Psicología de la organización. Edgar Schein.

Cap 2: “Los problemas humanos en las Organizaciones”.

¿Qué es una organización?

Coordinación

La idea de organizarse parte de que el hombre es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos.

En la medida que varias personas coordinan sus esfuerzos se hace más fácil satisfacer las diferentes
necesidades.

Lo que subyace en el concepto de Organización es la de un esfuerzo coordinado para la ayuda

mutua.

Objetivos comunes

Para que la coordinación sea útil, se deben establecer objetivos. Por tanto la segunda idea básica en la
que el concepto de organización está basado es la de lograr objetivos comunes a través de la
coordinación de actividades.

La división del trabajo

Unida al concepto de coordinación y al del logro de objetivos comunes está la idea de que los
objetivos se pueden lograr más fácilmente si cada persona hace algo diferente pero en forma
coordinada. La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr más eficientemente si lo que
hay para hacer se reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es que la división se haga sobre la base de
talento o habilidad innata para hacer algo, pero no siempre tiene que ser así, pues a la gente se le puede
entrenar para hacer cosas diferentes. La idea de la división del trabajo está ligada claramente a la idea de
diferenciación de funciones. La organización puede lograr sus objetivos más fácilmente si establece
diferencias con base en los tipos de tareas, localización geográfica, objetivos generales y específicos,
recurso humano disponible dentro de la organización o cualquier otra nacionalización. En el caso de una
organización de tipo comercial se puede ejemplificar de la siguiente manera: Partiendo de la lógica de
separar convenientemente en unidades organizacionales diferentes, las funciones de inventar y diseñar un
producto (investigación y desarrollo, ingeniería), conseguir clientes para el producto y vendérselos
(mercadotecnia y ventas), fabricar el producto (producción), generar el capital necesario para construir las
facilidades de producción, pagar empleados y determinar el precio de venta del producto basados en los
costos de producción (finanzas y contabilidad), contratar y entrenar al personal que va a desempeñar las
diferentes funciones (personal), asegurar el despacho del producto a los clientes (distribución), ofrecer
servicio y mantenimiento del producto (servicio y mantenimiento), etc.

Integración

El cuarto y último concepto que se necesita para comprender la organización está muy relacionado con la
idea de diferenciación y división del trabajo: Si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se
necesita entonces una función integradora que asegure que todos los elementos están buscando
los mismos objetivos comunes. La forma más típica de integración, es la jerarquía de autoridad, que es
un sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinación entre las partes, guiando,
limitando, controlando, informando y en general, dirigiendo las actividades de cada unidad de las partes.
La idea de coordinación implica que cada unidad se somete a algún tipo de autoridad para el logro de un
objetivo común. La coordinación se acaba cuando cada unidad decida actuar en interés propio e ignore las
actividades de las demás unidades. Sin embargo, la idea de someterse a algún tipo de autoridad no
implica necesariamente que exista control externo. El tipo de autoridad implícito en la coordinación puede
ir desde completa autodisciplina hasta autocracia total. De todas maneras, una idea esencial que subyace
a la organización es la existencia de algún principio de control que asegure la integración. Como todos
sabemos por experiencia, en la mayoría de las organizaciones la autoridad aparece envestida en una
jerarquía compleja de cargos y niveles. Idealmente, se supone que cada cargo tiene definida su propia
área de responsabilidad y que teóricamente tiene la autoridad para asegurar que la parte de trabajo que le
corresponde se realice de acuerdo con un plan más completo. La coordinación se puede implementar
entonces si se diseña un manual en el que asignen responsabilidades. Esta asignación la hacen por lo
general, aunque no necesariamente, los miembros en los niveles más altos del escalafón, basados en
criterios de división del trabajo y coordinación debidamente racionalizados para lograr el objetivo común.

Una definición preliminar

Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para

procurar el logro de un objetivo o propósito explicito y común, a través de la división del trabajo y
funciones, con una división de jerarquía de autoridad y responsabilidades.

