
procedimiento.
¿Existe un camino mejor?
La formación para negociar no se utiliza plenamente en el mundo de los negocios, aun cuando posee
un enorme potencial para que la gente se vuelva más efectiva en sus trabajos y sus vidas personales.
Lamentablemente, en el pasado fue abordada con métodos antagónicos y, por consiguiente, no
alcanzó la popularidad deseada. Poca gente la percibió como algo personalmente valioso.
Los cursos de formación para enfrentar el estrés, por ejemplo, se volvieron populares porque
aliviaban un dolor. La formación para negociar, lamentablemente, resulta dolorosa para mucha
gente, los aleja de sus zonas confortables y los impulsa a ser más agresivos, antagónicos y menos
humanos de lo que quisieran. Sus expectativas perciben que deberán enfrentar un montón de
técnicas antagónicas y de sentimientos encontrados.
Muchos abandonan los seminarios sobre negociación de poder más confundidos que al comenzar.
Manifiestan, por ejemplo, lo siguiente: "Pagué todo ese dinero por el curso. Supongo que eso
significa que tendré que utilizar algunas de esas duras tácticas aunque sólo sea para sentir que
extraje algún valor de la clase".
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Fig. 1-1
Además, muchos programas de formación para negociar se centran demasiado en los tratos
relacionados exclusivamente con los precios, creando la impresión de que negociar no es más que
una enérgica contienda que tiende a alcanzar una cifra final.
Por otra parte, el concepto carece de cierto encanto como tema de formación. Fue definido en
forma demasiado estrecha por la gente, como algo que sólo necesitan los diplomáticos, los
políticos, los representantes sindicales, los vendedores de bienes raíces, los protagonistas de las
fusiones y adquisiciones, los compradores industriales y sus vendedores y otros hombres de
negocios con mucho poder, designados formalmente para negociar ciertas cosas.
La gente no considera que la negociación sea una habilidad personal o profesional útil para
resolver problemas entre departamentos, reducir las barreras organizativas o solucionar conflictos
en sus vidas personales. Las tácticas agresivas y "machistas" enseñadas en muchos seminarios
tienden a ofender a muchas mujeres; por consiguiente, éstas pueden tender a considerar la
negociación como una propuesta fundamentalmente masculina.
Hay esperanza. Hemos llegado al punto en que sabemos lo suficiente acerca de cómo negociar
sin tratar brutalmente a la gente y podemos transmitir esta habilidad convirtiendo su aprendizaje en
algo menos tenso. El enfoque de la negociación con valor añadido es, según nuestra opinión, un
verdadero método "ganador-ganador", estructurado para alcanzar un intercambio de valor que
resulte satisfactorio para los intereses de todas las partes.
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La negociación con valor añadido
El objetivo de la negociación con valor añadido es alcanzar un acuerdo aumentando en forma

cooperativa el valor incluido para las dos partes. El proceso se centra en la búsqueda de tratos
equilibrados añadiendo valor en lugar de extraer concesiones. Cada parte comienza por clarificar
los intereses respectivos y luego busca las opciones que enfrentarán. En lugar de un trato, una o
las dos partes proponen varios tratos.
Este enfoque único para la negociación:
• Ofrece un método paso por paso para manejar cualquier reunión de negociación, grande o
pequeña.
• No se toma ninguna posición.
• Ofrece un enfoque directo, sincero, transparente que permite poner todas las cartas sobre la mesa.
• Se centra en la empatía a fin de mantener a las dos partes dentro de sus zonas de relativa
comodidad.
• Es positivo y equitativo.
• Elimina el arte de superar a los demás.
• Se aplica en todo tipo de negociaciones, no sólo en los tratos de compraventa o los que giran
exclusivamente en torno de precios.
El método de la negociación con valor añadido prescinde de todos los trucos y trampas de poder en
favor de un enfoque más transparente. En lugar de la táctica que especula con el cansancio de un
vuelo antes de la reunión, el defensor de la NVA diría: "¿Por qué no empezamos nuestra reunión a la
hora de almorzar? Eso le dará el tiempo suficiente para recuperarse del largo viaje en avión y de
refrescarse en el hotel. No estará tan cansado, podrá hacer sus llamadas telefónicas y prepararse".
¿Qué le dice a la otra parte este enfoque radicalmente diferente? Le sugiere que usted tiene
confianza en sus habilidades como negociador y, de manera intuitiva, que usted es justo y abierto.
El devoto de la NVA se dirá finalmente a sí mismo: "No tengo por qué tratar de engañarlo, de
imponerme por la fuerza o de tratar con usted cuando está cansado y no se encuentra en las
mejores condiciones para pensar. Sé cuáles son mis intereses y sé cómo voy a negociar".
Este es el paso inicial para construir y crear empatía. ¿Cómo se sentiría si usted llegara a la
mañana temprano a una ciudad desconocida y la otra parte dijera: "Debe de estar cansado, Por
qué no empezamos al mediodía?"
¿Interpretaría usted ese gesto como un signo de debilidad? ¿Lo consideraría como un gesto de
confianza, empatía y buena voluntad por parte de alguien que quiere conseguir un acuerdo?
La gente que dice: "Seguro, comprendo el modelo de la negociación con valor añadido y planeo utili-
zarlo, pero éste es un mundo de una competencia despiadada y quiero obtener lo que necesito"
habla con términos contradictorios. Si el método de la NVA es para usted, no será necesario que
recurra a las viejas trampas de poder del enfoque "ganador-perdedor". "Pero -señalan los dubita-
tivos- ¿cómo hago para evitar que el otro me apabulle si utiliza la táctica del 'ganador-perdedor'?"
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Para responder a esta pregunta, uno debe entender que un conjunto de valores humanos clave
para el éxito, no sólo como negociador, sino como un ser humano ético y justo, sirve de base a la
filosofía de la negociación con valor añadido.
Uno puede ser humano y justo si es también confiado y se muestra interesado por satisfacer sus
propias necesidades. Estas dos ideas —la de la equidad y la seguridad en sus propios derechos—
no son mutuamente excluyentes.
Sinceramente, si usted tiene la disposición mental de que tiene que obtener lo máximo posible y
dar lo mínimo indispensable durante cualquier sesión de negociaciones, le costará mucho sentirse
cómodo con las estrategias comprendidas en la negociación con valor añadido. Cuando revise el
proceso de la NVA, puede preguntarse: "Quizá pueda obtener más del acuerdo en lugar de tratar
siempre de superar a la otra persona".
Quizás obtenga un mejor trato si la otra parte llega a la reunión bien descansado, o si lo hace en
un marco mental que señale: "Estamos aquí para cooperar".
Estos son todos elementos contextuales de la negociación que favorecen la empatía y alejan la
antipatía. Usted puede verificar durante cualquier negociación si se está acercando hacia la
empatía o hacia la antipatía. ¿Están desarrollándose bien las cosas? ¿Se está consolidando la
relación? ¿Las dos partes están desarrollando una buena relación o ésta se muestra tirante y llena
de ansiedad o aprensión?
A veces, la observación, la oferta o la apertura más pequeña pueden transformar lo malo en algo
bueno. El simple hecho de sugerir hacer una pausa y beber una taza de café puede servir para
descomprimir las tensiones y reestablecer una relación vacilante. Los negociadores de poder
elegirán estos momentos potencialmente amenazantes para el acuerdo, para seguir martillándolo
con sus argumentos. Por el contrario, el negociador de la NVA percibirá los problemas y actuará
para rectificarlos, sabiendo que, en definitiva, la gente que se siente cómoda trabajará de buen
grado y posibilitando un mejor acuerdo para todos los implicados.
Antes de sumergirnos profundamente en los conceptos, las descripciones, las definiciones y

los usos del modelo de negociación con valor añadido de cinco etapas, tenemos que aclarar lo
siguiente. Por más que estemos convencidos de que el concepto de la negociación con valor
añadido representa un mejor enfoque para negociar y por más que pensemos que los
principios de la NVA lo convertirán en un negociador superior, no nos colocamos anteojeras
rosas al respecto.
Después de numerosas sesiones de negociación, desde las simples y directas hasta las complejas
y antagónicas, sabemos que el método de la NVA no resolverá todos nuestros problemas
relacionados con la negociación. El enfoque puede también funcionar en forma desigual, según los
casos y la gente. Ciertas personas son simplemente demasiado duras para negociar con ellas y
ciertos acuerdos no lograrán concluirse. A veces uno puede ser muy directo y sincero con la otra
parte, en vano. Uno puede hacer lo posible para ayudar a la otra parte a obtener el mejor acuerdo
para los dos sólo para observar que ésta finalmente recurre a determinados trucos de poder y
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tácticas competitivas que prescinden de sus sentimientos o necesidades. De todos modos, eso no
significa que uno no pueda negociar con ellos.
Por su parte, usted no tiene por qué jugar o caer en trampas de poder. Creemos que si uno
muestra constancia con el método de la NVA, en la mayoría de los casos obtendrá más beneficios
que con el método ganador-perdedor". En aquellos casos poco frecuentes en los que la otra parte
resulte extremadamente difícil para trabajar con ella y usted mantiene de todos modos el interés
por hacer un trato, no resultará peor que el enfoque estándar "ganador-perdedor. Además, uno
puede tener por lo menos la tranquilidad espiritual de saber que no sacrificó sus valores
personales al recurrir al secreto, el engaño, la agresividad, la provocación o al capitular ante ese
tipo de comportamiento.
Aunque sabemos que, en tanto no todo el mundo que negocia se muestra amable e interesado por
sus necesidades, el método de la negociación con valor añadido presentará dificultades en
determinadas situaciones, señalamos de todos modos los siguientes puntos favorables
relacionados con este nuevo enfoque:
1. Lo ayuda a sentirse cómodo.

