IES ALFREDO COVIELLO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 2012

ESCUELA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La Escuela Neoclásica es una muestra de que los puntos de vistas clásicos subsistieron frente a los embates
de las ciencias del comportamiento puestas en función de la Administración. Esta escuela viene a ser una
versión actualizada y ecléctica de la teoría clásica. Los autores como Peter Drucker, Harold Koontz, Cyrill
O´Donnell, Ernest Dale pertenecen a este movimiento que por demás no se preocuparon por alinearse dentro
de una orientación común. Uno de los aportes más conocidos de este enfoque es la mundialmente conocida
Administración por Objetivos.

Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en
especial a principios, estructura y control).

Metodología desarrollada por los Neoclásicos

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una
aplicación al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, ,
organizar, dirigir, coordinar y controlar Primer Modelo: El PRODICOCO. 1916, Henry Fayol :

 Planificación
 Organización
 Formación del plantel
 Dirección
 Coordinación
 Rendición de cuentas
 Confección de presupuesto.

Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina el segundo
Modelo de Administración .
William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución
por parte de los administradores de tareas no delegadas.

LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de
ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en
cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada
por Fayol.
Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.

Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias
explicativas y normativas de algunos de ellos.

Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
1. Unidad de mando y Especialización
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Línea y Estado Mayor
4. Alcance del Control

1) Unidad de Mando y Especialización

FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que
de un jefe.
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GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su
gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas
dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso,
antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.
En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente
permite incrementar la eficiencia.

Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización
traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo
especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las
características del problema en cuestión.

Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter
principista.
.-La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las distintas tareas de
la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
.-La segunda es la “especialización por base de operación o procesos”, que es la forma natural
emanada de la división del trabajo.
.-La tercera forma es la “geográfica o por zonas”, que consiste en especializar por subdivisión
zonal.
.- La cuarta forma es la llamada “especialización por clientela” donde se agrupan y especializan
las tareas de acuerdo al tipo de clientes.

Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con
igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros;
tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto
de la clientela.

2) Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre
autoridad y responsabilidad.
Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que:
La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.

La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de
los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por
los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y
ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de
delegación.
Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de
responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de
conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las
organizaciones.

3) Autoridad de Línea y Estado Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su
aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a
desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el
control.
El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó
a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad
de cada función.
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Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la
organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número
cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos
expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de
coordinación.
La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales
militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.
Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador
suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio,
consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe ser la ayuda al
funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y
transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del
funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no
hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro
paso hacia su definitivo derrumbe.

4) Alcance del Control

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la
posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el
pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número
de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada
superior.
Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo
aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados
cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para
los niveles inferiores.

Tercer Modelo: POECO. 1953, Georges Terry y Stephen Franklin

Terry y Franklin plantearon un modelo de Proceso Administrativo mucho más simple, notoriamente
diseñado para dar respuestas rápidas a los requerimientos de las empresas privadas. Consideraban que sólo
cuatro elementos eran importantes: Planeación, Organización, Ejecución y Control; para aprenderlos más
fácilmente se empleará la siguiente nemotecnia:

Planeación. Este elemento responde a las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que va a hacerse?,
¿Dónde?,
¿Cuándo? y
¿Cómo?.
En la planeación se requiere:
 Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
 Pronosticar
 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
 Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
 Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y
mejores de desempeñar el trabajo.
 Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
 Anticipar los posibles problemas futuros.
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 Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organización.
Responde a las siguientes preguntas:
¿Quién va a ser qué?,
¿Con qué relaciones con otros?,
¿Con qué autoridad y cuál ambiente físico?.

Para responder a esas preguntas se deben emprender las siguientes actividades:

 Subdividir el trabajo en unidades operativas.
 Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
 Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
 Aclarar los requisitos del puesto.
 Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
 Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro d la administración.
 Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
 Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

Ejecución.
Este aspecto consiste en hacer que el empleado quiera trabajar de buena voluntad y con entusiasta
cooperación. Para esto se requiere:
 Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión o acto.
 Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
 Motivar a los miembros.
 Comunicar con efectividad.
 Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
 Recompensar con reconocimientos y buena paga por un trabajo bien hecho.
 Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
 Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
Control.
Es un seguimiento del trabajo planeado; si se hace con propiedad y si no es así, aplicar las medidas
correctivas apropiadas. Concretamente, consiste en:
 Comparar los resultados con los planes en general.
 Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
 Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
 Comunicar cuáles son los medios de medición.
 Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
 Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
 Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización

Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:
.-El organigrama y la estructura de funciones
.- El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los
distintos niveles.

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.
Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa
de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar
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con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:

Producción
Comercialización
Finanzas y control
Investigación y desarrollo
Administración de personal
Relaciones Externas
Secretaría y Legales

Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se
sigue utilizando hoy en día.