Esta definición destaca la división de actividades muy por encima de las personas que deban ejecutarlas.
Esto deja ver que, al resguardarse los roles necesarios a desarrollar dentro de una organización, esta
divisó de actividades que le toquen a cada quien puede perpetuarse generación tras generación, salvo
caso que quienes se desempeñan en las más altas tareas decidieran redefinir sus propios roles dentro de
la organización.

Resulta necesario distinguir a esta definición como la correspondiente a una organización formal, pues
otros dos tipos de organizaciones que con frecuencia nos topamos son las sociales y las informales. Las
organizaciones sociales refieren a patrones de coordinación que surgen espontáneamente que surgen
espontáneamente y sin una coordinación lógica para el cumplimiento de objetivos explícitos, como el caso
de las familias, las pandillas, ó la simple coordinación de una cena o salida entre amigos, distinguiéndose
estas de organizaciones que operan de manera formal en las distintas sociedades, como entidades
comerciales, escuelas, hospitales, sindicatos, iglesias y prisiones.

Las organizaciones informales se manifiestan dentro de toda organización formal, a partir la interacción
entre sus miembros según patrones que no son los estipulados para su rol, como el reunirse a conversar
durante el almuerzo y quejarse de sus jefes, por ejemplo.

Un modelo de Organizaciones Formales

Si bien la estructura de un organización suele presentarse como un organigrama de dos dimensiones

donde se ven plasmados los niveles jerárquicos y las áreas funcionales según las cuales habrá una
división del trabajo, la verdad es que las relaciones informales que se desarrollan dentro de toda
organización permiten el acercamiento entre personas que pertenezcan a dos niveles jerárquicos muy
distintos. Así, una tercera dimensión será la encargada de mostrar el nivel de integración ó centralidad que
ostente el personal más allá de sus funciones, pudiendo un trabajador ó capataz participar de la toma de
decisiones por medio de las consultas que se le realicen.

¿Cómo surge una organización?

Toda organización surge como una idea: una o más personas elaboran un manual de actividades que
otras personas se encargarán de realizar. La organización irá creciendo dentro de la comunidad a medida
que gane adeptos (para el caso de las organizaciones sociales), ó genere mayores ingresos (para el caso
de las empresas.

Dentro de la organización surgirán tradiciones, reglas, y vocabularios propios que todo nuevo ingresante
deberá aprender para adaptarse e insertarse en niveles más centrales respecto de la dimensión de
centralidad. Al ocuparse de emplear nuevo personal y brindarles a estas personas un sentido de
pertenencia e identidad, la organización logra sobrevivir a pesar de perder a sus miembros fundadores,
pudiendo llegar a desaparecer sólo al no lograr una ganancia razonable y declarar la quiebra (empresas),
ó al perder muchos de sus adeptos ó interferir con organizaciones más poderosas (organizaciones
sociales, religiosas y políticas).

Reclutamiento, Selección, Entrenamiento, Socialización y Asignación de Personas a Cargos

La selección del personal luego de recibir a diferentes postulantes consiste en poner a prueba las
capacidades de aquellos para el puesto, y en este paso destacan dos visiones respecto del cargo y el
recurso humano que se encargará de desempeñarlo: considerar al cargo como una constante y al recurso
humano una variable, ó por el contrario considerar al empleado una constante, cuidando que sus
necesidades se vean satisfechas dentro del puesto y diseñando el cargo de manera tal que cualquier
persona capacitada pudiera desempeñarlo. Sin embargo, con los años y la experiencia, las necesidades
tanto de la organización como de sus miembros van cambiando.

Las etapas de entrenamiento y socialización referirán a enseñar a la persona las habilidades técnicas que
requiere para realizar eficazmente su trabajo, así como las normas y reglas de conducta, y la manera en
que deberá dirigirse a otros miembros de la organización.

Al no ver satisfechas necesidades mínimas como sentirse valorado, con posibilidades de crecimiento y
desarrollo de la empresa, un empleado pasará a desarrollar sentimientos de alienación, inseguridad y
amargura respecto de su trabajo.

