caso

insight
Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. RIVERA, 10/08/2010

PUMA

Foto de GUNAR STEINERT

¿Cazar
en solitario
o rugir
acompañado?
68 primer TRIMESTRE 2010 NÚMERO 4 ieseinsight
 caso insight PUMA

Puma ha enseñado sus garras y se ha convertido en una

de las marcas más importantes. Pero, ¿debería seguir cazando sola
o es hora de jugar en la liga de los grandes?

C
uando a los 30 años Jochen Weitz fue elegi- tora de Hollywood, se convirtió en uno de los accionistas
do CEO y presidente de Puma, su sueño era principales, lo que dio impulso al esfuerzo de marketing.
convertirla en la empresa de “estilo de vida A continuación, Zeitz renovó completamente la ima-
deportivo” más cotizada del mundo. Una dé- gen de Puma. Fichó a diseñadores famosos como Jil San-
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cada después el sueño parece haberse cumplido. Ahora der, Alexander McQueen y Philippe Starck, que crearon
que puede vender zapatillas a 200 dólares y está presente nuevas líneas y colecciones de firma. Las zapatillas Puma
en eventos deportivos de élite, como la Fórmula 1 o las pasaron de las secciones de saldos de las tiendas deporti-
regatas, Puma ha definido un nuevo segmento de mercado vas de barrio a caminar por las pasarelas y ocupar las es-
en el que Adidas y Nike no han sido tan rápidos. En 2007 tanterías de las boutiques más exclusivas.
las cosas le iban bien a Puma, pero ¿hacia dónde debía sal- En 1999 Puma irrumpió en las pistas de baloncesto
tar el gran felino? cuando nueve equipos de la NBA eligieron la marca. Tam-
Puma no siempre ha disfrutado de una posición tan bién anotó puntos con su alianza con Porsche para crear
envidiable. La marca que hoy conocemos fue fruto del calzado ignífugo y patrocinar eventos de carreras como
amargo distanciamiento entre dos hermanos, los alema- el Gran Premio de Fórmula 1. Por último, Zeitz inició una
nes Adolf y Rudolf Dassler, a raíz de sus diferencias po- expansión masiva y se introdujo en el terreno del fútbol,
líticas, exacerbadas por la Segunda Guerra Mundial. La dominado hasta entonces por Adidas. Puma equipó a la
fatídica pelea de los Dassler marcó la desaparición de la mayoría de las selecciones en el Mundial de 2006, incluida
fábrica de calzado de la familia y el nacimiento de dos de la ganadora, Italia. La empresa abrió cada vez más tiendas
las marcas deportivas más importantes del mundo: Adolf en todo el mundo y alcanzó durante diez años seguidos un
rebautizó su empresa como Adidas, en referencia a su crecimiento de dos dígitos.
apodo, Adi Dassler, mientras que Rudolf fundó una em- A pesar de estos avances, Puma se mantuvo por de-
presa rival a la que llamó –tal vez proféticamente– Puma, trás de Nike y, lo que es peor, de Adidas. A principios de
un felino que evoca elegancia y estilo. 2007, Puma tenía la posibilidad de asociarse con Nike, la
Pero por más que lo intentaba, Puma parecía ir siem- marca más fuerte, con diferencia, del mercado. ¿Debería
pre rezagada. Mientras Adi se codeaba con la gente ade- unir fuerzas con Nike frente a su archirrival Adidas o me-
cuada en todo tipo de eventos deportivos, a los que sumi- jor seguir diferenciándose de ambos gigantes apostando
nistraba el calzado, Puma no conseguía que los atletas de aún más por el segmento del lujo? En el otro extremo del
primera línea mundial usasen su marca. espectro, el conglomerado de artículos de lujo Pinault-
Aun así, a ambas empresas les fue bastante bien has- Printemps-Redoute (PPR), propietario de marcas como
ta los años ochenta, cuando dejaron de sintonizar con Gucci o Yves Saint Laurent, tanteó a Puma. ¿Debería re-
el público joven, el más importante para su negocio. Sus fugiarse bajo el paraguas de PPR?
precios cayeron en picado en todas partes. A principios Puma ya ha demostrado que es capaz de crecer ella
de los noventa, tanto Puma como Adidas estaban al borde sola, pero ¿podrá hacerlo en los próximos diez años sin
de la quiebra. No les quedó más remedio que salir y pedir recursos adicionales? Si usted fuera Zeitz, ¿seguiría con la
ayuda. fórmula ganadora que le ha permitido crecer o aceptaría
La encontraron en Robert Louis-Dreyfus y Jochen Zeitz. la mano que le tienden Nike o PPR?
El primero, un hombre de negocios franco-suizo, en su La combinación de deporte y estilo de vida ha sido
nuevo puesto de consejero delegado de Adidas, se dispuso un éxito hasta ahora, pero Puma corre el riesgo de des-
a internacionalizar la marca. El fichaje de Zeitz por parte equilibrar la balanza con cualquiera de esos dos aliados
de Puma saltó a los titulares de prensa por ser el presiden- estratégicos. Si se alía con el lujo exquisito de PPR, ¿podrá
te de una empresa cotizada más joven de toda la historia seguir siendo una marca deportiva e informal? Si lo hace
de Alemania. Empezó enderezando las finanzas de la em- con Nike, ¿no perderá el favor de su público? Se dice que
presa. Redujo la plantilla y trasladó la producción a Asia. los pumas pueden ver muy bien en la oscuridad, cuando
Con el fin de ganarse al público joven y colocar la marca están de caza. ¿Hará honor Puma a esa reputación?
entre los trendsetters urbanos, contrató a Antonio Berto-
ne, un skater de 21 años, y lo puso al frente de una nueva El caso “A Puma vs. Giants”, de la profesora del IESE Johanna
división llamada “estilo de vida deportivo”. La estrategia Mair y el asistente de investigación Mark Fruechtnicht, está
dio resultado. En 1996 Monarchy/Regency, una produc- disponible en www.iesep.com.