Cuarto Modelo: El POIDICO: 1955, Harold Koontz y Ciril O’ Donell

A mediados de los 50 Koontz y O’ Donell, enarbolaron un modelo de Proceso Administrativo más parecido
al de Fayol que al de Urwick y Gulick. Esencialmente es el mismo modelo que el de Terry y Franklin, pero
agregan la integración de personal y a la ejecución la llaman dirección. Es también un modelo más ágil,
que podía ser manejado más fácilmente por las empresas privadas.

Planeación. Es una toma de decisiones que incluye la selección de los cursos alternativos de acción que
debe seguir una compañía y cada departamento.

Organización. Es la parte de la administración que comprende al establecimiento de una estructura

intencional de roles para las personas de una empresa. La organización contiene los siguientes elementos:

 Determinar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos

 Agrupar estas actividades en departamentos o funciones.
 Asignar esos grupos de actividades a un administrador.
 Delegar la autoridad para llevarla a cabo.
 Proveer las actividades de coordinación, autoridad e información horizontal y vertical en la
estructura organizacional.

Integración de personal. Esta función implica dotar y mantener, con recursos humanos, los puestos que
prevé la estructura organizacional, en consecuencia, deben saberse los requerimientos de trabajo, el
inventario, la evaluación y selección de candidatos para el puesto, la remuneración y entrenamiento, y el
desarrollo de los candidatos y de los titulares actuales del puesto.

Dirección. Significa orientar el entusiasmo de los subalternos hacia el logro de los objetivos de la
organización y del grupo.

Control Es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes. Por tanto, dicen los autores, mide el desempeño en relación con las metas y los planes;
muestra los sitios donde existen desviaciones y , al poner en movimiento las aciones para corregirlas,
contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes.

KOONTZ Y O´DONELL

Koontz y O’Donnell afirman que la administración es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y
controlar. Reemplazan la coordinación de Fayol por el concepto de formación de cuadros.

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Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos,
alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

Intentaron construir una estructura integral y sistemática de los principios de dirección de empresas,
determinando las funciones básicas donde las agruparon en:

1. La organización :

a) Unidad de objetivos y eficiencia

b) autoridad, unidad de mando, departamentalización

La unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crítica o intento de flexibilización, ya
que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento científico alguno que permita
un control en la estructura de la organización, sin su utilización permanente.

El problema más importante no es el de especializar, sino saber cuándo y cómo hacerlo. La

especialización formal consiste en agrupar las tareas de la empresa por tipo de actividad o
por fines comunitarios.
La especialización por base de operación o por procesos es la forma natural emanada de la
división del trabajo.
La tercera forma es la geográfica o por zonas, consiste en especializar por subdivisión zonal.
La cuarta forma es la especialización por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas
en función del tipo de clientes.

Koontz y O’Donnell definen autoridad de la siguiente manera: por un lado:

la autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es. Es la única
fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad definieron delegación. Sólo se puede
alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de las responsabilidades,
además se suponía que la falta de audacia para delegar era la causa más común de
deficiencia en las organizaciones. También llamados de autoridad funcional o de autoridad
de línea y staff.

Se formuló el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de corte clásico y fayolista. Unido a
este definieron el concepto de

estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de

asesoramiento en temas que escapan a su dominio; otro concepto,
el de estado mayor general, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en
cuanto a las metas de dirección, coordinación y control, no es sólo un asesor, además
debe preparar y transmitir órdenes, coordinar y controlar las tareas.

2. Formación de cuadros de personal:

-. Propósito.-Estructura.- Proceso

Consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de
controlarlos.

El organigrama y la estructura formal de la organización. El modelo ACME (sigla representativa de la

Association of Consulting Management of Engineers ) Se abocó a resolver las necesidades de estructura y

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control de operación de las organizaciones. Adecuaron las herramientas a las necesidades de la época, y
expandieron las subfunciones y elementos de las distintas áreas, a saber:

1. el organigrama o estructura de funciones

2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad

ACME: Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondió a las
necesidades de las empresas en lo referente s contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
Incluye siete áreas básicas en una empresa:

 cuatro de línea

1. investigación y desarrollo,
2. producción,
3. comercialización, y
4. finanzas y control

 tres funciones de apoyo

1. secretaría y legales,
2. administración de personal y
3. relaciones externas

El ACME considera que los tres últimos departamentos son staff de los cuatro primeros, creando una
confusión entre los términos staff y unidades de servicio, y tratando con ambigüedad el tema de la
responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.

3. Función ejecutiva de la Dirección

4. Función de planificación
5. Control

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema
de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.

Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que dan claridad sobre las
expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden
inducir motivación y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los
ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integración de la
estrategia.
Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se basa en la iniciativa y
responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.

Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.

Conceptos centrales:

 La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la acción individual de los departamentos
y personas de la organización.
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 Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con
la estrategia de la empresa como un todo.