2. Ayuda a que la otra parte se sienta cómoda, ofreciendo opciones entre varios tratos factibles, en
lugar de recurrir a ofertas y contraofertas extremas.
3. Permite una nueva visión relacionada con la negociación: no se trata simplemente de una
batalla de ingenio en la que uno va a ganar o perder en una súbita jugada de cartas.
4. Lo ayuda a mantener el hilo del proceso de negociación todo el tiempo porque es un método
simple y estructurado.
5. Ofrece un elemento de equilibrio evidente en el que la gente siente que las dos partes reciben
valor en el acuerdo final.
6. Añade valor en lugar de reducirlo.
7. Crea mejores sentimientos luego de la negociación en las dos partes.
La NVA lo ayudará a ver de qué manera una mayor investigación, un mayor planeamiento y
conversaciones que apuntan al descubrimiento de los hechos dan como resultado acuerdos más
importantes y mejores que satisfacen sus necesidades y las de la otra parte.
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CAPITULO 2
El apacible arte de la negociación con valor añadido
Reproducido con la autorización especial de Playboy Magazine: Copyright 1968 de “Playboy”.
¿Cuáles son las características de una negociación satisfactoria?
Los especialistas en el enfoque "ganador-perdedor" consideran cualquier negociación en la que le

ganan la delantera a la otra parte como un éxito. La gente que tiene que tratar con esos
negociadores duros e implacables pueden considerar cualquier negociación en la que sobreviven y
terminan de una sola pieza como un éxito. Uno trata de ganar: el otro de no perder.
Los especialistas en el enfoque "ganador-perdedor" consideran que una negociación tiene éxito
cuando terminan en la cima y tienen el placer adicional de saber que fueron más listos que la otra
parte. Resulta aún más divertido si la otra parte no sabe si logró o no un buen trato.
¿Qué le parece una nueva definición de éxito en la negociación? ¿Qué sucedería si uno define el
éxito como una situación en la que las dos partes terminan con más valor que el que habían
previsto originalmente? ¿Qué le parece una negociación que comienza con una base amistosa y
continúa desarrollándose en términos de empatía y cooperación? ¿Cómo se presentaría una
situación en la que las dos partes descubren progresivamente cada vez más formas de agregar
valor para ambas y de aumentar el valor total del acuerdo? ¿Cómo sería una situación en la que
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las dos partes se ven sorprendidas y complacidas por el descubrimiento de haber obtenido
algunas cosas del acuerdo que ni siquiera habían pensado pedir?
¿Parece esto posible? Bueno, puede hacerse. Así funciona el método de la negociación con valor
añadido.
Sin embargo, tenga presente que el hecho de no tener éxito en la concertación de un acuerdo no
siempre significa un fracaso. A veces, a pesar de haber realizado los máximos esfuerzos con las
mejores intenciones, algunas negociaciones no tendrán el éxito esperado. A veces el éxito
depende de las circunstancias. Algunas negociaciones se presentan con demasiados obstáculos
en el inicio o los crean a medida que el proceso avanza. En otros ejemplos, la gente con la que
uno trata, por una u otra razón, puede no estar preparada para alcanzar un acuerdo. En esos
casos, poco frecuentes, ya sea el problema contextual, las dificultades con el marco físico o los
desencuentros de las distintas personalidades entre las dos partes, no permitirán que la
negociación alcance una conclusión satisfactoria.
En casos extremos, en los que uno trata de trabajar con una persona comprometida con el
enfoque "ganador-perdedor", uno puede decidir que un acuerdo aceptable no resulta posible y que
no sabe cómo hacer para que la persona coopere. Algunas veces tendrá que estar dispuesto a
tomar el toro por las astas y afirmar: "Parece que no lograremos hacer negocios juntos en este
momento" y luego guardar sus papeles y dirigirse hacia la salida.
La negociación con valor añadido no puede transformar mágicamente a la gente agresiva y