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Por muy tentador que sea, asociarse con la competencia

destruye más valor del que crea.

El valor de ser independiente

continuar operando separadas para respetar el
posicionamiento de marca.
por Andrea Baldo Una nueva tecnología desarrollada en un labo-
Director general,
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ratorio de I+D para mejorar el rendimiento del

Black Gold Division,
producto –como Nike Air o Puma Duo Cell– es una
Diesel
ventaja competitiva que será difícil de compartir
con el nuevo socio. Además se pueden encontrar
Puma es una marca deportiva y de estilo de sinergias en TI, logística, compras y proveedores,
vida, que conecta tanto con la cultura de la calle aunque estos últimos suelen ser difíciles de susti-
como con la industria de la moda. Por ello debería tuir debido a los grandes volúmenes producidos y a
seguir siendo lo más independiente posible. la necesidad de mantener un ritmo adecuado en la
En Diesel hemos llegado a la conclusión de que cadena de suministro y un mismo nivel de calidad.
el hecho de ser relativamente pequeños, contar A diferencia de lo que ocurre con los distribuidores
con menos recursos financieros y ser considerados minoristas de bajo coste, como Zara y H&M, esas
el “peso pluma” del sector ayuda a crear un entor- áreas no crean mucho valor en el negocio de la
no que favorece la creatividad, la asunción de ries- ropa o el calzado de marca. En última instancia, es
gos y la búsqueda constante de mejores formas de la marca y el modo en que se gestiona lo que crea
hacer las cosas. Estos factores contribuyen a crear valor. Si como consecuencia de la asociación con
una cultura de empresa, que es la base de cualquier un competidor la diferenciación se resiente, se
marca de estilo de vida y que debe preservarse y fo- destruirá más valor del que se crea.
mentarse. Es lo que hace de una marca algo autén- Dicho esto, la alianza podría ser positiva si la
tico, relevante y diferente a los ojos del consumi- estrategia corporativa del nuevo socio refuerza la
dor. Convertirse en una unidad de negocio de una estrategia de la unidad de negocio de Puma. Ése
empresa más grande y burocrática podría ahogar sería el caso de PPR, cuyo posicionamiento es más
esta cultura y acabar destruyendo la marca. convencional y no cuenta con ninguna marca de
Aun así, la expansión internacional de una ropa deportiva. Además, el conocimiento del ne-
marca –mediante la apertura de tiendas y nuevos gocio minorista de PPR beneficiaría a Puma, ya
mercados– exige una gestión y recursos financie- que la distribución minorista es su oportunidad de
ros adecuados. De ahí que muchas firmas de moda crecimiento más importante. Por otro lado, la
busquen nuevos inversores cuando creen que es- presencia de marcas de lujo en su cartera per-
tán listas para jugar en la liga de los grandes. mitiría a Puma desarrollar relaciones más sólidas
Sin embargo, si Puma necesita un socio nuevo, con otros diseñadores de moda, lo que reforzaría
que no sea Nike. La asociación con un competidor su posicionamiento como marca deportiva y de
–aun cuando el posicionamiento de éste sea dife- estilo de vida. De este modo, la asociación entre
rente– se suele basar en la idea de que existen sin- Puma y PPR sería beneficiosa para ambas firmas.
ergias operativas que, si se aprovechan, pueden
generar valor para las dos firmas. Pero las expe-
riencias de empresas como LVMH, Prada y Gucci
en la industria de la moda muestran que esas sin-
ergias son mínimas cuando se combinan marcas
x La independencia ayuda a preservar
la cultura de la empresa, base de
de lujo o de alta gama. Para que las dos marcas cualquier marca de estilo de vida.
mantengan su identidad propia e inconfundible, x Evitar aliarse con la competencia si
sus áreas de diseño y marketing han de seguir sólo se buscan sinergias operativas.
siendo independientes y evitar cualquier x Buscar socios cuya estrategia corpo-
cruce. Las áreas de distribución y ven- rativa sea coherente con la estrategia
tas, aun cuando los grandes clien- de la unidad de negocio.
tes se solapen, también deben

