El caso del isopropanol

Cuatro de las compañías que he mencionado (General Foods, P&G, IBM, Xerox) se
organizan a lo largo de su portafolio de producto o líneas de gestión de marcas para sus
principales productos. IBM y Xerox también tienen gerentes de mercado y gerentes
geográficos, lo que los diferencia de otros es qué tan bien manejan el marketing, no
simplemente lo que comercializan :

es el proceso, no solo el producto, lo que les diferencia.

Para ver la importancia del proceso, consideremos las oportunidades perdidas de una
empresa que carece del correcto proceso. Tomemos el caso de un gran fabricante de alcohol
isopropílico, comúnmente llamado isopropanol. Es un genérico moderadamente simple,
totalmente indiferenciado producto sintetizado químicamente a través de un conocido
proceso de gas recuperado en refinación de petróleo. Eso viene en dos grados: crudo, que es
9% de agua, y refinado, que es 1% de agua. En 1970, 1.9 mil millones libras fueron
producidas en los Estados Unidos. De esa cantidad, el 43% fue comprado como un insumo
para hacer acetona (principalmente un solvente), y la mayoría del resto fue comprado para
su uso en productos químicos, lacas, y recubrimientos protectores.
Con la introducción del proceso de cumeno, isopropanol ya no era necesario en la
fabricación de acetona, Por lo tanto, en 1970 el isopropanol estaba en un gran exceso. Los
precios estaban profundamente deprimidos y esperados permanecer así durante unos cinco
años hasta que la demanda tomara el suministro. Uno de los fabricantes más grandes de
isopropanol empleó una proporción sustancial de sus salidas para hacer acetona. En 1970 la
empresa vendió 310 millones de libras de ambos productos al " mercado industrial ", es decir,
directamente a los fabricantes.
Aunque los precios vigentes por libra para ambos la acetona y el isopropanol fueron
extremadamente bajos (tan bajos como $ .04 para acetona y $ .067 para isopropanol), luego
el análisis de las facturas de este productor mostró amplias variaciones alrededor de estos
precios para ventas hechas a diferentes clientes incluso en los mismos días.
Dos posibles conclusiones surgieron:
 (1) no todos los compradores estaban idénticamente informados sobre lo
que, de hecho, fueron los "prevalecientes" precios en cada uno de esos días,
y
(2) no todos los compradores eran igualmente sensibles al precio.
El análisis mostró además que estas variaciones de precios tendieron a agruparse
por categoría de industria y tamaño del cliente, pero no por ubicación geográfica.
Otro desglose de las categorías de la industria reveló otro precio por segmentos:
 fabricantes de varios tipos de recubrimientos exhibió diferentes agrupaciones
de precios que habían pagado.
 También aparecieron diferencias sustanciales en los precios pagados entre
productores agroquímicos y bioquímicos productores.
 Una categoría llamada “otro” mostró una gran variedad de agrupaciones de
precios.
Todo esto, sin embargo, es una cuestión de retrospectiva. Dicho análisis no se realizó
en el momento. Teniendo el proceso de marketing bien gestionado, un gerente de producto
habría sabido de estos hechos. Las diferencias reveladas en precios de factura y agrupaciones
de precios habrían sido lideradas por un gerente de producto inteligente e inquisitivo y
preguntar:

1. ¿Quiénes son los menos conscientes de los precios o los más sensibles
entre los usuarios de la industria a quienes vendemos? ¿Cuál es su
distribución de tamaño? ¿Exactamente cuál son las empresas?
2. ¿Quiénes son los más y menos leales? Es decir, ¿quién nos compra
regularmente, independientemente de fluctuaciones de precios? ¿Por
qué? ¿Y quién compra de nosotros solo ocasionalmente, en gran parte
por consideraciones de precio?
3. ¿Quién puede usar más nuestras aplicaciones? ¿Quién menos?
4. ¿Quién respondería más a nuestra oferta de ayuda?
5. ¿Dónde y con quién podríamos selectivamente levantar precios?
¿Deberíamos mantener precios selectivamente?
6. ¿Cómo debemos comunicar todo esto a la organización de ventas y
emplearlo en la gestión las fuerzas de ventas?
 Supongamos que, por una gerencia astuta, la fuerza de ventas había vendido en gran
medida a los menos informados o menos sensibles al precio sectores industriales o clientes.
Suponer que cada segmento de clientes había arrojado precios más altos de tan poco como $
.001, $ .002 o $ .005 por libra. Qué habría sido la contribución inmediata en efectivo a ¿la
compañía? El Anexo 2 da una respuesta.

