INFORME DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

JHEIMY PAOLA CORDERO BARAJAS

GRUPO 4

INSTRUCTORA

NORMA VARGAS PRADA.

SERVICIO NACIONAL DE APRENDZAJE (SENA)

ESP. TECNOLOGICA EN TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
PROGRAMA VIRTUAL
2019
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION
2. OBJETIVO GENERAL DEL DIAGNOSTICO
3. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO
4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO
4.1 Identificación de la organización
4.2 Cultura organizacional
4.3 Estructura
4.4 Otros hallazgos
4.5 Comunicaciones
4.6 Poder, Autoridad y Liderazgo
4.7 Conflicto
4.8 Descripción de cargos
4.9 Motivación
4.10 Clima organizacional
4.11 Sindicato
4.12 Toma de decisiones
5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
6. CONLUSIONES
7. BIBLIOGRAFIA
 1. INTRODUCCION

La realización de este diagnóstico nace a través de la necesidad de la Organización LAP, por

evidenciar las múltiples falencias que se vienen presentando en el personal contratado pues
la rotación de este ha incrementado, sumado a la deserción del personal encargado de las
ventas hace que las metas comerciales no se cumplan y las nuevas contrataciones no han sido
lo esperado.
De acuerdo a lo anterior se hace necesario realizar un diagnóstico organizacional, el cual
permitirá al gerente general poder tomar medidas adecuadas frente a los problemas
encontrados, también poder evitar inconvenientes futuros en su planta de personal, así como
las fortalezas de los mismos.

2. OBJETIVO GENERAL DEL DIAGNOSTICO

El principal objetivo del Diagnóstico Organizacional es someter a la organización a un
autoanálisis, mediante exámenes periódicos que permitan identificar los problemas que
presenta, y las acciones para resolverlos.
Se puede definir al diagnóstico como un proceso que permite conocer la situación real de
esta para descubrir problemas y fortalezas, con el fin de corregir los primeros y aprovechar
los segundos, se aplicara un formato de diagnóstico que incluye todas las áreas de la empresa
así como sus colaboradores.
El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado en un lista de
verificación, donde se recolectan datos por áreas de trabajo, con preguntas de respuesta básica
y comprometida que arroje datos concretos medibles y acordes a la realidad de la
organización

3. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

El alcance del presente diagnostico está enfocado en determinar qué aspectos han llevado y
están contribuyendo al deterioro de la empresa, que procesos y procedimientos no están
funcionando de acuerdo a los resultados previstos y esperados, identificar que situaciones no
permiten la productividad reflejada en la disminución de su volumen de ventas, porque el
clima laboral se presenta en un contexto negativo, presentando alta rotación de personal y las
malas relaciones entre ellos.
Para el cumplimiento de los objetivos planteados se debe asumir el compromiso de todos los
directivos y trabajadores con el fin de obtener un cambio en los aspectos negativos que están
afectando el funcionamiento de la compañía.
A través de este diagnóstico, se pretende identificar los factores o causas que impiden
crecimiento de la distribuidora LAP frente al mercado laboral.
 4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO

4.1 Identificación de la organización

Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

Nit: 800 436 543-9
Sector: Consumo masivo
Dirección: Calle 71 nro 4-345
Teléfono: 8349000
Tipo de sociedad: S.A.S
Santiago Preciado González
Nombre del Gerente:
[email protected]
Correo electrónico:
Nombre del Jefe de Recursos
Humanos Carolina Prieto

4.2 Cultura Organizacional

Misión.
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos
estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución,
orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un
excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido
y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados,
nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas
prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

Visión
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia
en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos
estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus
expectativas.
Valores
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios
a nuestros clientes:
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que
trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros
productos y servicios.
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y su
bienestar general
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos
conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo
sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a
nivel externo como interno con todos los grupos de interés
Que entidades la regulan
Superintendencia de Industria y Comercio
Que normativa aplica en la organización
Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas de
manipulación de alimentos
Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión
No.
A qué Organizaciones y Gremios pertenece
Fenalco
Las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus procesos
Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010.
Los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestión en la
Organización
Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación de inventarios,
recuperación de cartera.
 4.3 Estructura
ORGANIGRAMA EMPRESA LAP DISTRIBUCIONES

