Angie Geraldine Bustos Pérez

MADDH - Pensamiento estratégico

Mayo 2019
Incertidumbre: Aliado estratégico del futuro organizacional

El contexto internacional, y sobre todo el proceso de globalización ha hecho que la

economía se mueva cada día con mayor velocidad e incertidumbre. Las empresas a diario
buscan alternativas competitivas en función de los cambios en las condiciones de la industria,
necesidades o preferencias del consumidor, con el fin de crear diferenciación y ser eficientes
y eficaces en el manejo de los recursos, subsistir con su actividad, lograr la sostenibilidad en
el mercado y garantizar estrategias innovadoras y exitosas. En esta perspectiva, dicha
tendencia ha condicionado a las organizaciones a adoptar nuevas modalidades gerenciales, a
asumir los cambios como oportunidades mientras a su vez mantienen elevados estándares de
calidad y con un excelente servicio (Zúñiga & Reina, 2010).

En este orden de ideas, ¿qué es lo que hace que algunas organizaciones enfrenten los
cambios con energía y vitalidad mientras que otras se paralicen por el miedo que les produce
enfrentarlos? La diferencia entre una organización más competitiva y otra radica en la
capacidad de las personas que la componen, a interpretar estos nuevos valores, a ser capaces
de salir de la zona de confort mental y adoptar una visión de cambio continua.

Para ello, se debe cuestionar si debe ser la dirección de la organización el “único ente
pensante” o debería dar paso a una dirección basada en la participación, trabajo de equipo y
en una visión multidireccional para la toma de decisiones. Lo anterior, bajo el supuesto que,
dentro de un nuevo enfoque de cambio, las estructuras rígidas y verticales han perdido
relevancia para la permanencia en el mercado y logro de la competitividad.

En el ámbito de la administración, es el diseño de estrategias la herramienta de

planeación que responde a la necesidad organizacional de reducir la incertidumbre causada
por las contingencias del entorno. En este sentido, se puede interpretar que el diseño de la
estrategia tiene como finalidad crear las condiciones en el presente para sobrevivir en el
futuro, contribuir a la flexibilidad y adaptación al cambio al “proveer una orientación” que
favorece la coordinación de las actividades y comprender el porqué de una acción (Zúñiga &
Reina, 2010).
 Por ende, las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la organización
constituyen el corazón y el alma de la administración al permitir hacer caminos por los cuales
las fortalezas minimizan los riesgos y amplifican las oportunidades. No obstante, la estrategia
más efectiva esta soportada por una construcción de una intuición colectiva, la disciplina,
capacidad de respuesta y evitar el comportamiento burocrático. Es decir, involucrar a la
organización permite la construcción de un pensamiento flexible, capaz de reorganizar los
medios cuando el objetivo se pierde de vista y capaz de readaptarse a los cambios
contextuales (Téllez, 2017).

En ello, juega un papel fundamental el líder de la organización, al ser el medio para

comunicar con claridad las modificaciones que se van a implementar, los motivos qué los
llevaron a tomar las decisiones, cómo afectarán estas su labor y cuáles son las ventajas y las
desventajas del cambio que está por venir; ofrecer esta información, aporta seguridad en los
colaboradores y disminuye el grado de ansiedad que les puede provocar la situación. Cabe
resaltar que, aunque se involucre al personal en el proceso, no todos se adaptan con facilidad
al cambio, por esto lo fundamental es transmitirle a la organización que los cambios son
necesarios para crecer en conjunto y que solo por medio de la renovación se puede garantizar
la mejora continua en un mundo cambiante y acelerado (El cronista, 2014).

Tal situación requiere pensar estratégicamente, de asumir una actitud de cierta

irreverencia e incomodidad con el presente, de confianza en la maleabilidad del futuro, de
adoptar una visión holística y de acoger la incertidumbre con sus riesgos (Morrisey citado
por Zúñiga & Reina, 2010). De acuerdo con Mintzberg (1986) asumir es el cimiento de la
toma de decisiones estratégicas al estar en juego el futuro de la organización, por ende, un
pensador estratégico eficaz tiene la capacidad de conectar sus acciones diarias con los
objetivos a largo plazo del negocio a pesar de los obstáculos del entorno.

En dicho contexto, la estrategia reconoce dos elementos bien diferenciados pero

intimamente relacionados: el pensamiento estrategico y la planeación estrategica. Mientras
el “pensamiento” es la generacion de ideas y/o opciones con mirada puesta en el futuro y sin
limitarse a plazos, la “planeación” abarca los objetivos, actividades tacticas y operativas para
la implementacion de las ideas. No obstante, la planeación estrategica es un instrumento
limitado como determiante de estrategias, porque esta, en su estado mas puro, no puede ser
planificada. Lo anterior da sentido al planteamiento de Mintzberg (1994), quien postula que
las estrategias más exitosas son visiones y no planes. En razón a ello resalta el papel del
pensamiento estratégico como cuestion de síntesis que requiere intuición y creatividad, de
unir los puntos que surgen de la información y la experiencia y hacer sentido de ellos en
conjunto. A diferencia de la planificación que ha sido una cuestión de análisis que desglosa
una meta o una serie de intenciones para anticipar las consecuencias o resultados.