ANEXO 2
Presuntos resultados de una distribución de ventas mejorada
Contribuciones en efectivo adicionales de puntos
de precio incrementales por incrementos de
precio por libra $
Millones
Industria y uso delibras $0.001 $0.002 $0.005
Acetona 124 $124,000 $248,000 $620,000
Otros intermedios 20 $20,000 $40,000 $100,000
Agroquímicos 31 $31,000 $62,000 $155,000
Revestimientos 86 $86,000 $172,000 $430,000
Otros 49 $49,000 $98,000 $245,000
Total 310 $310,000 $620,000 $1,550,000
Si el 10% se hubiera vendido con el
10%
premium $31,000 $62,000 $155,000
Si el 50% se hubiera vendido con el
50%
premium $155,000 $310,000 $775,000

Si solo el 10% de las ventas totales se hubieran realizado solo una décima parte de un
centavo más de lo que eran, antes de impuestos la contribución hubiera aumentado $ 31,000.
Si 50% de las ventas se habían incrementado por esta cantidad minúscula, el rendimiento
hubiera sido un extra de $ 155,000; si el 50% tuviera aumentado por dos décimas de centavo,
el rendimiento sería han sido $ 310,000 extra.
Dado el análisis de mercados y usuarios resumido, tales aumentos parecen haber sido
buenos al alcance. Para lograrlos, ¿cuánto costaría? ¿ha valido la pena ampliar la función de
análisis de mercado en una actividad diferenciadora en el lugar, en línea guiando la
organización de ventas? Obviamente mucho.
Es este y otros tipos de detalles relacionados con el marketing que caracterizan el
trabajo de los gerentes de producto y gerentes de mercado, entre productores de productos
genéricos no diferenciados, en particular los productos vendidos como ingredientes a clientes
industriales: la gestión del proceso de comercialización puede ser en sí misma un potente
dispositivo de diferenciación. Este dispositivo está constante y asiduamente empleado en la
mejor gestión de empresas de bienes de consumo, industriales y de marca reconocidas.
Se trata de :
 Estar al tanto de lo que es exactamente pasando en el mercado,
  De cómo la gente usa, usa mal o modifican sus productos, de cómo y dónde
compran,
 De quién toma las decisiones de compra y cómo se modifican, y similares.
 Es cuestión de mirar continuamente para las brechas en la cobertura del
mercado que la empresa puede llenar, de mirar continuamente nuevas
formas de influir en los compradores para que elijan un producto en lugar
de un competidor .

En este esfuerzo incesante de gestión, la forma en que opera el gerente se convierte