GERENTE

Presidente de la junta
directiva

Director Coordinadora de
Coordinador Director de
financiero y talento humano
comercial logística
administrativo

Vendedores Dpto. de Aux. de

internos y Nomina talento
Aux. Coordinador
externos Transportes Distribuidores humano
Contable de cartera

4.4 Otros Hallazgos

A nivel general se evidencia que la planta de personal está inconforme con la

parte directiva que con su trabajo, aunque no existen beneficios o motivaciones
para el personal, la empresa si produce resultados, así las ventas muestren lo
contrario.
El nivel de compromiso es muy bajo lo que lleva a una continua deserción
laboral, perdiendo así personal importante para la empresa.
A pesar que la compañía tiene los medios necesarios para corregir el caos
financiero, sus empleados se retiran continuamente por el aburrimiento de los
directivos, la falta de reconocimiento a su trabajo y el poco beneficio recibido
por su gran labor. Los jefes desconocen la importancia de la gestión integral del
talento humano y la falta de estructura interna hace n que LAP Distribuidora
necesite urgentemente un modelo de Gestión por Competencias. Establecer un
plan de mejoramiento que debe aplicarse a la compañía en determinado tiempo
para que pueda corregir los procesos poco a poco. Con este modelo se busca que
el talento humano existente, logre explotar sus competencias, logrando así un
crecimiento personal y profesional en la compañía, aportando su experiencia
para beneficio mutuo.

Para obtener el siguiente hallazgo, como consultor de talento humano por competencias,
realizo una sensibilización al personal y luego ejecuto la aplicación de un cuestionario; donde
encontró las siguientes dificultades que presenta la distribuidora, las cuales, se convierten
en la causante de pérdidas del capital humano, disminución de ventas y enfermedad del
anterior gerente.
A Nivel Estratégico:
 La empresa no cuenta con una adecuada distribución referente a los cargos.
 El organigrama se encuentra obsoleto, por lo cual se deben reestructurar y adicionar
cargos.
 Los valores no están claramente definidos
 No se percibe que la cultura organizacional haga parte de los colaboradores.
 Poseen responsabilidades poco objetivas, para la toma de decisiones, cumplimiento de
metas y objetivos.

De Talento Humano
 No cuenta con la capacidad instalada para dar solución a los requerimientos solicitados.
 No se realiza el adecuado proceso para el manejo del personal (Reclutamiento, selección,
inducción y manejo de personal)
 Los cargos no poseen manuales de funciones para el manejo del perfil y
responsabilidades del cargo.
 La empresa necesita un plan de compensación salarial y beneficios extralegales para el
bienestar de los colaboradores.
 Se requiere un plan de capacitación, entrenamiento y plan carrera para maximizar las
competencias del personal.
 Se requiere ejecutar el plan de desarrollo individual (evaluación de desempeño) para
verificar el cumplimiento de las actividades asignadas dentro del cargo.
 Establecer un sistema de comunicación que permita mantener el trabajo mancomunado
en la organización.

De Seguridad y Salud en el trabajo.

 No se evidencia el sistemas de vigilancia epidemiológico para la distribuidora (exámenes

de ingreso, periódicos, anuales y de retiro)
 No se percibe el departamento que rija las problemática en SST
 No se encuentra en marcha el comité de convivencia ni el comité del Copasst
 El personal no ha efectuado la batería del ministerio en riesgo psicosocial.

4.5. Comunicaciones
Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este fue el principio
que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor Santiago, quien funge
como Gerente General y posee un carácter jovial, gran facilidad de palabra e indiscutible don
de gentes. Sueña con llegar a conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de
una plantilla de colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como
parte propia.