dominante en gente que coopera y no puede convertir a la gente deshonesta en honesta. Sin
embargo, sí puede inclinar a la mayoría de la gente a buscar la cooperación porque les ofrece un
grado de comodidad que hace que la agresión y el engaño resulten menos atractivos. De todos
modos, usted sabe que la situación "ganador-perdedor" es la peor. Puede verse obligado a tratar
con alguien que insiste en dar batalla, pero el hecho de seguir negociando sobre la base de los
intereses, centrándose en las opciones y colocando sus cartas sobre la mesa no lo ubicará en una
posición desventajosa. En la mayoría de los casos, es probable que no trate con una persona
dura. La mayoría de la gente quiere negociar con espíritu de cooperación. La mayoría quiere
terminar con buen trato y buenos sentimientos. No tiene más que mostrarles el camino.
Por lo tanto, el objetivo de la negociación con valor añadido es un proceso y una relación entre
usted y la otra parte que cumple las siguientes condiciones:
1. Las dos partes pueden reunirse y conversar sobre una base razonablemente cordial, con
espíritu de cooperación y libre de tensiones.
2. Pueden alcanzar un acuerdo con bastante eficiencia, sin necesidad de perder mucho tiempo y
esfuerzo.
3. El acuerdo alcanzado es equilibrado, es decir, posee un valor satisfactorio para las dos partes.
4. Los dos siguen teniendo una relación positiva en el momento de concluir el proceso.
5. Las dos partes estarán dispuestas a considerar la posibilidad de volver a hacer negocios juntas
si se presentara la ocasión.
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Ofrecemos un ejemplo al respecto. Hace cerca de un año, concluimos una negociación muy
satisfactoria con una firma de seminarios públicos que comprendía un acuerdo en el que ellos
comercializaban un seminario basado en uno de nuestros modelos de gestión empresaria. Lo que
resultaba especialmente interesante acerca de la negociación era el hecho de que incluía una
iniciativa comercial casi igual a la que habíamos negociado dos años antes. Los objetivos de las
dos diferentes negociaciones eran tan similares que ofrecieron una base muy útil para comparar la
negociación con valor añadido con el enfoque estándar.
La negociación previa había llevado 14 meses para ser completada y comprendió un gran
antagonismo entre dos de las partes que participaban con nosotros en el trato: un editor y un
coautor. Al final, el valor del acuerdo resultó mínimo. La empresa de comercialización de los
seminarios pagaba una regalía por cada seminario que vendía. La regalía se dividía entre las tres
partes. En el momento de firmar el acuerdo, dos de las partes ya no se hablaban entre sí y los
directivos de la empresa de marketing se sentían muy incómodos con toda la operación. La
negociación había seguido el camino estándar de la oferta y contraoferta, oferta y contraoferta, ad
nauseam. Cada serie de oferta y contraoferta estaba marcada con un intercambio de cartas y
acusaciones agresivas. Por nuestra parte, habíamos adoptado simplemente una posición flexible
al inicio del proceso y nos manteníamos en segundo plano mientras los demás se peleaban. Al
final, la mayoría de los protagonistas lamentaban que eso hubiese ocurrido. Habían alcanzado un
acuerdo, pero no muy bueno: nadie estaba contento.
Por el contrario, la segunda negociación, con diferentes protagonistas, siguió el modelo de la NVA.
Explicamos el método a los directivos de la empresa de seminarios y les preguntamos si estaban
dispuestos a probarlo. Respondieron que si, en especial cuando les explicamos que la negociación
previa había llevado 14 meses.
Concluimos el trato en seis semanas, desde el momento de nuestra primera llamada telefónica
hasta un acuerdo firmado. El trato incluía mucho más valor para nosotros y para ellos y
comprendía opciones para comercializar los seminarios internacionalmente y en los Estados
Unidos, ventas cooperativas de libros y grabaciones de audio basados en el tema y un acuerdo
sobre el marketing interno de los seminarios así como presentaciones públicas.
El segundo acuerdo no incluyó ningún grito, ninguna carta o fax ofuscado, ninguna acusación y
ninguna ruptura de relaciones. ¿Por qué? Fundamentalmente porque los líderes de la firma de
seminarios observaron que el valor de su parte del acuerdo crecía y se desarrollaba en forma
progresiva, en lugar de observar cómo se reducía frente a violentas embestidas y
contrapropuestas. Observaban fascinados el florecimiento de las posibilidades comerciales
mientras nos abríamos paso sistemáticamente a través del método.
Después de utilizar durante años el método de la NVA, tuvimos algunas experiencias en las que
parecía que no llegábamos a ningún lado con la otra parte. Tuvimos experiencias mucho más
numerosas en las que la otra parte se sintió a la vez muy satisfecha con los beneficios obtenidos a
través del método y sorprendida por su simplicidad y su grado de apertura. ¡Funciona!
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Torcer el brazo: ¿cuándo una negociación no es una negociación?
Es necesario clarificar un punto muy importante: una negociación no es una negociación cuando
una de las partes carece de poder, ya sea desde el punto de vista político como psicológico, para
decirle que no a la otra. Si usted se encuentra en una situación como ésa, debe enfrentar y
abordar la realidad tal cual es. Si no tiene poder, no hay negociación. Si la situación muestra un
desequilibrio tal en favor de la otra parte que hace que uno la necesite desesperadamente y ella
no lo necesite tanto, entonces uno tendrá que hacer lo que diga la otra parte. Las técnicas
presentadas en este libro no están concebidas para ese tipo de situaciones.
Al concluir la primera gran acción militar de la guerra del Golfo Pérsico en enero de 1991, los
representantes del ejército iraquí se encontraron con el General H. Norman Schwarzkopf, líder de
las fuerzas aliadas de las Naciones Unidas, para discutir los términos de un cese del fuego.
Cuando los periodistas lo consultaron camino a la reunión. Schwarzkopf señaló: "Esto no es una
negociación. Vamos a dictar los términos de una rendición. Ellos aceptarán los términos que
especifiquemos: de lo contrario la lucha continuará".
La máquina militar iraquí había sido virtualmente demolida, su economía estaba destrozada y
decenas de miles de sus supuestas fuerzas de elite se habían convertido en refugiados
desarmados y hambrientos. La devastación del bombardeo aliado, junto con un impulso militar
decisivo en Kuwait habían debilitado la capacidad iraquí para combatir. La reunión entre los
iraquíes y Schwarzkopf efectivamente no fue una negociación.
Mucha gente cuando conoce por primera vez la negociación con valor añadido hace las siguientes
preguntas: "¿Qué hago en una situación en la que quedo fuera del negocio si no logro vender mi
producto al gran distribuidor de la industria?" "¿Qué ocurriría si necesito a mi esposa (marido,
novia, novio) con tanta desesperación como para estar dispuesto a hacer cualquier cosa con tal de
que regrese?" y "¿Qué ocurriría si mi casa está en un proceso de ejecución de hipoteca o si mi
empresa está al borde de la quiebra y alguien me ofreciera una miseria por ellas?"
Estas preguntas contienen todas, en mayor o menor medida, sus propias respuestas, ¿verdad? Si
la autodestrucción no constituye una opción aceptable, entonces uno hace lo que le dice la
persona que tiene la sartén por el mango. Se encuentra en una situación desafortunada, pero no
es una negociación.
Algunas situaciones que al principio pueden parecer negociaciones pueden terminar siendo
situaciones en las que no hay negociación alguna. Uno puede llegar a tomar conciencia de que
uno los necesita y ellos no lo necesitan demasiado. En otros casos, una situación aparentemente
sin esperanza puede convertirse en una negociación cuando la parte más débil descubre o toma
conciencia de que posee algo que la otra parte necesita y no está en condiciones de obtenerla a
través de una actitud coercitiva.
Por ejemplo, la parte supuestamente más fuerte en la situación puede tener más necesidad de
hacer negocios con la parte más débil de lo que parecía al principio. Un concepto argumental
popular en el cine es el de la empresa carnívora frustrada en sus esfuerzos por eliminar a la
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pequeña firma, la pequeña ciudad o la empresa familiar porque la parte más débil conserva una
carta de triunfo en la manga.
Hace poco, el inventor Robert W. Kearns descubrió que la Chrysler Corporation había usado su
diseño para un sistema intermitente de limpiaparabrisas en sus automóviles sin pagarle nada por
ello. Aunque al principio la situación parecía presentar a un pequeño David que enfrentaba a un
gran Goliat, de todos modos aquél logró negociar un acuerdo de U$S 17 millones con la Chrysler
relacionado con los derechos para usar su diseño. Es probable que hubiese obtenido más en una
acción legal, pero dada su edad y la interesante cantidad de dinero mencionada, tanto él como la
Chrysler consideraron que redundaba en beneficio de ambos negociar en lugar de enfrentar un
litigio muy largo y costoso.
Siempre es una buena idea pensar en cualquier situación con cuidado antes de decidir que la
negociación es imposible. En esa situación, no cabe que uno se mortifique por no obtener un
mejor trato cuando en realidad no hay posibilidad de tratos.
Sin embargo, la técnica de la negociación con valor añadido le permitirá revisar cuidadosamente
los elementos de valor que uno tiene a su disposición para hacerle una oferta a la otra parte y
sacar de ellos el mejor provecho.
Definición de nuestros términos
Para desarrollar un método para la negociación con valor añadido, clarifiquemos la terminología
utilizada. Definamos algunos de los términos fundamentales que utilizaremos y veamos hasta qué
punto un lenguaje más preciso puede ayudarlo a pensar con mayor claridad y a comunicarse con
más efectividad. Las siguientes son algunas definiciones propuestas para los términos clave. Dado
que estamos hablando básicamente de concertar acuerdos, comencemos con una definición de
acuerdo o trato.
Acuerdo: un intercambio de valor entre dos (o más) partes que satisface sus respectivos intereses.
Valor: la sustancia o medio de intercambio en una negociación; varios elementos tangibles e intangi-
bles que pueden comerciarse entre sí como una manera de satisfacer los respectivos intereses.
Intereses: las necesidades, los deseos, las aspiraciones o los resultados únicos que las partes en
una negociación tratan de satisfacer. Negociación: un proceso para llegar a un intercambio de
valor que resulte satisfactorio para los intereses de todas las partes afectadas. Opciones: varias
maneras de presentar los elementos de valor incluidos en una negociación. Las opciones no son lo
mismo que los intereses: son maneras de satisfacer los intereses.
Obsérvese que definimos negociación en términos de los tres conceptos previos, es decir, el
acuerdo, el valor y los intereses. Se enfatiza aquí el intercambio de valor en lugar de sus propias
ganancias individuales obtenidas a partir del acuerdo. Este intercambio de valor debe satisfacer
intereses para que termine siendo un éxito. Observe que la negociación con valor añadido es un
proceso o un método. Es algo que uno hace y un modo de hacerlo.
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Recomendamos que revise estas definiciones varias veces y que las tenga presente durante el
resto de este libro. Estas cinco definiciones clave -acuerdo, valor, intereses, negociación y opcio-
nes- son prácticamente todo cuanto necesitamos para desarrollar un enfoque radicalmente
diferente para concertar un acuerdo.
La negociación con valor añadido: la filosofía y el proceso
La filosofía
Tal como se subrayó anteriormente, gran parte de la simbología psicológica y metafórica que rodea
la negociación pone énfasis en una relación antagónica. Imaginamos a la gente enfrentándose en
una mesa. Acuden a la reunión como delegaciones opuestas, a veces examinadas de cerca por el
periodismo y otros observadores. Acuden con propuestas que pretenden ofrecer. La habitación llena
de humo representa una antigua metáfora para el contexto de las negociaciones laborales.
Esta imagen de "nosotros frente a ellos" refuerza en gran medida la mentalidad de los dos bandos
que domina la negociación y le da el sabor del "yo gano-tú pierdes".
Al comienzo de la investigación y experimentación con el modelo de la NVA, fue evidente que si