Utilización y Manejo del Recurso Humano

Luego de que la organización ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado gente que necesita en los
cargos respectivos, se deben crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel
de eficiencia y que le permitan a cada empleado, por el sólo hecho de pertenecer a la organización y
trabajar en ella, satisfacer sus necesidades más apremiantes. Tradicionalmente se ha intentado dar
solución a este problema identificando y clasificando primero las motivaciones y necesidades del
trabajador y estableciendo después una relación entre ellas y los sistemas de estímulos e incentivos que la
organización ofrece. Pero debido a la complejidad del problema, este se podría conceptualizar mejor en
términos de un “contrato psicológico” suscrito entre individuo y organización.

La noción de contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas,

que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros o dirigentes de la organización.
Esta idea está implícita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol es
básicamente un conjunto de expectativas conductuales.

El contrato psicológico implica que cada persona que ocupa un rol tiene expectativas implícitas (salario,
jornada laboral, prestaciones, etc) que tienen que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la
personas. La mayoría de los problemas que llevan al descontento laboral, huelgas y la deserción tienen
que ver con el incumplimiento de este contrato.

La organización por su parte también tiene expectativas implícitas y sutiles, tales como que el empleado
de una buena imagen de la organización, que sea leal, que guarde los secretos de la organización, etc.
Los desengaños más grandes aparecen cuando los administradores observan que los empleados no están
motivados o “no quieren hacer mucho por la compañía”.

El contrato psicológico cambia a medida de que cambian las necesidades de la organización y de

individuo, por ejemplo: no es lo mismo lo que un empleado espera de su trabajo a sus 25 años que a sus
50 años. (Hay más explicación de los ejemplos, si quieren pueden ir a la página 22 a verlos)
Las expectativas tanto del empleado como del administrador surgen de sus necesidades más
apremiantes, de lo que han aprendido de otras personas, de las tradiciones y normas que estén ejerciendo
alguna influencia, de su propia experiencia y de otra infinidad de fuentes. En la medida de que las
necesidades y fuerzas externas cambian, también los hacen las expectativas, convirtiendo al contrato
psicológico en un contrato dinámico que debe renegociarse constantemente.

Poder y autoridad

Un elemento clave del contrato psicológico es la expectativa que tiene la organización de que un nuevo
miembro acepte el sistema de autoridad. Cuando una persona ingresa a una organización implícitamente
acepta sus reglamentos básicos que constituyen el sistema de autoridad. La persona tiene que aceptar
órdenes de otra persona o abstenerse de cosas que vayan en contra del reglamento.

La autoridad y el poder no son lo mismo. El poder puro es autoridad no legítima; implica la habilidad para
controlar a otros físicamente a través de la manipulación del premio o castigo o información. La autoridad
legítima implica la obediencia del reglamento, las leyes y órdenes voluntariamente, reconocen a la persona
el derecho de mandar, se llega a un consenso sobre las bases de donde se deriva un reglamento o una
ley.

La organización puede hacer cumplir su contrato psicológico por medio de la autoridad y del poder. Para
que un empleado se sienta bien tiene que creer que de alguna forma puede influir para que la situación
cambie en su favor. La forma real de influencia no es tan importante como la creencia fundamental por
parte del empleado de que él puede cambiar la situación si la organización no cumple con el contrato
psicológico que le corresponde. El patrón de autoridad e influencia de una sociedad u organización
depende de las bases reales sobre las cuales descansa la aceptación de todos sus miembros.

Bases de la autoridad legitima

Para entender la organización tenemos que entender la base sobre las cuales sus miembros llegan al
consenso voluntario de someterse a la autoridad. El mejor análisis acerca de las bases de la autoridad lo
ha hecho Max Weber, quien propuso los siguientes conceptos para tratar de entender la evolución de los
poderes políticos:

 Tradición: basan la autoridad en el poder puro, derecho a mandar reconocido dado por las
tradiciones y normas del grupo social, cuando el consenso desaparecía, surgían las revoluciones.