4.6. Poder, Autoridad Y Liderazgo

A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son los que
determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están Dirección
Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y de Logística Fernando
Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de Coordinación comercial y Mercadeo en
manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los
Gerentes de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas
según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los
arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de contratos con los
directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está determinado
exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las cabezas de área tienen
una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están
limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema
totalmente formal, pero muy ortodoxo.
Así el orden jerárquico se establece que:
· Nombre: Carlos Rodríguez
· Cargo: Coordinador Comercial
· Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la
empresa.

· Nombre: Fernando Pérez

· Cargo: Director de Logística
· Responsabilidades: Distribución y Transportes.

· Nombre: Ricardo Vargas

· Cargo: Director Financiero y Administrativo
· Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

· Nombre: Carolina Prieto

· Cargo: Coordinadora de Talento Humano
· Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio, se ha restringido

la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, pues don Luis Alberto
cree que el éxito el negocio se encuentra en la propia gestión; Únicamente se han desarrollado
aquellas capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de los productos, es
por ello que la propia Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto no ha
podido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana, debido a esta
dinámica empresarial
4.7. Conflicto
Situación problema:
Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carácter franco, directo
y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores de
Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales necesarios para
mejorar la competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy pragmático,
orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia operacional,
descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos
constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer
para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en
los temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada
indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no
las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus compañeros y se apega
entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante
la indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir rápido
consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.
Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero no ha
desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato personal y
con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus superiores,
pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que
ha merecido la indiferencia de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos enfrentamientos
con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento
Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución
financiera. Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos, siendo las
situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose evasión de soluciones
y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los efectos del estrés y mal clima
laboral.

4.8 Descripción De Cargos

No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor de esta situación
pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde normalmente
se describieran las labores y funciones de cada puesto de trabajo. Esta situación es la misma
raíz del problema, ya que nadie tiene claras sus responsabilidades ni desempeño esperado, al
ser estas dadas de forma directa y por medios laxos, lo que no permite una correcta gestión
de las competencias que cada uno pudiese tener para aportar al éxito de la empresa. Se
evidencia que el personal está capacitado por sus propios méritos, mas no por la capacitación
ofrecida por la compañía en áreas que a los trabajadores les pudiera interesar para un
crecimiento personal, laboral y/o profesional. Adicional a esto se evidencia que dentro de la
empresa se crece por antigüedad.
4.9 Motivación
En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al trabajador, pues no existen planes
de crecimiento, de mejora, de capacitación, de incentivos o de bienestar que haga que los
colaboradores fluyan y se auto motiven. Esta situación es precisamente la que ha generado
la rotación de personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un incremento del 5
%. Dado que el trabajador espera mucho más que un sueldo, espera también un salario
emocional, que puede ser dado por el reconocimiento a la labor desempeñada, beneficios en
metálico, o crecimiento dentro de la empresa. Si el trabajador no percibe ninguna situación
de logro, rápidamente evade su sentido de pertenencia por una organización que no muestra
interés en desarrollarlo de alguna forma.
4.10 Clima Organizacional
Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos intermedios, la escaza
gestión, los inexistentes incentivos y la mala organización interna, LAP Distribuidora padece
de un pésimo clima laboral, donde cada jefe de área tienen una baja capacidad para tomar
decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su
empoderamiento a la gestión exitosa sea mínimo. A pesar de que LAP Distribuidora pareciera
estar estructurada, lo cierto es que se nota que no se contó con el tiempo para revisar en
detalle la organización comercial y los perfiles de profesionales que debían estar en cada una
de las áreas de la empresa, lo que genera descontento general al interior de la misma.
4.11 Sindicato
A pesar del elevado número de trabajadores directos, no existe un aglomerado de los mismos
que de forma organizada se interesen y velen por los intereses generales de los trabajadores,
de sus condiciones, o de lo que pudiese suceder si las mismas condiciones cambiaran, como
de hecho viene sucediendo con las ventas, lo cual repercute directamente en los intereses de
cada trabajador, por lo menos para mantener su trabajo.
4.12 Toma De Decisiones
No hay autonomía de decisión, pues la gestión es centralizada en unos pocos y no existen
manuales de funciones, ni descripción de cargos.
 5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DISTRIBUIDORA LAP