existía la posibilidad de transformar la negociación en algún tipo de proceso estructurado que
guiara la búsqueda del valor, sería posible despersonalizar los problemas. Podría ser una manera
de eliminar o reducir el tono antagónico de la relación centrándose en los ingredientes del acuerdo
en lugar de en las acciones o respuestas a dichas acciones por parte de los participantes. Esto
nos llevó a concentrarnos en la negociación con valor añadido como un método o proceso distinto,
en contraste con la habilidad de imponerse por medio del ingenio.
Este cambio radical es, para mucha gente, muy importante. Muchas personas tienden a considerar
la negociación como una experiencia psicológicamente arriesgada por las tensiones que anticipa.
Tienden a tener un temor inconsciente o intuitivo de perder repentinamente por no ser lo
suficientemente hábiles para detener las exigencias de la otra parte o porque se vieron
presionados a acceder a algo con demasiada rapidez. Un proceso de negociación que no dependa
de la agresividad personal, del pensamiento rápido o de la de información interna que uno
disponga de la otra parte puede resultar muy atrayente para mucha gente.
Con la NVA, la búsqueda conjunta de valor en el trato coloca a las partes, una junto a la otra en la
mesa de negociaciones, en lugar de enfrentarse. Esta imagen muestra a la NVA como un enfoque
que alienta la armonía y la cooperación. Las dos partes ganan cuando alguien propone un acuerdo
aceptable que resulte satisfactorio para las necesidades de cada uno.
La negociación con valor añadido es un enfoque impersonal, aunque de ningún modo inhumano.
El proceso es menos antagónico y no se centra en las emociones y los argumentos sino,
fundamentalmente, en obtener más valor en el acuerdo para las dos partes. En ese sentido, el
método posee una cualidad paradojal. Una de las cosas más difíciles de entender para los
partidarios del enfoque "ganador-perdedor" es que cuanto más uno da, más puede obtener.
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Cuanto más uno da de sí mismo en términos de opciones, ideas, sugerencias y ayudar a la otra
parte, tanto mejor resultará el acuerdo final.
Evidentemente, esto no siempre sucede, pero en la mayoría de las negociaciones, si uno trata de
ayudar a la otra parte para que entienda qué quiere uno, gran parte del engaño y la guerra
desaparece. Cuando dos personas pasan el tiempo tratando de buscar maneras de concertar un
acuerdo, la negociación adquiere una cualidad de empresa conjunta.
El proceso
Así como la filosofía de la negociación con valor añadido resulta extrañamente simple, lo mismo
sucede con el proceso. En realidad, éste es la simplicidad misma.
En primer lugar, usted debe tomarse la molestia de comprender con la mayor plenitud posible los
intereses de la otra parte con respecto al asunto considerado. ¿Qué necesidad, problema o tema
busca satisfacer, solucionar o resolver? ¿Qué la impulsa a considerar la concreción de algún tipo
de acuerdo con usted? Luego, usted debe realizar el inventario de los distintos elementos de valor
que pueden incluirse en un arreglo entre las dos partes. ¿Qué tiene usted que ellos puedan
querer? ¿Qué tienen ellos que usted pueda querer? ¿De qué manera una acción conjunta posible
podría servir los intereses de los dos?
El siguiente paso en la NVA es el que la distingue de todos los otros grandes métodos de
negociación que hemos estudiado. Mientras que virtualmente todos los métodos presentan a una
parte que se acerca a la otra con una propuesta, la NVA ofrece a la otra parte una gama de
alternativas para elegir. Se trata de un elemento tan fundamental para el éxito de la negociación
que constituye una de las pocas reglas definidas:
No presente nunca una sola oferta. Brinde siempre varias alternativas.
El poderoso beneficio psicológico de este aspecto del método se clarificará a medida que
avancemos. Exploraremos las formas de crear y ofrecer alternativas atractivas.
Un vez que usted y la otra parte hayan alcanzado varios, no sólo uno, posibles acuerdos de valor,
es decir, paquetes alternativos de acuerdo, se pasa al examen cooperativo de dichos paquetes de
acuerdo sobre la base de los intereses de las dos partes. Si existen uno o más paquetes de
acuerdo, las dos partes pueden decir que sí. Si no es así, usted puede simplemente concebir
algunas otras variaciones y evaluarlas. Si identificó en su totalidad los diversos elementos de valor
disponibles para las partes en el trato y los subdividió en sus variaciones lógicas, descubrirá que
resulta posible crear literalmente miles de combinaciones. Sólo se necesita una buena combi-
nación para obtener un acuerdo satisfactorio.
El truco para trabajar con los paquetes alternativos es volverlos razonablemente equilibrados al
inicio, de manera que las dos partes se sientan lo suficientemente cómodas con las posibilidades
que representan.
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El siguiente es el segundo punto fundamental que diferencia a la negociación con valor añadido:
evita las ofertas y las contraofertas, centrándose en una búsqueda mutuamente beneficiosa de
valor. La mayoría de los métodos de negociación describen a una parte que ofrece la mitad de una
hogaza y a la del contrario que exige dos hogazas, esperando las dos alcanzar un arreglo
alrededor de una hogaza. El enfoque de la NVA, por el contrario, comienza con una hogaza de
pan, más algo de manteca y jamón. Dado que las dos partes trabajan juntas, también imaginan
cómo tostar el pan, quizá con el agregado de un poco de manteca de maní.
Esto plantea la necesidad de la segunda regla de la negociación con valor añadido:
Presente el valor directamente.

No trabaje con la exigencia y la obtención de concesiones.
Al trabajar con estos dos preceptos, el modelo de la NVA se aparta decididamente del camino
convencional de la negociación. La combinación del enfoque de opciones múltiples y del enfoque de
un acuerdo equilibrado coloca a la negociación en un terreno psicológico totalmente diferente con
respecto al familiar contexto "ganador-perdedor". Al principio, los negociadores duros se quedan
pasmados ante la aparente inocencia e ingenuidad de este método. "Debe de estar loco", afirman.
"Uno nunca presenta su mejor oferta al comienzo. Se entrampó solo; no tiene espacio para realizar
concesiones". Examinemos de qué manera funciona este enfoque supuestamente ingenuo.
Las concesiones están prohibidas en la NVA, así como las ofertas y las contraofertas. Forman
parte de la mentalidad combativa, orientada hacia la escasez, del enfoque "ganador-perdedor". El
método de NVA cumple el objetivo a través de un camino psicológico completamente diferente.
¿Qué ocurriría, por ejemplo, si usted se sienta con la otra parte después de definir claramente los
intereses de las partes y de haber agrupado los elementos de valor en juego y ambos concibieran
entonces varios paquetes diferentes de acuerdo? Supongamos que usted formula dos o tres y
ellos formulan otros dos o tres a condición de que cada una de las partes ofrezca un proyecto de
valor equilibrado para ambas.
En ese punto, los dos negociadores se ven privados de sus enemigos. Ninguno de los dos tiene un
oponente o un opositor. Cada uno está en condiciones de decir que sí o no a una selección de
paquetes de acuerdo dando por sentado que un no resulta perfectamente aceptable. El truco, si
existe uno realmente, gira en torno del hecho de presentar combinaciones equilibradas de valor y
no ofertas que la otra parte está obligada a contrarrestar.
Una vez que los participantes identificaron por lo menos un paquete de acuerdo factible frente al
cual ambos pueden decir que sí, enfrentan entonces un proceso que refina, agrega valor y
perfecciona el acuerdo.
Más adelante señalaremos muchas más cosas acerca de los métodos y las herramientas
específicas de la negociación con valor añadido. El punto más importante aquí es que resulta
posible construir un contexto psicológico totalmente diferente para la negociación y eliminar la
mayor parte del tono antagónico del proceso. Al trabajar con el proceso de la NVA y confiar en sus
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principios, uno puede alcanzar acuerdos a menudo imposibles de realizar con los métodos
estándar "ganador-perdedor".
Ingrediente clave Nº 1: la empatía
La empatía entre las partes de la negociación constituye un poderoso ingrediente para el éxito del
proceso. ¿Qué queremos decir con empatía? En el contexto de cualquier interacción entre seres
humanos, la empatía es un sentimiento de afinidad, la inclinación a actuar con la otra persona y
hacia ella. Lo opuesto a la empatía es la antipatía, un sentido de alienación y una inclinación a
actuar en contra de la otra persona, alejándose de ella.
Aunque no es necesario que los negociadores se enamoren el uno del otro, cierto grado de calidez,
amabilidad y confianza ayudarán a mejorar el marco contextual de la negociación. Dicho marco
psicológico es el que la NVA busca crear y utilizar en beneficio de las dos partes. Uno tiene que
controlar de manera consciente en qué punto se encuentra de la escala empatía-antipatía a medida
que avanza en la negociación. Le dará una mejor idea sobre la forma de manejar su parte del proceso.
Si siente una fuerte sensación de empatía hacia la otra parte, puede orientar una mayor energía
hacia la mecánica de un buen acuerdo, en lugar de enfrentar problemas emocionales, hostilidad y
choques de personalidad.
La empatía puede actuar como causa y efecto en una negociación. Cuando las cosas están yendo
bien y la gente descubre que la base para su cooperación se está ampliando y volviendo más
valiosa, surgen naturalmente los buenos sentimientos. De manera inversa, cuando una o más
partes poseen el conocimiento social y las habilidades interpersonales para construir y mantener
un clima de apertura y cooperación, la empatía creada de esta forma respalda su búsqueda mutua
de valor. Se muestran más dispuestos a buscar formas de añadir valor y más generosos en su
espíritu de cooperación.
Como negociadores, los norteamericanos tienden a veces a descuidar el contexto psicológico del
proceso en favor de la mecánica y en especial en favor del dinero. La gente con otros
antecedentes culturales pueden a veces sentirse extremadamente incómodos con el enfoque de "ir
al grano". Pueden estar acostumbrados a crear el contexto psicológico con actos preliminares tales
como las reuniones para conocerse tomando el té, café o un trago de por medio, con mensajes no
verbales de afinidad, con formas que marquen una condición social y gestos simbólicos que
transmitan cooperación. La sensibilidad ante el contexto y los diferentes valores y estilos sociales
de los demás suelen ser fundamentales en una negociación.
A lo largo de cualquier negociación, uno tiene que evaluar continuamente el grado de empatía
entre las partes. Si es bajo y existe una creciente sensación de incomodidad, o inclusive una
abierta hostilidad, su negociación probablemente no tenga el éxito deseado. Si es alto, entonces
las dos partes tenderán a profundizar y buscar elementos mutuos de valor y nuevas maneras de
mejorar un trato que ya es satisfactorio.
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Si cualquier sesión de negociaciones comienza orientándose hacia la antipatía, quizá resulte