Lo cual va en contravia de autores como Shoemaker (1995), quien postula que la

estrategia no acepta modelos predictivos, el hecho de diseñarla supondría la posibilidad de
conocer de antemano el comportamiento de los escenarios inciertos y conflictivos de: la
competencia, los stakeholders, las tendencias, lo cual no es posible por la falta de precisión
en la predicción del futuro; en cambio podrían surgir errores de sobre o sub-predicción de los
acontecimientos futuros.

En este orden de ideas, el propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar

los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para
un posible mañana único. Para ello se requiere como lo expone Jay Ogilvy & Peter Schwartz
(1998) de imaginación constructiva, un pensamiento no lineal, variedad de disciplinas dentro
del equipo directivo y hacer las preguntas correctas y claves.

Pues el valor de un directivo esta dado por este último aspecto, las preguntas que hace
mas que por las respuestas que da, de ahí que el cuestionamiento es el motor permanente de
la actividad estratégica. Por ende, la alta dirección está en constante búsqueda de fuentes de
información e ideas que permitan formar sus propios modelos mentales del entorno. Tal
como lo expone Mintzberg (1986) los gerentes como corazones de la organización deben
combinar dentro de sus actividades rutinarias papeles administrativos, interpersonales,
informativos y decisivos.

Por ello, no hay patrones de uso de tiempo, sino que deben estar a la disposición de
responder a las necesidades y presiones del momento, es decir, estar permanentemente
orientados a la acción. De ahí, que surge el dilema constante de la delegación, pues dentro de
la alta dirección siempre hay una mezcla de dos elementos: el control y el aprendizaje. Y son
los buenos estrategas quienes utilizan ambas, según las cartas que quieran jugar y según su
capacidad de predicción y la necesidad de responder a imprevistos (Mintzberg,1986).
 Lo cual en su mayoría de veces no depende de los conocimientos sistemáticos,
reflexivos y analíticos adquiridos por una profesión sino es la experiencia gerencial, la
intuición e incluso los instintos que se integran de forma complementaria a la racionalidad,
el conocimiento académico y los análisis robustos de información durante los procesos de
pensamiento estratégico.

Por tal razón, dicha capacidad estratégica no es innata de los líderes, es una habilidad
personal que se afianza, entrena y cultiva a medida que se aprende a observar y evaluar
objetivamente la variabilidad de las situaciones, se impulsa los procesos creativos para evitar
cometer errores del pasado y viabilizar soluciones a los retos del futuro. Por ello, para quien
lidere una organización le demanda enriquecerse de contenido, experiencia e intuición para
mejorar la capacidad de análisis, síntesis y posibilidad de avanzar hacia el futuro de manera
satisfactoria.

Además, la alta dirección cuenta con ventajas comparativas como lo son sus
actividades, responsabilidades y relaciones interpersonales que fortalece su capacidad de
pensar estratégicamente al tener acceso fácil y formal a su staff e información suficiente y
actualizada de su entorno que le permite construir opciones, convivir armónicamente con la
incertidumbre, idear caminos factibles e imaginar sus resultados posibles y anticipar de
manera lógica y educada reacciones y consecuencias; habilidades que están fuera del alcance
para delegar porque es en los altos mandos que confluyen las condiciones pertinentes,
presiones externas y aparición de nuevos desafíos que demandan perfeccionar la habilidad
gerencial.

Por lo tanto, el pensamiento como la planeación estratégica son procesos emergentes,

continuos, sin cronograma establecido y hasta cierto punto caótico al demandar una constante
revisión, control y ajustes de acción para buscar la capacidad de anticipación de los
acontecimientos, visualizar un destino y construirlo, y alcanzar el futuro que se considera
más conveniente para la organización. Por ello, es que la estrategia es construir una posición
colectiva y cooperativa que sea tan sólida y a la vez potencialmente flexible para poder
alcanzar las metas organizacionales a pesar de lo imprevisible.

Razón determinante por la cual la estrategia no se desenvuelve en el ámbito temporal

de lo actual, sino que su campo de acción sea el futuro. De ahí se desprende otro elemento
para mejorar la actitud hacia el cambio y mejorar las habilidades administrativas,
denominado prospectiva definido por Astigarraga (2016) como ciencia que estudia el futuro
para comprenderlo y poder influir en él. De tal manera, la prospectiva actúa como
herramienta de apoyo en los procesos de reflexión, planificación estratégica y la toma de
decisiones al permitir a cada uno de los actores construir su propio futuro teniendo claridad
sobre sus fuerzas y debilidades.