ACTIVIDAD FUNCIONARIO O ÁREA EJECUCIÓN

Estimular el desarrollo de las Todos los funcionarios Inmediato.

competencias laborales
Realización de un manual de funciones. Departamento de recursos De acuerdo al cargo y
humanos área de ejecución.
Realizar un manual de procedimientos Departamento de recursos Se puede programar
para lograr la integración de las diferentes humanos semestral o anual.
áreas de la empresa.

Estimular mediante charlas y talleres Gerencia, Recursos humanos, Con una frecuencia
formativos a todos los empleados en el departamento comercial y trimestral.
cumplimiento de los objetivos de la operativo.
empresa.
Evaluar a los funcionarios con relación a Recursos humanos De acuerdo a cada
los procedimientos y funciones a realizar. capacitación.

Realizar carreras institucionales que vaya Recursos humanos, De acuerdo a las vacantes
desde la gerencia hasta los departamentos comercial, operativo y presentadas.
de la empresa. servicios varios
Realizar capacitaciones de actualización a Recursos humanos Trimestral.
todo el personal
Realizar reuniones por departamentos para Toda la empresa Según las necesidades
tomar la opinión del personal presentadas en la empresa.

Motivar y crear entre los funcionarios Desde la gerencia hasta Motivación diaria.
sentido de pertenencia por la empresa servicios de transporte
internos y externos

Establecer reconocimientos e incentivos Gerencia, financiera, Mensual.

por departamentos y competencias comercial, operativa, Etc.

Mantener buenas relaciones de clientes Departamento comercial y Diario.

internos y externos distribución
 6. CONCLUSIÓN

 De acuerdo a los hallazgos encontrados, es importante que la empresa tome de manera

inmediata la decisión de implementar las estrategias en harás de disminuir la
problemática que hoy les aqueja, debido a que esto les permitirá mejorar sus resultados y
laborar de manera mancomunada para el logro de los objetivos organizaciones.
 Por ello, se pretende una reestructuración organigrama para varias áreas o
cargos el cual será de ayuda para lograr un mejor posicionamiento en el mercado
de la empresa
 Implementar los manuales generales que contiene la descripción de actividades que
deben seguirse en la realización de las funciones que cada empleado deba realizar.
 Manual de políticas. Se basa en la descripción detallada de los
lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos
 Manual de procedimientos. Aquí se relaciona la actividad operativa del organismo. Este
manual es una guía de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de
nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que
el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar
su trabajo
 Realizar procesos de talento humano de manera satisfactoria Basado en
competencias donde haga la Recopilación de hojas de vida a través de las diferentes
fuentes de reclutamiento. Por consiguiente analizar las hojas de vida de acuerdo al perfil
solicitado por el área encargada; Entrevista de Preselección y Análisis de Competencias.
Pruebas Profesionales o Examen de Conocimientos Generales y psicológicos, si es
apto realizar la contratación con su respectiva inducción general y específica.
 Tener adecuadamente el manual de funciones permite que haya una viabilidad en los
procesos, ya que se tiene clara la necesidad y ajusta la búsqueda de candidatos al perfil.
 Es importante que se tomen las medidas adecuadas para colocar el área de seguridad y
salud en el trabajo, donde se diseñe el sistema de gestión en SST, como medio de
prevención de los colaboradores y cumplimiento de la norma.

7. BIBLIOGRAFIA

 Sena, Guía de aprendizaje 1.

 Estudio de caso Lap. Materiales de apoyo.
 Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnostico Organizacional. Articulo hacia la
organización flexible.