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El tercer puesto no es algo de lo que avergonzarse, pero una asociación

con PPR podría ayudar a Puma a diversificarse y crecer.

Mantener las distancias

las marcas del grupo, ya sean las de lujo, como
por Marcin Gucci, los discos y libros de Fnac, la distribución
por catálogo de Redcats o el mobiliario para el
Wyszomierski
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hogar de Conforama. El hecho de que estas mar-

CEO, Sternik
cas representen áreas muy diferentes brinda a
(MBA del IESE en 2004)
Puma la flexibilidad necesaria para definirse den-
tro de este grupo de negocios más amplio.
Como CEO de Sternik he tenido que afron- Aliarse con PPR también parece más acertado
tar dilemas parecidos a los de Puma. Aunque so- para Puma que continuar sola. El tercer puesto
mos un pequeño proyecto educativo en Polonia, no es algo de lo que avergonzarse, pero si Puma
hemos alcanzado un éxito razonable y operamos quiere alcanzar un crecimiento más sostenible,
en cuatro de las ciudades más importantes del el lanzamiento de nuevas marcas bajo el para-
país. Pero todavía carecemos de los recursos guas de PPR podría ser el mejor modo de diver-
necesarios para hacer sostenible nuestro sificarse.
modelo de negocio y crecer. Al igual que Puma, Lanzar nuevas líneas de producto siempre
nos dirigimos a dos segmentos diferentes del es arriesgado pero es también la estrategia más
mercado: quienes pueden permitirse pagar más lógica para crecer más rápido que la competen-
por un producto de alta calidad y quienes no cia. Y no hay duda de que PPR proporcionaría a
pueden pero aun así quieren acceder al mismo. Puma una plataforma segura para hacerlo, ya
Estos dos segmentos no siempre casan bien. Po- que ayudaría a mantener bajo control algunos
dríamos ceñirnos al segmento alto y alinearnos de los riesgos asociados a la diversificación. Las
con la exclusividad, pero nuestra filosofía de ne- nuevas líneas de producto podrían beneficiarse
gocio es ofrecer una educación de calidad a todo del conocimiento de marca de Puma y PPR. El
el mundo, independientemente de sus posibili- lanzamiento de líneas de producto específicas
dades económicas. Como somos relativamente junto con las distintas marcas de PPR, ya sea
desconocidos, hemos tenido que seguir una es- calzado deportivo o accesorios de lujo, permite
trategia distinta de la general en el mercado para mitigar y gestionar mejor los riesgos, además de
posicionarnos mejor y ser percibidos como una aprovechar al máximo las webs de comercio elec-
oferta totalmente separada. trónico.
Pero tanto para Puma como para nosotros la Existe otra razón de peso a favor de una alianza
decisión de aliarse no es fácil y ambos seguimos entre Puma y PPR: la posibilidad de lanzar marcas
sopesándola. Después de todo, ¿hemos de com- de gama alta no comparables directamente con la
prometer nuestros valores esenciales, que son competencia. En mi opinión, PPR está lo sufici-
los que nos han permitido llegar tan lejos? entemente lejos de Puma y esa distancia permite
En el caso de Puma, una asociación con PPR que los formatos realmente nuevos respiren y
sería más adecuada que aliarse con Nike. Si se destaquen por sí solos en el mercado.
asocia con competidores, corre el riesgo de
beneficiar más a esos grandes actores que a sí
misma. Está claro que a Nike le gustaría aumentar
su presencia en el mercado de los artículos de- x Es mejor aliarse con PPR que con Nike.
portivos y de estilo de vida de alta gama. Y lo más x Lanzar varias líneas de producto con
seguro es que contemplara la alianza con Puma marcas diferentes recurriendo a una
como el medio para conseguirlo. estrategia de cartera.
Con PPR, Puma puede posicionarse x Crear nuevas marcas suficientemente
en el mercado más fácilmente. Una diferenciadas de las referencias
asociación entre Puma y PPR no es existentes.
necesariamente perjudicial para

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Tener o no tener una alianza, no es la cuestión. Puma debe reconside-

rar su visión de negocio para decidirse por el mejor socio.