necesario que usted retroceda hacia las primeras etapas y reestablezca la relación al consolidar la
necesidad de confianza, sinceridad y cooperación en el acuerdo. Recuerde, no se trata solamente
de cifras, dólares, yenes, marcos o libras esterlinas; de huevos y manteca; toneladas de carbón y
de trigo. La gente y sus sentimientos positivos hacia usted y hacia ellos mismos son los que
pueden edificar un buen trato para todos los participantes.
Ingrediente clave Nº 2: centrar la atención en los intereses
Si la empatía es el corazón del aspecto emocional-interpersonal del enfoque de la NVA, el aspecto

mental sin duda es la atención intensiva centrada en los intereses. El concepto de negociar a partir
de los intereses brinda claridad y lógica a un proceso que de otro modo se convertiría en un
confuso "dar y tomar".
En el contexto de la filosofía, los valores y los métodos de la NVA, resulta sorprendente hasta qué
punto la mayoría de los procesos de negociación resultan mal concebidos. Es práctica común que
una parte comience con una lista de elementos de valor indispensables, que presente algunas
exigencias adicionales para acceder a las concesiones y simplemente se acerque a la otra parte
con una oferta desequilibrada con la esperanza de terminar con los elementos más deseados. En
general, el proceso de preparación se limita a eso. La persona que inicia el proceso con la primera
oferta puede fijar altas expectativas, pero, al mismo tiempo, es probable que las fije de manera
demasiado estrecha.
El enfoque de la oferta y la contraoferta se centra en general en unos pocos elementos de valor que
giran habitualmente alrededor del dinero. Poca gente piensa con amplitud sobre el tema de la
negociación a fin de descubrir áreas adicionales de valor posible más allá de las obvias y aceptadas.
La atención centrada en los intereses abre nuevas áreas de valor posible que pueden no ser
obvias a primera vista. Cuando usted sabe con claridad cuáles son sus intereses en determinada
propuesta, abre su mente para tomar en consideración otros elementos potenciales de valor.
Cuando entiende los intereses de su contraparte, su mente comienza automáticamente a funcionar
en términos de cosas o acciones que pueden resultar atractivas para dichos intereses. Cuando
puede ofrecer un valor atractivo para los intereses de la otra parte, puede entonces esperar recibir
un valor de equilibrio que resulte útil para sus propios intereses.
Además, la atención centrada en los intereses constituye el inicio de un cambio de énfasis de la

gente y las personalidades hacia el valor y los beneficios. Contribuye a despersonalizar el proceso
y elimina gran parte de la aprensión. Por eso, este estilo puede llamarse negociación estructurada
tanto como negociación con valor añadido. Existe un método y una estructura cómoda que
eliminan gran parte de la incertidumbre y la ambigüedad habituales en el proceso de negociación.
Otra característica importante relacionada con la atención centrada en los intereses es que son, en
su mayor parte, indiscutibles. Sus intereses son lo que usted considera que deben ser. Si usted se
acerca a la otra parte con algún tipo de exigencia, es posible que deba justificarla de alguna
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manera. Cuando explica cuáles son sus intereses, nadie tiene derecho a ponerlos en tela de juicio;
son aspectos de su construcción personal de la realidad. La otra parte puede cuestionar su sentido
de la realidad o su sinceridad, pero siempre es usted el árbitro de sus intereses.
Cuando uno comienza a darse cuenta que al manifestar sus intereses está tomando el poder que
le corresponde con relación a sus funciones como negociador, en general se siente más confiado
con la situación. Tiene el derecho de decidir qué le resulta útil. En la negociación con valor
añadido, uno siempre tiene el poder de decir no. Su veto es la última expresión del hecho de que
usted está a cargo de su parte de la situación.
Ingrediente clave Nº 3: trabajar sobre la base de opciones
Un tercer elemento clave del método de la NVA es el proceso de desarrollar opciones en lugar de
presionar a la otra parte para que esté de acuerdo con una oferta que usted efectuó. Esto actualiza
un sentimiento de poder por su capacidad de idear varios paquetes de acuerdo con distintas
atracciones. También la otra parte accede a un sentimiento de poder porque no tiene obligación de
aceptar una única, oferta ni se siente la compulsión de contraatacar con otra oferta. Ofrece a todos
los participantes una zona más amplia de comodidad porque se puede trabajar más fácilmente con
las opciones que con las ofertas, que sólo pueden ser aceptadas o rechazadas.
Cuando uno comienza a identificar y analizar en forma sistemática los numerosos elementos de
valor en una negociación típica, en general descubrirá una riqueza de posibilidades disponibles.
Acostúmbrese a pensar en todos los aspectos de un acuerdo en términos de opciones. ¿Hay
dinero incluido? Trate de imaginar una serie de precios o pagos diferentes, cado uno a modo de
compensación frente a uno o más elementos distintos de valor. ¿Si introduce variaciones en el
programa de pagos: una serie de pagos, pagos en especie o en dinero, y así sucesivamente? ¿Y
qué sucede con los derechos? ¿Todos los derechos afines o seleccionados? ¿Los derechos de
una nación o los derechos del mundo? ¿Durante qué períodos posibles?
Cuando alguien comienza a adquirir un poco de experiencia con el método de la NVA se pregunta
cómo pudo haber sido tan duro en las negociaciones pasadas como para presentarse sólo con
una oferta, deficiente en términos de valor global. Comienza a darse cuenta de que, incluso con un
espectro reducido de opciones para unos pocos elementos importantes de valor, existen muchas
combinaciones posibles y disponibles. ¿Por qué limitar su pensamiento a una sola construcción de
valor que de todos modos no suele ser más que una maniobra de apertura? ¿Por qué no pensar
en las distintas posibilidades para lograr acuerdos y acercarse con un conjunto de elecciones y
diferentes tipos de elementos atractivos?
Ese es también el momento en que el método de la NVA le infunde más confianza al negociador.
Cuando uno toma conciencia de que puede someter literalmente cientos o incluso miles de
paquetes de acuerdo diferentes a la consideración de la otra parte y que puede equilibrarlos de tal
modo que resulten satisfactorios para sus necesidades, entiende entonces que la negociación no
debe ser un juego o una contienda. Se transforma en un proceso inteligente, bien organizado y
desapasionado tendiente a identificar el valor y a concebir formas de hacerlo efectivo.
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El método de negociación con valor añadido de cinco etapas
Una de las cosas más alentadoras acerca del método de negociación de cinco etapas es que sólo
hay cinco etapas. Esto vuelve la NVA algo más fácil de recordar en las situaciones que se
complican o incluyen los intereses de cierto número de partes.
Las etapas siguen un orden lógico. La negociación se inicia desde un panorama general en el que
usted y la otra parte reúnen información acerca de sus necesidades y luego se orienta hacia lo
más concreto cuando usted prepara, analiza y elige sobre la base de cierto número de paquetes
de acuerdo. Las cinco etapas son las siguientes:
1. Clarifique los intereses.