Por ello, autores como Astigarraga y Mojica (2006) afirman que “el futuro no se
predice sino se construye” al suministrar a los actores de información relevante, comprensible
y a tiempo respecto al entorno que junto a la voluntad personal dan la posibilidad de construir
futuros posibles, escoger el más conveniente y tratar de ser construido estratégicamente
mediante un conjunto de acciones consensuadas que responda a las tendencias futuras y
alineamiento de los diversos intereses de los actores pero sin perder el rumbo y/o objetivo
organizacional.

Ante dicho reto la alta dirección puede adoptar diferentes actitudes posibles para
afrontar el futuro que de acuerdo a autores como Godet (2011) y Guillermina Baena (2012)
clasifican como:

- “Avestruz pasiva” que se basa en la pasividad, en no estar preparado ante lo que

pueda pasar. No obstante, no hacer nada es una estrategia válida que, en ocasiones, puede ser
efectiva. El gran riesgo consiste en que cuando la empresa intente reaccionar ante los
acontecimientos que la afecten, puede ser demasiado tarde o se pierda oportunidades al
asumir una actitud indiferente (Buitrago, 2007). Hoy en día, los empresarios y directivos son
conscientes a la exposición permanente al riesgo de una organización, ya sea por factores
inherentes al ciclo de vida del producto, vinculados con la operación habitual empresarial
(impago de los clientes, ruptura de stocks, etc) o riesgos financieros por expansión
internacional, endeudamiento o volatilidad de precios que hacen casi imposible asumir una
actitud pasiva e indiferente hacia con el entorno. De hecho, asumir acciones como interpretar
el riesgo, conocer el impacto en los estados financieros y tomar acciones correctivas ya aleja
a la alta dirección de la actitud de avestruz.

-“Bombero reactivo apagafuegos”, en general esta entrenado para reaccionar

rápidamente y solucionar los problemas que se presenten cuando los eventos sucedan. Esta
actitud puede ser válida en el corto plazo, pero no es sostenible en el tiempo. Dado que una
organización y su equipo de trabajo requieren de un plan de trabajo a largo plazo que los
motive y oriente su acción, la ausencia de dicha formulación puede generar situaciones de
pánico y emergencia que irían en contravía a lo expuesto en dicho escrito sobre cómo
involucrar a la organización y mejorar la actitud ante el cambio. Puesto que la gestión reactiva
solo tiene como impacto una visión limitada y autoritaria que coarta la participación y toma
de decisiones.

- “Asegurador pre-activo” se fundamenta en tomar medidas preventivas a cualquier

eventualidad que pueda presentarse; se asimila a la conducta del asegurador, que toma pólizas
de seguros ante cualquier posible riesgo (Buitrago, 2007). Es una actitud muy segura, pero
supremamente costosa que como se ha propuesto, en ocasiones predecir el futuro puede llevar
a cometer errores en sobre o subvalorar los verdaderos impactos. Por ello, la alta dirección
no puede confiarse en tener una racionalidad absoluta y tener un plan de contingencia para
todos los posibles escenarios porque es muy alta la posibilidad que omitir un detalle
fundamental y no visualizar de forma integral el entorno puede llevar a un resultado diferente
al “pronosticado”.

- Finalmente como “conspirador pro-activo”, el que va más allá, hacia la construcción

de los futuros y decide sobre aquél que puede parecer mejor y trata de provocar los cambios
deseados. Es así como si se busca un futuro específico, la actitud proactiva consiste en hacer
todo lo posible para que se cumpla.

Después de ver todas las actitudes hacia el futuro, lo normal en la alta gerencia es
inclinarse por las dos últimas. Es decir, tener una actitud dirigida a anticipar las amenazas y
las oportunidades que se anuncian en el horizonte con el fin de corregir la ruta sin abandonar
el rumbo como organización. Por esto, Godet menciona el triángulo griego de la prospectiva
en el que se conjugan los conceptos de anticipación, apropiación y acción, y que son
ampliados al cuadrilátero por el término de “aprendizaje” como valor añadido en la
aplicación de la prospectiva (Mojica, 2007).

En este orden de ideas, la prospectiva debe reflejar las aspiraciones y valores de una
organización sin dejar de lado la acción fundamentada en el pasado y presente para que con
ello se proyecten futuros que racionalmente tienen probabilidad de presentarse, es decir, no
es en vano soñar si se construyen bases solidas y realistas frente a los peligros y oportunidades
que como organización se enfrenta.