en una extensión de la idea de diferenciación de producto en sí mismo.
La diferenciación es más evidente en la marca, bienes de consumo envasados; en el
diseño, operando carácter o composición de bienes de consumo; o en las características o la
intensidad del "servicio" de los productos intangibles. Sin embargo, la diferenciación
consiste tan poderosamente en cómo se opera el negocio. En el camino se gestiona el
proceso de comercialización puede residir la oportunidad para muchas empresas,
especialmente aquellas que ofrecer productos y servicios genéricamente no diferenciados,
para escapar de la trampa de los productos básicos.
 EL PAPEL DE LA GERENCIA
La forma en que una empresa gestiona su comercialización puede convertirse en la
a forma más poderosa de diferenciación. En efecto, así es como algunas empresas en el
mismo la industria difieren entre sí.
La gestión de marca y la gestión de productos son herramientas de marketing que
tienen ventajas demostrables sobre atrapar a todos, modos funcionales de gestión. Lo mismo
ocurre con la gestión del mercado, un sistema ampliamente empleado cuando un tangible o
intangible particular El producto se utiliza en muchas industrias diferentes. Poniendo alguien
a cargo de un producto que se usa igual camino por un gran segmento del mercado (como en
el caso de detergentes envasados vendidos a través de canales minoristas) o poner a alguien
a cargo de un mercado para producto que se usa de manera diferente en diferentes industrias
(como en el caso del alcohol isopropílico vendido directamente a fabricantes o
indirectamente a través de distribuidores) claramente enfoca la atención, la responsabilidad
y el esfuerzo. Empresas que organizan su comercialización de esta manera. Generalmente
tienen una clara ventaja competitiva.
La lista de productos de consumo altamente diferenciados. que no hace mucho tiempo
se vendieron como indiferenciados o los productos mínimamente diferenciados son largos:
café, jabón, harina, cerveza, sal, avena, encurtidos, salchichas, plátanos, pollos, piñas y
muchos más. Entre los intangibles del consumidor, en los últimos años marca o la
diferenciación de proveedores se ha intensificado en la banca, seguros de todo tipo, tarjetas
de crédito, corretaje de valores, agencias de viajes, salones de belleza, parques de
entretenimiento, y compañías de préstamos pequeños. Entre los híbridos de consumo, ha
ocurrido lo mismo: restaurantes temáticos, ópticos, minoristas de alimentos y minoristas
especializados están floreciendo en una variedad de categorías: joyas, artículos deportivos,
libros, artículos de salud y belleza, pantalones y jeans, discos musicales y casetes, suministros
para automóviles, y centros de mejoras para el hogar.
En cada uno de estos casos, especialmente el del consumidor. tangibles, la presunción
entre los menos informados es que su distinción competitiva reside en gran medida en
embalaje y publicidad. Incluso diferencias sustantivas en los productos genéricos se cree que
son tan leve que lo que realmente cuenta son los anuncios y los paquetes
Esta presunción es palpablemente incorrecta. No es simplemente la publicidad pesada
o el empaque inteligente que explica la preeminencia de tantos generales Alimentos y
productos de Procter & Gamble. Tampoco es su Productos genéricos superiores que explican
los éxitos. de IBM, Xerox, ITT y Texas Instruments. Su real la distinción radica en cómo se
manejan, especialmente en los casos de P&G, General Foods, IBM y Xerox, en cómo
gestionan el marketing. La cantidad de cuidado análisis, control y trabajo de campo que
caracteriza su gestión del marketing está enmascarada por la visibilidad de su publicidad o
presunto producto genérico único..
 Las empresas de productos alimenticios de marca anuncian en gran medida, y trabajan
tan duro y tan de cerca con sus distribuidores mayoristas y minoristas al igual que el auto
compañías. De hecho, a menudo estas empresas de alimentos trabajan con distribuidores aún
más difícil porque sus distribuidores manejar muchas marcas competidoras y la distribución
Los canales son más largos y más complejos. Más las tiendas de comestibles, por
supuesto, manejan una cantidad de más o marcas menos competidoras del mismo genérico
(o funcionalmente producto indiferenciado). Hay mas de dos docenas de marcas nacionales
de ropa en polvo detergente. Las tiendas los obtienen de un supermercado Almacén de cadena
o del almacén de una cooperativa mayorista, mayorista voluntario o independiente mayorista.
Cada uno de estos almacenes en general lleva una línea completa de marcas competidoras.
Aunque las marcas nacionales lo intentan mediante publicidad y promoción para crear
"atracción" del consumidor, también intentan crear "empuje" minorista y mayorista. En el
comercio minorista buscar regularmente espacio de venta más ventajoso y Más soporte
publicitario del minorista. En venta al por mayor hacen otras cosas Hace algunos años,
general Foods realizó un estudio masivo de manejo de materiales en almacenes de
distribución. Entonces la compañía hizo su resultados y recomendaciones disponibles para el
comercio a través de un equipo de especialistas cuidadosamente capacitados para ayudar
implementar esas recomendaciones. El objeto, obviamente, era ganarse el favor con el
distributivo comercios de productos de General Foods.
La compañía hizo algo similar para los minoristas:
realizó un importante estudio sobre la rentabilidad del espacio comercial y luego
ofreció a los propietarios de supermercados la oportunidad para aprender una nueva forma
de contabilidad de rentabilidad espacial. Al ayudar a los minoristas a administrar mejor su
espacio, General Los alimentos presumiblemente ganarían el favor de los minoristas por sus
productos en sus actividades de comercialización.
Otra compañía, Pillsbury, ideó un programa para ayudar a las tiendas de conveniencia
a operar y competir más eficazmente. El objetivo era, por supuesto, obtener preferencial
tratamiento de empuje para productos Pillsbury en Estas tiendas.
Ejemplos similares abundan en la comercialización de alimentos de marca:
. La forma en que se entregan los bienes: paletas, . plataformas rodantes, a granel: a
menudo se personalizan. Cuando Heinz vende, entrega y empaca salsa de tomate a
proveedores institucionales que suministran hospitales, restaurantes, hoteles, prisiones,
escuelas, y hogares de ancianos, no solo funciona de manera diferente por la forma en que
trata con cooperativa mayoristas, pero también busca operar en algunos ventajosa moda
diferente de la manera en que Hunt Foods trata con los mismos proveedores. Hace algunos
años el Servicio Institucional de Alimentos División de alimentos generales proporcionó
elaborada recetas de comidas temáticas para escuelas: comidas “safari” que incluía deletables
como "maní sopa de Uganda "y" pescado de Mozambique ". General Los alimentos
proporcionaron "decoraciones para ayudarlo a ser nativo" en la cafetería, incluidos carteles
de viaje, Congo mascarillas, cascos de médula, guirnaldas de loto, y monos de papel.
Frases de Theodore Levitt
El futuro pertenece a la gente que ve las oportunidades antes de que sean obvias.
La creatividad es pensar cosas nuevas. La innovación es hacer cosas nuevas.
La gente no compra productos sino soluciones.
El primer negocio de cualquier empresa es permanecer en el negocio.
La gente no compra productos, compra “satisfactores” de sus necesidades.
Las organizaciones tienden a ser unos lugares inhóspitos para la creatividad y la innovación.

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