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”,
hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación
mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos
alcanzados (fines).
La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué”
administrar.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo
más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin
en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de
revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del
universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están
más preocupadas por trabajar que por producir resultados.

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la
teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
Administración por Objetivos, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La Administración
por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el
capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que
las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
El empresario de la década de 1950 estaba no consciente ~,. Pérdida de sus márgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.
La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la
presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las
empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como
respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso:
mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control.

Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y
mayor flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de
control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para
explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía,
lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El
único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descripto fue la descentralización de las
decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los
resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los
“servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada
jefe operativo.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

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La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada
en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está
actuando y a dónde pretende llegar.
 Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un
plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y
 los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados
y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión
de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado
de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la
empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. El
administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de
las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él,
juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la “Administración por Objetivos es un sistema dinámico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.

“En la Administración por Objetivos, los gerentes principales y subordinados de una organización definen,
en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en
relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la
operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus miembros”.

La Administración por Objetivos es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los
resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los
gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado
objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, la Administración por Objetivos presenta las siguientes características principales:

1. establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
3. interrelación de los objetivos departamentales;
4. elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;
5. continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
6. participación activa de la dirección;
7. apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
.
Veamos por separado cada una de estas características de la Administración por Objetivos.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la Administración por Objetivos utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de
objetivos. Esta participación, no obstante, varía mucho según el sistema adoptado. En la mayor parte de los
casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo.
La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede
ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa
autonomía en el desarrollo del plan.
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2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Básicamente la Administración por Objetivos está fundamentada en el establecimiento de objetivos por

niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado
cargo, deberá alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numéricos)
y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayoría de
los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica aunque, en muchos casos,
pueden existir hasta diez objetivos.

Situación actual <------ Intervalo de desempeño -------> situación deseable

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos
los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento es casi automático, e
involucra objetivos comerciales con objetivos de producción, por ejemplo, objetivos de un nivel con
objetivos de niveles superiores e inferiores.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o sólo el ejecutivo, que
posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos
de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los
objetivos de cada departamento. A continuación, los planes tácticos se descomponen y detallan mejor en
planes operacionales, como veremos más adelante. En todos esos planes la Administración por Objetivos
hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados
y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden
conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podrá evaluarlo.
La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la APO,
pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente, todos los sistemas de la Administración por Objetivos tienen alguna forma de evaluación y
revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar,
permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente.
Generalmente existe un ciclo típico de la Administración por Objetivos que contiene las siguientes etapas:

 a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeación estratégica se establecen los

objetivos por departamento para el primer año, en una reunión entre el ejecutivo (gerente del
departamento) y su superior; el ejecutivo (en otra reunión con su superior) elabora su plan táctico
que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento;
 el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la
implementación del plan táctico del departamento;
 los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan continuamente con los objetivos
fijados;
 en función de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los
objetivos establecidos;
 en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo año, en una
reunión entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer año;
 se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente

6. Participación activa de la dirección

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Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de la Administración por
Objetivos involucran más al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los
objetivos, los “vende”, los mide, y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más
un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La implantación de la Administración por Objetivos requiere del fuerte apoyo de un staff previamente
entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la Administración
por Objetivos, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
staff.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una
organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la
organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección”.

Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo
debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un
enunciado, una frase; es un conjunto de números. En la medida en que sea posible, números. Casi la
totalidad de los objetivos se cuantifica. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un
resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados”.

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

a) la expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. La empresa es algo inanimado

y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa
representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo;
b) los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa
pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o pueden tener bases
más amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los
empleados, de los clientes, o del público en general;
c) los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden
ser declarados u ocultos;
d) los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la
empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafío de la gerencia moderna es conseguir
hacerlos compatibles.

Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompañar el análisis de los objetivos. la importancia
de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:

a) los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa orientada hacia una finalidad
común;
b) convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocéntricas de
grupos existentes en la organización;
c) sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores
debidos a omisiones;
d) aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en vez
de someterse a las fatalidades o al azar;
e) muchas veces los recursos son escasos o están mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a
prever su distribución con criterio.
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La administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se hace mucho énfasis en la
planeación y en el control. En este sistema de fijación de objetivos se presentan características estructurales
y comportamentales.

Las características estructurales son:

Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo, en general, son establecidos por
los dirigentes de mayor rango; los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas
o actividades; los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos
niveles y áreas de la organización.

Las características comportamentales son:

se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas, es decir, éstos
preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas; se hace énfasis en el autoanálisis del
desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas; las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el
desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

Administración por objetivos:

Es una técnica participativa de planeación y evaluación; a través de ella los superiores y los subordinados,
conjuntamente, definen aspectos prioritarios; establece objetivos (resultados) por alcanzar, en un
determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas);
Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño (control), procediendo a las correcciones que sean
necesarias.