La contraparte organizacional de un sistema como el que acabamos de describir la encontramos en

nuestra sociedad cuando examinamos nuestra actitud con respecto a los “derechos” de herencia. En
muchas organizaciones se considera legítimo que su fundador les deje las posiciones más altas de mando
a miembros de la familia y el trabajador acepta esa autoridad aunque considere que esa persona no es
competente para mandar.

El contrato psicológico consiste básicamente en que papá/dueño “cuida” a sus empleados y ellos en
retribución son altamente productivos y leales.

 Principios de orden racional-legal: las bases de legitimidad tenían que convertirse en un principio
racional- legal con el cual todo el mundo estuviera de acuerdo con unas leyes y los procedimientos
utilizados para expedirlas, así cada miembro tenía que estar dispuesto a obedecerlas. Aumentaba
el nivel de “racionalidad” en la medida que se expedían leyes con más sentido común, beneficiando
a la mayoría, protegiendo los derechos humanos y ofrecieran un sistema de gobierno basado en
capacidad demostrada del gobernante para gobernar.
Este principio o base de consenso no siempre produce leyes perfectas pero es un principio que
esta menos sujeto a los antojos de un gobernante de turno.
 El consenso sobre el cual descansa todo el sistema es un consenso de ser gobernado mediante un
proceso legal.
La mayoría de las sociedades y organizaciones del mundo moderno favorecen algún sistema
racional- legal que les permita evitar la arbitrariedad e inestabilidad que se presenta cuando se
abandona el sistema tradicional.
En las organizaciones, el principio de autoridad basado en el consenso racional se expresa con la
idea de promoción por mérito (habilidad más experiencia demostrada) y en la idea de que la
autoridad se deriva de la experiencia y competencia de una persona y no de las influencias de
carácter familiar, económico o político.
Carisma: Muchos movimientos políticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades
personales del líder, poderes divinos extraordinarios atribuidos por los seguidores. Mostraban una
capacidad de emocionar a sus seguidores de tal manera que se atrevían a hacer cosas que
normalmente por personalidad no se atrevían.
En las organizaciones se puede observar un fenómeno parecido, donde ciertos líderes o dirigentes
se ganan la lealtad de sus subordinados mediante una relación muy personal. La habilidad de un
para conseguir adeptos que se identifiquen con él es uno de los recursos más poderosos que
disponen para lograr lealtad y subordinación.
Uno de los problemas más grandes de utilizar el carisma como fuente de autoridad es que ésta no
ofrece un principio tan claro de sucesión como el que ofrece los sistemas tradicionales o los
racionales-legales. Si el líder muere o pierde su carisma, no hay nada que le permita a la gente
escoger un sucesor.
 Autoridad racional pura especialidad: la base más racional es que la persona posea alguna
información, competencia o especialidad determinada en algún problema que nos aqueje.
Debemos estar convencidos de la legitimidad de los sistemas de educación y acreditación. Por
tanto el modelo racional puro descansa en un modelo racional-legal dentro del cual se ha llegado a
un consenso sobre cómo definir la especialidad o la competencia para hacer algo.