2. Identifique las opciones.
3. Conciba paquetes de acuerdo.
4. Seleccione el mejor acuerdo.
5. Perfeccione el acuerdo.
La comunicación entre las dos partes constituye una clave fundamental para su éxito con el
método. Cuanto más conversen usted y la otra parte sobre los temas planteados, más
oportunidades tendrá de idear acuerdos que resulten satisfactorios para las necesidades de
ambos. Aun cuando la otra persona mantenga su reserva y no divulgue mucha información, el
método de la NVA es lo suficientemente flexible como para permitir que uno haga ciertas
suposiciones respecto de lo que puede necesitar la otra parte. Aunque resulta sin duda más fácil
negociar con gente que le dice qué quiere, si usted sigue de cerca el método y saca algunas
conclusiones basadas en la información que reúne o interpreta, puede idear cierto número de
tratos para que la otra parte elija.
Examinemos con más detalle el método de las cinco etapas.
Etapa 1: Clarificar Ios intereses
Antes siquiera de comenzar a formular algunos acuerdos posibles, usted debe saber qué quiere y
qué espera la otra parte de la negociación. El método de la NVA comienza con una búsqueda de
intereses en las dos partes.
Separemos los intereses en dos categorías distintas: los intereses subjetivos y los objetivos.
Los intereses subjetivos no son medibles. Son intangibles, personales y basados en la percepción.
Los siguientes pueden ser algunos ejemplos de intereses subjetivos: el concepto de la buena fe en
los negocios, una relación de largo plazo con la otra parte o la oportunidad de ingresar en un
mercado especial.
Los intereses objetivos son medibles, tangibles, observables y reconocibles. Mientras que los
intereses subjetivos son más abstractos, es decir, uno no puede verlos realmente o agarrarlos con
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la mano, los intereses objetivos son concretos. Los ejemplos de algunos intereses objetivos son
los siguientes: el dinero en efectivo, un título de propiedad o el uso de un ordenador.
La ventana de los intereses. Una de las maneras más fáciles de clasificar los intereses compren-
didos -tanto subjetivos como objetivos- es usar un modelo dibujado de cuatro cuadrados llamado
la ventana de intereses, tal como se muestra en la Figura 2-1.
La ventana de intereses es una ventana metafórica que presenta qué quiere uno, en una columna
y qué quiere la otra parte, en la otra columna. Usted puede categorizar sus respectivos intereses
subjetivos y objetivos, escribiendo los intereses sobre papel para un examen posterior.
El beneficio de este modelo sencillo es no sólo el hecho de que clarifica los intereses de las dos
partes de una manera legible sino que ayuda a destacar los posibles intereses mutuos. El hecho
de verlos sobre papel puede dar lugar a una respuesta mutua para sus metas comunes. La
ventana de intereses puede acelerar el proceso de negociación porque permite que las dos partes
conversen y documenten sus intereses sobre el papel. Por el hecho de que una o las dos partes
pueden crear el modelo de la ventana de intereses, la negociación se mantiene activa y los
participantes colocan el énfasis de esta primera etapa de la negociación en la productividad más
que en la toma de posiciones, en temas emocionales o en prolongadas peroratas.
Figura 2-1. La ventana de intereses
Por ejemplo, si usted es el propietario de un edificio de oficinas y está negociando con un posible
inquilino, uno de los intereses que pueden llegar a compartir es el deseo de una relación a largo
plazo. Usted quisiera mantener un inquilino que paga su alquiler durante varios años y el inquilino
puede desear la firma de un arrendamiento prolongado que le permita manejar la misma cifra de
alquiler. Aunque al principio no se pongan de acuerdo sobre todos los puntos, este deseo de
establecer una relación comercial de largo plazo puede indicar por lo menos un área de interés
mutuo para los dos.
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Etapa 2: Identificar las opciones
Cada negociación incluye cierto número de elementos de valor. Según la complejidad del acuerdo,
éstos pueden ser unos pocos o varios cientos. Cuando concluye la ventana de intereses y
comienza la negociación, evalúe los elementos de valor disponibles en el acuerdo. Hágase las
siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son los elementos de valor en el acuerdo, tanto tangibles como intangibles?
2. ¿Qué puedo dar que ellos necesiten?
3. ¿Qué pueden darme que yo necesite?
4. ¿De qué manera podemos agregar valor al acuerdo?
Para los propósitos del método de la NVA, uno puede dividir los elementos de valor en cinco
categorías separadas. Cuando examine cualquier acuerdo, tenga presente los siguientes
elementos y hágase algunas preguntas acerca de cada uno de ellos:
1. Dinero. ¿Cuánto dinero está en juego? ¿Cómo será pagado? ¿En qué condiciones? ¿Cuándo?
¿Adónde?
2. Propiedad ¿Es intangible o tangible? ¿Cuánta propiedad? ¿La totalidad o parte de ella?
¿Adónde se encuentra?
3. Acciones. ¿Qué estaría dispuesto a hacer (o no hacer) para la otra parte? ¿Qué accederá hacer
(o no hacer) la otra parte para usted?
4. Derechos. ¿Qué derechos pueden darle? ¿Qué derechos puede usted darles a ellos?
5. Riesgos. ¿Qué riesgos resultan evidentes en el acuerdo? ¿Qué riesgos están ocultos? ¿Qué
riesgos puede usted correr? ¿Qué riesgos puede correr la otra parte?
El árbol de opciones. Así como la primera etapa del método de la NVA utiliza un modelo dibujado
sobre papel, la segunda etapa lo impulsa a dibujar un árbol de opciones como una forma de seguir
la pista de varios elementos de valor, tal como lo muestra la Figura 2-2. La forma de utilizar el
árbol de opciones depende de su propio estilo de organización.
El árbol de opciones, como la ventana de intereses, ayuda a las dos partes a identificar elementos
similares de valor y a centrarse en ellos para lograr formular un posible acuerdo. Si el tiempo está
de su parte, revise cada uno de los cinco elementos y busque con mayor profundidad qué pueden,
usted o la otra parte, proporcionar. A veces usted puede presentar sugerencias acerca de qué
pueden hacer por usted y viceversa.
Una vez establecidos los elementos de valor, puede avanzar entonces hacia la tercera etapa del
método de la negociación con valor añadido en la que puede centrarse más en los acuerdos reales.
Etapa 3: Concebir paquetes de acuerdos
La NVA es tan diferente de la mayoría de los otros métodos de negociación por su uso de
múltiples acuerdos. En lugar de crear una oferta y de tratar de imponerla a la otra parte —al estilo
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"ganador-perdedor"— concibe varios acuerdos posibles, dos, tres, cinco o incluso siete. Utilizando
el enfoque del menú chino (escoja algo de esta columna y algo de aquella columna, etc.) uno
puede observar la ventana de intereses y el árbol de opciones y crear una serie de acuerdos, cada
uno con su propio atractivo especial.
Figura 2-2. El árbol de opciones
Los siguientes son algunos pasos adicionales que uno debe tomar en consideración cuando
concibe determinados acuerdos:
1. Conciba los acuerdos de manera que cada uno incluya opciones en cada uno de los cinco
elementos de valor.
2. No presente nunca una sola oferta; deberá crear siempre un grupo de acuerdos.
3. Conciba paquetes de acuerdos: varias combinaciones de elementos de valor que parecen
equilibrar los intereses de todas las partes.
4. Verifique que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los intereses, a través de
una disposición diferente de los elementos de valor.
Al utilizar la venta de su casa como ejemplo, usted puede centrar un trato en obtener la mayor
cantidad de dinero posible. Otro acuerdo podría centrarse no tanto en el precio de venta sino en la
forma de pago, en el titular del pagaré, y así sucesivamente. Otro acuerdo podría permitirle mantener
una prolongada custodia para poder permanecer en la ciudad más tiempo y otro trato podría hacer
depender la venta de su casa del hogar de la otra parte. Podría concertar el arreglo de dejar todos
sus muebles, de cambiar de casa con el comprador o de hacer pintar, alfombrar y decorar la casa.
Cada trato puede ser equilibrado pero presentar una concepción muy diferente. La belleza de la
negociación con valor añadido es que, con tantos acuerdos para elegir, usted y la otra parte
posiblemente encuentren uno que resulte satisfactorio para todas sus necesidades.
El proceso de creación de acuerdos puede durar varios minutos o varias semanas, según la
complejidad del tema y sus plazos. Usted puede estar en condiciones de completar todo el
proceso de la NVA en una reunión o puede llevar meses alcanzar un acuerdo. Al seguir las etapas
en el proceso, puede asegurarse de no dejar de lado nada que le resulte importante. Al analizar
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todo con la otra parte, uno puede descubrir incluso intereses, elementos de valor o acuerdos
creativos que no habían sido imaginados con anterioridad.
Etapa 4: Seleccionar el mejor acuerdo
Una vez creados dos o tres acuerdos, es el momento de ponerse más crítico con respecto a ellos
y de analizarlos cuidadosamente. Si usted concibió cada acuerdo por su cuenta, tomando nota de
las necesidades de la otra parte, tendrá que darle tiempo de evaluar lo que ha armado.
Puede verse en la necesidad de enfrentar su propio período de inspección y revisión, observando