1. Criterios para la selección de objetivos

Los criterios para la selección de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su
contribución al alcance de los resultados claves de la empresa.

Algunos criterios son:

a) buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;

b) el objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: qué, cuánto, cuándo. Los resultados
esperados deben enunciarse en términos cuantificables y bastante claros;

c) centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;

d) detallar cada objetivo en metas derivadas;

e) utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;

f) mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales del
negocio y no dispersarse en actividades secundarias;

g) el objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger
los métodos. Debe indicar cuánto, pero no indicar cómo;

h) el objetivo debe ser difícil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser
imposible;

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i) el objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa;

j) el objetivo debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que
generalmente es el objetivo final.

Cada área de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y
resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la
empresa un esfuerzo de subobjetivación. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse
en un sistema centrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan, tendiendo a salir del
sistema. Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de esfuerzos, sin su
multiplicación: el sinergismo. El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los
recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma,
simplemente. De allí, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por
divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma
dirección. Es lo que destaca Lodi: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la
productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual, y así sucesivamente), ningún objetivo
trabaja en unión con otro. a trabajo de la administración es entonces hacer compatibles los objetivos que
están conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situación de
equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se procura otra”.

2. Jerarquía de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál o cuáles son los
objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización
como una totalidad.

Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.

Los objetivos más comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son generalmente los siguientes:

a) posición competitiva en el mercado;

b) innovación y creatividad en los productos;

c) productividad e índices de eficiencia;

d) aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;

e) tasa de dividendos o índice de retomo del capital invertido (lucro); O calidad de la administración y
desarrollo de los ejecutivos;

g) responsabilidad pública y social de la empresa.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación
relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos
pueden dificultar el alcance de Otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto
sinérgico. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las
Siguientes precauciones:

a) los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la

empresa, aunque todos los que están incluidos en la jerarquía deben ser compatibles Con tales
aspiraciones;

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b) deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del
esfuerzo general;

c) deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa
eficiencia y costo de cada una de ellas:

d) deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva
unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa;

e) deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo
con el cambio de las condiciones del mercado, sino también debido a los beneficios que pueden
obtenerse con la revisión atenta de los fines previstos por la organización.

Características de la Escuela Neoclásica

 El énfasis en la práctica de la administración.

 La reafirmación relativa de los postulados clásicos. Toma en cuenta a la organización formal e
informal
 El énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y objetivos.
 El punto fundamental de esta teoría es definir la administración como una ciencia social.
 Esta teoría también enfatiza en el proceso administrativo.
 El enfoque Neoclásico genera también diversos tipos de organización, entre la que destacan:

 Organización Lineal.
 Organización funcional.
 Organización línea-staff

La organización lineal es el tipo de organización más antigua y más simple. Se basa en el principio de la
unidad de mando, cuyas características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los
canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente
piramidal. Su estructura es simple y de fácil comprensión y permite facilidad de implantación y
adecuación a organizaciones pequeñas. Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional,
enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperación e iniciativa de los trabajadores.

Organización Funcional: Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de

especialización. Su autoridad es relativa y se basa en la especialización, es una autoridad sustentada en el
conocimiento y se extiende a toda la organización. Cada subordinado responde a muchos superiores de
manera simultánea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicación
se efectúa sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersión, pérdida de autoridad de mando,
Subordinación múltiple y Confusión en cuanto a los objetivos.

Organización Linea Staff.: La organización línea-staff es una combinación de la organización lineal y la

funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo
predominen las características lineales. Sus características principales son la fusión de la estructura lineal
con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas formales de comunicación con la
prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganos operacionales (de línea) y órganos de
apoyo (staff o asesoría), lo que hace posible la coexistencia de la jerarquía de mando y de la
especialización técnica.

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CONCLUSIONES
Fueron continuadores de los clásicos. No realizaron aportes sustanciales.
Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.
Fueron modelos mecanicistas y estáticos.
Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los principios de la administración, los cuales
carecen del aspecto más importante de la tarea científica: lograr descripciones y explicaciones del
fenómeno.
Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias
estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo tanto son poco seguras y prácticas.
Ejemplos:
El modelo ACME de estructura.
LA técnica y las fórmulas de alcance del control.
La guía de aplicación de autoridad de línea, staff y funcional.
Los conceptos sobre unidad de mando y especialización.
Todas éstas herramientas han sido formuladas de tal forma que para su utilización se deben efectuar
tantos controles previos y tantos ajustes y recortes que no justifican su pretensión de modelos.
La década del 40 será históricamente el punto de mayor difusión de la Escuela Neoclásica y al mismo
tiempo marcará la agudización de sus contradicciones y falta de metodología, haciendo que se
desarrollen nuevas investigaciones con mayor contenido científico.

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