La discusión sobre la autoridad y sus bases para recalcar el hecho de que una organización no
puede funcionar a menos que sus miembros acepten el sistema de autoridad operante y a menos
que esta aceptación afecte por igual a las partes que suscriben el contrato psicológico. Lo más
seguro es que los miembros de una organización decidan retirarse de ella si esta no responde a
sus expectativas o si no puede obligarlos a que se queden. Por consiguiente el problema de
motivación o premios e incentivos organizacionales se puede ver mejor como un negociación
continua y compleja entre la organización y sus miembros. Esta negociación permanente incluye
decisiones tales como las de cuando ingresar a la organización, cuanta energía dedicarle al
trabajo, etc; también incluye decisiones sobre los niveles de compromiso y lealtad que se deban
tener para la organización, las expectativas que se tengan sobre cómo va la organización a cuidar
de uno, etc.
 Coordinación e integración en entre las partes de la organización
En la división de trabajo se realiza un proceso de clasificación especificando diferentes medios que
van a utilizar para llegar a un fin determinado. Toda organización puede verse como sistema de
medios y fines encadenados en los que los medios para el personal en los niveles jerárquicos más
altos se convierten en los fines de los grupos que están por debajo. Un problema grave es la
integración de sus partes para asegurar que toda operación funcione eficientemente.
A pesar de que los roles organizacionales exigen de cada persona solamente un número limitado
de actividades, es la persona total la que viene al trabajo. La gente trae muchas actitudes,
sentimientos y percepciones que no están previstas por la organización y que no encajan dentro
de su plan de operación. A medida de que trabajan con otras personas se establecen relaciones
con ellos, patrones de coordinación y llegan a acuerdos informales que sobrepasan los
especificados formalmente por la organización. Aún más, estos procedimientos informales a
menudo se dan precisamente para resolver problemas que no se pueden resolver mediante los
reglamentos y procedimientos formales.
Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacional
Para poder sobrevivir, la organización tiene que tener alguna función útil. Los objetivos comunes
que plantean los arquitectos de una organización tienen que traducirse en algún producto o servicio
que sea de utilidad a los miembros de la organización y a los de otras organizaciones al público en
general. Por ejemplo, Blau y Scott (1962) en su análisis de las organizaciones formales, utilizan las
siguientes bases de clasificación, el criterio de quién se beneficia de la existencia de la
organización. Definen 4 clases de organizaciones:
1. Asociaciones de beneficio mutuo: benefician principalmente a sus miembros, sin
diferencia de nivel jerárquico (sindicatos, clubes)
2. Entidades comerciales: benefician a gerentes y dueños de empresas (industrias, bancos,
tiendas)
3. Organizaciones de servicio: benefician a los clientes (hospitales, escuelas)
4. Organizaciones de bienestar común: benefician al público en general (ministerio de
defensa, de hacienda, policía).

La supervivencia de cada una de esta organización depende de su habilidad para continuar

siéndole útil a sus principales beneficiarios. Para sobrevivir, la organización tiene que continuar
desempeñando su función primaria por medio del reclutamiento, utilización apropiada, motivación e
integración de la gente que le sigue.

El problema del crecimiento está relacionado con los problemas de adaptación y cambio y de su
manejo, por ejemplo cambios tecnológicos que crean constantes problemas, demanda de nuevos
servicios y expansión de los ya existentes. La solución a este problema no es sencilla ya que
muchos de los procedimientos que utilizan las organizaciones para aumentar la efectividad
conllevan a crear un clima psicológico en el que se castiga en realidad la innovación y la
creatividad.
Las expectativas de los miembros con relación al contrato psicológico justo y razonable han
cambiado también en virtud de los cambios en los valores relacionados con la ética laboral, con el
rol apropiado que el trabajo y la familia juegan en la vida de una persona, etc.
Podemos decir entonces que la impredecibilidad de los cambios sociales y tecnológicos, deben
llevar a que las organizaciones se adapten a los cambios y desarrollen cierta flexibilidad y
capacidad para enfrentarse a nuevos problemas que puedan surgir. Si los dirigentes y los
empleados son flexibles, el manual organizacional se puede alterar consciente e irracionalmente
para confrontar esas situaciones externas cambiantes, pero si los miembros de una organización
insisten en cerrarse en un patrón rígido de acción, la tarea de alterar el manual resultaría inútil.
Si la organización quiere estar en capacidad de manejar y adaptarse al cambio debe tener como
uno de los mayores problemas psicológicos la necesidad de propiciar una diversidad de
habilidades en sus empleados y propiciar su crecimiento psicológico. Este crecimiento psicológico
facilita el manejo del cambio y disminuye la magnitud de problemas tales como motivación de los
empleados, el crear compromiso con la organización, etc.