cada acuerdo desde su propia perspectiva. Cuando analice cada acuerdo, tome en consideración
los siguientes criterios:
1. Valor. ¿Cuánto valor incorpora el acuerdo? ¿Para cada parte? ¿En total?
2. Equilibrio. ¿Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para todas las partes?
3. Enfoque global. ¿Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una solución efectiva
para todos los intereses?
4. Atractivo. ¿Existe por lo menos un acuerdo con el que todas las partes se muestran conformes?
Si la respuesta a la última pregunta es "no", entonces tiene que regresar a la Etapa 3 de la NVA (la
concepción de paquetes de acuerdo) y vuelva a observar con detenimiento la ventana de intereses,
la opción tres así como el tipo y el alcance de los acuerdos que usted concibió. Quizás haya una o
dos piezas fundamentales de información que tiene que conocer para completar el rompecabezas.
Quizá la otra parte haya obviado decirle una cosa que puede cambiar totalmente la negociación.
Quizá los dos necesiten llevar a cabo una mayor investigación sobre un tema determinado.
Una vez que usted haya evaluado cada uno de los acuerdos sobre la base de los méritos y se
muestre conforme con la existencia de por lo menos un acuerdo aceptable del grupo, es tiempo de
seleccionar uno y luego avanzar hacia la quinta etapa del método de la NVA.
Todo lo que necesita una negociación para tener éxito es la existencia de por lo menos un paquete
de acuerdo con el que las dos partes estén conformes. Supongamos que usted haya creado
cuatro acuerdos totales. A la otra parte le gustan el Acuerdo 2 y 4, pero no los otros dos. Usted
prefiere el Acuerdo 2. Por un proceso de eliminación, usted puede centrar ahora sus energías en
el Acuerdo 2.
Al ofrecer una mayor amplitud de elección respecto de los acuerdos, la otra parte se siente como
si tuviera más espacio en la negociación, más de un interés creado en el resultado, algo que no
sucedería si usted ofreciera sólo un trato y tratara de imponerlo.
Para cerrar un trato, siga los siguientes pasos:
1. Limite la evaluación a los acuerdos factibles, es decir, a los acuerdos que resulten atractivos para
todas las partes. No tiene sentido analizar acuerdos que no les gusta a ninguna de las dos partes.
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2. Si no existen acuerdos factibles, regrese a la Etapa 3 y aliente un mayor análisis y una mayor
consideración.
3. Compare todos los acuerdos factibles (si hay más de uno) y pónganse de acuerdo sobre el que
más les guste.
Etapa 5: Perfeccionar el acuerdo
Existe una tendencia en la gente a apresurar las cosas cuando alcanzan esta etapa del proceso.
En este punto hay algo más que simplemente poner algunos puntos sobre las "íes". Es la
oportunidad de asegurarse de que cubrió todos los detalles importantes, de que la relación sigue
siendo saludable y de que tiene un acuerdo por escrito con el que todas las partes pueden vivir.
Es importante refinar el acuerdo seleccionado, asegurarse de que sea equilibrado en términos del
valor total y de que todas las partes se sientan cómodas con él. Una vez que eligió el acuerdo que
funciona mejor, puede ajustar varios detalles, quizás agregar algunos puntos adicionales de valor y
pulir los detalles juntos. Mucha gente descubre, para su gran alivio, que atravesar las cinco etapas
del método de la negociación con valor añadido no es difícil y no provoca tensiones, en especial
comparadas con el esfuerzo supremo que deben realizar durante una negociación con enfoque
"ganador-perdedor".
Más tarde, explicaremos el valor de los acuerdos simples como forma de edificar la confianza y
fortalecer el acuerdo, cuando trabajemos con las técnicas de la quinta etapa con más profundidad.
Estas cinco etapas constituyen el plan fundamental de la negociación con valor añadido. Al pensar
en cada paso con cuidado, al llevar a cabo su tarea en forma apropiada durante cada etapa, tiene
las mejores oportunidades de mantener la empatía, construir una sólida relación con la otra parte y
asegurarse de que ambos obtendrán un valor superior con el acuerdo.
El ciclo de reuniones y consultas
No todo en la vida se logra con una sola reunión. Contrariamente al enfoque "véalo y cómprelo"
que funciona bien para la adquisición de ciertos productos y servicios, la mayoría de los acuerdos
importantes necesitan tiempo para desarrollarse, para ser analizados y para efectuar una
investigación al respecto. Por eso necesitamos un enfoque sistemático en materia de
comunicación durante el proceso de negociación.
Los norteamericanos tienden a considerar sus acuerdos como sus hamburguesas: listos para
tomar y consumir. A diferencia de los japoneses, por ejemplo, que tienden a preferir el estudio de
cada faceta de cualquier acuerdo, casi hasta los más mínimos detalles, los norteamericanos
quieren escuchar la plática de la otra parte, hacer la suya y luego ponerse de acuerdo respecto de
una de las posiciones.
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La expresión trato hecho es característica de la cultura estadounidense. Aunque este enfoque que
se basa en la velocidad funciona bien en algunos casos, en especial cuando se trata de cosas
pequeñas, de plazos finales cortos en los que no hay necesidad de respetar la cadena de mando
en el proceso de la toma de decisiones, sólo empeora las cosas en el marco de las negociaciones
a gran escala.
Algunos de sus acuerdos requerirán que usted prepare una enorme cantidad de material y lleve
acabo una profunda investigación antes de reunirse con la otra parte. Otros episodios le exigirán
efectuar nuevos estudios después de que usted y la otra parte hayan concebido varios tratos.
Otras negociaciones pueden efectuarse durante unos pocos días o hasta varios años. Durante
esas pausas, cuando uno no está realmente "en la mesa", evaluará sus intereses en comparación
con los de la otra parte.
El ciclo de reuniones y consultas es una forma de hacer exactamente eso: reunirse con la otra
parte y clarificar varios temas mientras la negociación continúa. Puede ser necesaria una sola
reunión o una docena, según la complejidad del tema y las necesidades de ambas partes.
Antes o después de una serie de reuniones con la otra parte, usted puede verse obligado a
conversar con otras personas de su grupo, llevar a cabo una mayor investigación, establecer
nuevos criterios, hacer llamadas telefónicas, leer informes o realizar cualquier otro movimiento
preparatorio para comprender cabalmente qué hará.
A fin de utilizar con efectividad el ciclo de reuniones y consultas, tenga presente lo siguiente:
1. No se apresure a querer concluir las cosas: tómese el tiempo necesario, dentro de lo razonable
y mostrando la cortesía debida hacia la otra parte, para clarificar sus intereses y responder
cualquier pregunta que pueda haber encontrado entre las sesiones.
2. Trabaje con conocimiento, percepción e investigación. Su deseo de edificar su relación con la
otra persona, de reunir información que ayude a la negociación y de comprender la situación es
más importante que presentar un puñado de propuestas.
3. Si necesita más tiempo, tómeselo. Es más importante buscar el camino correcto que tratar de
caminar a oscuras, en especial con respecto a los temas fundamentales.
Si uno no comprende bien a la otra parte, pueden producirse ciertas consecuencias negativas. Si
usted se acerca a la otra parte con una propuesta sin haber explorado realmente cuáles son sus
opiniones, sus valores o sus propósitos, qué problemas tienen o qué temas tienen que aclarar,
puede quedar a merced de ellos.
Sin saber qué quieren o, peor aún, sin saber qué quiere usted, puede colocarse en una posición
en la que efectúa una propuesta mal preparada a alguien que es menos caritativo que usted. Esta
persona puede entonces contraatacar con una oferta, en especial si proviene de la vieja escuela
de negociación con el enfoque "yo gano-tú pierdes". Su deseo oculto de tomar el control puede
sabotear la negociación antes de comenzar.
A fin de utilizar con efectividad el ciclo de reuniones y consultas, siga el método de la NVA.
Después de su encuentro inicial con la otra persona, reúnanse nuevamente para clarificar juntos
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los temas. Quizá debería enviar una carta o memorándum con el siguiente texto: "Esto es lo que
analizamos la semana pasada. Convenimos en que los dos tenemos los siguientes intereses..."
Asegúrese de que usted y la otra parte hayan emprendido juntos el camino correcto. Sus
reuniones posteriores pueden ayudar a cada parte a apuntar con precisión el valor comprendido
en su acuerdo y la forma de satisfacer mejor las necesidades de cada uno.
El número de veces que usted emprenda el ciclo de reuniones y consultas depende de la

complejidad de la negociación, de los plazos enfrentados por cada uno y de la viabilidad de los
lugares de reunión, de las horas y cronogramas fijados. Puede hacerlo todo en una sesión o en
varias. Aunque siempre resulta preferible encontrarse frente a frente a fin de cumplir con los
requisitos de una buena interacción humana, las conversaciones telefónicas bastarán si el tiempo
y la distancia vuelven imposibles las reuniones personales. En un marco de alta tecnología, puede
utilizar el correo electrónico.
Durante las primeras etapas del ciclo de reuniones y consultas, uno sólo quiere conversar sobre
opciones y formas de dividir los diferentes elementos de valor. Todavía no se habla de acuerdos
específicos, sino de los intereses y las opciones diferentes relacionados con la negociación misma.
Considere esa etapa de la negociación como un proceso de refinación. Usted trata de pasar del
panorama general al marco más detallado, reduciendo todo el proceso de negociación de docenas
o incluso centenares de elementos diferentes de valor a un número más manejable.
La próxima vez que se encuentren, usted y la otra parte pueden entonces comenzar a explorar o
incluso crear varios paquetes de acuerdos.
Después de haber comenzado a trabajar en los paquetes de acuerdos, usted sigue teniendo la
opción de dar un paso atrás y decir: "Necesitamos pulirlo un poco más", “Tenemos que ver si
alguno de estos acuerdos podría realmente funcionar", etc. Si lo hace, reúnanse nuevamente
después de haber examinado las posibilidades.
La actitud, el espíritu y las metas de la negociación con valor añadido
La actitud de los partidarios de la NVA es asombrosamente simple: "Estamos buscando un buen