La estrategia es lo primero
y de estilo de vida más codiciada”.
Sin embargo, todas estas iniciativas necesi-
por Fernando Panizo tan de una estrategia que permita consolidar esta
Senior Advisor de
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transformación y mantener o mejorar sus venta-

Eversheds Lupicinio jas competitivas. De lo contrario su misión no de-
jará de ser un mero slogan publicitario.
Para crecer en un mercado global (alianza ba-
Como se indica en las cláusulas de exo- sada en la escala), su estrategia debe pasar por
neración de los fondos de inversión, “rentabili- aumentar su dimensión o por convertirse en una
dades pasadas no son garantía de rentabilidades empresa de nicho también global. En ambos su-
futuras”. Lo mismo sucede con las empresas: su puestos, Puma debería basar su expansión en el
crecimiento en períodos pasados no asegura su crecimiento autónomo, ya sea mediante adquisi-
éxito futuro. Si no quieren desaparecer tienen que ciones selectivas y/o buscando aliados que com-
mirar al futuro y mantener un permanente proce- plementen sus debilidades territoriales (merca-
so de adaptación al mercado. Esta es, en esencia, dos emergentes, mercados continentales, etc.);
la razón por la que Puma, que en los últimos años o fortaleciendo su catálogo (productos deporti-
ha logrado unos resultados de dos dígitos, se plan- vos con estilo para la tercera edad, artículos eco-
tea la disyuntiva de establecer una alianza o crecer lógicos u otros).
sola, como lo ha hecho hasta ahora. Si por el contrario su objetivo es convertirse
La alternativa de asociarse al líder del merca- en la empresa más rentable y eficiente de su mer-
do de prendas deportivas (Nike) tiene el riesgo de cado, su estrategia debería consistir en mejorar su
que se canibalice su marca y debilite su posición proceso de creación de valor y aliarse o adquirir
a largo plazo en el mercado, terminando por ser empresas especializadas que permitan mejorar
el abrazo del oso. Por el contrario, aliarse con el sus habilidades (nuevos materiales, sistemas de
líder de los productos de moda y lujo (PPR) puede fabricación, logística, diseño...).
desvirtuar el foco de la empresa y transformarla Las alianzas no deben ser el núcleo básico de
más en una empresa de moda que en una compa- una estrategia sino un instrumento para alcanzar-
ñía de productos deportivos, pudiendo morir de la, especialmente en un mercado globalizado. No
glamour. Frente a esta alternativa estaría la deci- obstante, la empresa ha ser consciente de que toda
sión de crecer autónomamente. alianza debe ser un acto liderado por la dirección,
La elección de una de estas opciones requiere que exige dedicación y capacidad de gestión. Sólo
determinar qué estrategia quiere seguir Puma y, así se podrán soportar las dificultades que apa-
posteriormente, decidir sobre la conveniencia o rezcan durante su desarrollo. Pero elegir mal a los
no de una alianza y sobre qué tipo de alianza. aliados podría debilitar su futuro como empresa.
Puma ha llevado a cabo un exitoso proceso de Todo es cuestión de definir bien la estrategia.
eficiencia empresarial, con una fuerte restructu-
ración financiera: reducción de costes (produc-
ción en Asia), reposicionamiento de la marca
(jóvenes con estilo de vida deportivo), revi-
talización de su marketing (socio de una pro- x Decidir si su estrategia está en el
ductora de Hollywood), cambio de imagen y crecimiento por dimensión o en la
diseño (acuerdo con diseñadores de moda) y eficiencia operativa.
una nueva política de publicidad, promoción y x Para crecer globalmente, optar entre el
distribución (patrocinador de equipos de fut- volumen o el producto de nicho.
bol en los mundiales o apertura de su propia x Analizar a fondo los peligros
red comercial). Todo ello con el objetivo de y oportunidades de cada
convertir la marca Puma en “la marca deportiva candidato a la alianza.

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