Por ello, la prospectiva aporta elementos importantes al proceso de planeación y de

toma de decisiones al ser la herramienta que induce a ver una trayectoria probable que a su
vez motiva a las personas y estimula a la acción, además de fomentar procesos de
autoaprendizaje, critica constructiva y pensar y actuar ante y a partir del mañana, dado que
el presente como dimensión de tiempo es la única que da la posibilidad de aprender de los
errores, trabajar con esfuerzo y determinación para construir un posible futuro que pasara a
ser el cimiento de un futuro proyectado. Pues el tiempo no es una variable fija y demanda
trabajo constante porque lo que es viable hoy, mañana puede quedar obsoleto.

De ahí la importancia de encontrar el equilibrio y pertenencia de elementos como:

leer un entorno de forma holística donde cada elemento tiene unas características y
desempeña un rol que a la final perfila y construye en una realidad la estrategia; creatividad
e innovación en el diseño de futuros viables con soluciones propias a la coyuntura;
participación y cohesión entre los actores sociales al momento de construir un objetivo
común, dar solución o poner en juego las habilidades de cada uno para el logro de una meta;
dar prioridad al proceso mas que al producto, es decir, el fin ultimo es ampliar los horizontes
de los tomadores de decisión y por último, la divergencia como toque para visualizar de
forma multidisciplinar una situación compleja (Buitrago, 2007).

En conclusión, no existe la fórmula correcta que haga a las organizaciones más o

menos competentes en el momento de enfrentar la incertidumbre que genera los cambios
constantes y acelerados que se están dando en el entorno. Sin embargo, a lo largo de la
academia y ciencias administrativas se ha dado herramientas e instrumentos de reflexión,
acción y evaluación para capacitar y dar un marco sistemático a la alta gerencia al momento
de diseñar un plan de acción competitivo y coherente con la coyuntura actual de los negocios.

De allí, la posibilidad de concluir que métodos clásicos y vanguardistas donde la

responsabilidad, verdad absoluta, poder de decisión e información recaía en pocas manos han
sido reevaluados por nuevos modelos gerenciales, que priorizan el trabajo cohesionado y
cooperativo entre los actores para el logro de objetivos. Que si bien, desempeña un papel
importante la alta gerencia como motor de motivación y orientación, también se afirma la
necesidad de interactuar con el otro para crear sus propios modelos mentales que mejor se
adecuen a las exigencias del mercado.

Es decir, en cualquier organización esta presente el miedo e incertidumbre frente a

los cambios que deben enfrentar, pero la gran diferencia si reside en la actitud que se asume
como equipo de trabajo, la capacidad de encontrar alternativas, ser flexibles en el medio y en
tiempo y lo mas importante, compartir un objetivo claro y común que, de orientación a las
acciones, donde se puede distorsionar el fin pero hay la capacidad para adaptar los medios y
llegar a la meta.

De tal manera, el pensamiento estratégico se convierte en la metodología para orientar

la acción y la actitud organizacional, al explorar y definir escenarios futuros flexibles,
posibles y coherentes con la estrategia, a través del reconocimiento y empoderamiento de
cada actor que enriquece los procesos de planeación y toma de decisiones por medio de
visiones multidisciplinarias, consensuadas y abiertas al cambio donde se fijan los ideales
como organización y se tiene en cuenta el aporte de cada actor en la construcción de un futuro
deseable.
Referencias

Astigarra, E. (2016). Prospectiva estratégica. Orígenes, conceptos claves e introducción a su

práctica. ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (71).

Buitrago, C. (2007). La incertidumbre de futuro y la estrategia empresarial. Ad-minister, 11

(julio-diciembre). Recuperado de 573-Article%20Text-6936-1-10-20130423.pdf

El cronista. (2014). Las 9 claves del pensamiento estratégico. Recuperado de

https://www.cronista.com/management/Las-9-claves-del-pensamiento-estrategico-
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Mintzberg, H (1986). La Alta dirección: mitos y realidades. Harvard.

Mintzberg, H. (1994). La caída y el ascenso de la planificación estratégica. Harvard Business

Review. Enero-Febrero.

Ogilvy, J., & Schwartz, P. Plotting Your Scenarios. Global Business Network. Disonible en:
http://adaptknowledge.com/wpcontent/uploads/rapidintake/PI_CL/media/gbn_Plotti
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Shoemaker, P. (1995). Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Manamagent
Review. Winter. Disponible en: https://sloanreview.mit.edu/article/scenario-
planning-a-tool-for-strategic-thinking/

Téllez, C. (2017). Pensamiento estratégico. Recuperado de

https://www.portafolio.co/opinion/otros-columnistas-1/pensamiento-estrategico-
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Zúñiga, D. & Reina, S. (2010). La importancia del pensamiento estratégico y de la creatividad

en las mipymes. Gestión y desarrollo, 7 (julio-diciembre, 2). Recuperado de
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