acuerdo y nos sentimos muy contentos de ofrecerles un buen acuerdo para recibir a cambio un
buen acuerdo para nosotros. Estamos dispuestos a negociar abierta y sinceramente pero no a ser
embaucados. Tenemos presentes ciertos intereses y damos por sentado que la otra parte también
los tiene. Trataremos de determinar cuáles son esos intereses y la forma en que ciertas opciones
pueden satisfacer dichos intereses."
“Planeamos decirles cuáles son nuestros intereses y esperamos que nos digan los suyos. Si
tenemos intereses mutuos, tanto mejor. Si no nos comunican cuáles son sus intereses, haremos
algunas suposiciones basadas en lo que ya sabemos y en lo que podemos adivinar. Crearemos
un grupo de paquetes de acuerdos basados en nuestros intereses y en las opciones que se
adecuan a ellos. Sabremos qué funciona mejor para nosotros y trataremos de establecer qué
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grupos de acuerdos pueden funcionar mejor para la otra parte. Nos reservamos el derecho a
usar nuestro poder de veto si sentimos que la negociación se está deteriorando hacia una
contienda conflictiva del tipo 'ganador-perdedor'. Esas son las reglas según las cuales tenemos
planeado actuar en esta negociación."
El espíritu de la NVA se basa en la apertura, la flexibilidad y la búsqueda mutua de un intercambio

mutuo de valor. Uno trata de construir relaciones sólidas con la gente a lo largo del tiempo. La
meta principal de la negociación con valor añadido se reduce a una cosa: obtener mejores tratos
que los que podrían alcanzarse con cualquier otro método.
Otras metas secundarias incluyen la construcción de conexiones comerciales de largo plazo,

relaciones duraderas y la aceptación de la otra parte. Si usted tiene la reputación de ser un
negociador justo y sincero, tendrá posibilidades de obtener los mejores acuerdos. Si su reputación
se relaciona con la del típico operador del enfoque "yo gano-tú pierdes", ciertas personas se
apartarán para evitarlo.
Recuerde el ejemplo de nuestro colega escritor del primer capítulo. Puede obtener el mejor trato
para él por parte del editor en ese momento, pero se trata siempre de un trato que no volverá a
repetirse nunca más. Por el contrario, el partidario de la negociación con valor añadido
consideraría el arreglo entre el autor y el editor como una relación potencialmente lucrativa y de
largo plazo y buscaría añadirle valor a cualquier trato.
Valores personales, habilidad de relación y zonas de comodidad
Se describe gran parte de una negociación como algo solamente previste para los negocios.
Virtualmente todos los libros sobre negociación se encuentran en la sección negocios de las
librerías. Los artículos sobre el tema aparecen en las revistas y los periódicos relacionados con el
intercambio comercial y los seminarios de formación están orientados hacia los hombres de
negocios y son comercializados en su seno.
Aunque, sin duda, es cierto que los hombres de negocios son los principales candidatos para el
tema, también cabe señalar que la negociación tiene otras aplicaciones más personales. Además
de emplearlo para la concertación de acuerdos comerciales, el modelo de la NVA podría ser usado
también para aspectos personales (por ejemplo, para la resolución de conflictos familiares y otras
dificultades interpersonales, diferencias entre hermanos, negociaciones matrimoniales) y para
otros contextos sociales.
El poder del método de la NVA es que, cuando uno se siente amenazado, incómodo o aprensivo
respecto de la forma en que está procediendo la negociación, uno se empeña un poco más y se
sigue centrando en el proceso mismo. Al seguir las etapas en orden y al dejar fluir las distintas
informaciones, uno puede negociar incluso con el comerciante de poder sintiendo una mayor
confianza en sí mismo.
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Suele surgir una mayor sensación de confianza, de control, e inclusive de alivio, cuando uno puede
decirle a la otra parte: "Utilicemos este método de negociación que conozco. Puede ayudarnos a
determinar qué queremos y qué podemos hacer para satisfacer nuestras necesidades."
Una vez que usted se sienta cómodo con el proceso de la NVA, éste desplaza el centro de
atención de los ataques interpersonales y de la batalla de ingenio que interfieren con las sesiones
de negociación y lo coloca en la búsqueda metódica del valor conjunto.
Algunas personas consideran que el método de la NVA se ajusta bien a su estilo y enfoque personal
respecto de los negocios y de los encuentros personales comprendidos por la negociación. Otros
que poseen hábitos más antagonistas, al principio pueden sentirse un poco confundidos con el
enfoque de la NVA. Para algunos, el enfoque de la NVA puede parecerles incluso algo insulso o
débil. Una vez que se dé cuenta de que el enfoque de la NVA hace hincapié en la satisfacción de sus
propias necesidades, descubrirá que es más efectivo que el enfoque estándar "ganador-perdedor"
para la obtención de lo que quiere y sin el marco táctico de una guerra.
A través de todo este libro, actuaremos dando por sentado que la mayoría de la gente no son
negociadores profesionales, formados en la dura y poderosa escuela de la negociación: que de
alguna manera están al margen de su zona de comodidad cuando tienen que negociar un tema
difícil o complicado: y que están fundamentalmente interesados en obtener un buen acuerdo para
sí mismos sin buscar activamente el perjuicio de la otra parte.
A partir de este marco, la idea de valores personales se convierte en una parte importante del
proceso de la NVA. Si usted se enorgullece de superar a la otra parte, si su ego se infla por el
hecho de sacar a martillazos el mejor acuerdo posible de su oponente o si llega al extremo de
asegurarse que la otra persona sepa que usted ganó y que ella perdió, entonces es probable que
éste no sea el método adecuado para usted.
La gente que tiene una marcada tendencia a emocionalizar o personalizar todos los temas, en
especial los que son aparentemente triviales, también experimentará más dificultades con el
método de la NVA que las personas que no lo hacen. Una de sus principales preocupaciones al
utilizar el enfoque debería ser el de permanecer dentro de su propia zona de comodidad y permitir,
e incluso ayudar, a la otra persona a permanecer en la suya. El grado de estrés puede aumentar
bruscamente cuando nos encontramos fuera de nuestro elemento, aun durante un período
relativamente breve. Si trata de iniciar trucos y tácticas para que la otra persona se sienta
incómoda, las cosas pueden llegar a detenerse cuando ésta trate de reagruparse y de retroceder
hacia una zona más cómoda.
Si sus valores personales tienden hacia la humanidad, la empatía y la sinceridad, posiblemente

considerará que el enfoque de la NVA funciona bien para usted. Si está preparado para enfrentar
conflictos de personalidad, si puede discernir la información y puede hacer sentir cómoda a otra
persona, su habilidad como negociador de la NVA no conocerá límites.
El enfoque de la negociación con valor añadido busca capitalizar sus mejores cualidades: la
apertura, la sinceridad, la transparencia y un sentido de la negociación desde el punto de vista del
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mayor bien para todas las partes. La negociación con valor añadido no es y nunca será un
enfoque de negociación que busque superar al otro. Intenta descubrir los mejores acuerdos para
todos los participantes, al clarificar sus intereses, identificar las opciones para satisfacer dichos
intereses y crear, evaluar y elegir a partir de un número de paquetes de acuerdos que satisfacen a
las dos partes.
Al seguir con paciencia las etapas del enfoque, usted puede tratar eficientemente con los
negociadores duros de la misma manera que con los negociadores más pasivos. El enfoque
funciona ya sea que la otra persona le brinde mucha o muy poca información, mucha o poca
ayuda. Si está tratando con una persona reservada, sin duda tendrá que trabajar más duro y hacer
algunas suposiciones con respecto a sus opciones e intereses, pero eso no debería intimidarlo
para ser creativo y utilizar el enfoque con el fin de obtener el mejor acuerdo.
La gente es a menudo tan sorprendentemente similar como diferente. Al moldear los compor-
tamientos aprendidos en el enfoque de la NVA -la apertura, la empatía, la sinceridad, la trans-
parencia y el trabajo para obtener el mayor bien- usted está en condiciones de lograr que los
negociadores duros y los introvertidos adopten el proceso.
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